Resumen de Captulo 12: Liderazgo (Muchinsky)

PRINCIPALES TEMS EN LA INVESTIGACIN DEL LIDERAZGO

1) Poder del puesto: Algunas investigaciones ven al liderazgo como un ejercicio
que mientras ms alto sea el cargo, en la jerarqua organizacional, mayor poder
tendr. El liderazgo es inherente a un puesto en una organizacin basada en el
concepto de poder. Los estudios sobre el poder del puesto han demostrado que
algunos aspectos del liderazgo trascienden las diferencias individuales.
2) El lder: Las teoras de liderazgo estn basadas en la comprensin de las
diferencias entre los rasgos personales y las conductas. Los lderes fuertes
irradian confianza, mientras los lderes dbiles son indecisos.
3) Los subordinados: El liderazgo se interpreta ms en trminos de quien es
dirigido en lugar de quien dirige. El desempeo de un lder no es el mismo entre la
diversidad de grupos de seguidores. Los atributos de los subordinados se
examinaran por su inteligencia, motivacin, numero, armona personal y
antecedentes, como factores que afectan la conducta del lder.
4) El proceso de influencia: Examina la relacin entre el lder y el subordinado, en
particular la influencia mutua. Lo que hacen los lderes es influir en los miembros
del grupo para la consecucin de algunas metas. Existiran 4 mtodos de
influencia:
- Coercin: modificar la conducta por la fuerza
- Manipulacin: es una distorsin controlada de la realidad
- Autoridad: los agentes recurren a una decisin mutua otorgndoles el
derecho de influencia.
- Persuasin: la exposicin de un juicio de manera que aquellos afectados
por l acepten su valor.
Tipos de conducta de los lderes (Greene y Shriesheim):
- Liderazgo instrumental: clarifica las metas del grupo, funciona mejor con
grupos grandes.
- Lder de apoyo: es amistoso y considera las necesidades de los dems,
influye mejor en grupos pequeos.
5) La situacin: En relacin al contexto en la que ocurren las relaciones de
liderazgo, ya que el contexto en el que ocurren el liderazgo influye en el tipo de
conducta que se requiere del lder. Green y Nebeker estudiaron dos tipos de
conductas de liderazgo:
- Situacin favorable: los lideres acentan las relaciones interpersonales y
dieron apoyo a los miembros del grupo
- Situacin desfavorable: los lderes se orientaron ms a las tareas y se
preocuparon por ms por el logro de metas.
6) Surgimiento del lder versus eficiencia del lder: este proceso puede ser
formal, sea se designa una persona para que sea el lder, o bien informal cuando
una persona se convierte en lder de un grupo sin haber sido designado. El
surgimiento del lder tiene que ver con el proceso que provoca que una persona
sea considerada como lder de un grupo. Los lderes eficientes poseen ciertas

caractersticas como fluidez verbal, sensibilidad, poder de decisin, adems de

aquel que tiene xito en la realizacin de las tareas o en su aceptacin por el
grupo.
ENFOQUE TERICO DEL LIDERAZGO
El enfoque de rasgos
La importancia relativa de los diferentes rasgos para un liderazgo eficiente parece
depender, en parte, de la situacin en que ocurre este.
Rasgos individuales que se relacionan con el xito en el liderazgo: Alto nivel de
energa y tolerancia al estrs, madurez emocional (menos centrado en s mismo,
autocontrol, emociones ms estables y menos defensivo), integridad (sea honesta y
de confianza), y confianza en s mismo (que sea persistente en el logro de objetivos
difciles).
McClelland identifico tres motivaciones para el lder: alta necesidad de poder (disfruta
influyendo en las personas y busca puestos de poder), gran necesidad de logro
(disfruta el logro de metas o completar tareas difciles) y alta necesidad de afiliacin
(disfruta de las actividades sociales y busca relaciones estrechas y de apoyo).
Categoras bsicas de habilidades:
- Habilidades tcnicas: el conocimiento de las operaciones del trabajo, los
procesos y el equipo; y los mercados, clientes y competidores.
- Habilidades conceptuales: la capacidad de analizar sucesos complejos y
percibir tendencias, reconocer cambios e identificar problemas.
- Habilidades interpersonales: comprensin de los procesos personales y de
grupos, la capacidad de mantener relaciones de cooperacin con otras
personas y la habilidad de persuasin.
Es evidente que algunos rasgos de y habilidades aumentan la probabilidad del xito
en el liderazgo, aunque no lo asegure.
El enfoque conductual
Mayor nfasis a lo que en realidad hacen los lderes en el trabajo y la relacin de esta
conducta con la eficiencia del lder.
Los subordinados perciban la conducta del lder en dos categoras: conductas
orientadas al trabajo (estructura de iniciacin) y conductas orientadas a las personas
(consideracin). La taxonoma bifactorial proporciono un punto de comienzo para la
conceptualizacin de la conducta de liderazgo.
Yukl, Wall y Lepsinger propusieron una taxonoma integradora con 11 categoras de
conducta aplicables a cualquier lder:
- Tomar decisiones: solucin de problemas; planificacin y organizacin;
consulta y delegacin
- Influir en las personas: motivacin; reconocimiento y recompensa
- Establecer relaciones: apoyo; trabajo en redes; gestin de conflictos y
formacin de equipos
- Dar-buscar informacin: informacin; clasificacin; supervisin

Las conductas especificas importantes para la situacin de liderazgo (como la

clarificacin, supervisin y solucin de problemas) predicen mejor la eficiencia
directiva que medidas ms amplias (como la estructura de iniciacin y la
consolidacin).
Es probable que conductas especificas interacten de forma compleja y que la
eficiencia del liderazgo no se puede comprender, salvo que se estudien estas
interacciones.
El enfoque de poder e influencia
El poder que posee un lder es importante no solo porque influye en los
subordinados, sino tambin porque influye en sus compaeros, superiores y personas
externas a la organizacin, como clientes y proveedores.
Poder y efectividad del lder. French y Raven propusieron una taxonoma clsica del
poder:
1. Poder de recompensa: es la capacidad de una organizacin (o de un miembro
en un rol especifico) para ofrecer incentivos positivos para la conducta
deseada. Tiene un efecto beneficioso en la satisfaccin del subordinado.
2. Poder coercitivo: la organizacin puede castigar a un empleado por una
conducta no deseada. El castigo puede utilizarse para influir en la conducta de
los individuos que ponen en peligro el objetivo de la organizacin o amenazan
la autoridad legtima del lder.
3. Poder legtimo: tambin denominado autoridad, que es el empleado cree que el
poder de la organizacin que est sobre l es legtimo. Es una influencia diaria
sobre asuntos rutinarios para los directivos en organizaciones formales.
4. Poder experto: el empleado cree que algunos de los dems individuos son
expertos en ciertas reas y que l se debe remitir al juicio del experto. La
fuente del poder experto es la experiencia, capacidad o conocimientos de una
persona.
5. Poder de referencia: es el ms abstracto, otro trabajador que sirve como un
referente, ya que lo admira, puede querer ser como ese persona y querer
gustar a esa persona.
El poder experto y de referencia se utilizan para realizar peticiones no rutinarias y
provocan el compromiso con tareas que requieran un alto esfuerzo, iniciativa y
persistencia.
Yukl observo que el xito de un intento de influencia es una cuestin de grado, por
esto se producen tres resultados cualitativamente distintos: el compromiso describe
cuando el individuo (el objetivo) accede de manera interna a una peticin de otro
individuo (el agente) y hace un gran esfuerzo para llevar a cabo la solicitud; la
conformidad describe cuando el objetivo est dispuesto a hacer lo que pide el agente,
pero es indiferente ante ello y solo hace un mnimo esfuerzo; la resistencia describe a
la persona objetivo se opone a la solicitud, e intenta de manera activa evitar llevarla a
cabo.

Los lderes efectivos utilizan combinaciones de poder de una forma sutil que
minimizan las diferencias de estatus y evitan las amenazas a la autoestima de los
subordinados. Mientras los lderes que ejercen el poder de una forma arrogante y
manipulador es probable que provoquen resistencias.
Los directivos autoritarios confan en los poderes de recompensa y coercitivo. Los
directivos con un estilo participativo confan en los poderes experto y de referencia.
Teora del intercambio lder-miembro. Teora basada en la influencia mutua. Los
lderes diferencian a sus subordinados por su competencia y habilidades; por el grado
de confianza que tienen en ellos; y por su motivacin para asumir una mayor
responsabilidad dentro de la unidad. Grean denomina dos grupos de subordinados: el
grupo interno son miembros que van ms all de sus obligaciones formales en el
trabajo y toman la responsabilidad de completar tareas que son fundamentales para el
xito del grupo de trabajo, y a cambio reciben atencin, apoyo y sensibilidad de sus
lderes; los que no entran en este grupo pertenecen al grupo externo son los que
realizan las tareas rutinarias y ordinarias, manteniendo una relacin ms formal con el
lder, y el lder influye mediante su autoridad formal.
Dienesch y Linden llegaron a que hay 3 fases psicolgicas para el intercambio, las
cuales llama valores de intercambio de la dada: la contribucin personal que se
refiere a la percepcin de la cantidad, direccin y calidad de la actividad orientada al
trabajo en pos de las metas mutuas de la diada. La lealtad es la expresin del apoyo
pblico a las metas y el carcter personal de los dems miembros. El afecto es el
grado de aceptacin de los dems miembros de la dada.
Modelo de ciclo de vida en 3 posibles fases: 1) el lder y el subordinado evalan los
motivos, actitudes y posibles recursos a intercambiar, se negocian los cambios de rol,
2) el acuerdo de intercambio se refina y se desarrolla una confianza mutua, lealtad y
respeto, 3) el intercambio se transforma en un compromiso mutuo con la misin y
objetivos de la unidad de trabajo.
Tcticas de influencia. Es un puente entre los enfoques de poder y conductual. La
eleccin de la tctica para un intento concreto de influencia depende de alguna
manera del estatus de la persona que se elija y del objetivo del intento de influencia.
Yukl y Tracey exponen que las tcticas ms efectivas para obtener el compromiso son
la persuasin racional, la consulta y la atraccin sugerida; las tcticas menos efectivas
son la presin, de coalicin y de legitimacin.
El poder puede verse como una influencia sobre las actitudes y conductas de las
personas o como una influencia sobre los acontecimientos.
El enfoque situacional
Acentua la importancia de los factores contextuales, como la autoridad y discrecin
del lder, la naturaleza del trabajo desempeado por la unidad del lder, las actitudes
de los subordinados y la naturaleza del ambiente externo.
La teora de la trayectoria-meta. Los lderes motivarn a un mejor desempeo de los
subordinados cuando acten de forma que influyan en ellos para crean que los
resultados valorados se pueden lograr mediante un serio esfuerzo.

El lder deber ser capaz de manifestar cuatro estilos distintos:

1. Liderazgo directivo: el lder proporciona lineamientos especficos a los
subordinados sobre cmo deben realizar sus tareas.
2. Liderazgo de apoyo: el lder debe demostrar inters por el bienestar de los
subordinados y debe apoyarles como individuos.
3. Liderazgo participatorio: el lder debe solicitar ideas y sugerencias a los
subordinados e invitarles a que participen en las decisiones que les afectan de
manera directa.
4. Liderazgo orientado al logro: un lder debe fijar metas, resaltar las mejoras en
el rendimiento y fomentar los altos niveles de consecucin de metas.
El lder puede influir en las perspectivas de los subordinados mediante: 1) la
eliminacin de obstculos en su trayectoria a las metas deseadas, 2) mediante
recompensas por lograr esas metas y, 3)mediante su ayuda para clarificar los caminos
a las metas anheladas.
Teora de los recursos cognitivos. Fiedler y Garcia hablan de los recursos cogniciones
del lder son la inteligencia, la comprensin tcnica y los conocimientos relevantes
para el puesto.
Los lderes tiene dos recursos generales para solucionar los problemas: su
experiencia y su inteligencia. Fiedler cree que a travs de la gestin del estrs, es
posible lograr la mxima utilizacin de los recursos cognitivos.
Vecchio encontr que bajo el estrs, la experiencia relacionada con el trabajo del lder
influye mucho ms en el desempeo del grupo, mientras que cuando el grupo apoya
al lder, hay una mayor asociacin entre inteligencia del lder y el desempeo del
grupo.
Liderazgo transformacional y carismtico
El efecto de la influencia es habilitar a los subordinados para que se conviertan
tambin en lderes del proceso de transformacin de la organizacin. El liderazgo
transformacional es considerado como un proceso compartido que incluye las
acciones de los lderes a diferentes niveles y subunidades de una organizacin. El
lder carismtico se refiere a la percepcin del seguidor de que el lder posee un
regalo de inspiracin divina y de que es de alguna forma nico y ms importante que
nada en la vida.
Liderazgo transformacional. (Bass) los lderes transforman a los seguidores
hacindoles ms conscientes de la importancia y valor de los resultados del trabajo,
activando sus necesidades de mayor importancia e inducindoles a superar sus
propios intereses en beneficio de la organizacin.
Cuatro componentes del liderazgo transformacional:
- Influencia idealizada: se comportan de tal forma que se convierten en modelos
para sus seguidores, son admirados, respetados y confiables.
- Motivacin inspiracional: motiva e inspira a aquellos a su alrededor
proporcionndoles sentido y retos en su trabajo.

Estimulacin intelectual: estimulan los esfuerzos de los seguidores para ser

innovadores y creativos cuestionando suposiciones, reformulando problemas y
enfocando viejas situaciones desde nuevas perspectivas.
- Consideracin individualizada: presentan especial atencin a las necesidades
individuales de cada seguidor para su progreso y crecimiento, actuando como
gua o tutor.
Liderazgo carismtico.
(House) Las conductas caractersticas de los lderes
carismticos son: la gestin de la impresin para mantener la confianza del seguidor
en el lder, la articulacin de una atractiva visin que defina la tarea en trminos de
metas ideolgicas para desarrollar el compromiso del seguidor, la comunicacin de
expectativas altas para los seguidores y, la expresin de confianza en la capacidad de
los seguidores para desarrollar la confianza en s mismo.
Coger y kanungo creen que se consideran a los lderes carismticos como hroes que
muestran conductas no convencionales y que transforman a las personas para
compartir los cambios radicales que apoyan. Gardner y Avolio identificaron el uso de
la puesta en escena, incluye la atencin al desarrollo y manipulacin de los smbolos.
Hogan, Raskin y Fazzini avisaron de que hay una zona oscura en los lderes
carismticos, ya que en ocasiones, detrs de cmaras, hay una persona con
profundos desajustes, que solo se perciben con el fracaso de su liderazgo. Musser
describe diferencias entre los carismticos positivos y negativos, en si se inculcaban
en la metas ideolgicas o en s mismo. Cogen describe los problemas que pueden
ocurrir con carismticos negativos:
- Comienzan grandes proyectos para darse gloria a si mismos y los proyectos no
son realistas.
- Estn dispuesto a estar en actividades de exposicin para promover su visin,
pero no estn dispuestos a pasar el tiempo necesario para guiar y facilitar la
puesta en prctica de una visin.
- No logran desarrollar sucesiones competentes, por eso mantienen a los
subordinados dbiles y dependientes para que no tomen su puesto.
Teora del liderazgo implcito
Considera al liderazgo como un constructo que se percibe de manera subjetiva, no
como un constructo objetivo.
Lord, Foti y Phillips concluyeron que los individuos mantienen concepciones de lderes
prototpicos y luego evaluar a los lderes reales de acuerdo con sus concepciones. La
efectividad del liderazgo se determina por la confirmacin de las expectativas. Los
individuos desarrollan impresiones globales de la efectividad del lder y luego utilizan
estas impresiones globales para describir las dimensiones especficas de la conducta
del lder.
Meindl y Ehrlich creen que el liderazgo puede cumplir un rol simblico, logrando que
las personas se sientan seguras y confiadas de que el destino y la fortuna de una
organizacin estn en buenas manos. El apoyo subordinado puede producir luego
una eficiencia organizacional.

Sustitutos para el liderazgo

Kerr y Jermier llegaron a la conclusin de que los empleados buscan asesoramiento
(llega de la estructura de roles o tareas) y buenos sentimientos (provienen de
cualquier tipo de reconocimiento) en sus escenarios laborales. Proponen sustitutos de
liderazgo y destacan que un lder es solo un vehculo para proporcionar estos
servicios. Los sustitutos tienen efectos muy importantes en el grupo de trabajo, pero
no disminuyen el rol del lder.
Howell y Dorfman dieron crdito a que el sustituto no siempre tiene que residir en una
persona. Pierce, Dunham y Cummings examinaros 4 fuentes ambientales de las que
los empleados obtienen estructura y direccin, sobre cmo desarrollar su trabajo: el
propio puesto, la tecnologa, la unidad de trabajo y el lder. El propio trabajo
proporciona direccin sobre lo que se debe hacer (estructura de iniciacin) y los
miembros del grupo de trabajo se apoyan y cuidan unos de otros (consideracin).
Manz descubri el autoliderazgo, que algunos empleados podan dirigirse a s mismos
si sus valores y creencias coincidan con los de la organizacin. El liderazgo se
puede entender como una serie de procesos o funciones que facilitan la efectividad
organizacional y personal, que pueden obtenerse de caractersticas del trabajo que
estn desarrollando los miembros del grupo.
PUNTOS DE CONVERGENCIA DE LOS ENFOQUES
Importancia de la influencia y motivacin
La influencia es la esencia del liderazgo. La conducta de motivacin abarca una
variedad de tcnicas de influencia social para desarrollar el compromiso con los
objetivos organizacionales y el cumplimiento de las peticiones.
La influencia del lder sobre la motivacin es mucho menos importante cuando la tarea
es por s misma interesante. Sin embargo, la motivacin es ms importante para una
teora muy difcil que frustre y desanime a los subordinados.
Los lderes con un alta necesidad de poder y alta confianza en s mismos realizan
ms intentos de influencia.
Importancia del mantenimiento de relaciones eficientes
Los lderes eficientes establecen relaciones de cooperacin caracterizadas por altos
niveles de confianza y lealtad reciprocas. Es probable que una conducta de apoyo
tenga un mayor efecto sobre la satisfaccin de los subordinados cuando el
subordinado tenga un trabajo estresante y difcil, y carezca de confianza en s mismo.
Las habilidades interpersonales relevantes incluyen el tacto y la diplomacia, la
capacidad de escuchar y la sensibilidad social.
La importancia de la toma de decisiones
Gran parte de la actividad de los lderes implica la toma de decisiones. Los lderes
eficientes se guan slo por sus objetivos y estrategias a largo plazo.
La reputacin de sus conocimientos, obtenida de las decisiones correctas del pasado,
proporciona a la persona una mayor influencia sobre las decisiones posteriores. Las

posibles ventajas de las decisiones en grupo son mayores en el caso de decisiones

complejas e importantes que en las rutinarias.
Los lderes con amplios conocimientos tcnicos y habilidades cognitivas tienen ms
probabilidad de tomar decisiones de alta calidad. La confianza en s mismo y la
tolerancia a la ambigedad y al estrs ayudan a los lderes a enfrentarse con la
responsabilidad de tomar decisiones importantes sobre la base de una informacin
incompleta.
PROBLEMAS INTERCULTURALES DEL LIDERAZGO
Debido a los negocios internacionales, Graen y Wakabayashi estudiaron varias
empresas que tienen fbricas en EE.UU y en Jap. Utilizan los mtodos de
organizacin japoneses y cuyos empleados son en su mayora estadousidenses,
requieren de un liderazgo intercultural para tener xito. El liderazgo presenta
problemas esenciales para los transpplantes japoneses en EE.UU debido a las
diferencias culturales entre los pases. Los problemas encontrados fueron:
1. La diferencias de idioma complican las comunicaciones y cooperacin al nivel
ejecutivo.
2. Los ejecutivos y trabajadores japoneses se asombran de lo que ellos perciben
como un infradesarrollado sentimiento de obligacin a su empresa y compaeros
de trabajo por parte de los ejecutivos estadounidenses; ya que los
estadounidenses anteponen su inters personal a los de la empresa y a los de
sus compaeros.
3. Los ejecutivos estadounidenses tienen dificultades con el ideal de la ausencia de
castigo para la insubordinacin; los japoneses creen que los trabajadores no
deberan ser castigados por resistirse a una peticin legitima de los ejecutivos, ya
que el error es del ejecutivo al ahacer una peticin que pude ser objetada.
4. Los ejecutivos estadounidenses ven en la falta de personal extra una prdida de
estatus.
5. Los ejecutivos estadounidenses no comprometen toda su carrera profesional a
una sola empresa; mientras los japoneses esperan se jubilen ah.
Los estadounidenses temen que la adopcin del sistema japons pueda trastocar el
valor tradicional estadounidense del individualismo. Por otra parte los japoneses
temen que la adopcin del sistema de direccin estadunidense pueda socavar el
valor tradicional japons del trabajo en equipo. Las soluciones funcionales para esto
se alcanzaran cuando ambos estn dispuestos a aprender de la cultura del otro y
trabajar juntos para crear una cultura hibrida.
CUESTIONES DE DIVERSIDAD EN EL LIDERAZGO
Hogan, Curphy y Hogan cuestionan el rol del liderazgo dentro de las organizaciones
del siglo XXI. Las tendencias demogrficas sugieren que la economa nacional
cambiar de los trabajadores productivos a los de servicio y que los trabajadores
sern de ms edad, ms diversos y con mayor proporcin de mujeres.

Chemers y Murphy observaron que una explicacin para las diferencias de gnero en
el liderazgo es cultural. Debido a sus roles como cuidadoras de la familia, las mujeres
han sido educadas socialmente para ser sensibles, cuidadoras y educadoras, es
probable que sean lderes ms clidos, considerados y democrticos. Aunque
puedan existir diferencias menores entre los dos estilos de liderazgo entre hombre y
mujeres, nuestros prejuicios exageran la percepcin de estas diferencias.
Eagly, Makhijani y Klonsky; las mujeres en puestos de liderazgo eran devaluadas en
relacin con sus compaeros masculinos cuando el liderazgo se llevaba a cabo con
estilos estereotipadamente masculinos, en especial cuando este estilo era autocrtico
o directivos. La devaluacin eran tambin mayor cuando los lideres ocupaban roles
dominados por hombre y cuando los reguladores eran mujeres. Los hombres eran
ms eficientes que las mujeres en roles que estaban definidos en trminos ms
masculinos, y las mujeres eran ms eficientes que los hombres en roles que estaban
definidos en trminos menos masculinos.
CONCLUSIN
El liderazgo es un proceso vital para dirigir el trabajo dentro de las organizaciones. El
liderazgo considera a los lderes no solo como hroes, sino tambin como fabricantes
de hroes. Es un proceso contagioso que se puede manifestar en todos los niveles
de una organizacin.