Metodologia Iditpyme

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA
Instituto para el Desarrollo de la Innovacin y la Tecnologa en la Pequea y Mediana Empresa
METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO DE GESTIN

EMPRESARIAL
Av. Perifrico Norte No. 799 Ncleo Universitario Los Belenes Tel. (33) 37703499
Zapopan, Jalisco, Mxico
Derechos reservados IDITpyme
Autoriz: Director del Instituto
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Fecha: Septiembre de 2006.
INTRODUCCIN
IDITpyme para apoyar a las empresas en la deteccin de la problemtica y en el diseo
de las soluciones, ha desarrollado e integrado una serie de instrumentos que forman la
METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO DE GESTIN EMPRESARIAL. La
metodologa es producto del esfuerzo de 13 aos de trabajo siguiendo la problemtica
que vive el micro, pequeo y mediano empresario. La METODOLOGA PARA EL
DIAGNSTICO DE GESTIN EMPRESARIAL, son instrumentos (cuestionarios por
cada una de las funciones de la empresa) que nos permiten orientar las entrevistas,
guiar el recorrido de la planta y verificar los registros que utiliza la empresa.
La METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO DE GESTIN EMPRESARIAL.
porta el consultor de IDITpyme contiene los siguientes apartados:
que
Estructura y responsabilidades de los equipos de consultora.
Criterios generales, que orientan el trabajo al hacer la investigacin.
Etapa de prediagnstico, en la que se renen los datos bsicos del perfil y los
antecedentes de la empresa, e identifican las reas donde se manifiestan ms
claramente los problemas que aquejan a la empresa.
Etapa de diagnstico, contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas y

procedimientos usuales en las reas funcionales y consiste en el diseo de
preguntas que permiten entender la forma como opera la empresa y su problemtica.
Comprende las siguientes reas: Cultura Empresarial, Administracin, Finanzas,
Comercializacin, Recursos Humanos, Produccin, Capacidad de Exportacin y
Desarrollo Tecnolgico. Otros elementos del diagnstico
que contiene esta
metodologa son la observacin directa de la operacin cotidiana y los lineamientos
para documentar los indicadores. Adems un juego de matrices que consiste en un
instrumento por cada una de las funciones anteriormente mencionadas que permite
tabular la informacin generando un perfil grfico que describe el nivel de evolucin y
aprendizaje de la empresa.
Etapa de anlisis de la informacin, recopilada la informacin se hace el anlisis y

relacin de los problemas por funcin, siguiendo el esquema diseado en el Instituto
para ver cules de los problemas detectados tiene mayor impacto sobre la operacin
o el ciclo del negocio. Al final de esta etapa, se recomienda aplicar el anlisis de
costo beneficio para facilitar las decisiones al empresario.
Etapa del plan de trabajo e implementacin, se refiere a la programacin y

ejecucin de las actividades para la mejora, en la que pueden apoyar los equipos de
consultores de IDITpyme.
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Estudios sectoriales, Uso de fuentes secundarias para complementar la propuesta,

mediante el anlisis del comportamiento general del sector, para identificar situacin,
problemticas y tendencias comunes en el giro en el que participa la empresa.
Etapa de Capacitacin, listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de la

empresa y a sus directivos, y establecer las bases administrativas mnimas de
trabajo.
Elaboracin del reporte: finalmente se genera un documento con toda la

informacin descrita en la metodologa, con una parte descriptiva y otra en la que se
plantean las propuestas para la empresa, con un anlisis del costo/beneficio de cada
una y con los criterios bsicos para la toma de decisiones.
ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES DE LOS EQUIPOS DE CONSULTORA:
GRUPO EXPERTO
CONSULTOR LDER
DE PROYECTO
EMPRESARIO
ASESOR
EMPLEADOS
CONSULTOR EN
ENTRENAMIENTO
CONSULTOR
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Los equipos de consultora de IDITpyme se integrarn de la siguiente forma:

Un lder de proyecto
Un consultor
Un consultor en entrenamiento
Un asesor
El empresario
Los empleados
El grupo experto.
RESPONSABILIDADES DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES:
Lder de proyecto. Es la persona que por su capacidad y experiencia tiene la habilidad
de coordinar el proceso de la consultora. Sus responsabilidades son las siguientes:
1. Manejar la agenda con el empresario para programar las visitas.
2. Vigilar el buen uso de los equipos como: grabadoras, computadoras, cmaras
fotogrficas, etc.
3. Conducir las entrevistas, guiado por la Metodologa para el Diagnstico de
Gestin Empresarial.
4. Coordinar el trabajo de escritorio para definir el perfil funcional, el mapa de la
problemtica, el costo beneficio y el plan de trabajo.
5. Verificar la ejecucin de cada una de las actividades del plan de trabajo
considerando siempre la satisfaccin del empresario.
6. Conciliar en los posibles conflictos de comunicacin ente los actores de los
equipos de la consultora.
7. Asignar tareas a los consultores e integrar el anlisis de caso para entregar a la
Coordinacin de Consultora y Proyectos.
8. Presentar avances en los seminarios ante el Grupo Experto.
9. Dar seguimiento a las recomendaciones que hacen al anlisis de caso el Asesor y
el Grupo Experto.
10. Documentarse y facilitar al equipo consultor sobre todas aquellas herramientas
tcnicas y metodolgicas de consultora que puedan requerirse para desarrollar
soluciones efectivas en el proyecto.
11. Desarrollar en el equipo consultor un compromiso de estudio y formacin
continua, que se traduzca en mejoras constantes de la calidad del servicio.
12. Tomar oportunamente las medidas necesarias para garantizar que la consultora
logre los resultados tangibles comprometidos con la empresa.
13. Vigilar que el equipo completo cumpla, con absoluta formalidad y puntualidad, los
compromisos contrados con la empresa.
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Consultor. Es la persona que por su trayectoria en IDITpyme ha demostrado

conocimiento en el uso de la metodologa y cuenta con experiencias previas en otras
consultoras. Sus responsabilidades son las siguientes:
1. Apoya al Consultor lder haciendo preguntas que por la dinmica de la entrevista
no se hicieron. Puede en un momento replantear una pregunta cuando la
respuesta del empresario no fue clara.
2. Registrar datos, solicitar documentos para verificar su contenido.
3. Revisar registros y hacer monitoreos para verificar su consistencia y su
precisin.
4. Solicitar al empresario o a los empleados la informacin necesaria para formular
los indicadores.
5. Hacer un reporte ejecutivo de los indicadores.
6. Participar en la trascripcin de las entrevistas y en el trabajo de escritorio.
7. Participar en la presentacin ante el Grupo Experto.
8. Buscar, en todo momento, oportunidades de generar resultados tangibles para la
empresa.
9. Supervisar y garantizar la calidad de los reportes para el empresa y del estudio
de caso, incluyendo contenido, ortografa, redaccin y presentacin.
10. Cumplir, con absoluta formalidad y puntualidad, los compromisos contrados con
la empresa.
Consultor en Entrenamiento. Es la persona que por su reciente integracin a
IDITpyme no cuenta con experiencia. Su participacin es ms como observador del
proceso de consultora. Sus responsabilidades son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Uso y resguardo de los equipos utilizados, grabadoras cmara fotogrfica y otros.

Buscar hallazgos o evidencias para justificar la intervencin (tomas fotogrficas)
Elaborar trascripciones e informes para el anlisis de caso.
Participar en el trabajo de escritorio
Participar en la exposicin ante el Grupo Experto.
Participar activamente en la bsqueda de elementos tcnicos para incrementar la
efectividad de la consultora y la calidad de sus resultados.
Asesor. Es la persona con perfil acadmico que revisa los informes y documentos del
anlisis de caso en sus dos dimensiones: fondo y forma. Sus responsabilidades son las
siguientes:
1. Verificar en el anlisis de caso, el uso de la Metodologa para el Diagnstico de la
Gestin Empresarial.
2. Asistir por lo menos una vez a la empresa para conocer las instalaciones y los
procesos.
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3.
Hacer las observaciones de redaccin, ortografa, y errores de dedo al equipo

consultor para su correccin.
4. Hacer slo observaciones o emitir una opinin respecto al trabajo que realiza el
equipo consultor. La opinin debe evaluarse por el equipo y es a su criterio si la
toman en cuenta o la desechan.
5. Cuidar sobre todo la forma del reporte que ser entregado al empresario o a las
instituciones participantes.
6. Facilitar al equipo consultor elementos tericos, acadmicos y tcnicos que le
permitan elevar constantemente el nivel, la calidad y los resultados de las
consultoras.
Empresario y Empleados. Son las personas ms importantes del equipo. Su
participacin es fundamental sobre todo al ofrecer su confianza y dar la informacin al
equipo consultor. Entre sus responsabilidades estn las siguientes:
Empresario
1. Asumir el compromiso de proporcionar al equipo consultor la informacin que
vaya resultando necesaria para el caso, en el entendido de que de la
disponibilidad y de la precisin de la informacin depende el alcance del proyecto
y la calidad de sus resultados.
2. Atender las entrevistas o canalizar al equipo consultor con las personas que
pueden contestar las preguntas de la Metodologa para el Diagnstico de la
Gestin Empresarial.
3. Agendar las visitas del equipo consultor y en caso de cancelacin avisar
oportunamente al lder de proyecto.
4. Decidir sobre la validacin del plan de trabajo.
5. Atender las actividades del plan de trabajo que le fueron asignadas.
6. Disposicin y apertura para apoyar los cambios sugeridos
7. Involucrarse en los cursos de capacitacin.
8. Estar presente en las presentaciones de resultados, y evaluar su calidad y
pertinencia.
Empleados
1. Atender las entrevistas, mostrar su trabajo y proporcionar la informacin
solicitada por el equipo consultor.
2. Asistir y participar en los cursos de capacitacin programados por el equipo
consultor.
3. Atender las actividades del plan de trabajo que les fueron asignadas.
Grupo Experto. Es la integracin de los equipos de trabajo de las diferentes
coordinaciones del IDITpyme: Investigacin, Propiedad Intelectual, Administracin,
Presea y Consultora y Proyectos. Los equipos se integran en el seminario para
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asesorar todos los proyectos del IDITpyme. Entre las funciones del Grupo Experto se
tienen:
1. Asistir a las sesiones programadas del Seminario de IDITpyme.
2. Externar juicios u opiniones que apoyen las acciones de los proyectos.
3. Compartir conocimientos, herramientas y experiencias que puedan ser utilizadas
por los equipos de consultora.
4. Discutir las diferentes posturas y seleccionar aquellas que resultan ser ms tiles
en la solucin de los proyectos.
5. Hacer observaciones de fondo y forma en las presentaciones finales.
6. Construir en las sesiones de seminario un ambiente de cooperacin y apoyo.
7. Vigilar que el nivel tcnico de las consultoras sea cada vez mayor, encontrando
referencias externas de trabajo de mayor calidad y fomentando el aprendizaje en
los grupos de consultores.
CRITERIOS GENERALES:
1. Los servicios de diagnstico y consultora que ofrece IDITpyme deben utilizar como soporte la
Metodologa del Diagnstico de Gestin Empresarial. Queda a criterio del lder de proyecto la
investigacin y el uso de otras herramientas que requiera cada caso en particular.
2. Para la aplicacin de la Metodologa del Diagnstico de Gestin Empresarial se recomienda:
mostrar el documento al empresario para que conozca el tipo de preguntas que deber
contestar (no entregar y dejar el ejemplar de la metodologa)
3. Solicitar en la primer entrevista el uso de grabadora y cmara fotogrfica. Si el empresario
rehsa, evite el uso clandestino.
4. Para la elaboracin del caso de estudio es muy importante DESCRIBIR EN DETALLE las
formas de operar de las empresas estudiadas.
5. Las preguntas que se enuncian a continuacin NO DEBEN CONTESTARSE SIMPLEMENTE
CON UN S O UN NO, sino con la descripcin completa y detallada de la forma en la que
se realizan las actividades indicadas.
6. Recuerda que la empresa puede no tener sistemas desarrollados, pero que lo importante es
saber CMO toman las decisiones o llevan a cabo las actividades necesarias.
7. Al redactar el caso, es importante NO hacer evaluaciones, slo describir. Evitar los juicios
valorativos (el proceso es adecuado, la comunicacin es insuficiente, etc.). Describe
TODO lo que observes, desde la fachada de la empresa, la forma en que te atienden y se
tratan, el orden, la forma de trabajar, etc.
8. Es de suma importancia, al redactar los informes y el documento final, evitar faltas de
ortografa, errores de dedo y el uso repetitivo de una misma palabra (usar sinnimos). Antes
de entregar el documento se recomienda atender las observaciones del asesor. Tenga
presente que el documento final va ha ser ledo por el empresario y/o instituciones oficiales,
cmaras, investigadores, etc.
9. Es importante tambin asegurarse de que la informacin es completa, suficiente para que
otras personas puedan conocer la empresa a travs del documento. No omitas detalles que
puedes haber conocido y platicado con los compaeros del proyecto.
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10.
Incorpora en tus informes: fotografas, muestreos, resultados de intervenciones,
materiales de cursos ofrecidos al personal, minutas, planes de trabajo, etc. Debes integrar al
documento final evidencias que justifiquen la participacin del equipo consultor.
11.
Siempre que sea posible, observa las distintas operaciones y procedimientos,
participando junto con el entrevistado y tomando notas. No sujetes exclusivamente a las
descripciones que l hace. Si hablan de formatos, pide un ejemplar, si mencionan registros,
pide que te permitan observarlos. Si es posible tener una copia, mejor.
12.
Se recomienda no solicitar documentos oficiales: alta de hacienda, licencia municipal,
acta constitutiva, seguro social, etc. evtese sacar copia de los documentos antes
mencionados. Nuestra labor es hacer un diagnstico funcional y no una auditoria.
13.
Recuerda que no todas las preguntas y puntos que aqu se plantean van a ser hechas
directamente a las personas de la empresa. Muchas de ellas no ser necesario hacerlas,
pues por ti mismo podrs observar lo necesario para responderlas.
Recomendaciones para el equipo consultor:
1. La puntualidad es un sello distintivo del IDITpyme. Debes estar 10 minutos antes de la
hora pactada.
2. La responsabilidad identifica el trabajo en equipo de los miembros del IDITpyme. La
asistencia puntual a tus citas, la entrega oportuna de informes y resultados y el afrontar
compromisos contrados con la empresa.
3. Formalidad en el vestir, en el decir y en el hacer.
4. Elevar el nivel tcnico de las intervenciones debe ser una meta en cada uno de los
servicios. Debemos incorporar el uso de indicadores, el manejo de herramientas y evitar
documentos que solo describen la manera como opera la empresa.
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ETAPA DE PREDIAGNSTICO:
En esta etapa se realizan dos actividades:
1. El equipo consultor solicita los datos de identidad de la empresa.
2. Aplica, junto con el empresario, el Sistema de Diagnstico Empresarial (SDE) para
conocer el perfil funcional.
1.- Datos de identidad de la empresa:
Nombre o razn social:

Domicilio:
Colonia:
Municipio:
Correo electrnico:
Telfono convencional:
Telfono celular:
Fecha de inicio de operaciones:
Giro de la empresa (incluyendo la clasificacin pertinente del INEGI):
No. de personas:
Administrativos:
Operativos:
Ventas anuales:
Historia de la empresa:
Productos que genera:
Mercados atendidos:
Problemas actuales de la empresa:
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Nombre del director:

Personal entrevistado:
Perodo del diagnstico:
Nombre de quien elabor el reporte inicial:
2.- Carga el SDE en un equipo porttil y orienta al empresario para que lo conteste.
Procura no influir en las respuestas, slo explica el significado de palabras que el
empresario no entienda.
Al terminar de contestar el sistema de diagnstico empresarial, imprime el perfil de cada una de

las funciones e incorpralo al documento.
ETAPA DE DIAGNSTICO
En esta etapa se solicita la informacin de cada una de las reas funcionales de la empresa. Se
recomienda abarcar dos reas funcionales por visita, considerando el tiempo de los
empresarios. Al terminar la entrevista no olvides agendar la siguiente visita. Utiliza para las
entrevistas los siguientes cuestionarios.
CUESTIONARIO PARAENTREVISTA
CULTURA EMPRESARIAL:
Se trata de una empresa de propiedad familiar? Si el actual director general es el fundador,
cmo la fund? qu etapas ha seguido?
Si se trata de una empresa familiar, qu relacin se da entre el capital de la empresa y el
patrimonio de la familia?
Hay familiares desempeando puestos en la empresa? Se pagan sueldos a miembros de
la familia, aunque no trabajen activamente en la empresa?
Cules son los objetivos actuales de la empresa? En qu tienen puesta la mira? Cules
son los propsitos que actualmente tiene la direccin?
En qu tiempos estn planteados los objetivos y proyectos de la empresa (meses, aos,
etc.)?
Cul es la actitud bsica que se tiene respecto a la posibilidad de crecimiento y
diversificacin?
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Cul es el pensamiento del (los) directivo(s) respecto a la posibilidad de asociarse con otras
personas?
Cmo se expresan los directivos de la empresa respecto a los problemas y perspectivas de
la misma?
Cules son las razones que tiene el empresario para estar en el negocio (porque lo hered
de la familia, por gusto personal, porque ve que es buen negocio, para crear empleos, etc.)
ADMINISTRACIN:
Se hace alguna planeacin en la empresa, quin participa en ella y cmo se hace?
Cules son las decisiones ms importantes que hay que tomar en este negocio? Quin las
toma y cmo lo hace?
Se tienen definidos objetivos (escritos o no) para la empresa y para sus distintas unidades?
Cules son? Los conoce todo el personal? Si se comunican a todos, cmo se hace sto?
Qu polticas se siguen (escritas o no) al tomar las decisiones importantes (por ejemplo para
contratar personal, otorgar crdito, etc.?
Describe con un diagrama de flujo el ciclo de negocio (el conjunto de las operaciones
crticas en esta actividad: desde el contacto con los posibles clientes, la apertura de una
nueva ruta, el desarrollo de un nuevo producto, hasta la entrega, la cobranza y la generacin
de nuevas ventas o pedidos). Se anexa UN EJEMPLO de diagrama de flujo de un ciclo de
negocios, con algunas operaciones TPICAS1
Describe, si los hay, los puestos que se han definido en la empresa. Explica la forma en la
que se asigna el trabajo. Cmo se maneja la autoridad y la responsabilidad?
PRODUCCIN:
Describe en detalle los siguientes aspectos:
Cmo programa la produccin? Lleva registro de las rdenes de produccin? Cmo
asigna el orden para atenderlas? Produce artculos de lnea (para tener en existencia y
surtir de inmediato), o solamente bajo pedido?
Cmo calcula el valor de la mano de obra y la cantidad de materia prima que se lleva cada
producto?
Cmo calcula los tipos y cantidades de materia prima que va a adquirir? Cuenta con
crdito de los proveedores? Cmo programa sus pagos?
Qu hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? Reprograma la produccin?
Cmo lo hace?
Tiene almacn de materia prima? Cmo lo maneja? Lleva registros? Controla la calidad
de la materia prima? Cmo lo hace?
1
Ntese que se trata slo de un ejemplo. Cualquier caso real va a ser diferente de este caso. Incluir probablemente
otras operaciones que no aparecen y omitir probablemente otras que s se presentan aqu. En cada caso el
responsable del mismo identificar, junto con los directivos de la empresa estudiada, las operaciones que resultan
crticas en ella y elaborar junto con ellos el diagrama correspondiente. Tambin se anexa un caso real elaborado por
otro equipo para una empresa real. AMBOS CASOS DEBEN SER TOMADOS NICAMENTE COMO
ILUSTRATIVOS.
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Cmo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar
tan en detalle como sea posible)?
Cmo calcula el dinero invertido en un lote o producto? Calcula la rotacin de activos (el
tiempo que tarda en recuperar la inversin, una vez que invierte en la materia prima?
Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la elaboracin de los
productos tpicos de la empresa.
Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. Incluye fotografas o
dibujos, si es posible. Procura investigar si es equipo de reciente fabricacin, si es viejo o
est en mal estado.
Describe la forma en que est organizada(s) la(s) lnea(s) de produccin: las operaciones, las
personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan.
Describe en un croquis la distribucin de la maquinaria y equipo y la ruta que siguen los
productos en su elaboracin. Pon especial atencin en el acarreo de materia prima o material
en proceso. Explica el criterio que se haya seguido para darle a la planta su distribucin
actual. Describe los problemas que esa distribucin puede estar provocando.
Si dan trabajo a maquilar, explica en qu circunstancias recurren a ello, cmo lo supervisan y
cmo lo pagan.
Se le da mantenimiento al equipo? Es preventivo o correctivo? Cmo se programan las
actividades de quienes hacen ese mantenimiento? Se llevan registros de las veces en que
ocurren fallas? Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas?
Qu proceso se sigue para la creacin de nuevos productos (desde el diseo hasta la
comercializacin)? Qu tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y
quines intervienen en ello? Cmo y cundo decide abandonar o no un producto que ya no
deja beneficios?
Cmo administra el trabajo que se realiza a destajo o por maquila? Se toma en cuenta la
calidad? Con qu criterios? Se capacita al personal que interviene? Se documentan las
especificaciones del producto? Se evala la calidad al recibirlo (describir la manera en que
se hace)?
Se llevan registros de los productos que no llenan los criterios de calidad? Se llevan
registros del producto que debe ser reprocesado? Se calculan los costos de reproceso?
Se llevan registros de producto devuelto y de los costos incurridos por ello (describirlos y
describir el proceso que se sigue cuando esto ocurre)?
COMERCIALIZACIN:
Qu caractersticas tiene su clientela? Cmo la ha adquirido? Qu cosas hace para tratar
de incrementarla?
Est enfocada la empresa a algn mercado o producto, o los cambia indistintamente?
Cmo ha decidido, o no dedicarse a productos o mercados especficos? Ha contratado o
realizado estudios de mercados? Si los hubo, cules fueron los resultados?
De qu manera promueve sus productos? Tiene una fuerza de ventas? Cmo opera?
Cmo administra esa fuerza de ventas?
Usa marca para sus productos? Ha promovido una imagen especial para ellos? Cmo ha
hecho esas promociones? Maneja publicidad para sus productos? Cmo y cundo emplea
esa publicidad (describir los procedimientos)?
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Tiene algn inters en abrir nuevos mercados? Por qu? Cmo piensa hacer para entrar
en esos mercados?
Sabe qu ganancia le deja cada uno de sus productos mensualmente? Cmo lo sabe?
Emplea algn criterio para producir y promover ms alguno de sus productos?
Maneja crdito con sus clientes? Cmo lleva el registro y control de la cobranza? Qu
nivel de rotacin de cartera tiene?
Qu datos conoce de su competencia? Quines son sus competidores? Cmo se
mantiene informado acerca de lo que hace su competencia?
Qu cosas sabe acerca de su mercado (edad, nivel educativo, clase socioeconmica, si son
consumidores, o perfil de las empresas en su caso)? De qu manera se mantiene informado
respecto al mercado?
Qu tanto sabe de lo que el cliente aprecia en sus productos? Ha hecho algn esfuerzo
para mejorar las caractersticas de sus productos? En qu han consistido esos esfuerzos?
Conoce directamente la forma en la que sus productos son empleados por el cliente y el
valor que representa para ellos?
Cmo hace para fijar precio de venta a sus productos? Hace algn clculo para ello
(descrbelo y proporciona ejemplos)?
Realiza promociones y descuentos? Cundo y por qu lo hace? Cmo lo hace (describe
algunos ejemplos)?
Se presta algn servicio a los clientes despus de la venta (como instalacin, asistencia
tcnica, resurtido, etc.)?
Qu hace la empresa cuando recibe alguna reclamacin de los clientes?
FINANZAS:
Cmo llevan la contabilidad?
Hacen cierres contables cada mes? Quin usa esa informacin y para qu?
Se separa el patrimonio familiar del capital de la empresa? Si son varias empresas
relacionadas, se llevan por separado las finanzas de cada una, o se transfieren recursos de
una a otra? Se lleva algn control de sto?
Ha recurrido a algn financiamiento? De qu tipo? Cmo le ha ido con ese
financiamiento? Cmo resuelve sus problemas de liquidez, si es que los ha tenido?
Cmo calculan sus ingresos y egresos para los prximos ejercicios? Manejan
presupuestos de ingresos o de egresos? Quin y cmo los elabora?
Qu se hace con las utilidades? Se reinvierten, se retiran o se asignan a otros gastos?
Cmo saben si la empresa va bien o mal, qu criterio utilizan para ello?
Se usan estados financieros o de resultados? Cmo se elaboran? Quin los usa y para
qu?
Saben con precisin sus utilidades del ejercicio? Cmo las determinan (aunque no sea con
precisin ni contablemente?
RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIN:
Anexa organigrama de la empresa, ya sea que lo hayan proporcionado ellos o que sea
necesario elaborarlo de acuerdo con los datos que proporcionen. Explica la interaccin que
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se da entre los departamentos, la forma en la que se dividen el trabajo y se complementan en

sus funciones.
Indica los puestos y las categoras de personal que hay en la empresa. Explica las funciones
que desempean.
Describe la forma en que se calcula y elabora la nmina. Indica si trabajan por jornal o a
destajo y la forma en la que pagan en cada caso. Especifica si se contrata personal temporal,
en qu situaciones, en qu trminos lo contratan.
Describe la forma en la que seleccionan y reclutan al personal. Explica los criterios que
siguen al contratarlo.
Describe las formas de capacitacin que emplean (aunque no sea capacitacin formal).
Describe la manera de pensar que tienen los directivos al respecto.
Describe el clima que se respira en la organizacin (es tenso o afable? hay buena
comunicacin entre los diferentes puestos, departamentos y niveles?). Explica en qu basas
tus opiniones.
Qu tan alta es la rotacin de personal? La conocen? A qu la atribuyen?
Hacen algo para mejorar la situacin del personal y su identificacin con la empresa?
Descrbelo.
Cmo se maneja la supervisin? Cmo han sido seleccionados y capacitados los
supervisores? Cmo son sus relaciones con el personal?
Cmo es fsicamente el rea de trabajo? Cuentan con buenas condiciones de trabajo en el
local?
Qu elementos de seguridad industrial se pueden observar? Los conoce y los emplea el
personal? Descrbelos y entrevista a algunos de ellos. Comenta sus opiniones al respecto.
CAPACIDAD DE EXPORTACIN :
Qu tanto saben en la empresa de lo que se requiere para exportar? Cunto tiempo tiene
de existir este proyecto y qu tanto han averiguado al respecto? Hay quien domine los
idiomas necesarios y que conozca la cultura y el mercado al que se dirige? Hay objetivos
definidos para esta este proyecto? Cules son?
Cmo se iniciaron o piensan iniciar los contactos para exportar? Han asistido a ferias o
exposiciones para ello? Piensan iniciar ellos los contactos, o les vinieron a comprar? Han
recurrido a algn apoyo de instituciones de fomento para obtener informacin y asesora al
respecto?
Qu tanto conocen los mercados a los que quieren exportar? Tienen ya contactos con
distribuidores o comercializadoras en el rea? Han hecho contactos iniciales para establecer
alguna alianza? Con quin? Qu tipo de alianza estn buscando?
Cmo se compara la tecnologa de que dispone la empresa con aquella de la que disponen
sus competidores en los mercados que quiere atacar? Considera tener alguna ventaja
concreta sobre ellos? Cmo la piensa explotar?
Qu tan regular es la empresa para cumplir con las fechas de entrega? Tiene experiencia
en producir en las cantidades que se requerirn para un pedido de exportacin? Tiene
alguna previsin en lo que se refiere al escalamiento de la produccin (incremento en capital
de trabajo, costo financiero de materias primas, capacidad de produccin, costo y manejo de
errores (reproceso) y calidad, etc.?
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A qu funciones y puestos piensa encomendar la funcin de exportacin? Cmo piensa

asignar las actividades necesarias (ventas, trfico, servicio a clientes, etc.? Tendr un
departamento especficamente dedicado a ello?
Tienen presupuestos para esta empresa? Han hecho clculos de las cantidades que
tendrn que invertir y del tiempo de recuperacin que tendrn? Qu fuente de
financiamiento piensan emplear? Cmo se relaciona este proyecto con el resto del perfil
financiero y presupuestos de la empresa?
INNOVACIN Y DESARROLLO TECNOLGICO:
Cules son las caractersticas del producto que ms aprecia el cliente? Cmo logra la
empresa producir y asegurar esas caractersticas? Hay algo que la empresa sepa hacer,
mejor que las dems? Qu es? Qu ventajas le proporciona esto?
Cmo se compara tecnologa que usa esta empresa con la que usa la competencia? Tiene
la empresa alguna ventaja tecnolgica sobre la competencia? Cul es?
Cul es el nivel tecnolgico (y la edad) que tiene la maquinaria y el equipo que se utilizan?
Cmo se capacita al personal para sacar mejor provecho de la maquinaria y el equipo?
Hay alguna maquinaria o equipo que no est siendo aprovechada al mximo? Por qu?
Han realizado algunas innovaciones tecnolgicas (adaptacin de equipo, modificacin de
procesos, uso de materias primas alternativas, diseo de equipo o maquinaria, entrenamiento
especfico para el personal, etc.)? Descrbelos tan en detalle como sea posible.
Han patentado alguna innovacin? Cmo la desarrollaron? Pagan regalas por alguna
patente o innovacin? Identifcalas y cuantifcalas en la medida de lo posible.
Hay alguna estrategia para hacer frente a la competencia, basada en el desarrollo
tecnolgico? Descrbela en detalle.
DEFINICIN Y EVALUACIN DE INDICADORES:

Los indicadores son medidas CUANTITATIVAS de la operacin de una empresa.
Permiten tener medidas objetivas de su desempeo, y son importantes, porque con el
tiempo hacen posible ver si la empresa est mejorando o no, y compararla con otras
empresas, incluyendo a la competencia. Aunque normalmente el pequeo empresario
no lleva registros adecuados de su operacin, es importante, desde la capacitacin
misma, identificar los registros que le permitan evaluar y mejorar su desempeo.
Adems de los indicadores cuantitativos, tambin se pueden documentar los indicadores
cualitativos para entender mejor el funcionamiento de la empresa.
Durante las visitas es importante revisar registros, monitorear procesos, corroborar
datos, etc, con el fin de hacer un anlisis de desempeo de cada una de las funciones.
Se propone que uno de los miembros del equipo consultor documente los indicadores
durante las visitas del diagnstico. A continuacin se presenta una lista de indicadores.
Los indicadores podrn ser tomados como referencia para aplicarlos en las empresas,
pero estn sujetos al criterio y uso de los lderes de proyecto.
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Lista de Indicadores
I.
Produccin.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
Volumen de produccin en unidades, piezas., litros., etc. Por semanas,

quincena o mes.
Valor de la produccin por lote, mensual o anual.
Costo de la mano de obra: directa e indirecta
Costo de la materia prima: agua, detergentes, qumicos, etc.
Costo de insumos: botellas, tapas, sellos plsticos, etc.
Costo y caractersticas de la maquinaria, antigedad, depreciacin, etc.
Determinacin de la estructura de costos de elaboracin del producto:
Costos Variables: Materiales directos, mano de obra directa, energa
elctrica del equipo de produccin.
Costos Fijos: Renta o alquiler de fbrica o taller, pago de pipa para
traslado de agua, salarios del personal de produccin que supervisa las
operaciones.
Costo de mantenimiento del equipo preventivo y correctivo,(existencia
de programa para este efecto).
Costo de la energa elctrica en cada una de las fases del proceso de
elaboracin del producto.
Cuantificacin de mermas, desperdicios o reprocesos.
Aprovechamiento de capacidad instalada (produccin real promedio
dividida entre la capacidad total de produccin, por semana, mes o
ao).
Determinacin del ndice de productividad:
PRODUCCIN / M.O. + CAPITAL + MATERIALES + ENERGIA
II.
Administracin.
a)
Inversin inicial para la apertura del negocio.
b)
Inversiones adicionales o subsecuentes.
c)
impacto semanal o quincenal de la nmina.
d)
Caractersticas del sistema de administracin de inventarios y de
almacenes de materia prima, insumos o producto terminado.
e)
Cuantificacin de objetivos y metas que existan por escrito (solicitarlo).
f)
Nmero de bajas o despidos por semana, quincena o mes. INDICE DE
ROTACIN DE PERSONAL: TOTAL DE TRABAJADORES O POR
No. De revisin: 0
AREA / NUMERO DE TRABAJAROES SEPARADOS

DESPEDIDOS. El resultado ser expresado en porcentajes.
III.
Comercializacin.
a)
Volumen de ventas por semana, quincena o mes, por cada uno de los
productos que produzca y/o comercialice.
b)
Mapeo de rutas de entrega o reparto.
c)
Ubicacin en plano de los puntos de venta o distribucin.
d)
Relaciones de asociatividad con competidores.
e)
Identificacin de competidores y productos que comercializan
f)
Lista de clientes importantes y sus caractersticas.
g)
Realizacin de investigacin de mercados para apertura de nuevas
rutas o zonas de comercializacin.
h)
Determinacin de estudios de calidad en el servicio, si se realizan y sus
caractersticas.
i)
Nmero de unidades automotores para la entrega del producto
(caractersticas) marca, modelo, cilindraje, etc.
IV.
Finanzas.
a)
Determinacin del punto de equilibrio de la planta, total o por lnea de
produccin. P.E.= COSTOS FIJOS TOTALES / PRECIO DE VENTA
POR UNIDAD COSTO VARIABLE x UNIDAD.
P.E. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIN
POR UNIDAD.
b)
Existencia de estados financieros: balance general, estado de
resultados, flujo de efectivo.
c)
Caractersticas de los estados financieros y periodicidad de
elaboracin.
d)
Determinacin de razones financieras:
-
Razn de circulante
R.D.C.=
ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
Prueba de acido:
P.A. =
ACTIVO DISPOSICIN INMEDIATA
PASIVO CIRCULANTE
No. De revisin: 0
P.A. =
ACTIVO CIRCULANTE INVENTARIOS

PASIVO CIRCULANTE
Razn de rotacin de cuentas y documentos por cobrar de

clientes.
R.C.C.=
VENTAS NETAS
PROM. CTAS. Y DOCTOS
X COBRAR DE CLIENTES
Plazo medio de cobros ( das promedio de cobros):

P.M.C.=
NUMERO DE DIAS DEL EJERCICIO
RAZON DE ROTACIN DE CTAS.
Y DOCTOS. POR COBRAR (R.C.C.)
Razn de rotacin de inventarios en empresas industriales

MATERIA PRIMA:
R.I.=
MATERIALES CONSUMIDOS
PROM. INVENTARIOS MATS.
PRODUCTOS EN PROCESO:
R.I.=
COSTO DE PRODUCCIN
PROM.INVTS.PROD.PROC.
PRODUCTOS TERMINADOS:
R.I.=
COSTO DE PRODUCCIN
PROM.INV.EN ALMACEN
Razn de deuda a capital:

R.D.C.=
PASIVO
TOTAL
CAPITAL CONTABLE
Utilidad neta a Activos Totales:

U.N.A.T.=
UTILIDAD
NETA
ACTIVOS TOTALES
Razn de utilidad neta a Capital (Razn del ndice de

productividad).
R.I.P=
UTILIDAD
NETA
CAPITAL CONTABLE
Margen de utilidad:
No. De revisin: 0
M.U.N.= UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS

V E N T A S
Indicadores Cualitativos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Descripcin del proceso de control de calidad antes, durante y despus de la

elaboracin del producto.
Lista de proveedores de insumos, materias primas y otros.
Existencia de empresas de maquila que le trabajen a la empresa y de que tipo
son.
Croquis de la distribucin de la planta incluyendo oficinas si las hay
Caractersticas de infraestructura de la planta y de la zona en donde se ubica
la planta.
Croquis de la distribucin del equipo.
Diagrama de flujo del ciclo de negocio.
Organigrama de la empresa, si no existe, elaborarlo.
Manuales organizacin, procedimientos, polticas, normas, calidad, etc.,
describir su contenido y caractersticas en caso de que existan en la empresa.
Caractersticas de la nmina de personal, as como distribucin del personal
por reas: Produccin, Ventas y Administracin.
Al concluir las entrevistas, y habiendo documentado los indicadores, se procede ha

ubicar el criterio que ms identifica a la situacin que vive la empresa de cada una de
las dimensiones sealadas en las matrices funcionales siguientes.
No. De revisin: 0
MATRICES PARA DEFINIR EL PERFIL FUNCIONAL DE LA EMPRESA

CULTURA EMPRESARIAL:
\ NIVEL:
DIMENSIN: \
PROPIEDAD
Personal. Registrada slo como

persona fsica.
Familiar. Aunque puede estar

registrada como sociedad
annima.
Consejo de Accionistas
(socios familiares
principalmente). Persona
moral.
Consejo de accionistas (socios Pblica (bolsa de valores).

no familiares).
GERENCIA
Personal.
Familiar. Los puestos se asignan

con el criterio de poder confiar
en la persona.
Gerencia general familiar.

Mandos medios profesionales
(familiares).
Gerencia general familiar.

Mandos medios profesionales
(no familia).
OBJETIVOS
Ingreso familiar.
Supervivencia. Seguridad del

patrimonio familiar.
Crecimiento. Expansin.
Diversificacin de productos y Institucionalizacin.

mercados.
Negocio rpido y seguro.
Inversin de corto plazo.
Inversin de mediano plazo.
Inversin de largo plazo.
Desarrollo de nuevos negocios

y mercados.
Pasividad ante el medio

ambiente. El destino de la
empresa est determinado por las
condiciones econmicas
externas.
Adaptacin reactiva al medio

ambiente. El empresario busca
estar atento a los cambios
externos y reaccionar en
consecuencia (a posteriori).
Prediccin de eventualidades
y adaptacin reactiva a
cambios previsibles.
Adaptacin activa al medio

ambiente. Se desarrollan
aspectos que favorecern la
competitividad a futuro.
Control del medio ambiente.

Se busca influir en las
condiciones econmicas que
afectan la operacin de la
empresa.
TEORA DEL
NEGOCIO2
Tecnologa, mercado y
necesidades atendidas son
indistintos. Importa la
oportunidad de negocio.
Se especializa en un producto,
pero lo confunde con las
necesidades del cliente.
Inicia el conocimiento de las

necesidades del cliente y a
adaptar su producto a ellas.
Realiza intentos de
diversificacin poco
coherentes, incursionando en
nuevos negocios que resultan
en riesgos excesivos.
Desarrolla una clara identidad

en torno a sus habilidades
clave, desarrollando y
diversificando mercados.
CAUSALIDAD
Considera verosmil la magia y

causas sobrenaturales, y acta en
consecuencia.
Permite y tolera el pensamiento

mgico entre los trabajadores,
aunque no lo comparta.
Incorpora creencias y
pensamiento religioso como
componente activo de
administracin del recurso
humano.
Considera el mal desempeo

como efecto de mala suerte
o condiciones externas
adversas.
Activamente promueve el
anlisis tcnico de problemas
y el desarrollo de tecnologa.
CONCEPTO
EMPRESARIAL
BSICO
POSTURA
BSICA
No. De revisin: 0
Gerencia general profesional,

bajo tutela de Consejo
Directivo
ADMINISTRACIN:
\ NIVEL:
1
DIMENSIN: \
ESTRUCTURA
Informal. Centralizada y
variable. Las funciones no
estn definidas de manera
estable.
PLANEACIN
No existe. Se reacciona a
eventualidades externas e
internas.
TOMA DE
Voluntariosa, centralizada y
DECISIONES
fundamentada exclusivamente
en el talento personal del
fundador.
CONTROLES
Llevados directamente (si

acaso) por el fundador.
POLTICAS Y
No existen. Cada caso se
PROCEDIMIENTOS considera particular.
Funciones diferenciadas.
Autoridad y responsabilidad
variables.
Autoridad y responsabilidad
bien definidas.
Estructura diseada ex profeso Estructura clara, horizontal y

para atender tecnologa y
flexible para adaptarse al
ventaja competitiva.
medio.
Se intenta prever
contingencias y reaccionar
anticipadamente.
Descentralizada
incipientemente, pero
centralizada ante
contingencias. Influida por
familiares.
Llevados por familiares o
personal de confianza, sin la
capacitacin adecuada.
Se definen slo a raz de
dificultades enfrentadas.
Se fijan objetivos pero se

modifican rpidamente ante
contingencias.
Descentralizada y
tcnicamente fundamentada,
pero desarticulada entre
unidades funcionales.
Se fijan objetivos y se
plantean estrategias para
enfrentar contingencias.
Descentralizada, tcnicamente
fundamentada y articulada
entre unidades funcionales.
No. De revisin: 0
Diseados tcnicamente, pero Diseados, aplicados y

no consistentemente ejercidos. auditados regularmente.
Se definen ante dificultades,
pero se anquilosan
rpidamente.
Se definen y modifican segn

es necesario.
Se fijan objetivos y estrategias

para influir en el medio y
evitar contingencias.
Racional, tcnica y
participativa. Articulada en
unidades estratgicas de
negocios.
Aplicados consistentemente y
revisados en su diseo
regularmente.
Se articulan para fortalecer
estrategias y ventajas
competitivas de la empresa.
COMERCIALIZACIN:
\ NIVEL:
1
DIMENSIN:: \
COMPOSICIN
Relaciones personales.
DEL MERCADO
OBJETIVOS DE
Se aprovechan mercados
MERCADO
locales y de manera
coyuntural.
COMPETENCIA
No se conoce.
Referencias indirectas de
clientes iniciales.
Se buscan y aprovechan
mercados preexistentes y de
nivel regional.
Contactos iniciales debidos a
reducciones en las ventas.
Se busca ampliar mercado

indiscriminadamente.
Se busca incrementar la
participacin de mercado a
nivel regional o nacional.
Se identifican y toleran
competidores. Se evita la
competencia directa.
CONOCIMIENTO
DEL CLIENTE
No se conoce.
Perfiles iniciales del cliente,

como generalizaciones no
cuantificadas.
Perfiles del cliente incluyen

informacin demogrfica y
preferencias.
PRODUCCIN DE
VALOR PARA EL
CLIENTE
Por casualidad. El producto

se vende por s solo.
Revisiones iniciales de los

criterios de compra.
Revisiones en el diseo por

reaccin a movimientos de la
competencia.
MARCAS
PRECIOS
PROMOCIN
Se comercializa sin marca a

clientes ocasionales.
Se fijan precios sin base en el
conocimiento de costos reales.
Son mecanismos para
desplazar mercanca de
segunda.
Mercados objetivo bien

definidos.
Se diversifican mercados a
nivel regional, nacional o
internacional.
Se enfrenta la competencia
fundamentalmente a base de
guerras de precios y
publicidad.
Perfiles de cliente maduros,
incluyendo el uso del producto
y comportamiento de compra.
Relaciones de mediano y largo

plazo con clientes estables.
Se crean y desarrollan
mercados. Se diversifican
mercados a nivel internacional.
Se desarrolla una estrategia
para generar una ventaja
competitiva de mediano y
largo plazo.
Conocimiento del cliente
como socio, incluyendo
tendencias y planes de
mediano plazo.
Diseo del producto
conjuntamente con la
competencia.
Se revisa el diseo del

producto para crear y
mantener una ventaja
competitiva.
Se comercializa sin marca a un Se vende marca propia para un Se comercializa con marca
solo cliente (maquila)
solo cliente.
propia a clientes diversos
Se fijan precios nicamente
Se fijan precios con base en el Se fijan precios como parte de
como costos ms sobreprecios. valor de mercado y se fijan
una estrategia definida de
costos-objetivo.
mercado.
Son mecanismos para obtener Son mecanismos de defensa
Son mecanismos de ataque a
liquidez a corto plazo.
ante la competencia.
la competencia.
No. De revisin: 0
La marca cuenta con un

prestigio propio.
Se fijan precios para
diversificar y desarrollar
nuevos mercados.
Son mecanismos para el
desarrollo de nuevos
mercados.
FINANZAS3:
\ NIVEL:
1
DIMENSIN: \
MANEJO DEL
El capital de la empresa y el
CAPITAL
patrimonio familiar no se
distinguen. El flujo de
efectivo entre ellos no se
controla.
FINANCIAMIENT De corto plazo, con bancos o
O
agiotistas. No se tiene control
de la relacin deuda/capital.
PRESUPUESTO No existe. Se erogan recursos
DE EGRESOS
conforme lo requieren los
acreedores y la produccin.
PRESUPUESTO
DE VENTAS
No existe.
REINVER-SIN
DE UTILIDADES
Retira utilidades
inmediatamente. No
reinvierte.
USO DE
INFORMACIN
FINANCIERA
No se maneja. La
contabilidad es llevada
externamente.
Se formaliza el capital pero se Se distinguen capital y

asignan gastos y sueldos que patrimonio. Se inyecta capital
en la prctica lo merman.
cuando falta liquidez.
Se inyecta capital segn planes Existen planes de

de crecimiento y no por falta
capitalizacin a largo plazo.
de liquidez.
Adquiere importancia el
financiamiento de proveedores
al estabilizarse las ventas.
Se programa slo lo
directamente relacionado con
pedidos colocados.
Intentos poco maduros de

asociacin. Normalmente con
resultados negativos.
Se programa sobre promedios
en ciclos previos.
Apertura a nuevos socios y

capital de riesgo. Alianzas
estratgicas.
Se programa y optimiza, de
acuerdo a los planes de
produccin.
Se anticipan temporadas de
ventas con base en experiencia
previa.
Retira e inyecta capital de
trabajo sin control,
mezclndolo con las finanzas
personales.
Se conocen costos de manera
general y de manera
aproximada el punto de
equilibrio.
Se fijan metas de ventas y se

disean estrategias para
lograrlas.
Se programan los retiros de
utilidades, distinguindolos
del salario del director/dueo.
Se manejan presupuestos de
ventas por producto.
Se conocen costos directos e

indirectos, fijos y variables.
Compara retorno a la
inversin en distintas
alternativas y decide en forma
acorde.
Se pronostica el flujo de
efectivo regularmente.
No. De revisin: 0
Se busca acceder a los

mercados burstiles.
La tesorera es una funcin que
aporta activamente a las
utilidades. Optimiza
rendimientos.
Se programa el retiro de
productos del mercado, de
acuerdo con su ciclo de vida.
Se fijan objetivos de utilidades
orientados a la reinversin y el
crecimiento.
Se emplea la informacin para
planear el crecimiento de la
empresa.
PRODUCCIN:
\ NIVEL:
1
DIMENSIN: \
DISTRIBUCIN Improvisada. Se aprovechan
DE PLANTA
espacios preexistentes.
Maquinaria de deshecho
EQUIPA-MIENTO reconstruida.
MANTENIMIENTO
PROGRAMACIN DE LA
PRODUCCIN
ROTACIN DE
ACTIVOS
No programado, nicamente
correctivo. Se depende de
personal externo.
Se produce segn
disponibilidad de materia
prima.
No se conoce
DESARROLLO DE No hay.
NUEVOS
PRODUCTOS
No hay control de calidad.
CALIDAD
COSTOS
Se conocen de manera
casustica. No se calculan
costos indirectos.
Crecimiento por chipotes:

adiciones no planeadas.
Maquinaria antigua (ms de
20 aos). Se repara y adapta en
la empresa.
Mantenimiento correctivo a
cargo de personal interno.
Se reordena la distribucin de
planta, racionalizando proceso.
Maquinaria de 10 a 20 aos.
Maquinaria construida en la
empresa.
Mantenimiento preventivo
rutinario.
Se produce segn se colocan

pedidos. Interrupciones
ocasionales por deficiencias en
abastecimiento.
Se conocen nicamente costos
Se programa produccin
anticipadamente, pero con
interrupciones obligadas por
pedidos urgentes.
Se conoce tiempo de
recuperacin de la inversin
Slo como reaccin a

movimientos y productos de la
competencia.
Control de calidad al final del
proceso.
Sin relacin con productos

anteriores. Diversificacin
azarosa.
Unidad funcional responsable
de la calidad.
Se conocen costos directos e

Se conoce el punto de
indirectos. Se reducen costos a equilibrio y se procura
expensas de la calidad.
programar la produccin en
concordancia.
No. De revisin: 0
Se redisea la planta.
Se introducen sistemas
avanzados de manufactura.
Maquinaria reciente, (menos
Maquinaria moderna adquirida
de 10 aos) ofrecida por
en ferias internacionales.
distribuidores.
Tecnologa competitiva.
Mantenimiento preventivo
Modificaciones a la
programado para reducir
maquinaria para alargar su
tiempos muertos.
vida til.
Se programa la produccin con Se produce bajo contratos de
base en pronsticos de ventas largo plazo.
y estudios de mercado.
Se programa renovacin de
equipos
Basados en habilidades
tecnolgicas distintivas.
Se incorpora como
responsabilidad del trabajador
en el mismo proceso.
Se optimizan costos de
produccin, procurando
mantener la calidad.
Se utilizan plenamente las

ventajas fiscales en este
campo.
Bajo acuerdo y conjuntamente
con los futuros clientes.
Programas de calidad total que
abarcan toda la organizacin.
Se pueden fijar precios y
costos objetivo, para
competir con ventaja, sin
sacrificar la calidad.
\NIVELES:
DIMENSIN: \
NMINA
SELECCIN Y
CONTRATACI
N
CAPACITACIN
ROTACIN DE
PERSONAL
Calculada por destajo, semanal

y manualmente.
Salarios semanales definidos.

Inscripcin en el IMSS.
Se contrata a familiares. La
Se contrata a conocidos y
contratacin es informal y en el segn criterio personal del
contexto del ingreso familiar.
dueo y director.
La capacitacin es vista
nicamente como un gasto. No
se capacita, porque luego se
van.
Alta e irregular. Contratacin
temporal, segn demanda.
Directa del dueo y fundador.
SUPERVISIN
CONDICIONES
FSICAS DE
TRABAJO
MOTIVACIN
RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIN:

2
3
Se da capacitacin inicial
(induccin) solamente. Se
cumple con el mnimo
requerido por la legislacin.
En el promedio de la industria.
Su nivel desalienta la inversin
en capacitacin.
Realizada por personal de
mayor antigedad, sin
capacitacin.
Salarios mensuales. Polticas

explcitas de ubicacin en el
mercado.
Se contrata aplicando
nicamente exmenes de
pericia en la propia lnea de
produccin.
Existe rea de Capacitacin.
Actividad permanente, a veces
no relevante.
Diseo y aplicacin de
incentivos por productividad.
El personal que sale tiende a

volver por condiciones
positivas de trabajo.
Se intenta capacitar al personal
supervisor, pero se le retiene
por lealtad.
Se contrata con criterios y

polticas definidos. Existen
perfiles de puesto.
Sistemas de sueldos y salarios

basados en valuacin de
puestos.
Se revisan criterios y polticas
de contratacin para generar y
mantener ventaja competitiva.
Capacitacin a supervisores y
personal sobresaliente en
preparacin de ascensos.
Capacitacin orientada a
desarrollar y mantener ventaja
competitiva.
Se capacita al personal sin

reparar en el riesgo de que se
retire de la empresa.
Realizada por personal
expresamente seleccionado y
capacitado para eso.
Programas de incentivos para

el personal ms competente.
Programas de seguridad
industrial administrados
profesionalmente.
Diseadas desde un principio

bajo estndares internacionales.
Precarias. Locales diseados

para otras funciones y
adaptados, con deficiencias.
Locales construidos ex profeso, Algunas medidas de seguridad

pero sin anlisis profesional de industrial adoptadas por
seguridad industrial.
presin de inspectores.
Basada en lazos familiares.
Paternalista. Orientada
Retribucin econmica
Por objetivos. El personal
fundamentalmente a premiar la definida por tarea. El
conoce y comparte los
lealtad.
trabajador define los estndares objetivos de la empresa.
de calidad y mtodos a
emplear.
No. De revisin: 0
Grupos autoadministrados
(autogestivos).
Los trabajadores participan en

la definicin de los objetivos.
Enriquecimiento del trabajo.
DESARROLLO TECNOLGICO
TECNOLOGA DE
PROCESO
1
Usa procedimiento
tradicional.
2
3
Altera proceso nicamente
Altera proceso para reducir
como respuesta a problemas. costos.
4
Altera proceso y conoce el
valor del secreto industrial.
TECNOLOGA DE
PRODUCTO
Copia diseos de la
competencia.
Copia diseos de
exposiciones y revistas.
Disea ocasionalmente, a
iniciativa interna.
INNOVACIN
ASIMILACIN DE LA
TECNOLOGA
CAPACITACIN
PROPIEDAD
INDUSTRIAL
COMPRA DE EQUIPO
DOCUMENTACIN
REGISTROS DE
INDICADORES
Innova nicamente para

resolver problemas (piezas
rotas, por ejemplo).
Compra maquinaria sin
saber usarla.
Depende de las habilidades
que trae el trabajador al
ingresar.
La ignora completamente.
Compra equipo de
oportunidad (chatarra) y lo
restaura para operar).
Se carece completamente.
Depende del talento de una
persona.
Ninguno. Operan
errticamente.
Usa un diseo propio pero

fijo (que tradicionalmente se
ha vendido).
Innova por aficin e
Innova por reaccin a
iniciativa propia, pero sin
presin del mercado (baja de
objetivos definidos.
ventas).
Compra maquinaria y
El propio personal echa a
depende del proveedor para andar la maquinaria y hace
repararla.
las reparaciones.
Capacita en habilidades
Capacita en habilidades
propias de una operacin del mltiples del proceso.
proceso empleado.
Usa ingeniera reversa
Usa fuentes de informacin
(fusil) intuitivamente.
como Internet, para obtener
informacin.
Compra equipo que le
ofrecen proveedores.
Compra equipo visto en

ferias y exposiciones.
Se documentan slo
parmetros crticos del
proceso.
Llevan registros
administrativos solamente.
Se documentan diseos y
procedimientos bsicos de
operacin.
Llevan registros histricos
de variables tcnicas.
No. De revisin: 0
Innova con objetivos

definidos (atacar nuevos
mercados, por ejemplo).
El personal optimiza
funcionamiento del equipo y
uso de materias primas.
Actualiza constantemente al
personal tcnico.
Conoce nivel de la
competencia y usa el secreto
industrial (protege su
ventaja).
Adapta equipo a sus
necesidades.
Se documentan los procesos
en general. Se actualizan de
manera irregular.
Usan registros para vigilar
parmetros y detectar
problemas.
5
Modifica proceso
sistemticamente, para
optimizar calidad.
Disea sistemticamente, a
iniciativa del cliente.
Innova para permanecer
como lder en un mercado.
Disea y crea maquinaria
apropiada a sus necesidades.
El personal est en
condiciones de innovar y
modificar el proceso.
Es activo en el uso de
patentes de manera ofensiva
y defensiva.
Disea y construye su propio
equipo.
Se documenta
sistemticamente
(rastreabilidad).
Usan registros para optimizar
indicadores.
Capacidad de Exportacin
NIVEL:
DIMENSIN: \
MOTIVACIN
COMPROMISO
Liquidez. Necesidad de flujo de

efectivo.
Necesidad de mantener ocupada la

capacidad instalada, para reducir
costos.
Respuesta a contraccin de
mercados domsticos. Necesidad de
colocar excedentes de produccin.
Perspectivas de crecimiento y
expansin.
Aspiraciones de competitividad
internacional.
Juega con la idea pero no ha

actuado al respecto.
Rene informacin. Explora.

Investiga apoyos disponibles.
Exportacin eventual. Pedidos

aislados. No es una estrategia de
crecimiento.
Ha establecido metas claras en

periodos razonables.
Exportacin consistente de un
porcentaje de la produccin.
No. De revisin: 0
Compradores extranjeros en el pas.
Mercados de menor exigencia

(Centroamrica, por ejemplo).
Mercados cercanos culturalmente

(latinos en pases desarrollados, por
ejemplo).
Mercados industrializados cercanos.

Poca distancia geogrfica. Mayor
distancia cultural.
Mercados de mayor poder

adquisitivo, independientemente de
su distancia geogrfica y cultural.
No comercializa: Le vienen a
comprar.
Comercializacin indirecta. Enva

mercanca al extranjero a travs de
conocidos o familiares.
Vende a un corredor o
comercializadora internacional.
Tiene contacto directo con

compradores en el extranjero.
Cuenta con representante propio en

el mercado externo o alianza con
empresa fornea.
Ninguno.
nicamente responde a
reclamaciones.
Acude a realizarlo in situ. Lo hace

slo espordicamente y en respuesta
a solicitud.
Presta el servicio a travs de un

representante forneo.
Establece filiales. Presta el servicio

de manera sistemtica y segn
polticas propias.
Fallas frecuentes en cantidad,

tiempo de entrega o calidad.
Distorsiona operacin para corregir

errores e imprevistos y cumplir
trminos contractuales.
Programa recursos y produccin de

manera que evita cuellos de botella
y retrasos.
Aprueba procesos de certificacin

de clientes.
Obtiene certificacin de nivel

internacional.
CONSISTENCIA
Exporta slo espordicamente.

Pedidos nicos, que no se repiten.
Exportacin fundamentalmente de
muestras.
Exporta en respuesta a pedidos de

un solo cliente.
Surte a varios clientes. Problemas

ocasionales por incumplimiento de
fechas, precios y calidades.
Consistente. Exporta con

regularidad menos del 50% de su
produccin.
Consistente. Exporta >50% de la

produccin, durante al menos dos
aos consecutivos.
Enfrenta reclamaciones y rechazos

frecuentes. El cliente selecciona lo
que compra y lo que no.
Satisface consistentemente criterios

definidos por el comprador
extranjero.
Dominio de norma internacional.
Obtiene certificacin como

proveedor internacional.
Liderazgo internacional.
CALIDAD
FINANCIAMIENTO
Maquila: trabaja con materia

prima propiedad de otra empresa.
Financiamiento inicial propio o de

la familia. Ocasionalmente usura.
Anticipos de clientes y cartas de

crdito.
Banca de desarrollo o comercial.
Propio. Los recursos son suficientes

para autofinanciar el crecimiento.
Ninguna. Atiende solamente pedidos

no solicitados de compradores
extranjeros.
Costos. Explota precio de mano de

obra.
Nicho. Identifica y atiende

mercados especficos. Explota
caractersticas intrnsecas del
producto.
Posicionamiento. Establece
reputacin propia en los mercados.
Desarrolla nuevos mercados en el

extranjero.
No comprende los trminos de la

negociacin internacional. Pierde
oportunidades.
Acepta pasivamente las condiciones

fijadas por el comprador
internacional.
Acepta mrgenes bajos o nulos, a

cambio de ocupacin de capacidad
instalada y flujo de efectivo.
Mejora administracin interna y

estructura de costos. Ofrece mejores
opciones al comprador
internacional.
Asegura cumplimiento de normas

internacionales de calidad para
obtener mejores condiciones.
Intensiva en mano de obra.
Maquinaria de segunda. Procesos

artesanales.
Maquinaria obtenida de
proveedores locales. Tecnologa de
bajo costo.
Maquinaria adquirida en ferias y

exposiciones. Tecnologa
competitiva a nivel internacional.
Investigacin y desarrollo
tecnolgico propios.
MERCADOS
COMERCIALIZA-CIN /
DISTRIBU-CIN
SERVICIO AL CLIENTE
FORMALIDAD
ESTRATEGIA
BASES DE
NEGOCIACIN
TECNOLOGA
No. De revisin: 0
ETAPA DE ANLISIS DE LA INFORMACIN (Trabajo escritorio):

Esta etapa abarca el uso de tres herramientas que permiten ordenar la informacin para
observar la problemtica y plantearla en forma tangible al empresario.
1. Ciclo del negocio, el equipo consultor elabora un diagrama de flujo desde el
contacto con el cliente hasta el ingreso del pago a la empresa.
2. Mapa de la problemtica, el equipo consultor utiliza el formato del mapa para
analizar la interrelacin de los problemas.
3. Anlisis costo beneficio, el equipo consultor formula las propuestas y elige las que
tienen mayor impacto econmico para la empresa.
1.- En equipo identifica el Ciclo de negocio y disea el diagrama de flujo que lo describe.
Desglosar una operacin ayuda a demostrar que la administracin de operaciones se aplica a
todas las partes de la organizacin y a centrar la atencin en le mejoramiento del proceso
planteado. Cada parte de la operacin contribuye a entender mejor un ciclo (ciclo de negocios) y
as poder trabajar sobre el mismo.
Reorganizar un proceso (aplicar la reingeniera) es la filosofa de la reingeniera de
procesos (RP) en los negocios. Al aplicar una reorganizacin de un proceso buscaremos
mejorar un proceso fallido dentro del ciclo analizado.
Se ha elaborado un diagrama de flujo en el cual desglosaremos las operaciones que se
aplican en una negociacin; en l, las personas que requieran consultar un ciclo de negocios
podrn verificar los pasos esenciales de los que se conforma una operacin, y as a cada
usuario le ser ms fcil elaborar sus propios ciclos de negocios o bien identificar los problemas
que contenga en el mismo. Para estos fines es necesario hacer un breve marco conceptual
relacionado con los ciclos de negocios y los diagramas de flujo utilizados para realizar los
mismos.
Un ciclo de negocios es el conjunto de operaciones, que se realizan en una
empresa, iniciando desde la identificacin de necesidades insatisfechas,
pasando por un proceso de cotizacin, diseo y elaboracin del producto y
finalizando con la entrega, la facturacin y el pago por el cliente. Estas
operaciones se repiten cclicamente y cada organizacin reinvierte parte de
su utilidad para darle vida y continuidad al ciclo.
Ciclo de negocio es el conjunto de operaciones mediante las cuales, la
empresa identifica una oportunidad de negocio, hace contacto con el posible
cliente, e invierte recursos para generar los productos o servicios necesarios
para que satisfacen esa necesidad. Una vez entregado el producto o
servicio, el ciclo termina con la recuperacin
(cobranza) de los recursos invertidos. Estos recursos los invierte de nuevo la

empresa en nuevos ciclos de negocios.
En sntesis, el Ciclo de Negocios es el conjunto de operaciones mediante los cuales la empresa
invierte sus recursos para la satisfaccin de las necesidades de un cliente y los recupera (con
una ganancia) para invertirlos en la atencin de nuevos clientes.
Ya hemos visto que es un ciclo de negocios, ahora es importante mencionar que la mejor forma
de plasmarlo grficamente es en un diagrama de flujo. Este es una representacin tcnica de
las actividades y procedimientos en forma precisa, que facilita y optimiza los tiempos par
entender una operacin. En un diagrama de flujo se plasma la secuencia de las actividades que
realizan las personas y la documentacin con sus respectivos movimientos que se utilizan
dentro del proceso. Para tener una informacin tcnica de la elaboracin y las recomendaciones
acerca de los diagramas de flujo se puede consultar el libro Diagnostico empresarial; Salvador
Valdez Rivera, ed. Trillas, en su captulo 3
Todo diagrama de flujo cuenta con figuras bsicas, las cuales se presentan en el cuadro 1. Es
necesaria su comprensin para que todo diagrama de flujo sea ms digerible tanto en su
elaboracin como en su comprensin y as poder entender mejor (en nuestro caso) el ciclo de
negocio.
Cuadro 1. Smbolos para elaborar diagramas de flujo4
Inicio o fin: Indica el principio o fin de un diagrama de flujo.
Operacin: Representa cualquier tipo de documento que se utilice, se

genere o salga del procedimiento.
Documento: Representa cualquier tipo de documento que se utilice, se
genere o salga de procedimiento.
Decisin o alternativa: Denota un punto donde hay varios caminos crticos y
se debe tomar una decisin.
Archivo: Se utilizan para indicar el archivo de un documento, y
recurrentemente como destino final de un forma o informe.
Conector dentro de una pgina: Indica la conexin entre una operacin y
otra dentro de una misma pgina.
Conector de pgina: Se usa seguir la secuencia del flujo cuando se usan
dos o ms hojas.
Lneas de flujo: Tambin llamadas direccin del flujo o lneas de unin;
sirven para unir las diferentes actividades o procedimientos y el sealar el
camino que siguen stas.
Procedimiento no detallado: Se usa cuando no se va a detallar un
procedimiento, a fin de evitar posibles discusiones por falta de informacin.
4
Diagnostico empresarial; Salvador Valdez Rivera, ed. Trillas, pg. 54
Nota aclaratoria: Cuando cabe aclaracin de opcin o explicacin de una

operacin.
No. De revisin: 0
CICLO DE NEGOCIO
SI
Necesidad
insatisfecha del
consumidor
Bsqueda de
Opciones
NO
Con
ven
ce?
SI
Seleccin de
Opciones
Contacto con
proveedor
NO
NO
Detallado
Con
ven
ce?
Co
nve
nce
?
Levantamiento
de pedido
Elaboracin
de producto
NO
SI
SI
Cierre de trato
Product
o en
inventar
io
SI
Pago
Gus
ta?
Verificacin
del producto
(consumidor)
NO
Devolucin
Entrega de
producto
.
2.- En equipo discuten el Mapa de la problemtica.
DETECCIN DE PROBLEMAS
Una vez que se ha recopilado toda la informacin referente a la empresa, es tiempo de
comenzar con la deteccin de problemas. Naturalmente, habr algunos que salten a la vista sin
ningn esfuerzo, sin embargo, es necesario aplicar una metodologa para encontrar aquellos
que ms efectos tienen sobre la operacin y situacin de la empresa.
Generalmente, el 20% de los problemas -que son los principales-, provocan de una forma u otra
el restante 80% -que son los de menor relevancia-. Por lo tanto, al solucionar los principales
problemas, los dems se resuelven fcilmente.
La metodologa que se aplica para la deteccin y priorizacin de los problemas de la empresa,
se llama Mapa de Problemtica.
Para elaborar el Mapa de Problemtica se trabaja con una lluvia de ideas, en donde los
miembros del equipo deben aportar observaciones. El ejercicio se realiza sobre un rotafolio o
alguna superficie de exposicin donde se pueda escribir, y se divide en las reas de la empresa.
Se deben anotar todas las causas o efectos de problemas que se observen o deduzcan a partir
de la informacin y los datos que se obtuvieron. Tales anotaciones se encierran en crculos y se
ubican en el rea de la empresa a la que pertenecen, como en el ejemplo siguiente:
Administracin
Falta de polticas y
objetivos
Gerencia autocrtica
sin visin
Comercializacin
Ventas bajas
No se realiza labor de
mercadotecnia
Produccin
Maquinaria obsoleta y
descuidada
No hay controles efectivos

para el inventario
Finanzas
No hay reinversin ni
autofinanciamiento
Disminucin notable
de las utilidades
Recursos Humanos
Alta rotacin de
personal
Baja motivacin
La labor de anotar las observaciones debe ser exhaustiva, y por lo tanto, es importante escribir
todo hasta que las ideas comiencen a ser repetitivas.
SIEMPRE QUE SEA POSIBLE, EL CONJUNTO DE PROBLEMAS DEBE SER PRESENTADO

A CONSIDERACIN DEL EMPRESARIO, PARA QUE LO VALIDE (QUE NOS
DIGA SI, DESDE SU PUNTO DE VISTA, SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE L
HA PERCIBIDO EN LA EMPRESA O NO). IMPORTA, ADEMS, CONOCER SU
PUNTO DE VISTA ACERCA DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS
DISTINTOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS. EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE,
LAS PROPUESTAS QUE SE LE PRESENTEN DEBEN ATENDER, O TENER
UNA INCIDENCIA SOBRE, ESOS PROBLEMAS.
RELACIN DE PROBLEMAS
Una vez finalizado el proceso de anotacin, se procede a la determinacin de relaciones causaefecto entre los problemas. Esto se hace por medio de flechas cuyo sentido define cul
anotacin es origen y cul es efecto.
Mediante ste ejercicio, es posible observar cul es el problema que ms efectos genera, as
como las reas de la empresa en las que tiene influencia. Tambin es posible identificar los
problemas que requieren de una atencin inmediata por el dao que estn provocando.
Las flechas inician en la anotacin que es origen y terminan con la punta tocando la anotacin
que es efecto. Por lo tanto, de alguna anotacin que resulta ser un origen de problemas pueden
surgir varias flechas que alcanzan varias anotaciones que son sus efectos. El ejemplo siguiente
es ms ilustrativo:
Administracin
Falta de polticas y
objetivos
Gerencia autocrtica
sin visin
Comercializacin
Ventas bajas
No se realiza labor de
mercadotecnia
Produccin
Maquinaria obsoleta y
descuidada
No hay controles efectivos

para el inventario
Finanzas
Disminucin notable
de las utilidades
No hay reinversin ni
autofinanciamiento
Recursos Humanos
Alta rotacin de
personal
Baja motivacin
Algunas relaciones se hacen en base a los conocimientos normales de administracin, que

dictan la lgica de las causas y efectos. Sin embargo, otras relaciones se hacen con base a
No. De revisin: 0
informacin compilada en el trabajo de campo, como encuestas a los empleados, datos de

formatos de control, etc.
La interpretacin del Mapa de Problemtica, cuando ya estn las anotaciones relacionadas,
debe ir mucho ms all de un simple conteo de flechas, pues aunque s es importante observar
el nmero de efectos de un problema, es ms valioso observar las causas que originan a otra
causa, de tal manera que se encuentre la cadena crtica.
INTERPRETACIN DE LAS RELACIONES

En el ejemplo anterior, hay dos anotaciones de las cuales surgen la mayor cantidad de
flechas: Maquinaria obsoleta y descuidada (3); y Gerencia autocrtica sin visin (2). Estos
son los dos principales problemas, ya que generan la mayora de los efectos. Pero como se
menciono anteriormente, lo ms importantes es analizar la cadena crtica, porque este ejercicio
permite distinguir el verdadero principal problema as como el que requiere de una atencin
inmediata.
La maquinaria obsoleta y descuidada genera varios problemas, pero es efecto del hecho
de que no exista reinversin ni autofinanciamiento en la empresa, lo cual, a su vez se da porque
no hay polticas y objetivos establecidos que determinen el camino a seguir, que es un problema
surgido a partir de la gerencia autocrtica y sin visin. Por lo tanto, la falta de una cultura
empresarial adecuada es la semilla de la crisis del negocio. La disminucin de las utilidades,
debida a las ventas bajas, es un problema generado en principio tambin por la autocracia ciega
del dueo. Sin embargo, ste no es el problema que debe atenderse primero, ya que generar
toda la filosofa de la empresa requiere de tiempo que a la empresa le esta costando prdidas
de ventas y por lo tanto, de ganancias.
El plan de accin a seguir debe comenzar por atender la necesidad de una maquinaria
actual y productiva, que reduzca la rotacin de personal, levante la motivacin y genere un
repunte en la ventas. De esta manera, un autofinanciamiento resultara lo ms adecuado, o
segn sea el caso, se debera comenzar a estudiar la posibilidad de solicitar un prstamo a
organismos de apoyo.
Acompaada a esta estrategia y para solventar la oferta generada por la alta produccin,
el dueo debe llevar a cabo la labor de mercadotecnia as como desarrollar, con apoyo de
asesores, los controles de inventario que eviten la prdida de material.
Por supuesto, desde el principio del plan de accin se debe comenzar a trabajar en el
establecimiento de las polticas y objetivos, y sobre todo, en el compromiso de seguirlas, ya que
la financiacin de maquinaria exigir una responsabilidad mayor.
Como es posible observar, la cadena crtica es la esencia del Mapa de Problemtica ya
relacionado. La informacin que se obtiene es lo ms valioso de la asesora porque a partir de
sta se realiza el plan de accin detallado con costo-beneficio de cada una de las propuestas.
No. De revisin: 0
CUANTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS:

Uno de los principios de administracin de la calidad sostiene que no es posible mejorar
lo que no se puede medir.
Antes de proceder a plantear proyectos para solucionar los problemas, es muy
importante CUANTIFICARLOS.
Afirmar que una empresa tiene un problema de rotacin de personal, por ejemplo, no nos
dice mucho para valorar la importancia relativa que puede tener, frente a un problema de
paros en la lnea de produccin, por ejemplo. O sostener que hay un retraso en la
recuperacin de las cuentas por cobrar, no nos dice tampoco qu tan grave es el
problema.
Para estar seguros de que se atienden problemas de mayor urgencia en la empresa, es
indispensable saber:
- Cuntas veces se presenta el problema en una semana (o mes), por ejemplo?
- Cunto dinero se pierde cada vez que ocurre?
Por ejemplo, si una empresa tiene fallas para cumplir los tiempos de entrega que promete
a los clientes, es necesario saber cuntas veces ocurre eso en un mes, de qu monto
promedio son los pedidos, cuntos das tarda en entregar el pedido a satisfaccin del
cliente, cuando eso ocurre; cunto dinero gasta en recuperar el tiempo perdido, o en
atender otros pedidos, etc.
Con esta informacin, es posible hacer una tabla en la que aparece la lista de problemas,
el nmero de veces que se presenta en un periodo (semanal o mensual), cunto dinero se
pierde cada vez que eso ocurre, y cunto es la prdida que genera por periodo.
Esta tabla permite seleccionar el problema a atender con la confianza de que se plantear
una solucin de beneficios significativos y tangibles para la empresa. Poner mucho
empeo en resolver un problema de poca importancia para la empresa puede dejar
satisfecho al consultor, pero no al cliente.
3.- En equipo formulan el Costo beneficio de las principales actividades.
La presentacin de propuestas de solucin debe incluir un Anlisis del Costo Beneficio.
Este anlisis es el clculo del costo de todas las actividades que deben realizarse, en
comparacin con el clculo convincente de las ganancias que se estima obtener al implementar
la propuesta, o de la reduccin de las prdidas que puede lograrse a travs de ella. Toma
en cuenta que la correcta identificacin de los problemas ayudar a plantear soluciones factibles
y ptimas. Por ello se debe cumplir con el requisito de hacer una evaluacin de problemas en
trminos cuantitativos.
Las propuestas son alternativas para eliminar los obstculos que impiden el logro de los
objetivos. Deben mostrar que con una pequea inversin, se obtendrn una utilidad mayor. Las
propuestas se hacen a partir de los objetivos de la organizacin. El empresario o tomador de
decisiones, en accin conjunta con el asesor, estructurarn estos objetivos. Las acciones a
realizar son:
No. De revisin: 0
Estimar el costo de esas acciones.

Estimar los beneficios econmicos que se obtendrn por medio de ellas.
Las propuestas deben tener las siguientes caractersticas:
Como mximo se deben hacer tres propuestas.

Deben cumplir con el atributo de dar resultados a corto plazo (lo ms pronto posible).
Deben ser concretas (no rangos).
El proceso del anlisis costo-beneficio es el siguiente:

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Fines o Metas de la Organizacin
EVALUACIN DE PROBLEMAS
Obstculos que impiden la realizacin de
los objetivos.
PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS
Alternativas para cumplir los objetivos
COSTO
De las acciones especficas,
expresado en dinero $
BENEFICIO(S)
En trminos econmicos $. Se
obtendrn a partir de las actividades
especficas.
ETAPA DEL PLAN DE TRABAJO E IMPLEMETACIN:

El equipo consultor debe formular junto con el empresario un cronograma detallado
donde se describan las actividades, el tiempo y cada uno de los responsables
encargados de realizarlas. Se recomienda en el diseo del formato incluir columnas que
permitan monitorear en forma porcentual el avance de lo programado contra lo que se
va realizando para mantener control en los resultados comprometidos. El siguiente
formato, es una muestra de los elementos que debe en lo mnimo tomarse en cuenta:
No. De revisin: 0
Nombre de
la empresa
Nombre del
consultor
Fecha
elaboracin
Tarea
Al Centro
Mes 1
Responsabl
e
Nivel de avance
%
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Nombre y firma del Empresario
El equipo consultor, debe dar a conocer al empresario el

plan de trabajo. En la presentacin, el lder de proyecto
justifica la importancia y necesidad de cumplir con cada
una de las actividades. Al final se solicita la validacin del
plan mediante la firma del dueo.
No. De revisin: 0
ESTUDIOS SECTORIALES:
Para cerrar el proceso de consultora se recomienda hacer uso de la informacin
sectorial.
El comportamiento econmico de las empresas est sujeto a factores que influyen
sobre todas ellas, (como variables demogrficas, econmicas, tecnolgicas, etc.) y
que es necesario comprender para tomar decisiones en el corto y el largo plazo.
Al mismo tiempo, el propio desempeo de las unidades productivas genera, a nivel
agregado, tendencias y fuerzas que configuran las presiones competitivas y las
problemticas que cada una de ellas debe atender.
Esto significa que, para comprender y diagnosticar correctamente el desempeo de
una empresa especfica, es importante tener tambin una idea clara y precisa de
las fuerzas de carcter social y econmico a las que est sujeta.
Los estudios sectoriales se plantean, desde el nivel internacional, hasta el regional.
En cada caso se plantean las implicaciones y las consecuencias previsibles para
las empresas del ramo.
Los estudios sectoriales se realizan con el fin de poder interpretar mejor el entorno
en el cual se involucra la empresa. Se realizan con informacin estadstica
disponible en organismos pblicos y privados (informacin secundaria) se utilizan
bases de datos de Instituciones tales como: Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e Informtica (INEGI), Sistema de Informacin Empresarial Mexicano
(SIEM), Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Banco de Comercio Exterior
(BANCOMEXT), Cmaras o Asociaciones, Ayuntamientos locales, Comisin
Nacional del Agua (CNA), Organizacin Mundial de la Salud) (OMS), Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), por mencionar algunos.
Para la elaboracin e interpretacin de un estudio sectorial, es importante que
conozcan la forma como un giro o actividad econmica, mantiene una relacin
sistmica con giros complementarios dando origen a la formacin de una red
econmica. Para entender la relacin que mantiene el giro de agua embotellada y
la fabricacin de hielo es necesario consultar la Clasificacin Mexicana de
Actividades y Productos (CMAP).
CLASIFICACIN MEXICANA DE ACTIVIDADES Y PRODUCTOS:
Para realizar un estudio sectorial es importante conocer la forma como estn
ordenadas las actividades econmicas. En Mxico contamos con la Clasificacin
Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). Mediante esta clasificacin, un

estudio se puede estratificar de un sector a un sub sector y de este a una rama y
llegar hasta la clase o giro de la empresa.
La Clasificacin Mexicana de Actividades y Productos contiene cuatro niveles de
agregacin: el sector, el subsector, la rama y la clase de actividad.
Para llegar a la informacin estadstica de las empresas de bebidas no alcohlicas
que incluye la elaboracin de agua minerales y purificadas. Consultamos la clase
313050.
(CMAP).
El primer dgito 3 describe el sector manufacturero, el primero y el segundo dgito
31 indican el sub sector, en el mismo orden los cuatro primeros dgitos 3130 forman
la rama y los seis dgitos 313050 describen la clase o el giro de la empresa. Para
las empresas que se dedican a las aguas purificadas.
Nivel de Agregacin
Sector
Sub sector
Rama
Clase
Dgitos
3
31
3130
313050
Descripcin
Manufactura
Alimentos, bebidas y tabaco
Industria de las bebidas
Elaboracin de refrescos y otras bebidas no
alcohlicas. Incluye aguas purificadas.
El conocimiento de la CMAP, permite hacer estudios enfocados a la actividad

econmica que la empresa realiza. Se recomienda hacer uso de esta informacin
para hacer observaciones que avalen las actividades del plan de trabajo.
La Coordinacin de Consultora y Servicio est trabajando con un equipo de
personas dedicadas a la bsqueda de Instituciones de carcter internacional,
nacional y local para suministrar informacin del sector al que pertenece la
empresa que el equipo consultor atiende.
Se sugiere al equipo consultor, tenga un acercamiento con el Equipo de Estudios
Sectoriales para recibir orientacin o informacin a la medida de la empresa.
El equipo de sectoriales cuenta con nueve carpetas en las que se est recopilando
informacin publicada por las instituciones de cada sector. Para el mejor uso de
estas carpetas, es importante trabajar en equipo: Consultores, asesores, equipo
sectoriales y estudiantes.
No. De revisin: 0
ETAPA DE CAPACITACIN:
Para lograr que el empresario y sus trabajadores se involucren en el proceso de
consultora, es necesario que el equipo consultor disee un programa de
capacitacin a la medida de las necesidades de la empresa. La capacitacin es
una herramienta que facilita el proceso de consultora. Es a travs de ella, como se
logra sensibilizar al personal y al empresario para que cumplan con las actividades
que les corresponde en el plan de trabajo e implementacin.
Es importante que el equipo consultor, durante la etapa del diagnstico, detecte las
necesidades de capacitacin. Posteriormente, se debe disear un programa con
cursos o talleres que tengan como finalidad la participacin de todos los miembros
de la empresa, incluido el dueo. El equipo consultor debe mostrar al empresario el
proyecto de capacitacin. Es labor del equipo de consultora negociar su
aprobacin y los horarios en que se ejecuten. (bsquense horarios que no
interfieran en la operacin de la empresa. El programa pretende integrar al
empresario y a los trabajadores en la solucin de los problemas.
Los cursos deben ser preparados por el equipo consultor. Se recomienda hacer
uso de diferentes recursos didcticos tales como: diapositivas, cartulinas, acetatos,
pintarrn si se dispone, diseo de trpticos informativos, pequeos manuales, etc.
Cabe sealar que debemos tomar en cuenta el nivel cultural y acadmico de los
participantes para disear los materiales. Se recomienda utilizar un lenguaje comn
y cuando se utilicen trminos tcnicos, siempre referenciar el concepto con un
lenguaje sencillo.
Para disear el programa y los materiales, el equipo consultor debe integrar
dinmicas
que permitan que los trabajadores se relacionen en escenarios
diferentes al trabajo. Quien est al frente de la sesin, deber ser un motivador
para ganar inters en las reuniones. Tambin ser un interlocutor de los que no
opinan, ser u mediador en las discusiones, siempre procurando evitar conflictos.
El programa debe se ser de sesiones cortas, que no cansen a los participantes. Se
sugiere sesiones mximo de una hora. Otra sugerencia es, no extender ms de
una semana la capacitacin.
Debe gestionarse de ser posible ante el empresario, el que se cuente con un
bocadillo o una bebida para ofrecer a los participantes. Aunque este no es el fn, si
se considera como una actividad social porque se comparte el alimento o la bebida,
lo que fortalece la unidad y la colaboracin entre los participantes. Debe quedar
claro que no es una condicin para llevar acabo el curso, slo es una sugerencia.
Al concluir el programa de capacitacin, el equipo consultor debe elaborar los
reconocimientos de participacin para quienes asistieron al curso.
No. De revisin: 0
El reconocimiento llevar de ser posible las firmas siguientes: Empresario, Director

del IDITpyme o el Coordinador de Consultora y el Consultor Lder.
Tenga presente que el objetivo de la capacitacin en la empresa que interviene, es
facilitar el proceso de consultora para propiciar una mayor participacin de los
actores de la empresa, y lograr mejores resultados. Se sugieren los siguientes
cursos:
Trabajo en equipo, como integrarse y trabajar en equipo.

Administracin bsica
Contabilidad bsica
Mercadotecnia
Finanzas
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Servicio al cliente
ISO 9000-2000
Cinco S
Buenas practicas de manufactura
Planeacin estratgica
Seguridad industrial
Desarrollo humano
Costos
Habilidades directivas
Desarrollo organizacional
Investigacin de mercados
La seleccin de los cursos adecuados para cada empresa debe hacerla el equipo
consultor, cuando se preparan las propuestas de mejora para la empresa, y deben ser
parte de ellas.
No. De revisin: 0
Cualquier sugerencia que tienda a la modificacin de esta metodologa, debe

plantearse a la coordinacin de Consultora y Proyectos o a la Direccin del
Instituto. La Metodologa para el Diagnstico de Gestin Empresarial es un
documento controlado que requiere de la autorizacin de la coordinacin de
Consultora y Proyectos del IDITpyme y forma parte del Sistema de Diagnstico
Empresarial. La Coordinacin de Consultara y proyectos contar con un registro
para saber a quien se entreg copia del documento.
Las modificaciones debern discutirse y ser avaladas con la firma del Director del
IDITpyme. La presente metodologa se considera la revisin 0 (cero) Cualquier
modificacin debe distinguirse por el nmero de revisin. Para su uso cercirese
de utilizar la revisin vigente.
Cualquier mejora debe registrarse en el siguiente apartado para mostrar evidencia
de cada uno de los cambios.
MODIFICACIONES:
Derechos reservados IDITpyme

Metodologia Iditpyme

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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA

Instituto para el Desarrollo de la Innovacin y la Tecnologa en la Pequea y Mediana Empresa

METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO DE GESTIN

Derechos reservados IDITpyme

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

Estructura y responsabilidades de los equipos de consultora.

Criterios generales, que orientan el trabajo al hacer la investigacin.

Etapa de diagnstico, contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas y

Etapa de anlisis de la informacin, recopilada la informacin se hace el anlisis y

Etapa del plan de trabajo e implementacin, se refiere a la programacin y

Estudios sectoriales, Uso de fuentes secundarias para complementar la propuesta,

Etapa de Capacitacin, listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de la

Elaboracin del reporte: finalmente se genera un documento con toda la

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

Los equipos de consultora de IDITpyme se integrarn de la siguiente forma:

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

Consultor. Es la persona que por su trayectoria en IDITpyme ha demostrado

Uso y resguardo de los equipos utilizados, grabadoras cmara fotogrfica y otros.

Fecha: Septiembre de 2006.

Hacer las observaciones de redaccin, ortografa, y errores de dedo al equipo

Fecha: Septiembre de 2006.

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

Nombre o razn social:

Fecha: Septiembre de 2006.

Nombre del director:

Al terminar de contestar el sistema de diagnstico empresarial, imprime el perfil de cada una de

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

se da entre los departamentos, la forma en la que se dividen el trabajo y se complementan en

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

A qu funciones y puestos piensa encomendar la funcin de exportacin? Cmo piensa

DEFINICIN Y EVALUACIN DE INDICADORES:

Fecha: Septiembre de 2006.

Volumen de produccin en unidades, piezas., litros., etc. Por semanas,

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

AREA / NUMERO DE TRABAJAROES SEPARADOS

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

ACTIVO CIRCULANTE INVENTARIOS

Razn de rotacin de cuentas y documentos por cobrar de

Plazo medio de cobros ( das promedio de cobros):

Razn de rotacin de inventarios en empresas industriales

Razn de deuda a capital:

Utilidad neta a Activos Totales:

Razn de utilidad neta a Capital (Razn del ndice de

Autoriz: Director del Instituto

Fecha: Septiembre de 2006.

M.U.N.= UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS