UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE LA SIERRA

HIDALGUENSE
DIRECCIN DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS

SISTEMAS DE CALIDAD
INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL
Productividad, Mejora Continua, Costos De La Calidad Y Crculos De La Calidad

9 B
ALUMNA: Janeth Roque Hernndez
DOCENTE: L.C. Alonso Garca Olivares
MAYO-AGOSTO 2016
PRODUCTIVIDAD
IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
La productividad es la relacin entre el resultado de una actividad productiva y los medios que han sido
necesarios para obtener dicha produccin. En el campo empresarial podramos definir la productividad
empresarial como el resultado de las acciones que se deben llevar a trmino para conseguir los objetivos
de la empresa y un buen ambiente laboral, teniendo en cuenta la relacin entre los recursos que se

invierten para alcanzar los objetivos y los resultados de los mismos. La productividad es la solucin
empresarial con ms relevancia para obtener ganancias y crecimiento.
Para lograr una buena productividad empresarial es imprescindible una buena gestin empresarial, la
cual engloba un conjunto de tcnicas que se aplican al conjunto de una empresa. El objetivo de dicha
gestin es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, garantizando viabilidad de la
empresa. Para poder lograrlo se debe conocer primero cual es el proceso ms crtico y as poder ponerle
remedio.
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar sosteniblemente su competitividad y
rentabilidad es aumentando su productividad. Los instrumentos fundamentales que originan una mayor
productividad son: la mejora de mtodos, la determinacin de los tiempos correspondientes a los
mtodos mejorados, la eliminacin de despilfarros (mudas) y un sistema adecuado de retribuciones.
Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de retribucin
son igualmente aplicables en industrias no manufactureras (sectores de servicios, como hospitales,
administraciones pblicas, transportes, etc.). Siempre que personas, materiales e instalaciones se
conjugan para lograr cierto objetivo, la productividad puede mejorarse mediante la aplicacin inteligente
de los principios y estudios de mtodos y tiempos y sistemas de retribucin.
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, la maquinaria e instalaciones y los recursos humanos.
Productividad, en trminos de recursos humanos, equivale a rendimiento. En un enfoque sistemtico,
decimos que algo o alguien son productivos cuando, con una determinada cantidad de recursos y en un
perodo de tiempo dado, se obtiene el mximo posible de productos.
La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No
ocurre lo mismo con los recursos humanos; habrn de considerarse otros factores que los influencian y/o
condicionan de algn modo.
Afectan a la productividad, entre otros, los siguientes factores:
Internos: como los terrenos y edificios, los materiales, la energa, la maquinaria e instalaciones, los
recursos humanos, etc.; y
Externos: como la disponibilidad de materiales o materias primas, la existencia de mano de obra
cualificada, la poltica fiscal y arancelaria de las Administraciones pblicas, la infraestructura y
accesibilidad, las facilidades de financiacin, las medidas de ajuste aplicadas
SELECCIONAR LOS ELEMENTOS QUE INCIDEN DIRECTAMENTE EN LA PRODUCTIVIDAD

Factores que afectan la productividad

Factores externos: Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control
de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de las
entradas.
Reglamentacin del Gobierno: La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones
fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. La reglamentacin para
proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio
ambiente ms limpio y lugares de trabajo ms seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier
intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.
La calidad: Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre.
La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms
poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
De producto: Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce
que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad.
No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en
la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin desarrollo est enfocada al desarrollo de
productos y a resolver problemas de ambiente ms que al mejoramiento de la productividad. Sin
embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa
misma que repercute directamente en la productividad.
Proceso: Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de
proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado,
pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de
informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de
flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
Fuerza de trabajo: La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, est asociado a un gran
nmero de sufactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
El sindicato: Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad, el sindicalismo
no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un
incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.

De capacidad e inventarios: La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a

reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeaci n
cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario: puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco
inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado
inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad.
MEJORA CONTINUA
ELEMENTOS DEL PROCESO DE LA MEJORA CONTINA
Las Normas ISO 9001 basan en el Ciclo PHVA (Planear Hacer Verificar - Actuar) su esquema de la
mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC).

El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos,
servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la
posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es
necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo.
Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la
satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y
la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad,
normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Utiliza bsicamente 6 pilares para su desarrollo:

Mantenimiento productivo total

SMED

Kanban

Jidoka

Just in time

Poka-yoke

La mejora continua se basa en el ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases:

1. Estudiar la situacin y proponer las mejoras.
2. Poner en marcha las propuestas seleccionadas.
3. Comprobar si la mejora est resultando de la manera esperada.
4. Implementar las propuestas con las mejoras necesarias. Existen muchas maneras de implantar la
mejora continua en las empresas.
Las formas de implantar la mejora continua son muy diversas y existen muchas maneras de realizarla.
Diversos autores afirman que los mejores resultados se dan cuando las ideas y las mejoras se originan
en grupo, ya que se aprovechan mucho mejor las experiencias de los trabajadores y adems, es un
elemento clave para implicar y motivar a los empleados. Esto se puede dar, a travs de equipos de
trabajo multifuncionales o auto-regulados que incorporan las actividades de mejora continua entre sus
responsabilidades; bien, a travs de grupos permanentes como son los crculos de calidad; o bien,
mediante equipos de mejora de una cierta duracin de tiempo (segn los autores Marn-Garcia, Pardo del
Val y Bonavia Martin (2008) y Veciana Vergs y Capelleres i Segura (2003))
JERARQUIZAR LOS ELEMENTOS DEL PROCESO DE LA MEJORA CONTINUA
La metodologa de

los

pasos

para

el

mejoramiento

continuo desarrolla

una

serie

de tcnicas fundamentales en la bsqueda de solucin para los muchos problemas que se puedan
presentar

en

el

entorno laboral de una

empresa (

pequea,

mediana,

grande

que

pueda

ofrecer bienes o servicios a un cliente en especfico y que sea capaz de satisfacer sus necesidades y
requerimientos de forma general.
La metodologa consta de los siguientes pasos:

PASO 1: Seleccin de oportunidades de mejora: revisin de antecedentes, listar problemas,

jerarquizar los ms importantes, escoger y chequear el problema.

PASO 2: Cuantificacin y subdivisin: clarificar, subdividir y cuantificar el problema, escoger

subdivisin a base de datos.

PASO 3: Anlisis de causas races: listar causas por subdivisin, agrupar las causas, cuantificar
y seleccionar causas.

PASO 4: Nivel de desempeo requerido (metas): definir el nivel del indicador, establecer
propuestas.

PASO 5: Diseo y programacin de soluciones: listar posibles soluciones, seleccionar las

soluciones ms factibles y potenciales, programar las actividades de cada solucin.

PASO 6: Implantacin de soluciones: verificar (reajustar) el cumplimiento del programa,

chequear los niveles alcanzados por los indicadores, evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.

PASO

7:

Establecimiento

de acciones de

garanta:

normalizar

prcticas

operativas, entrenamiento en los nuevos mtodos, incorporar el control del departamento, reconocer y
definir resultados.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado, una
unidad o en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico,
es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal
aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.
COSTOS DE LA CALIDAD
COSTOS QUE INCIDEN EN LA CALIDAD
Los costes de calidad se pueden definir, segn Jimnez (1997, p. 117) como: "los costes en los que
empresa incurre para asegurar que el producto cumple con las especificaciones y requisitos establecidos
en la fase de diseo. Teniendo presente que bajo esta rbrica se reflejan aspectos econmicos,
materiales y aspectos de carcter inmaterial y econmico siendo estos ltimos de difcil cuantificacin por
ejemplo: Garanta, material estropeado, trabajos repetidos, tiempo de jefes ingenieros, averas,
materiales obsoletos, aumento de inventarios, exceso de controles, aumento de cuentas de clientes etc.
Segn Campanella (1997 p. 20) el objetivo de los costes de calidad es representar la diferencia entre el
coste real de un producto o servicio y el coste del mismo si la calidad fuera perfecta. Los Costes de la
Calidad son costes que estn porque existe o pudiera existir mala calidad.
Llegar a una definicin del concepto de coste de la calidad es difcil y complicada, pero proponemos una:
"Costes de calidad son todos los costes ocasionados para la obtencin de un producto, o servicio
adecuado en calidad a las necesidades del usuario, ms los costes ocasionados porque esta adecuacin
no se cumple cuando es detectada por la organizacin y cuando es detectada por el usuario, teniendo en
cuenta en este caso los posibles costes intangibles ocasionados por la prdida de imagen de la

organizacin. As mismo, tambin consideramos como costes de calidad todos los ahorros de costes que
se pueden producir en la organizacin por el aumento de productividad ocasionados por una buena
organizacin, mentalizacin y participacin de todos los miembros de la organizacin en todo el proceso
de elaboracin del producto o servicio, desde el diseo hasta el servicio post-venta, incluyendo en este
caso tambin el ahorro de costes que pueda producirse por la buena imagen de la empresa en calidad."
De esta forma, los costes de calidad son los costes asociados con la obtencin, identificacin, reparacin
y prevencin de fallos o defectos.
JERARQUIZAR LOS ELEMENTOS INTEGRANTES DEL COSTO DE CALIDAD
Los costes de calidad pueden clasificarse en cuatro categoras: costes de prevencin, costes de
evaluacin, costes de fallos internos y fallos externos; incluyendo los costes intangibles en los cuatro
grupos pero sobre todo en los dos ltimos.
Clasificaciones de los costes de calidad
Dos de las clasificaciones que se utilizan como modelos generalmente aceptados donde se
descomponen los costes de calidad son las de AECA y la ASQC.
AECA (1995: p 73-79) y la ASQC (1974) establecen una clasificacin de los de costes de calidad en dos
grandes grupos: costes de calidad y costes de no calidad. A su vez los costes de calidad los subdivide en
costes de prevencin y costes de evaluacin y los costes de no calidad en costes de fallos internos y
costes de fallos externos. Pasamos a describir cada uno de ellos.
Costes de calidad: AECA (1995, p. 15) los denomina costes de obtencin de la calidad y los define
como: "aquellos costes que se originan a consecuencia de las actividades de prevencin y de evaluacin
que la empresa debe de acometer en un plan de calidad".
Harrington (1990 p. 8) los llama costes controlables de mala calidad, y los define como los costes que la
direccin tiene el control directo para asegurarse de que slo los productos y servicios aceptables por el
cliente se remiten al mismo.
La BS 4778 (BSI, 1991) los define como la suma de los costes en los que incurre el productor, el cliente y
la sociedad en general, asociados a la calidad de los productos fabricados o servicios prestados.
Costes de prevencin: AECA los define como los costes en que incurre la empresa al intentar reducir o
evitar los fallos. Harrrington (1990 p. 8) los define como los gastos realizados para evitar que se
comentan errores, o todos los costes implicados para ayudar a que el empleado haga bien el trabajo
todas las veces, y afirma que no es un gasto sino una inversin.
Segn Alexander (1994, p. 16) son los costes, directos e indirectos, en que incurre la organizacin en la
planeacin, documentacin, implantacin y mantenimiento del sistema de la calidad, con el objeto de

prevenir la ocurrencia de errores. Campanella (1997, p. 22) los define como los costes de todas las
actividades tendientes especficamente a evitar una calidad deficiente de productos o servicios.
Costes de evaluacin: Segn Campanella (1997, p. 23), son los costes relacionados con la medicin,
evaluacin o auditora de productos o servicios para asegurarse que se ajustan a las normas de calidad y
a los requisitos de desempeo. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, as como los
documentos de ingeniera e informacin inherente a procedimientos y procesos. Segn Camisn y Roca
(1997 p. 128) son las actividades de inspeccin, ensayos y auditorias realizados para determinar la
aceptabilidad del producto, o la cantidad que se gasta en inspeccin y control para garantizar que los
productos o servicios no conformes a las especificaciones sean detectados antes de la entrega al cliente.
Harrington (1990, p. 9) los define como el resultado de la evaluacin de la produccin ya acabada o en
proceso, y las auditoras de proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos
establecidos, es decir, comprobar que el producto o servicio esta bien hecho todas las veces.
Costes de no calidad: AECA considera que los costes de no calidad o fallos incluyen adems los costes
costes de oportunidad o costes intangibles.
Segn Harrintgton (1990 p. 15) son los costes que incurre la empresa que son consecuencia de errores,
es decir, el dinero que gasta la empresa porque no todas las actividades se han hecho bien todas las
veces.
Feingenbaum (1991) incluye en los costes de fallos asociados con las consecuencias de los fallos
ocasionados por no cumplir las especificaciones, englobando las secuelas que se observan en la fbrica
y a las que se atisban en las manos de los consumidores.
Costes de fallos internos: Segn Campanella (1997 p. 23), ocurren antes de la entrega o envo al
cliente sin ser estos partcipes directos de los mismos. Segn SanSalvador et al, (2001) vienen
provocados por los productos y servicios que no cumplen con las especificaciones y que se detectan en
la evaluacin de ellos. Harrington (1990, p. 15) los define como el coste que incurre la empresa como
consecuencia de los errores detectados antes de que la produccin sea aceptada por el cliente de la
empresa.
Costes de fallos externos: Segn ISO (1995a p.17) son los costes resultantes de la incapacidad de un
producto para cumplir los requisitos de calidad despus de la entrega al cliente.
En la clasificacin de costes de calidad que proponemos, establecemos una primera diferenciacin en
dos grandes grupos: los costes tangibles y los intangibles.
Los costes de calidad tangibles: son los que se pueden medir de forma objetiva, producidos por la falta
de calidad o para obtener la calidad que se especifica. Estos costes se pueden calcular con criterios
convencionales de costes generalmente aceptados. Normalmente van acompaados de un desembolso

en efectivo por parte de la organizacin, como es el caso del coste de materiales y el coste de la mano de
obra, que se incurren como consecuencia de actividades de calidad o de fallos.
Los costes de calidad intangibles: son los costes que su valoracin se realiza por mtodos subjetivos y
que afectan a aspectos tales como: imagen de la empresa, perdida de ventas por falta de la satisfaccin
de los clientes, el incremento de las mismas por la buena imagen de la empresa, al ahorro de costes en
campaas de marketing, etc. Estos costes no acostumbran a ser registrados, es decir, no aparecen en la
contabilidad tradicional. Como ejemplos podemos poner: aumento de los costes financieros por saldos
excesivos de cuentas deudoras, exceso de stocks, desmotivacin del personal. Tambin se pueden
considerar los gastos que tiene que realizar la organizacin en campaas de marketing por una prdida
de imagen de marca por haber tenido algunos lotes defectuosos, o al revs ahorro de costes en
publicidad porque los productos tienen muy buena imagen y se trasmite de boca a boca, el orgullo de los
trabajadores de pertenecer a una determinada empresa, etc.
Los costes de calidad: son los que la empresa incurre para la obtencin de la calidad. Estos costes son
controlables por la empresa, ya que es ella la que decidir cunto se gasta en prevenir y evaluar los
costes que se producen de calidad. Se subdividen en costes de prevencin y costes de evaluacin.
Los costes de no calidad: son los motivados por la falta de calidad de los productos. Estos costes no
son controlables directamente por la empresa, ya que son causados por errores o fallos en los productos
o servicios. Estos costes se subdividen en costes de fallos internos y costes de fallos externos.
Los costes de prevencin: son los gastos en que incurre la empresa para evitar los fallos en los
productos y en la obtencin de una mejor calidad. Son la cantidad que se gasta en todas las actividades
para asegurar que las cosas se hagan bien desde el principio. Para evitar defectos en el diseo y
desarrollo, en las compras de materias primas y productos semielaborados, equipos, instalaciones, mano
de obra y en otros aspectos del inicio y creacin de un producto o servicio. Se incluyen las actividades de
prevencin realizadas durante el ciclo de comercializacin. En este apartado incluimos los costes de
certificacin de los sistemas de calidad concertados conforme a las normas internacionales.
Los costes de no calidad se subdividen en costes de fallos internos y externos.
Los costes de fallos internos: son los costes de rectificar todos los fallos que se descubren mientras el
producto o servicio an es propiedad de la empresa. Como ejemplo tenemos los productos defectuosos,
reprocesos, retrasos, etc. Estn asociados a motivos de que los productos o servicios no se ajustan
conforme a los requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos a los consumidores, se
incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada.
Los costes de fallos externos: Son los costes que incurre la empresa una vez el producto o servicio es
entregado al cliente. Se trata de los costes asociados porque el producto o servicio no satisface al cliente

o no cumplen con los requisitos de calidad; por ejemplo reparacin de las garantas, coste de las
reclamaciones, indemnizaciones. Uno de los costes importantes de este apartado es cuando se detecta
algn problema en los productos, posterior a la venta, y se reclaman todos los producidos parar revisin y
reparacin en su caso, como ejemplos podemos poner el sector de automviles o el de neumticos.
Para los fallos internos y externos la mayora de autores establecen otra clasificacin: costes tangibles e
intangibles. Nosotros los costes intangibles los estudiaremos en un apartado aparte de los costes de
fallos, ya que estos costes son una consecuencia de costes de fallos.
Para cada uno de los grupos en que hemos clasificado los costes de calidad distinguiremos tambin
entre costes de diseo y costes de conformidad.
En relacin con este tema Juran y Gryna (1988; 4-8) hacen una clasificacin, segn prespectivas
conceptuales, a partir de dos componentes de la calidad que identifican, que son: calidad de diseo y
calidad de conformidad.
La calidad de diseo: hace referencia a las caractersticas del producto o servicio definidos por la
empresa, es decir, es el nivel de calidad que la empresa planifica alcanzar para su producto o servicio
antes de haber iniciado su proceso de produccin. La calidad de diseo har referencia a las polticas a
desarrollar para establecer la calidad de producto o servicio deseada, basadas en el estudio del mercado,
estudios de eficiencia de costes y requerimientos de la direccin (Mizuno, 1989, pp. 31-35).

La calidad de conformidad: es la calidad del producto o servicio que resulta de su proceso de

produccin de acuerdo con los estndares establecidos como calidad de diseo, es decir, es valor actual
del producto frente al valor esperado de la calidad de diseo (Mizuno, 1989, pp. 31-35).
Los costes de conformidad: son los que incurre la empresa porque los productos no cumplen con las
especificaciones requeridas de calidad. Mizumo (1988 p. 321) y Camisn y Roca (1997 pp. 28-29)
definen la calidad de conformidad como la calidad del producto o servicio que resulta de producirlo de
acuerdo con los estndares establecidos como calidad de diseo, es decir ser la diferencia entre las
caractersticas de calidad previamente diseadas y las que realmente se alcanzan. Entre las actividades
relacionas para cumplir con la calidad de conformidad estn: las ejecutadas para garantizar la capacidad
y disponibilidad de las operaciones en cumplir las normas y caractersticas de calidad establecidas por la
empresa, las actividades de evaluacin de operaciones de inspeccin, ensayos y auditoras realizadas
para determinar la aceptabilidad del producto.
Estos dos tipos de costes estn relacionados con dos causas de variaciones que pueden producir los
costes de calidad: las comunes y las especiales. Las causas comunes estn siempre en el proceso y

estn relacionadas con los costes de diseo. Las causas especiales aparecen de forma espordica y
estn ms relacionadas con los costes de conformidad.
Costes del departamento de ventas: Los productos que salen al mercado que son de calidad aceptada
por los clientes favorecen la disminucin de los costes de las campaas publicitarias. Estos costes los
podramos considerar como costes negativos intangibles, ya que los clientes los aceptarn ms pronto
que otros, en los cuales no consigan que los clientes los asocien con productos de calidad. Al mismo
tiempo, dichas campaas tendrn un impacto mayor al asociar producto de calidad con la empresa. Se
reducir tambin el tiempo de difusin de los nuevos productos y, sobre todo, de productos innovadores,
en donde la confianza del cliente hacia la marca tendr una gran importancia en la decisin de compra
del producto innovador.
Departamento de Produccin: La calidad conjuga la satisfaccin del cliente con un incremento de
competitividad, ya que la calidad y la productividad se pueden conseguir simultneamente. Al implantar
los programas de calidad, puede ocurrir que al inicio de su implantacin llegue a disminuir la
productividad, ya que detectar en el ciclo de produccin errores y fallos, que de no aplicar esta tcnica
no saldran a la luz. En las etapas posteriores, al reducirse drsticamente los errores y tener menos
reprocesos, se conseguir un incremento de la produccin. Por lo que podemos decir que la calidad es
condicin necesaria en los procesos industriales para alcanzar un nivel ms alto de productividad y
disminucin de los costes. En el mismo sentido, al tener un nivel inferior de reprocesos, de partidas
defectuosas, etc., tambin se consigue un ajuste mejor de las previsiones de produccin; consiguiendo
con ello que se cumplan los plazos de entrega a los clientes, incrementando la satisfaccin de stos y
consiguiendo una mayor fidelizacin y aumentando la cuota de mercado.
CRCULOS DE LA CALIDAD
CONCEPTO Y BENEFICIOS DE LOS CRCULOS DE LA CALIDAD
El crculo de calidad prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo de
trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de
desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma
peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de
trabajo.
Los crculos de calidad son utilizados por aquellos tipos de Direccin que poseen una filosofa
participativa y creen en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a
intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Funcionamiento De Los Crculos De Calidad
Es recomendable, que en los equipos que formen los crculos de calidad participen entre 4 y 8 personas,
aunque este nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrn
realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda que a estas
reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus
integrantes.
Deber existir un facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus
integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador
sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de
valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber
nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los
resultados del crculo a los responsables de la organizacin para que acten en consecuencia.
Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva (objetivos,
acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin.
Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los
campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto que es el
resultado del grupo de trabajo. Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de
calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas
de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad.
La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales, ser diferente
en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio
en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.
Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada ejercicio
natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de forma espontnea. En
los casos en los que los crculos se generen de forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado al
rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el desarrollo de la
experiencia.
BENEFICIOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Los Crculos de Calidad, al ser implementados en una organizacin puede generar beneficios en la
creacin de una cultura organizacional integrada con pilares fundamentales como:
a) Trabajo en Equipo: Se genera una mayor conciencia del trabajo en equipo, logrando que personas de
diferentes departamentos pero de reas comunes de la organizacin establezcan las ventajas y
desventajas de los procedimientos, implementar mejoras y trabajar en comn acuerdo.
b) Satisfaccin Personal: Al observar que hay propuestas que han sido tomadas en cuenta, la
satisfaccin del personal crece y realiza una bsqueda constante de aportes a la organizacin.
c) Impacto en la comunicacin: La comunicacin tiene un impacto positivo, ya que, logra establecer un
canal abierto de comunicacin horizontal (empleados de la misma jerarqua) y vertical (empleados y alta
direccin), generando que las barreras de comunicacin sean disminuidas dentro de la empresa.
d) Participacin de los Empleados: Los empleados emprenden actividades de mejora y en cada
reunin participan en pro del mejoramiento de las actividades de la empresa.
e) Mejora continua de los procesos y actividades de la empresa: Los proyectos de mejora
constituyen el eje central de los equipos y logran un impacto positivo en el trabajo diario de cada una de
las personas que pertenecen a la organizacin.
BIBLIOGRAFA
http://capacinet.gob.mx/Cursos/Emprendedores%20y
%20negocios/habilidadesbasicasdeadministracion/artra/produc/recursos/factores.htm
http://aresep.go.cr/indice/225-gps-2015/gestion-de-calidad-y-procesos/1348-elementos-ciclo-mejoracontinua
https://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_mejora_continua
http://www.monografias.com/trabajos98/metodologia-7-pasos-mejora-continua-aplicacion/metodologia-7pasos-mejora-continua-aplicacion.shtml
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/6_costos/6_cosotos.htm
http://iso9000calidad.blogspot.mx/2015/01/circulos-de-calidad-concepto.html