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prcticas
para superar
la crisis
Ramona Dzinkowski
Economista y periodista especializada
en economa.
Algunos directores
financieros del mundo
apuestan por continuar
con sus estrategias
de supervivencia y de
crecimiento incluso
en pocas de recesin
econmica. La clave est
en cambiar o perecer.
75% prev un inicio de recesin en Estados Unidos
en 2008 y casi la mitad pronostica que sta se prolongar durante al menos quince meses. Adems, el
35% de los directores financieros reconoce que su
empresa ha sufrido las consecuencias de la iliquidez
y de la reducida disponibilidad de crditos, y el 65%
de las empresas ha decidido postergar sus planes de
Cambiar o perecer
La estrategia de supervivencia y crecimiento rentable de UPS es cambiar o perecer, una filosofa que
le ha permitido capear ms de un descenso econmico a lo largo de sus cien aos de historia. Su estrategia es la de reinventarse a s misma de forma
constante. Despus de muchas iteraciones en su modelo de negocio, UPS es actualmente una empresa
de 50.000 millones de dlares que gestiona aproximadamente 4.000 millones de transacciones al ao
en todo el mundo. Tiene ms de 400.000 empleados
repartidos en 200 pases y territorios, es la novena
lnea area del mundo y posee la mayor base de datos DB2 privada.
Cules han sido las claves que han permitido a
UPS prosperar durante tanto tiempo a travs de
algunos de los momentos econmicos ms turbulentos y cambiantes desde el punto de vista tecnolgico? Al describir las fortalezas de la empresa,
el director financiero, Kurt Kuehn, explica: Las
empresas no cumplen cien aos sin pasar por perodos constantes de transformacin y reinvencin... La leccin que aprendimos de las transformaciones es que tenemos que revisar continuamente nuestro modelo de negocio y ser conscientes de
los posibles cambios sorpresivos. Es fundamental
tener la capacidad de responder a las condiciones
del mercado y a las oportunidades que puedan surgir. Kuehn afirma que en definitiva, si quieres estar presente cuando llegue el prximo ciclo econ-
a dbil demanda
de los
consumidores,
los actuales
problemas
de acceso a la
financiacin
y la situacin
del mercado
inmobiliario
encabezan
la lista de
preocupaciones
de los
responsables
financieros
HARVARD DEUSTO
a planificacin a
largo plazo es
ms til cuando
es flexible y
contempla la
posibilidad de
introducir
variaciones
que cuando se
intenta que los
profesionales
predigan el
modelo y se
esfuercen por
hacer que todo
encaje en l
o. Sin embargo, como los paquetes pequeos representan slo el 50% del total de la cadena de suministro, de alguna manera ramos el pez ms pequeo en un gran estanque. Al contemplar todo el
campo de juego, Kuehn asegura: Cuando nos sentamos como lderes del mercado, en realidad no
ramos ms que un jugador de talla mediana en un
amplio universo del comercio global y de las cadenas de suministro.
La globalizacin y el surgimiento de China como
motor econmico de crecimiento eran una llamada
a la accin para UPS. Kuehn afirma que la oportunidad estaba ah y nosotros tenamos que ampliar
nuestras fronteras para acceder al futuro. A partir
de esto, determinaron y trazaron su nuevo objetivo:
posibilitar el comercio global. Segn Kuehn, fue
una gran visin, un poco presuntuosa quiz, que
cambi nuestra perspectiva como empresa. De pronto fuimos conscientes de que lo que venamos haciendo durante cien aos poda no ser lo nico que
tuviramos que hacer. Por eso, posibilitar el comercio global fue realmente una visin avanzada para
nuestra empresa, pero tambin sirvi para demostrar a las empresas de mensajera domsticas que
haba un mundo muy grande ah fuera.
En el momento de poner en marcha todos los aspectos necesarios para la gestin del transporte de
mercancas a travs de la cadena de suministro,
UPS se dio cuenta de que no poda construirlo todo
por s sola. Esto la condujo a realizar, entre los aos
2000 y 2005, nada menos que treinta adquisiciones,
con el propsito de completar su cartera de capacidades tales como las estadsticas, de distribucin,
transporte y carga, entrega y gestin de cargas y servicios de carretera y ayudar as a las empresas en
la gestin de sus cadenas de suministro.
UPS contina forzando a su equipo directivo a
salirse de los esquemas para reinventar constantemente la empresa. Poseen un enfoque muy fuerte
en la estrategia y al menos una vez al mes celebran
una reunin del comit estratgico ampliado, con el
consejero delegado como jefe de estrategia. Kuehn
afirma: Nosotros retrocedemos y pensamos en cmo ser el mundo. Realizan esta actividad por medio de un proceso de reflexin basado en posibles
escenarios para concentrarse en identificar los elementos ms importantes que influyen en su negocio. A partir de los resultados de este anlisis, crean
una matriz que contempla las tendencias y las posibles acciones que deben emprender.
Segn Kuehn, si defines la estrategia en funcin
de los cambios que se vayan produciendo en una u
i quieres estar
presente cuando
llegue el prximo
ciclo econmico,
tienes que reconocer
que el mayor riesgo
es no cambiar
de futuro. En agosto de 2002, la empresa se encontraba en crisis: haba perdido 38.000 millones de dlares y no poda hacer frente a sus deudas. En 2003
y 2004, los consumidores se retiraban en masa debido al pobre servicio que ofreca y a la sensacin
de inminente fracaso. Para salvar la empresa, se
convoc una nueva administracin, cuyo propsito
era revisar la estructura financiera de la empresa,
reducir los costes y racionalizar la base de activos.
Al mismo tiempo, anticipndose a la gran demanda
de banda ancha, Qwest comenz a programar la inversin en la mejora de la red.
Otra rea en la que se centr fue la productividad. Su objetivo primordial era asegurarse un equilibrio entre su fuerza de trabajo y la demanda del
mercado sin degradar los servicios prestados al consumidor. Eso la condujo a reducir su equipo de profesionales de 51.000 a 37.000.
Al referirse a la estrategia de continuar mejorando el funcionamiento general, Richardson afirma:
Creemos que las iniciativas productivas y de eficiencia son una historia sin fin. se es nuestro objetivo: avanzar.
Sin embargo, el xito a largo plazo es tambin
una cuestin de inversin continua en reas que tengan en cuenta las demandas del futuro. En este caso, el apetito por la distribucin de alta velocidad
de voz y datos continuar siendo la fuerza impulsora que est detrs de la estrategia de crecimiento de
Qwest. Richardson seala: Estamos totalmente
centrados en realizar nicamente inversiones que
garanticen un buen retorno de capital. Invertimos
aproximadamente entre 1.700 y 1.800 millones de
dlares en gastos de capital, en buena medida en
contra de nuestro sector de productos estratgicos.
En la medida en que hemos evolucionado a partir
HARVARD DEUSTO
l peligro real
no radica
en el impacto
de una recesin
econmica
a corto plazo,
sino en
subestimar
la capacidad
de las empresas
de levantarse y
afrontar el reto
ellos, todo ello a travs de la base de activos. Adems, las asociaciones son extremadamente importantes en el sector de las telecomunicaciones. Por
ejemplo, fuimos una de las tres empresas de telecomunicaciones premiadas con el derecho a pujar por
los 40.000 millones de dlares del gobierno y contamos con 135 socios que nos estn ayudando en el
rea de los servicios, lo que demuestra la importancia de las asociaciones.
Qwest continuar centrndose en aumentar la
velocidad de su red y la inclinacin de la curva de
sus clientes residenciales.
Capear el temporal
En lo que respecta a la perspectiva econmica global, el estado de nimo en el mundo est dividido,
pero los directivos financieros de Estados Unidos
se muestran claramente ms pesimistas que sus homlogos europeos y asiticos. Sin embargo, empresas como UPS y Qwest Communications demuestran que se trata de un ambiente de negocios similar al de otras pocas, a pesar del bajn temporal.
Las empresas tradicionales que han visto dcadas
de cambios en la tecnologa, la demanda y la economa mundial en general son flexibles en cuanto a las
condiciones de negocio, al tiempo que se mantienen
centradas en sus planes de crecimiento a largo plazo. A pesar de los movimientos de flujo y reflujo que
afectan a las economas en el mundo, el peligro real
no radica en el impacto de una recesin econmica
a corto plazo, sino en subestimar la capacidad de las
empresas de levantarse y afrontar el reto.