Claudio dos Santos Pereira

Maria Lopes Barbosa Blanes

CHOQUE DE GERAES NO AMBIENTE DE TRABALHO:

Gerao Baby Boomers, X, Y, Z

PINDAMONHANGABA-SP
2014

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INTRODUO

As diferenas entre as geraes e a compreenso dos conflitos gerados entre elas nas
organizaes ainda um tema com muito a ser explorado.
Utilizar essas diferenas em favor da empresa, respeitando as caractersticas
inerentes a cada gerao, buscando uma mudana na cultura organizacional de modo a
aumentar a produtividade sem criar um ambiente inadequado entre estes profissionais, um
obstculo que muitas empresas vivem no dia a dia. cada vez mais necessrio saber conviver
com essas diferenas. No adianta seguir dentro de uma organizao apenas um padro de
trabalho. Sempre haver algo novo para se acrescentar e novas experincias para compartilhar
e aprender. Chiavenato (2004) aborda questes de mudana na gesto, atuando em todos os
nveis organizacionais, onde a empresa toma conscincia da necessidade de mudana e a
apoia na empresa.
importante entender um pouco de cada gerao, seu nascimento, caracterstica e
objetivo distinguindo suas diferenas e como o comportamento de cada uma delas afeta de
forma positiva e negativa as organizaes, mostrando a importncia de suas diferenas e que
juntas podem melhorar a qualidade e o desempenho profissional de toda a organizao em um
futuro prximo.
As dcadas de cada gerao se divergem um pouco nos livros, artigos cientficos de
acordo com cada autor. Essa variao geralmente est em torno de dois a cinco anos de
diferena de uma gerao para outra. Mediante as pesquisas, chamam muito a ateno
principalmente os autores do exterior, pois devido tecnologia ser mais avanada, o
conhecimento e a tecnologia chegou primeiro nestes pases, o que tornou a gerao Y dos
Estados Unidos, por exemplo, conhecedora da tecnologia antes mesmo que uma pessoa da
mesma gerao no Brasil. Essa divergncia se d devido ao avano tecnolgico ser
aprimorado entre outros pases, enquanto em nosso pas, essa rede de informaes,
denominada internet, chegou por volta de 1988/1989. Segundo Tapscott (2010) uma gerao
apresentada ao seu meio de comunicao disponvel, independente da poca cresce
rapidamente em conhecimentos, pensamentos, ideias onde transforma a prpria vida.
Como as geraes possuem uma pequena divergncia, em nossa pesquisa sero
apresentadas as geraes de acordo com o autor Don Tapscott entre outros. Mediante h
muitas pesquisas foi o autor que mais se aproximou das pocas e da origem social de cada
gerao apresentada sucintamente neste projeto.

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Figura 1 - Linha do tempo das geraes

Fonte: Tapscott, (2010)

1.1 Gerao Baby Boomers (nascidos entre 1943 a 1964)

Sabe-se da existncia da Gerao Baby Boomer que surgiu logo aps o final da
Segunda Guerra Mundial. Hoje essas pessoas tm em torno de 65/68anos e se caracterizam
por darem preferncia ao emprego fixo e estvel, no gostam de inovao. Quando ocupam
cargos de liderana, so preocupados com um bom ambiente de trabalho e com o resultado
que alcanam. Essa gerao coloca o trabalho a frente de tudo, inclusive da famlia. Os
indivduos da gerao baby boomers vivem mais e com maior qualidade de vida, por isso
tendem a se aposentar mais tarde (OLIVEIRA, 2009). Essa gerao foi primeira gerao que
cresceu em frente televiso podendo compartilhar eventos culturais com pessoas no seu
grupo de idade. Embora haja muitos profissionais desta gerao ainda no mercado de
trabalho, alguns por motivos financeiros, outros porque ainda no conseguiram se aposentar
ou viver com a aposentadoria acreditam que podem hoje utilizar seus conhecimentos e ainda
buscar novas carreiras, A gerao Baby Boomer conhecida como a gerao da era da paz e
amor, pois tinha averso aos conflitos armados, dando origem nova gerao, chamada a
Gerao X.

1.2 A gerao X (nascidos entre 1965 e 1976).

A gerao X, conhecida como os filhos da gerao baby boomers, embora haja

uma divergncia em relao ao seu perodo, geralmente inclui as pessoas que nasceram a
partir dos de 1965 at o final de meados do ano de 1976. Boa parte desta gerao viu seus pais

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trabalhar na mesma empresa para garantir um futuro melhor para seus filhos com muita
pacincia e esforo. Foi na gerao X a entrada das mulheres no mercado de trabalho,
motivadas por uma independncia financeira e uma realizao profissional. Os homens desta
gerao deixaram o machismo para trs e assim marido e mulher puderam crescer
financeiramente mais rpido.
A gerao X possui caractersticas de dedicao e muita experincia, so
comprometidos com os objetivos da empresa e so poucos conhecedores de novas
tecnologias. Como profissionais valorizam o trabalho, mas ao mesmo tempo se preocupam
com a qualidade de vida. Essa gerao conhecida como os filhos da Gerao Baby Boomers,
so conservadores, valorizam a famlia, so positivistas e autoconfiantes, cumprem os
objetivos e no os prazos alm de serem muitos criativos. (OLIVEIRA, 2010)
Diferentemente de sua gerao antecessora, est apta em estabelecer desafios em
busca de melhores resultados, por serem mais confiantes e possuir esprito empreendedor
acredita que a melhor maneira de garantir-se no servio o aprendizado e o conhecimento de
novas habilidades, como consequncia gostam de novos desafios e oportunidades, preferem
trabalhar em um ambiente de equipe, para esta gerao estar em equipe ter melhores
chances de aprendizado e trocas de experincias o que diminui as chances de erros e aumenta
os acertos nos desafios profissionais. (OLIVEIRA, 2009).

1.3 A gerao Y (nascidos entre 1977 - 1997).

Essa gerao desenvolveu-se numa poca de grandes avanos tecnolgicos, cresceu

em um mundo em que a informao alterada em minutos e so estimulados por diversas
tarefas ao mesmo tempo. Dentro de uma organizao possui elevada autoestima e so
comprometidos com seus valores, so impulsivos, so fascinados por desafios e querem fazer
tudo a sua maneira. Como profissionais tem o desejo de trabalhar e aprender, o tipo de
profissional que espera ter a liberdade para exercer sua funo da melhor maneira, tendo
credibilidade para tomar decises, mostrando a organizao seu nvel de desempenho,
iniciativa e criatividade. Gostam de correr atrs, buscar solues, estar envolvidos em
qualquer situao importante dentro da organizao, para se sentir membro capaz, o que eleva
sua autoestima profissional. So conhecedores de tecnologias inovadoras no mercado, e
gostam de desafios. No toleram serem robs dentro de uma organizao, fazer todo dia o
mesmo trabalho desmotivador para essa gerao. Valorizam e priorizam as relaes
humanas, gostam de estar com os amigos, com a famlia, fazem o que gostam e que acreditam

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ter sentido. Valorizam os estudos e acreditam em carreira profissional com curso superior e
se dedicam a isso. (OLIVEIRA, 2011)
A gerao Y tambm conhecida como gerao do milnio ou gerao da internet
aprecia e busca no ambiente de trabalho mudanas dirias, no apostam em trabalhos
rotineiros, esto em busca de inovao profissional. So a primeira gerao que trabalham em
casa por computador ou dispositivo mvel como celular, por exemplo, que para as geraes
antecessoras a finalidade era apenas receber e fazer ligaes. Essa caracterstica de trabalhar
para uma empresa de dentro de sua prpria residncia oferece esta gerao inovao e
conforto, concedendo a estes profissionais apresentar melhores resultados, fazendo mltiplas
tarefas atravs da internet. As tecnologias digitais tornam o trabalho mais acessvel a todos ao
mesmo tempo independente da distancia de uma empresa para outra, possvel enviar um
documento, uma declarao instantaneamente outra empresa de outra cidade ou pas to
fcil como enviar ao seu vizinho e o retorno to rpido como estar negociando pessoalmente
com algum, a infraestrutura tecnolgica est tornando o mundo cada vez menor.
(TAPSCOTT, 2010).

1.4 A gerao Z (nascidos entre 1998 2010)

a gerao sucessora da gerao Y. So conhecidos como nativos digitais, porque

so muito familiarizadas com internet, rede, cresceram brincando com aparelhos digitais ao
invs de bonecas e carrinhos. A gerao Y conectada, porm a gerao Z super conectada,
e buscam na rede informaes sobre tudo. Esto sempre em busca de atualizaes mais
avanadas. Seus melhores amigos esto a quilmetros de distancia, enquanto seu amigo mais
prximo considerado s vezes um estranho. a gerao das redes sociais como face book,
twitter, entre outras, fazem vrias coisas ao mesmo tempo, e so inteiramente ligados
tecnologia, fazem muitos amigos virtuais, conversam o dia todo com amigos, se divertem o
tempo todo, sem nem ao menos sair de casa, tudo atravs da comunicao virtual. So pessoas
individualistas, dependentes das tecnologias, so impacientes, no conseguem esperar, tudo
tem que ser na hora. No conseguem viver sem celular, internet, ipods, como se faltasse
uma parte de si mesmas. (TAPSCOTT, 2010).
Possuem dificuldades em relacionamentos interpessoais, no possuem habilidades
humanas na vida social e com isso, comea a dvida de como esta gerao ser quando
comear a entrar no mercado de trabalho e de que modo ser sua relao profissional. Tem
dificuldades de se relacionar com o prximo e olhar em seus olhos por alguns instantes para

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um breve dilogo. A gerao Z se fosse entrar no mercado de trabalho hoje, demonstram que
so uma juventude que no leva muito a serio as responsabilidades no ambiente de trabalho,
pois esto sempre distradas, conectadas um mundo paralelo (mundo virtual). Com o tempo
essa gerao deixar de ser jovem e junto passara a ter um senso de responsabilidade.
(KAMPF, 2011).
Nas organizaes comum essa mistura de geraes, por isso to complexo falar
deste assunto. Levando em considerao que o objetivo de uma empresa obter lucro, cabe
aos responsveis por gesto de pessoas nas organizaes, ou lideres de cada departamento
lidar com essas diferenas, estabelecendo requisitos bsicos para os colaboradores envolvidos
trabalhar em equipe. As pessoas precisam uma das outras, mesmo que saibam fazer sozinhas,
isso que necessrio colocar em prtica nas organizaes independente de idade, raa ou
cor, mantendo uma disciplina regrada pela organizao. O modo de como as pessoas dirige
suas vidas conforme regras e procedimento comportamental aceitveis no meio em que esto
inseridas o que se designa autodisciplina ou autocontrole, buscando melhores efeitos
positivos no trabalho em equipe nas organizaes. (CHIAVENATO, 2009).
Para tanto, necessrio demonstrar a todas as pessoas que a diferena de geraes
entre elas, deve ser usada como aprendizado no dia a dia dentro das organizaes, buscando
sempre o mesmo objetivo, que o crescimento profissional e o aprendizado, se o colaborador
cresce profissionalmente a organizao tambm cresce proporcionalmente, ambos esto
ligados em seu desenvolvimento. crucial estabelecer e conservar um time que, de modo
tico, saudvel e sustentvel alcana vitrias, com muito trabalho dirio e aes de todo
gnero, com ateno especial a confiana, comunicao eficaz e qualidade nas relaes
interpessoais (LANNES; SITA, 2011).
As boas relaes humanas, sem dvida, so algo que faz falta dentro de diversas
organizaes. Tudo gira em torno do avano tecnolgico, rapidez em produtividade e
atendimento, qualificaes conceituais em produtos e mquinas, e se esquece que, as
competncias humanas so as mais importantes e as que realmente fazem a diferena.
Aprendem-se os temas mais variados dentro de uma organizao, para isso existem
treinamentos, mas as relaes humanas so mais complexas de serem desenvolvidas, essa
qualidade ou competncia como chamado dentro das organizaes um diferencial que
cada pessoa possui independente de sua gerao. E esse diferencial que as organizaes
devem buscar no mercado de trabalho. (MAXIMIANO, 2006)
As organizaes lidam diariamente com estas diferenas de geraes, e a cada dia
esto capacitando seus lideres para direcionar e conciliar estas diferenas a favor da empresa,

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extraindo de cada profissional o seu melhor e equilibrando essas qualificaes individuais em

funo de um bem estar coletivo no ambiente de trabalho. Lannes e Sita (2011) descrevem
que o lder torna-se cada vez mais fundamental nas organizaes, por isso, fundamental que
o lder esteja cada vez mais capacitado para assumir uma liderana.
No ambiente de trabalho podem ocorrer inmeros conflitos, existindo a possibilidade
de usufruir das diferentes geraes para melhorar o ambiente, amenizando conflitos e os
utilizando para gerar maior produtividade. Imagina-se que o estudo aprofundado das
caractersticas de cada gerao pode contribuir aos gestores para melhoria do ambiente de
trabalho, (LANNES; SITA, 2011).
Este trabalho procura encontrar solues para os conflitos de geraes dentro do
ambiente de trabalho, com o intuito de usufruir positivamente das caractersticas inerentes a
cada gerao, de modo a criar um ambiente salutar ao trabalho mesmo com as peculiaridades
de cada individuo, gerando maior satisfao no trabalho e por consequncia maior
produtividade. Ser apresentado a fundo as caractersticas de cada gerao objetivando
utiliz-las com maior eficincia e eficcia.

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DESENVOLVIMENTO

Neste projeto apresentado todo o contexto referente os tipos diferentes de geraes

dentro do ambiente das organizaes. O desdobramento do desenvolvimento esta dividido em
cinco partes onde abordado o estudo do assunto em questo. A ideia de estudar as
caractersticas que permeiam as geraes, o ambiente em que elas esto inseridas de modo a
buscar a compreenso do papel de cada um, a evoluo destas entre si ao longo do tempo e
chegando por fim ao estudo do direcionamento destas geraes para uma maior
produtividade. Apesar das diferenas inerentes a cada gerao esta pesquisa visa entender os
mecanismos que geram essas divergncias comportamentais para traar e saber como reverter
o quadro de contendas e canaliz-las em beneficio da maior produtividade da organizao.
As organizaes a priori tm seus objetivos e metas a cumprir tornando o ambiente
de trabalho competitivo, as mudanas de hbitos e a quebra de tabus comportamentais
corroboram para choques entre geraes levando os gestores a terem a necessidade de
entender melhor essas situaes e aplicar tratativas inteligentes a cada situao percebida.
(ROBBINS, 2005).
Algumas situaes geradas pela diferena de idade sero elucidas, de modo a criar
ferramentas para uma tratativa eficaz.

2.1 Ambiente de trabalho

O melhor ambiente de trabalho aquele construdo a partir das relaes cotidianas

entre os colaboradores no dia-a-dia, confiando uns nos outros, o respeito mtuo e a
colaborao entre todos, oferecendo qualidade de vida. O melhor ambiente de trabalho
aquele que os colaboradores trabalham felizes, pessoas felizes tornam o trabalho melhor.
Atualmente as organizaes possuem em seu quadro funcional uma mistura de geraes, com
valores, vises e caractersticas totalmente diferentes. Como conciliar dentro de uma
organizao um convvio harmnico entre as geraes Baby Boomers, X, Y e prepar-la para
a nova gerao Z, que logo estar entrando nas organizaes? O conflito entre as geraes
existente dentro das organizaes h anos, necessria a juno dos potenciais de cada
gerao a favor de uma inovao que proporcione organizao e aos colaboradores de forma
satisfatria crescimento de mercado e crescimento profissional. Kuster (2011) acredita que o
diferencial das empresas ser achar um meio termo entre as geraes e suas caractersticas,
para assim, as empresas usufrurem destas peculiaridades.

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Geralmente as pessoas passam mais tempo no trabalho do que em sua prpria casa,
desta maneira quanto melhor for o ambiente de trabalho melhor ser o desempenho de cada
pessoa. Um bom ambiente de trabalho no depende apenas dos colaboradores, depende
tambm das organizaes. Existem organizaes que priorizam as relaes humanas,
preferem contratar pessoas que tenham essa habilidade, ao invs, de contratar pessoas com
habilidades conceituais e tcnicas. Chiavenato (2000) descreve que o comportamento humano
no depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente, ao
qual, o ambiente muda o comportamento do indivduo.
As habilidades conceituais e tcnicas as pessoas estudam e aprendem, mas a
habilidade humana vem de cada um, no se aprende, a pessoa tm ou no, e isso, a cada dia se
torna um diferencial no mercado, as pessoas com essas habilidades tornam o ambiente mais
confortvel e humano para se trabalhar, se preocupam com as outras e esto sempre dispostas
a ajudar ao prximo. (CHIAVENATO, 1999)
As organizaes, ou seja, os gestores, gerentes e diretores deveriam tratar seus
colaboradores como tratam seus clientes. Afinal estes colaboradores so seus clientes
internos, conhecer esses colaboradores, mostrar interesse em conhec-los, em fazer parte de
sua vida, faria tal colaborador se sentir importante dentro da organizao, existiria uma
valorizao pessoal, com isso uma motivao profissional, onde a organizao tambm teria
um excelente resultado no ambiente de trabalho. Quando a organizao mostra aos seus
colaboradores, com atitudes, que so parte importante da empresa e no apenas mais um, cria
um relacionamento otimizado com todos. Lannes e Sita (2011), explicam que, quando nos
sentimos valorizados, liberamos nossas melhores qualidades. O gestor que consegue fazer
com que os colaboradores se sintam importantes consegue extrair o que de melhor ele pode
dar.
A qualidade de vida no ambiente organizacional compromete algumas atitudes
pessoais e comportamentais relevantes no decorrer da execuo de um trabalho, como
exemplo, adequao a mudanas, interesse em inovao, criatividade e entusiasmo para o
trabalho. Visto que, de maneira individual e coletiva a organizao deve buscar proporcionar
aos seus colaboradores qualidade de vida no trabalho, por consequncia, eliminar qualquer
fator que impea um bom ambiente de trabalho. Com o propsito de oferecer um ambiente
saudvel, as organizaes buscam gestores com habilidades humanas mais acentuadas, para
aperfeioar o relacionamento e o desenvolvimento pessoal e profissional de todos os
colaboradores. (CHIAVENATO, 1999).

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Atualmente o conceito de qualidade de vida no trabalho envolve diversos aspectos

como os fsicos, psicolgicos e ambientais. E esses aspectos so fatores determinantes ligados
diretamente de maneira individual e grupal nos colaboradores da organizao, diante disso,
torna-se muito importante ter conhecimentos que permitam proporcionar um melhor ambiente
de trabalho. importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve haver
um sentimento de confiana para assim, criar um clima amistoso e um melhor dilogo. No
trabalho em equipe, e muito difcil lidar com varias personalidades ao mesmo tempo quando
algumas insistem em complicar as coisas por falta de equilbrio emocional, pela competio,
pela insegurana ou pelo desanimo. Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um
sofrimento e acham que isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e
considerem tudo realmente muito difcil. (LANNES e SITA, 2011)
Outro fato importante para se ressaltar a globalizao e as novas tecnologias que
trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e as pessoas. O profissional
teve que se adaptar a essas mudanas, vivendo um dia-a-dia de muita disputa, mercado de
trabalho competitivo e presses corporativas cada vez maiores. Esse ambiente competitivo
gera o canibalismo dentro das equipes; cada indivduo foca seus esforos numa tentativa de
ascenso e promoo pessoal. Fofocas, individualismo e falhas na comunicao interna
dificultam os relacionamentos tornando a funo do gerente fundamental, pois cada vez mais
ele tem de exercer uma liderana e conduzir as pessoas para o objetivo comum, que o
sucesso da organizao. (KAMPF, 2011).
Alm de todos esses pontos, ainda existe a mistura das geraes Baby Boomers, X,
Y, tornando cada vez mais complexo e necessrio um bom lder ou gerente para manter um
relacionamento equilibrado, com respeito s individualidades, sem discriminao quanto
raa, cor, idade, sexo, estilos de vida, oferecendo boas condies de trabalho aos
colaboradores, mantendo-as satisfeitas e motivadas, assim, consequentemente, produzem
mais. Proporcionando bem estar s pessoas, elevando e mantendo a satisfao pessoal e
melhorando a produtividade da empresa. Maximiano (2006) ressalta que a liderana
carismtica deve ser um ramo importante do enfoque comportamental na atualidade, pois
retrata uma liderana inspiradora, carismtica, revolucionria.

2.2 Geraes Baby Boomers, X,Y,Z

Cada gerao possui caractersticas e competncias individuais que devem ser

desenvolvidas de maneira positiva dentro da organizao, garantindo a troca de experincias e

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aprendizado passada de gerao para gerao. Muitas empresas buscam colaboradores com
competncias especificas para que necessariamente estes sirvam de provedor de competncias
dentro da organizao para que se forme uma equipe eficiente e eficaz por meio da troca de
experincias. (CHIAVENATO, 2009)
No quadro abaixo, ser apresentada algumas das principais caractersticas de cada
gerao:

Quadro 01: Caractersticas das Geraes

Baby Bommers

Gerao X

Gerao Y

Gerao Z

Carreira Slida

Empreendedores

Autonomia

Dinmicos

Valorizam a

Valorizam a

Orientados na

Respiram a

educao

liberdade

Tecnologia

tecnologia

Fidelidade empresa

Equilbrio Pessoal

Consumista

Inovadores

Respeito a

Equilbrio

Valoriza a educao

Senso Critico

Hierarquia

Profissional

Valorizam a famlia

Trabalho em equipe

Ansiosos

Distrados

Crescimento

Formalidade

Hierarquia passado

Relaes

Populacional
Preocupados com o

interpessoais zero
Questiona autoridade

Multitarefa

Impacientes

Fraternalista

Aprecia regras

Tudo possvel

Obsolncia

Valoriza o sucesso

Valoriza o tempo

Busca Resultados

Laos momentneos

Lealdade Alta

Foco Produtividade

Reconhecimentos

Gerao do zapear

dever e a segurana

Fonte: Oliveira, 2009; Oliveira 2010; Oliveira, 2011; Tapscott, 2010

As geraes so formadas por pessoas que nasceram em determinadas pocas e so

classificadas por seus comportamentos e caractersticas. A gerao baby boomers, a gerao
X, a gerao Y e a gerao Z so grupos com caractersticas individuais marcantes, que esto
se relacionando no ambiente de trabalho cada vez mais. Se relacionar bem com as pessoas
poder ser, muitas vezes, um desafio. Existem muitas diferenas entre as pessoas, como
crenas, valores e atitudes. Juntando todas essas diferenas, possvel imaginar a quantidade
de mudanas de uma gerao para outra. (OLIVEIRA, 2011)

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Recentemente se fala muito nessa mistura de geraes no ambiente de trabalho, para

entender como as pessoas se inter-relacionam, importante verificar a diferena na forma de
pensar e agir das geraes que ocupam o mesmo ambiente de trabalho. As caractersticas de
cada gerao produzem conflitos internos no ambiente de trabalho, se no houver uma
liderana forte para entender essa realidade e preparar os membros da organizao para uma
viso sistmica, levando em conta que as diferenas existem e se bem administrada, traro
sucesso organizao. (OLIVEIRA, 2011)
Diariamente, muitas pessoas de diferentes geraes so selecionadas para ocupar
cargos em uma organizao. Esta pesquisa busca identificar no ambiente de trabalho, a
melhor maneira de compreender essa interao no dia-a-dia entre as geraes. Os conflitos
dirios produzidos entre as diferentes geraes no ambiente de trabalho tm sido pouco
explorados, embora se fale muito nos possveis conflitos de geraes nas organizaes.
Extrair as principais dificuldades no relacionamento entre as geraes, entender essas
diferenas, respeitar essas diferenas, aprender com essas diferenas o diferencial de um
bom gestor nas organizaes. (LANNES; SITA, 2011)
O convvio dirio no ambiente de trabalho com as diversas geraes um desafio
que as empresas enfrentam diariamente e buscam constantemente gestores qualificados para
lidar com essas diversidades. A gerao BB possui muitos profissionais no mercado de
trabalho, embora muitos destes aposentados, porm alguns exercendo cargos de confiana nas
empresas. As geraes X, Y, so as mais atuantes no mercado de trabalho atualmente, a
gerao Z so estudantes que esto estagiando nas empresas. Nota-se cada vez mais que, cada
gerao possui caractersticas definidas e em decorrncia destas, originam-se os conflitos e
tambm a oportunidade de usufruir destas caractersticas em prol do crescimento da
organizao. Dessa forma a empresa deve resgatar de cada gerao sua melhor caracterstica e
junt-las para complementar e aprimorar o convvio mais adequado e satisfatrio entre elas,
dividindo entre as geraes suas ideias, conhecimentos e habilidades.

Os conflitos sempre

iro existir, a organizao deve procurar meios de gerenciar estes para promover maior
interesse dos colaboradores para com a organizao. (SANETE, 2012).

2.3 Vantagens de cada gerao dentro da organizao

A gerao X possui uma vasta experincia nas organizaes, por ter mais tempo no
mercado de trabalho, assim, tem muito a oferecer as geraes mais novas. So confiantes,
buscam reconhecimento profissional e crescimento na carreira, respeitando sempre sua

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hierarquia. Valorizam e buscam equilbrio entre a vida pessoal e profissional, valorizam a

famlia. So focados nos resultados organizacionais, acredita que as organizaes alcanam
seus objetivos com regras bem definidas, possuem viso tcnica e sistmica. Trabalham em
busca de resultados de crescimento para a empresa e em busca de crescimento profissional.
So fiis empresa, do valor ao seu trabalho e acreditam que houve grande revoluo no
mercado profissional quando permitiram a entrada da mulher no mundo dos negcios, como
funcionria, aumentando assim, a busca desenfreada pela inovao e pelo conhecimento para
ter acesso a novas oportunidades e reconhecimento profissional. (OLIVEIRA, 2009)
As mulheres dessa gerao foram as primeiras a adotar papis sociais mais
autnomos.
A educao de seus membros foi totalmente influenciada pela televiso, que
transformou sua rotina familiar: os pais passaram a castigar os filhos limitando o acesso a
seus programas favoritos, como os desenhos animados, o que constitua um grande castigo.
Influenciada pela TV, foi gerao mais atrada por apelos consumistas. Essa gerao teve
grande contato com as inovaes tecnolgicas, assistiu ao surgimento do videocassete, do
computador pessoal, da internet e muitas outras novidades tecnolgicas, que comearam a
prosperar na sua juventude e continuam num ritmo acelerado nos dias atuais (OLIVEIRA,
2009).
A gerao Y ansiosa e conhecedora de novas tecnologias. So criativos, gostam de
desafios profissionais, procuram empresas que oferecem plano de carreira. So profissionais
que acreditam que para crescer profissionalmente necessrio estudo, com isso do valor e
buscam formao acadmica. Possuem facilidade de relacionamento no ambiente de trabalho,
so ambiciosos, possui facilidade de aprendizagem, respeitam os mais velhos, possui
autoestima e fazem seu melhor, mas no gostam de ser pressionados, preferem ter a liberdade
para cumprirem suas funes e chegarem ao resultado desejado pela organizao sem presso.
Para Oliveira (2010), a gerao Y motivada por desafios e interesse de ascenso rpida, seus
integrantes mudam de direo quando percebem que isso no acontecer em um curto espao
de tempo. Em decorrncia, a rotatividade nas empresas est crescendo: trabalhar na mesma
empresa por muitos anos no faz parte dos planos desses novos profissionais.
A gerao Y conhecida como a gerao da era digital, so geis, criativos, abertos a
novas ideias e totalmente globalizados. Possuem habilidades e intimidade com aparelhos
tecnolgicos e a troca de informao virtual a todo tempo. Fazem diversas tarefas
simultaneamente, so inovadores e crticos, mudam de opinio rapidamente, so profissionais
preocupados com o meio ambiente, so mais exigentes, expe suas opinies sem medo de

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criticas ou de desaprovao de seu superior. (SERRANO, 2010). No apenas utilizando

Desktops, mas tambm atravs de equipamentos mveis, a gerao Z demonstra que
intensamente ligada a tecnologia, transformando o conceito de grupo fsico, em virtual fato
que os diferencia das outras geraes. (WIESEL, 2010).
A gerao Z por ser bem familiarizada com as tecnologias mais modernas, est
sempre em busca de novidades tecnolgicas. Estudam porque seus pais os ensinam que
preciso de formao para entrar no mercado do trabalho. No sabem ao certo, o que esperar
do futuro profissionalmente, se preocupam com o meio ambiente e viver com
sustentabilidade, pois so os assuntos, mas comentados em seus estudos e se preocupam com
o futuro. (TAPSCOTT, 2010)
uma gerao que acredita que h maneira mais fcil de ganhar a vida por meio da
tecnologia do que perdendo tempo estudando. Seus amigos mais prximos so aqueles que
esto conectados na rede para um bate papo ou um jogo. O que para as geraes antecessoras
considerado novo, para esta gerao abstrato, pois tudo se inova a cada dia, a tecnologia
muda a cada minuto. O que para essa gerao normal, porque esto sempre em busca e
espera de inovaes para possibilitar uma comunicao global cada dia mais avanada e
surpreendente. (TAPSCOTT, 2010).

2.4 Desvantagens de cada gerao dentro da organizao

Na realidade no existe necessariamente uma desvantagem para cada gerao, o que

existe nas organizaes um grande conflito entre elas, pois, cada uma delas tem sua
peculiaridade. E ao mesmo tempo em que so vantagens, se tornam desvantagens em
determinados momentos.
A gerao Baby Boomers e X possuem dificuldades de aceitar as mudanas e
dificuldades para entender e aprender as novas tecnologias, da mesma maneira que as
habilidades humanas so desenvolvidas de acordo com a equipe qual esta inserido, pois so
adeptos a uma superviso de pulso forte, ou seja, regras bem definida. As pessoas destas
geraes so empreendedoras e autos suficientes, e buscam, por meio do trabalho, a
realizao dos desejos materiais e pessoais. Conforme Oliveira (2009, p.63), "Essa gerao
marcada pelo pragmatismo e autoconfiana nas escolhas, e busca promover a igualdade de
direitos e de justia em suas decises".
A gerao Y no gosta de seguir regras, so sensveis as injustias e por serem de
uma gerao que no criam razes na empresa, ou seja, esto sempre mudando de emprego,

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caso no se sintam estimulados ou desafiados profissionalmente na organizao. Esta gerao

possui dificuldades em obedecer a uma hierarquia, imatura em certas aplicaes de tarefas,
muda com muita facilidade de emprego, tem problemas com trocas de experincias,
impaciente, gosta de retornos imediatos. (OLIVEIRA, 2010).
A gerao Z muito imatura, possui dificuldades em admitir falhas e no gostam de
ser contrariados. So tmidos e possuem dificuldades de se relacionar com outras pessoas. So
individualistas, essa gerao demonstra que ter dificuldades para trabalhar em equipes, so
impacientes, competitivos, esto mais preocupados em estar fazendo algo, do que ser algo, ao
qual outros iro admirar. Ser a continuao da gerao Y, porm com uso extremamente
exagerado das tecnologias, o que os torna uma gerao ansiosa, atenta, sempre esperando
novidades, que no podem estar desconectados por nada, se isso acontecer, ir gerar a
sensao de perda, impacincia, insatisfao momentnea vista por vrios aspectos de forma
interativa. (TAPSCOTT, 2010)
A juno destas geraes cria diariamente situaes complexas dentro da
organizao, no uma questo de qual esta certa ou errada, cada situao precisa exige uma
anlise ampliada. No se pode dar razo a um ou a outro, s vezes o que vantagem mediante
a uma situao, ser desvantagem mediante outra situao. Sempre haver resistncia entre
as geraes para defender suas ideias, e isso comum em qualquer lugar.
Conforme mencionado anteriormente, necessrio um bom gestor nas organizaes,
para situaes complexas, tirando das desvantagens sempre que possvel uma vantagem,
mostrando a todos que em uma organizao, todos so um elo, um depende do outro. E que
todos trabalham para o mesmo objetivo final, que o crescimento organizacional, atravs da
obteno de lucros.

2.5 Choque de geraes no ambiente de trabalho

As nuances da divergncia de geraes nas organizaes, as possveis solues e

como isso tem gerado problemas que afetam a produtividade so objetos deste captulo. Como
citado na introduo os conflitos so reais, porm pouco se estuda sobre o assunto e muitos
so os problemas gerados sem soluo e que podem ser transformados em benefcio. Os
membros do grupo nem sempre tm a mesma opinio ou esto de acordo sobre certas
questes e por consequncia, podem surgir os conflitos. Entende-se por conflito: A
percepo de diferenas incompatveis, que resulta em interferncia ou oposio. Essa

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definio abrange uma gama ampla de aes - desde atos abertos e violentos at formas sutis
(ROBBINS, 2005, p. 268).
Os conflitos podem gerar claras sequelas negativas, tendo em vista que ao desviar a
ateno do grupo para a busca da resoluo dos desacordos e diferenas pode-se a criar um
ambiente onde os laos comuns so desfeitos e um descontentamento do grupo possivelmente
resultara em crise de propores graves, no entanto os conflitos podem conceber aspectos
positivos no que tange a desempenho do grupo quando em condies moderadas e em baixos
nveis (ROBBINS, 2005)
A formalidade x informalidade; as geraes mais jovens so pautadas na
informalidade e isso gera o choque com a gerao mais velha que tm uma caracterstica mais
formal, segundo Brawnlee (2013) todo colaborador deveriam reproduzir a formalidade
compatvel cultura da organizao a qual esta inserido, ou seja, de modo a integrar-se a
realidade presente em seu local de trabalho, Foracchi (1972) analisando o jovem como vetor
de transformao e a existncia de divergncias entre as geraes, chegou concluso de que
novas geraes surgem a partir dessas divergncias.
Esses choques de geraes no ambiente de trabalho criam conflitos entre os
elementos que interagem entre si e geralmente esto abrangidas, a situao que as envolve, as
atitudes na qual definida e o resultado proporcionado mediante a esta interao, pois cada
atitude leva a um resultado diferente, ao qual abarca as pessoas e situaes e assim
sucessivamente. Com isso as empresas buscam um bom gestor com competncia em relaes
humanas, para que o resultado em um conflito no trabalho seja o mais assertivo para que se
mantenha a produtividade da empresa sem perdas. (OLIVEIRA, 2011)
A diferena de idade, cultura, comportamento colabora para o surgimento de
conflitos e tem levado gestores a buscar um modelo de gesto que estimule resultados com
qualidade e quantidade, sobretudo como produzir em um ambiente onde h tantos choques de
geraes, conforme ser exposto nos prximos captulos.

2.6 Processo evolutivo entre as geraes no ambiente de trabalho

Devido ao cenrio de globalizao, evoluo tecnolgica, social, econmica e

poltica h uma constante mudana de cultura das pessoas, porm a forma como cada uma
delas absorve e reage a todas essas mudanas difere conforme a gerao a qual pertence. Ao
longo das dcadas as diferenas entre geraes foram se tornando mais latentes, estudos sobre
o assunto so muito recentes.

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Ao longo dos tempos observou-se que havia diferenas entre as geraes e conforme
os anos se passaram, elas se tornaram mais aparentes e com isso passaram a chamar a ateno
de pesquisadores.
As geraes mais recentes por conta do envolvimento em tecnologia desenvolvem
um modo de pensar e agir diferente das geraes mais conservadoras. Oliveira (2010, p. 60)
descreve: no relacionamento entre as geraes que est chave para o resgate do equilbrio
necessrio para estes novos tempos.
A gerao X, por exemplo, tem caractersticas de maior comprometimento e
fidelidade aos interesses da empresa, sacrifica seu lazer e, muitas vezes a vida familiar, para
satisfazer os objetivos e as necessidades da empresa. Outra de suas caractersticas marcantes
no meio empresarial a facilidade em lidar com planos e regras estabelecidas para a
implantao de determinada ao. (OLIVEIRA, 2009)
A gerao Y j possui um perfil diferente so mais despojados, audaciosos e
flexveis, lidam facilmente com tecnologia, pois isso faz parte de seu dia a dia tanto
profissional quanto pessoal, esta gerao, muitas vezes, age por instinto, em um processo
visam rapidez, no entanto, priorizam a auto realizao profissional, pois caso no se sintam
realizados, buscam novas oportunidades. (OLIVEIRA 2010).
A gerao Z desde muito cedo tem um convvio com tecnologias, as quais, as
geraes anteriores tiveram acesso mais tardiamente e por consequncia possuem uma vida
diferenciada onde h uma necessidade de atualizao constante face onda de novidades
tecnolgicas existentes (FREIRE FILHO; LEMOS, 2008). E so capazes de realizar varias
tarefas ao mesmo tempo, so inovadores e muito crticos, tambm mais conscientes a
necessidade de preservao do meio ambiente. (SERRANO, 2010)
Estudando essas peculiaridades imagina-se que elas indicam uma evoluo entre as
geraes, lgico que, com pontos positivos e negativos tambm. Neste trabalho sero
estudadas essas mudanas e como podem afetar para melhor ou pior as organizaes.

2.7 Direcionando as geraes para maior produtividade

Conforme todo contexto exposto o grande dilema do convvio de diferentes geraes,

no que diz respeito a organizaes, como utilizar essas diferenas para melhorar a
produtividade, sem esquecer-se do ambiente de trabalho. Os profissionais de cada gerao
possuem caractersticas e experincias distintas que quando somadas corretamente contribuem
sobremaneira ao crescimento da organizao e do indivduo.

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Segundo Deloitte (2009), as organizaes que no aproveitam a possibilidade da

colaborao entre as geraes arriscam-se a tornarem irrelevantes ou obsoletas, ou seja,
essencial para a empresa a inter-relao entre as geraes, uma aprende com a outra, com
isso, as trocas de informaes e experincia s traro benefcios empresa e aos prprios
colaboradores.
Os estudos do material humano disponvel nas organizaes bem como seu
direcionamento trazem um diferencial ao conjunto, tendenciosamente as empresas ainda no
do valor a essa inter-relao de geraes e com isso perdem excelentes oportunidades de
gerar grandes benefcios.
Segundo Arajo (2008), o gestor deve ser hbil no sentido de identificar eventuais
rudos no relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor clima possvel, assegurando um
desenvolvimento regular dos trabalhos na organizao. Neste contexto vale refletir quo
importante o papel do gestor neste processo, de ter uma viso refinada para dirimir conflitos e
faz-los tomar rumos positivos para o crescimento do todo.
Esse trabalho visa estudar toda essa temtica de modo a desvendar todos os segredos
que envolvem essas geraes to distintas, que precisam conviver juntas interagir de modo a
superar todas as dificuldades e atingir o objetivo nico de crescer como indivduo e como
parte integrante de uma organizao.

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5 DISCUSSO

A questo dos conflitos de geraes no ambiente de trabalho prope uma vasta gama
de ideias e pontos de vista a serem discutidos. O ambiente de trabalho o palco dessa
discusso e os indivduos os atores. Um ambiente de trabalho agradvel contribui para uma
melhor produtividade, Chiavenato (2000) defende que o ambiente muda o comportamento do
indivduo e Lannes e Sita (2011) explicam que quando o indivduo se sente valorizado, libera
suas melhores qualidades.
Nesse espetculo o lder ou gestor tem o papel principal, Andrade, et al. (2012)
comenta sobre a necessidade de o lder possuir caractersticas interpessoais que possibilitem
extrair o melhor de cada um. Robbins (2005) afirma que lideres focado inspiram seus
liderados, desta forma o papel do lder para dissipar os conflitos e gerar um ambiente
favorvel para o crescimento fundamental, Maximiano (2006) tambm refora a ideia
ressaltando que a liderana carismtica inspiradora e revolucionria e com isso deve ser uma
parte importante do enfoque comportamental na atualidade.
As caractersticas intrnsecas de cada gerao podem ser utilizadas em benefcio das
empresas, atravs da troca de conhecimentos e habilidades inerentes a cada uma delas, ou
seja, atravs da juno das geraes a organizao obtm ganhos em relaes humanas e
conhecimento tcnico e por consequncia maior e melhor produtividade (OS ESTAGIGIOS,
2012).
As organizaes que no aproveitam a interao entre as geraes arriscam-se a
tornarem-se obsoletas e irrelevantes, deste modo preponderante para a empresa a interrelao entre as geraes, onde, uma aprende com a outra gerando troca de informaes e
experincias que s beneficiaro a todos. (DELLOITE, 2009).
Fica clara a necessidade de compreender o processo evolutivo de cada gerao para
entender e avaliar as decises tomadas por cada uma delas sem questionamentos e
fundamentos embasados no histrico, isso porque no possvel generalizar radicalmente, h
excees em todas as geraes porque cada um possui sua individualidade e experincia
pessoal. Entretanto, no se pode furtar a necessidade de debruar sobre a questo dos conflitos
de geraes e como eles podem ser usados em benefcio de todos. (TAPSCOOT, 2010)

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6 CONSIDERAES FINAIS
O tema ainda novo, o material ainda escasso, porm inegavelmente o assunto tem
muita importncia e de grande relevncia para as empresas e no pode passar despercebido.
Faz-se necessrio a continuidade de estudos sobre o tema, de modo a elucidar todas as
nuances de uma questo to complexa.
Aps o estudo do assunto, pode-se concluir que as geraes em questo esto
inseridas no mercado ou iniciando esse processo com caractersticas to distintas que os
conflitos ocorrero de fato e podem causar prejuzos e danos empresa e aos indivduos.
Entretanto a capacidade de transformar os conflitos em fator de crescimento para as
organizaes possvel, contudo preciso a aquisio desta ideia por parte das empresas e
como foi visto ao longo deste estudo aquelas que no enxergarem esse novo movimento
ficaro ultrapassadas e perdero espao no mercado.
As geraes x, y e z possuem caractersticas incrveis e que na atualidade no tem
sido bem aproveitadas por grande parte das empresas e com isso desperdia-se um potencial
enorme que agrega conhecimento, crescimento e lucratividade as organizaes. A dedicao
da gerao baby boomer, a experincia interpessoal da gerao X, o arrojo da gerao Y e a
super interatividade digital da gerao Z, dentre outras caractersticas distintas, somadas
formam uma fonte poderosa de desenvolvimento, cuja proporo ainda no pode mensurar.
A formao de lderes inspiradores, com viso ampliada, capacidade lapidada de
interao e que conheam as peculiaridades de cada gerao fazendo-as interagirem,
ensinando e aprendendo uma com as outras, faro toda diferena.
A liderana a chave para o bom uso das caractersticas de cada gerao,
transformando os conflitos em vantagem competitiva, ambiente tenso em local de paz e
interao. Fazendo-se valer de todas as distines para a transformao do ambiente em favor
da organizao e dos indivduos, fato que colaboradores felizes e motivados produzem
melhor e nesse aspecto o estudo mostra que a interao fundamental e tem por consequncia
a melhoria dos lucros da organizao.
Desta forma conclui-se que o tema suma importncia para as organizaes que
desejam crescer, utilizando o melhor que o capital humano disponvel tem a oferecer de modo
que se transformam os pontos outrora negativos em fator de crescimento, lucratividade e
agregando valor empresa.

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