UNIDAD N 1 ENFOQUE OPERATIVO DE LA ORGANIZACION

Administracin: estudia el funcionamiento de las Organizaciones, explicando el

presente y el futuro, permite conocerlas con el propsito de poder dirigir/Conducir. debe
permitir medir, cuantificar, clasificar y analizar. Administrar es tomar decisiones de
planeacin, organizacin, etctera.

Organizaciones: Conjunto de personas y recursos que interactan entre s con un

objetivo comn: la visin organizacional compartida. Para cumplir con estos objetivos las
organizaciones cuentan con recursos (Personal, informacin, conocimiento dinero,
instalaciones),

Clasificacin de las organizaciones

Organizacin Hard: la produccin, infraestructura, maquinarias, capital, tecnologa,
etc.
Organizacin Soft: Management (direccin) entrenamiento, capacitacin, servicio
al cliente.
Organizacin Lineal: entre el superior y los subordinados existen lneas directas de
autoridad y responsabilidad.

Tipos de organizaciones: (modelo organizacional) est en la unidad 9 tambin

MECNICA: es la organizacin como maquina, la persona es un engranaje de la
mquina, las caractersticas: estructura rgida y muy controlada; coordinacin
centralizada (de arriba hacia abajo), especializacin, tareas repetitivas y busca la
eficiencia de la produccin, dependen de normas, reglamentaciones, Es ms efectiva en
ambientes estables. El tipo mecanicista corresponde a la burocracia legal-racional de
Weber.

ORGNICA: es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta

especializacin pero estos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn las
necesidades (Dinmica) El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos, y cuentan con
autoridad descentralizada en toma de decisiones, requieren reglas formales mnimas y
poca supervisin directa. Se desarrolla en ambientes dinmicos e inciertos.

Evolucin de los mercados (Escuela de la administracin):

1. 1900 Hasta 1930: Lo ms importante era la produccin: se media por la
eficiencia (oferta<demanda).
2. 1930 hasta 1970 : Lo ms importante era el Marketing: Se mide por la
participacin de mercado (Oferta = Demanda).
3. 1970 a la actualidad: Lo ms importante es el Management (directivos): se mide
por las ventajas competitivas dinmicas. (oferta> demanda)
Ventajas Hard: son ventajas tangibles y de menos duracin (dinmicas) ej. Plata,
maquinaria, lo fsico, (Ej: fabrica)
Ventajas Soft: son las ventajas intangibles, no requieren grandes inversiones (Estticas)
Ej.: ndice de cotizacin de Bolsa: (Ej.: Facebook, Microsoft), los modelos mentales,
Paradigmas, valores, cultura

Estrategia: es un plan, idea o accin, con el propsito de contrarrestar la resistencia

de un oponente (escenario, es el mercado)

Eficiencia y Eficacia
indican el desempea de la organizacin de acuerdo con las expectativas de los clientes
y de quienes manejan los recursos: eficiencia y eficacia.
Eficacia: es lograr el objetivo (cuantos ms objetivos tiene, es ms eficaz), Ej.: llegar a
mar de la plata.
Eficiencia: es lograr el Maximo resultado usando la menor cantidad de recursos
(eficiente) ej.: llegar a MDQ con el menor consumo. Cuanta ms produccin o
economa tiene, es ms eficiente.
Administracin, habla de eficiencia - si soy bueno en lo que quiero.
Estratgica, habla de eficacia
- es saber donde, como y que quiero lograr.

Rueda Operativa

006 y 002

Muestra la operativa de la organizacin

Se representan las funciones que cumplen dentro de la empresa a travs de una
secuencia Ordenada ej. (Se compra, se produce, se comercializa, se distribuye, se
cobra, etc.)
Muestra que es lo que sucede dentro de la empresa, detalla los pasos pero no la forma
en los que estos se realizan.

cuando una empresa nace, esta decisin es la ''idea'', el emprendimiento del empresario;
es el ncleo de la empresa y este producto/servicio es lo que va a determinar la forma en
que la empresa va a realizar sus funciones. Sin producto/servicio no hay rueda operativa,
sin rueda operativa no hay futuro, no hay crecimiento. El producto/servicio al que se
dedica la empresa es el punto mas importante de la rueda opertativa
es un proceso reforzador Dinmico que nunca debe detenerse y debe avanzar lo ms
rpido posible para obtener el mximo de productividad. (Serra)
La rueda operativa no muestra el tamao, eso lo muestra el organigrama.
(Figura del empresario Operativo)

Departametalizacion: es dividir y agrupar las areas de la empresa por funciones

Empresario dentro de la rueda operativa 002

El Gerente operativo y el empresario operativo (tradicional): tienen como

funcin lograr que la rueda gire ms rpido, y el objetivo es lograr la eficiencia. el
empresario esta instalado dentro de la rueda operativa y toma decisiones operativas y
soluciona problemas que puedan producir lentitud o detencin en la rueda operativa.
Ventaja estatica

Gerente estratgico /Empresario estratgico

se encarga de disear la mejor estrategia para ese contexto, porque si cambia el
contexto cambia la estrategia.
Fuera de la empresa/Organizacin hay un contexto (Soft):
Competitivo:
Competidores
Econmico: tasas de inters, consumo,
costos.
Poltico/Legal: DJAI
Cultura: La Moda
Ecolgico: Impacta la estrategia
Tecnologa
Se encarga de la eficacia, piensa en la parte soft (vision, cultura, posicionamiento), tiene
ventaja competitiva dinamica
El empresario Debe tener en cuenta lo siguiente cuando est inmerso en la rueda
operativa:
El contexto nacional: Leyes, poltica, sistema de gobierno, tecnologa, moda, costumbres,
contexto socio-cultural.
El contexto internacional: oferta y demanda internacional, inflacin, ahorro, inversin,
divisas.

Cap 2:
El organigrama: es un modelo que nos muestra como se agrupan las tareas o
actividades homogneas en una empresa con algn criterio determinado que nos indique
cules son parecidas o que apuntan ms o menos a los mismos objetivos; muestra la
representacin grfica de la departamentalizacin matricial (agrupar tareas similares) de
la empresa.
A medida que una empresa crece, su organigrama tambin crece. Su rueda operativa no:
es siempre la misma.
Departamentalizacin: agrupar tareas, funciones, actividades en base a
criterios similares, para lograr que la empresa quede estructurada en
departamentos o subsistemas y as trabajar con eficiencia.
-Departamentalizacin por funciones/procesos: agrupar tareas similares por
departamento, por funciones (RR: HH, Produccin, comercializacin, admin,

finanzas) Ej.: podemos agrupar dentro del Depto. personal a Liquidar sueldos,
controlar asistencia, seleccionar personal.
-Departamentalizacin Por Objetivos/propsitos: dividir cada sector en
subunidades, con objetivos parecidos. Dividir
a) Por clientela: supongamos una empresa comercializadora de software, donde toda la
empresa est dividida de acuerdo con el tipo de cliente, ya que suelen tener
caractersticas muy diferentes.
b) Por producto: supongamos el rea de Produccin de una empresa textil, donde todo lo
dems se centraliza en reas funcionales pero la produccin se divide en reas
especficas para cada producto.
c) Por turno: supongamos una empresa con un importante desarrollo industrial pero con
un desarrollo comercial muy simple, donde hay una pequea rea de Ventas y todo lo
dems gira en torno a la fbrica, organizada en tres turnos: maana, tarde y noche.
d) Por zona geogrfica
Ej., al sector entregas lo divido por zonas (Capital y Gran Bs.As, etc.). Pero a su vez usar
la misma rea de empaque o administracin.
-Departamentalizacin matricial: el gerente del producto no tiene autoridad
formal sobre otras las reas pero si es responsable de que todas las actividades
relacionadas con su producto se lleven a cabo ej. Ventas, Mkt, promociones,
pagos, cobros.
Ventajas: facilita el seguimiento de los proyectos, logra mayor coordinacin
entre tareas relativas a
un mismo producto, abre el camino para la introduccin de
nuevas lneas de productos, etc.
Desventajas: dificultad para ser implementado debido a que cada rea es
manejada por diferentes
personas, falta de comunicacin y autoridad.

Delegacin: Delegar:
Delegar es ceder tareas de un rea superior a un rea inferior. Ms
acadmicamente, es un proceso a travs del cual una persona cede o deriva una
o ms tareas en otra persona o unidad, asignndole al mismo tiempo la
responsabilidad de eficiencia y operatividad que esa funcin exige, as como la
autoridad y los medios necesarios para que puedan cumplir con lo que se les ha
delegado dentro de los lmites establecidos. Quien delega sigue siendo
responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su
subalterno.
La delegacin y la responsabilidad:
Uno de los temas ms espinosos dentro de la definicin de delegar ha sido
siempre el de la responsabilidad. La definicin que a nosotros nos parece ms
adecuada (dentro de todas las limitaciones que entraa este tema) es la que
desarrollamos anteriormente, donde se dice que quien delega sigue siendo
responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo realizado por
su subalterno.
Esto quiere decir que no sirve pensar que una vez delegada la tarea uno puede
desentenderse, ya que sigue siendo el responsable de ella.
Adems, hay otros criterios sobre la delegacin que afirman ms o menos lo
mismo, pero con otras palabras. Dicen, por ejemplo, que cuando se delega
autoridad tambin se delega responsabilidad; aunque las responsabilidades que
no se delegan son:
Fijar parmetros para las tareas. Es decir, dnde empieza y dnde termina la
tarea.
Llevar a cabo un sistema de registro de lo que hace el subordinado.
Establecer un sistema de control que, sin intervenir en lo que hace el
subordinado, nos permita saber qu y cmo est desarrollndose la tarea.
La facultad de revisar.

Es decir que, cuando se delega, debe conservarse la responsabilidad de

controlar, revisar, registrar y definir lo delegado.
Nos detenemos en el concepto de delegacin ya que consideramos importante
que el lector vaya viendo cmo la esencia de los desarrollos tradicionales sobre
estructura reside fundamentalmente en buscar criterios correctos de
fragmentacin ms que en encontrar formas simples de integracin.
La delegacin nace bsicamente de la idea de fraccionar la autoridad referida a
un mismo
tema.
Descentralizar: delegar la toma de decisiones, cedo la decisin de un tema a
una persona o grupo.

Centralizacin: toma de decisiones centralizada en una persona (Jefe, Dueo).

Autoridad Funcional: Se da cuando una persona depende de dos o ms

supervisores a la vez. Ej., rea de cmputos/estadstica da informacin a ventas y
a administracin y depende de ambos para cada tema.

Autoridad de Lnea: implica un superior, una lnea de mando y ms

subordinados. (Ej., Gerente General y debajo del Gerente de Mkt, finanzas y
produccin, debajo hay mas subordinados)

Autoridad Staff: personas o equipos de trabajo asesor del Management (de

lnea) ej.: el asesor legal (---) en lnea punteada no es directo de la organizacin,
si es directo seria (-)

Diferenciacin vertical: es la formada por el nmero de gerentes, tanto nivel

jerrquico dificulta la comunicacin y toma de decisiones. genera burocracia.

Diferenciacin Horizontal: son las diferencias entre las unidades en el mismo

nivel de organizacin, (ej. los controles ms o menos estrictos hacia el personal)

*no se ve en el organigrama si la empresa es centralizada o descentralizada.

Responsabilidad Parcial y responsabilidad total: la delegacin toca el tema de
responsabilidad
Responsabilidad Parcial: Se enfoca en tareas, la responsabilidad termina cuando la
tarea est cumplida
Responsabilidad total: Se enfoca en objetivos, dentro de las estructuras dinmicas, las
personas debern ir
tendiendo a responsabilizarse por objetivos en vez de por tareas (yo solo me encargo de
hacer esto, mi rueda operativa).

Motor de crecimiento

(006)

Es un modelo de anlisis organizacional, nos permite entender a la organizacin desde la

teora general de los sistemas. La idea principal es que la empresa tiene un motor (Loop
o ciclo de refuerzo) que la hace avanzar hacia el objetivo deseado, o propsito
estratgico, este motor seria la rueda operativa, liderada por su producto o servicio. Y
sobre el actan dos tipos de aceleradores (presiones y estmulos); y dos tipos de frenos
(limites al crecimiento internos y externos).
RUEDA

Presiones

Limites
externos

Acelerador

Estmulos

Frenos

Limites
Internos
Propsito, estrategia
(Misin, Visin,)

El motor de crecimiento (Es como un automvil) dentro funciona con la rueda operativa.
Presin: Es un proceso reforzador que acta sobre el motor de crecimiento
acelerndolo. Decisin que toma sin tener en cuenta toda la rueda operativa y pensando
solo en el corto plazo, Ej.: una persona reactiva al tener baja demanda responde
automticamente y disminuye precio, esto funciona a corto plazo y la empresa funde. (Es
una decisin impulsiva sin tener en cuenta los efectos futuros).
Estmulos: Es un proceso reforzador que acta sobre el motor de crecimiento para
modificarlo y redefinir el motor teniedo en cuenta toda la rueda operativa (costos,
Marketing, compras) y pensando a largo plazo Ej., tomo decisin en marketing como
afecta a las finanzas? O la incorporacin de un nuevo producto o servicio, cambio
gerencial, de estrategia, proceso, etc., es bueno usarlo cuando hay limites externos.
Limites Internos: son procesos compensadores internos que frenan o detienen el
avance del motor de crecimiento y son controlables dentro de la organizacin (Precios
altos, liderazgo, modelos mentales ineficientes, falta de visin clara, falta de
posicionamiento, problema en la estructura de la organizacin, mala comunicacin, mala
cultura interna, costos altos, mala estrategia).
Limites externos: son los lmites no controlables o poco controlables o sea externos a
la empresa que frenan o detienen el avance del motor de crecimiento. (La aparicin de
un competidor, baja de precios, cambio de gustos del consumidor, contexto poltico,
econmico, legislativo, ecolgico, social, inflacin)
Ante una disminucin de la velocidad del motor existe la tentacin de utilizar las
presiones como acelerador que impulse el motor a mayor velocidad. Pero, en la mayora
de los casos, el problema de la disminucin de la velocidad consiste en la existencia de
lmites al crecimiento. Por lo tanto, si forzamos al motor aplicndole presiones con los
frenos puestos, no conseguimos avanzar ms que en el muy corto plazo. Si insistimos
con la aplicacin de presin en esas condiciones, terminamos destruyendo al motor.
Por ejemplo, si disminuyen las ventas y bajamos los precios, pero nuestro lmite interno
son los costos altos, La situacin mejora en apariencia y temporariamente,
trabajando a prdida, para luego destruir la empresa.
La solucin esta en destrabar primero los lmites al crecimiento para as poder
crecer naturalmente, no precipitando el crecimiento. El uso de los estmulos sirve
especialmente para redefinir y actualizar el motor de crecimiento.
Especialmente es muy til cuando nos enfrentamos con lmites al crecimiento externos.
Una presin es cualquier decisin impulsiva que se realiza sin pensar en las
consecuencias estratgicas futuras

UNIDAD N 2 ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION

Estrategia:
Fayol fue pionero en la propuesta de esa definicin del proceso de administrar:
I. Henri Fayol (1911): Planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
Es un plan, idea, accin con el propsito de lograr un determinado fin en una empresa a
largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseo del plan de accin dentro de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
Tiene 3 tipos de estrategia:
Estrategia Corporativa:
es una empresa con varias UEN, tienen propio
CEO, balance de costos y beneficios.
Es la base de las dems decisiones
estratgicas.
fija la el objetivo de la empresa y de cmo se
puede aadir valor a las distintas partes de
la organizacin
asigna recursos a las UEN
Utiliza el organigrama + rueda operativa
Estrategia de Negocio:
Trata de cada UEN, y cada una es un conjunto
de actividades o negocios homogneos
desde el punto de vista estratgico.
La estrategia de cada unidad es en s
autnoma, si bien no independiente ya que
se integra en la estrategia de la empresa.
Es una estrategia competitiva. trata de cmo
competir con xito en el mercados. en qu
mercados se debe estar, cmo se puede
lograr una ventaja respecto a los
competidores para alcanzar los objetivos de
la organizacin
Es toda la rueda operativa.
Estrategia Funcional:
Busca la mejor manera de utilizar los recursos y
habilidades dentro de cada rea funcional o
UEN (produccin, marketing, finanzas, etc.) a
fin de maximizar la productividad de dichos
recursos
Toma decisiones polticas, comerciales, de
produccin o de recursos humanos
Utiliza el rea funcional

Calid
ad

Geren
te
plant
a
Comp
ras

Ve n
ta s

Geren
te
Manu
factur co m
p r as
a
Plant
a

G er
en t
e
pla n
ta G e r
ent
e
m an
u fa c
c a li
tu ra
dad

2
3

*El escenario es el mercado

5 anlisis bsicos

(PPS conceptos bsicos de administracin)

Se utiliza para disear una estrategia de negocio (o corporativo c/ niveles), tengo 5

anlisis bsicos:

1 Anlisis de

capacidades

2 Anlisis de

ventajas
competitivas

3 Anlisis de
contexto

Niv
el
1
Niv
el 2

4 Anlisis de
cartera de
negocios

5 FODA

TIPO DE
ANALISIS

HERRAMIENTA

Interno

Detectar situaciones
favorables o
desfavorables en el
contexto para el
sector industrial
(Poltico, econmico,
social, etc.)
Analizo cada UEN
(mantenerla, invertir,
salir, etc.)

Externo

Interno

BCG

Estrategia
corporativa
(global)

Busca aprovechar
oportunidades y
evitar amenazas en
base a fortalezas,
debilidades. Ventajas
y desventajas
competitivas

Interno/Exter
no

Matriz Foda

Estrategia de
negocio

Interno/Exter
no

Cadena de valor
Rueda Operativa
Organigrama
Cadena de valor
Rueda Operativa
Organigrama

RESULTADOS

Comparo mis
capacidades con mis
objetivos
Comparo mi
capacidad Vs la del
competidor

Anlisis de
escenarios
1

Niv
el
2

OBJETIVO

XXXX

2
4

NOMBRE

Fortalezas y
Debilidades
Ventaja o
desventaja
competitiva
(Posicin
competitiva)
Oportunidad,
amenaza, en
demanda,
competencia,
etc.

1. Anlisis de capacidades

la empresa debe realizar un anlisis de sus capacidades (recursos y aptitudes), para ver en cules
tiene ventajas competitivas y si dichas ventajas competitivas son suficientes. Direccin, RR: HH,
rentabilidad y gestin financiera, Marketing, comercializacin.

2. Anlisis de ventajas competitivas (Porter)

Es la ventaja que tiene una compaa respecto de otra (calidad, canal de distribucin, valor de la
marca, profesionales, menor costos y precios de venta utiliza Rueda Operativa, Organigrama,
Cadena de valor

3. Anlisis de contexto o de escenario

El contexto de la empresa se divide en 2 partes: macro y micro.

Macro: no es manejable de manera absoluta; est constituido por todo el ambiente poltico,
institucional y legal: las tendencias econmicas nacionales, regionales y mundiales; la evolucin
tecnolgica y los cambios socioculturales
Micro, influye segn las caractersticas del sector industrial est constituido por los clientes,
proveedores, distribuidores, competidores, etc.
Un escenario no es una previsin del futuro sino un anlisis cualitativo de cmo puede ser dicho
futuro, es un instrumento de aprendizaje que ayuda a comprender la posible evolucin del futuro.
Crear un escenario obliga a la direccin a pensar sobre las variables que definen la evolucin del
entorno, y cules pueden ser las consecuencias de las decisiones estratgicas actuales.

4. Anlisis de cartera de negocios

Es una herramienta del anlisis estratgico interno de la empresa, especficamente utilizado para la
planificacin estratgica corporativa.
Las empresas deciden entrar o no en nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o
simplemente no hacerlo. Un ejemplo es Sony que empez comercializando radios para acabar con
videojuegos, pelculas, msica, productos electrnicos

Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinmica que no puede ser
ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los avances tecnolgicos o las
innovaciones de la competencia llevan a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a
introducir otros nuevos. Cuando ya no existe viabilidad comercial del producto en cuestin y ste
ya no es rentable. Una empresa competitiva no puede permitirse estos fallos de planificacin y
siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro.
Para ello se emplean los anlisis de cartera de negocio que ayudan a decidir qu unidades de
negocio deberan ser incluidas en la cartera de la empresa y cules no, es decir, en cules invertir,
desinvertir o incluso abandonar.

MATRIZ BCG, MATRIZ Crecimiento/Participacin o Anlisis Portfolio:

La matriz de crecimiento-participacin es un mtodo grfico cuantitativo de anlisis de cartera
permite conocer el posicionamiento de un producto o unidades estratgicas de negocios (UEN)
dentro del mercado. (Crecimiento y rentabilidad)

Las UEN son solo de corporaciones; Las Pymes solo tienen productos.

Construccin de la matriz:
El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida
del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversin) y el eje horizontal la cuota de
mercado o la participacin que tiene el negocio en el mercado (la posicin competitiva y la
capacidad de generar rentabilidad del producto).

Tasa de crecimientoDel mercado

Alta (A)

Estrella
?
Baja (B)

Perro

Vaca

Baja (B)

Alta (A)

Participacin relativa Del mercado

Ejemplo: tasa de crecimiento del mercado Baja y Participacin relativa del mercado alta
= "Vaca"
Productos estrella: situados en mercados de gran crecimiento y que gozan de
una cuota de mercado alta.
Productos interrogante: situados en mercados de gran crecimiento pero con
reducidas cuotas de participacin en el mismo. Proporcionan beneficios moderados y
necesitan grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas.
Tienen potencial para convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados pueden
acabar transformndose en productos perro.
Productos vaca: Aquellos situados en mercados de crecimiento bajo pero con
una cuota de mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez de su ciclo de
vida, no necesitan de grandes inversiones y debido a su experiencia acumulada no
generan grandes costes. Producen elevados ingresos y son la base de financiacin de la
investigacin y desarrollo de los productos interrogantes y compensan las elevadas
sumas de capital invertido en los productos estrella.
Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y estn situados en
mercados de bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiacin, su rentabilidad

es muy pequea y se convierten en un lastre para la empresa, inmovilizando recursos.

Son productos difciles de reposicionar e impulsar pero que muchas veces son
mantenidos por las empresas para obtener una gama completa de productos. No
obstante, es recomendable deshacerse de ellos, ya que se encuentran en su etapa final
de vida.
En este contexto el anlisis BCG propone 4 estrategias de planificacin de cartera de
negocios:
Aumentar la cuota de mercado; Conservar la cuota de mercado; Cosechar; Retirarse
Tipo de mercado: Vaca-Estrella-Perro
Hay que tratar de eliminar al perro
5. FODA
Es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo,
producto, empresa, etc., permite ver la situacin actual y as obtener un diagnstico que
permite tomar decisiones segn los objetivos.
El objetivo ser encontrar la manera de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa (Conocimiento del mercado)
Oportunidades: aprovechar utilizando nuestras fortalezas para ventajas competitivas (Mercado mal
atendido)
Debilidades: factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir (Problemas con la calidad)
Amenazas: aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos
(Aumento de precio de insumos)

Elementos de las Organizaciones (Visin, Misin, Objetivos y

recursos)
EN QUE CONSISTE LA PLANEACION ESTRATEGICA Y EN QUE LA OPERATIVA
La PLANEACION ESTRATEGICA es la actividad ms importante de la direccin de una
empresa.
Dirigir significa sealar el rumbo, es decir establecer a qu quiero que se dedique mi
empresa y hasta dnde pretendo que llegue en esa actividad.
Por ello, la elaboracin de la PLANEACION ESTRATEGICA IMPLICA principalmente disear
el MARCO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA.
La PLANEACION OPERATIVA consiste en establecer los PLANES DE TRABAJO
CONCRETOS a travs de los cuales la empresa llegar a dnde quiere llevarla la direccin
EL MARCO ESTRATEGICO
Es el elemento alineador y unificador de la actividad de la empresa.
Visin - Misin - objetivos de la empresa - Estrategia - planes operativos todo en base a
los valores

Visin:
Es una imagen a futuro sobre como deseamos que sea la empresa. La Visin est
orientada hacia el futuro.
El propsito de la Visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin para alcanzar el
estado deseable.
La Visin es la respuesta a la pregunta Qu queremos que sea la organizacin en los
prximos Aos?

Misin:

10

La Misin define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren
con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen
pblica de la empresa u organizacin.
La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para que existe la organizacin?
En el caso de un individuo la Misin sera lo que la persona quiere hacer que lo hace feliz.
La Misin de Maradona es Hacer Feliz a la gente.
La Misin de Jim Carrey es Hacer Rer a la gente.
As como la Visin es una imagen a futuro, la Misin est enfocada en el
presente.
Es decir la Misin responde a la pregunta: Qu ests haciendo hoy? O A qu te dedicas
hoy?

Objetivos (metas):
Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado (Es deseado).
El objetivo es cuantificable, necesita ser medido. Tiene que ser enunciado
especficamente y de forma positiva. Tiene un plazo de tiempo para su concrecin. Por
ejemplo: Producir 140 artculos, con 97.5% en 8 horas
El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visin y en el marco con la
Misin.
Hay quien afirma que sin objetivos no hay administracin.
Ejemplo:
Si mi Visin es ser el lder en el mercado de automviles de alta gama. Y mi Misin es
fabricar autos de alta gama. No puedo elaborar un Objetivo que sea: Ser el primero en la
1-Artesanal
2-Produccion
EO (Noydelega)
crecimiento E. Pyme (quiere crecer, fabrica)
industria automotriz
en
4 meses.
3-Marketing Publicidad 70 80
Primero: porque no est Alineado con la Visin, la Visin es a mas de 2 aos y este
objetivo sobrepasa a la Visin

Recursos
Los recursos de las organizaciones son los elementos que estn bajo el control de una
organizacin, y que pueden contribuir al logro de susModelos
objetivos. Los recursos
de las
4-Financiero
Inversin 85
organizaciones se pueden clasificar en:
Mentales
Recursos humanos. (Conocimientos de los empleados, cultura)
Recursos materiales. (Maquinas. Inmuebles)
Recurso econmico
Recurso financiero

Reflexin y aprendizaje

CICLO DE LA ESTRATEGIA (CAP2) 5-Abierto Acepta otro producto servi

Modelo diseado por Serra basado en la teora general de los sistemas
Es una herramienta cuya utilizacin da como resultado la estrategia de negocios (es la
estrategia de negocios).
Dinmica Operativa
(Rueda Op.)

Marco Estratgico

Visin
Posicionamiento

Comportamiento Organizacional

11
Polticas
Liderazgo
Estructura/
Cultura

Estrategia

Visin

Ciclo de la estrategia = estrategia de negocios: es un plan de negocios que toma lugar

en el largo plazo para ayudar a alcanzar metas u objetivos especficos.

Proceso de planeacion estrategica: El resultado es la estrategia de negocio

- AMARU
El Ciclo de la estrategia:
El resultado es la estrategia de
negocio - SERRA
5 analisis basicos:
El resultado es la estrategia de negocio 1-Modelo mental (idea); 2-Marco estratgico; 3-Comportamiento Organizacional; 4Dinamica Operativa; 5-Reflexion. (Como gira la rueda)

01 Modelos mentales 009

Son imgenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los
dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Los modelos mentales
determinan lo que vemos a la vez que modelan nuestros actos.
Serra, clasific en modelos mentales las formas en que el empresario plantea sus
pensamientos estratgicos

Tipo I Pensamiento artesanal

Tipo II Pensamiento orientado a la produccin y al crecimiento

Tipo III Pensamiento orientado al Marketing

12

Tipo IV Pensamiento Financiero

Tipo V Pensamiento Abierto

Tipo VI Pensamiento Holstico, dinmico o circular.

Paradigmas
El Tipo I Pensamiento artesanal: siglo XIX, piensa a la empresa como fuente de
produccin artesanal basada en el trabajo individual y renta solo por localizacin.
Es el empresario que comienza su actividad con la idea de no crecer mucho y mantener
una empresa familiar.
La incapacidad de delegar que tiene este patrn (empresario operativo) es el lmite del
crecimiento.
Tipo II Pensamiento orientado a la produccin y al crecimiento: modelo que se
piensa desde la revolucin industrial, donde el pensamiento estratgico est orientado a
la fbrica grande, con mucha gente y maquinaria nueva. Para estos empresarios todos
los negocios son evaluados en funcin del crecimiento, siendo este el objetivo
Tipo III Pensamiento orientado al Marketing: modelo que establece que el
Marketing lo hace todo;siente que la publicidad masiva puede hacer triunfar a casi
cualquier clase de producto. Pensando que los problemas de ventas se solucionan
bsicamente a travs de la comunicacin intensiva.
Tipo IV Pensamiento Financiero: este modelo mental fue el dominante en la dcada
de los 80, es la especulacin financiera donde prevalecen los negocios rentables en el
corto plazo, prioriza resultados numricos.
Su estereotipo es el tipo de persona que no creen en el marketing y menos an en la
creatividad. Son muy lgicos y pesimistas.
Tipo V Pensamiento Abierto: trata de unir los pensamientos de todas las reas. La
idea de apertura mental permite incluir en la evaluacin estratgica del individuo a
cualquier tipo de negocio y considerar las posibles alianzas entre empresas, como
ejemplo, franqucias, licencias, etc. De esta manera se observa como empresarios
tradicionalmente vinculados con el sector de la produccin, cambian y se dedican a los
servicios.
Tipo VI Pensamiento Holstico, dinmico o circular: Contempla el pensamiento
anterior pero con una visin permanentemente enfocada al futuro, utilizando dinmica de
sistemas y anlisis de redes. Se basa en el pensamiento dinmico y circular y no en el
tradicional pensamiento esttico y lineal. Implica pensar cmo una decisin de hoy va a
afectar a otras variables en algn momento del tiempo. El modelo permite cambios
Los primeros cinco modelos mencionados, estn basados en el pensamiento lineal y
esttico.
Este ltimo es el nico que se adecua a la realidad del entorno actual. (Complejidad y los
sistemas no lineales).
Pro actividad
La pro actividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en
cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer

2-Marco estratgico

13

Para conocer el proceso de planificacin estratgica hay que definir el marco estratgico de la organizacin o proyecto. Un
marco estratgico incluye:
1.- Visin claramente sealada.
2.- Valores claramente articulados.
3.- Misin articulada en una declaracin de misin.
4.- Objetivo Final del proyecto u organizacin.
5.- Objetivo Inmediato del proyecto u organizacin
6.- reas Resultantes Clave en el que se quiere centrar el proyecto u organizacin.
Un entendimiento de los vacos entre la organizacin o proyecto y lo que se necesita hacer para lograr los objetivos y las
fuerzas que lo ayuden y dificulten.
Todos estos elementos necesitan estar alineados y complementarse. As, por ejemplo, la misin debera encajar con los
valores y la visin de la organizacin y debera tratar las necesidades de los interesados directos clave que son los futuros
beneficiarios del trabajo. Las reas resultantes clave deberan permitir el logro de los objetivos y la contribucin al
cumplimiento de la visin. El marco estratgico debe dar coherencia y claridad al trabajo de la organizacin o proyecto.

3-Comportamiento Organizacional
El comportamiento organizacin se encarga del estudio y forma en la que las personas
actan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender y
mejora la conducta de las personas en las organizaciones.
4-Dinamica Operativa
ayuda a la toma de decisiones alinendose a la estrategia empresarial para alcanzar
metas y objetivos de la organizacin. Es la rueda operativa (administracion)
5-Reflexion y aprendizaje
Reflexiona y analiza los resultados obtenidos y compara con los que se quera lograr; Es
el aprendizaje en funcin de la deteccin y correccin de errores en las organizaciones.

5 Fuerzas de Porter 002

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para
analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad (es obtener ventajas sobre los
competidores.). Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por
cuatro fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los
competidores. El objetivo es: Identificar las oportunidades; Mejorar la estrategia de la
empresa; Comparar ventajas competitivas; Conocer el entorno; Complementar la matriz
FODA.
1. Productos sustitutos: son productos que pueden desempear la misma funcin o
brindar la misma necesidad que el producto principal. Ej. manteca y margarina
2. Competidores potenciales: son empresas que pueden ingresar al sector y
convertirse en competidores, para evitarlo hay que saber reconocer como ingresara el
competidor, con qu estrategia cuando, con qu precios.
3. Compradores: pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de la empresa ej.forzando
la baja de precios,

14

4. Proveedores: constituyen la ltima fuerza competitiva a tener en cuenta, ya que

pueden ejercer poder de negociacin sobre las empresas participantes en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios.
5. Competidores directos:. Son las empresas que compiten directamente en una
misma industria ofreciendo el mismo tipo de producto; a mas competidores +
competencia, al igualar la capacidad disminuye la demanda de productos y los precios,
se perjudica el sector. El anlisis de rivalidad nos permite comprar nuestras estrategias
o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y de esta manera sabremos
si debemos redisear nuestra estrategia. cuanto menos competido se encuentre un
sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Esto deber ser analizado por el empresario para salir de la rueda operativa y descubrir
el contexto que rodea a la empresa.

Barreras de entrada y de salida:

Si las cinco fuerzas competitivas (competidores directos, competidores potenciales,

sustitutos, proveedores y compradores) juegan en su mayora en forma positiva, el sector
industrial gozar en general de rentabilidad alta. Por el contrario, si las cinco fuerzas
juegan en forma negativa, la estructura del sector sufrir una rentabilidad muy baja o
prdidas.

Las barreras de entrada son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen
a un sector industrial dado. El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por
Porter en su libro Estrategia competitiva, las considera como elementos de tipo hard o
asociados a "inversiones hard" tales como economas de escala, requerimientos de
capital, grados de integracin vertical, capacidad de produccin, mquinas
especializadas, etc.

15

Podemos decir que este tipo de barreras, que colocan los lderes del sector industrial,
provienen de inversiones hard ya que estn relacionadas con desembolsos de fondos
vinculados con la infraestructura, los equipos, las mquinas, etc. La construccin de una
planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de
este tipo de barreras tradicionales denominadas barreras hard.
El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a las inversiones de tipo soft. Es
decir, inversiones en entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al
cliente, aprendizaje de todo tipo de tecnologa para la empresa y management en
general.
Estas barreras de tipo soft tienen una caracterstica dinmica: no pierden el valor con el
transcurso del tiempo, sino todo lo contrario, ya que a medida que se realizan inversiones
stas se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las barreras existentes. Si,
por ejemplo, se invierte en el entrenamiento de los recursos humanos, la inversin no se
pierde sino que se acumula (efecto gota a gota); en cambio, si invertimos en
maquinarias, en cualquier momento esas mquinas pueden quedar obsoletas y as
pierden el efecto de barrera de entrada que se buscaba al adquirir los equipos.
Las barreras de salida son elementos que dificultan a una empresa el abandono de un
determinado sector industrial. Incluso las mismas barreras de entrada, cuando son
estticas, pueden convertirse en barreras de salida. Esos equipos que se compraron con
la idea de utilizarlos como barreras de entrada y que ms tarde quedaron obsoletos
actuarn como barreras de salida porque para la empresa significar un perjuicio
econmico importante dejar de lado equipos que an no fueron amortizados o comprar
equipos nuevos.
El enfoque actual trata de lograr una masa crtica mnima de hard con el mximo posible
de barreras de tipo soft. De esa forma se consigue la mayor proteccin dinmica dentro
del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas
inversiones en momentos de gran turbulencia.
Recapitulemos lo visto hasta ahora en el Captulo 3. La empresa se encuentra en un
sector industrial rodeada de muchas otras que pueden ser competidores, proveedores o
compradores con los cuales dicha empresa compite o coopera; tambin pueden ser
competidores potenciales, empresas pertenecientes a otros sectores industriales que
pueden generar productos sustitutos, interceptores o, simplemente, productos diferentes
de aquellos a los que se dedica la empresa.
Para salir de la rueda operativa y comenzar a descubrir las diferentes "capas" que
integran el contexto que rodea a la empresa, el empresario deber:
1. Analizar a sus competidores.
2. Analizar a los competidores potenciales.
3. Analizar a los sustitutos.
4. Analizar a los proveedores.
5. Analizar a los compradores.
6. Analizar a los sectores industriales de la oferta en general.

La demanda:

02

Cada empresa de la oferta va a tener como objetivo satisfacer las necesidades de la

demanda mediante determinada estrategia. Para poder competir la empresa deber
identificar los sectores de la demanda, deber conocer las necesidades y deseos a
satisfacer, el consumidor es el que percibe y espera algo del producto de la empresa y
posicionarse implica abarcar determinado sector
Producto funcional: es comprado por la funcin, ej. Un alfajor para quitar el apetito
Producto supra funcional: es mucho ms que por su funcin, ej. Un alfajor Havanna se
compra por marca, publicidad, shampoo con jojoba
Las empresas intentan posicionarse en un sector de demanda, pero este posicionamiento
est relacionado mucho mas con lo que el consumidor percibe que con lo que es el
producto en s mismo.

16

Matriz actitudinal de la demanda (matriz 2x2): no representa caracterstica de

los productos o servicios, si no percepciones del consumidor acerca de los productos, se
trata de productos percibidos con ms o menos especificacin o supra funcionalidad
Actitud funcional
supra funcional

Actitud

Segmento

Nicho

Altas especificaciones

Segmento

Continuando los 5 anlisis bsicos...

08/09/14

CADENA DE VALOR de Porter

Cadena de valor:
muestra como compite una organizacin, ms que como funciona. (No habla de
eficiencia) como lograr ms ventaja competitiva.
La cadena de valor sirve para ver cmo podemos competir mejor, Una empresa es
ms que otra si tiene ms ventajas competitivas.
La cadena de valor sirve para ver los costos de una empresa (donde estn)
se usa para compararnos nosotros mismos (compara objetivos, resultados,
eficiencia), tambin nos permite compararnos a nosotros mismos con el
competidor. (Figura del empresario estratgico)
Las ventajas competitivas de costo se consigue desarrollando menor costo que el
competidor.
Separa a las actividades de la organizacin en 9 actividades; 5 actividades principales
(A.P) y 4 de servicio o secundarias (A.S)
Margen

cosro
A.
S

A.
P

C
INFRAESTRUCTURA: es el inmueble
RR:HH
TECNOLOGIA: conocimientos de la empresa, procesos, sistemas
ABASTECIMIENTO: compras
LOGISTICA
ENTRADA

venta al pblico (PVP)

PVP-MARGEN= COSTO

OPERACIO
NES

LOGISTICA
SALIDA

MARKETING Y
VENTAS

Costo

SERVI
CE

Margen

Precio

17

A.
S

A.
P

10
7
10
7
1
5
0

3
8

Margen: es la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de

valor y el costo total que implica es la ganancia. Las actividades
secundarias asisten a las principales
ACTIVIDADES PRINCIPALES:

-Logstica de entrada: (Hard) son las actividades necesarias para

cumplir con la recepcin, almacenamiento de la MP, dejndolos disponibles para su
transformacin o venta. Esto implica actividades de Gestin de Inventarios, Planificacin
y Compras, pago a proveedores
-Operaciones: (Hard) transforma las MP en un producto final
-Logstica de salida: (Hard) saca el producto terminado de la planta y realiza la
distribucin del producto a los compradores y, realiza cobranzas.
-Marketing y Ventas: (Soft) detalla cuales son los posibles compradores y cules son
los mecanismos para inducirlos a la compra, ej. Publicidad, promocin.
-Service: (Soft) son actividades de servicio, sirven para acrecentar el valor o mantenerlo.
Es el Post-Venta (fallas, garantas, accesorios, instalacin, atencin al cliente).
ACTIVIDADES SECUNDARIAS:
-Infraestructura: (Hard) actividades relacionadas con planeamiento, direccin Gral,
finanzas, contabilidad, edificios.
-RR: HH: (Soft) relacionado con la contratacin, capacitacin, entrenamiento del
personal de la empresa
-Tecnologa: (Soft) ej. Tecnologa en telecomunicaciones para los sistemas de
informacin, automatizacin, no es solo tener la maquina.
-Abastecimiento: no solo son la materia prima que se compra (inputs) si no todos los
elementos que se consumen (maquinas, edificios, contratacin de terceros)
La cadena de valor sirve para ver los costos de una empresa (donde estn), se usa para
compararnos nosotros mismos (compara objetivos, resultados, eficiencia), tambin nos
permite compararnos a nosotros mismos con el competidor (ventajas y desventajas).
Mi empresa HOY Vs
Mi empresa en el pasado
Mi empresa Vs
El competidor

18

A
A.
Infraestructura
Visin
.S Conocimientos
Personal (RR.HH.del
es
Soft)
S
personal/Cultura
Tecnologa
Know How
Compras
(conocimiento)
Oper
Lo
M
Se
A Lo
Timing/Negociaci
gs
acio
gs
kt rvi
.
tic
nes ntic
y
ce
P Lo
Oper
Lo
M
Se
A
a
a
v
acio
gs
kt
rvi
de
de
e
. gs
tic
nes
tic
y
ce
ent
Sal
nt
P a
a
v
ra
de
da
ent
ra
da

ida
de
Sal
ida

as
e
nt
as

Tambin se puede comparar desde lo Hard o Soft y realizar anlisis en

diferentes contextos
HARD
SOFT
HARD: bienes de capital o uso (inmuebles, equipos, nuevas plantas),
inversin de dinero, el proceso productivo.
SOFT: inversiones en cambio de cultura, potenciar la capacidad de
emprendimiento, mejorar la excelencia, calidad, posicionamiento
estratgico.
La combinacin de ambas es la rentabilidad sostenible de la
empresa= mrgenes econmicos/margen de imagen ->

->Ventajas competitivas estticas: se basan en las inversiones Hard, sirven durante un

tiempo determinado y luego dejar de existir, ej.: invierto en mquinas para hacer
camisas y un competidor chino las hace ms baratas o cae el mercado y el auge es hacer
chombas.
->Ventajas competitivas dinmicas: se basan en las inversiones Soft, relacin con el
cliente,

Cadena de valor Soft

Visin: se refiere a la actividad estratgica por excelencia de definir el camino que la
empresa va a seguir, define una estrategia clara, el enfoque global. Es lo que hace la
direccin, es la parte Soft de la Infraestructura.
Cultura: en la cadena de valor Hard se habla de personal, en la cadena de valor Soft se
incluyen todas las dimensiones culturales de la organizacin, creencias, valores, hbitos.
Estructura: es el esquema estrategia-estructura-cultura del cual se definirn las
ventajas competitivas ms importantes de la empresa, comunicacin, influencia,
informacin, departamentalizacin formal, estructuras informales, autoridad y
responsabilidad.
Conocimientos: es la tecnologa entendida como el saber hacer

19

UNIDAD N 3 LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Pensamiento sistmico
El pensamiento sistmico es un sistema de ideas y utilizacin de conocimientos y se
encarga de la complejidad de los problemas, entender las causas y crear soluciones ej:
antes no se preocupaba por el desempeo (contaminacin) fabril si no solo por la
eficiencia. Esto crea problemas a futuro.
La Complejidad es la palabra que indica el gran nmero de problemas y variables
presentes en una situacin.
El enfoque sistmico permiti comprender a una organizacin como un conjunto de
subsistemas interactuantes e interdependientes que se relacionan formando un todo
unitario con entrada, proceso y salida

Teora general de los sistemas

"La teoria Es una metodologia y la dinmica es un instrumento de anlisis de
los sistemas de una organizacin"
Es una disciplina; Entiende a la empresa como a un sistema, (que es un conjunto de
partes relacionadas entre s con un objetivo en comn, la visin organizacional
compartida= trabajar en conjunto). Que interacta con un ambiente (ej. sistema
nervioso, sisa. de facturacin, sist. poltico) e intenta entender cmo funcionan los
sistemas.
La teora de los sistemas es como un zoom que analiza una parte de un sistema
estableciendo que es lo que pertenece al sistema (dentro y fuera) y elimina o modifica a
las partes que no ayudan a lograr el objetivo (retroalimenta)

20

A la teora de los sistemas le interesa como funcionan esas interacciones (cada parte) y
lo ve con una visin Holstica (Holos=Totalidad) visin organizacional compartida. Para
poder lidiar con la complejidad
Desde

el punto organizacional es un sistema:

Complejo: tiene muchos elementos, variables con distintos estados y reacciones.
Adaptativo: se adapta a los cambios de contexto de la organizacin.
Dinmico: Est en constante movimiento.
No Lineal: (Pensamiento circular).
Estocstico: probabilstico.

Estructura de un sistema
Entrada: recursos fsicos del sistema
Proceso: interconectan y transforman los recursos de entrada.
Salida: es el resultado, los objetivos a alcanzar, es el producto o
servicio, la utilidad
Retroalimentacin: modifica o mejora al sistema
Medio ambiente: es el entorno del sistema

Entorno/Ambiente
Entrada

Proceso

Salida

Retroalimentacin/Feedback
CAJA NEGRA
El sistema tiene una entrada (Input) y una salida (Output), y solo analizamos lo que entra
y lo que sale, ej entra MP sale PT y que sucede en el medio no nos interesa (el proceso),
solo se analizan los resultados. Ej. Analizar costos de produccin es = a x materia prima y
x horas hombre= x cantidad de producto terminado

La Organizacin como sistema

Resulta del pensamiento sistmico; la organizacin como sistema dice:
Una organizacin es un sistema compuesto de elementos o componentes
interdependientes. La organizacin tiene 2 tipos de sistemas o subsistemas que influyen
entre s. El Tcnico y el Social.

Sistema Tcnico, est formado por recursos y componentes fsicos, tecnologa,

procedimientos, tareas
Sistema Social, son los comportamientos de los individuos, relaciones, cultura,
actitud y motivacin.

Anlisis y planeacin del sistema

Un sistema debe ser bien planeado para evitar que falle, hacer un sistema que
funcione bien es necesario para lograr la eficacia de la organizacin y obtener
calidad de vida de los usuarios
Para realizar un anlisis y planeacin de un sistema hay que tener en cuenta los
siguientes elementos:

Ambiente: es el lugar donde se desempeara el sistema y cumplir su

misin.

21

Objetivos: tener claro los objetivos para utilizar correctamente los

componentes y procesos.
Componentes: son las maquinas, personas, instructivos, proveedores,
reportes
Proceso: es la manera en que se relacionan los componentes para crear el
producto o servicio
Administracin y Control: garantiza la realizacin de los objetivos y
retroalimenta al sistema para regular al mximo la operacin.

Clasificacin de sistemas - Sistemas abiertos y cerrados

Segn su relacin con el medio ambiente:

LOS SISTEMAS ABIERTOS: se relacionan (retroalimentan) con el medio ambiente que

los rodea, Son aquellos sistemas en los cuales intervienen seres vivos, el medio ambiente
es el entorno en donde se encuentra dicho sistema, todo lo que lo rodea y que puede
influir en el. Y ambos actan mutuamente, hay intercambio de informacin, dependen
uno del otro pero a su vez los dos se benefician, El sistema abierto puede crecer,
cambiar, adaptarse al ambiente ej. El ser humano, empresas, una familia, una sociedad.
LOS SISTEMAS CERRADOS: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio
ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Es decir, que
desde la perspectiva de un observador externo el sistema cerrado, al no intercambiar
flujos con su entorno, son perecederos por desgaste o entropa. La estufa recibe gas para
funcionar es un sistema relativamente cerrado, ya que el insumo que es el gas se
desgastara, y sin gas no se podra procesar nada. Los sistemas cerrados estn formados
por: los sistemas fsicos, las mquinas, el termstato

SUBSISTEMA: todos los sistemas estn formados por subsistemas o a veces este forma
parte de un sistema mayor.

La organizacin y la Teora de los sistemas Poltico,

Administrativo, decisorio y operativo 004
Es posible dividir a la organizacin en dos subsistemas (Realidad y modelo):
Subsistema realidad: representa la parte real de la organizacin, formada por los
subsistemas poltico, decisorio y operativo (la gente, maquinaria, plantas industriales, el
equipo, etc.).
Subsistema modelo: Se arma para controlar a la realidad, y debe ser lo ms parecido a
ella (copia); el modelo permite administrar/maneja la realidad organizacional, est
formado por las herramientas y tcnicas, comunicacin, etc. De la realidad.
El modelo es el sistema administrativo. que al relacionarse forman la estructura
(Comunicacin, influencia, informacin y control)

22

Cuando el modelo supera la realidad, estamos ante una organizacin burocrtica Ej.: mas
procedimientos y complicaciones para hacer tareas, demasiada gente en la
administracin. Afectando la toma de decisiones

Realida
d

Modelo

Cuando la realidad supera al modelo, la organizacin se va de control (Org. fuera de

control)
Esto pasa cuando la realidad crece (personal, maquinas, etc.) y el modelo no se modifica,
se pierde control por falta de informacin, la organizacin tiende a desaparecer por mala
administracin.

Model
o

Realidad

Si la realidad (contexto) de la empresa cambia constantemente, el modelo cambia

constantemente, es un modelo dinmico que se llama administracin estratgica, son
estructuras empresariales dinmicas. Y debe adecuarse el modelo.
Ejemplo de Subcontextos: cultura, costos de mercado, ej.: Contexto - Coca Cola;
Subcontexto de Coca Jugos

MODELO DETALLADO: se puede dividir a la organizacin en 4 subsistemas (por

jerarqua) , tomando la realidad y al modelo: la realidad est formada por el
subsistema Poltico, decisorio y operativo y el modelo representado por el subsistema
administrativo

Los modelos son segn la visin del empresario Operativo / Empresario

Estratgico
La estructura: es la forma que le da el empresario al sistema administrativo, El
modelo genera la estructura de la empresa formada por 4 subsistemas
(Comunicacin, influencia, informacin y control) + la relaciones.
Subsistemas: (tienen orden de jerarqua)
-Poltico: es la realidad de la empresa, Integrado por dueos,
Management; fijan objetivos, toman decisiones estratgicas (que vender,
cuando, cuanto), tienen que ver con toda la empresa (jerarqua, reglas,
organigrama, polticas)
-Administrativo: es un subsistema que representa al modelo, creado para
manejar la realidad formada por los otros 4 subsistemas:
Comunicacin: canales de comunicacin entre todas las personas de la
Organizacin.
Influencia: es el grado de influencia de una persona hacia otra.

23

Informacin: es base de la rueda operativa relacionado con los dos

anteriores.
Control: es base de la rueda operativa, si tenemos informacin tenemos
control.
El objetivo del sistema administrativo es poder manejar y controlar a la organizacin. En
el administrativo no se toman decisiones.
-Decisorio: tiene actividades/decisiones tcticas, lanza campaa de MKT y
ventas, nueva maquina
-Operativo: toman las decisiones de corto plazo (da a da)

El Rol del empresario

no esta en programa

Utilizando la estrategia anterior podemos hablar de empresario estratgico

Empresario Operativo: comunicacin jerrquica (Ascendente y descendente) ''vertical''
= yo te digo lo que tenes
que hacer
Empresario Estratgico: trabajo en equipo, Sinergia en equipos, la comunicacin no
solo es vertical, es vertical y en todos sentidos, Ej.: compras habla con calidad

COMUNICACION
INFLUENCIA
INFORMACION

CONTROL

Empresario
Operativo

Empresario Estratgico

De arriba hacia abajo

(Vertical)
No es ayudar
La informacin proviene
de adentro de la empresa

Vertical y horizontal

Controla solo lo interno

centralizado

El liderazgo es "como ayudar"?

La informacin proviene de adentro y
de mirar la competencia (gustos,
tecnologa, productos, etc.) ventajas y
desventajas competitivas.
Controla lo interno y externo
descentralizado

- Comunicacin: es un intercambio, una puesta en comn, no debe confundirse con

informacin (producir y transmitir un mensaje), y no es solo las lneas del organigrama,
Son secuencias dinmicas donde emisores y receptores interactan en forma
permanente y continua.
- Influencia: Debe existir comunicacin, sino es imposible. Tambin el manejo de recursos
que pueden ser importantes para el otro. Adems debe existir la identificacin, porque
uno puede tener autoridad, pero no tendr influencia mientras no exista una mutua
identificacin, tirar para un mismo lado. Distintos cambios al cambiar el subsistema
influencia:

Evitar los centros de poder: En las estructuras de reinos, existen grupos que
fragmentan el poder, el pensamiento operativo y mecnico hace que se formen
centros de poder. Se generan dificultades del tipo quien tiene ms derechos. En las
estructuras de redes, se tiende ms a influencia por COLABORACIN que a influencia
por PODER, lo importante es tratar de no oponer intereses y si armonizarlos.

Ampliar las interacciones: Las personas de la organizacin no deben influir solo

sobre su grupo, sino tambin sobre gente de diferentes reas y niveles. Se gana
flexibilidad.

24

Motivacin y liderazgo: motivar es ms importantes que influir, y liderar es ms

importante que ejercer la autoridad.

-Cambios en los sistemas de informacin y control: Los sistemas de informacin

deben ser flexibles, es bueno por ejemplo trazar canales de informacin con clientes y
proveedores, y al existir mayor cantidad de interrelaciones, los cambios son ms
frecuentes y la realidad ms dinmica. En cuanto al CONTROL, en las estructuras de
redes se tiende al autocontrol, y no al concepto tradicional de verificar lo que pasa.
Autocontrol significa contar con proyectos a cumplir, y tener metas claras y
concretas.

Estructura de reinos: Contempla el solo objetivo de que la rueda operativa funcione, y

cada rea funciona independientemente de las otras, lo contrario a la estructura de
redes, que es dinmica y flexible

Decisiones del empresario operativo o estratgico: permiten mirar dentro o fuera

de la rueda operativa

1
2
3

Estratgicas: (Largo plazo) ej. Empresa petrolera son decisiones de

total modificacin de la rueda operativa o del centro de la rueda que
es el producto o servicio.
Tcticas: (Mediano plazo) modifican algn aspecto de la rueda
operativa, son decisiones sobre alguna rea o funcin especfica.
Operativos: (Corto plazo) ej. empresa tecnolgica, con ella funciona
la rueda operativa

25

7 leyes de la dinmica de sistemas (008)

Dinmica de sistemas: es un instrumento de anlisis de los sistemas en movimiento,
estudia el comportamiento del mismo a lo largo del tiempo y espacio. Y permite ver como
una decisin actual nos puede impactar en el futuro, y encontrar la raz de los problemas
actuales, en decisiones del pasado. Son leyes que predican el comportamiento, son
probabilsticas, expresan lo posible y no lo que es cierto. "muestra cmo cambian las
cosas a travs del tiempo"
1. Ley de la fragmentacin (si se fragmenta, genera presiones que nos hacen
buscar mejoras aparentes y
estas tienen lmites a su vez
estos tienen ciclos y palancas)
2. Ley de las presiones
3. Ley de las mejoras aparentes
4. Ley de la demora
5. Ley de los ciclos
6. Ley del lmite al crecimiento
7. Ley de la palanca
1) Si dividimos un sistema, este pierde dinmica (opuesto a sinergia), rea de Ventas,
Marketing van para diferentes lados, se pierden ventas. Ej.: un conjunto de msica
ensaya por separado y cuando se juntan para un show no suenan bien armoniosos. Lo
ideal es un sistema proveedor-empresa-cliente para mayor dinamismo.
2) cuando ms se presiona un sistema, mas nos devuelve el sistema el resultado
contrario (se presiona el motor de crecimiento) Ej.: presionarse para estudiar para un
examen ya que despus te enfermas.
3) cuando presionamos un sistema, este mejora, para luego empeorar. Ej.: Vendes un
producto de baja calidad, y bajamos los precios o mejoramos la publicidad vamos a
generar ms ventas pero al ser de baja calidad disminuyo las ventas considerablemente.
4) Ley de la demora: hay un tiempo que hay que esperar entre la decisin que tomamos
y los resultados. Ej.: una persona que come en exceso y despus se siente mal, una
empresa contrata una consultora para reducir reclamos a de consumidores, al siguiente
mes decide cerrar el contrato sin esperar hasta tener los resultados del consumidor. Abrir
la ducha, sale agua fra y enseguida abrir la caliente de golpe, me quemo por no abrir
despacio.
5) un ciclo positivo es seguido por un ciclo negativo. Luego uno positivo y otro negativo
Ej.: compras en la bolsa. Tiene fluctuaciones, alzas y bajas. El ciclo de vida de un
producto es creciente en su inicio x publicidad, precios, etc. luego esto cae y va
fluctuando
6) Todo sistema tiene al menos 1 lmite, nada crece para siempre ya que nos limita el
tamao del mercado. Al eliminar un lmite siempre aparecer otro ms.
Ej.: una baja de precios provoca aumento en la demanda y el competidor tambin baja el
precio frenando el crecimiento.
7) es eliminar el lmite ms potente, el sistema crecer en forma ms que proporcional.
Ej.: si vendo menos que lo esperado puede haber varios factores, como publicidad

26

escasa, demoras en la entrega, calidad, etc. Entonces hay que darle una palanca donde
hay algo malo, ej. Mejorar la calidad, es hacer el cambio adecuado para mejorar.

Ley Dinmica de sistemas (008) unidad 3

Limite del crecimiento
Se puede pensar el contexto de una organizacin bajo la teora general de los sistemas

- Procesos reforzadores
: es el proceso que tras un cambio genera ms
cambio an, es el responsable del rpido crecimiento de un sistema/empresa. Ej.
Nacimientos en una poblacin generan ms nacimientos y genera aumentos de
poblacin, que genera ms nacimientos y as hace Loop

- Procesos compensadores de balance : Mantiene el sistema en equilibrio,

tras un cambio, empuja en la direccin opuesta, es el termostato del sistema, ej.
el de prender el aire acondicionado en verano.
Proceso reforzador

Proceso de balance

Arqueotipos sistmicos
Un arquetipo sistmico es una situacin que se repite permanentemente, por costumbre,
generando errores en el comportamiento de una organizacin. Permite saber cul es el
cambio adecuado para eliminar el lmite ms importante que sufre el sistema, a travs
de lo cual ganar dinamismo en una forma ms que proporcional.
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA:
Cuando frente a un problema se busca evadirlo o trasladarlo, en lugar de solucionarlo. Ej.
Desplazamiento en el tiempo: "lo vemos maana", "primero lo urgente, despus esto"
Desplazamiento en alguien ms: llamamos a un especialista, lo resuelve y cuando se va
esta todo igual.
Solucin del sntoma: ataco el sntoma y no la causa, pintar una pared con humedad.
Punto de apalancamiento: encontrar la solucin fundamental y tratar de aplicarla.
ESCALADA
Cuando dos comerciantes actan frente a lo que consideran un ataque de otro, entonces
ambos tienen un precio a $25, el otro lo pone a $20, el otro a $18 generando
competencia, se lo llama guerra de precios, ej. Publicidades de coca cola vs Pepsi
Punto de apalancamiento: no entrar en accin de escalada ya que nadie se quiere
resignar y todos pierden.

27

ORGANIZACION TOTAL SIN REALIZACION

Se presenta cuando ante un problema buscamos la solucin ideal, el problema est all y
analizamos diferentes alternativas de resolucin
Ej. Construimos una casa y a medida que se proyecta nos vamos cuenta de ir agregando
cosas, esto hace que se atrase la construccin, aumentan los valores y perdemos dinero.
Punto de apalancamiento: saber decir basta, encontrar el punto justo para planear y
actuar.

28