CAPTULO II

MARCO TERICO CONCEPTUAL SOBRE MANUAL,

PROCEDIMIENTOS, AUDITORIA, OPERACIONES
ADMINISTRATIVAS, OPERACIONES FINANCIERAS Y ADESCOS.
A. MANUAL
A.1. Definicin de manual:
Documento elaborado sistemticamente en el cual se indican las actividades, a
ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas
debern ser realizadas, ya sea conjunta separadamente. Con el propsito de
ampliar y dar claridad a la definicin, citamos algunos conceptos de diferentes
autores.1
" Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o
instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de una
empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del trabajo".
Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias
para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la
direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo.2

A.2. Importancia de los manuales.

La importancia de los manuales radica en que ellos explican de manera detallada
los procedimientos dentro de una organizacin; a travs de ellos logramos evitar
grandes errores que se suelen cometer dentro de las reas funcionales de la
empresa. Estos pueden detectar fallas que se presentan con regularidad, evitando
la duplicidad de funciones. Adems son de gran utilidad cuando ingresan nuevas
personas a la organizacin ya que le explican todo lo relacionado con la misma,

http://www.Monografas.com/historia/index/shtm/interlink
http://www.Monografas.com/trabajo15/direccin/direccin/index/shtm/interlink

23

desde su resea histrica, haciendo referencia a su estructura organizacional,

hasta explicar los procedimientos y tareas de determinado departamento.
El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el
cual se crea para obtener una informacin detallada, ordenada, sistemtica e
integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informacin
sobre polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones
o actividades que se realizan en una organizacin.
Las empresas en todo el proceso de disear e implementar el sistema de control
interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los
cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus
actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las
reas, generando informacin til y necesaria, estableciendo medidas de
seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con
la funcin empresarial.
La evaluacin del sistema de control interno por medio de los manuales de
procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestin.
En razn de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para
cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos
actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a
cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la
eficiencia, efectividad, eficacia y economa en todos los procesos.

A.3. Objetivos de los manuales.

Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicacin
de las polticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles
operativos, y dependiendo del grado de especializacin del manual. 3
Se define los siguientes objetivos:

http://www.Monografas.com/trabajo30/funpro/funpro/index/shtm/interlink

24

1. Presentar una visin de conjunto de la organizacin (manual de

organizacin).
2. Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de
organizacin)
3. Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin (manual de
procedimientos).
4. Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento
(manual de procedimientos).
5. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad
administrativa (Manual de procedimientos)
6. Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un rea
especfica (manual por funcin especfica).
7. Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo
ingreso

facilitando

su

incorporacin

al

organismo

(manuales

administrativos).
8. Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales (manuales administrativos).

A.4. Tipos De Manuales

Dentro de la diversidad existente de manuales se encuentran los siguientes:4(1
cita)
-

Manual de objetivos y polticas

Manual del empleado

Manual para especialistas

Manual de capacitacin

Manual de propsitos mltiples

Manual de presupuesto de operacin, de bodega, de trasporte, de

proyectos de disciplina, etc.

Manual de organizacin

MELGAR CALLEJAS JOSE MARIA, Organizacin y mtodos para el mejoramiento administrativo

de las empresas, El Salvador .UFG editores 2002; p.178,179.

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Manual de procedimientos

Manual de descripcin de puestos

A.4.1 Por funcin especfica:

- Manual de produccin.
- Manual de compras.
- Manual de ventas.
- Manual de finanzas.
- Manual de contabilidad.
- Manual de crdito y cobranza.
- Manual de personal.
- Manuales generales (los que se ocupan de dos o ms funciones
(Operaciones).

A.5. Principios de los manuales.

Como se ha expresado, las regulaciones internas tienen entre sus objetivos el de
facilitar el adecuado desempeo de la entidad cumpliendo con los Principios de
Control Interno y de Contabilidad Generalmente Aceptados. Para alcanzar este
objetivo, la elaboracin del Manual debe cumplir, como mnimo, con los principios
siguientes:
a) Sustituir el enfoque de un Manual de Normas y Procedimientos por el de
Manual de Organizacin y Regulaciones Internas, que integra en un nico
mecanismo todos los tipos de Regulaciones y el anlisis de la estructura y
funciones de la entidad, lo que facilita la coherencia del sistema en su
conjunto y contribuye a disminuir el tiempo de deteccin de fallas
organizacionales.
b) Abordar en cada documento de manera concisa un aspecto concreto de un
tema, con una redaccin que no conduzca a interpretaciones ambiguas, as
como una forma de presentacin que garantice la rpida comprensin por
parte de todos los destinatarios.
26

c) No ser contradictorio en ninguna de sus propuestas, ni con las regulaciones

de carcter estatal o internacional vigentes, lo que demanda de la existencia
de un supervisor a nivel de la entidad que se encargue de velar por el
cumplimiento de este aspecto.
d) Definir claramente el destino y alcance de cada uno de los tipos de
regulaciones autorizadas.
e) Permitir el acceso a la informacin disponible de forma rpida, lo cual se
puede obtener mediante una adecuada divisin del Manual en Subsistemas,
donde se agrupen las regulaciones asociadas a un tema o aspecto
especfico.
f) Garantizar el sistemtico y pleno acceso de todos los miembros de la
organizacin a esta informacin.
g) Establecer el formato de cada tipo de regulacin utilizada en el Manual.
h) Definir los procesos asociados a la actualizacin y preservacin del Manual.
i) Evitar, siempre que sea posible la recursividad, entendida como la utilizacin
en el texto de reiteradas referencias a otros documentos. Si es necesario, se
deben incorporar en el nuevo documento lo ya aprobado, siempre que se
logre un adecuado balance que garantice que la nueva regulacin constituya
el centro y no se convierta en una recopilacin de aspectos regulados
vigentes.
j) El manual debe constituir una herramienta de capacitacin de la empresa,
por lo cual debe ser didctico. Para alcanzar este objetivo puede
establecerse en los diferentes tipos de regulaciones una seccin de
definiciones, que recoja el significado de los trminos utilizados, as como
una

de

Aspectos

Generales

donde

se

describan

brevemente

los

fundamentos tericos que sustentan el objeto de regulacin abordado en el

documento, de manera que despierte el inters por su lectura.
k) Siempre que sea posible utilizar esquemas tales como diagramas de flujo,
rboles de decisin, etc., ya que facilitan la interpretacin de lo regulado al
mismo tiempo que permite identificar a travs de su inspeccin posibles
inconsistencias. El empleo de esta herramienta puede requerir de un
entrenamiento previo de todo el personal a nivel de la organizacin, no
27

obstante lo cual las ventajas de su empleo compensan ampliamente este

esfuerzo inicial.
Una vez establecidos los principios bsicos para la elaboracin del manual, es
posible acometer su concepcin, para lo cual puede utilizarse la secuencia
propuesta en este trabajo, que se describe en detalles a continuacin.
El proceso de concepcin del manual consta de los cuatro pasos que se indican a
continuacin, en tanto las acciones requeridas para llevarlo a la prctica se
detallan en los apartados siguientes.
1) Si en la entidad ya existen diversos tipos de regulaciones, agrupadas o no en
un Manual, se debe realizar un anlisis de lo regulado hasta el presente para
definir qu y cmo se integra a la nueva versin, as como los aspectos que
deben ser derogados.
2) Definicin de los tipos de Regulaciones Internas que se van a utilizar y su
alcance.
3) Establecer la organizacin interna (subsistemas) del Manual de manera que
responda a la misin y actividad que realiza la entidad.
4) Caracterizacin de los procesos asociados a la elaboracin, modificacin y
derogacin de regulaciones vigentes y modificaciones estructurales.

A.6. Clasificacin de los manuales.

Entre la clasificacin ms importante de los manuales tenemos:

A.6.1 Manuales Administrativos:

Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la
administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que
facilitan el aprendizaje de la organizacin, por una parte, y por la otra,
proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las
unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin,
pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar

28

los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le

han encomendado.
Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa
privada, para saber con qu tipo de manuales se debe contar.
Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa:
una direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto,
etc...
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los
nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales
diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se
han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran
varios objetivos.
A.6.2. Por su contenido:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de
este tipo tenemos los siguientes:
Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la
estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos,
funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos
administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del
organismo.
Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy
valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este
manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
29

Manual de propsitos mltiples: Cuando el volumen de actividades, de

personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin
y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este
tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y
procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o
mas categoras que se interrelacionan en la practica administrativa. En
organismos pequeos, un manual de este tipo puede combinar dos o ms
conceptos, debindose separar en secciones.
A.6.3 Por su Funcin Especfica:
Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro
de este apartado puede haber los siguientes manuales:
Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las
instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y
pronta solucin.
La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin,
ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las
operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente.
Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en
definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar
que afectan sus actividades.
Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las
rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un
marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.
Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades
financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas
instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn involucrados con el
manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera.
Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la
contabilidad.
30

Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta

actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica
del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del
personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera.
Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de
procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes
que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de
crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a
comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere
a personal. Los

manuales de personal podrn contener aspectos como:

reclutamiento y seleccin,

administracin de personal, lineamientos para el

manejo de conflictos personales,

polticas de personal, uso de servicios,

prestaciones, capacitacin, entre otros.

Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin
operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la
unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general
para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual
tcnico de auditoria administrativa", y el
"Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de
referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora.
Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los
procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas
detallados que un manual de procedimientos.
El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy
poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de
adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal, la
computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omite
esta instruccin y comienza con el primer paso activo del proceso. El manual de
adiestramiento tambin

utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o

cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de comprensin del

contenido por el usuario.
31

Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las

mltiples necesidades que tienen las oficinas de mejorar su mbito de acuerdo a
la aplicacin requerida para cada necesidad

A.7. Contenido de un Manual de Procedimientos

Los manuales varan de contenido, segn el estilo, experiencias y necesidades de
los contribuyen a su diseo; sin embargo; por lo general observan en su
contenido, aspectos bsicos como los siguientes.5 (2 cita)
- Identificacin
- ndice
- Introduccin
- Polticas Y normas para su utilizacin
- Descripcin narrativa de cada procedimiento (objetivo del mismo)
- Formato o diseo de los formularios utilizados en cada procedimiento
- Instrucciones para llenar los formularios.
- Indicaciones para el mantenimiento y actualizacin del manual
- Otros anexos o apndices que fueran necesarios

B. Procedimientos.
B.1. Definicin.
Se definen que son planes en cuanto establecen un mtodo habitual de manejar
actividades futuras. Son verdaderos guas de accin ms bien que de
pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben
cumplirse.
"Los procedimientos consiste en describir detalladamente cada una de las
actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la
disminucin de errores".
Tambin el procedimiento es una serie de labores concatenadas, que constituyen
una sucesin cronolgica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro
de un fin determinado.
5

Organizacin y Mtodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas, Ob.Cit.188,189

32

Serie de labores concatenadas. Se dice que es una serie de labores

concatenadas, porque son una variedad de diferentes operaciones que se
enlazan entre si, para que las anteriores sigan como base a las siguientes y as
sucesivamente hasta lograr el resultado deseado.
Sucesin cronolgica porque se suceden o siguen una tras otra en tiempos
subsecuentes y en orden lgico, dando respuesta a la pregunta cuando?

B.2. Importancias de los procedimientos.

El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una
organizacin, aunque, como seria de esperar, se vuelven cada vez ms rigurosos
en los niveles bajos, mas que todo por la necesidad de un control riguroso para
detallar la accin, de los trabajos rutinarios llega a tener una mayor eficiencia
cuando se ordenan de un solo modo.
Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a
realizar los trabajos administrativos para su mejor funcin en cuanto a las
actividades dentro de la organizacin".(p.54).
Se puede concebir a los procedimientos como los hbitos o costumbres de un
organismo social. Estableciendo una analoga directa con los hbitos de una
persona, se puede ver la importancia que de estos tienen en su vida. Si una
persona tiene hbitos o costumbres negativas, su vida estar llena de obstculos
y nunca se podr realizar plena y satisfactoriamente. Del mismo modo, si todo
organismo social tiene procedimientos ilgicos, contradictorios, etc., etc., tampoco
podr realizar los objetivos sealados. De aqu la importancia del estudio y
mejoramiento de los procedimientos.

B.3. Objetivos de los procedimientos.

Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumento administrativo
tienen como objetivo:
- Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
33

- Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

- Facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del control interno y su vigilancia.
- Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y
como deben hacerlo.
- Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicaciones.

B.4. Caractersticas de los procedimientos.

Describe las siguientes caractersticas de procedimientos:
- No son de aplicacin general, sino que su aplicacin va a depender de cada
situacin en particular.
- Son de gran aplicacin en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la
aplicacin continua y sistemtica.
- Son flexibles y elsticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas
situaciones.
Desde otro punto de vista Gomes G. se enfoca en las siguientes caractersticas
de procedimientos.
- Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un
mismo fin se conoce como un sistema.
- Por no ser un mtodo individual de trabajo. El mtodo se refiere especficamente
a como un empleado ejecuta una determinada actividad en su trabajo.
-

Por no ser una actividad especifica. Una actividad especfica es la que realiza

un empleado como parte de su trabajo en su puesto. (p.53)

B.5. Principios de los procedimientos.

El procedimiento administrativo se sustenta fundamentalmente en los siguientes
principios, sin perjuicio de la vigencia de otros principios generales del Derecho
Administrativo. La relacin de principios (anteriormente) enunciados no tiene
carcter taxativo.
34

La vinculacin de las autoridades administrativas con estos principios es directa,

sin necesidad de regulacin adicional, reglamentacin, orden superior, o cualquier
accin jurdica intermedia o particularizacin al caso que se encuentra en trmite.
Los principios sealados servirn tambin: 1) de criterio interpretativo para
resolver las cuestiones que puedan suscitarse en la aplicacin de las reglas de
procedimiento, como parmetros para la generacin de otras disposiciones
administrativas de carcter general, y 2) para suplir los vacos en el ordenamiento
administrativo.
B.5.1 Principios fundamentales o sustanciales
Definicin y Concepto: Son aquellos que derivan de las bases esenciales
del sistema jurdico y que vinculan directamente a los sujetos del
procedimiento.
Principio de legalidad: Las autoridades administrativas deben actuar con
respeto a la constitucin, la ley y al derecho, dentro de las facultades que le estn
atribuidas y de acuerdo con los fines para los que les fueron conferidas.
Principio del debido procedimiento: Los administrados gozan de todos los
derechos y garantas inherentes al debido procedimiento administrativo, que
comprende el derecho: a exponer sus argumentos, ofrecer y producir pruebas y
a obtener una decisin motivada y fundada en derecho. La institucin del debido
procedimiento administrativo se rige por los principios del derecho administrativo,
la regulacin propia del derecho procesal civil es aplicable slo en cuanto sea
compatible con el rgimen administrativo.
Principio de razonabilidad: Las decisiones de la autoridad administrativa,
cuando creen obligaciones, califiquen infracciones, impongan sanciones,
establezcan restricciones a los administrados, deben adaptarse, dentro de los
lmites de la facultad atribuida, manteniendo la debida proporcin entre los medios
a emplear y los fines pblicos que deba tutelar, a fin de que respondan a lo
estrictamente necesario para la satisfaccin de su cometido.
35

B.6. Estructura de un procedimiento.

Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera:
- Identificacin.

Este titulo contiene la siguiente informacin:

- Logotipo de la organizacin
- Denominacin y extensin (general o especfico) de corresponder a una
unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
- Lugar y fecha de elaboracin.
- Numero de revisin.
- Unidades responsables de su revisin y/o autorizacin
- ndice o contenido: Relacin de los captulos que forman parte del

documento.

- Introduccin: Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, rea de

aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin.
- Objetivos de los procedimientos: Explicacin del propsito que se pretende
cumplir con los procedimientos.
- reas de aplicacin o alcance de los procedimientos.
- Responsables

C. AUDITORIA
C.1 Definicin.
Es el examen objetivo y sistemtico de las operaciones financieras y
administrativas de una entidad, practicado con posterioridad a su ejecucin y para
su evaluacin. Revisin o anlisis peridico que se efecta a los libros de
contabilidad, sistemas y mecanismos administrativos, as como a los mtodos de

36

control interno de una organizacin administrativa, con el objeto de emitir

opiniones y recomendaciones con respecto a su funcionamiento.6

Es la investigacin, consulta, revisin, verificacin, comprobacin y evidencia

aplicada a la empresa. Es el examen realizado por el personal calificado e
independiente de acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una
opinin que muestre lo acontecido en el negocio; requisito fundamental es la
independencia.
Es la valoracin independiente de todas las operaciones de una empresa, en
forma analtica objetiva y sistemtica, para determinar si se llevan a cabo polticas
y procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si se utilizan
los recursos de forma eficaz y econmica y si los objetivos de la organizacin se
han alcanzado para as maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la
empresa.

C.2. Importancia De Auditoria.

La planeacin de la auditoria garantiza el diseo de una estrategia adaptada en la
etapa de estudio previo.
En este proceso se organiza todo el trabajo de auditoria, las personas implicadas,
las tareas a realizar por cada uno de los ejecutantes, los recursos necesarios, los
objetivos, programas a aplicar entre otros, es el momento de planear para
garantizar xito en la ejecucin de la misma. En el siguiente artculo se plantean
los elementos ms importantes de esta etapa con el fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos y la mejor ejecucin de la auditoria.7 (1er Cita).

C.3. Objetivos De La Auditoria.

La auditoria formula y presenta una opinin sobre los aspectos administrativos,
gerenciales y operativos, poniendo nfasis en el grado de efectividad y eficiencia
6

http://www.Monografas.com/admistracin y _ finanzas/contabilidad/index/shtm/interlink

INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS, A.C. Normas Internacionales de

auditoria Mxico 2001. Editorial Tabachines. p. 21.

37

con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante

modificacin de polticas, controles operativos y accin correctiva, desarrolla la
habilidad para identificar las causas operacionales posteriores y explican
sntomas adversos evidente en la eficiente administracin
Es identificar las reas de reduccin de costos, mejorar los mtodos operativos e
incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades
examinadas.
Determina si la funcin o actividad bajo examen podra operar de manera ms
eficiente, econmica y efectiva.
Determinar si la produccin del departamento cumple con las especificaciones
dadas; en consecuencia se dan variados informes, presupuestos y pronsticos
que as como tambin los Estados Financieros.

C.4. Caractersticas De La auditoria.

La auditoria financiera, es un examen a los estados financieros que tiene por
objeto determinar si los estados financieros auditados presentan razonablemente
la situacin financiera de la empresa, de acuerdo a los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados (PCGA). El auditor financiero verifica si los estados
financieros presentados por la gerencia se corresponden con los datos
encontrados por l.
Se entiende por estados financieros, los cuatro estados financieros bsicos que
se elaboran en las empresas y que son requeridos por la Norma Internacional de
Contabilidad No.1: Balance General, Estado de Resultados, Estado de Flujo del
Efectivo y Estado del Capital Contable o Patrimonio Neto.
La auditoria operacional o de desempeo es un examen objetivo, sistemtico y
profesional de evidencias, llevado a cabo con el propsito de hacer una
evaluacin independiente sobre el desempeo de una entidad, programa o
actividad, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de
los recursos humanos y materiales para facilitar la toma de decisiones.

38

La auditoria especial, es el examen objetivo, profesional e independiente, que se

realiza especficamente en un rea determinada de la entidad, ya sea sta
financiera o administrativa, con el fin de verificar informacin suministrada o
evaluar el desempeo. Ejemplo: auditoria de caja, auditoria de inversiones,
auditoria de activos fijos, examen a cheques emitidos durante una semana, etc.

C.5 Tipos de auditoria

o Auditoria integral: es un examen total a la empresa, es decir,

que se evalan

los estados financieros y el desempeo o gestin de la administracin.

o Auditoria ambiental: es un examen a las medidas sobre el medio ambiente
contenidas en las leyes del pas y si se estn cumpliendo adecuadamente.
o

Auditoria de gestin ambiental: examen que se le hace a las entidades

responsables de hacer cumplir las leyes, Normas y regulaciones relacionadas
con el medio ambiente. Se lleva a cabo cuando se cree que la entidad rectora
o responsable de hacer cumplir las leyes ambientales, no lo est haciendo
adecuadamente.

o Auditoria informtica: examen que se practica a los recursos computarizados

de una empresa, comprendiendo: capacidad del personal que los maneja,
distribucin de los equipos, estructura del departamento de informtica y
utilizacin de los mismos.
o Auditoria de recursos humanos: examen que se hace al rea de personal, para
evaluar su eficiencia y eficacia en el manejo del personal y los controles que
se ejercen con los expedientes, asistencia y puntualidad, nminas de pago,
polticas de atencin social y promociones, etc.
o Auditoria de cumplimiento: se hace con el propsito de verificar si se estn
cumpliendo las metas y orientaciones de la gerencia y si se cumplen las leyes,
las normas y los reglamentos aplicables a la entidad.
o Auditoria de seguimiento: se hace con el propsito de verificar si se estn
cumpliendo las medidas y recomendaciones dejadas por la auditoria anterior.

39

C.6. Principios De La Auditoria.

Los principios de auditoria son los lineamientos bsicos que el auditor debe seguir
en el cumplimiento de su labor de auditoria.
El trabajo de algunas firmas de auditoria y de los auditores independientes ha sido
y seguir siendo objeto de severas crticas por parte de los usuarios y de la
ciudadana en cuanto al tema "obtencin de evidencia y formulacin de
papeles de trabajo". Este problema se acenta por el desconocimiento e
inobservancia de las normas de auditoria y procedimientos aplicados para
sustentar o fundamentar el informe corto y largo de auditoria. La omisin de estos
requisitos durante el proceso de auditoria implica responsabilidades de carcter
civil y penal.
El objetivo del presente, ha sido analizar la aplicacin de NAGAs (Normas de
Auditoria Generalmente Aceptadas); SAS (Declaraciones sobre Normas de
Auditoria; NIAs (Normas Internacionales de Auditoria) y NAGU (Normas de
Auditoria Gubernamental); NICs (Normas Internacionales de Contabilidad) y
FASB (Normas de Contabilidad Financiera) relacionados con la obtencin de
evidencia y preparacin de papeles de trabajo de auditoria.
Algunos de los principales principios de auditoria tenemos:
Evidencia de auditoria: La evidencia de auditoria es la informacin que obtiene
el auditor para extraer conclusiones en las cuales sustenta su opinin.1
Papeles de trabajo: Son el conjunto de cdulas y documentos en el cual el
auditor registra los datos y la informacin obtenida durante su examen, los
resultados de las pruebas realizadas y la descripcin de las mismas.
Son registros que mantiene el auditor de los procedimientos aplicados, pruebas
desarrolladas, informacin obtenida y conclusiones pertinentes a que se lleg en
el trabajo de auditoria.
Los papeles de trabajo tambin pueden constituir la informacin almacenada en
cintas, pelculas u otros medios (diskettes).

40

Las normas y principios de contabilidad y auditoria en relacin con la evidencia y

papeles e trabajo.
Las NICs (Normas Internacionales de Contabilidad) y Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptadas y las FASB (Normas de Contabilidad Financiera) se
aplican para formular, presentar e interpretar en forma correcta la informacin
financiera, de las cuales es responsable la gerencia de la empresa. Los auditores
evalan la aplicacin de estas normas a la elaboracin de los estados financieros,
con la finalidad de emitir su opinin sobre la razonabilidad o no de los mismos; es
decir se verifica si la informacin financiera bajo examen se ha preparado
utilizando las Normas y Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados y s
adems, fueron aplicados consistentemente.
Por tanto no son aplicables directamente en la evidencia ni en la preparacin de
papeles de trabajo de auditoria.
Las NICs son los criterios bsicos o guas fundamentales que tiene el propsito
de lograr la unificacin de criterios contables a nivel internacional, en la
elaboracin, presentacin y correcta interpretacin de los estados financieros.

C.7. Clasificacin De La Auditoria.

De acuerdo con la filiacin del auditor, las Auditorias se clasifican:
6.1 Auditoria Externa, que comprende la auditoria estatal.
6.2 Auditoria Fiscal.
6.3 Auditoria Independiente.
6.4 Auditoria de Gestin Operacional.
6.5 Auditoria de Financiera o Estados Financieros

C.7.1 Auditoria Externa:

Es el examen o verificacin de las transacciones, cuentas, informaciones, o
estados financieros, correspondientes a un perodo, evaluando la conformidad o
cumplimiento de las disposiciones legales o internas vigentes en el sistema de
control interno contable. Se practica por profesionales facultados, que no son
empleados de la organizacin cuyas afirmaciones o declaraciones auditan.
Adems, examina y evala la planificacin, organizacin, direccin y control
interno administrativo, la economa y eficiencia con que se han empleado los
41

recursos humanos, materiales y financieros, as como el resultado de las

operaciones previstas a fin de determinar si se han alcanzado las metas
propuestas.

C.7.2 Fiscal
Se denomina fiscal a la auditoria externa que se efecta por parte de los
organismos estatales, sus dependencias u otras entidades expresamente
facultadas por ste, con el objetivo de determinar si los tributos al fisco, se
efectan en la cuanta debida y dentro de los plazos y formas, establecidos.

C.7.3 Auditoria independiente

Es

la Auditoria externa que realiza una sociedad civil de servicios u otras

organizaciones a entidades privadas, mixtas, otras formas de asociaciones

econmicas, sector estatal y cooperativo, organizaciones y asociaciones,
personas naturales y jurdicas, que contraten el servicio de la .Auditoria
independiente.

C.7.4 De Gestin u Operacional

Consiste en el examen y evaluacin que se realiza a una entidad para establecer
el grado de economa, eficiencia y eficacia en la planificacin, control y uso de los
recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el
objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los recursos y mejorar las
actividades y materias examinadas.

C.7.5 Financiera o de Estados Financieros

Consiste en el examen y evaluacin de los documentos, operaciones, registros y
estados

financieros

de

la

entidad,

para

determinar

si

stos

reflejan,

razonablemente, su situacin financiera y los resultados de sus operaciones, as

como el cumplimiento de las disposiciones econmico financieras, con el
objetivo de mejorar los procedimientos relativos a la gestin econmico
financiera y el control interno.

42

C.7.6 Estructura De La Auditoria.

La formacin de la estructura por reas, depende de la disponibilidad de recursos
y de las necesidades organizacionales de acuerdo con la planificacin del trabajo,
ya que el contar con una organizacin funcional, los funcionarios del nivel
operativo pueden ejercer su labor en cualesquiera de la reas descritas segn la
prioridad de los estudios y por el tiempo que sea necesario.8
El auditor es la persona con la responsabilidad final de la auditoria. Este trmino
tambin se usa para referirse

a una firma de auditoria (para facilidad de

referencia, se usa el trmino auditor en todas las NIAs cuando se describe tanto
auditoria como servicios relacionadas que puedan prestarse. Esta referencia no
pretende implicar que una personal que desempee servicios relacionadas
necesariamente tenga que ser el auditor de los estados financieros de la
entidad).9 (2da cita)
Una unidad de auditoria administrativa se estructura de la manera siguiente:
1. Auditor supervisor. Es la persona que tiene la responsabilidad propiamente
dicha de la auditoria administrativa y esta encargado de elaborar el "plan de
auditoria", y de autorizar los procedimientos y programas de revisin. Es
indispensable que el auditor supervisor sea un profesionista de la
administracin, con suficiente experiencia y capacidad.
2. Auditor por reas. Es aquel profesional a quien despus de dominar las
tcnicas de la auditoria administrativa, se le clasifica y se le especializa por
reas de trabajo, se le puede clasificar de la manera siguiente:
o

Auditor de alta gerencia.

Auditor de asesoria.

Auditor de personal.

Auditor de produccin.

RODRIGO ESTUPINIAN Administracin o Gestin de riesgos E.R.M. y la Auditoria Interna

Editorial Ecoe. Bogot 2006. p.129.

INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS, A.C. Ob. Cit., p.20

43

3. Auditor ayudante. Este tiene la responsabilidad de ayudar al auditor

supervisor y al de reas en la recopilacin de informacin y cuando se trata
de empresas pequeas puede coordinar actividades.
4. Auditor principiante. Al encargado de este puesto generalmente se le
asignan trabajos de rutinas, en la practica a esta persona se le gua y
supervisa en el desarrollo de su trabajo.
El grupo de auditoria administrativa debe figurar en el nivel jerrquico de la
empresa de donde pueda operar en forma debida, adems puede formar parte de
las actividades de la gerencia general, contralora, control administrativo,
planeacin, etc.
Diseo de la estructura de una unidad de auditoria administrativa.
La estructura de la organizacin es un organismo proyectado para ayudar a
proyectar las metas, lo fundamental para el diseo de organizaciones es el
conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensin general y especfica de la
situacin actual y la situacin futura, la posibilidad de que el sistema propuesto
sea bueno se reduce en forma considerable.
Factores que influyen en el tipo de decisin para la estructura ms conveniente:
1.

Actividad

Programtica: comprende el tipo de estructura por proyectos o matricial.

Rutinaria: comprende el tipo de estructura lineal funcional.

Eventual: Seria un rea de apoyo.

2.

Temporalidad
Permanente: Va de acuerdo con los tipos de factores para decidir el tipo
de estructura adecuada.

3.

Temporal: estructura por proyectos o matricial.

mbito
Pequea: tiende a ser una estructura lineal en la medida en que crece.
44

4.

Grande: tiende a ser una estructura funcional.

Relaciones

Independientes. La estructura depende del criterio que adopte.

Interrelacionada. La estructura es programtica.

D. OPERACIONES ADMINISTRATIVAS
D.1 Introduccin.
Podemos definir las operaciones financieras como el rea de la Administracin de
Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin,
organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de
servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la
satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo
de las operaciones financieras o administracin de operaciones es participar en la
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.10
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la funcin de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de
operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y
controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin.

10

www.fing.edu.uy/iq/cursos/adminoper/Transparencias

45

El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez

decisiones estratgicas, las cules son:

Diseo de bienes y servicios

Gestin de la calidad

Estrategia de procesos

Estrategias de localizacin

Estrategias de organizacin

Recursos humanos

Gestin del abastecimiento

Gestin del inventario

Programacin

Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que

depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como
resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones
es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar
como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones.
Una empresa es un conjunto de personas con un objetivo comn, y que para su
logro utilizan recursos naturales, humanos, informticos, servicios, capital, entre
otros. Si la empresa tiene fines de lucro, el objetivo es la obtencin de beneficios
para poder mantenerse en el tiempo y ser un negocio en marcha.
La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos
fundamentales que son:

La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la

calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse slo con
46

librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo

sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y
servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio
exclusivo de grupos especiales de una organizacin; por el contrario, lo
comparten y lo desarrollan todos los empleados.

La aplicacin de mtodos cientficos, lo cual implica aprender a dirigir la

organizacin como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos,
fundar las decisiones en la informacin y conocer la variacin.

Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los

integrantes de la organizacin con respeto, confianza y dignidad; procurar
que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas,
proveedores, la comunidad) ganen siempre y no slo algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas

productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de
las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en
hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas
empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus
contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del
suministro de servicios.
Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto
que resulta apropiado hacer una clasificacin de las industrias en una escala
continua entre las que producen nicamente bienes y aquellas otras que slo
generan servicios.

D.2. Plan de Operaciones

El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del cmo? y con qu?,
ya que de muy poco nos servira haber identificado y definido un producto o
servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen
todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si despus no fusemos
capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
47

Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el
Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando
esto no es as, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina de nmeros"
que, con independencia de que su presentacin aparente sea muy completa y
exacta, puede resultar en datos peligrosamente engaosos.
Es por ello que los objetivos bsicos de cualquier Plan de Operaciones son:
1.

Establecer los procesos de produccin / logsticos / de servicios ms

adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios
definidos por el Plan de la empresa.

2.

Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder

llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.

3.

Valorar

los

parmetros

bsicos

(capacidades,

plazos,

existencias,

inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos

punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y
limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definicin de negocio,
las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de
empresa (Planes de Marketing y Ventas, Econmico-Financiero, de
Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible
revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener
presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.
4.

Programar y valorar el perodo de puesta en marcha.

Las etapas para la realizacin del Plan de Operaciones son:

Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio

Plan de la empresa.

Establecer los Procesos y Operaciones ms adecuados.

Definir los Recursos Materiales necesarios.

Definir los Recursos Humanos necesarios.

Establecer la Distribucin en Planta ms adecuada.

Establecer la Infraestructura Fsica ms adecuada.

Establecer la Localizacin ms adecuada.

48

Determinar los Plazos.

Determinar las Capacidades.

Determinar las Existencias.

Determinar los Costes Unitarios.

Determinar los Gastos Operativos.

Determinar las Inversiones.

Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

D.3. La Administracin de Operaciones

Administrar la produccin sea de bienes fsicos o servicios, comporta un
compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes
y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el
ptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus
propietarios e inversores, sino tambin para lograr conservar los puestos de
trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado
grado de motivacin y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor
agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de
calidad, y relaciones fructferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello
no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la tica y la
disciplina.
El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los das mediante el estudio y la
investigacin. Para ello el rea de operaciones requiere conocimientos en materia
de:

Administracin de Empresas

Ingeniera Industrial

Productividad

Calidad

Mejora Continua

Comportamiento Organizacional

Matemticas y Estadsticas Aplicadas

Investigacin de Operaciones
49

Gestin de Costos

Sistemas de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones

Sistema de Informacin Gerencial y para la Toma de Decisiones

Metodologa de la Investigacin

Marketing

Finanzas Corporativas

Pensamiento Estratgico

Economa y especialmente Economa de la Empresa

Capacitacin y Entrenamiento

Supervisin

Liderazgo y Motivacin

Trabajo en Equipo

Dinmica de Grupos

Creatividad e Innovacin

Pensamiento Sistmico

Gestin del Conocimiento

Inteligencia Emocional Pensamiento Lateral PNL Mapas Mentales

Etc.

Los nmeros y frmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los
aspectos humanos y psicolgicos. Dejar de lado la creatividad, la innovacin, la
inteligencia emocional, la dinmica de grupos o el trabajo en equipos entre otros,
es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No
slo se trabaja con elementos fsicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino
tambin con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una
empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovacin,
su capacidad de cambio y adaptacin, su espritu de perfeccionamiento, lo que
distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho ms necesarios cuando se trata de la
consultora, a la cual se le requerir la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a
resolver problemas y tomar decisiones complejas.
Por qu estudiar Administracin de Operaciones?
50

La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de

cualquier organizacin y est ntegramente relacionada con las otras funciones de
negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen, para lo
cual resulta clave saber cmo funciona el rea de operaciones / produccin de las
organizaciones. Es por ello que estudiamos cmo se organiza la gente para
producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar
estudiamos Administracin de Operaciones porque es una porcin costosa de una
organizacin.

E. CONTROL INTERNO (COSO)

E.1 Definicin:
Es un proceso efectuado por el cuerpo colegiado ms alto (Consejo de
Administracin, Directorio, etc.), la gerencia y por el personal de una entidad,
diseado para dar una seguridad razonable del cumplimiento de los objetivos
institucionales.

El control interno es un proceso efectuado por la gerencia y dems personal de la

entidad para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos,
veracidad de la informacin financiera, efectividad, eficiencia y economa de las
operaciones y del cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, mediante
la interrelacin de sus componentes; siendo la mxima autoridad la responsable
de su implementacin, an cuando las actividades de control se realicen por
niveles inferiores de la entidad.11 (1. Cita).

E.2 Objetivo General.

El principal objetivo del Control Interno es garantizar que la empresa alcance sus
objetivos. En este sentido, el Control Interno (CI) puede actuar de 2 distintas
maneras:12
11
12

CORTE DE CUENTAS, Manual de Auditoria Interna p. 31

www.auditoria/home.nst/coso.

51

1. Evitar que se produzcan desviaciones con respecto a los objetivos

establecidos: el Control Interno evita que estas desviaciones se produzcan. Un
ejemplo practico podra ser el caso de una empresa que, establecidos unos
objetivos en trminos de exposicin de sus cuentas a cobrar, analiza cada cliente
antes de concederle crdito, evitando de esta forma que se produzcan situaciones
de cuentas impagadas.

2. Detectar, en un plazo mnimo, estas desviaciones: por el contrario, el

Control Interno no evita que se produzcan estas desviaciones, pero por lo menos
hace saltar la alarma, de tal forma que la direccin de la empresa puede
reaccionar rpidamente. Por ejemplo, una revisin trimestral de los ratios de
rotacin de las existencias no evita que se produzcan situaciones de baja rotacin
o de exceso de stock, pero permite a la empresa, en un plazo razonable (3
meses) detectar estas posibles circunstancias, antes de que sea demasiado
tarde. En estos casos, la tempestividad es esencial: no es lo mismo detectar que
nuestra rotacin ha disminuido despus de 3 meses, que despus de un ao
(cuando los niveles de stock pudieran ser ya demasiado elevados).

En ambos casos, no hay que caer en el error de pensar que el Control Interno
ofrezca garantas absolutas de que se eviten o detecten estas desviaciones. Es
importante comprender que el objetivo de todo sistema de Control Interno es
ofrecer una seguridad razonable de que la empresa alcanzar sus objetivos.
Despus de estos conceptos generales que se aplican a todo sistema de Control
Interno, podemos analizar ms de cerca al Informe COSO. Es importante de
hecho comprender que el Informe COSO introduce un modelo o sistema de
Control Interno. Si bien es el ms extendido, hay muchos otros modelos de
Control Interno.

El Informe COSO consta de 2 partes:

52

1. Un Resumen para la Direccin, que introduce los principales conceptos.

2. El Marco integrado de Referencia, donde se analizan en detalle los 5
pilares del Control Interno: Entorno de Control, Evaluacin de los Riesgos,
Actividades de Control, Informacin y Comunicacin, Supervisin.

E.3 Resumen para la direccin

El Informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales: encontrar una definicin clara
del Control Interno, que pueda ser utilizada por todos los interesados en el tema, y
proponer un modelo ideal o de referencia del Control Interno para que las
empresas y las dems organizaciones puedan evaluar la calidad de sus propios
sistemas de Control Interno.

El Informe COSO define el Control Interno como un proceso que garantice, con
una seguridad razonable (y por lo tanto no absoluta), que se alcanzan los 3
objetivos siguientes:

E.3.1 Objetivos Generales:

1. Eficacia y eficiencia de las operaciones
2. Fiabilidad de la informacin financiera
3. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Desde nuestro punto de vista, basado en nuestra propia experiencia, nos parece
conveniente a la hora de realizar una auditoria, descomponer los 3 objetivos
anteriores en los siguientes:

E.3.2 Objetivos especficos:

1) Eficacia de las operaciones
2) Eficiencia de las operaciones
3) Fiabilidad de la informacin financiera
4) Fiabilidad de la informacin operativa y de gestin
5) Salvaguardia de los activos
53

6) Cumplimiento de las leyes y normas aplicables, tanto internas como

externas a la empresa.

El primero de los 3 objetivos anteriores se refiere a los objetivos del negocio,

entendidos en trminos de rentabilidad y rendimiento de las operaciones de la
empresa u organizacin.
El segundo objetivo pretende garantizar que la empresa disponga de informacin
financiera cierta, fiable y, muy importante, que esta informacin se obtenga
oportunamente, eso es, cuando sea necesaria y til. En este sentido, la fiabilidad
de la informacin no es solo una garanta frente a tercero, sino una exigencia de
la direccin, ya que sin esta informacin, no seria posible tomar decisiones
empresariales acertadas.

El tercer objetivo se refiere al cumplimiento de todas aquellas normas o reglas a

las que se encuentre sujeta la empresa.

El Control Interno favorece entonces que una empresa consiga sus objetivos de
rentabilidad, rendimiento y minimice las perdidas de recursos; favorece que la
empresa disponga de informacin fiable y a tiempo; y por ultimo favorece que la
empresa cumpla con la ley y otras normas que le son de aplicacin.

Para lograr estos 3 objetivos, el sistema de Control Interno se basa (segn la

propuesta del Informe COSO) en 5 elementos o componentes, que representan lo
que se necesita para garantizar el xito del sistema. Es evidente que para cada
uno de los 3 objetivos, todos los componentes deben estar funcionando
correctamente.

E.4 Elementos del control interno

Los 5 elementos (que se ampliaran a 7 en el nuevo Informe COSO del 2004),
junto con una breve descripcin de cada uno de ellos, son los siguientes:
1. El Entorno de Control. Es la base en la que se apoyan los 4 restantes
componentes del Control Interno. El Entorno de Control se refiere a la
54

que podramos llamar "cultura" o "actitud" generalizada de la empresa

con respecto al control. Hay que analizar elementos como la integridad
de las personas (a todos los niveles), los valores ticos, el estilo o
filosofa de gestin, etc.
2. La Evaluacin de los Riesgos. Los riesgos se definen como todos
aquellos elementos o circunstancias que podran impedir que la
empresa alcanzara sus objetivos. Visto que la empresa desarrolla su
actividad en un entorno cada vez ms competitivo, dinmico y
cambiante, debe disponer de ciertos mecanismos que evalen
constantemente el entorno circostante y garanticen que la empresa se
va adecuando a este.

3. Actividades de Control. Las actividades de control son todas aquellas

medidas, de la ms diversa naturaleza, que sirven para asegurar que el
negocio de la empresa, en todos sus aspectos, est bajo control. Son
los tpicos controles que se revisan en el marco de una auditoria
externa: aprobacin y autorizacin de las transacciones, controles de
acceso, etc.

4. Informacin y Comunicacin. La informacin es esencial para que la

empresa pueda funcionar y para que la direccin tome decisiones
acertadas. Es importante no confundir aqu el objetivo de fiabilidad de la
informacin, con el este 4 elemento del Control Interno. En este contexto
la informacin que maneja la empresa, y la correcta comunicacin y flujo
de la misma, de manera rpida y oportuna, desde y hacia todos los
departamentos y niveles de la empresa es esencial para el buen
funcionamiento

de

un

sistema

de

Control

Interno.

5. Supervisin. Como todo sistema, tambin el sistema de Control Interno

necesita de supervisin para funcionar correctamente. En este sentido, la
supervisin es un proceso que comprueba que el sistema de Control
Interno funciona correctamente. Esta supervisin la debe realizar la
55

direccin de la empresa, pero esta claro que es aqu, en estas revisiones

donde el trabajo de los auditores internos se hace ms importante.

Los 5 elementos del Control Interno interactan entre si, y forman un sistema.
Este sistema debe estar integrado (no solo simplemente superpuesto) a las
actividades operativas de la empresa. Cuanto ms integrado est el sistema de
Control Interno con las actividades de la empresa, tanto mayores sern las
posibilidades de xito del mismo.

Todos los miembros de la organizacin son responsables de la implantacin y

correcto funcionamiento del sistema de Control Interno.

La direccin de la empresa es el principal responsable del Control Interno. Esto es

un concepto muy importante. No se debe pensar, como a veces se hace, que son
los auditores internos los responsables de implementar y velar por el correcto
funcionamiento del sistema del Control Interno. La responsabilidad recae por el
contrario sobre la direccin de la empresa, a partir de los niveles ms altos y
luego, en cascada, en todos los niveles directivos intermedios.

Por otro lado, los auditores internos desarrollan una importante funcin en lo que
se refiere a la evaluacin del sistema de Control Interno. Su posicin jerrquica
(en dependencia de la ms alta direccin) les garantiza la suficiente
independencia para llevar a cabo su labor de manera eficaz. Es por lo tanto en la
Supervisin donde los auditores internos desarrollan su papel ms importante.

E.4.1 Objetivos
o Promover la eficiencia de las operaciones en lo relativo a las
recaudaciones, distribucin y uso de los recursos que generan las
actividades

empresariales

pblicas,

dentro

del

marco

legal

correspondiente.
o Promover la utilidad y conveniencia de los sistemas de administracin y
finanzas, diseados para el control de las operaciones e informacin de los
resultados alcanzados.
56

o Ayudar a generar informacin til, oportuna, confiable y razonable sobre el

manejo, uso y control de los derechos y obligaciones de las empresas o
entes pblicos.

E.4.2 Importancia

Ayuda a que los recursos disponibles, sean utilizados en forma eficiente,

bajo criterios tcnicos que permitan su integridad, su custodia y registro
oportuno, en los sistemas respectivos.
Permite producir informacin administrativa y financiera oportuna, correcta
y confiable, como apoyo a la administracin en el proceso de toma de
decisiones y la rendicin de cuentas de la gestin de cada responsable de
las operaciones.
Ayuda a detectar los riesgos de errores e irregularidades como base para
identificar sus causas y promover acciones correctivas que permitan
manejar y controlar los riesgos y sus efectos.
Ayuda a promover, en todos los niveles y procesos de la organizacin, el
cumplimiento de las polticas gerenciales, las leyes y reglamentos
aplicables, para alcanzar las metas y objetivos programados en forma
efectiva, eficiente y econmica.

E.4.3 Alcance

El control interno es global e integrado, diseado en forma especfica para

cada mbito de operacin que tenga la empresa o ente pblico.

57

 Abarca toda la estructura organizacional, los sistemas administrativos y

financieros, y todas las operaciones que ocurran en la organizacin o ente
pblico, no importa dnde estas se realicen, ni quienes intervengan en los
procesos.
El control interno abarca toda la organizacin, es decir que nada queda
fuera del mismo.

No hay operacin que no se controle o que no se informe de su

funcionamiento, ni que se deje de medir sus resultados, incluyendo a las
personas.

E.4.4 Contenido de los elementos del control interno.

Ambiente de control
o Filosofa de control interno.
o

Integridad y valores ticos.

Competencia del personal.

Filosofa administrativa y estilo de administracin.

Estructura organizacional.

Funcionamiento de la alta direccin.

Mtodos para fijar funciones y autoridad.

Mtodos de control gerencial.

Polticas y prcticas de administracin de personal.

Influencias externas.

Condiciones de gobernabilidad.

Los procesos y sistemas

o Polticas contables
o

Adecuacin de leyes

Registros contables
58

Comunicacin

Procedimientos de registro

Informacin peridica

Indicadores de gestin

Actividades de control
o Necesidad de controlar.
o

Necesidad de informar.

Sistemas integrados de informacin.

Necesidades de integrar,

o descentralizar o desconcentrar.
o

Fijacin de lmites de actuacin.

Apoyo a la toma de decisiones.

Generar historia operacional

Evaluacin de riesgos
o Objetivos de control.
o

Evaluacin de riesgos.

Manejo de cambios.

Acciones correctivas

Supervisin y seguimiento
o Actividades de supervisin
o

Evaluacin independiente

Informe de deficiencias

Principios de control interno

o ESTRUCTURA ORGNICA
o SISTEMAS
o ADMINISTRACIN DE PERSONAL

59

E.4.5 Documentacin del control interno

El control interno se encuentra en todos los niveles y en todas las acciones y

funciones; est respaldado por la organizacin, manuales,

leyes, sistemas,

procesos, los documentos de soporte y los informes de los resultados

operacionales.
El rea de Auditoria Interna deber documentar la tcnica o metodologa de
evaluacin de riesgos utilizada en una auditoria. Normalmente, la documentacin
deber incluir:

Una descripcin de la metodologa de evaluacin de riesgos

utilizada.

La identificacin de exposiciones significativas y los riesgos

correspondientes.

Los riesgos y exposiciones que la auditoria se propone abordar.

La evidencia de auditoria utilizada para respaldar la evaluacin de

riesgos del Auditor Interno.

En resumen, el nivel de trabajo de auditoria requerido para lograr un objetivo de

auditoria especfico resulta de una decisin subjetiva del Auditor Interno.
Uno de los aspectos de esta decisin es el riesgo de llegar a una conclusin
incorrecta basada en los hallazgos de auditoria (riesgo de auditoria). El otro es el
riesgo de cometer errores en el rea auditada (riesgo de error). El Auditor Interno
debe tener en cuenta las normas profesionales al determinar cmo implementar la
evaluacin de riesgos mencionada, as como tambin, utilizar el juicio profesional
en su aplicacin y estar preparado para justificar cualquier desviacin respecto de
ellas.

E.5 Limitaciones del control interno

El control Interno, no importa que tambin fue diseado, puede proporcionar
solamente una razonable seguridad ala mxima autoridad y al consejo consultivo,
60

con relacin a la realizacin de los objetivos de control de una entidad. La

probabilidad del cumplimiento de los objetivos, est afectada por limitaciones
inherentes al control interno.13 (2da. Cita).
Los controles internos sin objetivos, son origen de riesgos, costos innecesarios e
ineficiencia en las operaciones.
La abundancia o insuficiencia de controles, son producto de la ineficiencia.
El control interno brinda una seguridad razonable, no una seguridad total.

E.6 Actividades de control

Las actividades de control son polticas y procedimientos, son acciones de las
personas para implementar la poltica, para ayudar a asegurar que se esta
llevando a cabo las directivas administrativas identificadas como necesarias para
manejar los riesgos. Las actividades de control se pueden dividir en tres
categoras, basadas en la naturaleza de los objetivos de la entidad con los cuales
se relaciona: operaciones, informacin financiera o cumplimiento.14

Si bien algunos controles se relacionan nicamente con un rea a menudo se

sobrepone. Dependiendo de las circunstancias, una actividad particular de control
puede ayudar a satisfacer los objetivos de la entidad en ms de una de las tres
categoras. As, los controles de operacin tambin pueden ayudar a asegurar
informacin financiera confiable, los controles de informacin financiera pueden
servir para efectuar cumplimiento, y as todos los dems.

E.6.1 Tipos de actividades de control

Se han propuesto muchas descripciones diferentes de los distintos tipos de

actividades de control, incluyendo controles preventivos, para detectar, controles
manuales, computarizados y controles administrativos. Las actividades de control
pueden ser descritas para objetivos de controles especificados tales como
13
14

CORTE DE CUENTAS, Ob. Cit. p. 33

Samuel Alberto Bonilla, Bogota septiembre 2003. p. 59.

61

asegurar el procedimiento de datos sea completo, exacto. Le siguen ciertas

actividades de control comnmente desempeadas por personal de varios niveles
en las organizaciones. Se presenta para registrar el rango y la variedad de
actividades de control y no para sugerir una categorizacin particular.

E.6.2 Revisiones de alto nivel

Las revisiones se realizan sobre el desempeo actual frente a presupuestos,
pronsticos, periodos anteriores y competidores. Las iniciativas principales se
rastrean tales como arremitidas de mercadeos, mejoramientos de procesos de
produccin y programas para contener y reducir costos a fin de medir la extensin
el la cual los objetivos estn siendo logrados. La implementacin de planes es
monitoreado para el desarrollo, alianzas conjuntas con o sin financiacin, de
nuevos productos. Las acciones administrativas que se realizan y los
consiguientes informes representan actividades de control.

E.6.3 Funciones directas o actividades administrativas

Los administradores dirigen las funciones o las actividades revisando informes de
desempeo. Un administrador responde por los crditos de consumo de un banco
revisa los informes por sucursal, regin y tipo de prstamo colateral?, verificando
sumas e identificando tendencias y relacionando resultados con estadsticas
econmicas y objetivos. A su turno los administradores de sucursales reciben
datos

sobre nuevos negocios de parte de los ejecutivos de prstamos y

segmentos de clientes locales. Los administradores de sucursales se centran

solamente en el cumplimiento de hechos, por ejemplo revisando los informes
requeridos por los reguladores sobre depsitos nuevos bajos cantidades
especificadas. Las condiciones se hacen entre los flujos de caja diarios frente a
las posiciones netas reportadas centralmente para transferencias e inversiones
nocturnas.

62

E.6.4 Controles fsicos.

Equipos, inventarios, valores y otros activos se aseguran fsicamente en forma
peridica son contados y comparados con las cantidades presentadas en los
registros de control.

E.6.5 Indicadores de desempeo

Relacionar unos con otros los diferentes conjuntos de datos de operaciones o
financieros, adems de analizar las interrelaciones e investigar y corregir las
acciones, sirven como actividades de control.
E.6.6 Metodologa de evaluacin de riesgos
Existen numerosas metodologas de evaluacin de riesgos informatizadas y no
informatizadas, disponibles para el rea de Auditoria Interna. stas varan desde
las simples clasificaciones de riesgo alto, medio y bajo basadas en el juicio del
Auditor, hasta los clculos complejos y aparentemente cientficos que suministran
una clasificacin numrica de riesgo. El Auditor Interno debe tener en cuenta el
grado de complejidad y detalle apropiados para la organizacin auditada.
Todas las metodologas de evaluacin de riesgos dependen de juicios subjetivos
en algn momento del proceso (por ej., para asignar ponderaciones a los diversos
parmetros). El rea de Auditoria Interna debe identificar las decisiones subjetivas
requeridas a fin de utilizar una metodologa especfica y considerar si estos juicios
pueden emitirse y validarse con un grado de exactitud apropiado.
Al decidir cul es la metodologa de evaluacin de riesgos ms apropiada, el rea
de Auditoria Interna debe tener en cuenta:

El tipo de informacin que debe recopilarse (algunos sistemas

utilizan el efecto financiero como nica medida esto no siempre
resulta adecuado para las auditorias de TI).

El costo del software u otras licencias requeridas para utilizar la

metodologa.

El grado de disponibilidad de la informacin requerida.

63

La cantidad de informacin adicional que debe recopilarse antes de

poder obtener una salida confiable, y el costo de recopilar dicha
informacin (incluyendo el tiempo que debe dedicarse a esa tarea).

Las opiniones de otros usuarios de la metodologa y sus puntos de

vista sobre su eficacia en la tarea de mejorar la eficiencia y/o
efectividad de sus auditorias.

La buena disposicin de la gerencia para aceptar la metodologa

como medio para determinar el tipo y nivel de trabajo de auditoria a
realizar.

No puede esperarse que una metodologa de evaluacin de riesgos determinada

resulte apropiada en todas las situaciones. Las condiciones que inciden en el
desarrollo de las auditorias pueden modificarse con el tiempo. Peridicamente, el
rea de Auditoria Interna debe realizar una nueva evaluacin de la idoneidad de
las metodologas de evaluacin de riesgos seleccionadas.
E.6.7 Evaluacin de riesgo y control interno
El propsito de esta Norma Internacional de Auditoria es establecer normas y
proporcionar lineamientos para obtener una comprensin de los sistemas de
contabilidad y de control interno sobre el riesgo de auditoria y sus componentes:
riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de deteccin.15

El auditor deber obtener una comprensin de los sistemas de contabilidad y de

control interno suficiente para planear la auditoria y desarrollar un enfoque de
auditora efectivo. El auditor deber usar juicio profesional para evaluar el riesgo
de auditora y disear los procedimientos de auditora para asegurar que el riesgo
se reduce a un nivel aceptablemente bajo.

15

INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS, A.C. Normas Internacionales de

auditoria Mxico, 2001. p. 201.

64

E.6.8 Clasificacin de riesgos.

El Auditor Interno debe utilizar las tcnicas de evaluacin de riesgos
seleccionadas al desarrollar el plan global de auditoria y al planificar las auditorias
especficas. La evaluacin de riesgos, en combinacin con otras tcnicas de
auditoria, debe tenerse en cuenta al tomar decisiones de planificacin
relacionadas con:16
1. La naturaleza, el alcance y la oportunidad de los procedimientos de
auditoria.
2. Las reas o funciones de negocio a auditar.
3. El tiempo y los recursos a asignar a cada una de las auditorias.
El Auditor de SI debe tener en cuenta los siguientes tipos de riesgo, a fin de
determinar su nivel global:
1. Riesgo inherente
2. Riesgo de control
3. Riesgo de deteccin
E.6.8.1 Riesgo inherente
Al desarrollar el plan global de auditora, el auditor debera evaluar el riesgo
inherente a nivel de estado financiero. Al desarrollar el programa de auditora, el
auditor debera relacionar dicha evaluacin a nivel de aseveracin de saldos de
cuenta y clases de transacciones de importancia relativa, o asumir que el riesgo
inherente es alto para la aseveracin. 17 (2da. Cita).

Sistemas de contabilidad y de control interno

Los controles internos relacionados con el sistema de contabilidad estn
dirigidos a lograr objetivos como:

16 16

17

www.iaia.org.ar/elauditorinterno/02/articulo3.

INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS, A.C. Ob. Cit., p.203

65

Las transacciones son ejecutadas de acuerdo con la autorizacin general o

especfica de la administracin.

Todas las transacciones y otros eventos son prontamente registrados en el

monto correcto, en las cuentas apropiadas y en el perodo contable
apropiado.

El acceso a activos y registros es permitido slo de acuerdo con la

autorizacin de la administracin.

Los activos registrados son comparados con los activos existentes a

intervalos razonables y se toma la accin apropiada respecto de cualquier
diferencia.

El riesgo inherente es la tendencia de un rea de Tecnologa de Informacin a

cometer un error que podra ser material, en forma individual o en combinacin
con otros, suponiendo la inexistencia de controles internos relacionados. Por
ejemplo, el riesgo inherente asociado a la seguridad del sistema operativo es
normalmente alto dado que los cambios en los datos o programas, o aun su
divulgacin, a travs de las deficiencias en la seguridad del sistema operativo
podran tener como resultado una desventaja competitiva o informacin de
gestin falsa. Por otro lado, el riesgo inherente asociado a la seguridad de una PC
independiente es normalmente bajo, cuando un anlisis adecuado demuestra que
no se utiliza con propsitos crticos de negocio.
El riesgo inherente para la mayora de las reas de auditoria de TI es
normalmente alto dado que, por lo general, el posible efecto de los errores se
extiende a varios sistemas de negocios y a un gran nmero de usuarios.
Al evaluar el riesgo inherente, el Auditor de TI debe tener en cuenta tanto los
controles generales de TI como los detallados. Ello no se aplica en los casos en
que la tarea del Auditor Interno est relacionada exclusivamente con controles
generales.
En lo que respecta a los controles generales de TI, el Auditor Interno debe tener
en cuenta lo siguiente, al nivel apropiado para el rea de auditoria en cuestin:
66

La integridad, experiencia y conocimiento de la Gerencia de TI.

Los cambios en la Gerencia de TI.

La presin ejercida sobre la Gerencia de TI, que puede predisponerla a

ocultar o distorsionar informacin (por ej., prdida de datos en grandes
proyectos crticos de negocios, actividades de hackers, etc.).

La naturaleza del negocio y de los sistemas de la organizacin (por ej., la

posibilidad de ejercer el comercio electrnico, la complejidad de los
sistemas, la falta de sistemas integrados, etc.).

Los factores que afectan el rendimiento de la organizacin en general (por

ej., cambios tecnolgicos, disponibilidad del personal de TI, etc.).

El grado de influencia de terceros en el control de los sistemas auditados

(por ej., debido a la integracin de la cadena de suministro, la tercerizacin
de los procesos de TI, las alianzas estratgicas de negocio y el acceso
directo de los clientes).

Al nivel de los controles detallados de TI, el Auditor Interno debe tener en cuenta,
en el nivel apropiado para el rea de auditoria en cuestin:

Los hallazgos y fecha de auditorias anteriores en el rea.

La complejidad de los sistemas involucrados.

El nivel de intervencin manual requerida.

La propensin a la prdida o apropiacin indebida de los bienes controlados

por el sistema (por ej., inventario, nmina, etc.).

La probabilidad de que se produzcan picos de actividad en ciertos momentos

del perodo de auditoria.

Las actividades que no estn comprendidas en la rutina de procesamiento de

SI (por ej., el uso de los utilitarios del sistema operativo para corregir datos,
etc.).

La integridad, experiencia y habilidades de la gerencia y el personal que

participan en la aplicacin de los controles de TI.

67

E.6.8.2 Riesgo de control

Comprensin de los sistemas de contabilidad y control interno

Al obtener una comprensin de los sistemas de contabilidad y de control interno

para planear la auditora, el auditor obtiene un conocimiento del diseo de los
sistemas de contabilidad y de control interno, y de su operacin.

Sistema de contabilidad
El auditor debera obtener una comprensin del sistema de contabilidad
suficiente para identificar y entender:

(a) las principales clases de transacciones en las operaciones de la entidad;

(b) cmo se inician dichas transacciones;
(c) registros contables importantes, documentos de soporte y cuentas en los
estados financieros; y
(d) el proceso contable y de informes financieros, desde el inicio de transacciones
importantes y otros eventos hasta su inclusin en los estados financieros.

Ambiente de control

El auditor debera obtener una comprensin del ambiente de control suficiente

para evaluar las actitudes, conciencia y acciones de directores y administracin,
respecto de los controles internos y su importancia en la entidad.

Procedimientos de control

El auditor debera obtener una comprensin de los procedimientos de control

suficiente para desarrollar el plan de auditora. Al obtener esta comprensin el
auditor considerara el conocimiento sobre la presencia o ausencia de
procedimientos de control obtenido de la comprensin del ambiente de control y
del sistema de contabilidad para determinar si es necesaria alguna comprensin
adicional sobre los procedimientos de control.
68

Evaluacin preliminar del riesgo de control

La evaluacin preliminar del riesgo de control es el proceso de evaluar la
efectividad de los sistemas de contabilidad y de control interno de una entidad
para prevenir o detectar y corregir representaciones errneas de importancia
relativa. Siempre habr algn riesgo de control a causa de las limitaciones
inherentes de cualquier sistema de contabilidad y de control interno.
Despus de obtener una comprensin de los sistemas de contabilidad y de
control interno, el auditor debera hacer una evaluacin preliminar del riesgo de
control, al nivel de aseveracin, para cada saldo de cuenta o clase de
transacciones, de importancia relativa.
La evaluacin preliminar del riesgo de control para una aseveracin del estado
financiero debera ser alta a menos que el auditor:
(a) pueda identificar controles internos relevantes a la aseveracin que sea
probable que prevengan o detecten y corrijan una representacin errnea de
importancia relativa; y

(b) planee desempear pruebas de control para soportar la evaluacin.

Documentacin de la comprensin y de la evaluacin del riesgo de control
El auditor debera documentar en los papeles de trabajo de la auditora:

(a)

la comprensin obtenida de los sistemas de contabilidad y de control interno

de la entidad; y
(b)

la evaluacin del riesgo de control. Cuando el riesgo de control es evaluado

como menos que alto, el auditor debera documentar tambin la base para las
conclusiones.

Pruebas de control

El auditor debera obtener evidencia de auditora por medio de pruebas de control

para soportar cualquiera evaluacin del riesgo de control que sea menos que alto.
Mientras mas baja la evaluacin del riesgo de control, ms soporte debera
obtener el auditor de que los sistemas de contabilidad y de control interno estn
adecuadamente diseados y operando en forma efectiva.
69

Basado en los resultados de las pruebas de control, el auditor debera evaluar si

los controles internos estn diseados y operando segn se contempl en la
evaluacin preliminar de riesgo de control. La evaluacin de desviaciones puede
dar como resultado que el auditor concluya que el nivel evaluado de riesgo de
control necesita ser revisado. En tales casos el auditor modificara la naturaleza,
oportunidad y alcance de los procedimientos sustantivos planeados.

Calidad y oportunidad de la evidencia de auditora

Al determinar la evidencia de auditora apropiada para soportar una conclusin

sobre riesgo de control, el auditor puede considerar la evidencia de auditora
obtenida en auditorias previas. En un trabajo continuo, el auditor estar consciente de los sistemas de contabilidad.
Y de control interno a travs del trabajo llevado a cabo previamente pero
necesitar actualizar el conocimiento adquirido y considerar la necesidad de
obtener evidencia de auditora adicional de cualesquier cambios en control. Antes
de apoyarse en procedimientos aplicados en auditorias previas, el auditor debera
obtener evidencia de auditora que soporte esta confiabilidad. El auditor debera
obtener evidencia sobre la naturaleza, oportunidad y alcance de cualesquier
cambios en los sistemas de contabilidad y de control interno de la entidad, ya que
dichos procedimientos fueron aplicados y debera evaluar su impacto sobre la
confianza que intenta depositar en ellos. Mientras ms tiempo haya transcurrido
desde que se aplicaron dichos procedimientos, disminuye el nivel de seguridad.

El auditor debera considerar si los controles internos estuvieron vigentes a lo

largo del periodo. Si se modificaron sustancialmente los controles en varias
ocasiones durante el periodo, el auditor debera considerar cada uno
separadamente. Una falla en los controles internos por una porcin especfica del
periodo requiere consideracin por separado de la naturaleza, oportunidad y
alcance de los procedimientos de auditora a ser aplicados a las transacciones y
otros eventos de ese periodo.
70

El auditor puede decidir desarrollar algunas pruebas de control durante una visita
interina antes del final del periodo. Sin embargo, el auditor no puede confiar en los
resultados de dichas pruebas sin considerar la necesidad de obtener evidencia de
auditora adicional relacionada con el resto del periodo.

Evaluacin final del riesgo de control

Antes de la conclusin de la auditora, basado en los resultados de los
procedimientos sustantivos y de otra evidencia de auditora obtenida por el
auditor, el auditor debera considerar si la evaluacin del riesgo de control fue
adecuada.

Relacin entre las evaluaciones de riesgos inherente y de control.

La administracin a menudo reacciona a situaciones de riesgo inherente

diseando sistemas de contabilidad y de control interno para prevenir o detectar y
corregir representaciones errneas y por lo tanto, en muchos casos, el riesgo
inherente y el riesgo de control estn altamente interrelacionados. En estas
situaciones, si el auditor se decide a evaluar los riesgos inherente y de control por
separado, habra la posibilidad de una evaluacin inapropiada del riesgo. Como
resultado, el riesgo de auditora puede ser ms apropiadamente determinado en
dichas situaciones haciendo una evaluacin combinada.
Es el riesgo por el que un error, que podra cometerse en un rea de auditoria -y
que podra ser material, individualmente o en combinacin con otros-, no pueda
ser evitado o detectado y corregido oportunamente por el sistema de control
interno. Por ejemplo, el riesgo de control asociado a las revisiones manuales de
registros computadorizados es normalmente alto debido a que las actividades que
requieren investigacin a menudo se pierden con facilidad por el volumen de
informacin registrada. El riesgo de control asociado a los procedimientos
computarizados de validacin de datos es normalmente bajo puesto que los
procesos se aplican con regularidad.

71

El Auditor Interno debe evaluar el riesgo de control como un riesgo alto a menos
que los controles internos pertinentes:

Se identifiquen

Se consideren eficaces

Se prueben y confirmen como adecuadamente operativos (pruebas

de cumplimiento)

E.6.8.3 Riesgo de deteccin

Es el riesgo que se produce cuando los procedimientos sustantivos del Auditor
Interno no detectan un error que podra ser material, individualmente o en
combinacin con otros. Por ejemplo, el riesgo de deteccin asociado a la
identificacin de violaciones de la seguridad en un sistema de aplicacin es
normalmente alto, debido a que en el transcurso de la auditoria, los registros de
todo su perodo no se encuentran disponibles. El riesgo de deteccin asociado
con la identificacin de la falta de planes de recuperacin ante desastres es
normalmente bajo, dado que su existencia puede verificarse con facilidad.
Al determinar el nivel de pruebas sustantivas requeridas, el Auditor Interno debe
tener en cuenta:

La evaluacin del riesgo inherente.

La conclusin sobre riesgos de control a la que se llega luego de las pruebas

de cumplimiento.

Cuanto ms exhaustiva es la evaluacin del riesgo inherente y de control, mayor

es la evidencia de auditoria que debera obtener el Auditor Interno mediante la
ejecucin de los procedimientos sustantivos de auditoria.
El nivel de riesgo de deteccin se relaciona directamente con los procedimientos
sustantivos del auditor. La evaluacin del auditor del riesgo de control, junto con la
evaluacin del riesgo inherente, influye en la naturaleza, oportunidad y alcance de
los procedimientos sustantivos que deben desarrollarse para reducir el riesgo de
deteccin, y por tanto el riesgo de auditora, a un nivel aceptablemente bajo.
72

Algn riesgo de deteccin estara siempre presente an si un auditor examinara

100 por ciento del saldo de una cuenta o clase de transacciones porque, por
ejemplo, la mayor parte de la evidencia de auditora es persuasiva y no
concluyente.
El auditor debera considerar los niveles evaluados de riesgos inherentes y de
control al determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos
sustantivos requeridos para reducir el riesgo de auditora a un nivel aceptable. A
este respecto, el auditor considerara:

(a) la naturaleza de los procedimientos sustantivos, por ejemplo, usar pruebas

dirigidas hacia partes independientes fuera de la entidad y no pruebas dirigidas
hacia partes o documentacin dentro de la entidad, o usar pruebas de detalles
para un objetivo particular de auditora adems de procedimientos analticos;

(b) la oportunidad de procedimientos sustantivos, por ejemplo, desarrollndolos al

final del periodo y no en una fecha anterior; y

(c) el alcance de los procedimientos sustantivos, por ejemplo, usar un tamao

mayor de muestra.

Los niveles evaluados de riesgos inherentes y de control no pueden ser suficientemente bajos para eliminar la necesidad para el auditor de desarrollar algn
procedimiento sustantivo. Sin importar los niveles evaluados de riesgos
inherentes y de control, el auditor debera desarrollar algunos procedimientos
sustantivos para los saldos de las cuentas y clases de transacciones importantes.

Mientras ms alta sea la evaluacin del riesgo inherente y de control, ms

evidencia de auditora debera obtener el auditor del desarrollo de procedimientos
sustantivos. Cuando tanto el riesgo inherente como el de control son evaluados
como altos, el auditor necesita considerar si los procedimientos sustantivos
pueden brindar suficiente evidencia apropiada de auditora para reducir el riesgo
de deteccin, y por tanto el riesgo de auditora, a un nivel aceptablemente bajo.
Cuando el auditor determina que el riesgo de deteccin respecto de una
73

aseveracin de los estados financieros para el saldo de una cuenta o clase de

transacciones de importancia relativa, no puede ser reducido a un nivel
aceptablemente bajo, el auditor debera expresar una opinin calificada o una
abstencin de opinin.

Comunicacin de debilidades.
Como resultado de obtener una comprensin de los sistemas de contabilidad y de
control interno y de las pruebas de control, el auditor puede detectar debilidades
en los sistemas. El auditor debera informar a la administracin, tan pronto sea
factible y a un apropiado nivel de responsabilidad, sobre las debilidades de
importancia en el diseo u operacin de los sistemas de contabilidad y de control
interno, que hayan llegado a la atencin del auditor. La comunicacin a la
administracin de las debilidades de importancia ordinariamente seria por escrito.
Sin embargo, si el auditor juzga que la comunicacin oral es apropiada, dicha
comunicacin seria documentada en los papeles de trabajo de la auditora. Es
importante indicar en la comunicacin que slo han sido reportadas debilidades
que han llegado a la atencin del auditor como un resultado de la auditora y que
el examen no ha sido diseado para determinar lo adecuado del control interno
para fines de la administracin.

Ilustracin de la interrelacin de los componentes del riesgo de auditora

La siguiente matriz de evaluacin de riegos y control interno, segn NIA 400,
muestra como puede variar el nivel aceptable de riesgo de deteccin, basado en
evaluaciones de los riesgos inherentes y de control.

74

Matriz de evaluacin de riesgo.

La evaluacin del auditor del riesgo es:

La evaluacin del
auditor del riesgo
inherente

Alta

Media

Baja

Alta

Lo ms baja

Ms baja

Media

Media

Ms baja

Media

Ms alta

Baja

Media

Ms alta

Lo ms alta

Las reas en negrilla en esta tabla se refieren al riesgo de deteccin.

Hay una relacin inversa entre el riesgo de deteccin y el nivel combinado de los
riesgos inherentes y de control. Por ejemplo, cuando los riesgos inherentes y de
control son altos, los niveles aceptables del riesgo de deteccin necesitan ser
bajos para reducir el riesgo de auditora a un nivel aceptablemente bajo. Por otra
parte, cuando los riesgos inherente y de control son bajos, un auditor puede
aceptar un riesgo de deteccin ms alto y an as reducir el riesgo de auditora a
un nivel aceptablemente bajo.

E.7 Auditora en un Ambiente de Sistemas de Informacin

Computarizado
E.7.1 Introduccin
El propsito de esta Norma Internacional de Auditora (NIA) es establecer normas
y proporcionar lineamientos sobre los procedimientos que deben seguirse cuando
se conduce una auditora en un ambiente de sistemas de informacin
computarizado (SIC) Para fines de las NIAs, un ambiente SIC existe cuando est
involucrada una computadora de cualquier tipo o tamao en el procesamiento de
informacin financiera de importancia para la auditora, ya sea que dicha
computadora sea operada por la entidad o por un tercero.

75

El auditor deber considerar como afecta a la auditora un ambiente SIC.

El objetivo y alcance globales de una auditora no cambia en un ambiente SIC.

Sin embargo, el uso de una computadora cambia el procesamiento, almacenamiento y comunicacin de la informacin financiera y puede afectar los
sistemas de contabilidad y de control interno empleados por la entidad. Por
consiguiente, un ambiente SIC puede afectar:

Los procedimientos seguidos por un auditor para obtener una comprensin

suficiente de los sistemas de contabilidad y de control interno.

La consideracin del riesgo inherente y del riesgo de control a travs del

cual el auditor llega a la evaluacin del riesgo.

El diseo y desarrollo por el auditor de pruebas de control y procedimientos

sustantivos apropiados para cumplir con el objetivo de la auditora.

Habilidad y competencia

El auditor debera tener suficiente conocimiento del SIC para Planear dirigir,
supervisar y revisar el trabajo desarrollado. El auditor debera considerar si se
necesitan habilidades especializadas en SIC en una auditora. Estas pueden
necesitarse para:

Obtener una suficiente comprensin de los sistemas de contabilidad y de control

interno afectados por el ambiente SIC.
76

 Determinar el efecto del ambiente SIC sobre la evaluacin del riesgo global y
del riesgo al nivel de saldo de cuenta y de clase de transacciones.

Disear y desempear pruebas de control y procedimientos sustantivos

apropiados.

Si se necesitan habilidades especializadas, el auditor buscara la ayuda de un

profesional con dichas habilidades, quien puede pertenecer al personal del auditor
o ser un profesional externo. Si se planea el uso de dicho profesional, el auditor
debera obtener suficiente evidencia apropiada de auditora de que dicho trabajo
es adecuado para los fines de la auditora, de acuerdo con NIA "Uso del trabajo
de un experto".

Planeacin
De acuerdo con NIA " Evaluaciones del Riesgo y Control Interno" el auditor
debera obtener una comprensin de los sistemas de contabilidad y de control
interno, suficiente para planear la auditora y desarrollar un enfoque de auditora
efectivo.

Al planear las porciones de la auditora que pueden ser afectadas por el ambiente
SIC del cliente, el auditor debera obtener una comprensin de la importancia y
complejidad de las actividades de SIC y la disponibilidad de datos para uso en la
auditora.

Cuando el SIC es significativo, el auditor deber tambin obtener una

comprensin del ambiente SIC y de si puede influir en la evaluacin de los riesgos
inherentes y de control. La naturaleza de los riesgos y las caractersticas del
control interno en ambientes SIC incluyen lo siguiente:

Falta de rastros de las transacciones.

Procesamiento uniforme de transacciones.
Inadecuada segregacin de funciones.
Potencial para errores e irregularidades.
77

Evaluacin del Riesgo

De acuerdo con NIA "Evaluacin del riesgo y control interno", el auditor debera
hacer una evaluacin de los riesgos inherentes y de control para las
aseveraciones importantes de los estados financieros.

Procedimientos de Auditoria
De acuerdo con NIA " Evaluaciones del riesgo y control interno" el auditor debera
considerar el ambiente SIC al disear los procedimientos de auditora para reducir
el riesgo de auditora a un nivel aceptablemente bajo.

Los objetivos especficos de auditora del auditor no cambian ya sea que los datos
de contabilidad se procesen manualmente o por computadora. Sin embargo, los
mtodos de aplicacin de procedimientos de auditora para reunir evidencia
pueden ser influenciados por los mtodos de procesamiento computarizado. El
auditor puede usar procedimientos de auditorias manuales, tcnicas de auditora
con ayuda de computadora, o una combinacin de ambos para obtener suficiente
material de evidencia. Sin embargo, en algunos sistemas de contabilidad que
usan una computadora para procesar aplicaciones significativas, puede ser difcil
o imposible para el auditor obtener ciertos datos para inspeccin, investigacin, o
confirmacin sin la ayuda de la computadora.

E.7.2 Perspectiva del sector pblico

a) Respecto del prrafo 8 de la NIA 400, el auditor tiene que estar consiente que
los objetivos de la administracin de entidades del sector pblico pueden estar
influenciados por intereses que se refieren ala responsabilidad pblica y pueden
incluir objetivos que tiene su origen en la legislacin, reglamentos, ordenanzas del
gobierno, y directivas ministeriales. La fuente y naturaleza de estos objetivos
tienen que ser considerados por el auditor al evaluar si los procedimientos de
control interno son efectivos para propsitos de la auditoria.

b) El prrafo 9 de la NIA 400 dice que, en la auditoria de estados financieros, el

auditor solo est interesado en aquellas polticas y procedimientos dentro de los
78

sistemas de contabilidad y de control interno que son relevantes a las

aseveraciones de los estados financieros. Los auditores del sector pblico a
menudo tienen responsabilidades adicionales. An en el contexto de sus
auditorias de estados financieros, respecto de los controles internos, su revisin
de los controles internos pueden ser ms amplios y ms detallados que en una
auditoria de estados financieros en el sector privado.

c) El prrafo 49 de la NIA en mencin trata de la comunicacin de las debilidades.

Puede haber requerimientos adicionales para reportes para los auditores del
sector pblico. Por ejemplo, las debilidades de control interno encontradas en los
estados financieros y en otras auditorias pueden tener que ser reportadas a la
legislatura u otro organismo gobernante.

F. OPERACIONES FINANCIERAS.

F.1. Definicin.
Son los procedimientos a seguir para producir sistemtica y estructuradamente
informacin cuantitativa expresada en unidades monetarias de las transacciones
que realiza una entidad econmica y de ciertos eventos econmicos identificables
y cuantificables que le afecten, con el objeto de facilitar a los diversos interesados
el tomar decisiones con dicha entidad econmica. 18
Las

operaciones

financieras

son

todos

los

medios

para

recoleccin

transformacin y vaciado de datos que servirn como medio e instrumento del

control interno, para informar sobre el correcto uso de los bienes y recursos de la
empresa para una adecuada toma de decisiones.
Una operacin financiera es un intercambio, no simultneo, de capitales sobre la
base de una ley financiera acordada entre las partes de forma que el valor de lo
entregado y lo recibido sea equivalente segn esa ley financiera.

18

JAVIER ROMERO, Principios de Contabilidad, segunda edicin Pg. 63

79

F.2. Importancia.
La Importancia de la economa en el desarrollo del ambiente o entorno financiero
y por la teora financiera puede describirse mejor a la luz de los dos amplios
campos de la economa: la Macroeconoma y la Microeconoma:
La macroeconoma: se ocupa de la totalidad del ambiente institucional e
internacional en que se debe operar una empresa.
La Microeconoma: determina las estrategias optimas de operacin de empresas
e individuos.19 (1er cita).
En las operaciones financieras se encuentra la planeacin financiera que forma
parte de las tareas del ejecutivo de finanzas. Los planes y presupuestos
financieros proporcionan mapas de las trayectorias a seguir para alcanzar los
objetivos de la empresa.20 (2da. Cita).
Adems, estos instrumentos proporcionan una estructura para coordinar las
diversas actividades de la empresa, tambin

actan como un mecanismo de

control para establecer un patrn de funcionamiento respecto al cual pueden

evaluarse los resultados reales. Es necesario, pues, comprender las dimensiones
claves del proceso de planeacin financiera, para poder manejar adecuadamente
las actividades de una empresa, maximizando as las utilidades y reduciendo los
costos.

F.3. Objetivos.
Dentro de los objetivos que se persiguen con la informacin financiera se tienen:

Recolectar y proporcionar informacin til para los actuales y posibles

inversionistas y acreedores, as como para otros usuarios que han de
tomar decisiones racionales de inversin y crdito.21

19

LAWRENCE J.GITMAN, Fundamentos de Administracin Financiera Mxico 1986. p 4

20

LAWRENCE J.GITMAN,. Ob. Cit., p.221

21

JAVIER ROMERO, Principios de Contabilidad. Segunda edicin. p. 40

80

Preparar informacin que ayude a los usuarios a determinar los montos, la

oportunidad y la incertidumbre de los proyectos de entrada de efectivo
asociados con la realizacin de inversiones dentro de la empresa.

G. ASOCIACIONES DE DESARROLLO COMUNAL (ADESCO).

G.1 Definicin de adescos.
Las ADESCOS, son Organizaciones de Desarrollo Comunitario, que tiene todo el
respaldo de los Municipios, con el propsito de generar la participacin
organizada y activa de la sociedad civil, pues lo que se busca es su participacin
en los programas estatales y municipales de beneficio comn.

G.2.Importancia de las adescos.

Son organizaciones de base o de primer nivel cuya cobertura y representatividad
est estrictamente determinada en funcin del nmero de sus miembros y la
comunidad, cantn, casero etc. donde se encuentran organizadas, y para una
implementacin conjunta de mayor trascendencia para el programa, debe
considerarse su participacin de manera conjunta y no unilateralmente.

Implica que en todas las fases hay que

seguir las actividades previas al

fortalecimiento de los Comits y ADESCOS (Asociacin de Desarrollo Comunal),

tramitacin de personera jurdica, para el funcionamiento legal.
Buscar el financiamiento para elaborar la carpeta tcnica; ejecutar el proyecto y
hacer el seguimiento y acompaamiento en la gestin del sistema durante los
primeros meses de funcionamiento del mismo. En esta ltima fase es la ms
importancia y es enorme.

81

En caso de no realizar correctamente esta fase de acompaamiento en la gestin

se corre el riesgo de que no se logre el objetivo perseguido por el proyecto.
En esta fase se realizan capacitaciones como mantener el sistema, se realizan
las ltimas capacitaciones sobre cmo usar correctamente el sistema

y un

seguimiento de las incidencias y problemas que surgen en la puesta en marcha

de un proyecto

G.3 Objetivos de las adescos.

Es generar la participacin organizada y activa de la sociedad civil, pues lo

que se busca es su participacin en los programas estatales y municipales
de beneficio comn.

Mejorar las condiciones de vida de los habitantes de una comunidad.

G.4 Caractersticas de las adescos.

Estas organizaciones estriba en su representatividad legtima de los

intereses de las comunidades, el alto grado de consenso logrado en la
priorizacin de sus necesidades.

Gozan por parte de los gobiernos municipales y el gobierno central en la

ejecucin de programas y proyectos locales.

Son organizaciones no gubernamentales.

Son organizaciones sin fines de lucro.

G.5 Principios de las adescos.

Tomar en cuenta la participacin de todos los sectores del municipio en el

desarrollo de los proyectos.

Que las instituciones y las comunidades involucradas trabajen de una

manera transparente en la ejecucin de los proyectos.

Que la comunidad participe en la evaluacin, conjuntamente con el COEM e

instituciones involucradas.

82

G.6 Clasificacin de las adescos.

Estas organizaciones son distintas entre s, en diferentes niveles organizativos,
por lo cual su atencin ser diferenciada, basada en las caractersticas,
potencialidades y objetivos de cada una de ellas.
Su clasificacin es la siguiente:

o .ADESCOS comunales.

Electrificacin.

Salud.

Medio Ambiente.

o .ADESCOS Administradoras de Agua.

G.7 Marco legal de las adescos

Asociaciones comunales
Los habitantes de las comunidades en los barrios, colonias, cantones y caseros,
podrn constituir asociaciones comunales para participar organizadamente en el
estudio, anlisis de la realidad social y de los problemas y necesidades de la
comunidad, as como en la elaboracin e impulso de soluciones y proyectos de
beneficio para la misma. Las asociaciones podrn participar en el campo social,
econmico, cultural, religioso, cvico, educativo y en cualquiera otra que fuere
legal y provechoso a la comunidad. 22 (2 cita).
Las asociaciones comunales, tendrn personalidad jurdica otorgada por el
Concejo respectivo.
Las asociaciones comunales se constituirn con no menos de veinticinco
miembros de la comunidad, mediante acto constitutivo celebrado ante el Alcalde o
funcionarios y empleados delegados para tal efecto, el cual se asentar en un
acta. Adems debern elaborar sus propios estatutos que contendrn
disposiciones relativas al nombre de la asociacin, su carcter democrtico,
domicilio, territorio, objeto, administracin, rganos directivos y sus atribuciones,
22

CORTE DE CUENTAS, Art. 118 Cdigo Municipal, Ob. Cit.

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qurum reglamentario, derechos y obligaciones de la asociacin, normas de

control, fiscalizacin interna, modificacin de estatutos y todas las dems
disposiciones necesarias para su funcionamiento.
La constitucin y aprobacin de estatutos se har en Asamblea General
Extraordinaria especialmente convocada al efecto.
Las asociaciones constituidas de conformidad al artculo anterior, presentarn
solicitud de inscripcin y otorgamiento de personalidad jurdica al Concejo
respectivo, adjuntando el acta de constitucin, los estatutos y la nmina le los
miembros. El Concejo deber resolver a ms tardar dentro de los quince das
siguientes de presentada la solicitud.

Asamblea

General

para

Formar

Directiva de Asociacin.

Para los efectos del inciso anterior, el Concejo constatar que los estatutos
presentados contengan las disposiciones a que se refiere el Art. 120 de este
Cdigo y que no contrare ninguna ley ni ordenanza que sobre la materia exista.
En caso que el Concejo notare alguna deficiencia que fuere subsanable, lo
comunicar a los solicitantes para que lo resuelvan en el plazo de quince das
contados a partir de la fecha de la notificacin. Subsanadas que fueren las
observaciones, el Concejo deber resolver dentro de los quince das contados a
partir de la fecha de la nueva solicitud.

84

Si el Concejo no emitiere resolucin en los casos y dentro de los plazos

sealados en los incisos anteriores, a la asociacin se le reconocer la
personalidad jurdica por ministerio de ley, quedando inscrita, y aprobados sus
estatutos.
En el caso del inciso anterior, el Concejo estar obligado a asentar la inscripcin
de la asociacin y a ordenar inmediatamente la publicacin del acuerdo de
aprobacin y sus estatutos en el Diario Oficial.
Lo dispuesto en el inciso tercero de este artculo, no surtir efectos en los casos
de fuerza mayor o caso fortuito, previa comprobacin de stos, prorrogndose en
ambos casos el plazo para resolver por el tiempo que duren los sucesos,
acontecimientos o consecuencias producidas por el caso fortuito o fuerza mayor.
En todo caso el acuerdo de aprobacin y los estatutos de la asociacin debern
ser publicados en el Diario Oficial a costa de la asociacin respectiva.
Las asociaciones debern presentar a la municipalidad, en el mes de enero de
cada ao, una certificacin de la nmina de asociados, inscritos en el libro
respectivo y quince das despus de su eleccin, la nmina de la nueva directiva
electa. El incumplimiento de esta obligacin ser sancionada de acuerdo a la
ordenanza respectiva.
Las asociaciones comunales podrn ser disueltas mediante acuerdo tomado en
asamblea general extraordinaria especialmente convocada para ese efecto, con al
menos el voto de las dos terceras partes de sus miembros. El acuerdo de
disolucin ser asentado en acta y una certificacin de la misma ser enviada al
Concejo Municipal para los efectos de cancelacin de su personalidad jurdica y
del registro en el libro de asociaciones comunales que lleva la municipalidad.
Dicho acuerdo ser publicado en el Diario Oficial.
Acordada la disolucin se proceder a su liquidacin de acuerdo al procedimiento
que se establezca en este Cdigo.

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Son causales de disolucin de las asociaciones comunales las siguientes:

a) Cuando el nmero de miembros que las integren sea menor al requerido para
su constitucin;
b) Por dedicarse a fines distintos a los establecidos en sus estatutos; y
c) Por haber dejado de funcionar como asociacin.
En los casos anteriores, el Concejo Municipal citar por escrito a los miembros de
la asociacin de que se trate, para efectos de notificarles la causal de disolucin
en que han incurrido y se les otorgar un plazo de sesenta das con el objeto de
que las mismas sean subsanadas.
Transcurrido el plazo anterior, si persisten las causales de disolucin detectadas,
las autoridades municipales iniciarn ante el Juez competente en materia civil el
procedimiento de disolucin judicial.
El Fiscal General de la Repblica de oficio o a peticin de cualquier autoridad
pblica, tendr capacidad para promover la accin de disolucin a que se refiere
el inciso anterior.
En cualquier caso la accin de disolucin se tramitar en juicio sumario.
La certificacin de la sentencia ejecutoriada que declara la disolucin deber
inscribirse en el registro que al efecto lleva la municipalidad respectiva. Dentro del
plazo de treinta das despus de ejecutoriada la sentencia, el Juez competente
proceder de oficio a nombrar liquidadores y a sealarles sus facultades y el
plazo para la liquidacin. La certificacin del nombramiento de liquidadores
deber inscribirse en el mismo registro.
Los bienes remanentes de una Asociacin pasarn a ser propiedad de la
institucin de beneficio local que haya sido designada en los estatutos. En caso
de no existir tal designacin, o en caso que la institucin designada ya no tenga
existencia legal, la designacin ser hecha por las autoridades municipales
competentes.
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En caso que la Asociacin Comunal haya sido creada por la participacin de ms

de un municipio, la distribucin del remanente se har en la forma establecida en
el inciso anterior, debiendo en todo caso, las municipalidades involucradas,
designar las respectivas instituciones de beneficio comunal en sus respectivos
municipios, a las que se distribuir el remanente por partes iguales.
Las asociaciones comunales actualmente existentes con cualquier nombre que se
les conozca y cualquier otro tipo de asociacin similar existente con personalidad
otorgada por el Ministerio del Interior, sern reconocidas en los trminos de esta
ley, debiendo dicho Ministerio trasladar a los respectivos Municipios los
expedientes correspondientes a la constitucin y actuaciones de las asociaciones.
Los Municipios debern propiciar la incorporacin de los ciudadanos en las
asociaciones comunales y su participacin organizada a travs de las mismas.
De igual manera a travs de las asociaciones debern propiciar el apoyo y
participacin en los programas estatales y municipales de beneficio general o
comunal.
El Concejo deber reunirse peridicamente con las asociaciones comunales para
analizar y resolver los problemas, elaborar y ejecutar obras de toda naturaleza de
beneficio comunal.
El Concejo podr requerir la cooperacin comunal mediante la incorporacin de
personas o de representantes de la comunidad en:
a) Comisiones asesoras permanentes o especiales del propio Concejo;
b) Comisiones o Juntas de carcter administrativo a las cuales se les
encomienden gestiones especficas de orden material, cultural, cvico, moral y
otras;
c) Cualesquiera otra forma de organizacin o colaboracin comunal.

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