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El ejemplo que se sigue a continuacin fue extrado del libro Learning to See (M. Rother. & J.
Shook.1999) impulsado por The Lean Organization. Trata de la empresa "troqueladora ACME".
INFORMACIN SOBRE TROQUELADORA ACME.
La empresa de Troqueladora ACME produce varios componentes para partes de ensamble de
vehculo. Este caso concierne a una solo familia de producto: un sub-ensamble de brackets de
acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el mismo modelo de
automvil. Estos componentes son enviados al cliente.
- Procesos de produccin: Para esta familia de producto la fabricacin del componente implican el
troquelar una parte metlica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los
componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehculos en
una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los
procesos:
1. Troquelado o corte:
La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automticamente.
Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
Tiempo de ocupacin: 85 %
Inventario observado:
- 4600 piezas de tipo "L" estampadas
- 2400 piezas de tipo "R" estampadas
2. Soldadura 1:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
Tiempo de ocupacin: 100 %
Inventario observado:
- 1100 piezas de tipo "L"
- 600 piezas de tipo "R"
3. Soldadura 2:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
Tiempo de actividad: 80 %
Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
4. Ensamble 1:
Figura. VSM del estado actual para familia de productos de ACME (pasos 8 a 13).
Resulta necesario destacar la manera en que se calcula el Lead Time (LT), que no debe
confundirse con el tiempo de procesamiento o de valor agregado (VA). El Lead Time es el tiempo
que transcurre desde que se inicia un proceso de produccin hasta que se completa, y se calcula a
travs de los das de inventario que se tena en cada proceso al momento de tomar la informacin
que es el mejor estimativo para determinar cunto tarda una pieza o producto en ser producido y
despachado al cliente.
El nmero de das de inventario para cada proceso o centro de trabajo es el resultado de dividir el
nivel de inventario por el consumo o requerimiento diario de los clientes.
En el caso de ACME por ejemplo, para el proceso de troquelado (corte) se tienen 4600 brackets
izquierdos y 2400 brackets derechos, si dividimos estos inventarios por los 600 brackets que
requiere el cliente diariamente, entonces, 4600 unidades/600 unidades-da: 7.6 das y 2400
unidades/ 600 unidades-das: 4 das. En este caso usamos el mayor tiempo 7.6 das. Misma
operacin que se realiza para cada inventario.
El resultado observado para ACME es sorprendente: La empresa requiere para producir una pieza
188 segundos, mientras que esa misma pieza tarda 23.6 das para salir de la planta hacia el
cliente.
ETAPA 3 - Diagrama del estado futuro: Concebir el VSM de estado futuro requiere identificar
oportunidades de mejora en el VSM actual, y plantear la situacin ideal en la que las mismas se
han aprovechado para reducir los despilfarros.
Se trata de reducir al mximo cuando no, eliminar completamente los "puntos negros" donde se
interrumpe el flujo que se observen en el VSM actual.
La idea fundamental es tratar de disponer en un nico flujo todas las operaciones o procesos que
razonablemente creamos podemos incluir en el, sin que se presenten interrupciones, separando en
flujos o loops distintos las incompatibilidades para estar en un nico flujo (Cuatrecasas, 2010). De
esta manera, se reduce al mnimo el nmero de puntos donde se acumula material en proceso y se
generan tiempos de espera que incrementan el lead time.
El primer paso necesario es el clculo del Takt time:
1. Cul es el tiempo Takt?: El clculo del tiempo Takt empieza con el clculo del tiempo de
trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno.
En el ejemplo de la empresa ACME se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el
turno es de 28800 segundos. Al tiempo total es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el cual
es de 20 minutos por turno o 1200 segundos (descansos). El cliente requiere 460 unidades por
turno
(18400
uds
/20
das/
2
turnos).
As:
El tiempo Takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente dentro del tiempo
de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia de
productos. Se debe intentar que el tiempo de ciclo del proceso marcapaso (pacemaker) sea menor
o lo ms cercano posible al tiempo Takt: Producir respecto al mismo es una de las principales
pautas para desarrollar un VSM futuro.
A partir de este momento, para el ejemplo de la troqueladora ACME y para cualquier caso de
estudio las cuestiones bsicas a plantearse para el planteamiento del VSM de estado futuro son:
2. Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo? Esta es una de las cuestiones
ms importantes a resolver. La grfica de tiempos de ciclo vs tiempo Takt que compara los tiempos
de ciclo de cada proceso (centro de trabajo) contra el tiempo Takt es una herramienta de utilidad.
La siguiente figura muestra la situacin para el caso de la troqueladora ACME:
Debe entonces balancearse la cantidad de operadores necesarios para la celda sumando el tiempo
de ciclo de cada proceso en el mismo (tiempo contenido en la celda) entre el tiempo Takt de tal
forma que todas las actividades de ensamble y soldadura puedan ejecutarse en un flujo continuo al
tiempo Takt: (39+46+62+20)= 187/60 = 3.12 operadores son necesarios. Lo cual hace pensar en la
necesidad de un cuarto trabajador como posible alternativa.
Queda pues el corte o troquelado como una operacin independiente (centro de trabajo con un
nico operador), y las tareas de soldadura y ensamble cono un loop con 3 operarios.
3. Se creara un aprovisionamiento de productos terminados tipo supermercado o se enva
al cliente por pedido?
Para el caso de la troqueladora ACME slo hay dos variedades de producto terminado los R y L. Si
se tiene la opcin debe empezarse creando un supermercado de piezas terminadas y
posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos sern constantes y ms regulares
se podr producir para enviar directamente.
En la empresa ACME puede usarse el pronstico de requerimientos del cliente para determinar la
capacidad de produccin necesaria en un periodo siguiente. La empresa desea conocer la
produccin actual para usar el mtodo Kanban y enviar informacin a los procesos precedentes de
soldadura/ ensamble a partir del supermercado de piezas terminadas. Ya que el cliente compra
mltiplos de 20 bandejas de producto, ste es el tamao elegido para el tamao de kanban.
4. Dnde se necesitar usar una estantera tipo supermercado a fin de controlar la
produccin de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?
Para el caso de ACME ser necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar
el flujo de produccin: cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviar tarjeta
Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la fabricacin de dicho material puesto que ya fue
enviado
hacia
el
cliente.
La figura siguiente representa la situacin.
4. ETAPA 4 - Implementacin del estado futuro: Una vez concebido el VSM futuro la siguiente
etapa es concebir un plan de accin para su implantacin. Como se ha menciona en otra seccin,
una manera apropiada de proceder es la implementacin a travs de circuitos.
1. Qu mejoras seras necesarias para que el flujo de la cadena de valor se acerque al
diseo del estado futuro? Para el caso de ACME se idearon las siguientes mejoras:
- Reduccin de tiempo de cambios con SMED y reduccin del tamao del lote para el estampado,
emitiendo una respuesta ms rpida para la cadena de valor.
- Eliminacin del largo tiempo requerido para el cambio entre partes L y R, para hacer posible el
flujo continuo.
- Mejoramiento en la efectividad de la segunda mquina de soldadura, ahora sta puede estar junta
con otro proceso en flujo continuo.
- Eliminacin de desperdicio en la estacin de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de
168 segundos o menos. (La cual permite usar 3 operadores para nivelar la demanda actual).
Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).
Objetivos:
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la mquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.
- Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones
Metas:
- Tener solo 2 das de inventario en el supermercado de piezas terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estacin con 3 personas
Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.
Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.
- Reducir el tamao de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.
Metas:
- Tener solo 1,5 das de inventario en el supermercado de producto terminado.
- Tamao de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.
Circuito 3: Circuito del proveedor.
Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.
Metas:
- Tener solo 1,5 das de inventario en el supermercado de rollos.