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Herramientas para Jefaturas Efectivas

Gestin de s mismo: Lder - Seguidor

El liderazgo y el seguimiento verdadero suponen la libertad perpetua, tanto del lder como del
seguidor, para servir la relacin y seguir un camino distinto.

Uno de los primeros Gurs del Management que comenz a hablar a grandes masas sobre la importancia de la
Gestin de S Mismo fue Dee Hock, fundador de VISA International, quien a su vez y a mi juicio, haca una bonita
distincin de la relacin entre lder" y "seguidor:
El lder supone al seguidor. El seguidor supone capacidad de eleccin. Alguien que es coercionado a los propsitos,
objetivos o preferencias de otro, no es un seguidor en el verdadero sentido de la palabra, sino un objeto de
manipulacin. El que ambos acepten el dominio y la coercin no altera sustancialmente la relacin.
El liderazgo y el seguimiento verdadero suponen la libertad perpetua, tanto del lder como del seguidor, para servir la
relacin y seguir un camino distinto.
Un verdadero lder no puede estar obligado a liderar. Un verdadero seguidor no puede estar obligado a seguir a otro.
Desde el momento en que estn obligados, dejan de ser lder y seguidor.
Los trminos lder y seguidor, implican la libertad y la independencia de juicio de ambos. Si la conducta de cualquiera
de ellos es obligada, sea por fuerza, por necesidad econmica o por arreglo contractual, la relacin deviene en una
de superior-subordinado, gerente-empleado, amo-siervo, dueo-esclavo.
Todas estas relaciones son sustancialmente diferentes de la relacin lder-seguidor.
La conducta inducida es la esencia de la relacin lder-seguidor. La conducta obligada es la esencia de todas las
dems.
Cuando la conducta es obligada, all yace la tirana, independientemente de cun benigna ella sea. Cuando la
conducta es inducida, all yace el liderazgo, independientemente de cun poderoso ste sea.
El liderazgo, sin embargo, no implica necesariamente una conducta constructiva, tica o abierta. Es perfectamente
posible inducir una conducta destructiva, maligna o torcida y hacerlo por medios corruptos. Por lo tanto, un propsito
claro y portador de sentido y principios ticos con capacidad de atraccin, evocados por todos los participantes,
Unidad 3 - Gestin de s mismo: Lder - Seguidor
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debieran ser la esencia de toda relacin y de toda institucin.


Una pregunta ineludible es cmo asegurar que aquellos que lideran sean constructivos, ticos, abiertos y honestos.
La respuesta consiste en seguir a aquellos que se comportarn de esa manera. Ello apunta al sentido, tanto individual
como colectivo, de a dnde y cmo las personas escogen ser liderados. Son los seguidores los que crean el
liderazgo, al escoger hacia donde son liderados.
Y, a partir de esa descripcin, l sola preguntar a las audiencias que describieran la primera y principal funcin de
quienes poseen un cargo de autoridad, y la gran mayora responda: liderar y dirigir a quienes tiene a su cargo.
l responda, esa respuesta est errada. La primera y principal funcin de quienes tienen un cargo de autoridad y
pretendan gerenciar es gerenciarse a s mismo primero.
Luego preguntaba por las segunda funcin de quienes poseen un cargo de autoridad, y la gran mayora volva a
responder: liderar y dirigir a quienes tiene a su cargo.
l responda, esa respuesta est errada tambin. La segunda funcin de quienes tienen un cargo de autoridad y
pretendan gerenciar, es gerenciar a aquellos que tienen autoridad sobre ellos.
Posteriormente, preguntaba por la tercera funcin de quienes poseen un cargo de autoridad, y ya las personas
confundidas, luego de un rato respondan: liderar y dirigir a quienes tiene a su cargo .
l responda, esa respuesta tambin est errada. La tercera y principal funcin de quienes tienen un cargo de
autoridad y pretendan gerenciar, es gerenciar a los pares.
Por ltimo, solicitaba que indicaran la cuarta funcin de quienes poseen un cargo de autoridad, y ah la gran mayora,
a pesar de estar ms confundidas, y luego de hacer clculos, responda: bueno, finalmente liderar y dirigir a
quienes tiene a su cargo.
l responda, s, es correcto, y sin embargo, luego de gestionarse a s mismo, de gestionar a los superiores, y de
gestionar a los pares, cunto tiempo queda para gerenciar a quienes estn bajo de uno?
Lo que Dee Hock intentaba mostrar era que si no hay tiempo para gestionar a quienes estn debajo de uno, solo
queda por seleccionar y contratar personas capaces de gestionarse a s mismas primero, pues si el 50% de tiempo se
ha de gestionarse a s mismo, el 25% gestionar a los superiores, y el 20% a los pares, solo queda un 5% para
gestionar a quienes estn debajo; tiempo que solo debiera ser utilizado para introducirlos en este concepto,
prepararlos y formarlos para aquello, y posteriormente dejarlos disfrutar el proceso.
La idea es que si aquellos sobre los que se tiene autoridad logran gestionarse adecuadamente a s mismos, nos
gestionan a nosotros, gestionan a sus pares, y replican el proceso con quienes ellos empleen, no habr necesidad de
estar encima de ellos.
Dee Hock finalmente deca: Si eso ocurre, no queda ms que reconocerlos y premiarlos adecuadamente, sin
obstruirles el camino.
El management, ms que hacer mejor a otras personas, consiste en hacerse mejor persona uno mismo, y para eso,
no se requiere de ttulos, dinero, ni poder.

Autor: Rodrigo Silva, 2013

Ejercicio
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