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Volume 2
2 edio
Apoio:
Material Didtico
Departamento de Produo
ELABORAO DE CONTEDO
EDITORA
ILUSTRAO
Tereza Queiroz
Sami Souza
COORDENAO DE
PRODUO
CAPA
Jorge Moura
PROGRAMAO VISUAL
COORDENAO DE AVALIAO DO
MATERIAL DIDTICO
Dbora Barreiros
Sami Souza
PRODUO GRFICA
Osias Ferraz
Patricia Seabra
Letcia Calhau
REDATOR FINAL
Giselle Bessa
Roberto Paes de Carvalho
Solange Nascimento
M528h
Melo Neto, Francisco Paulo.
Histria do pensamento administrativo. v. 2 / Francisco
Paulo Melo Neto; 2. ed. - Rio de Janeiro: Fundao
CECIERJ, 2010.
338p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-479-0
1. Fundamentos da administrao. 2. Teorias da
administrao. 3. Revoluo druckeriana. 4. Desenhos
organizacionais. 5. Anlise organizacional. I. Carneiro
Neto, Renato Jos. II. Ttulo.
CDD: 650.01
2010/1
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Governador
Srgio Cabral Filho
Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO
NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho
Histria do Pensamento
Administrativo
SUMRIO
Volume 2 - Mdulo 2
Referncias............................................................................................ 333
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
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AULA
O behaviorismo e as teorias
comportamentalistas
Meta da aula
objetivos
Pr-requisitos
Para melhor compreender os contedos que sero
apresentados, releia a Aula 8, principalmente os tpicos que
abordam a escola de Relaes Humanas e a pesquisa de
Hawthorne.
INTRODUO
SISTEMAS
SOCIAIS
So formados por
pessoas e suas
necessidades,
sentimentos e
atitudes, bem como
seu comportamento
como integrante
de grupo.
(MAXIMINIANO,
2000, p. 243).
Englobam as
caractersticas
fisiolgicas e
psicolgicas dos
trabalhadores, com
seu nvel de formao
e experincia,
as relaes
sociais dentro
da organizao
e as condies
organizacionais do
trabalho.
SISTEMA SOCIAL.
A nfase na
Fonte: http://www.sxc.hu/
photo/452368
CEDERJ
AULA
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Atividade 1
Leia o depoimento a seguir com ateno:
Durante dois anos trabalhei na Diretoria de Informtica de um banco estatal.
Pressionado pelas inovaes tecnolgicas e almejando agilizar os servios aos
clientes e automatizar seus processos, o diretor, com o apoio dos demais membros
da diretoria, aprovou a compra de novos computadores e sistemas operacionais
de gesto. O objetivo era um s: modernizar as agncias e transformar o banco
numa organizao de tecnologia bancria avanada. Comprados os equipamentos,
treinado o pessoal, implantados os sistemas, nada mudou. Os servios continuaram
ruins, as filas enormes nas agncias, a imagem do banco cada vez pior.
Um assessor da presidncia definiu assim a situao: Nosso problema no est
na tecnologia, mas nas pessoas, que no tm atitude voltada para resultados,
compromisso com o cliente e competncia para inovar.
Aos poucos, fui estigmatizado como adversrio da mudana, derrotista e pessimista e
no mais participava das reunies. No sendo da rea de informtica, tornei-me um
leigo no assunto e, portanto, sem credibilidade para dar opinies e sugestes.
Uma vez, ao sair do prdio, fui intensamente vaiado pelos membros do sindicato, que, a
esta altura, j me viam como mentor das provveis demisses de pessoal. Os membros
da diretoria, menos expostos do que eu, trancaram-se em seus gabinetes.
Em pouco tempo surgiram rumores de demisso de pessoal, por fora da automao
de processos. Os representantes do sindicato iniciaram uma panfletagem na empresa,
incitando greve e denunciando compras superfaturadas por parte da direo do
banco.
Era comum a cena de funcionrios utilizando os computadores para jogar cartas; a
rede interna, criada com os recursos mais modernos da Tecnologia da Informao,
tornou-se abarrotada de correspondncias pessoais e troca de informaes inteis
entre os funcionrios.
CEDERJ
Resposta Comentada
Com a informatizao, a diretoria do banco decidiu dar nfase estrutura formal. O erro
estratgico foi menosprezar a fora da organizao informal e o poder de articulao e
mobilizao do sistema social. Quando mudanas no sistema tcnico no so precedidas de
mudanas no sistema social, aquelas so anuladas pela resistncia das pessoas, temerosas
de perderem seus empregos, de no dominarem a nova tecnologia e de terem mais trabalho
sem a devida compensao financeira. Pode-se perceber um movimento neoludista pelo
receio de demisses como conseqncia da automao dos processos, o que incitou a
panfletagem dos representantes do sindicato para estimular uma greve. Se voc ainda tiver
alguma dvida, releia sobre o neoludismo na Aula 8.
OS PRECURSORES DO PENSAMENTO
HUMANISTA
Como voc j estudou, a nfase na anlise do
comportamento humano e social nas organizaes
J A M E S W AT T (1736-1819)
Engenheiro escocs, construiu
instrumentos cientficos e desenvolveu
a mquina a vapor, que se tornou pea
fundamental para o sucesso da Revoluo
Industrial. Moinhos de farinha, tecelagens
e fbricas de papel passaram a utilizar
o novo sistema. Outra grande utilidade foi
a extrao de gua das minas de carvo.
Tornou-se membro da Academia Francesa
de Cincias em 1814. A unidade de
potncia do Sistema Internacional
recebeu o seu nome.
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CEDERJ
11
AULA
CEDERJ
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ESCOLA BEHAVIORISTA
O estudo do comportamento humano
A escola comportamentalista behaviorista priorizou os
seguintes conceitos no estudo e na anlise do comportamento humano
nas organizaes:
percepo
atitudes
crenas e valores
aptides
Percepo
As aes das pessoas em uma organizao so baseadas no que
elas percebem na realidade empresarial. Portanto, agem a partir do
processo de selecionar, organizar e interpretar os estmulos que o ambiente
oferece. Compete ao gerente identificar as diferenas na percepo dos
seus subordinados, porque neste aspecto que residem, em muitos casos,
as causas dos muitos conflitos. Nem sempre a realidade observada a
realidade percebida. s vezes o comportamento do chefe mal interpretado
por um ou mais subordinados. o que se denomina
PERCEPO
S E L E T I VA
Ocorre quando
apenas uma pequena
parte dos estmulos
percebida. Faz com
que sejam visveis
apenas algumas
caractersticas do
ambiente ou das
pessoas.
PERCEPO SELETIVA,
Fonte: http:
//www.sxc.hu/photo/
391837
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CEDERJ
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AULA
Atitudes
Na empresa, so importantes as atitudes que cada empregado
tem em relao ao seu trabalho, empresa, sua carreira profissional
e sua profisso, cargo e funo. Podem ser positivas ou negativas e,
sendo assim, so fundamentais na determinao dos comportamentos.
Estados mentais de predisposio ou prontido influenciam a avaliao
dos estmulos.
Crenas e valores
Os conhecimentos, opinies e crenas so os elementos cognitivos
que exercem forte influncia sobre o comportamento das pessoas, que
fazem julgamentos, convices do que certo ou errado. Quando tais
elementos entram em discordncia, ocorre o que FESTINGER denominou
dissonncia cognitiva. A incoerncia psicolgica e lgica gera tenso
na pessoa. Ao sentir-se tensa, a pessoa busca a consonncia, eliminando
a incoerncia existente. Por exemplo, se algum preterido num processo
de promoo, consciente de que era o melhor candidato, imediatamente
busca as razes para a deciso do chefe e tenta convencer-se de que os
motivos so corretos. Tambm o chefe, quando decide algo e percebe que
no agiu corretamente, entra em dissonncia cognitiva. Para eliminar
este fenmeno, que lhe causa desconforto, busca a opinio de um colega
para dar fora e mostrar o acerto de sua deciso.
LEON FESTINGER
Elaborou a Teoria
da Dissonncia
Cognitiva. Ocorre
a tendncia nos
indivduos de
procurar coerncia
entre suas cognies
(convices,
opinies). Quando
existe incoerncia
entre atitudes e
comportamentos
(dissonncia), algo
precisa mudar
para eliminar essa
dissonncia. Em
uma discrepncia
entre atitude e
comportamento,
o mais provvel
que a atitude mude
para acomodar o
comportamento.
CEDERJ
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Aptides
Esse item se relaciona com o potencial dos funcionrios para a
realizao de tarefas ou atividades, levando-se em conta conhecimento
e experincia.
sobre esses elementos percepo, atitude, crenas, opinies,
valores, estmulos e aptides que os adeptos da escola que aborda o
C O M P O R TA M E N T O
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Estudo do
funcionamento e
da dinmica das
organizaes e de
como os grupos
e os indivduos
se comportam.
Influenciado pelas
informaes do
ambiente, cada
funcionrio toma
uma deciso agindo
de acordo com suas
convices, opinies e
pontos de vista. Nesse
sentido, a organizao
vista como um sistema
de decises.
O BEHAVIORISMO
A percepo de que nem sempre a satisfao dos trabalhadores
garante a eficincia do trabalho e de que eles no seguem comportamentos
exclusivamente racionais fez surgir uma nova teoria administrativa:
a Teoria Comportamental.
Essa teoria, que surgiu nos EUA em 1947, representa um marco
na histria da Administrao porque deu um carter multidisciplinar
ao estudo da Administrao por meio da influncia das cincias do
comportamento (Sociologia, Psicologia, Antropologia). Para muitos,
representa a aplicao da Psicologia Administrao e, conseqentemente,
o surgimento da Psicologia Organizacional.
A Teoria Comportamental apresenta as seguintes caractersticas:
foco no estudo e na anlise do comportamento individual e
grupal nas organizaes;
uso da motivao humana como principal meio de melhora do
nvel de satisfao e desempenho das pessoas no trabalho;
viso crtica das escolas clssica e de relaes humanas;
base democrtica e humanstica.
Seu objetivo principal era estudar o comportamento individual
das pessoas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional.
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CEDERJ
AULA
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Atividade 2
Estudo de caso: Chiquinho Borboleta
Chiquinho Borboleta ganhou fama e prestgio na empresa Gs Brasil Ltda. Recmchegado do continente norte-americano, onde obteve o grau de mestre em Management,
trabalhou numa grande multinacional, foi contratado a peso de ouro para assumir o
Departamento de Treinamento e Desenvolvimento da empresa. Acostumado ao padro
americano de elegncia e sobriedade, ao uso da gravata-borboleta e ternos escuros,
Chiquinho Borboleta tornou-se uma figura conhecida. Era admirado por alguns, odiado
por outros e visto como excntrico por muitos outros. Suas sbitas aparies no hall dos
elevadores, nas reunies, na abertura e encerramento dos cursos e seminrios eram
motivo de comentrios. Seu chefe, o gerente de RH, tambm educado nos padres norteamericanos, era adepto e entusiasta do modo de ser de Chiquinho e o apoiava em tudo.
Mas o presidente da empresa, de hbitos simples, sentia-se incomodado com a presena
de Chiquinho. Via-o como um estranho no ninho.
Um dia, chamou Chiquinho sua sala e, na presena de seu chefe, foi direto e incisivo:
Senhor Chiquinho, mude sua maneira de se vestir. O senhor no est em Nova York,
mas no centro da cidade do Rio de Janeiro. Nossos funcionrios, fornecedores e clientes
vo julg-lo mal. Borboleta coisa de boiola.
Inconformado com os comentrios do diretor, que teve o apoio imediato do seu chefe
(e no poderia ser diferente, porque seu chefe era um bajulador inveterado e contumaz),
Chiquinho Borboleta silenciou. Pediu licena e saiu. Retornando sua sala, percebeu que
seus dias na empresa estavam contados. Sua demisso era questo de dias, meses ou
no mximo um ou dois anos. Decidiu continuar a usar sua gravata-borboleta, que, em
pouco tempo, tornou-se smbolo de resistncia figura autoritria do diretor e do seu
gerente de RH, ambos odiados pelos funcionrios, tidos como responsveis pelos baixos
salrios e pelas demisses de funcionrios.
Um dia, o presidente da matriz americana, da qual a Gs Brasil Ltda. era subsidiria, visitou o
Brasil. Para surpresa do diretor e do seu fiel escudeiro, o gerente de RH, o presidente norteamericano chegou sede da empresa portando uma majestosa e colorida gravata-borboleta.
A partir deste dia, diretor e gerente passaram a us-las tambm. E, com isso, muitos outros
diretores, gerentes e at funcionrios adotaram a gravata-borboleta. Chiquinho, espectador
dessa revoluo na empresa, apenas disse: A empresa boiolou. Pelo menos, como gerente
de T&D, conseguiu introduzir uma verdadeira mudana de cultura.
Depois desse dia, a Gs Brasil Ltda. tornou-se uma outra empresa: menos conservadora,
menos tradicional, mais participativa, criativa e inovadora. No precisa dizer que ambos,
diretor e gerente de RH, foram aposentados prematuramente.
Explique o comportamento do diretor em relao ao uso da gravata-borboleta pelo gerente
de T&D, Chiquinho.
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Resposta Comentada
O que houve de fato foi uma percepo distorcida por parte do diretor. De acordo com as
suas concepes, a gravata-borboleta era uma pea imprpria para ser usada no local de
trabalho, em sua opinio, incompatvel com a seriedade exigida para o ambiente. Quando
se depararam com a imagem do colega americano, imponente em sua gravata-borboleta, o
diretor e o gerente de RH reviram seus conceitos, crenas e valores. Carreiristas, oportunistas
e fascinados com o poder (lembre-se de que muitos presidentes ao chegarem ao poder
adotaram a prtica de fumar autnticos charutos havana ou de beberem poires, vinhos
e usques importados, ternos de corte italiano, camisas e sapatos de grife internacional),
passaram a utilizar a gravata-borboleta, porque a viram como o novo smbolo de poder na
empresa.
AS ORIGENS DO BEHAVIORISMO
O behaviorismo uma teoria em Psicologia e Filosofia que
teve origem nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson, estudiosos do
comportamento humano em laboratrios.
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CEDERJ
MENTO
OPERANTE
Mecanismo de
repetio que
objetiva reforar
o comportamento
por suas prprias
conseqncias
(reforos). Como
o comportamento
produz o efeito
desejado, a pessoa
fica condicionada a
repeti-lo nas situaes
de necessidade
(MAXIMINIANO,
A. C. A., 2000, p.
303). Resultados
bons mantm o
comportamento;
resultados
negativos tornam
o comportamento
menos freqente.
capazes de provocar uma ou mais aes como resposta. Autor dos livros
O comportamento dos organismos, de 1938, e Tecnologia do ensino,
publicado em 1968, foi um dos criadores da psicologia de estmuloresposta.
Veja um exemplo de condicionamento operante. O chefe, ao desejar
melhor desempenho do grupo, d generosos aumentos de salrio; ele est
dando um reforo positivo. Como conseqncia, os membros do grupo
passam a realizar melhor o trabalho. Mais tarde, eles vo exigir novos
aumentos para assegurar a continuidade do seu bom desempenho.
Na Administrao, as idias behavioristas foram inicialmente
aplicadas nas experincias tayloristas em fbricas do incio do sculo XX.
Os engenheiros de produo acreditavam que os estmulos econmicofinanceiros eram os principais e nicos determinantes do comportamento
desejado dos operrios: mximo desempenho no trabalho. Posteriormente,
com os experimentos de Hawthorne, foram descobertos novos estmulos
sociais e psicolgicos.
REFORO
DE
ESTMULOS
So recompensas
ou conseqncias
agradveis que fazem
o comportamento
repetir-se
(MAXIMINIANO,
A. C. A., 2000, p.
303).
So positivos
quando fortalecem
o comportamento;
negativos quando
fortalecem o
comportamento;
devido retirada de
efeitos ruins.
CEDERJ
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11
CONDICIONA-
AULA
18
CEDERJ
11
AULA
GEORGE
HOMANS
(1910-1989)
Foi professor de
Sociologia da
Universidade de
Harvard (EUA).
Autor do livro
O grupo humano,
focalizou seus
estudos e pesquisas
no estudo dos
grupos formados
nas empresas e na
sociedade.
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CEDERJ
no ambiente organizacional;
viso do homem como um ser complexo, dotado de necessidades
complexas e diferenciadas;
grande nfase no estudo da motivao humana.
11
AULA
aprendizagem
auto-realizao
autoconfiana,
aprovao social
auto-estima
associao, afeto,
relaes sociais
sociais
estabilidade, proteo
alimentao, sono, repouso,
abrigo, sexo
segurana
fisiolgicas
CEDERJ
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Atividade 3
Leia com ateno as seguintes informaes de um caso hipottico, a exemplo do que
acontece na realidade nas comunidades carentes.
Duas notcias de jornal:
comunidade
de
Morro Alto fez festa
para comemorar a
abertura das salas que iro abrigar
a biblioteca infantil. O projeto faz
parte do programa de incentivo
cultura de uma ONG sua,
para ampliar o universo cultural
de crianas carentes do Brasil
(...). Morro Alto foi considerada
a regio com o maior ndice de
mortalidade infantil do estado e
uma das trs comunidades mais
violentas da cidade.
presidente
da
Asso-ciao
Comunitria de
Morro Alto, Carlos Alvarenga,
encaminhou uma reivindicao
prefeitura para a ampliao
do prdio da biblioteca infantil.
As duas salas de leitura no
comportam o grande afluxo de
crianas que tem se verificado
em todos os dias da semana
(...).
29 de janeiro de 2006
20 de junho de 2003
Crianas cadastradas
600
500
400
300
200
100
0
2003
2004
2005
Anos
22
CEDERJ
2006
11
AULA
45
40
N de pessoas
35
Mortalidade
infantil
30
25
20
Homicdios/mil
habitantes
15
10
5
0
2003
2004
2005
2006
Anos
A partir dessas informaes e com base no que voc estudou sobre a Teoria da Hierarquia
das Necessidades, responda:
1. Aponte trs necessidades humanas que aparecem no caso apresentado?
2. Descreva o dado sobre a comunidade que contraria a teoria de Maslow.
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Resposta Comentada
Se voc leu as informaes e analisou os grficos com ateno, percebeu que a proposta
de instalao de uma biblioteca infantil na comunidade de Morro Alto obteve sucesso.
Ao contrrio do que poderia parecer, as crianas, mesmo sem as necessidades bsicas
satisfeitas esse dado demonstrado pelo ndice de mortalidade infantil que se manteve
estvel de 2003 a 2006 , despertaram para a necessidade de auto-realizao, por meio da
leitura. As necessidades humanas que aparecem no caso apresentado so:
Necessidades fisiolgicas (as situaes precrias de vida que levam mortalidade infantil);
necessidades de segurana (situaes de risco que levam aos altos ndices de homicdios);
necessidades sociais (o exemplo das crianas que se cadastraram atraindo outras para a biblioteca;
a necessidade de pertencerem a um grupo e de serem aceitas por ele); necessidade de auto-estima
(o reconhecimento de que, mesmo carentes, as crianas podem freqentar uma biblioteca no seu
bairro); necessidade de auto-realizao (a vontade de conhecer e aprender das crianas).
O dado sobre a comunidade que contraria a teoria de Maslow foi o crescimento do nmero
de cadastros na biblioteca. Isso demonstra que mesmo sem a satisfao das necessidades de
segurana (de acordo com o grfico que aponta estabilidade nos nmeros da violncia), as
necessidades de auto-realizaes (aprendizagem) das crianas se manifestaram (analise a
pirmide da hierarquia).
CEDERJ
23
Grupo
de estudo
Ao trmino
da pesquisa, v at a plataforma do Cederj
Voc
concorda
com a Teoria da
Hierarquia
na Internet (www.cederj.edu.br).
Acesse
o grupodas
de
Necessidades
de
Maslow?
Acesse
a
plataforma
CEDERJ,
estudos desta disciplina e, na aba Atividades,
clique
procure
o grupoao
deabrir
estudos
acesse
a
em: A lentido
ou desta
fechardisciplina
empresase no
Brasil
Atividade
3
da
Aula
11.
D
a
sua
opinio
e
comente
o
(aula 9).
post
de pelo
menosde
dois
colegas. apresentando alguns
Participe
do frum
discusso,
CEDERJ
11
AULA
Atividade
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/126856
Uma pesquisa realizada pela InterScience, cujos resultados foram publicados na edio da
revista Carta Capital de 28.1.04, p. 27, demonstrou que o que os executivos mais desejam
de suas carreiras a realizao profissional, seguido de dinheiro e poder, respectivamente
em 2o e 3o lugares.
Respondendo pergunta o que o senhor deseja de sua carreira?, 78% dos entrevistados
responderam realizao profissional, 44% dinheiro, 30% reconhecimento, e 10% poder
(a soma dos percentuais supera 100% porque muitos assinalaram duas ou mais
alternativas).
Como voc explica tais resultados da pesquisa, com base nas teorias de Maslow e
McClelland?
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Resposta Comentada
Maslow afirmou que as necessidades de mais alto grau na sua pirmide eram as necessidades
ado ego (estima, reconhecimento) e de realizao. Para ele, somente aps satisfazer as
necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais as pessoas canalizavam esforos para satisfazer
as necessidades de mais alto nvel. No caso de executivos de empresas, supe-se que eles
j tenham satisfeito suas necessidades bsicas, pois recebem altos salrios,
CEDERJ
25
benefcios, participaes nos lucros da empresa, tm amigos, relacionam-se bem com seus
pares, so cortejados, admirados, paparicados, tiveram seu desempenho reconhecido, por
isso chegaram ao topo. Portanto, em suas trajetrias profissionais tiveram suas necessidades
primrias e secundrias plenamente atingidas. Falta-lhes apenas enfrentar novos desafios, venclos, obter maior reconhecimento, consolidar seu poder e, obviamente, ganhar mais dinheiro.
Para McClelland, existem trs motivos bsicos que alimentam os desejos e necessidades
humanas: afiliao, reconhecimento e poder. Dentre os executivos, sobressaem aqueles que
tm ambies, almejam chegar ao topo, so vaidosos, querem usar o poder para alimentar
seus egos e realizar grandes projetos, mudanas e transformaes. A realizao profissional
e o dinheiro referem-se s necessidades de reconhecimento e poder, duas necessidades
identificadas por McClelland. Ambas so prioritrias para os executivos.
26
CEDERJ
11
AULA
CEDERJ
27
Fatores higinicos
Fatores motivadores
Salrios e benefcios
Polticas da empresa
Ambiente fsico
Segurana
Relaes com os colegas
Estilo de superviso do chefe
28
CEDERJ
11
AULA
Atividade 5
O caso Higino ou Motivando?
A empresa diversificara seus negcios e iniciava uma nova era de informatizao e
automao de seus processos e de inovao de produtos e servios. A reunio j
se arrastava por cinco horas ininterruptas. Todos os presentes estavam cansados.
A disputa maior era entre o vice-diretor executivo, Csar Higino, e o diretor de RH, Paulo
Motivando.
Proposta de Csar
Melhor investimento em pessoal
Aumento de salrio
Incentivo salarial
Ampliao dos benefcios
Melhores condies de trabalho
Proposta de Paulo
Reviso dos atuais cargos
Desenho de novos cargos
Reviso dos contedos dos cargos
Induo de novas tarefas e responsabilidades
CEDERJ
29
Resposta Comentada
O diretor Csar Higino focado no ambiente de trabalho: sua nfase nos fatores
extrnsecos (higinicos que limpam o ambiente de trabalho). O diretor Paulo Motivando
tem uma viso distinta: seu foco no contedo do trabalho, e prope uma completa
reviso do plano de cargos, com nfase na redefinio e criao de novas tarefas e
responsabilidades. Seu objetivo energizar o trabalho das pessoas, dar-lhes novos
desafios, novas atribuies, mais responsabilidades e adequar o perfil ocupacional onda
de inovao que varre toda a empresa.
De acordo com a teoria de Herzberg, Csar Higino no conseguir motivar verdadeiramente
os empregados com sua proposta. Apenas ir reduzir o seu grau de insatisfao no trabalho
e faz-los movimentarem-se mais (um rpido e passageiro aumento da produtividade).
Por outro lado, Paulo, com suas idias, demonstra sua preocupao com a motivao dos
empregados. Quer v-los enfrentar novos desafios, crescer e desenvolver seu potencial, e
faz-los incorporar os novos conhecimentos e as habilidades necessrias para a empresa
enfrentar seus novos desafios.
O ideal unir as duas propostas, a de Csar (fatores higinicos) e Paulo (fatores motivadores).
Com isso, a empresa ter empregados motivados no trabalho e satisfeitos com o ambiente
de trabalho.
A TEORIA DA EQIDADE
Esta teoria baseia-se na crena de que a recompensa deve ser
proporcional ao esforo e igual para todos. Sabemos que as pessoas
fazem comparaes entre seus esforos e recompensas e os esforos e
recompensas dos outros. E, assim, exigem eqidade, igual tratamento.
A falta de eqidade gera tenso. Esta teoria identificou quatro tipos de
referentes (objetos de comparao para fins de eqidade ou falta de
eqidade):
igual-interno: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
experincia e remunerao com outra pessoa com posio parecida com
a sua, na organizao;
igual-externo: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
experincia e remunerao com outra pessoa que trabalha numa outra
organizao e tem posio ou cargo igual ou parecido com o seu;
outro-interno: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
experincia e remunerao com outra pessoa ou com grupos de pessoas
de dentro da organizao;
outro-externo: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
30
CEDERJ
11
AULA
A TEORIA DA EXPECTATIVA
Pressuposto bsico desta teoria: O esforo depende do valor
percebido da recompensa. Ou seja, a motivao do funcionrio est
diretamente relacionada sua expectativa de que seu esforo ser
recompensado.
Esta teoria baseia-se em trs relaes:
a relao esforo-desempenho: o desempenho que se alcana
proporcional ao esforo que se faz;
a relao desempenho-recompensa: o esforo que se faz
proporcional ao valor dado recompensa;
a relao recompensa-metas pessoais: se a recompensa for
atraente, a motivao para fazer o esforo ser grande.
Por exemplo, um funcionrio quer ser promovido a gerente (a
recompensa), e para isso precisa ter uma excelente performance no
trabalho (desempenho). Para isso, ele precisa estudar e desenvolver
novas habilidades (esforo).
CEDERJ
31
O EFEITO PIGMALIO
Os autores do livro Como timos chefes fazem grandes
profissionais falharem (Editora Campus), Jean Manzoni e Jean Barsoux,
INSEAD
Renomada escola
francesa, situada
na cidade de
Fontainebleau,
reconhecida por
formar executivos
com viso
generalista. O Insead
tido como o melhor
MBA da Europa.
32
CEDERJ
11
AULA
CEDERJ
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34
CEDERJ
DOUGLAS
MCGREGOR
(1906-1964)
AULA
geradoras das atitudes dos gerentes. Para ele, os valores e formas de pensar dos
11
Autor da teoria
mais conhecida e
inovadora neste
segmento. Para
ele, os estilos
de administrao
dependem
substancialmente
das convices que
os administradores
tm a respeito do
comportamento
dentro da
organizao.
Fonte:http:
//www.amazon.com/
exec/obidos/tg/detail/
-/0471314625/
104-63738401747121?v=glance
Teoria X
Teoria Y
As pessoas so esforadas e gostam de ter
o que fazer.
O trabalho uma atividade to natural
como brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas so criativas, maduras e
competentes e so automotivadas e
autodirigidas.
CEDERJ
35
Atividade 6
O caso do Milito
Formado no Instituto Militar de Engenharia (IME) e educado dentro dos rigores da
disciplina e hierarquia tpicas da organizao militar, o professor Prudncio Rgido tornouse gerente de pesquisa da empresa. Em seu primeiro dia de trabalho, reuniu-se com seus
subordinados e, como ele dizia, estabeleceu as regras do jogo: disciplina acima de tudo,
total respeito autoridade do chefe, pontualidade, assiduidade, esforo supremo em busca
de resultados, total confiana no superior e lealdade mxima empresa.
Seus subordinados, alguns jovens, recm-admitidos, e outros, mais experientes, com
mais de dez anos de empresa, ouviram quietos a preleo do novo chefe. Ao terminar
a reunio, os comentrios surgiram nos corredores: a nova onda de militarizao
da empresa, o novo chefe sargento e tudo mais. O chefe ganhou logo um apelido:
o Milito.
Indiferente aos comentrios, Milito prosseguiu em seu estilo autoritrio. Dava ordens
o tempo todo, fiscalizava o ponto de todos e criou diversos relatrios de controle. Nas
reunies, s ele falava.
Como voc explica o comportamento de Milito luz da teoria de McGregor?
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36
CEDERJ
11
AULA
Resposta Comentada
Milito era tipicamente um seguidor da Teoria X. Seu comportamento autoritrio pautado
por concepes tradicionais da Administrao. Como, por exemplo, valorizao excessiva da
disciplina, a viso da Administrao como processo de dar ordens, fiscalizar e controlar, o
apego hierarquia e pregao em vez da conquista, da confiana e de lealdade por parte
dos subordinados. Possivelmente, a idia que fazia dos seus funcionrios era de preguiosos,
s trabalham quando querem, no tm disciplina, so prepotentes, no respeitam a
autoridade de ningum. Da por que agiu daquela forma no primeiro dia, sem ao menos
conhecer seus subordinados.
RENSIS LIKERT
(19031981)
Fundou em 1949
o Institute for
Social Research,
da Universidade de
Michigan (EUA).
Escreveu o livro
Novos padres da
Administrao,
publicado em 1961,
realizou estudos
sobre anlise da
cultura e do clima
organizacional.
CEDERJ
37
CONCLUSO
A Teoria Comportamental proporcionou uma nova viso do trabalho
e da natureza humana. Os estudos desenvolvidos pelos representantes
da escola comportamentalista demonstraram a real complexidade das
organizaes que lidam com pessoas, seus complexos, com personalidades
distintas, experincias e conhecimentos diversos, origens vrias, portadores
de idias, crenas, valores e convices singulares e que tm objetivos a
atingir, desafios e motivaes prprias.
O behaviorismo aplicado Administrao nos revelou um novo
ser humano no trabalho:
dotado de necessidades diversas (primrias e secundrias);
dotado de sistema psquico (com capacidade de organizar suas
percepes e possuidor de um sistema cognitivo);
com capacidade de articular linguagem com raciocnio abstrato
e de comunicao;
dotado de aptido para aprender (mudar seu comportamento e
atitude e absorver novos conhecimentos e aplic-los realidade);
com seu comportamento orientado para objetivos complexos
e mutveis;
possuidor de um padro dual de comportamento (pode cooperar
ou competir, conforme as circunstncias).
Atividade Final
O caso do ranking que no deu certo
Recm-egresso de uma universidade norte-americana de renome, Slvio Rank
concluiu seu mestrado em Gesto de RH e de volta ao Brasil inseriu-se no mercado
de trabalho.
Foi contratado por um grande banco privado para atuar como gerente de
Pessoal.
Sua primeira providncia foi desenvolver um novo sistema de avaliao de
desempenho. Convencido de que o mais importante era melhorar o desempenho
das pessoas, constituiu um grupo de trabalho para desenvolver o novo sistema.
38
CEDERJ
11
AULA
Em dois meses, o sistema ficou pronto e foi testado. Todos os empregados do banco
foram avaliados por seus respectivos chefes e receberam graus de avaliao global
(desempenho global) e parciais (para cada item avaliado).
Aqueles que obtiveram os melhores graus foram promovidos e seus nomes amplamente
divulgados na empresa. Os demais receberam notificaes de seus chefes e foram
includos em programas de treinamento de reforo.
A divulgao da lista dos promovidos e selecionados para o treinamento gerou
um grande rebulio na empresa. Atento s crticas e aos comentrios e fofocas nos
corredores, Slvio Rank, o responsvel pela rea de gesto da empresa, decidiu criar
um ranking de pessoas com base nos resultados da avaliao.
Agora o descontentamento era geral. Teve incio um movimento de boicote ao
sistema de avaliao; formaram-se grupos de descontentes e o ranking virou motivo
de piadas. As pessoas se apresentavam assim na empresa: Muito prazer, eu sou o
78 no ranking, e voc? As provocaes eram constantes. Em seguida, teve incio
um movimento de boicote ao programa de treinamento. A produtividade caiu,
muitos gerentes e tcnicos pediram demisso. O ranking virou matria de revistas
e jornais e tornou-se objeto de crtica dos profissionais da mdia e dos especialistas
em Recursos Humanos. Insatisfeito com os acontecimentos, o presidente da empresa
chamou Slvio Rank sua sala: Voc o primeiro do ranking dos demitidos.
Qual foi, em sua opinio, o erro cometido por Slvio Rank?
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Resposta Comentada
Ao focalizar seus esforos no desenvolvimento de um sistema de avaliao, Slvio Rank e sua
equipe cometeram diversos erros:
concentraram-se na avaliao (meio) e no na motivao (fim);
utilizaram o sistema de ranking, o que gerou competio entre os funcionrios e frustrao
naqueles malcolocados no ranking;
criaram a dicotomia perdedores x vencedores (entre aqueles que estavam mal e bem
colocados no ranking);
geraram conflito na empresa a partir da inevitvel comparao entre as
posies no ranking;
CEDERJ
39
RESUMO
40
CEDERJ
12
AULA
A revoluo druckeriana:
os estudos sobre a gesto
contempornea e os novos
desenhos organizacionais
Metas da aula
objetivos
Pr-requisitos
Para melhor entendimento desta aula, voc precisa se lembrar
dos conceitos apresentados nas Aulas 6 e 10.
INTRODUO
PETER DRUCKER
(1909-2005)
Austraco, radicalizouse nos EUA em 1937.
considerado o pai da
gerncia moderna.
Em 1954, publicou
A prtica da gerncia
(The Practice of
Management), e
inventou a gesto
como disciplina.
Dividiu o trabalho
dos gerentes em
seis tarefas: definir
objetivos, organizar,
motivar, comunicar,
controlar, formar e
motivar pessoas.
42
CEDERJ
12
AULA
Verticalizao
Integrao
43
44
CEDERJ
12
AULA
Figura 12.2
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/494103
CEDERJ
45
A ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional rene os grupos de pessoas de acordo com
suas habilidades ou conhecimento para tornar as aes da empresa mais
eficientes.
46
CEDERJ
AULA
12
A ESTRUTURA DIVISIONAL
O novo paradigma de desenho organizacional.
A estrutura divisional dotada de um alto grau de descentralizao,
que facilita a diversificao de estratgias. Surgida entre os anos de 1920
e 1950, constituda de divises de produtos e/ou servios que atuam de
forma autnoma, mas submetidos a um controle central:
Veja um quadro
comparativo demonstrando as
diferenas entre a organizao funcional
(estrutura funcional) e a organizao divisional
(estrutura divisional):
ORGANIZAO FUNCIONAL
ORGANIZAO DIVISIONAL
Estrutura de Produto
Agrupamento das atividades por
produto
Estrutura Geogrfica
Diviso de atividades por regio
Estrutura de Mercado
Diviso de atividades por grupos
de clientes
CEDERJ
47
A estrutura multidivisional
Neste tipo de estrutura, cada diviso de produtos ou negcios
possui as suas prprias atividades (autocontidas) de suporte (marketing,
vendas, finanas, P&D). As divises so totalmente independentes entre
si, pois cada uma tem suas prprias funes de suporte e de produo.
No nvel de administrao superior esto os gerentes corporativos
(presidente, diretores), cujo papel supervisionar o desempenho das
divises. As divises competem entre si, sendo que uma diviso pode
comprar seus componentes, se produzidos por outra diviso do grupo
corporativo, numa outra diviso ou, se for mais conveniente, numa
empresa concorrente do mercado.
48
CEDERJ
AULA
12
CEDERJ
49
A estrutura de mercado
um tipo de estrutura que consiste no agrupamento das funes
de suporte e atividades-fim (produo, distribuio) de acordo com as
necessidades de grupos distintos de clientes. Neste caso, o mercado o
critrio-base para o agrupamento das funes e atividades em divises.
H empresas que adotam esse tipo de estrutura e centralizam as funes
de suporte. Outras preferem descentraliz-las em cada diviso.
Leia como o grupo Klabin aplicou a estrutura de mercado. Em
1999, a Klabin mudou sua estrutura. Criou um comit executivo,
que compreendia os diretores das unidades de negcio e os diretores
corporativos e diversas diretorias corporativas (diretor de operaes,
diretor financeiro e de relaes com investidores, diretor de recursos
estratgicos, diretor jurdico e diretor de marketing estratgico),
alm das assessorias de auditoria, comunicao social e de recursos
humanos, diretamente ligadas ao diretor geral. Subordinados ao diretor
de operaes, estavam os diretores e superintendentes de unidades de
negcios. Ao diretor de recursos estratgicos, os diretores das unidades
de negcios de madeira e suprimentos (Klabin enfrenta o mercado de
cara nova, de Nelson Niero, Valor, 7 e 8/8/99, p. C-4).
Veja como ficou o novo organograma do Grupo Klabin de cara
nova:
Diretor-Geral
Comit executivo
Auditoria
Comunicao Social
Recursos Humanos
Diretores
de
Operaes
Diretores de
Superintendentes
de Unidades de
Negcios
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CEDERJ
Diretores
Financeiro e
de Relaes c/
Investidores
Diretor de
Recursos
Estratgicos
Controladoria
Diretor
Jurdico
Gerncia Financeira
Unidades de
Negcios
Informtica
Madeira/
Diretor de
Marketing
Estratgico
AULA
12
A ESTRUTURA MATRICIAL
Agrupa pessoas e recursos por funo e por produto. Nesta
estrutura, existem duas subestruturas: uma funcional, que inclui nveis
hierrquicos mais altos (diretoria de finanas, produo, marketing,
administrao), e uma outra, constituda por equipes chefiadas por
gerentes de projetos. Essa equipe a principal unidade organizacional e
funciona temporariamente durante o perodo da realizao do projeto.
Ao final, as pessoas retornam s suas diretorias funcionais de origem
(vendas, marketing, finanas, produo, administrao) e podem,
posteriormente, ser alocadas em outros projetos.
Nas estruturas matriciais, o presidente local no um homem de
comando, mas um articulador. Seus diretores tm dupla subordinao:
uma ao presidente local e outra aos seus respectivos diretores sediados na
matriz. Assim, a empresa padroniza e assegura sinergias entre as polticas,
estratgias e atividades funcionais de todas as filiais do grupo. Dessa forma,
o poder diludo e as responsabilidades so compartilhadas entre a alta
administrao (matriz) e as unidades locais (filiais ou subsidirias).
Figura 12.3
Fonte: http://adorocinema.cidadeinternet.com.br/filmes/matrix/matrix.htm
O que vem a sua cabea quando voc ouve a palavra matriz?
Voc deve conhecer a histria do filme Matrix. Em um futuro prximo em que nada o que
parece, Thomas Anderson (Keanu Reeves) um jovem programador de computador atormentado
pelos mesmos estranhos pesadelos, nos quais se v conectado por cabos a um imenso sistema de
computadores. Sempre acorda quando os eletrodos esto para penetrar em seu crebro. Com o
tempo, Thomas passa a ter dvidas sobre a realidade. Conhecendo os misteriosos Morpheus (Laurence
Fishburne) e Trinity (Carrie-Anne Moss), Thomas descobre que , assim como outras pessoas, vtima
do Matrix, um sistema inteligente e artificial centralizador que manipula a mente das pessoas,
criando a iluso de um mundo real enquanto usa os crebros e corpos dos indivduos para produzir
energia. Morpheus, entretanto, est convencido de que Thomas Neo, o aguardado messias capaz
de enfrentar o Matrix e conduzir as pessoas de volta realidade e liberdade.
CEDERJ
51
Figura 12.4: Smbolo que representa a integrao yin-yang, a dualidade, duas foras que se complementam e fazem parte de tudo que existe; segundo a filosofia chinesa, esta figura representa o equilbrio da
natureza, da fora, da mente e do fsico. yin: o princpio passivo, feminino, noturno, escuro, frio. yang: o
princpio ativo, masculino, diurno, luminoso, quente.
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CEDERJ
12
AULA
modelo matricial:
LADO RUIM
Como mais pessoas participam das Como mais pessoas participam das
decises, o risco de erros pode ser decises, as aprovaes so mais lentas
menor.
e os projetos atrasam.
Os executivos da subsidiria tm a necessrio lidar com chefes que
oportunidade de conhecer a cultura tm culturas, idias e personalidades
de outro pas.
diferentes.
Existe a possibilidade de aprender com Mais poder na matriz significa menos
mais de um chefe.
poder para o presidente local.
possvel ter acesso aos recursos e s A subsidiria tende a ficar margem de
prticas da matriz.
decises importantes.
(Fonte: Exame, 6.7.05, p. 80.)
Atividade 1
A Papiro uma rede de papelarias com 12 lojas em trs cidades do Estado do Rio
de Janeiro e um escritrio central que controla a atuao dos gerentes. H um ano a
empresa se lanou no mercado internacional e abriu uma filial em Miami, nos Estados
Unidos. Para administrar a nova loja, a empresa escolheu o gerente da loja de Niteri
que obteve o maior lucro e instalou o mesmo modelo de administrao aplicado
no Brasil, o que agilizou as tomadas de deciso. O quadro de funcionrios americanos
foi rapidamente formado, pois a seleo no dependeu do aval do escritrio central.
Entretanto, eles recebiam o mesmo treinamento e as mesmas informaes que os
brasileiros.
O gerente de Miami, profissional de iniciativa, passou a se interessar pela forma de
atendimento de seus concorrentes e, por meio dos contatos freqentes que mantinha
com o escritrio central, transmitiu sugestes que aos poucos foram sendo incorporadas
em futuros projetos da Papiro. A implantao de alguns desses projetos no pde ser
feita ou demorou muito porque quatro gerentes no aceitaram as mudanas, e a direo
da empresa queria um modelo padro para todas as lojas. Eles alegavam que a clientela
local era diferente da americana e no viam razes para a mudana.
Com base no que voc acabou de ler nesta aula, aponte no texto quais foram as vantagens
e as desvantagens da estrutura matricial adotada pela Papiro.
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CEDERJ
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Resposta Comentada
Confira agora as suas respostas.
Vantagens Agilidade nas tomadas de deciso; a seleo dos funcionrios da filial em
Miami no dependeu da aprovao do escritrio central; os funcionrios recebiam o mesmo
treinamento e informaes dos brasileiros (acesso aos recursos e prticas da matriz); o
gerente de Miami sugeriu novas formas de atendimento (possibilidade de conhecer novas
culturas).
Desvantagens A implantao de alguns projetos sugeridos no pde ser feita ou demorou muito
(mais pessoas envolvidas nas decises atrasam ou emperram projetos); aprovao de projetos
por todos os gerentes (necessidade de lidar com pessoas com idias e culturas diferentes).
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CEDERJ
AULA
12
Weg S.A.
(holding)
Diviso de Motores
Diviso Mquinas
Diviso Acionamentos
Empresas no
exterior (11)
Diviso Automao
Diviso Transformadores
Diviso Qumica
A estrutura em redes
Redes so sistemas organizacionais capazes de reunir indivduos
e instituies, de forma democrtica e participativa, em torno de temas,
objetivos e problemas comuns. Suas principais caractersticas so:
estruturas flexveis;
prevalecem as relaes horizontais;
demandam o trabalho colaborativo e participativo;
seus integrantes a sustentam com suas vontades e afinidades.
As redes so verdadeiras comunidades que se comunicam de forma
presencial e/ou de forma virtual, por meio de computadores interligados.
CEDERJ
55
As redes pioneiras
Em 1969 surgiu a primeira rede operacional
de computadores base de comutao de pacotes,
precursora da Internet: a Arpanet (Advanced Research Projects
Agency Network). O objetivo era no interromper a comunicao
entre as bases militares mesmo debaixo de um ataque sovitico (era
poca da Guerra Fria). A rede, que usava cabos por baixo da terra, ligava
militares e pesquisadores sem ter um centro definido ou mesmo uma
rota nica para as informaes. Mesmo com um ponto destrudo,
outros pontos propagariam a informao. A partir da dcada de
1970, universidades e instituies de pesquisa receberam
permisso para se conectar Arpanet. Em 1995 a
internet chegou ao Brasil.
DE PRTICA
So formadas por
grupos dentro das
empresas para
desenvolver e
aplicar inovaes
em processos,
produtos, servios
etc., por meio do
compartilhamento
de conhecimento.
Dessa forma,
as organizaes
buscam estimular o
aprendizado. Podem
ser definidas como
um grupo de pessoas
que interagem
regularmente para
compartilhar as
mesmas prticas,
interesses ou
objetivos de
trabalho. Podem
ser constitudas de
forma presencial e/ou
virtual.
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CEDERJ
12
AULA
APO
CEDERJ
57
58
CEDERJ
12
AULA
Figura 12.6
Fonte: http:/www.sxc.hu/photo/466643
59
1. Viso estratgica.
2. Foco em resultados.
3. Gesto de pessoas.
4. Orientao para o cliente.
5. Viso de mercado e liderana de
equipes.
6. Flexibilidade.
A APOLOGIA DO EMPREENDEDORISMO
Em 1985, Drucker publicou Inovao e empreendedorismo
(Innovation and Entrepreneurship) e destacou o empreendedorismo
como a mais nova tendncia no mundo dos negcios. Sua viso de
empreendedorismo era de algo que pode ser aprendido e organizado
sistematicamente por si e por mim, que no somos iluminados. No
era um dom divino para gnios, mas algo ao alcance de gente comum.
Deu algumas dicas para os empreendedores:
esteja atento ao inesperado;
estude as incongruncias entre o que voc deseja (o que voc
planejou) e o que a realidade lhe ofereceu (o que de fato ocorreu) e nunca
culpe o mercado ou os clientes;
verifique as falhas operacionais que ocorreram;
60
CEDERJ
12
AULA
a necessidade a me da inovao;
seja proativo (perceba antes dos seus concorrentes as mudanas
na estrutura do mercado ou do seu setor de atividades);
fique de olho nas mudanas demogrficas;
perceba as mudanas de atitudes, de viso de mundo, da
percepo das pessoas simples e, sobretudo, dos seus clientes;
explore os novos conhecimentos criados pelos outros;
atue como chefe de equipes.
Ao analisar o processo de inovao, ele destacou as seguintes
questes:
o conceito de inovao: no regra geral uma idia luminosa
de um gnio; a inovao cria valor perene;
a inovao deve vir primeiro que a reorganizao (inove primeiro
e depois se reorganize);
a imprevisibilidade da inovao (nunca sai como planejamos);
o sucesso da inovao determinado pelo mercado;
nunca inove para o futuro; inove para o presente;
inovaes complicadas no funcionam.
Definiu tambm algumas tticas para os empreendedores:
esteja um passo frente da concorrncia;
pratique a imitao criativa (corrija aquilo que os primeiros a
inovar no perceberam);
ataque sempre onde os outros no atacaro;
identifique um nicho de mercado e v em frente;
mude as caractersticas de um produto, mercado ou indstria,
criando novos atributos funcionais, novas formas de agregar valor, novas
capacidades, novos conceitos e modelos de fazer negcios;
ao fixar seus preos, cobre aquilo que representa valor para os
seus clientes e no aquilo que representa custo para si como fornecedor
(o cliente avalia o preo do produto ou servio no pelo seu custo, mas
pelo valor que tm para si).
E, finalmente, enfatiza o que de mais importante caracteriza o
trabalho do empreendedor: ao no se orientar para o risco, mas sim para
a oportunidade, ele inovador. Peter Drucker ampliou essas idias em
seus livros posteriores: Os desafios da gesto (Management Challengers
for the 21th Century) e Inovao e gesto (Innovation and Management),
publicados em meados dos anos 1980.
CEDERJ
61
Necessidades
de mercado
no atendidas
Necessidades
dos processos
desenvolvidos;
Inesperado
Mudanas no setor
produtivo/mercado;
Mudanas nas
disposies/significados
pela clientela;
Mudanas
demogrficas;
Conhecimentos
inovadores;
Figura 12.7
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CEDERJ
12
AULA
CEDERJ
63
?
64
CEDERJ
Terceiro Setor
SOCIEDADE
Primeiro Setor
Segundo Setor
AULA
12
Atividade 2
Voc j deve ter ouvido falar nas inmeras organizaes no-governamentais (ONGs)
que existem. Elas fazem parte do Terceiro Setor da economia e esto em franca
expanso. Procure saber se na sua cidade existe a representao de alguma ONG e
descubra em que rea ela atua. Sua pesquisa pode comear na prefeitura, porque
necessrio um alvar de funcionamento. Se encontrar alguma dessas entidades, v at
a sede e descubra como ela administrada. Desenhe o organograma da ONG que voc
visitou.
Resposta Comentada
Se voc encontrou uma ONG registrada, poder descrever sua estrutura administrativa.
O organograma deve conter todos os cargos administrativos em ordem hierrquica. No caso
de no haver nenhuma ONG em sua cidade, pesquise na Internet e monte o organograma
a partir das informaes obtidas.
65
Atividade 3
A seguir, voc vai encontrar seis frases de Peter Drucker. Logo abaixo esto quatro
conceitos indicados por nmeros. Faa a relao entre as frases e os conceitos.
A A cultura das empresas como as culturas dos pases. Nunca tente mudar alguma.
Tente, em vez disso, trabalhar com aquilo que voc tem.
B O tempo o recurso mais escasso, e por isso mesmo deve ser bem gerenciado.
C No h nada mais intil do que fazer eficientemente aquilo que nunca deveria ter
sido feito de todo.
D A posio dentro da empresa no confere privilgios nem poder. Impe
responsabilidades.
E A qualidade num produto ou servio no o que o fornecedor pe nele. aquilo que
o cliente tira dele e aquilo que est disposto a pagar por ele. Os clientes pagam apenas
por aquilo que til para eles e do-lhe o seu valor. Nada mais constitui qualidade.
F Eficincia fazer as coisas bem-feitas. Eficcia fazer as coisas certas.
66
CEDERJ
12
AULA
2 Drucker apresentou uma nova viso do processo gerencial: no mais como exerccio
do poder, mas como assuno de responsabilidades.
3 Drucker introduziu o paradigma das respostas rpidas, da velocidade das mudanas,
da economia do tempo e da flexibilidade no meio empresarial.
4 O foco, anteriormente centrado na eficincia dos meios, deslocou-se para a eficcia
dos resultados.
Resposta Comentada
1-A/E; 2-D; 3-B; 4-F/C.
CEDERJ
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Nivel de
administrao
superior
Habilidades
conceituais
Nivel de
gerncia
intermediria
Nivel de
superviso
Habilidades
humanas
Habilidades
tcnicas
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12
AULA
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CEDERJ
12
AULA
71
CONCLUSO
A partir dos anos 1950, os estudos sobre gerncia ganharam
novo impulso. O principal responsvel por esta nova onda gerencial foi
Peter Drucker, austraco de nascimento, que se radicou nos EUA e
tornou-se o guru da nova administrao empresarial. o autor mais lido
e badalado no mundo dos negcios. Seus estudos tornaram a gerncia
um novo campo de estudos e pesquisas, e, assim, surgiu um marco
72
CEDERJ
12
AULA
Atividade Final
Uma grande construtora h quatro meses vem enfrentando problemas no setor de
desenvolvimento de projetos, que conta com 18 funcionrios. Alguns contratos j
foram cancelados e outros esto com a entrega comprometida. Alm disso, muitas
reclamaes de funcionrios chegavam direo. Depois de uma demorada reunio,
o presidente requisitou um relatrio da atuao da gerncia e da situao do setor
a ser apresentado em 15 dias, para detectar os problemas e resolv-los. Depois
de algumas entrevistas com o gerente e os funcionrios, o diretor examinou o
desempenho do setor nos ltimos quatro meses.
Resultado das entrevistas:
O setor no se rene h trs meses e existe insatisfao dos funcionrios porque
nem todos so informados de mudanas, orientaes, metas etc.;
A empresa reduziu a verba e o gerente resolveu extinguir o lanche da tarde;
Quatro novos funcionrios foram admitidos e ningum foi escalado para orient-los;
Existe uma ntida diviso em trs pequenos grupos informais que se antipatizam;
a prpria disposio fsica da sala favorece essa diviso: o trabalho se realiza de
forma muito individualizada;
A notcia do deslocamento de parte da equipe (cinco pessoas) para a filial de
So Paulo provocou muita ansiedade; o gerente ainda no apresentou a lista dos
interessados os funcionrios no foram informados sobre a lista;
CEDERJ
73
Com base nas Teorias de Katz e Mintzberg sobre os papis e as habilidades gerenciais,
aponte as falhas que ocorreram na atuao do gerente do setor de desenvolvimento
de projetos da construtora.
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Resposta Comentada
Ocorre, como voc pde perceber, falta de habilidade do gerente em vrias situaes: de
processamento das informaes (sem reunies, falta de informaes a todos de forma sincrnica),
de resoluo de conflitos (diviso em grupos antagnicos, rivalidades), de liderana (funcionrios
novos sem treinamento, adaptao), de alocao de recursos (no foi capaz de encontrar uma
alternativa para o lanche), de tomar decises em condies de ambigidade e de empreendedor
(a omisso na eminncia da transferncia de funcionrios e as possveis identificaes de
oportunidades), de introspeco (no foi capaz de fazer uma anlise sobre o ambiente e sua
atuao). Em um ambiente com tantos problemas de natureza humana atribuio da gerncia
no foi difcil entender por que os resultados do setor foram negativos.
RESUMO
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CEDERJ
12
AULA
CEDERJ
75
13
AULA
Meta da aula
objetivos
Pr-requisito
Antes de iniciar o estudo desta aula, reveja as teorias da
escola comportamentalista abordadas na Aula 11.
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CEDERJ
Edgar Schein
Formado em Psicologia
Social pela Universidade de Chicago,
estudou mais tarde em Stanford. Obteve
o ttulo de Doutor em Psicologia Social pela
Universidade de Harvard, realizando pesquisas e
dedicando-se ao estudo da cultura empresarial, da
Psicologia organizacional (sendo um dos seus criadores)
e do planejamento das carreiras.
13
AULA
!
CEDERJ
79
80
CEDERJ
13
AULA
inovao);
produtividade atravs das pessoas (Administrao com o foco
nas pessoas);
orientao para valores (sentido de misso e viso claramente
definido e difundido);
focalizao no negcio (foco no negcio);
forma simples, staff enxuto (estrutura simples e enxuta);
propriedades simultaneamente soltas e apertadas (controle rgido
dos valores e controles frouxos em aes individuais de mudana
e inovao como estmulo ao).
Nenhuma das empresas pesquisadas, dentre as quais Digital,
McDonalds, Procter & Gamble, Johnson & Johnson e 3M, atingiu valor
mximo em todos os itens. Entretanto, todas enfatizaram estas variveis,
o que caracteriza uma cultura proativa, inovadora e empreendedora.
Para os especialistas em
Desenvolvimento Organizacional (DO), mudar
a estrutura organizacional no suficiente para mudar
efetivamente uma organizao. necessrio mudar
a sua cultura organizacional e seu clima
organizacional.
CEDERJ
81
!
Aprofundando a teoria: outros conceitos de cultura
organizacional
No comeo desta aula, voc foi apresentado noo de cultura
organizacional, quando destacamos sua origem e alguns desdobramentos
iniciais dessa noo. Agora, voc ter acesso a outras formas de perceber a
cultura de uma organizao a partir do pensamento de outros autores.
Mintzberg, por exemplo, define cultura organizacional como o
conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
externa e integrao interna. Esses pressupostos, quando aplicados,
provaram funcionar bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir em relao a esses problemas.
82
CEDERJ
13
AULA
Henry Mintzberg
CLIMA ORGANIZACIONAL,
CLIMA
ORGANIZACIONAL
E PESQUISA
DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Clima organizacional
o meio interno de
uma organizao,
a atmosfera
psicolgica que cerca
o trabalho de todos
os funcionrios
e parceiros. Diz
respeito moral e ao
grau de satisfao
insatisfao das
pessoas em relao
empresa, sua
administrao e
s condies de
trabalho.
A pesquisa de clima
organizacional,
por sua vez, uma
forma de mapear
os problemas
da empresa com
base nas atitudes
e percepes dos
empregados.
um instrumento
voltado para a
anlise do ambiente
interno a partir do
levantamento de suas
necessidades.
PESQUISA DE CLIMA
so os seguintes:
CEDERJ
83
84
CEDERJ
13
AULA
!
O esprito Rhodia
Orientao para resultados, iniciativa e pensamento estratgicos so algumas
das competncias exigidas no atual contexto. Os mais resistentes podero perder
espao na companhia. Quem no se encaixar no esprito Rhodia est fora.
Com essas palavras, o diretor de RH da Rhodia (empresa do setor qumico),
Gilberto Nogueira, sintetizou a descrio da cultura organizacional da
empresa.
(Fonte: Como a nova Rhodia est arrumando a casa, Daniela DAmbrosio, Gazeta Mercantil,
23/11/99, p. C-1.)
CEDERJ
85
86
CEDERJ
AULA
13
Atividade 1
Um estudo de caso: dossi Nicanor
Resposta Comentada
Falta de afinidade cultural. O comportamento de Nicanor era incompatvel com os rgidos
valores da cultura organizacional da empresa. De tradio alem, a empresa pregava
comportamentos formais, austeros, tratamentos cordiais, porm respeitosos em relao aos
chefes e colegas de trabalho.
Nicanor era brincalho, chamava a todos por apelidos e era irnico com os colegas. Nas
reunies, quando convocado, apresentava-se bem vontade, sem palet, e contava piadas
durante todo o tempo.
Seu perfil era de algum expansivo, muito inteligente, e gostava de contar casos e dar risadas.
Seu comportamento era incompatvel com a cultura germnica da empresa. O presidente,
quando perguntado a respeito do potencial de Nicanor, foi objetivo em suas declaraes:
No d para confiar nele, meio moleque.
Tal funcionrio era um exemplo de talento subaproveitado, por encontrar-se fora
do padro cultural da empresa. Nicanor era mal visto por Todosrio.
CEDERJ
87
88
CEDERJ
13
AULA
A teoria Z
Tom Denham
(www.administradores.com.br)
CEDERJ
89
CEDERJ
VIMENTO
ORGANIZAC I O N A L (DO)
O conceito de mudana
DO uma proposta de mudana organizacional. Para Bennis
(1972), as empresas tm necessidades de mudanas para fazer face aos
seguintes problemas:
de destino, crescimento, identidade e revitalizao;
de satisfao e desenvolvimento humano;
de eficincia organizacional.
uma estratgia
de mudanas
que tem como
objetivo adaptar
pessoas, grupos
e organizaes s
modificaes em
curso. Com nfase na
mudana de cultura
e, conseqentemente,
de atitudes, valores,
opinies, conceitos
e comportamentos,
o DO era uma
estratgia global de
mudanas com forte
nfase em aes
educacionais.
OS CONCEITOS DE DO
Diversos autores apresentaram conceitos de DO. Veja estes:
um esforo de longo prazo, conduzido pelas empresas para melhorar
a viso de uma organizao em um processo de
EMPODERAMENTO
de
EMPODERAMENTO
Do ingls
empowerment,
um processo de
reconhecimento,
criao e utilizao
de recursos e de
instrumentos pelos
indivduos, grupos e
comunidades, em si
mesmos e no meio
envolvente, que se
traduz num acrscimo
de poder psicolgico,
sociocultural, poltico
e econmico que
permite a esses sujeitos
aumentar a eficcia
do exerccio da sua
cidadania.
91
13
DESENVOL-
AULA
O DO na Natura
92
CEDERJ
AULA
13
Anlise do projeto
Definidas suas quatro dimenses de desenvolvimento (MPE,
empresrios, municpios e Sebrae e CACB), o projeto teve incio com
um diagnstico. O processo de diagnstico identificou os seguintes
problemas no mbito das MPE os maiores beneficirios das aes do
projeto: gesto deficiente, falta de formao do empresrio e de seus
funcionrios, uso de tecnologias defasadas, baixa qualidade dos produtos
e servios ofertados, dificuldades para acessar linhas de crdito etc. Em
seguida ao diagnstico, foram definidos os objetivos.
Posteriormente, foram elaboradas as aes de desenvolvimento:
abertura de linhas de crdito, realizao de cursos e seminrios, melhorias
da qualidade dos produtos e servios, desenvolvimento tecnolgico etc.
Implementadas tais aes, foram avaliados seus resultados.
CEDERJ
93
As principais caractersticas
do DO
esforo de longo prazo ( um processo de
planejamento de mudanas organizacionais que
compreende aes de mdio e longo prazo);
foco na cultura e clima organizacionais (objetiva mudar a
cultura da organizao, influencia positivamente na criao de
um clima de satisfao e total engajamento e comprometimento
de todos os funcionrios e colaboradores na implementao das
mudanas nos processos-chave da empresa);
fortalecimento da a estrutura da equipe de trabalho (utiliza
tcnicas de dinmica de grupo e de desenvolvimento de equipes
e estreita o relacionamento entre chefes, seus pares e
colaboradores);
centralizao no diagnstico e soluo de problemas
organizacionais, tcnicos e sociais;
processo de mudana conduzido de baixo para cima, com o apoio
total da alta administrao da organizao;
utilizao dos conhecimentos das cincias do comportamento
(Psicologia, Sociologia, Antropologia);
estmulo participao de todos no processo de mudanas
organizacionais.
94
CEDERJ
13
AULA
O DO refere-se
forma como a organizao
se relaciona com seus funcionrios,
como lida com a autoridade e como os
funcionrios se relacionam uns com os outros.
Nesse aspecto, DO fortalece a rea de Recursos
Humanos que trata do relacionamento entre a empresa
e seus funcionrios. Saiba mais visitando o site da empresa:
om.br
www.scania.com.br
As tcnicas de DO
O modelo de desenvolvimento organizacional baseia-se na
utilizao de diversas tcnicas de dinmica de grupo e de aprimoramento
individual. So tcnicas que objetivam administrar conflitos grupais e
individuais, promover maior coeso grupal e maior integrao entre
grupos, pessoas e unidades organizacionais, bem como definir metas e
objetivos de trabalho.
As tcnicas de DO que caracterizam as intervenes na cultura,
clima e processos organizacionais so de diversos tipos, segundo os
autores apresentados no quadro a seguir:
CEDERJ
95
AUTORES
TCNICAS DE DO
Interveno de discrepncia
Interveno de teoria
Interveno de procedimento
Interveno de relacionamento
Interveno de experimentao
Interveno de dilema
Interveno de perspectiva
Interveno de estrutura
Interveno de cultura
Atividades de diagnstico
Atividades de desenvolvimento de equipes
Atividades intergrupais
Atividades de pesquisa e realimentao
Atividades de educao e treinamento
Atividades tcnico-estruturais
Atividades de consultoria de procedimentos
Atividades de grid de DO
Atividades de Third Party Peace Making
Atividades de treino e desenvolvimento
Atividades de planejamento de vida e carreira
Atividades de planejamento e estabelecimento de objetivos
96
CEDERJ
13
AULA
gerenciais:
sistema 1: autoritrio forte e explorador sistema administrativo
autocrtico, coercitivo e altamente arbitrrio, baseado no medo
e na coao. no qual os gerentes controlam tudo, predomina um
ambiente de desconfiana, h nfase em castigos e punies, pouca
comunicao (de cima pra baixo), decises centralizadas;
sistema 2: autoritrio benevolente sistema administrativo
forte, autoritrio, mas condescendente e menos rgido; pouca
comunicao, pouca interao, decises polticas so tomadas
no topo da empresa, sendo descentralizadas apenas as decises
menos importantes;
sistema 3: consultivo sistema administrativo participativo
que utiliza crticas e incentivos; h um certo dilogo com os
funcionrios, a comunicao de cima para baixo e de baixo
para cima; as decises estratgicas so centralizadas e as tticas
operacionais, descentralizadas; h recompensas e um certo
envolvimento e participao dos empregados;
sistema 4: participativo sistema administrativo onde existe
total confiana, participao, a comunicao flui em todos os
sentidos, grande envolvimento pessoal e grupal.
Assim, Likert definiu dois modelos distintos de gesto:
autoritrio: subdividido em autoritrio forte e explorador
(sistema 1) e autoritrio benevolente (sistema 2);
participativo: subdividido em consultivo (sistema 3) e participativo (sistema 4).
CEDERJ
97
Atividade 2
Sistema de gesto
Tom Denham
(www.administradores.com.br)
Os tenentes, por sua vez, eram responsveis por fiscalizar as regras de conduta de seus
comandados, punindo severamente os militares que cometiam algum tipo de falta (dormir
durante o planto, faltar ao expediente etc.). Como cada peloto era integrado por quatro
sargentos (comandantes de grupos de seis soldados), os sargentos eram responsabilizados
pelas falhas que ocorriam caso o militar faltoso pertencesse ao seu grupo.
Como nenhum sargento queria ser punido (at pelo fato de manchar seu currculo para
futuras promoes), eles aplicavam com grande rigor as normas de conduta. Desta forma,
o capito tinha certeza de que seus comandados executavam com maestria sua misso.
Com base nesse relato, determine o sistema de gesto dessa organizao?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O modelo de gesto adotado era do tipo sistema 1. Altamente autoritrio e explorador, o
capito precisava adotar esse modelo de gesto para garantir o bom funcionamento da
organizao que comandava, e ainda utilizava-se desse modelo para assegurar-se de que
haveria uma permanente vigilncia de todos em relao conduta de cada um. Ou seja, todos
vigiavam todos para evitar que qualquer elo da cadeia de comando fosse comprometido,
evitando futuras punies.
De certa forma, esse tipo de gesto comum em organizaes militares, especialmente
naquelas de pronto-emprego (atuao efetiva e direta para o cumprimento de determinada
misso). Vale notar que o mesmo pode ocorrer em uma empresa! Se substituirmos o capito
por um gerente geral, os tenentes por gerentes de setor e os sargentos por encarregados
de produo, teremos os mesmos moldes de sistema de gesto.
98
CEDERJ
AULA
13
O ciclo de APO
compreende as seguintes etapas:
fixao dos objetivos globais da empresa;
elaborao do plano estratgico;
fixao dos objetivos departamentais (anual);
elaborao dos planos tticos ou operacionais;
implementao dos planos;
avaliao dos resultados;
reviso dos planos.
CEDERJ
99
P
(planejar)
A
(agir)
Definir as
metas
Atuar
corretamente
Definir os
mtodos
Verificar os
resultados
da tarefa
executada
C
(verificar
resultados)
Principal
representante da
escola da Qualidade,
deu grande
contribuio s
empresas japonesas,
com suas idias
sobre gesto com
qualidade. Norteamericano, morou
muito tempo
no Japo e l se
estabeleceu como
professor e consultor
de empresas.
Em seu livro
Qualidade:
a revoluo da
Administrao,
apresentou seus
14 princpios que
traduzem sua
filosofia e seu
modelo de gesto da
qualidade.
Educar e
treinar
Executar
a tarefa
(coletar
dados)
D
(executar)
C E D E R J 101
13
W. E. D E M I N G
AULA
102 C E D E R J
13
AULA
O modelo de gerenciamento
de processos
Esse modelo compreende as seguintes etapas:
1. definio dos processos a serem objeto de anlise pela
alta administrao da empresa (sobretudo, os processos macro,
que correspondem seqncia de atividades desde a entrada do
pedido do cliente at a entrega do produto/servio);
2. criao de equipes multifuncionais para anlise de cada processo
escolhido, com a participao de representantes de todas as reas envolvidas;
3. anlise dos processos e sua decomposio em subprocessos (anlise do seu
desempenho, identificao de problemas, levantamento das causas, definio
dos padres de desempenho, comparao do desempenho atual do processo
com o desempenho desejado);
4. definio de cada processo ideal (estabelecimento de mtodos,
procedimentos, objetivos, recursos, padres de desempenho, itens de
controle);
5. implementao dos processos (treinamento da equipe, execuo das
aes de melhoria);
6. monitoramento e avaliao (com base nos objetivos e
padres definidos, monitorar as aes e avaliar os
resultados; se necessrio, fazer as alteraes
desejadas no processo).
CONCLUSO
Os estudos sobre a cultura e o clima organizacional trouxeram
grande impulso s novas teorias e modelos de gesto de pessoas e de
administrao participativa. Mudana tornou-se a palavra-chave nos
novos modelos de gesto. Promover mudanas bem-sucedidas na empresa
e nos negcios tornou-se o maior desafio no mundo empresarial.
Os estudos pioneiros de Likert, Beckhard, Bennis, Schein, Lippitt,
Richard Blake, Jane Mouton, Blanchard, Reddin e outros trouxeram nova
luz na busca de solues para os problemas sociais das empresas.
Enquanto a abordagem de DO priorizava a introduo de
mudanas sociais, culturais, comportamentais e o uso de tcnicas, a APO
enaltecia o uso de novas tcnicas voltadas para a fixao, implementao,
monitoramento e avaliao de objetivos e a melhoria do desempenho da
empresa e do negcio. O sistema social da empresa passou a ser visto como
uma estrutura de equipes funcionais, com caractersticas prprias.
Os novos modelos de gesto da qualidade e de gerenciamento de
processos revitalizaram o enfoque tradicional de APO. Este ganhou mais
C E D E R J 103
Atividade Final
Diferena de culturas
104 C E D E R J
Resposta Comentada
A cultura do setor privado se caracteriza pelo foco no cliente, nfase nos resultados, agilidade dos
processos, prticas de gesto flexvel. A cultura do servio pblico se caracteriza pelo excesso de
burocracia, adoo de prticas clientelistas, o predomnio do interesse privado sobre o interesse
pblico, o apego a cargos e posies de chefia, a estabilidade, o corporativismo, o excesso
de formalismo.
RESUMO
C E D E R J 105
13
AULA
Com base nas informaes dos quadros e no seu conhecimento geral, responda: o
106 C E D E R J
AULA
14
Meta da aula
objetivos
Pr-requisitos
Para acompanhar esta aula, importante
que voc releia a Aula 11, em especial
os trechos que se referem s teorias
motivacionais.
INTRODUO
Autoridade formal
Baseia-se em normas
Pertence ao cargo e no ao indivduo
permanente, enquanto o cargo existir
Liderana
Baseia-se na aceitao pelos outros
Limitada ao grupo social dentro do
qual o lder exerce influncia
efmera, enquanto persistir a
sintonia entre lder e seguidores
Pois ento vamos explicar melhor aquilo que est exposto no quadro.
A autoridade formal inerente ao cargo (pressupe-se a autoridade em virtude
da posio ocupada, como uma chefia de setor, por exemplo); a liderana
fruto de habilidades, interesses e comportamentos exercidos pelo lder e aceitos
pelos liderados. Logo, a fonte (origem) de autoridade formal est no cargo,
enquanto a fonte de liderana est na aceitao de uma pessoa como lder
por parte de seus seguidores.
Com isso, podemos estabelecer que o exerccio da autoridade formal
restrito s funes e responsabilidades do cargo, que so fixadas por normas
organizacionais. E que o exerccio da liderana amplo, ainda que restrito ao
grupo social em que a liderana exercida, e esse exerccio compreende as
relaes entre o lder e seus seguidores.
Mas, afinal, qual a importncia disso? Tal distino entre autoridade formal
e liderana trouxe nova luz anlise do desempenho dos ocupantes dos
cargos de chefia nas organizaes. Observou-se que muitos chefes que tm
autoridade formal devido ao cargo que ocupam no exercem liderana sobre
seus subordinados. E muitos empregados que no so chefes desempenham
papis de lderes por serem muito influentes junto a seus colegas.
Com isso, voltamos s noes de poder e autoridade quando observadas em
situaes prticas nas quais autoridade formal e liderana so percebidas como
coisas distintas.
108 C E D E R J
14
Os primeiros estudos
sobre relaes humanas na
empresa estabeleceram as diferenas entre
o lder formal (chefes com autoridade formal) e os
lderes informais (empregados que no ocupam cargos
de chefia mas que influenciam seus colegas).
A dicotomia autoridade formal x liderana tambm aprofundou
os estudos sobre poder e autoridade. O prprio Weber
estabeleceu esta diferena ao definir ambos assim:
"poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua
vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que essa
pessoa preferisse no fazer;
autoridade a habilidade de levar as pessoas a
fazerem de boa vontade o que voc quer por
causa de sua influncia pessoal".
AULA
Atividade 1
Almas gmeas
Pablo e Helena eram um casal perfeito, o que poderamos chamar almas gmeas.
Conheceram-se na universidade, estudaram juntos, assistiam s aulas juntos e, no
poderia ser diferente, comearam a trabalhar juntos na mesma empresa.
Ele, mais conservador, detalhista, amante dos nmeros, exmio calculista, foi designado
chefe do Setor de Atendimento ao Cliente (SAC). Ela, mais sensvel, de comportamento mais
irreverente, amistoso e socivel, foi para a rea de treinamento e desenvolvimento.
Portanto, um casal de chefes, ambos ocupando cargos de gerncia numa distribuidora de
alimentos, sediada na regio oeste da cidade do Rio de Janeiro.
C E D E R J 109
Edwin Pijpe
(sxc.hu_494522_49790855)
Resposta Comentada
Pablo o tpico chefe. Exerce a autoridade formal e seu comportamento diz
respeito ao exerccio do poder. Gerencia dando ordens, controlando e cobrando
resultados.
Helena exerce a liderana, embora tenha autoridade formal e poder que lhe so
conferidos pelo cargo que ocupa. Seu papel diferente: influenciar pessoas,
motiv-las, faz-las crescer e se desenvolver, e, com isso, lev-las a atingir as
metas da empresa. o que podemos denominar gerente-lder.
110 C E D E R J
14
AULA
O COMPORTAMENTO DE LDER
No final dos anos 1950 e incio dos anos 1960, o comportamento
do lder tornou-se objeto de estudo de vrios pesquisadores. O objetivo
no era apenas identificar os estilos e liderana, mas as suas motivaes,
estratgias e habilidades.
ROBERT TANNENBAUM e WARREN SCHMIDT desenvolveram um modelo prprio de liderana, centrado
em duas variveis o uso da autoridade pelo gerente e
a rea de liberdade dos subordinados , o que deu origem
a dois estilos bsicos:
- a liderana orientada para o chefe; e
- a liderana orientada para os subordinados.
A figura a seguir ilustra tal modelo:
Liderana orientada
para o chefe
TANNENBAUM
S C H M I D T (1958)
Liderana orientada
para os subordinados
o gerente
decide e
comunica
a deciso
o gerente
"vende" a
deciso
o gerente
apresenta
idias e
promove
debates
o gerente
apresenta
uma deciso
possvel,
sujeita a
mudana
o gerente
apresenta o
problema,
pede
sugestes
e toma a
deciso
o gerente
define
limites
dentro
dos quais
o grupo
decide
o gerente
permite que
a equipe
trabalhe
sozinha
dentro dos
limites
C E D E R J 111
!
112 C E D E R J
14
AULA
A metfora dos
bfalos e dos gansos
Como voc viu, o lder tradicional
deseja que as pessoas faam exatamente o
que ele diz, pensa e age. Ele o centro do poder
e acha que o seu papel tornar as pessoas submissas a
ele, seus seguidores fiis.
James A. Belasco e Ralph C. Stayer, em seu livro O vo do
bfalo, fazem uso da metfora dos bfalos e dos gansos para
explicar o modelo tradicional de liderana. Vamos a ela?
Os primeiros colonizadores da Amrica descobriram a obedincia cega
da manada de bfalos a seu lder. Portanto, bastava matar o lder para
d
dizimar
com facilidade o restante da manada. Quando o lder dos bfalos
c ausente, nada funciona; seus seguidores ficam desorientados e tornam-se
fica
presas fceis.
Em oposio aos lderes de bfalos (lder tradicional), os autores propem um
novo tipo de liderana: o lder dos gansos.
Os gansos voam em V; a liderana muda com freqncia, com diferentes gansos
revezando-se na dianteira. Todos os gansos so responsveis por si mesmo medida
que se deslocam. Na hora da descida, abandonam a formao em V e descem em
ondas.
Thomas Juhasz
(sxc.hu_453906_24459696)
C E D E R J 113
AS TEORIAS SITUACIONAIS
A abordagem situacional da liderana fruto dos estudos de Fred
Fiedler, que se baseou em estudos feitos pela Universidade de Illinois
(EUA), a partir de 1951. Fiedler desenvolveu um modelo de liderana
situacional no qual as situaes enfrentadas pelos lderes so avaliadas
com base em trs caractersticas:
mento);
114 C E D E R J
14
AULA
Atividade 2
Estilo de liderana
Imagine algumas situaes nas quais voc dever determinar o estilo de liderana mais
adequado. Veja os casos a seguir:
a. Na condio de professor de faculdade, lecionando uma disciplina de 1 perodo em
um curso de Administrao matutino, cuja faixa etria de alunos de 17 a 20 anos,
voc tem o desafio de ser o condutor da turma; seu lder, em ltima instncia, posto
que h um objetivo a cumprir (aprender) e que voc dever motivar seus comandados.
Entretanto, so poucos os alunos que estudam e prestam ateno s aulas. Um deles
disse, no 1 dia de aula: sua aula muito cedo, no consigo acordar.
Que estilo de liderana voc deve adotar? Justifique:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
b. E se fosse um curso de ps-graduao em que voc fosse o orientador de um grupo de
alunos do mestrado? Seria o mesmo tipo de liderana? Note que, em uma ps-graduao,
h uma fase inicial com nfase na preparao para a pesquisa; e outra, final, com nfase
na produo da pesquisa.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
C E D E R J 115
Resposta Comentada
Diante de uma turma de alunos com baixo nvel de maturidade (cujo melhor
exemplo o aluno que no assiste aula porque no gosta de acordar cedo),
nenhuma experincia e conhecimento sobre a matria, o que fazer seno ser
um lder-professor com nfase no comando? Contudo, no se descuidar em
demonstrar competncia, sabedoria, conhecimento e, com isso, ganhar a estima,
confiana e admirao, at evoluir para o estilo venda.
J no segundo caso, o estilo mais adequado seria a venda, inicialmente, e a
delegao, j na fase final do curso.
A EFICCIA DO LDER
A partir de estudos e pesquisas realizados por professores das
universidades norte-americanas, em especial Michigan, Ohio e Harvard,
surgiu uma nova abordagem na anlise da liderana: a viso da liderana
bidimensional.
Trata-se do exerccio da liderana analisado com base em dois
vetores: a liderana orientada para a tarefa e a liderana orientada para
as pessoas, como demonstra o grfico a seguir:
Orientao para
as pessoas
Comportamento
do lder
Orientao
para as tarefas
Figura 14.4: A liderana bidimensional.
116 C E D E R J
Alta
9
1,9
Preocupao
com as pessoas
9,9
5,5
1,1
9,1
1
9
Alta
Baixa
Preocupao com a produo/tarefa
WARREN
BENNIS
professor e
consultor de
empresas. Atuou no
Michigan Institute of
Technology (MIT) e
na Universidade do
Sul da Califrnia.
Em 1985, criou
o University
Leadership Institute,
em Los Angeles
(Califrnia, EUA).
C E D E R J 117
14
AULA
Elementos-chave
Elementos-chave
Ambio/drive
Ambio/drive
Tipos
Tiposde
delder
lder
Lder
realizador
Lder realizador
Conhecimento/especializao
Conhecimento/especializao
Integridade
Lder
Ldercompetente
competente
Lder tico
abertura
rejeio
receptividade
mesmice
inovao
cegueira
curiosidade
temor
coragem
derrota
perseverana
desistncia
experimentao
Para Bennis, o lder eficaz aquele que tem abertura para novas
idias, receptividade para propostas de mudana, cultiva a inovao,
apresenta curiosidade pelas coisas, possui coragem para mudar e
enfrentar adversidades, perseverante na busca de seus ideais e dos
objetivos e cultiva a experimentao, sempre testando novas opes,
alternativas e caminhos.
118 C E D E R J
Tipos de lder
AULA
Chefes
Elementos-chave
14
Ambio/drive
Lder realizador
Empurram
Puxam
Comandam
Conhecimento/especializao
Lder competente Comunicam
So maestros
So mestres
Integridade
Lder tico
So treinados
So comandantes
So donos dos ouvidos mais acurados
So donos da voz mais alta
Administram
Inovam
So cpias
So originais
Desenvolvem
Mantm
Inspiram confiana
Focalizam os sistemas e a estrutura
Perguntam como e quando
Perguntam o qu e por qu
Desafiam, mudam
Convivem melhor no status quo
So eles mesmos
So bons soldados
Desenvolvem pessoas e grupos
Obtm resultados por meio ou apesar das
pessoas
Querem desafios
Querem segurana e estabilidade
So contestadores
So obedientes
So criativos
So fazedores
Participam dos negcios da empresa
Vestem a camisa da empresa
Privilegiam qualidade
Buscam status de vida
C E D E R J 119
O desafio de mudar
as mentes das pessoas
Luiz Baltar
(sxc.hu_489803_36508575)
120 C E D E R J
AULA
14
C E D E R J 121
122 C E D E R J
14
AULA
C E D E R J 123
124 C E D E R J
14
AULA
C E D E R J 125
!
126 C E D E R J
Em todos os
momentos desta aula,
voc foi apresentado a diversos
conceitos e autores que exploram a idia de
gerenciamento, chefia e liderana. Que tal fazermos
um pot-pourri?
Os gerentes so as pessoas que fazem as coisas
certas. Os lderes so as pessoas que fazem certo as
coisas (Warren Bennis).
Gerenciar lidar com coisas, manter a ordem, organizar
e controlar. Liderar algo que tem um jeito anestsico,
um sentido de movimento (Kouser e Posnes).
Gerenciar enfrentar a complexidade. Liderar
enfrentar a mudana (John Kotter).
Os gerentes so os construtores. Os lderes so os
arquitetos (John Mariotti).
Os gerentes se preocupam com que as coisas
sejam feitas. Os lderes se preocupam com o que as
coisas significam para as pessoas (Abraham
Zeleznik).
Liderem, no gerenciem (Jack Welch).
AULA
14
CONCLUSO
O exerccio da liderana continua sendo um grande desafio para
executivos, gerentes, supervisores e chefes. A certeza de que no existe
um nico tipo ideal de liderana trouxe mais dvidas e acirrou os debates
entre os estudiosos e praticantes do exerccio da liderana na empresa.
No apenas no meio empresarial que o fenmeno da liderana
vem merecendo nova abordagem. Tambm no terceiro setor, com a
maior atuao social das empresas, a liderana vem sendo objeto de
estudos e pesquisas.
Atividade Final
Um duelo de tits
(sxc.hu_442708_44305582)
C E D E R J 127
Resposta Comentada
So duas personalidades distintas. Cludio, mais arrogante, prepotente, pensa em si prprio e
quer sozinho capitalizar o sucesso da sua equipe. Seu objetivo autopromover-se, quer todo o
crdito do sucesso para si prprio. o dono do espetculo. Tal postura certamente no bem
vista pelos seus subordinados. Eles escutam ou fingem que escutam suas palavras, obedecem
a suas ordens e fazem o seu trabalho porque so responsveis e precisam do emprego. Mas
sabem que no podem contar com seu chefe, ele no os influencia de forma positiva, no os
inspira nem os motiva.
Joo mais altrusta. Credita seu sucesso tambm ao seu grupo. Sabe que o sucesso no
individual, mas coletivo, como afirmou Welch: Ao se tornar lder, voc no recebe uma coroa,
apenas passa a ter a responsabilidade de conseguir o mximo dos outros.
Cludio mais gerente do que lder. Joo tanto gerente quanto lder. Se a empresa quer apenas
um gerente, Cludio o indicado. Sendo a liderana o trao marcante da cultura da empresa,
Joo seria o escolhido. Afinal, cada empresa tem o gerente que merece...
128 C E D E R J
14
C E D E R J 129
AULA
RESUMO
15
AULA
A teoria estruturalista
aplicada Administrao e
os novos modelos de anlise
organizacional
Meta da aula
objetivos
Pr-requisitos
Antes de iniciar o estudo desta aula, importante que voc
tenha claros os contedos trabalhados na Aula 9 (Teoria da
Burocracia) e na Aula 11 (Teoria das Relaes Humanas).
INTRODUO
ESTRUTURALISMO
Corrente de
pensamento nas
Cincias Humanas que
se inspirou no modelo
da Lingstica. Nesse
modelo, a realidade
social analisada
como um conjunto
formal de relaes.
AS ORIGENS DO ESTRUTURALISMO
O termo ESTRUTURALISMO foi utilizado por Ferdinand de Saussure, em 1916, ao
estudar a lngua como um sistema. Posteriormente, outros estudiosos aplicaram
a noo de estrutura (conjunto de relaes) para analisar a cultura, a Filosofia,
a Matemtica e a sociedade.
Durante o perodo de 1940 a 1950, o estruturalismo ganhou impulso com
os trabalhos de LVI-STRAUSS. Nos anos 1960, surgem novos adeptos do
estruturalismo: Roland Barthes e Jacques Derrida (estruturalismo aplicado
Literatura), Jacques Lacan e Jean Piaget (estruturalismo aplicado Psicologia),
LVI-STRAUSS
Um dos criadores
do estruturalismo
e o pioneiro na
aplicao do mtodo
estruturalista na
Antropologia. Estudou
as estruturas dos
mitos e as estruturas
do parentesco em
sociedades primitivas.
Autor de diversos
livros, entre eles
Antropologia
estrutural, em 1962
publicou um dos
seus trabalhos
mais importantes:
O pensamento
selvagem.
Ferdinand
de Saussure (18571913) Lingista suo cujas
elaboraes tericas propiciaram o
desenvolvimento da Lingstica como
cincia e desencadearam o surgimento
do estruturalismo. Ferdinand de Saussure
enfatizou uma viso sincrnica da Lingstica
em contraste com a viso diacrnica do estudo
da Lingstica histrica, a forma como o estudo das
lnguas era tradicionalmente realizado no sculo XIX.
Com tal viso sincrnica, Saussure procurou entender
a estrutura da linguagem como um sistema em
funcionamento em um dado ponto do tempo
(recorte sincnico).
132 C E D E R J
15
AULA
Pressupostos bsicos do
estruturalismo:
a estrutura (conjunto de relaes) o
determinante na explicao dos objetos;
os modelos lgicos (modelos abstratos e tericos
utilizados na anlise de fatos e fenmenos do mundo real)
desenvolvidos pelo mtodo estruturalista objetivam desvendar a
forma e a lgica das relaes;
tais modelos contm estruturas; so, portanto, modelos de objetos
(modelos que representam a estrutura e o funcionamento de um
sistema econmico, social, biolgico etc.). Na Psicologia, por exemplo,
temos o modelo freudiano do consciente e do inconsciente;
para compreender as estruturas, devemos elaborar modelos
mentais do que elas poderiam ser;
para descrever uma estrutura, deve-se comear por imaginar
uma rede de relaes lgicas entre elementos. Por
exemplo, as relaes entre uma empresa e seus
fornecedores no modelo de gesto da
cadeia de suprimentos.
C E D E R J 133
DECIFRANDO A TEORIA
O mtodo estruturalista compreende o estudo dos objetos por
meio da construo de modelos mentais que permitem a identificao
e anlise das relaes entre os elementos que compem uma estrutura.
Os elementos de uma estrutura so identificados com base no arranjo
fsico dos seus componentes (estruturas concretas e fsicas, do tipo
mquinas, equipamentos etc.). Nas estruturas tericas, os elementos
so definidos com base na observao direta das atividades realizadas
por indivduos, grupos e organizaes (estruturas econmicas, sociais
e polticas, como as relaes de uma empresa com seus clientes, por
exemplo).
Os modelos estruturalistas visam a analisar fenmenos empricos.
Assumem a forma de uma estrutura virtual, porque definem relaes
potenciais de elementos que nem sempre existem na realidade emprica
ou que no so observados empiricamente.
Na Administrao, os modelos estruturais contriburam para
analisar internamente as organizaes e o seu relacionamento com
outras organizaes, com governo, mercado e os clientes.
134 C E D E R J
15
AULA
O CONCEITO DE ESTRUTURA
H duas formas de definir estrutura: a primeira a noo de
estrutura como um conjunto de relaes ou correlaes; a segunda diz
respeito ao conjunto de elementos. Veja as condies bsicas para o
processo de modelagem estrutural:
preciso apresentar um carter de sistema;
o modelo desenvolvido deve prever as mudanas e seus efeitos
sobre cada um dos elementos;
o modelo deve explicar todos os fatos observados;
especificar o grupo de transformaes ao qual corresponde
o modelo.
C E D E R J 135
O funcionalismo
uma doutrina que compara
a sociedade a um organismo no
qual suas diferentes parcelas exercem um
determinado papel necessrio para o conjunto.
As razes mais remotas do funcionalismo nos
remetem aos trabalhos do socilogo ingls Herbert
Spencer (1820-1903) e do francs Emile Durkheim (18551917). Para os funcionalistas, a sociedade constituda
por subsistemas (estruturas) que operam (funcionam) de
modo interdependente.
Os adeptos do estrutural-funcionalismo tm a
viso de que a sociedade constituda por partes
(polcia, hospitais, escolas e fazendas, por
exemplo), cada uma com suas prprias
funes e trabalhando em conjunto
para promover a estabilidade
social.
Conjunto de
comportamentos
solicitados a uma
pessoa. O termo
"papel social"
baseado na
metfora que entende
a sociedade como um
grande teatro no qual
representamos diversas
personagens de
acordo com o contexto
no qual estamos
inseridos (pai, filho,
empregado, chefe,
amigo, inimigo,
membro de grupo
etc.).
da vida moderna;
136 C E D E R J
15
AULA
A SOCIEDADE DE ORGANIZAES
Robert Presthus, em seu livro A sociedade organizacional, afirmou
que a nossa sociedade um sistema organizacional, pois trabalhamos em
organizaes, somos educados por elas, ns as utilizamos para divulgar
nossas idias e lutar por nossos direitos. Alm disso, somos dominados
e subjugados por outras organizaes, sobretudo a que mais exerce
controle sobre todos ns: o Estado.
Por que h este domnio das organizaes na sociedade moderna?
Porque a nossa sociedade d um grande valor racionalidade,
efetividade e eficincia, e as organizaes so a forma mais racional,
eficaz e eficiente de agrupamento social. Tambm porque as organizaes,
com seus objetivos, recursos e atividades (base racional), satisfazem as
necessidades da sociedade e dos seus cidados (eficcia e eficincia).
E, finalmente, porque o nmero de organizaes to grande que
surge a necessidade de um sistema de organizaes de maior amplitude
para organizar e supervisionar o funcionamento das demais organizaes
existentes. So as agncias reguladoras, ministrios e secretarias pblicas,
comisses, federaes etc.
O MODELO DE ETZIONI
Amitai Etzioni analisou os meios de controle utilizados nas
organizaes: controle fsico (baseado na aplicao de sanes, ameaas
fsicas e punies; as pessoas se submetem, por medo, a tais controles,
que lhes so impostos por fora e coao); controle material (aplicao de
meios materiais e de recompensas, do tipo aumentos salariais, promoes,
status, premiaes etc.) e controle normativo (baseado em smbolos,
crenas, valores e ideologia).
138 C E D E R J
15
AULA
Etzioni
Amitai Ph.D. em
Sociologia pela Universidade
da Califrnia, Berkeley (1958). Ele
afirma que nossa sociedade uma sociedade
de organizaes, e que a civilizao moderna
depende delas. Entretanto, o socilogo aponta que
as organizaes modernas acabam produzindo mais
efeitos indesejveis do que satisfaes para as pessoas e
para a sociedade em geral. Em seu livro Organizaes
modernas (1989), o autor assim orienta: A
organizao, em vez de converter-se em um
servidor obediente da sociedade, voltase contra ela, tornando-se seu
amo.
Eylen Culculoglu
(www.sxc.hu cd 149570_3919)
Afonso Lima
(www.sxc.hu cd 521961_35613754)
140 C E D E R J
15
AULA
O MODELO DE MINTZBERG
Mintzberg criou uma tipologia de organizaes com base em
cinco componentes:
o vrtice estratgico (rea que dirige a organizao, formula
estratgias e coordena as relaes com o ambiente);
o centro operacional (rea responsvel pela produo de bens
e servios);
a linha hierrquica (a cadeia de comando com seus cargos e
nveis);
a tecnoestrutura (rea na qual esto os especialistas que planejam
as mudanas);
o pessoal de apoio (funes logsticas as reas de apoio).
Alm desses componentes (configuraes estruturais), Mintzberg
utilizou os seguintes elementos em seu modelo: sistema de tomada de
deciso, mecanismo de coordenao e uma srie de outros fatores.
A partir disso, definiu cinco tipos de organizao:
a estrutura simples (superviso direta, supremacia do vrtice
estratgico e prtica da centralizao);
C E D E R J 141
a burocracia mecanicista (padronizao dos processos de trabalho, supremacia da tecnoestrutura e prtica da descentralizao
horizontal limitada);
a burocracia profissional (estandardizao dos resultados,
supremacia da linha hierrquica e prtica da descentralizao
horizontal e vertical);
a estrutura divisionalizada (estandardizao das qualificaes,
supremacia do centro operacional e prtica da descentralizao
vertical limitada);
a adhocracia (ajustamento mtuo, a supremacia das funes
logsticas e prtica de uma descentralizao seletiva).
MODELO DE PERROW
O autor Charles Perrow criou uma tipologia de objetivos
organizacionais. Props que uma organizao tivesse cinco nveis de
objetivos:
objetivos da sociedade (voltados para a satisfao das necessidades da sociedade);
objetivos de produo (voltados para o desempenho tcnico da
organizao);
objetivos de sistemas (voltados para o desempenho da organizao em suas diversas reas funcionais);
objetivos de produtos (voltados para os produtos e servios);
objetivos derivados (voltados para os diversos usos que a
organizao faz do seu poder junto a seus membros e demais
organizaes localizados em seu ambiente externo).
O MODELO DE THOMPSON
James Thompson, consagrado autor nessa rea, analisou as estratgias organizacionais de adaptao ao ambiente externo, tendo como
base a formao de sinergias e o alcance de objetivos comuns. Definiu
os seguintes modelos de atuao:
concorrencial (quando as organizaes concorrentes atuam
isoladamente e disputam entre si mercados e clientes);
cooperativa (quando as organizaes estabelecem relaes
cooperativas entre si).
142 C E D E R J
15
AULA
Atividade
1
1
Leia atentamente o trecho a seguir para entender melhor a atividade proposta neste
momento:
A produtora brasileira
S Filmes fechou uma parceria com
a produtora argentina Flehner
Filmes. Os executivos de ambas
as empresas j esto planejando a
realizao conjunta de filmes nos
dois pases.
Perguntados sobre as razes
da parceria, Srgio Cuevas, da
S Filmes, respondeu: O acordo
permitir que o nmero de diretores seja ampliado, o que resultar
C E D E R J 143
Resposta Comentada
a. O modelo utilizado o de parceria (cooperativo do tipo negociao).
O objetivo maior da parceria a internacionalizao das duas produtoras.
A presena da empresa argentina no Brasil ser maior, o mesmo ocorrendo
com a produtora brasileira no mercado argentino. A estratgia de parceria
reduz custos, cria sinergias entre empresas e se traduz em maiores vantagens
competitivas para as empresas envolvidas. O segundo objetivo o aumento de
escala de produo de filmes e, conseqentemente, maior faturamento.
b. O compartilhamento de recursos (sinergia) e talentos de ambos os pases
pode evoluir para uma sociedade entre as duas empresas (cooperativa do tipo
coalizo).
144 C E D E R J
15
AULA
anlise:
a. Os objetivos das organizaes so elementos funcionais e
orientadores para descrever o estado futuro a ser alcanado por
elas. So gerenciais quando se referem organizao como um
todo e especficos quando se aplicam s suas funes especficas,
por exemplo, salvar vidas, atender ao fiis, manter a segurana
dos presos, atender s necessidades dos clientes, dar assistncia
a seus associados;
b. Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica
as atividades da organizao. So eles que justificam a sua
existncia;
c. Os objetivos servem de padro para medir a eficcia e a eficincia
da organizao.
Em seguida, os estruturalistas analisaram o processo de estabelecimento dos objetivos nas organizaes. Em suas pesquisas, eles
encontraram os seguintes processos:
o estabelecimento dos objetivos por um rgo formal, com
procedimentos formalmente seguidos por exemplo, votao
de acionistas de uma empresa ou dos membros de um clube ou
associao ou, ainda, pelos membros de uma assemblia ou
conselho;
o estabelecimento dos objetivos por um pequeno nmero de
administradores;
o estabelecimento dos objetivos por uma nica pessoa, que a
proprietria e que dirige e administra a organizao.
C E D E R J 145
Dain Hubley
(www.sxc.hu cd 436905_53390411)
Com base no
nmero de objetivos
organizacionais, os tericos da
escola estruturalista criaram uma
tipologia de organizaes:
organizaes que servem a um objetivo
especfico (organizaes de finalidade nica);
organizaes que servem a dois ou mais fins
(organizaes de objetivos mltiplos).
Veja um exemplo: uma faculdade que se dedica
apenas ao ensino uma organizao com um nico
fim. Ao contrrio, uma universidade que distribui
suas atividades entre os objetivos de pesquisa, ensino e
extenso uma organizao de fins mltiplos.
Figura 15.4: Um laboratrio universitrio de Biologia serve para atender aos cursos de graduao
e ps-graduao em diversas reas (Biologia,
Medicina, Odontologia etc.), bem como para
desenvolver produtos para o pblico externo
(empresas farmacuticas, por exemplo).
15
AULA
C E D E R J 147
Veja como os
estruturalistas analisam
as relaes entre as organizaes.
Primeiramente, analisam o papel do Estado
como ente regulador: qual o seu grau de
regulao? Em quais setores a atividade reguladora
maior?
Em segundo lugar, avaliam como funciona o sistema
regulador: h uma organizao superior ou existem
diversas organizaes reguladoras superiores? H uma
estrutura legal?
Em terceiro lugar, fazem a anlise das relaes entre os
rgos reguladores: existem conflitos? Onde e por que
ocorrem tais conflitos? Como estes so administrados?
E, finalmente, em quarto lugar, analisam os arranjos
organizacionais e institucionais utilizados pela
organizao e pelo Estado para coordenar o seu
trabalho conjunto, por exemplo, criao de
conselhos, comisses, grupos-tarefa:
Como se estruturam e funcionam
esses arranjos?
Atividade 2
O caso dos planos de sade
Em 1999, surgiu
a Agncia Nacional de
Sade Complementar ANS ,
pela Medida Provisria 2012-2, de
30.12.99, e, posteriormente, pela
Lei 9.961/00.
148 C E D E R J
C E D E R J 149
AULA
15
Tom Denham
(www.sxc.hu cd 522868_80747719)
Resposta Comentada
a. O modelo do tipo regulao estatal (o Estado como entidade reguladora).
A Agncia Nacional de Sade Complementar (ANS) uma agncia estatal
que atua como entidade reguladora superior do setor.
Dentre as questes que so priorizadas no processo de regulao, destacamse as seguintes:
disciplina
no-racionalidade
autonomia
relaes formais
administrao
hierarquias
as necessidades pessoais
AULA
racionalidade
15
as necessidades organizacionais
relaes informais
trabalhadores
divises
A administrao prioriza a satisfao das necessidades organizacionais, exige disciplina, prega o respeito hierarquia, cultiva as relaes
formais e adota procedimentos e regras nacionais. Os trabalhadores, ao
contrrio, priorizam suas necessidades pessoais, desejam mais autonomia,
cultivam suas relaes informais com suas aes no-racionais e querem
subverter a hierarquia vigente.
Para os estruturalistas, a principal fonte dos conflitos organizacionais o prprio trabalho. Etzioni afirma que existem diversas maneiras
de tornar o trabalho mais agradvel, porm, torn-lo satisfatrio algo
impossvel.
Marx definiu claramente o motivo da alienao do trabalhador,
fruto da sua insatisfao com o trabalho: Ele no possui nem os meios
de produo nem o produto do seu trabalho; o trabalho fragmentado
da produo tornou o trabalho repetido, montono e sem espao para
a criatividade e auto-expresso.
Para os estruturalistas, o conflito inevitvel, e eles destacaram
as diversas funes sociais importantes do conflito.
Outra
viso para a questo
dos conflitos
C E D E R J 151
Anlise ideolgica:
a crtica da manipulao participativa
Os estruturalistas fizeram uma crtica contundente
sobre a ideologia das relaes humanas. Em sua opinio,
as reunies de grupo preconizadas pelos adeptos das relaes
humanas eram utilizadas como instrumento de manipulao dos
trabalhadores. As reunies de grupo faziam crer aos trabalhadores
que eles participavam do processo decisrio, criando neles uma iluso
de participao e influenciao.
O objetivo de tal prtica era ajudar a alta administrao a se comunicar
melhor com os trabalhadores e a control-los de forma mais eficaz.
Na maioria das vezes, segundo os estruturalistas, as discusses
democrticas propunham uma frmula de consenso para as decises,
quando na realidade estas j haviam sido tomadas. O propsito
real de tais iniciativas no era, portanto, colher subsdios para a
tomada de decises, mas induzir os trabalhadores a aceit-as.
Assim, criava-se um falso sentido de participao e
autonomia entre os trabalhadores, a fim de cooptlos e faz-los trabalhar para atender aos
interesses da empresa.
152 C E D E R J
15
Organizaes de penetrao
limitada
Organizaes de penetrao
ampla
AULA
Observe, no quadro a
seguir, as caractersticas de ambas as
formas de organizao:
C E D E R J 153
!
154 C E D E R J
(www.sxc.hu cd 503199_24588932)
As organizaes
com a mxima amplitude
so denominadas organizaes
totais. O melhor exemplo so os conventos,
onde todos os aspectos da vida se desenvolvem
num mesmo lugar (atividades religiosas, sociais,
administrativas, de lazer e entretenimento, refeies,
limpeza e manuteno etc.) e todas as pessoas participam.
15
AULA
A SNTESE ESTRUTURALISTA
Os adeptos da teoria estruturalista no pouparam crticas
teoria das relaes humanas. A primeira delas refere-se grande
nfase dos adeptos daquela teoria s relaes e grupos informais.
Com isso, negligenciaram o peso das relaes formais e, sobretudo, as
relaes destas com as informais. Pesquisas posteriores, realizadas por
estruturalistas, comprovaram que nem todos (ou at bem poucos) os
operrios pertenciam a grupos informais. Ao contrrio do que pensavam
os tericos das relaes humanas, os grupos informais no eram to
comuns (como imaginavam) no mbito das organizaes.
Outro aspecto muito criticado pelos estruturalistas foi a viso de
atomizao da sociedade, defendida por Mayo e seus seguidores, que
preconizavam a desintegrao dos grupos sociais (em especial, a famlia
e os grupos religiosos) e difundiram a viso da fbrica como provedora
da segurana emocional para o indivduo atomizado.
Atualmente,
muitas necessidades sociais
e emocionais das pessoas no so
satisfeitas em seu trabalho, mas fora dele,
ao participar de outras organizaes, como
famlia, grupos religiosos, sindicatos,
cooperativas, clubes e associaes,
ONGs e movimentos sociais.
CONCLUSO
A perspectiva estruturalista das organizaes inclui diversos
elementos em seu processo de anlise: os elementos formais e informais
da organizao e suas relaes; a atuao dos grupos informais dentro e
fora das organizaes; as recompensas materiais, sociais e psicolgicas e os
efeitos de umas sobre as outras; as interaes entre as organizaes e seu
ambiente externo; as relaes entre as organizaes, entre estas e o governo,
e essas e seus parceiros.
Assim, fruto da perspectiva mais ampla dos estruturalistas, a
Administrao ganhou maior escopo e amplitude de anlise, bem como
maior interdependncia com as demais cincias sociais (Sociologia,
Antropologia, Cincia Poltica), pois, vista como uma sociedade de
organizaes, a comunidade tornou-se objeto prioritrio de anlise dos
administradores, e o ser humano tornou-se ente multiorganizacional,
que desempenha papis em diferentes organizaes.
Atividade Final
Comparao entre correntes tericas
156 C E D E R J
15
AULA
Teoria estruturalista
Resposta Comentada
Os clssicos e os adeptos das relaes humanas analisaram, respectivamente, a
fbrica como um sistema tcnico (organizao formal) e social (organizao informal).
Os estruturalistas analisaram no somente a fbrica, mas diversas organizaes sob
um enfoque sociotcnico (organizao formal e informal).
Aquelas escolas enfatizaram os estmulos econmicos (teoria clssica) e os sociais
e psicolgicos (teoria das relaes humanas). Os estruturalistas utilizaram, em sua
anlise, todos os estmulos (econmicos, sociais e psicolgicos).
Os seguidores de Taylor, Fayol e Ford, por um lado, e de Mayo, por outro lado, tinham
uma viso idealista da fbrica e a viam como centro da sociedade industrial.
Na escola estruturalista, a fbrica deixou de ser idealizada e passou a ser vista como
apenas um dos centros de gravidade desta nova sociedade, juntamente com outros
tipos de organizao.
Entre os clssicos e os adeptos das relaes humanas, a anlise organizacional
limitava-se aos aspectos formais e informais do trabalho. Para os estruturalistas,
alm desses aspectos, a anlise organizacional deveria incluir as interaes com o
ambiente externo.
O mrito dos estruturalistas foi aprofundar o nvel de anlise, ampliar o espectro
das organizaes estudadas e realizar uma sntese das contribuies tericas
anteriores.
Portanto, o quadro seria estabelecido assim:
Teoria clssica e de relaes humanas
Teoria estruturalista
C E D E R J 157
RESUMO
A teoria estruturalista fez uma anlise crtica das teorias anteriores. Ampliou
seu enfoque ao contemplar a anlise de diversas organizaes (escolas,
hospitais, sindicatos, prises, cooperativas etc.), sob o pressuposto bsico
de que a sociedade moderna era uma sociedade de organizaes.
Com base no conceito de estrutura, os adeptos dessa escola priorizavam o
estudo das relaes entre os elementos internos da organizao e destes
com os elementos externos integrantes do ambiente externo (outras
organizaes, clientes, fornecedores, parceiros, governo, acionistas etc.).
158 C E D E R J
16
AULA
Meta da aula
objetivos
O CONCEITO DE SISTEMA
INTRODUO
MODELO
um MODELO.
uma representao
da estrutura essencial
de algum objeto,
fenmeno ou evento
no mundo real.
Etimologia da palavra
sistema
O sistema surge quando tais partes se combinam entre si, mantm relaes
recprocas e, ao assim procederem, formam um conjunto, uma totalidade, que
mais do que a simples soma de suas partes constituintes.
Chiavenato (2004) conceitua sistema da seguinte forma: Conjunto de
elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma atividade
ou funo para atingir um ou mais objetivos ou propsitos.
160 C E D E R J
16
TEORIA DA GESTALT
Portanto, como compreender uma empresa segundo tal conceito? Tendo por
pressuposto que uma empresa um modelo de sistema, torna-se possvel
analisar o seu desempenho e diagnosticar seus problemas. O mesmo vlido
para qualquer fenmeno do mundo real (famlia, sociedade, economia, grupos
sociais, tecnologia etc.). neste aspecto que reside a importncia da Teoria
Geral dos Sistemas (TGS) que vamos analisar nesta aula.
A TGS tem duas fontes de inspirao: a Teoria da Forma, desenvolvida por M.
Wertheimer, K. Kofka e W. Kohler, cujo pressuposto bsico de que as pessoas
enxergam os objetos e fenmenos em seu conjunto; e a TEORIA
DA
GESTALT,
A palavra Gestalt
um termo intraduzvel
do idioma alemo
que apresenta como
possibilidades de
significado as palavras
figura, forma,
feio, aparncia,
porte, estatura,
conformao,
vulto; s quais ainda
se pode acrescentar
os significados
de estrutura e
configurao. a
teoria que considera
os fenmenos
psicolgicos
como totalidades
organizadas,
indivisveis,
articuladas; isto ,
como configuraes
em um determinado
contexto de ocorrncia
mediante mltiplas
associaes de
significao.
C E D E R J 161
AULA
Os principais
postulados da TGS:
os sistemas existem dentro de outros
sistemas (por exemplo, a organizao possui
seus prprios subsistemas internos; como sistema,
est inserido no sistema maior, que a sociedade);
todo sistema possui subsistemas, que so as suas partes
(no caso da empresa, os subsistemas so os setores e reas
funcionais, logstica, recursos humanos etc.);
todo sistema parte de um supersistema, que um
sistema de maior amplitude (por exemplo, o subsistema de
marketing parte do sistema empresa, que, por sua vez,
pertence a um supersistema setor empresarial);
os sistemas so abertos, pois recebem inputs
(insumos) e geram outputs (produtos);
As funes de um sistema
dependem de sua estrutura.
162 C E D E R J
16
AULA
A importncia do
enfoque sistmico:
O sistemismo representou uma
profunda revoluo na histria do
pensamento cientfico ocidental
(FRITJOF, C. A teia da vida. 4a edio,
editora Cultrix, 1999, p. 32).
A CONTRIBUIO DE BERTALANFFY
Ludwig von Bertalanffy iniciou seus estudos sobre o pensamento
sistmico a partir do avano das novas tecnologias. O autor, como
bilogo, ao explicar a estrutura e o funcionamento do sistema biolgico,
identificou isomorfismos (semelhanas) entre este sistema e os demais
sistemas, objetos de estudo das demais cincias.
Em 1968, publicou a obra Teoria geral dos sistemas e props o
desenvolvimento de uma metacincia a cincia das cincias , a qual
denominou Teoria Geral dos Sistemas (TGS).
Seus objetivos, de acordo com a metacincia, eram a integrao
dos diversos ramos do conhecimento humano e a promoo de uma nova
educao cientfica, baseada na viso integrada de sistemas.
Para Bertalanffy, havia uma tendncia integrao entre as vrias
cincias naturais e sociais. Tal integrao ocorria a partir do conceito de
que pode ser utilizado no estudo dessas cincias (por exemplo,
SISTEMA
Sistema o conjunto
de elementos
constitudos de partes
interdependentes,
ou seja, que podem
ser agrupados pelas
caractersticas
semelhantes que
possuem.
SISTEMA
C E D E R J 163
Segundo as
palavras do autor, o
objeto da TGS a formulao de
princpios vlidos para os sistemas em
geral, qualquer que seja a natureza dos
elementos que os compem e as relaes
ou foras existentes entre eles. Logo, a
funo da TGS era estabelecer a futura
elaborao da Teoria Geral dos Sistemas
[que seria], um grande passo no
sentido da unificao da cincia
(BERTALANFFY, p. 10-12).
!
164 C E D E R J
16
AULA
No
estou entendendo...
Val Lyashov
(www.sxc.hu cd 156096_6773)
SUBSISTEMAS
So as partes que
formam o sistema
total. Uma loja um
subsistema de uma
empresa; uma agncia,
um subsistema de
um banco; o setor de
vendas, um subsistema
da empresa.
A ABORDAGEM SISTMICA
Ao invs de visualizar a organizao em seus aspectos distintos,
como fizeram os engenheiros da teoria clssica (tarefas, diviso do
trabalho, processos produtivos, processo administrativo, estrutura
administrativa) e os psiclogos e socilogos das teorias de Relaes
Humanas e Comportamentalistas (motivao, liderana, comportamento
humano, grupos), os adeptos da teoria sistmica visualizam a organizao
como um sistema unificado, composto de partes.
Vistas como sistemas, as organizaes tm seus setores e atividades
SISTEMA ABERTO
um sistema que
interage com o seu
ambiente, recebendo
informaes, energia e
recursos, processando-os internamente
e gerando produtos
para o ambiente.
SISTEMA FECHADO
um sistema que
no interage com
o seu ambiente. O
melhor exemplo so
os minerais, depois
de extrados da
terra, posto que no
interagem mais com
seu local de origem,
ainda que possam
gerar novos produtos.
Afinal, o que
interagir com o ambiente?
Para entender a interao de uma
empresa com o ambiente, basta que voc
analise as diversas formas de comunicao que
ocorrem entre as partes de um sistema.
Com os clientes, as empresas procuram ouvir tudo que
possa levar ao aprimoramento de seus produtos (call-center,
SAC, 0800, caixinha de sugestes e reclamaes, pesquisas
de mercado etc.).
Astin Le Clerck
(www.sxc.hu cd 536704_52399111)
16
AULA
Com os
fornecedores, a empresa
realiza contratos de fornecimento
(entrega e recebimento de matriaprima e componentes), contrata servios
de terceiros e mantm contatos freqentes
atravs de remessa de pedidos de compra e de
prestao de servio; faz pagamentos e recebe
notas fiscais e faturas.
Com o governo, a empresa presta contas de suas
atividades, paga impostos, cumpre a legislao e
fornece as informaes solicitadas pelos rgos
governamentais.
Com os revendedores e franqueados, a
empresa mantm relacionamentos atravs
de intercmbio de informaes, troca de
relatrios e de informaes diversas. Com
os concorrentes, a empresa pesquisa
dados e informaes com base
no monitoramento do seu
desempenho.
FRONTEIRA DE UM
caso dos sistemas fsicos, mais fcil definir as fronteiras, pois elas so
SISTEMA
FRONTEIRA DE UM SISTEMA
visveis.
Imagine uma mquina, um aparelho de TV ou um computador.
O que est dentro do equipamento faz parte do sistema, so suas partes
internas; o que est fora transcende os limites do sistema e, portanto,
Fronteira de um
sistema separa
cada sistema de seu
ambiente. rgido
num sistema fechado
e flexvel num sistema
aberto.
C E D E R J 167
OS ELEMENTOS DE UM SISTEMA
O sistema possui os seguintes elementos: entradas (insumos ou
inputs), sadas (produtos ou outputs), processamento (mecanismo de
converso), feedback (retroalimentao) e ambiente (meio).
As entradas so os elementos que do origem ao funcionamento
do sistema. Em um sistema eltrico, por exemplo, a ligao da luz; em
um sistema mecnico, o movimento inicial; na empresa, so os insumos
de mo-de-obra, capital, informao, matrias-primas.
Tais insumos (entradas) so processados dentro do sistema por
suas partes integrantes, e convertidos em produtos (sadas, outputs). Para
um sistema de TV, por exemplo, a imagem e o som; em um sistema de
udio, o som estreo; em um computador, seriam o texto, os grficos, as
imagens no monitor de vdeo, o som nas caixas de som. Nas empresas,
so os bens, servios e informaes enviadas aos clientes, acionistas,
governo, fornecedores, parceiros e comunidade.
O ambiente externo do sistema empresa constitudo por todos
os elementos que interagem com o sistema por exemplo, os clientes,
fornecedores, concorrentes, distribuidores, varejistas, licenciados,
franqueados e acionistas.
O feedback (ou retroalimentao) a resposta desses elementos
do ambiente externo ao desempenho da empresa como sistema. Pode
ser positivo, quando a resposta do ambiente ao produto do sistema
favorvel, como, por exemplo, clientes satisfeitos com o produto
que recebem da empresa, informaes corretas geradas pelo sistema;
ou negativo, quando surgem crticas, reclamaes e problemas como
conseqncia de erros dos produtos do sistema.
168 C E D E R J
16
AULA
O grfico a seguir
apresenta os elementos de um
sistema: insumos, processamento, produtos,
ambiente e feedback.
entradas
(inputs)
processamento
(mecanismo de converso)
ambiente
feedback (retroalimentao)
sadas
(outputs)
objetivos
Atividade 1
1
Leia atentamente as diversas partes que compem esta atividade para que voc possa
associar as informaes com vistas a entender o que lhe solicitado.
C E D E R J 169
Anka Dranganski
(www.sxc.hu cd. 538374_81628411)
170 C E D E R J
16
AULA
Resposta Comentada
No primeiro caso (Barbie), uma solicitao do cliente foi utilizada como
informao bsica para o desenvolvimento de um novo produto. A sua
insatisfao com os produtos existentes (feedback negativo) deu origem a
uma nova solicitao (insumo), que foi analisada pela empresa e transformada
em novo produto: a boneca Barbie (produto).
No segundo caso (saleiros), houve uma boa acolhida do produto pelos clientes
(feedback positivo). Ao invs de gerar uma atividade de reforo da vigilncia e
da segurana (produto), a empresa analisou tal prtica utilizando-a sob um novo
enfoque e gerando um novo tipo de produto: um brinde promocional.
Agora, pense em um
sistema qualquer. O motor
do seu carro, por exemplo. Mesmo
hermeticamente fechado, o motor precisa
de combustvel para funcionar. Quando o carro
abastecido no posto de gasolina, por exemplo,
utiliza algum tipo de combustvel (gasolina, lcool,
diesel ou gs). Esse combustvel vem do ambiente,
no parte do sistema motor. Ao ser colocado no
carro, faz o motor funcionar e o carro andar.
Portanto, o abastecimento do carro ou, num
nvel mais especfico, o abastecimento
do sistema motor do carro uma
relao do sistema carro com o
ambiente.
!
172 C E D E R J
16
AULA
Boulding
Em 1956, Kenneth E.
Boulding publicou o artigo
"Teoria geral dos sistemas", propondo
a criao de um modelo integrador de
todas as cincias, tal como fizera Bertalanffy.
Seu objetivo era permitir a comunicao entre
os diversos campos do conhecimento humano
e explorar possibilidades de atuao conjunta e
interdisciplinar.
Boulding tambm elaborou uma hierarquia de
sistemas e citou os sistemas humanos e gerenciais
como parte dessta hierarquia. Finalmente, analisou
as implicaes da TGS para a Administrao.
Segundo suas prprias palavras, esta nova
disciplina representa uma importante
superao dos modelos mecanicistas na
teoria de organizao e controle
(BOULDING, 1956).
C E D E R J 173
174 C E D E R J
16
AULA
C E D E R J 175
Um modelo de anlise
sistmica
Uma empresa pode ser analisada sistematicamente
com base no seguinte agrupamento de atividades:
planejamento, apoio, produo e atendimento.
As atividades planejadoras so aquelas realizadas para planejar
a produo, o atendimento e o apoio (por exemplo, definio dos
objetivos, estratgias, previso de receitas e custos etc.).
As atividades de produo referem-se aos bens e servios a serem
produzidos para o cliente (por exemplo, o hotel precisa ter quartos limpos
e confortveis para seus hspedes, lavar sua roupa, oferecer-lhes servios
diversos).
As atividades de atendimento so realizadas diretamente com o
cliente. No restaurante, so as atividades realizadas pelo matre,
barman; no hotel, so as atividades de recepo.
As atividades de apoio so as de natureza administrativa,
tambm chamadas atividades de retaguarda
(fonte: www.scielo.br/pdf/gp).
?
176 C E D E R J
16
AULA
C E D E R J 177
Maik F.
(www.sxc.hu cd 251107_1785)
178 C E D E R J
16
AULA
Tipos de anlise
Problemas
Objetivos
fora de vendas
falhas no controle de
pedidos, gerando alto
ndice de cancelamentos
e devolues
automao do processo de
controle de pedidos
compra de um software de
gesto de pedidos e de atendimento
implantao de call-center
para melhorar a comunicao
com os clientes
- criao de sites para melhorar
a interface com os clientes
Componentes
Operaes
Administrao e controle
Aes
FLUXOS
So componentes
que entram e saem
de um sistema,
como informao,
material e energia
(no caso de mquinas
e equipamentos
eltricos).
FLUXOS
Observe as relaes
entre dois sistemas quaisquer. Em
um processo de anlise, vemos o desenho
dos fluxos de informao que ligam ambos os
sistemas, conforme exposto a seguir:
!
180 C E D E R J
A
Sistema A
Sistema B
C
D
E
F
16
AULA
C E D E R J 181
O modelo
sociotcnico de Tavistock
foi proposto por socilogos e
psiclogos do Instituto de Relaes
Humanas de Tavistock (Inglaterra) com
base em resultados de pesquisas por eles
efetivadas em minas de carvo inglesas e
em empresas txteis indianas
na dcada de 1960
(www.gestor.adm.ufrgs.br).
182 C E D E R J
16
AULA
O MODELO DE CHURCHMAN
W. Churchman (1972) definiu as seguintes caractersticas das
organizaes como sistemas abertos:
abordagem teleolgica - um conjunto de partes coordenadas
para atingir um ou mais objetivos;
as organizaes so sistemas determinsticos - pode-se determinar
o seu desempenho;
as organizaes so compostas por subsistemas que preservam
as qualidades teleolgicas e determinsticas;
o sistema-empresa est inserido em um ambiente - a organizao
um subsistema de um sistema maior;
C E D E R J 183
184 C E D E R J
16
AULA
O MODELO DE BUCKLEY
MORFOGNESE
Walter Buckley introduziu o conceito de MORFOGNESE, que significa
a capacidade dos sistemas de alterar suas prprias estruturas internas.
Para ele, o sistema organizacional dotado de processos internos que
tendem a aperfeioar ou modificar a estrutura ou o estado do sistema.
a capacidade do
sistema de alterar o
seu prprio estado
interno em face
das mudanas dos
ambientes interno e
externo.
Atividade 2
Sintetizando os modelos
Resposta Comentada
Em todos os modelos, o sistema organizacional descrito como um sistema
aberto que interage com o seu ambiente. Alm disso, voc pde perceber
que: eles so constitudos por partes denominadas subsistemas (ou sistemas
menores); suas aes so planejadas e predeterminadas; e seu desempenho
fruto do relacionamento com o ambiente e da interao entre as suas partes
(subsistemas).
C E D E R J 185
www.cartelmania.com
186 C E D E R J
16
AULA
188 C E D E R J
16
AULA
Os novos
desdobramentos da Teoria
dos Sistemas
DESENVOLVENDO SISTEMAS
Tal prtica utilizada por empresas de consultoria, que
desenvolvem modelos de sistemas e os comercializam no mercado para
suas empresas-clientes, e por grandes e mdias empresas que optam por
desenvolver os seus prprios sistemas de gesto.
No primeiro caso sistemas produzidos e comercializados
por empresas de consultoria temos como exemplo o sistema de
planejamento de marketing desenvolvido pelo professor Malcom
McDonald, da Cranfield School of Management, cujo representante
exclusivo no Brasil a empresa de consultoria Sinergia. O sistema
compreende as seguintes etapas:
C E D E R J 189
CONCLUSO
A TGS foi um verdadeiro marco na histria do pensamento
administrativo. O modelo sistmico tornou-se um novo paradigma de
anlise empresarial e organizacional.
190 C E D E R J
16
AULA
Atividade Final
Nesta atividade, voc dever relacionar uma coluna de problemas a uma de
( 3
C E D E R J 191
Solues
(
Resposta Comentada
2, 1, 4, 5 e 3.
192 C E D E R J
16
AULA
RESUMO
C E D E R J 193
AULA
A escola do planejamento,
administrao e gesto
estratgica
17
Meta da aula
objetivos
Pr-requisito
importante que voc releia a Aula 12
sobre as idias de Peter Drucker e seus
seguidores.
196 C E D E R J
17
AULA
SWOT
Sigla inglesa que
significa Strengths
(foras)/Weaknesses
(fraquezas);
Opportunities
(oportunidades);
Threats ameaas.
uma ferramenta de
gesto para verificar
a posio estratgica
da empresa.
As foras e fraquezas
se relacionam quase
sempre a fatores
internos e so
determinadas pela
posio atual da
empresa.
As oportunidades
e ameaas esto
relacionadas a
fatores externos e
so antecipaes do
futuro.
Os pontos fortes que
podem aparecer na
anlise devem ser
ressaltados.
Os pontos
fracos devem ser
controlados ou, pelo
menos, devem ser
minimizados seus
efeitos.
O ambiente interno
pode ser controlado
pelos dirigentes da
empresa, uma vez
que ele resultado
das estratgias de
atuao definidas
pelos prprios
membros da
organizao. Como
o ambiente externo
est totalmente
fora do controle
da organizao, os
dirigentes precisam,
ao menos, conhec-lo
e monitor-lo com
freqncia, para
evitar as ameaas
e aproveitar as
oportunidades.
198 C E D E R J
Uma pesquisa realizada em 2003 pela Fundao Dom Cabral, de Belo Horizonte, junto a
76 empresas listadas no anncio Melhores e Maiores da revista Exame, identificou como
os executivos avaliam suas empresas. Os resultados da pesquisa foram os seguintes:
H MUITO POR
FAZER
ESTAMOS PRXIMOS
DAS MELHORES
PRTICAS
10
7,80
6,45
7,27
7,36
7,08
7,01
7,08
6,18
6,97
6,64
Com base no modelo SWOT, identifique os pontos fortes e fracos das empresas brasileiras
participantes da pesquisa, na opinio de seus prprios executivos.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
C E D E R J 199
AULA
17
Atividade 1
Resposta Comentada
Numa escala de 0 (h muito o que fazer) a 10 (estamos prximos das melhores prticas),
os itens de mais baixo desempenho foram gesto da cadeia de suprimentos (6,18); modelo
de governana (6,45); auto-avaliao de seus processos (6,64) e modelo de aferio de
desempenho (6,97). No entanto, bom lembrar que tais ndices no so baixos, todos acima
de 6,0 numa escala de 0 a 10. Mas, de qualquer forma, so pontos a serem melhorados.
Quanto aos pontos fortes, destaque para anlise sistmica do ambiente de negcios (7,80),
formulao de estratgias (7,36), gesto estratgica (7,27), desenho organizacional e sistemas
de informao (ambos com 7,08), gesto de talentos (7,01).
200 C E D E R J
17
avaliao da estratgia;
AULA
operacionalizao da estratgia;
elaborao, implementao, avaliao e controle de planos
operacionais.
neste aspecto planos operacionais que os membros dessa
escola deram a sua maior contribuio. Elaboraram um conjunto de
elementos, os quais denominaram de objetivos, estratgias, subestratgias,
oramentos, cronogramas, planos, programas e projetos, bem como
sistemas de controle, monitoramento e avaliao. Assim, desenvolveram
um modelo mais consistente de gesto estratgica. Foi nessa escola
que surgiu a subdiviso das estratgias funcionais, corporativas e de
negcios.
Elementos-chave
ESTRATGIA CORPORATIVA
Ambio/drive
Tipos de lder
ESTRATGIA DE NEGCIOS
Lder realizador
ESTRATGIA FUNCIONAL
Conhecimento/especializao
competente a abordagem adotada
Descreve
a direo geral de
Decorre Lder
das unidades
uma empresa
em
relao
de
negcios
ou
do tico
nvel
por uma rea funcional
Integridade
Lder
especfica (marketing,
sua atitude geral para o
de produto e enfatiza
finanas, RH) para alcanar
crescimento e gesto de
a melhoria da posio
seus vrios negcios em
competitiva dos produtos
os objetivos e estratgias
da unidade de negcios.
linhas de produtos.
ou servios de uma
corporao no setor ou
segmento de mercado
especfico atendidos por
essa unidade de negcios.
C E D E R J 201
202 C E D E R J
17
AULA
Atividade 2
A Santher, empresa do ramo de papis, decidiu apostar alto no produto papel
higinico de folha dupla ao lanar o Personal Unique. Este segmento a verso
premium, produto de alta qualidade, tecnologia e preo elevado para clientes classe
A do mercado de papis higinicos. Essa linha de produto representa 15% do total
de vendas de papel higinico e em 2004 movimentou R$ 2 bilhes, com vendas
que totalizaram 45 milhes de unidades. O principal concorrente o papel marca
Neve, da Kimberley-Clark, que detm 60% do mercado. Para um dos diretores da
empresa, um setor que tende a crescer. Tudo indica que papel higinico folha
dupla uma boa, pois seu bumbum merece.
(Texto extrado da matria Santher investe R$ 12 milhes em papel premium, de
Daniela DAmbrosio, Valor, 13-14 e 15.5.05, p. B6.)
Como voc define o produto Personal Unique de acordo com a terminologia e as categorias
utilizadas na matriz BCG?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O produto do tipo cachorro, pois elevado o ndice de crescimento do setor (papis higinicos
do tipo premium de folha dupla) e a empresa tem uma participao pequena no mercado,
que dominado pela Kimberley-Clark, com o papel higinico de marca Neve, com 60%. ,
portanto, um produto de alto crescimento e baixa participao de mercado. A Santher dever
investir alto em produo, marketing e distribuio para garantir o sucesso do produto.
C E D E R J 203
Atratividade
do setor
Alta
vencedores
vencedores
pontos de
interrogao
Mdia
vencedores
empresas mdias
perdedores
Baixa
geradores
de lucro
perdedores
perdedores
Forte
Mdia
Fraca
Posio competitiva
(Fora do negcio)
Atividade 3
De locao de carros administrao de frota de veculos e revenda de carros semiusados: o caso da Localiza.
Se existe uma empresa que soube redefinir o seu negcio original e criar novas
reas de negcios, esta foi a Localiza. No primeiro trimestre de 2005, a empresa
teve um lucro lquido de R$ 34,2 milhes, valor superior em 44,2% em relao ao
mesmo perodo de 2004. O maior aumento do faturamento veio do seu negcio
de revenda de veculos semi-usados, que passou de R$ 67,1 milhes nos primeiros
meses de 2004 para R$ 117,9 milhes em igual perodo de 2005.
(Texto extrado do artigo Localiza tem ganho maior com revenda de carros, de
Carolina Mandi, Valor, 13-14 e 15.5.05, p. B2.)
204 C E D E R J
Atratividade
do setor
Alta
Mdia
Baixa
Forte
Mdia
Fraca
Posio
competitiva
Resposta Comentada
So as seguintes as reas estratgicas da Localiza: aluguel de carros (AE1), administrao
de frotas de veculos (AE2) e revenda de veculos seminovos (AE3). De acordo com os dados
obtidos na matria publicada no jornal, o negcio de revenda de veculos seminovos do
tipo vencedor, pois alta a atratividade do setor e forte a posio competitiva da empresa.
Atratividade
do setor
Alta
Mdia
AE2
AE3
AE1
Baixa
Forte
Mdia
Fraca
Posio
competitiva
C E D E R J 205
17
AULA
O MODELO DOS 7S
Thomas J. Peters e Robert Waterman, consultores da McKinsey,
desenvolveram um modelo de anlise estratgica denominada Modelo
dos 7S. O modelo oferece uma estrutura com a qual pode ser feita
uma anlise da empresa como um todo, de modo que os problemas
possam ser diagnosticados e, assim, formuladas e implementadas novas
estratgias.
So sete elementos a serem analisados: estratgia, estrutura,
sistemas, habilidades, pessoal, estilo e metas e valores.
Structure
(estrutura)
Systems
(sistemas)
Strategy
(estratgia)
Subordinate
goals/share values (metas
super ordenadas e valores
compartilhados)
Style
(estilo)
SKill
(habilidades)
Staff
(pessoal)
206 C E D E R J
AULA
17
Crescimento
Maturidade Envelhecimento
C E D E R J 207
Atividade 4
O grupo Camargo Corra, especializado em obras de construo pesada, decidiu
diversificar suas aes, por fora da queda dos investimentos do governo, embora
continue lder no mercado. Com a criao da holding em meados dos anos 90,
o grupo escolheu os seguintes negcios para investir: txtil, calados, construo,
cimento e gerao e distribuio de energia, alm do negcio de concesses de
rodovia (o grupo detm 21% da CCR, maior concessionria de rodovias do pas).
Os estrategistas priorizaram o setor de bens de consumo: o grupo tornou-se
proprietrio de 62% do capital da So Paulo Alpargatas (setor de calados) e 100%
da Santista Txtil (setor txtil). A meta crescer nesses setores. Assim, o setor de
construo perde fora e os setores txtil e de calados crescem em importncia
no portfolio do grupo.
(Texto extrado da matria Grupo diversifica negcios e acelera internacionalizao,
Valor, 26.1.04, p. B7).
Com base na matriz de anlise de negcios da ADL, identifique a posio do grupo nos
negcios de construo, txtil e calados.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O setor de construo de grandes obras da Camargo Corra, por fora da queda dos
investimentos do governo, encaminha-se para o nvel de maturidade. Entretanto, a posio
do grupo nesse setor ainda de liderana. De acordo com o disposto na matriz, o quadrngulo
que est na interseo de ambos (maturidade liderana) indica sinal vermelho. Da por
que o grupo decidiu investir em outros negcios, tais como txtil, calados e, sobretudo,
concesso de estradas setores que esto em fase de crescimento. Ao adquirir as
empresas So Paulo Alpargatas e Santista Txtil, alm de formar a CCR, o
208 C E D E R J
para investir. Portanto, o negcio de construes uma rea de negcios branca, com
perspectivas fracas, baixas fatias de mercado num mercado maduro, ao contrrio dos setores
de concesso, txtil e calados, cujos mercados pretos so atraentes e com grandes fatias
a serem conquistados.
O MODELO MULTIFATORIAL
Este modelo tem duas variveis atratividade e fora do negcio
e prope diversos cursos de ao genricos, tais como investir
para crescer, investir e manter, investir para reconstruir, investir com
seletividade em reas promissoras, colher e livrar-se.
Posio
da empresa
Alta
Mdia
Baixa
Mdia
Alta
Baixa
Atratividade
do setor
Figura 17.7
17
AULA
grupo Camargo Corra construiu uma posio forte nesses setores e obteve o sinal verde
210 C E D E R J
AULA
17
Poder de
barganha dos
fornecedores
Rivalidade
entre os
concorrentes
Poder de
barganha dos
clientes
Substitutos
A CADEIA DE VALOR
Porter visualizou a empresa como uma seqncia de atividades
um ciclo de atividades que tem incio com a aquisio de matriasprimas e termina com as atividades dos distribuidores e varejistas.
matriasprimas
fabricao
venda
distribuio
ps-venda
D E VA L O R
Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que comea nas matrias-primas bsicas vindas
de fornecedores, passa por uma srie de atividades envolvidas na produo que agregam valor e
comercializao de um produto ou servio e termina nos distribuidores, colocando o produto nas mos
do consumidor final.
(Fonte: HUNGER, J.D. & WHEELEN, T.L., 2002, p. 75)
O conceito foi desenvolvido por Porter nos anos 1980 e tornou-se uma poderosa ferramenta de anlise
da indstria e seus custos.
Atividade 5
O caso da revenda de carros semi-usados pelas locadoras de veculos
Um dos setores que mais cresceu no pas o de locao e venda de veculos
seminovos. As locadoras respondem por aproximadamente 9% a 15% desse
mercado. A Localiza, lder do setor, j possui 13 lojas em todo o pas. A Avis Rent
a Car, sua principal concorrente, atua com uma nica loja, em So Paulo. A Unidas
Rent a Car, outra empresa do setor, j possui seis lojas. Com a criao de lojas
prprias, as locadoras tiram o intermedirio da cadeia de valor e de negcios e
diminuem seus custos
(Extrado do texto Locadoras planejam expanso dos negcios, publicado em Valor, de
14.2.05, p. B3.)
212 C E D E R J
17
a seguinte a cadeia de valor do setor: compra de carros novos; aluguel de carros como
prestao de servios; reforma do carro; venda de veculos. As empresas compram carros
novos, prestam servios de aluguel em suas redes de locao e quando os veculos atingem
uma determinada quilometragem e tempo de uso, vende-os diretamente para os clientes
em suas lojas prprias de venda de seminovos.
A sua estratgia de agregao de valor consiste na eliminao de intermedirios (pois vende
os seus carros em suas lojas diretamente para os clientes), e, assim, ela diminui seus custos
e obtm preos de venda mais baixos, beneficiando os clientes.
CONCEPES DO
DO
NEGCIO
NEGCIO.
CONCEPO
NOVA CONCEPO
DO NEGCIO
Tipos de lder
Lder realizador
Economia
de escopo
Horizontalizao
Lder
competente
Descentralizao
Lder tico
Lucro
Participao no valor do mercado
Poder do cliente
Concepo do negcio
Viso global de
uma empresa, desde
a seleo de seus
clientes at como ela
define e diferencia
suas ofertas, define as
tarefas que realizar
e as que terceirizar,
configura seus
recursos, a forma
como entra no
mercado, cria
utilidade para os
clientes e captura
outros. desenvolvida em torno
das prioridades dos
clientes.
C E D E R J 213
AULA
Resposta Comentada
A cadeia de valor
invertida e tem
incio o levantamento
das necessidades e
prioridades do cliente.
O aumento da receita a
qualquer custo substitudo
pela busca a novas reas de
lucratividade.
O aumento da participao
no mercado (market share)
substitudo pelo aumento do
valor das aes da empresa
no mercado (volve share).
.
REVOLUO
Figura 17.9
DE
VA L O R
a evoluo do
conceito de valor nas
novas indstrias e
setores da economia.
CURVA DE
perguntas: Onde, em meu setor, poderei gerar lucros? Como isso est
I N O VA O
VA L O R
quando a empresa
cria um novo modelo
de negcios atravs
de uma proposta de
valor inovadora.
a respeito?
P R O P O S TA
DE
VA L O R
So os produtos e
servios que atendem
da melhor forma
s necessidades
conhecidas do
segmento.
C U R VA
Preo
DE
VA L O R
Representa a nfase
que a empresa atribui
a cada elemento do
seu pacote de ofertas
ao cliente.
214 C E D E R J
Qualidade
Servio
Figura 17.10
17
AULA
C E D E R J 215
Atividade 6
A derrota dos gigantes
A Netflix, empresa locadora de vdeos e DVDs, inovou em sua proposta de valor
ao criar o servio Netflix: um servio online que permite aos clientes escolher os
filmes pela Internet e receber tudo pelo correio sem taxas por atraso. O sistema
funciona da seguinte forma: o cliente escolhe uma srie de ttulos via Internet e
os recebe em lotes de 2 a 6 filmes de cada vez. O pacote inclui um envelope com
postagem para devoluo. No existe prazo para devoluo. Quando a empresa
recebe o pacote de filmes emprestados, se houver um novo pedido do cliente pela
Internet, envia um novo pacote imediatamente.
Em seis anos, a empresa conquistou trs milhes de assinantes. Sua base de
clientes cresceu cerca de 70% ao ano. O faturamento atingiu a marca expressiva
de US$ 506 milhes em 2004, 86% acima de 2003. Para superar a sua maior
concorrente, a Blockbuster, a Netflix, alm de inovar em servios, aumentou sua
variedade de ttulos.
Perdendo cada vez mais clientes, os concorrentes da Netflix (Blockbuster, WalMart e
outros) no tiveram outra opo a no ser copiar os servios e eliminar sua poltica
de multas por atraso na devoluo. Desta vez, os gigantes foram derrotados.
(Texto extrado da matria A maior locadora de filmes do planeta, de Natasha
Madou, Exame, 27.4.05, p. 108.)
Por que, em sua opinio, a Netflix uma inovadora de valor? E qual a sua proposta de
valor?
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Resposta Comentada
A Netflix inovou na sua proposta de valor: ampliou a variedade de ttulos (qualidade), criou um
novo servio (o Netflix) e manteve seus preos competitivos. o que denominamos estratgia
mais-pelo-mesmo. Caso venha, posteriormente, a diminuir seus preos, sua estratgia do
tipo mais-por-menos.
A proposta de valor da Netflix inclui os seguintes elementos bsicos: maior variedade de
produtos, ttulos inditos, inexistncia de multa por atraso, devoluo gratuita, servio
de entrega, servios online de escolha de ttulos etc.
216 C E D E R J
AULA
17
C E D E R J 217
C.K.
PRAHALAD
Professor de
estratgia
empresarial
e negcios
internacionais
da Universidade
de Michigan
(EUA), ganhou o
Prmio McKinsey
e atualmente
consultor de grandes
empresas nos EUA
e no mundo. Seu
mais recente livro
O futuro da
competio, Editora
Campus , 2005,
publicado em coautoria com Venkat
Ramaswamy.
218 C E D E R J
17
AULA
Controle e
avaliao
Planos de
ao
Identificao
das estratgias
da organizao
Definio
dos fatores
crticos de
sucesso
Anlise e
seleo dos
indicadores
da empresa
Avaliao e
Diagnstico
CONCLUSO
O pensamento estratgico teve incio com os processos de
planejamento de longo prazo. Em seguida, evoluiu para os processos
de anlise estratgica para, posteriormente, ampliar-se para os campos
da Administrao e da gesto estratgica.
C E D E R J 219
Atividade Final
Leia com ateno as quatro situaes a seguir:
Situao 1
A Lume produz velas artesanais e h dez anos lder em um mercado que vem
apresentando baixo crescimento. Com esse produto, a empresa obtm grandes lucros
sem necessidade de altos investimentos. A direo da empresa se preocupa apenas
em manter dentro de um bom nvel de competitividade as velas que fabrica, uma
vez que raramente surgem novos concorrentes nesse tipo de mercado.
Situao 2
A HumLink fabrica telefones celulares, um produto com grande participao em
um mercado de alto crescimento. Para manter a sua participao nesse mercado, a
direo da fbrica reinveste todos os ganhos com esse produto e, em muitas ocasies,
recebe recursos extras.
Situao 3
A Cor e Beleza Cosmticos Ltda. produz uma linha de tinturas para cabelo. Uma das
tinturas sem amnia, produto que atende a um mercado em alto crescimento;
porm, a empresa detm uma pequena participao nesse mercado. Esse produto
pode significar a grande oportunidade a Cor e Beleza ganhar uma fatia maior de
consumidores.
Situao 4
A Import Electric produz videocassetes h mais de 15 anos, com uma participao
bem pequena num mercado que nos ltimos dois anos apresentou baixo crescimento.
A direo insiste em manter a produo porque o aparelho se tornou o smbolo da
empresa. No entanto, o produto no consegue gerar caixa e, alm do mais, acarreta
gastos de produo e energia. A Import no v futuro nesse tipo de investimento.
Classifique os produtos de cada uma das empresas de acordo com a matriz BCG.
220 C E D E R J
17
Situao 1. Na matriz BCG, velas so um produto bom gerador de caixa, no exigem o reinvestimento
de todo o seu lucro, mas h um porm: seu tempo de produo pode no ser muito longo. Assim,
preciso ter na empresa novos produtos que, no futuro, sejam os novos geradores de caixa. Ele
representado pela vaca leiteira.
Situao 2. Este produto maravilhoso chamado estrela. Com o passar do tempo, o ritmo de
crescimento do seu mercado ir se reduzir e ele se tornar, ento, um excelente gerador de caixa,
ou seja, uma nova vaca leiteira.
Situao 3. Este produto chamado, na matriz BCG, de oportunidade; poder ser uma estrela,
pois necessita de grandes somas de recursos para o seu desenvolvimento e representa o futuro
da empresa.
Situao 4. Este produto denominado, pela matriz BCG, cachorro. Existe um valor subjetivo que
mantm sua produo. Comercialmente, no h nenhuma razo para mant-lo.
RESUMO
O conceito de estratgia surgiu no meio militar, e seus principais representantes so Sun Tzu e Von Clausewitz. No meio empresarial, os primeiros
estudos sobre estratgia apareceram nos anos 1950, com Philip Selznick
desenvolveram matrizes de anlise estratgica. E, assim, desenvolveram
e Alfred Chandler. Nos anos 1960, Kenneth Andrews notabilizou-se pela
novas formas de anlise de portfolios de negcios e de produtos. No incio
sua abordagem pioneira na anlise ambiental, com nfase nas foras e
dos anos 1980, um novo guru emergiu dentre os estudiosos da estratgia
fraquezas da empresa e nas ameaas e oportunidades do ambiente externo.
empresarial. Seu nome: Michael Porter. Sua contribuio foi enorme no
Era o incio do modelo SWOT, at hoje utilizado por muitas empresas em
campo da anlise da indstria, da identificao das fontes de vantagem
seus processos de planejamento e administrao estratgica. Tais autores
competitiva e da formulao de estratgias genricas. Seu Modelo das
so membros da escola do design, que visualizavam a estratgia como um
5 Foras e seu conceito de cadeia de valor trouxeram grandes avanos ao
processo vinculado s polticas de negcio da empresa. No final dos anos
estudo das estratgias empresariais. No final dos anos 1980 e incio dos anos
1960 e incio dos anos 70, surgiram os primeiros estudos sobre o processo
1990, autores como Adrian Slywortzky, Robert Tucker, Michael Treacy e Fred
formal de formulao e implementao de estratgias. Igor Ansoff e Ackoff
Wieserma introduziram o conceito de valor nos processos de formulao,
foram os tericos que mais se destacaram neste perodo. No final dos anos
anlise e implementao de estratgias.
1970, o planejamento estratgico tornou-se objeto de crticas de muitos
Na dcada de 1990, Robert Kaplan e David Norton ganharam fama e prestgio
professores e consultores. Dentre eles, o prprio Ansoff, Goold, Campbell e,
com o seu balanced scorecard BSC, uma ferramenta de anlise estratgica.
o mais famoso deles, Henry Mintzberg, que no final dos anos 1950 j havia
E Prahalad e Hamel focaram seus estudos na anlise das competncias-chave
publicado o seu clssico Ascenso e queda do planejamento estratgico.
(core competences) e dos fatores crticos de sucesso FCS.
As grandes empresas de consultoria, McKinsey; Boston Group; Arthur D.
C E D E R J 221
AULA
Resposta Comentada
222 C E D E R J
18
AULA
A abordagem contingencial
da Administrao
Meta da aula
objetivos
Pr-requisitos
importante que voc releia as Aulas 15 e 16
(teorias estruturalista e sistmica).
INTRODUO
18
AULA
C E D E R J 225
Voc sabia que a primeira espcie de vrus a ser descoberta foi a do vrus causador
da febre aftosa? A febre aftosa foi descoberta no sculo XVI, na Itlia. Mas s
em 1897, Friedrich Loeffler conseguiu filtrar soro sanguneo de animais doentes
em filtros de procelana. At ento sabia-se que esses filtros barravam todos os
menores agentes das doenas conhecidos: as bactrias. Loeffler inoculou o filtrado
do sangue dos animais infectados em outros animais sadios e conseguiu reproduzir
a doena. A aftosa uma doena extremamente contagiosa, mas s atinge animais
de casco fendido (boi, vaca, porco) e no infecta seres humanos.
226 C E D E R J
18
AULA
nfase no carter
adaptativo das
organizaes ao seu
ambiente contingencial
Visualizao da tecnologia
como um fator contingencial
preponderante e independente
Teoria das
Contingncias
Crtica s abordagens
prescritivas da Administrao
C E D E R J 227
AS PRINCIPAIS PREMISSAS
Dentre as principais premissas da Teoria das Contingncias,
destacam-se:
as organizaes adaptadas ao seu ambiente externo so as que
apresentam melhor desempenho;
a grande mudana ambiental fator decisivo e determinante na
organizao e funcionamento das organizaes;
a dinmica de relacionamento entre a empresa e seu ambiente
fator determinante na escolha e implementao da sua estrutura e
modelo de gesto;
o desenho apropriado da estrutura organizacional depende do
contexto da organizao (a estrutura organizacional determinada pela
fora dos fatores ambientais contingenciais);
os elementos centrais do desenvolvimento organizacional
(formalizao, diferenciao, especializao, tamanho do componente
administrativo, complexidade, centralizao, descentralizao) so
determinados por aspectos do ambiente externo (contexto organizacional),
tais como tamanho, tecnologia, mercado, concorrentes, clientes.
Atividade 1
Uma empresa carioca de olho em So Paulo: um estudo de caso
Com sede no Rio, mas de olho no crescimento do mercado paulista, que representa
43,4% da produo em prmios, a Sul Amrica Seguros decidiu criar uma diretoria
executiva exclusiva para atuar naquela cidade. Alm disso, a empresa tambm
decidiu unir as reas de marketing, vendas, planejamento e produo numa nica
vice-presidncia de vendas e marketing. O presidente da empresa justificou tal mudana
ao afirmar que o objetivo era unificar as aes de venda, comunicao e relacionamento,
cujas principais ferramentas utilizadas so CRM [Custumer Relationship Management
que a gesto do relacionamento com o consumidor], o marketing direto, a internet
e a inteligncia de marketing. O resultado esperado estreitar laos com os corretores
e clientes locais.
(Texto extrado dos artigos "Sul Amrica muda rea comercial", de James Rocha, Valor, 28,
29 e 30.10.05, p. C8; e Sul Amrica reformula estrutura comercial para otimizar vendas,
de Denise Bueno, Gazeta Mercantil, 28, 29 e 30.10.05, p. B2).
A empresa mudou a sua estrutura, ao criar uma diretoria executiva voltada para o mercado
de So Paulo e uma vice-presidncia de vendas e marketing.
Qual foi o principal fator contingencial determinante de tais mudanas?
228 C E D E R J
18
Sendo a cidade de So Paulo um dos principais mercados da empresa, responsvel
por 43,4% do seu faturamento em prmios, natural que a Sul Amrica crie um rgo
especfico para gerenciar suas aes nesse mercado. Vale lembrar que no interior do Estado
de So Paulo a empresa j possui duas diretorias executivas (Campinas e Ribeiro Preto).
A criao da vice-presidncia de vendas e marketing foi motivada pela necessidade de otimizar
as aes de marketing, o que significa unir estratgias e aes de vendas, planejamento,
marketing e produo, com foco nos mercados de So Paulo capital e interior. Confirmando
essa anlise, a nova vice-presidncia rene 600 colaboradores e seu oramento de
R$ 30 milhes, a serem gastos em aes de marketing e eventos. Neste caso, o mercado
o principal fator contingencial.
Muito importante!
C E D E R J 229
AULA
Resposta Comentada
AMBIENTE ESTVEL
As empresas trabalham com volumes previsveis de demanda
de produtos e servios;
existe um conjunto estvel de concorrentes;
o desenvolvimento tecnolgico e o processo de inovao de
produtos so lentos; e
no h mudanas freqentes de polticas governamentais e de
legislao que regulam o setor.
Atuando em ambientes desta natureza, as empresas adotam
modelos centralizados de gesto (decises so tomadas pela alta
administrao) e estruturas burocratizadas (hierarquia rgida, cadeia
de comando claramente definida).
AMBIENTE EM MUDANA
Mudanas na procura de produtos e servios;
contnuas inovaes de produtos e processos (desenvolvimento
tecnolgico), mas previsveis;
mudanas freqentes e previsveis de polticas e legislao; e
grande flutuao no nmero de empresas atuantes no setor.
Neste tipo de ambiente, as empresas convivem com mudanas na
tecnologia, legislao, concorrncia e demanda (fatores contingenciais).
Nesses ambientes, as empresas priorizam mudanas de produtos
e processos para adapt-los s necessidades dos clientes, s novas
tecnologias (fatores contingenciais), mas o fazem com previsibilidade,
criando projetos, comisses, grupos de trabalho. H nfase no alcance
de objetivos, as comunicaes fluem melhor e os cargos so redefinidos,
bem como as relaes de hierarquia e comando.
AMBIENTE INOVADOR
grande flutuao na demanda de produtos e servios;
mudanas rpidas e qualitativamente diferentes de polticas e
legislao;
grande desenvolvimento tecnolgico de produtos e processos; e
rpidas inovaes.
230 C E D E R J
18
AULA
Atividade 2
Analise os ambientes nos quais as trs empresas a seguir esto inseridas e relacione
as colunas. Observao: As empresas e situaes no so reais.
1. A indstria de medicamentos UniqueSant, lder no mercado de fortificante infantil
desde 1958, a fabricante do tradicional biotnico Sant, um xarope alcolico que
sempre fez muito sucesso entre as mes preocupadas em aumentar o apetite de seus
filhos. Com a lei que passou a proibir a adio de lcool ao produto, sancionada em
julho de 2001, a indstria foi obrigada a elaborar uma nova frmula no menor prazo
possvel. Apesar das inovaes na frmula, da nova embalagem e das novas peas
publicitrias, uma pesquisa apontou uma crescente queda nas vendas, em um prazo de
seis meses. Alm disso, a direo da empresa, que sempre apostou na tradio, se viu
diante de um novo desafio: a entrada de dois novos concorrentes que lanaram com uma
forte campanha publicitria um fortificante infantil com dois sabores, respectivamente
morango e tutti fruti, com embalagens atraentes. Para recuperar mercado, a direo da
UniqueSant determinou outra reformulao do produto, dessa vez para a introduo
de um novo sabor ou outra novidade. Os tcnicos sugeriram a produo de um chiclete
recheado com uma dose concentrada do fortificante, com dois sabores: hortel e tutti fruti.
As vendas voltaram a crescer e em pouco tempo os chicletes Sant se tornaram lderes
de mercado. Ao final do ano de 2004, uma outra lei vetou a produo de remdios no
formato de balas e doces para no estimular a automedicao em crianas. Novamente
a indstria convocou seus tcnicos para a produo de um novo produto.
2. A diretoria da FechoBlair, indstria tradicional no mercado, h quatro dcadas produz
zperes de metal. No incio da produo, na dcada de 1960, a empresa contava com um
fornecedor das peas de metal e outro dos cadaros de algodo. Nos dez anos seguintes,
mais um fornecedor passou a fornecer metal, em funo do aumento da produo, quando
a FechoBlair passou a atender a Bahia, Minas Gerais e Esprito Santo. No segundo semestre
de 1983, a direo da indstria reuniu os tcnicos para anunciar a inteno de produzir um
fecho com dentes de plstico. O motivo seria uma alta significativa do preo do metal, o que
passou a encarecer o produto. Com o novo zper de plstico, a empresa poderia negociar
com mais facilidade o preo de compra, em funo do grande nmero de fornecedores.
O processo de produo foi adaptado e o departamento de marketing iniciou um projeto
de divulgao. A FechoBlair optou por conservar o tradicional zper de metal por ser um
campeo de vendas; alm disso, sua posio era confortvel junto com as outras duas
indstrias que tambm produziam o zper de metal. As trs empresas dividiam o
mercado brasileiro h mais de vinte anos.
C E D E R J 231
Ambiente estvel
Ambiente em mudana
Ambiente inovador
Resposta Comentada
Ambiente estvel: item 2. Nesse ambiente os fatores contingenciais no sofreram alteraes
abruptas, as mudanas foram previsveis. A empresa se antecipou s conseqncias do
aumento de preo do metal e tomou providncias. No houve mudanas de polticas
governamentais e da legislao para o setor, a demanda se manteve inalterada e o nmero
de concorrentes permaneceu o mesmo. Alm disso, a empresa pde desenvolver
com folga de tempo.
232 C E D E R J
C E D E R J 233
18
AULA
234 C E D E R J
18
AULA
?
Figura 18.4
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/376536
C E D E R J 235
Dez/1999
50 mil pessoas se agruparam em
protesto ao terceiro encontro
anual da Organizao Mundial
do Comrcio (OMC), em Seattle.
Abril/2001
60 mil participantes
protestaram em Quebec
(Canad) contra o Encontro
das Amricas.
Abril/2000
Em Washington, novos
protestos foram feitos
contra as reunies do Fundo
Monetrio Internacional e
Banco Mundial.
Julho/2001
200 mil pessoas protestaram
no Encontro do G-8. O
estudante Carlo Guiliani, de
23 anos, morreu.
Naomi Klein jornalista e ativista dos movimentos antiglobalizao. Seus livros Sem logo
e Cercas e janelas, ambos editados pela Record, criticam o sistema econmico internacional
que favorece as grandes corporaes e condena milhares de pessoas excluso social e
misria. A autora, que nasceu no Canad, tem artigos publicados em jornais de diversos
pases.
236 C E D E R J
18
AULA
Veja a diferena:
Abordagem sistmica
relaes de troca
entre a empresa e o seu ambiente externo
Abordagem contingencial
influncia dos
fatores externos sobre o desempenho e o
comportamento da organizao.
C E D E R J 237
ambiente de ao indireta
ambiente de ao direta
PBLICOS-ALVO
(STAKEHOLDERS)
Num conceito mais
amplo, o pblicoalvo deixa de ser
apenas o consumidor
e passa a englobar
um nmero muito
maior de pessoas
e empresas: os
stakeholders (parte
interessada, em
portugus). Esse
termo foi criado
para designar
todas as pessoas ou
empresas que, de
alguma maneira,
so influenciadas
pelas aes de
uma organizao:
clientes,
fornecedores,
investidores,
comunidade etc. So
os segmentos com
os quais a empresa
deve relacionar-se.
Eles influenciam
na escolha que
a empresa deve
fazer dos insumos
bsicos necessrios
(equipamentos,
componentes,
matria-prima,
informao, mode-obra e demais
recursos) e pela
regulamentao do
setor. Destacamse pela grande
capacidade de
influncia poltica,
econmica, social e
administrativa.
238 C E D E R J
ORGANIZAO
PBLICOS - ALVO
18
AULA
AGNCIA
REGULADORA
uma pessoa de direito jurdico constituda sob a forma de autarquia especial, com a finalidade de fiscalizar
a atividade de determinado setor da economia de um pas, por exemplo, o setor de energia eltrica, de
telecomunicaes, de produo e comercializao de petrleo etc. As agncias reguladoras so rgos criados
pelo governo para regular e fiscalizar os servios oferecidos por empresas privadas que atuam na prestao de
servios que em sua essncia seriam pblicos. Anatel, Anvisa, ANP, Aneel, ANTT, Ancine so algumas delas.
Atividade 3
Leia com ateno as matrias jornalsticas a seguir:
lucros e resultados.
Cerca de 20 mil veculos e 12
mil motores deixaram de ser
produzidos. O movimento atingiu
as unidades de Taubat e So
Carlos (SP). Foram mais de 15
dias teis parados. Um prejuzo
enorme para a empresa. Para os
lderes sindicalistas e empregados
da Volks, a era Lula ainda no
terminou.
C E D E R J 239
Associao
Brasileira
das
Indstrias de Materiais de Defesa
(ABIMDE), em conjunto com
as empresas do setor e a Federao
das Indstrias do Estado de So Paulo
(FIESP), encaminhou ao Ministrio da
Defesa o projeto Compre Brasil, que
consiste na proposta de criao pelo
governo de diversas medidas de incentivo
(por exemplo, reduo da carga tributria,
financiamentos, incentivos aquisio de
material militar pelas Foras Armadas do
pas) indstria blica brasileira.
Alm disso, as empresas do setor, atravs
da ABIMDE e da FIESP, reivindicam
a regulamentao de cinco pontos da
Poltica Nacional da Indstria de Defesa
(PNID), aprovada em julho de 2005,
(reduo da carga tributria, mecanismos
de financiamento para a produo e
Resposta Comentada
A greve dos metalrgicos da Volkswagen um exemplo da fora dos sindicatos que
atuam como grupos de presso nas empresas. Embora muitos especialistas acreditem
que os sindicatos no mais cumprem o seu papel, face crise do emprego, esse exemplo
demonstra justamente o contrrio. Classes como os metalrgicos paulistas tm um grande
poder de mobilizao e presso. Da a importncia de as empresas do setor manterem
boas relaes com os sindicatos e manterem com eles tambm relaes permanentes
e transparentes.
A ABIMDE e a FIESP atuam como poderosos lobbies (grupos de presso) das empresas
integrantes da indstria brasileira de defesa (fabricantes de avies militares e de material
240 C E D E R J
responsvel pela Poltica Nacional da Indstria de Defesa (PNID), para criar medidas de
incentivo indstria. Nesse aspecto, possvel afirmar que o governo e tambm a ABIMDE e a FIESP so importantes stakeholders das empresas produtoras de equipamentos
militares. Deles, o principal o Ministrio da Defesa, responsvel pela regulao do setor,
cujo principal instrumento a gesto da Poltica Nacional da Indstria de Defesa (PNID).
Com suas polticas e estratgias, esse rgo governamental capaz de incentivar as
exportaes, diminuir a carga tributria, criar novas fontes de financiamento para o setor,
incentivar a pesquisa e o desenvolvimento e criar e desenvolver um mercado interno cativo,
obrigando as Foras Armadas a comprar os produtos fabricados pelas empresas nacionais.
As associaes lobistas, como a ABIMDE e a FIESP, atuam como stakeholders importantes
e estratgicos para as empresas do setor devido sua capacidade de influenciar o governo
para mudar a gesto das polticas e estratgias que afetam diretamente a indstria blica
sediada no pas.
18
AULA
MERCHANDISING
Referem-se
divulgao de
produtos no ponto
de venda. Numa
primeira acepo,
so as peas
promocionais que
esto colocadas
nos supermercados,
lojas, drogarias,
agncias bancrias,
lanchonetes etc. para
incentivar a venda
de produtos ou
servios anunciados.
A segunda acepo
do termo conceitua
a divulgao de
produtos, marcas
e servios sem a
caracterstica de
propaganda, em
peas teatrais,
filmes, msicas e
em programas de
televiso e rdio.
No Brasil, as
duas palavras so
usadas para as duas
acepes.
desenvolvimento organizacional e prticas internas (fator dependente), Chandler concluiu que diferentes ambientes levam as empresas a
adotar novas estratgias que, por sua vez, exigem diferentes estruturas
organizacionais.
Diferentes ambientes
diferentes estratgias
diferentes estruturas organizacionais
18
AULA
Tipo de ambiente
Caractersticas organizacionais
Ambiente estvel
Ambiente instvel
Atividade
C E D E R J 243
monitorados via telefone celular (horas, dias, tipo de produto, cliente etc.). Alm
disso, a empresa conta com uma equipe prpria de entregadores que executam
os servios de entrega e monitoram o andamento das remessas em comunicao
direta com o centro de controle da Direct Express.
O segredo do sucesso da Direct Express foi pensar grande com coisas pequenas.
Criou um grande negcio especializado na entrega de pequenos produtos.
(Texto extrado do artigo "Venda on line" impulsiona crescimento da Direct, de Paulo
Henrique de Souza, publicado no Valor de 28, 29 e 30.10.05, p. B8).
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Resposta Comentada
A Direct Express uma empresa de entregas (delivery) que se especializou no segmento de
entregas de pequenos volumes. Recebeu grande impulso com o crescimento das vendas
on line pela internet. A alta administrao da empresa soube identificar oportunidades de
negcio (entregas de produtos vendidos pela internet) que surgiram como decorrncia da
tecnologia web. Assim, visualizou um novo segmento de negcios, criando uma empresa
com um modelo de gesto prprio. A empresa criou uma rea de gerenciamento on line das
operaes, com gerentes, supervisores, tcnicos e especialistas, bem como uma equipe de
entregadores que atuam no campo. Portanto, diferenciou-se ao criar subsistemas de gerenciamento on line das entregas e de entrega propriamente dita. A integrao entre ambos
feita atravs da tecnologia de informao e de telefonia celular, por meio dos quais equipes
gestoras se comunicam com as equipes de entrega. Agora, pense num dos concorrentes da
Direct Express os correios (Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT).
Como voc acha que esta empresa estatal reagiu nova escalada da sua concorrente, a
Direct Express? Criando um novo produto: o e-sedex.
Para melhor orient-lo em sua anlise, pense no seguinte: as empresas inovadoras que atuam
no segmento de entregas (e a Direct Express e os Correios so bons exemplos) perceberam a
importncia da entrega de produtos, quando muitas empresas ainda estavam voltadas para
as tecnologias de vendas on line, fruto da exploso do e-commerce. Assim, desenvolveram
novas tecnologias on line de operaes de entrega (planejamento, controle, monitoramento).
o que podemos denominar empresas inovadoras de valor, que inovam em seus
respectivos setores de atividades.
244 C E D E R J
AULA
18
Tipo de ambiente
Caractersticas organizacionais
Ambiente estvel
Organizao mecanicista.
Especialistas com funes definidas.
Hierarquia rgida.
Sistema simples de controle.
Estrutura burocrtica.
Ambiente instvel
Organizao orgnica.
Estrutura flexvel.
Redefinio constante de cargos.
Prticas de relaes humanas.
Comunicaes abertas.
Estilo participativo de gesto.
C E D E R J 245
Processo produtivo
Caractersticas estruturais
Produo em massa
246 C E D E R J
Tecnologia
Estrutura
Fator contigencial
Fator dependente
18
AULA
Baixo
Alto
Produo
unitria
Produo em
fluxo contnuo
Produo em
massa
Alto
Complexidade
Nvel de incerteza
Ambiente
plcido,
aleatrio
Ambiente
plcido, em
cluster
Ambiente
disturbante
e reativo
Ambiente
turbulento
248 C E D E R J
AULA
18
O MODELO DE ASTON
Pesquisadores da Universidade de Aston (Inglaterra) desenvolveram o conceito de variveis contextuais. Para eles, o meio envolvente
e a tecnologia so os nicos fatores de influncia na estrutura das
organizaes. Eles definem como variveis contextuais: o conjunto de
fatores ambientais (fatores contingentes), que exercem grande influncia
sobre a estrutura e os modelos de gesto das empresas.
As variveis contextuais so:
a origem e a histria da empresa (de seus fundadores, idade da
empresa);
a propriedade e o controle (influncia do estilo do proprietrio
e dos gestores);
a dimenso (tamanho da empresa);
o propsito e os objetivos (misso, viso, objetivos, produtos);
a localizao (mercados onde atua);
a dependncia (de fornecedores, clientes e investidores); e
a tecnologia (nvel de automao de processos, fluxo produtivo).
Para os professores e pesquisadores de Aston, tais variveis exercem
grande influncia sobre as tcnicas e modelos de gesto utilizados pela
empresa, bem como suas estratgias, arranjos organizacionais, polticas,
diretrizes, normas e procedimentos. No entanto, eles elegeram a estrutura
como o principal fator dependente a ser analisado seu objetivo era
verificar como as variveis contextuais (fatores contingenciais) exerciam
influncia sobre a estrutura organizacional das empresas.
Variveis
Contextuais
Estrutura
Fator dependente
Fator contingencial
Estrutura
250 C E D E R J
mais diferenciado;
apresenta um acelerado ritmo de
mudanas; e
tem numerosas interconexes entre seus
vrios elementos.
os recursos necessrios no so
amplamente disponveis;
os recursos so uniformemente; e
o aumento da conectividade perturba
os elementos do ambiente e as ligaes
entre eles.
AULA
18
Misso e estratgia
Liderana
Prticas de
gesto
Estrutura
Tarefas e habilidades
Motivao
Cultura organizacional
Clima de trabalho
Sistemas e
polticas
Necessidades e valores
C E D E R J 251
252 C E D E R J
AULA
18
Contexto
Dinmica
impulsora
Contexto de
mercado
Dinmica
facilitadora
Mudana
Dependncia
do poder
Frustrao de
interesses
Comprometimento
com valores
Contexto
institucional
Mudana
organizacional
Capacidades
para ao
C E D E R J 253
254 C E D E R J
18
AULA
C E D E R J 255
O NEOCONTINGENCIALISMO
Os adeptos da escola do neocontingencialismo, como o nome
sugere, so os tericos que deram seguimento aos estudos e pesquisas
da teoria contingencial, com nfase na gesto do processo de mudanas
organizacionais. Os principais representantes do neocontingencialismo
so: Levitt (1965); Tushman e Romanelli (1985), Mintzberg, Ahstrand
e Lampel (1998); Beatty e Ulrich (1991), Greenwood e Hinings (1996)
e Nadler (1994).
Para Levitt, qualquer processo de mudana deve preservar a
relao e o equilbrio entre esses quatro elementos: tecnologia, estrutura
social, objetivos e participantes. Este modelo assemelha-se ao modelo de
organizao de Levitt (1965).
Estrutura Social
Tecnologia
Objetivos
Participantes
256 C E D E R J
18
AULA
recriao
radical
reorientao
adaptao
ajuste
incremental
mudana
proativa
mudana
reativa
Tempo de mudana
em relao ao evento
externo
C E D E R J 257
a organizao intro-
a organizao reage
a organizao muda
CONGRUNCIA
CONGRUNCIA
Grau em que as
necessidades,
demandas, objetivos
ou estruturas de um
componente so
complementares e
consistentes com
as necessidades,
demandas, objetivos
ou estruturas de
outro componente.
(Lima, Suzana
M. V. (org.)
2003, Mudana
Organizacional:
teoria e gesto, FGV,
p. 35).
258 C E D E R J
AULA
18
Entradas
Sadas
Estrutura
formal
Estratgia
Recursos
ambientais
histria
Pessoas
Trabalho
Grupos
organizacionais
de indivduos
Estrutura
informal
Grau de
impacto da
mudana
C E D E R J 259
260 C E D E R J
AULA
18
Informal
Formal
Conceitual
Estratgia
Organizao
Viso
Cultura
Posies
Estrutura
Programas
Sistemas
Produtos
Pessoas
Concreto
Direo
Estado
CONCLUSO
Pela sua grande nfase no estudo das relaes das organizaes e
seus ambientes, os modelos desenvolvidos pelos autores contingencialistas
trouxeram grandes inovaes para o pensamento administrativo. Suas
teorias representam uma verdadeira revoluo dos paradigmas administrativos. O estudo da Administrao ganhou uma nova perspectiva
de anlise: mais ampla, mais abrangente, de maior escopo e, portanto,
mais contingencial. Fatores ambientais, como o comportamento dos
consumidores, a estrutura do setor e do mercado, o surgimento e desenvolvimento de novas tecnologias, a competitividade dos concorrentes,
o marco regulatrio (polticas, legislao), a parceria com os fornecedores e provedores de servios, a presso da mdia e as relaes com
os stakeholders, tornaram-se prioritrios em qualquer tipo de anlise
organizacional. Pela primeira vez, os empregados e os acionistas so
reconhecidos como pblicos-alvo prioritrios (stakeholders) e objeto de
estratgias de comunicao e relacionamento de grande importncia para
o sucesso empresarial. As relaes com a sociedade, grupos de presso,
movimentos sociais ganham relevncia em qualquer modelo de gesto
organizacional.
C E D E R J 261
Atividade Final
A cadeia
de hipermercados Wal-Mart, o maior grupo varejista dos Estados Unidos, conhecida
mundialmente como um verdadeiro arrasa-quarteires (blockbuster). Aonde chega
acaba com os comerciantes locais com seus preos reduzidos e demais vantagens
competitivas sustentveis.
Em 2005, a pretexto de querer tornar-se uma corporao industrial de emprstimos,
solicitou ao governo americano permisso para abrir um banco no Estado de Utah.
A empresa j havia tentado, em 2002, no Estado da Califrnia, mas no obteve autorizao. Segundo um de seus executivos, o objetivo tornar-se uma megacorporao de
varejo com servios financeiros prprios, capaz de reduzir seus custos de acesso s redes
de processamento de pagamentos de cartes de crdito.
Mas difcil no pensar que a estratgia vai muito alm disso: estabelecer uma rede
bancria prpria. Alguns indcios j comeam a aparecer: a Wal-Mart vem incentivando
os bancos a abrir agncias em suas lojas.
De que forma a Wal-Mart atua sobre o seu ambiente? Para responder voc dever
utilizar os conceitos de Mintzberg, Ahstrand e Lampel (micro e macromudanas),
Beatty e Ulrich (reenergizar organizaes modernas), Nadler (tipos de mudanas)
e Miles (defesa de domnio, ofensiva de domnio e criao de domnio).
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262 C E D E R J
18
AULA
Resposta Comentada
Por ser uma megacorporao, a Wal-Mart atua muito mais sobre o seu ambiente do que
influenciada por ele. A mudana proposta compra de um banco local e tornar-se um ILC
uma macromudana, pois envolve a corporao como um todo, criando uma nova empresa do
grupo (um banco) para atuar como seu brao financeiro. A forma de reenergizar a organizao
a busca de uma vantagem competitiva sustentvel, pois, com seu prprio banco, a Wal-Mart poder
reduzir drasticamente seus custos e prover servios financeiros de qualidade para seus clientes.
E, finalmente, tal mudana do tipo reorientao, mudana radical proativa. Ao criar o seu brao
financeiro, a Wal-Mart antecipa-se a uma nova tendncia do varejo, que integrar os servios de
venda no varejo aos servios financeiros de emprstimos e financiamentos para seus clientes.
Podemos afirmar que tal mudana uma criao de domnio, pois a Wal-Mart vai expandir-se e entrar
no ramo de negcios financeiros, com total sinergia com o seu negcio de venda no varejo.
RESUMO
C E D E R J 263
264 C E D E R J
19
AULA
As teorias e modelos de
empreendedorismo
corporativo e social
Meta da aula
objetivos
Pr-requisitos
Para acompanhar esta aula necessrio que voc
tenha fixado os contedos aprendidos nas Aulas 17
(Escola da Administrao, do Planejamento e da Gesto
Estratgica) e 18 (Teoria da Contingncia).
Figura 19.1: Joseph Schumpeter (1883-1950) Schumpeter identificou duas dimenses de atuao do
empreendedor: dentro e fora das empresas. No
ambiente externo, o empreendedor se destaca
ao criar novos negcios e identificar novas oportunidades de mercado e mudanas de padres de
consumo. Internamente, atua como um intraempreendedor, promovendo mudanas na empresa.
Fonte: http://www.consciencia.org/imagens/banco/thumbnails.php?album=181
266 C E D E R J
19
AULA
C E D E R J 267
INDESEJVEIS
ADQUIRVEIS
NO ADQUIRVEIS
envolvimento e determinao
energia, sade e
estabilidade emocional
invulnerabilidade
liderana
criatividade e inovao
autoritarismo
inteligncia
impulsividade
tolerncia ao risco,
ambigidade e incerteza
perfeccionismo
criatividade, autoconfiana e
capacidade para se adaptar
no reconhecer o
que no sabe
Independncia
Desenvolvimento
pessoal
Auto-realizao
268 C E D E R J
19
AULA
de ter liberdade, autonomia para agir do modo que achar mais certo;
necessidade de desenvolvimento pessoal - a necessidade do
empreendedor de adquirir novos conhecimentos e habilidades, tornando-o
sempre bem informado e com amplos conhecimentos gerais;
necessidade de segurana - a necessidade do empreendedor de
autopreservao, de defender-se de perigos fsicos ou psicolgicos;
necessidade de auto-realizao - a necessidade do empreendedor
de inovar, criar e aperfeioar-se. Para isso est em constante busca por
objetivos que envolvam atividades desafiantes;
Comportamento
do
empreendedor
Motivao e
impulso para a
ao.
Necessidades
- aprovao
- independncia
- desenvolvimento
pessoal
- segurana
- auto-realizao
C E D E R J 269
Curriculum Vitae
Curriculum Vitae
Nome
Joo Paulo da Silva
Endereo
Rua Sargento Joo Lopes, 157 apto
203 Ilha do Governador Cep:
22222-000 Tel.: 2121-2121
Escolaridade
3 grau completo
Experinica Profissional
Empresa A
Empresa B
Empresa C
270 C E D E R J
AULA
19
EMPREENDEDOR
Orientao estratgica
nfase na oportunidade.
Comprometimento com a
oportunidade
Comprometimento dos
recursos
ADMINISTRADOR
Identifica as oportunidades
com base nos recursos.
Age lentamente.
Mximo comprometimento
com os recursos.
Privilegia recursos, materiais
financeiros e humanos.
Uso da capacidade de
administrar.
Recompensar com base em
critrios de tempo de servio,
responsabilidades e outros.
C E D E R J 271
Atividade 1
Tipos de chefe
Caractersticas
Estratgia
Resultados
ADMINISTRADORES
Tomam os problemas como
dados e geram formas
para desenvolver solues
melhores, buscando alta
eficincia imediata.
Geram boas idias que so
suficientes para resolver
o problema estabelecido,
porm s vezes erram por
usar inadequadamente os
modelos existentes.
EMPREENDEDORES
Redefinem o problema relatando
as restries previamente
definidas, inventando solues
que lhes paream melhores.
Produzem mltiplas idias triviais
e que parecem inadequadas para
outros, porm freqentemente
contm enfoques para resolver
problemas no tratados
anteriormente.
272 C E D E R J
19
ADMINISTRADORES
AULA
Caractersticas
EMPREENDEDORES
Estratgia
Resultados
Agora pense no seu chefe (ou ex-chefe). Em qual dos dois perfis empreendedor ou
administrador ele mais se enquadra? E que tipo de chefe voc pretende ser? Justifique
suas respostas.
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Resposta Comentada
No quadro, as caractersticas esto assim relacionadas:
Preferncia: empreendedor item 2, administrador item 1;
Adaptao: empreendedor item 1, administrador item 2;
Imagem: empreendedor item 2, administrador item 1.
Com relao ao perfil do seu chefe, voc deve verificar primeiro qual o foco do
trabalho dele, se na oportunidade ou na tarefa. Depois, a forma como administra
seus recursos e as suas estratgias de recompensa. E, finalmente, as tcnicas
utilizadas.
Lembre-se, ele pode ser um bom identificador de oportunidades, mas um
pssimo gestor. E vice-versa.
C E D E R J 273
Ter desejo
de criar e
inovar.
Ter tempo.
Ter acesso
a capital
e outros
bens de
produo.
Ter
contatos
pessoais.
(Eixo Y)
Desejo de ser
empreendedor
Baixo
Baixo
Alto
274 C E D E R J
19
AULA
Atividade 2
Imagine a seguinte situao:
Figura 19.6: O matre Roberto acabou tendo prejuzo com seu restaurante.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/90570
C E D E R J 275
Agora responda:
Como voc se enquadraria nesse modelo? Qual o grau de seu desejo de ser
empreendedor (alto, baixo, mdio) e seu nvel de capacidade para empreender (alto,
baixo, mdio)? Qual o seu quadrante? O que voc imagina que pode fazer para
tornar-se um empreendedor, se este for o seu desejo?
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Resposta Comentada
Roberto est no quadrante 2 porque tem alto desejo de ser empreendedor mas
tem baixa competncia para tal. Isso porque ele domina um nico processo da
administrao de seu estabelecimento o atendimento aos clientes. Isso seria
facilmente resolvido se ele se associasse a uma pessoa que tivesse, alm de alto
desejo de ser empreendedor, alta competncia.
Com relao sua posio no quadrante, analise em primeiro lugar seu
desejo de ser empreendedor. Sendo baixo, isto significa que sua vocao
para o empreendedorismo pode ser tambm reduzida. Muitos desejam ser
empreendedores porque no conseguem se colocar no mercado de trabalho.
E o fazem simplesmente como estratgica de auto-emprego. Se o seu desejo de
ser empreendedor alto, verifique o seu nvel de competncia para empreender.
Se forbaixo, participe de cursos, seminrios e congressos e leia bastante sobre
o assunto. Seja rigoroso ao avaliar o seu nvel de competncia. De pouco vale
um elevado desejo se a competncia para empreender for baixa. O ideal que
voc esteja ou chegue rapidamente ao quadrante 3 alto desejo de ser
empreendedor e elevada competncia para empreender.
AS BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO
Vesper (1983), interessado na pergunta por que os
KNOW-HOW
Tcnica,
conhecimento
ou capacidade
desenvolvida por
uma empresa ou
pessoa. Assim, deve
ser considerado um
fator distintivo que
confere determinada
capacidade a quem o
possui.
276 C E D E R J
ESTIGMA social;
prises profissionais/ALGEMAS DE OURO;
presses de tempo/distraes;
restries legais/regulamentaes/burocracia;
protecionismo/monoplio;
inibies por patentes.
Como estratgia para vencer tais barreiras, Vesper criou o conceito
de auxlios ambientais.
Os auxlios ambientais so os recursos externos que os
empreendedores podem utilizar para vencer tais barreiras. Por exemplo,
Marca, ou rtulo
que se atribui
a pessoas de
determinadas classes
ou categorias.
Os rtulos dos
estigmas decorrem
de preconceitos,
ou seja, de idias
preconcebidas,
cristalizadas
(consolidadas
no pensamento),
crenas e
expectativas
socioindividuais.
ALGEMAS
DE
OURO
Aps definir o tipo de empresa que voc vai abrir, escolha o setor
de atividades em que voc pretende atuar: setor industrial (grficas,
confeco de roupas, fbrica de calados, de bebidas, de mveis etc.);
setor comercial (venda de veculos, peas, combustveis, ferragens,
tecidos etc.); e setor de prestao de servios (empresas de alimentao,
Os indivduos que
tm algemas de
ouro so cativos
no da profisso
ou atividade que
gostariam de ter, mas
sim da compensao
financeira que ela
traz. Podemos citar
como exemplo
um mdico
que, ganhando
extremamente bem
com seu trabalho
mas estando
completamente
infeliz com ela, no
consegue livrarse da sua atual
ocupao.
VENTURES
Palavra da lngua
inglesa que
significa riscos
e que usada no
portugus com o
mesmo sentido, sem
traduo.
C E D E R J 277
19
ESTIGMA
AULA
complacncia/falta de motivao
Loja de tecidos
Industrial
Fbrica de calados
Fbrica de vinhos
comercial
Posto de gasolina
Prestao de
servios
Empresa de transporte
Figura 19.7: Os setores (industrial, comercial e prestao de
servios) e seus ramos (fbrica de calados, lojas de tecidos,
escola etc.).
Escola
Atividade 3
Fontes: www.sxc.hu/photo/379794
www.sxc.hu/photo/398755
www.sxc.hu/photo/ 420087
www.sxc.hu/photo/506057
www.sxc.hu/photo/88377
Baseado nessas informaes, imagine que voc um empreendedor com alto desejo e
elevada competncia para empreender. Voc abriria que tipo de negcio? Justifique sua
escolha.
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278 C E D E R J
19
AULA
Resposta Comentada
A escolha do tipo de empresa depende basicamente do seu nvel de
conhecimento, tipo de formao profissional, bem como de suas capacidades.
Se voc um bom vendedor, sua escolha natural seria uma empresa comercial.
Se seu perfil tcnico, sua opo dever recair sobre uma empresa industrial.
Se voc detm grande expertise numa determinada rea e gosta de lidar com
o pblico, sua escolha deve ser uma empresa de prestao de servios.
Quanto ao ramo de atividades, a escolha depende de outros fatores: tradio
da famlia no ramo, ajuda dos scios e tipos de sociedades, disponibilidade de
recursos, propenso a assumir riscos, incentivos governamentais, tamanho e
crescimento do mercado, vocao do local onde a empresa vai atuar, nvel de
conhecimento do negcio e outros.
C E D E R J 279
Atividade 4
3
Pense no tipo de empresa que voc escolheu e no seu ramo
de atividades e anote no quadro. Em seguida, avalie o seu nvel de conhecimentos
em cada um desses aspectos, assinalando com um X o campo correspondente sua
resposta.
Indstria
Comrcio
P.servios
Tipo de Empresa
Ramo de Atividades
Nvel de conhecimentos
nenhum
baixo
mdio
alto
total
nenhum
baixo
mdio
alto
total
nenhum
baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
nenhum baixo
mdio
alto
Ramo de atividade
Mercado consumidor
Mercado fornecedor
Mercado concorrente
Produtos e servios
Localizao da empresa
Marketing
Processo operacional
total
280 C E D E R J
mdio
alto
total
19
AULA
Resposta Comentada
No h uma resposta nica para esta questo, mas algumas concluses
podem ser tiradas a partir do que voc respondeu:
1. Se voc assinalou alto ou total em todos os itens, significa que est preparado
para ser um empreendedor e provavelmente ter grande sucesso;
2. Se, ao contrrio, voc assinalou nenhum, baixo ou mdio em um ou mais itens
voc deve perceber que esses so os seus pontos fracos. Trate de melhor-los.
Assim voc estar aprimorando sua capacidade para empreender.
fatores
pessoais
inovao
fatores
sociolgicos
fatores
pessoais
fatores
organizacionais
evento inicial
implantao
crescimento
fatores ambientais
C E D E R J 281
R. D. Hisrich (1998) descreve o processo empreendedor dividindoo em quatro etapas: identificar e avaliar oportunidades, desenvolver o
plano de negcios, determinar e captar os recursos necessrios e gerenciar
a empresa criada.
Ao identificar e avaliar a oportunidade, o empreendedor analisa -a em
termos de abrangncia, valores percebidos, riscos e retornos, necessidades
e demandas, situao dos concorrentes.
PLANO
DE
NEGCIOS
Documento formal
que contm uma
declarao de
misso, a descrio
de bens ou servios
da empresa, uma
anlise de mercado,
projees financeiras
e uma descrio
das estratgias
da direo para
alcanar os objetivos
da empresa.
(James A. F. Stones
& R. Edward
Freeman, p. 122).
Oportunidade
Recurso
Equipe
282 C E D E R J
19
AULA
DEMANDA DE MERCADO
Qual a estrutura-alvo?
Qual a durabilidade do produto/servio no
mercado?
Os clientes so acessveis?
Como os clientes vem o relacionamento com
a empresa?
alto o potencial de crescimento desse
mercado?
O custo de captao do cliente recupervel
a curto prazo?
TAMANHO E ESTRUTURA DO
MERCADO
ANLISE DE MARGEM
O MODELO DE FILION
Para Filion (1911), um empreendedor uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza vises.
A partir do conceito de viso de Filion, uma imagem, projetada
no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no
mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organizao
necessria para consegui-la, ele desenvolve o seu modelo.
O autor identificou trs tipos de vises: viso central, vises
emergentes e complementares.
2. Vises emergentes
3. Vises complementares
externa
1.Viso central
interna
2. Vises emergentes
3. Vises complementares
PLANEJAR
284 C E D E R J
Atividade 5
O Sonho de Moror
C E D E R J 285
19
AULA
Moror
Produo
50000
40000
30000
20000
10000
0
1957
1970
1990
Anos
Resposta Comentada
Moror, ao optar pela produo de baterias, tinha uma viso central muito claramente
definida. Nos anos 1950, vislumbrou o crescimento da indstria automobilstica no Brasil.
Sua viso externa era audaciosa: uma empresa nordestina com presena marcante no
mercado brasileiro e no exterior. Sua viso interna era de uma multinacional brasileira, com
escritrios de representao e fbricas nos EUA e Europa. As vises emergentes de Moror
referem-se idia de produtos (baterias) e seus componentes (separadores e caixas) com
alta tecnologia.
As vises complementares se resumem numa empresa que utilizava a estratgia de parcerias
com empresas estrangeiras para obter tecnologia de ponta e altos investimentos em
equipamentos de 1a linha e buscar atuar como fornecedor exclusivo das grandes montadoras
(General Motors, Fiat).
Ao criar sua prpria estrutura de distribuio, com equipe de representantes em todo o pas,
e investir em novas fbricas, Moror definiu o modelo de gesto mais apropriado para
o seu negcio. O resultado inquestionvel: Moror tornou-se um empreendedor
de sucesso.
286 C E D E R J
Corporate Venturing
Intra-empreendedorismo
Inovao
Renovao
Estratgica
quando uma
grande empresa
compra uma
pequena parcela
de capital de um
negcio menor para
beneficiar-se de
suas qualificaes
especializadas.
Enquanto a maior
empresa fornece
financiamento, apia
a gesto e canais
de distribuio,
a empresa menor
fornece sua
capacidade de
inovao e fornece
viso privilegiada
dos produtos e
tecnologias que est
a desenvolver.
JOINT VENTURES
Associaes entre
empresas em que os
scios participam
das alianas atravs
de partes iguais.
SPIN OFFS
JOINT VENTURES
SPIN OFFS
Iniciativas de capital de risco
FORA DA ORGANIZAO
Empresas autnomas
que surgem da
dinmica prpria
que alguns projetos
acabam ganhando.
novos projetos
novas estruturas
equipes de inovao
unidades de negcios
autnomos
DENTRO DA ORGANIZAO
C E D E R J 287
19
C O R P O R AT E
VENTURING
AULA
EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Disponibilidade
de recursos
- suporte gerencial
- tipo de trabalho
- recompensas/incentivos
- disponibilidade de tempo
- limites organizacionais
Deciso de
agir de forma
empreendedora
Evento Inicial
Planejamento e
viabilidade do
negcio
Implementao
da idia
Caractersticas individuais
- propenso a assumir riscos
- desejo de autonomia
- necessidade de realizao
- orientao e metas
- autocontrole
Habilidade para
superar barreiras
19
AULA
O CONCEITO DE INTRA-EMPREENDEDORISMO
O principal terico do intra-empreendedorismo Gifford Pinchot
III. Pesquisando o comportamento de pessoas que atuavam como
verdadeiros agentes de mudana em suas organizaes, ele observou
caractersticas como tipo de comportamento, aes, estratgias de
atuao, objetivos e obstculos com os quais se defrontavam.
Denominou como empreendedores intra-corporativos aqueles
que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer
espcie dentro de uma organizao.
Em seguida, definiu suas principais caractersticas:
motivos principais: quer liberdade e acesso aos recursos
da organizao; orientado para metas e automotivado; reage s
recompensas e busca reconhecimento;
ao: pe a mo na massa; sabe delegar quando necessrio, mas,
se preciso, realiza ele mesmo a tarefa;
coragem e destino: autoconfiante e corajoso, otimista com
relao sua capacidade de superao;
riscos: gosta de riscos moderados; no teme ser demitido;
status: prefere smbolos de liberdade; crtico em relao aos
smbolos tradicionais de status;
decises: trabalha com a sua viso;
a quem serve: a si mesmo, aos clientes e patrocinadores;
atitude em relao ao sistema: no gosta do sistema, mas aprende
a manipul-lo;
estilo de soluo de problemas: resolve problemas dentro do
sistema ou passa por cima deles sem deix-lo;
relacionamento com os outros: transaes dentro da hierarquia.
C E D E R J 289
Figura 19.14: Os gerentes tradicionais apenas delegam tarefas, distribuindo-as sem muitos critrios tcnicos. J os intraempreen-dedores at sabem delegar, mas se for preciso eles
colocam a mo na massa e resolvem os problemas do sistema.
290 C E D E R J
19
AULA
EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Peter Drucker afirmou que nem sempre o empreendedorismo
requer finalidade de lucro. Assim, demonstrou que existem dois tipos
de empreendedorismo: o privado e o social.
Autores como Brinckerhoff (2000), Vieira e Gauthier (2000),
Drayton (2003) e Dees (1998) definiram os papis e funes dos
empreendedores sociais:
o trabalho do empreendedor social ver onde a sociedade
est estagnada e encontrar uma nova maneira de resolver o problema
(DRAYTON);
o empreendedor social o responsvel pela mudana no setor
social por adaptao de uma misso que sustenta o valor social; o
agente de mudanas no setor social (DEES);
o empreendedor social aquele que cria valores sociais atravs
da inovao e da fora dos recursos financeiros, independente da sua
origem, visando o desenvolvimento social, econmico e comunitrio
(VIEIRA e GAUTHIER);
eles correm riscos em benefcio das pessoas a quem sua
organizao serve (BRINCKERHOFF).
Melo Neto e Fres (2002) distinguem o empreendedorismo
privado e social, como demonstra o quadro a seguir:
EMPREENDEDORISMO PRIVADO
EMPREENDEDORISMO SOCIAL
individual.
coletivo.
Foco no mercado.
C E D E R J 291
Atividade 6
5
292 C E D E R J
19
O IOWH no ter qualquer objetivo lucrativo; ao produzir seus medicamentos, dedica 100%
do seu trabalho s populaes carentes do mundo inteiro.
A Junior Achievement desenvolve programas de formao de jovens empreendedores com
o foco nas crianas pobres estudantes de escolas pblicas. Portanto, seu objetivo atacar
a pobreza sob um ngulo distinto: ao invs de praticar o assistencialismo, ensina a pescar
ou seja, realiza o sonho de muitos jovens de criar o seu prprio negcio, fornecendo-lhes
tcnicas de gesto de empreendedorismo (como identificar oportunidades, como abrir e
gerenciar um negcio, como elaborar um plano de negcios etc.).
No mbito do empreendedorismo social destacam-se trs instituies: Ethos, Ashoka e Gife.
Elas so organizaes no-governamentais criadas com a inteno de mobilizar, sensibilizar
e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as
parceiras na construo de uma sociedade sustentvel e justa.
A CULTURA EMPREENDEDORA
Howard H. Stevenson e David E. Gumpert (1985) identificaram
os principais traos de uma cultura organizacional empreendedora, com
base em cinco elementos: orientao estratgica, comprometimento com
a captura de oportunidades, comprometimento de recursos, controle de
recursos, estrutura da administrao.
ELEMENTOS
Orientao estratgica
Comprometimento com a captura de
oportunidades
Comprometimento de recursos
Controle de recursos
Estrutura da administrao
CARACTERSTICAS DA CULTURA
EMPREENDEDORA
Movido pela percepo da oportunidade.
Revolucionria, com curta durao (foco nas
oportunidades de mercado e nas mudanas
freqentes do ambiente).
Uso eficiente de recursos.
Otimizao de recursos.
Uso episdico de recursos necessrios.
Especializao de recursos.
Horizontal, com muitas redes informais,
independncia, desafio hierarquia.
C E D E R J 293
AULA
Resposta Comentada
294 C E D E R J
AULA
19
CONCLUSO
De origem francesa, o termo entrepreneur evolui rapidamente
para o entrepreneurship ou seja: de papel e perfil (empreendedor
entrepreneur), tornou-se uma prtica e um modelo (empreendedorismo
entrepreneurship).
neste aspecto que vale a pena analisar o porqu da expanso
do empreendedorismo no mbito da Histria do Pensamento
Administrativo.
Inspirados nas idias schumpeterianas, muitos empresrios e
candidatos a empresrios encontraram na abertura e desenvolvimento
de negcios a sua fonte mxima de inspirao e motivao em suas
carreiras profissionais.
Alm disso, a idia de cadeia de valor e de negcios incorporou as
micro, pequenas e mdias empresas ao ethos empresarial e ao business.
Elas se tornaram parceiras estratgicas das grandes empresas.
Com a globalizao dos mercados, houve grande nfase na
produo e fornecimentos locais, e a venda de produtos e servios
para outros mercados tornou-se prtica comum entre todos os tipos e
tamanhos de empresas e negcios.
As crescentes dificuldades de emprego tambm estimularam pessoas a
abrir seus prprios negcios, principalmente jovens egressos das universidades
e profissionais e executivos de grandes empresas que encontraram dificuldades
em se posicionar novamente no mercado de trabalho.
A era do conhecimento tornou a informao, a tecnologia
e a inovao os principais ingredientes de qualquer modelo de
empreendedorismo, seja externo ou interno (intra-empreendedorismo).
As empresas comearam a exigir de seus executivos e gerentes
novas idias de produtos e servios e novos insights sobre mercados
e negcios. nesse contexto que se desenvolve o empreendedorismo
(no apenas de negcios, mas tambm social, com a criao de ONGs,
fundaes, institutos etc.).
Muitos autores utilizam o conceito de era do empreendedorismo.
um novo momento da Histria do Pensamento Administrativo, pleno
de inovaes, novos negcios, novos conceitos, novas tecnologias
e, sobretudo, muitos sonhos e vises de transformaes no mundo
empresarial e social.
C E D E R J 295
A mdia tem cumprido seu papel ao divulgar as experincias bemsucedidas de empreendedorismo. Prmios tm surgido para enaltecer os
melhores empreendedores e empresas do ano.
As universidades introduziram disciplinas e cursos de
empreendedorismo em suas programaes e grades curriculares.
As associaes comerciais e rgos representativos dos empresrios
tm desempenhado relevante papel no mbito da expanso do
empreendedorismo. Promovem debates sobre o tema.
O Executivo e o Legislativo aprovaram nova legislao de incentivo
ao empreendedorismo, inovao e pesquisa e desenvolvimento.
Alm disso, as prprias empresas e a sociedade fomentam as aes
empreendedoras atravs de programas, projetos, campanhas publicitrias
e eventos.
Atividade Final
1
296 C E D E R J
19
AULA
CATEGORIAS
DESCRIO
Resposta Comentada
Voc provavelmente chegou a uma resposta semelhante a que vamos apresentar a
seguir. O quadro classifica as inovaes com base nas categorias definidas por Pinchot
e Pellman.
CATEGORIAS
DESCRIO
Aumento da qualidade
C E D E R J 297
RESUMO
298 C E D E R J
20
AULA
As teorias e os novos
modelos de gesto da
qualidade de produtos
e processos
Metas da aula
objetivos
conceituar qualidade;
Pr-requisito
Para compreender melhor o contedo desta aula,
reveja a aula que trata do Sistema Toyota de
Produo (Aula 7), especialmente as principais
caractersticas do modelo.
INTRODUO
OTIMIZAR
criar condies
mais favorveis, tirar
o melhor possvel
de algum processo,
estabelecer um
valor timo para
algo: produo,
maquinaria ou
empresa (Dicionrio
Houaiss).
Stphane Vandenwyngaert
empresariais.
300 C E D E R J
20
AULA
Luis Rock
E D WA R D D E M I N G
(19001993)
Americano de
nascimento, radicou-se
no Japo logo aps
a Segunda Guerra
Mundial. Estatstico
que atuou na rea de
controle de qualidade
das foras armadas
norte-americanas, aps
o fim da guerra foi
levado para o Japo
com a funo de ajudar
na reconstruo da
indstria japonesa.
Seu principal livro
Out of crisis (Fora
da crise), publicado
em 1986, quando
iniciou sua atividade de
instrutor e consultor de
projetos de qualidade
naquele pas (Fonte:
www.microvolt.com.br).
JOSEPH JURAN
Nasceu na Romnia em 1904. Comeou sua carreira na Western Eletric Company como
gestor de qualidade. Engenheiro eletrotcnico, acompanhou Deming na revoluo da
qualidade no Japo do ps-guerra. Ambos se interessaram pelo controle estatstico durante
os anos de 1920. Foi professor da New York University. Em 1979, criou o Juran Institute.
autor dos livros Jurans quality control handbook (Manual de controle de qualidade
de Juran), Quality planning and analysis (Planejamento e anlise da qualidade) e Juran
on leadership for quality (Liderando para a qualidade). Seu ltimo livro foi A history for
management for quality (Uma histria para o gerenciamento da qualidade).
C E D E R J 301
seguintes: CRCULOS
IN
DE
CONTROLE
DE
TIME; KANBAN. Com exceo do programa 5 Ss, voc pode rever esses
conceitos na Aula 7.
Os CCQ na ALBRS
A ALBRs Alumnio Brasileiro S.A. criou o programa de Crculos de
Controle de Qualidade (CCQ) em 1996.
O programa CCQ (Crculos de Controle de Qualidade) rene
espontaneamente grupos de funcionrios que buscam resolver
problemas que dificultam a sua rotina diria. As solues
so voltadas para condies de trabalho, de segurana, de
meio ambiente e de produtividade. Cada crculo formado
por grupos de trs a dez pessoas que executam a mesma
atividade. Durante o ano, so realizados seminrios internos
setoriais, nos quais os crculos apresentam seus trabalhos e so
reconhecidos pelas suas respectivas gerncias.
Em 2002, a empresa contava com 151 CCQ, com 985 circulistas
inscritos, o que representava uma taxa de adeso de 70%,
considerando todo o efetivo da empresa. Foram concludos
cerca de 1.087 trabalhos, e 71 estavam em andamento.
A empresa utiliza o software SigaCCQ, que faz a administrao
de todo o programa (cadastramento dos crculos, registro dos
trabalhos e seus resultados). Os CCQ da ALBRS conquistaram
diversos prmios, como o Prmio CNI de Qualidade e
Produtividade e o Prmio CNI de Ecologia.
(Fonte: FERREIRA, Renata. Funcionrios da ALBRS mostram a sua criatividade. Gazeta
Mercantil, 8, 9 e 10 nov. 2002, p. C-3).
5 SS
O programa 5 Ss objetiva construir ambientes e tarefas organizados com maior racionalidade e
produtividade. Sua sigla traduz o nmero de palavras japonesas que sintetizam o sentimento desse
processo: seiri (organizao), seiton (ordenao, arrumao), seiso (limpeza), shitsuke (disciplina) e
seiketsu (padronizao).
KAIZEN
Pode ser traduzido como melhoria contnua. O objetivo eliminar as fontes de desperdcios, as tarefas
sobrepostas e as atividades que no agregam valor e as perdas desnecessrias.
JUST
IN
TIME
um mtodo que tem como objetivos diminuir o tempo de fabricao do produto e reduzir os
estoques. Estabelece um fluxo contnuo de remessa de materiais para a linha de produo, de acordo
com as necessidades de produo, eliminando a espera de material para processamento.
KANBAN
um mtodo de gerenciamento de produo que objetiva a diminuio de estoques intermedirios e do
material em processo de fabricao.
302 C E D E R J
20
AULA
Atividade 1
O que qualidade?
Com base nas suas experincias de cliente, sintetize a seguir pontos caractersticos em
relao noo de qualidade: de produtos ou servios.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Esta atividade abre espao para a formulao de um conceito com base nas
suas experincias particulares, por isso a resposta pode se apresentar de forma
variada. Porm, possvel que voc tenha pensado em aspectos como: ausncia
de defeitos, atendimento de expectativas, durabilidade ou aperfeioamento
contnuo.
C E D E R J 303
20
AULA
Atividade 2
2
Resposta Comentada
O ponto em comum da maioria das definies o foco no cliente, consumidor ou
usurio. Grande parte dos conceitos visualiza a qualidade como algo que satisfaa
s necessidades e expectativas desses clientes em termos de especificaes, bom
desempenho e de outros atributos que so por eles valorizados.
C E D E R J 305
Judith Malina
O CASO DA AVON
QUALIDADE
Define fundamentos
e estratgias de
atuao com vistas
qualidade.
Porcentagem de pedidos
perfeitos
2000
2001
2002
Ano
Grfico 20.1: Evoluo no atendimento de pedidos perfeitos da Avon.
A cada ano do perodo considerado, o ndice alcanado aproxima-se desse padro de excelncia: em 2000 (55,5%), 2001 (66,4%)
e 2002 (76,6%).
306 C E D E R J
20
AULA
Atividade 3
3
Pam Roth
C E D E R J 307
PLANO
E S T R AT G I C O
um
documento
que contm
objetivos,
orientaes,
critrios e
prioridades para
Resposta Comentada
A pesquisa demonstra inexistncia de planos estratgicos de diretrizes e metas,
de indicadores de qualidade, de programas de qualidade, de contabilidade de
custos da qualidade e da no-qualidade e de garantia de qualidade.
Apesar de no fazer parte de sua resposta, com esta atividade voc deve ter
percebido o panorama das empresas de software na poca: as empresas do
setor, em sua maioria, no realizavam planejamento da qualidade. Sem um plano
estratgico de qualidade, no existe um processo eficaz de gesto da qualidade.
Metas, indicadores, diretrizes e programas inexistem ou so mal formulados.
Com isso, so elevados os custos e a qualidade dos produtos e dos
processos precria.
308 C E D E R J
AULA
20
O MODELO DE DEMING
Deming desenhou um diagrama para demonstrar a relao entre
fornecedores, fabricantes e clientes e identificar as atividades de controle
da qualidade presentes nessa cadeia de relacionamento. Veja a figura a
seguir.
Recebimento
Inspeo
Teste de materiais
A
B
C
D
E
Produo
final
montagem
inspeo
teste
Fornecedores
Distribuio: clientes
310 C E D E R J
A
B
C
20
AULA
montagem
inspeo
teste); localizou
O CICLO PDCA
O mtodo PDCA tem como base o controle de processos. Esse
mtodo foi desenvolvido na dcada de 1930 por WALTER A. SHEWHART.
Em 1990, Deming props o Processo de Melhoria Contnua atravs do
ciclo PDCA, aperfeioando-o e sendo seu maior divulgador no Japo
ps-guerra.
Mas o que significa essa sigla? Cada letra se refere a uma etapa
do ciclo. Veja:
W A LT E R A.
SHEWHART
O norte-americano
Shewhart foi o pai do
controle estatstico
de qualidade e
criador dos grficos
de controle de
processos.
C E D E R J 311
Act
Agir,
modificar
Plan
Planejar
Check
Do
Checar, Executar
verificar
Atividade 4
Aplicando o ciclo PDCA
312 C E D E R J
Resposta
2 1 4 3.
C E D E R J 313
20
AULA
A seguir voc ver duas listas. A primeira, numerada, apresenta as etapas do ciclo PDCA.
A segunda mostra as aes na implementao do ciclo na empresa TelefoRio. Relacione
as duas colunas, identificando a etapa do ciclo correspondente a uma ao.
314 C E D E R J
AULA
20
Instalao e
assistncia tcnica
8
Expedio
7
Suprimentos
3
Engenharia
de processos
4
Inspeo e
testes
6
5
Produo
Melhoria
Controle
20
AULA
Melhoria da qualidade
Controle de qualidade
Resumindo:
O projeto de qualidade diz respeito definio da misso, dos
clientes e produtos/servios da organizao, dos recursos e dos padres
de excelncia.
O controle da qualidade consiste em monitoramento, superviso
e avaliao dos produtos, servios e processos com base nos padres de
qualidade estabelecida.
Finalmente, a melhoria da qualidade consiste na soluo de
problemas e realizao de aes de melhoria da qualidade do produto/
servios e processos.
Outra contribuio de Juran diz respeito identificao de causas
para problemas. o Princpio de Pareto, que consistia no seguinte: Um
pequeno nmero de causas responsvel por uma alta proporo dos
problemas. a denominada regra dos 80-20. Isso quer dizer, na
verdade, que 80% dos problemas se devem a 20% das causas.
Com isso, Juran enfatizou a necessidade de identificao das causas
principais (20%), pois so elas as que determinam o maior nmero de
problemas (80%). Alm disso, ele afirmou que essas causas se relacionam
ao sistema e no aos trabalhadores especificamente.
Juran tambm pode ser considerado o criador dos Crculos
de Controle de Qualidade (CCQ). Segundo levantamento feito por
ele, havia no Japo em 1981 mais de um milho de CCQ, com uma
participao mdia de dez pessoas por cada grupo e cerca de 1.500
projetos implementados.
C E D E R J 317
KAORU
I S H I K AWA
(1915-1989)
Formou-se em 1939
em Qumica Aplicada
na Universidade
de Engenharia
de Tquio. Em
1947, tornou-se
professor assistente
na Universidade.
Obteve o doutorado
em Engenharia em
1960. Foi premiado
com o Deming
Prize em 1971.
Ele responsvel
pela origem
do movimento
dos Crculos de
Qualidade no Japo,
nos anos de 1960.
Seu fundamento
era educar todas
as pessoas que
trabalhavam nas
fbricas japonesas em
tcnicas estatsticas
adaptadas,
difundidas como
sete ferramentas da
qualidade, sendo
uma delas (diagrama
causa-efeito)
tambm conhecida
como diagrama de
Ishikawa.
318 C E D E R J
Custos de Qualidade
Custos de preveno
So os custos do processo de evitar
a ocorrncia de erros e defeitos:
planejamento do processo de
controle da qualidade,
treinamento de funcionrios,
escolha de fornecedores, desenvolvimento de produtos,
desenvolvimento do sistema
de produo, manuteno de
equipamentos, mensuraes,
inspees, testes etc.
AULA
20
O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Qual o objetivo do Diagrama de Ishikawa? Com essa ferramenta,
procura-se identificar e analisar as principais causas de um problema a
fim de solucion-lo mais facilmente. As possveis causas do problema so
separadas por blocos, por exemplo: mo-de-obra, equipamentos, servios
etc. Cada tipo de causa identificado por uma espinha de peixe cujo
formato no grfico composto pela espinha dorsal (por que ocorre o
problema?) e pelas hastes espinhais (quais so os tipos de causas?). Voc
pode ver esse esquema na figura a seguir.
Mo-de-obra
Equipamentos
Outras causas
(produto, mtodos,
layout, materiais,
informao)
Descrio do
Problema
Servios
Atividade 5
Diagrama de Ishikawa aplicado a uma situao
cotidiana
Voc poder visualizar melhor esse tipo de diagrama adaptado a uma situao da realidade
cotidiana. Pense na seguinte situao-problema: consumo excessivo de combustvel por
um carro. Em seguida, considere os tipos de causa. O problema pode se originar, por
exemplo, do modo de dirigir (mtodo), do prprio veculo, do motorista ou do material
utilizado. Observe o diagrama referente a esse problema.
MTODOS
Dirigir muito rpido.
Uso incorreto das
marchas.
VECULO
Manuteno do motor.
Ajuste do carburador
Falta de conhecimento.
Pouco treinamento.
MOTORISTA
Alto consumo de
combustvel.
Combustvel fora da
especificao.
Lubrificao inadequada.
MATERIAL
C E D E R J 319
Resposta Comentada
Como a possibilidade de exemplos de problemas grande, no possvel aqui
definir uma resposta. Mas, como foi sugerido na proposta da atividade, voc pode
conferir e discutir sua resposta no grupo de estudos.
Ao elaborar esse diagrama, voc pode ter uma viso mais ampla da situaoproblema, facilitando a anlise do caso. Dessa forma, possvel detectar mais
rapidamente as possveis causas do problema, como tambm facilitar
sua soluo.
320 C E D E R J
AULA
20
O MODELO DE CROSBY
PHILIP CROSBY definiu qualidade como conformidade do produto
ou servio aos requisitos definidos.
Em seu modelo, Crosby identifica cinco estgios de desenvolvimento
de uma organizao: Incerteza, Despertar, Esclarecimento, Sabedoria e
Certeza.
PHILIP CROSBY
(19262001)
Crosby desenvolveu a
chamada Grade de Maturidade da
Qualidade. No estgio da Incerteza, no
existe a conscincia do conceito de qualidade;
no estgio do Despertar, ocorre o reconhecimento
de que a qualidade pode ser de utilidade; no estgio
do Esclarecimento, aprende-se sobre a melhoria da
qualidade; no estgio da Sabedoria, existe a compreenso,
reconhecimento e a participao; e no ltimo estgio, da
Certeza, considerada a gesto da qualidade como
parte essencial do sistema da empresa.
Fonte: http://www.sinescontabil.com.br/monografias/
trab_profissionais/ivconvencao/domingos_savio_
alves_custos_e_controladoria.htm.
Nasceu em Wheeling,
West Virginia EUA.
Em 1952 trabalhou
como engenheiro na
Crosley Corporation.
Em 1957, assumiu
o cargo de gestor da
qualidade na empresa
Martin-Marietta,
onde desenvolveu
o conceito de
"zero defeito".
Em 1965, foi vicepresidente da ITT,
onde permaneceu
por 14 anos. Ficou
conhecido pela
frase: A qualidade
grtis. O livro
tambm assim
denominado (Quality
is free) teve tanto
sucesso que Crosby
estabeleceu a sua
prpria consultoria,
a Philip Crosby
Associates, e fundou
um colgio para
a qualidade, na
Flrida. Os dois
pilares das suas obras
so o fazer bem
primeira e a filosofia
de zero defeitos.
Em 1996, lanou
outro livro: Quality
is still free.
C E D E R J 321
D AV I D A.
GARVIN
professor na
Universidade de
Harvard. Ph.D. em
Economia, autor
e co-autor de oito
livros.
322 C E D E R J
20
AULA
C E D E R J 323
324 C E D E R J
20
AULA
C E D E R J 325
A QUALIDADE DA INFORMAO
Todos estamos passando pela revoluo de qualidade de produtos
e servios. Ela continuar acontecendo, mas preciso prestar ateno
para uma prxima revoluo a caminho: a revoluo da informao.
Karl Albrecht d incio aos seus estudos sobre o novo paradigma
da qualidade com esta afirmao: Est comeando a revoluo da
qualidade da informao.
A Era da Informao
Cada um dos trs sculos passados tem sido dominado por uma nica
tecnologia. O sculo XVIII foi a era dos grandes sistemas mecnicos, com a
Revoluo Industrial. O sculo XIX foi a era da mquina a vapor. O sculo
XX tem sido denominado como a era da informao. Associado a isto, temos
testemunhado vrios avanos tecnolgicos em diversas reas. Dentre elas,
duas que tm causado significativo impacto sobre o cotidiano das pessoas
neste sculo so computao e telecomunicaes. Nesse cenrio de avanos
tecnolgicos, deparamo-nos com uma carga de informaes cada vez maior.
Um dos nossos maiores desafios como tirar proveito dessas tecnologias que
colocam nossa disposio toda essa massa de informao.
Fonte: www.espacoacademico.com.br/002/02col_mendes.htm.
326 C E D E R J
AULA
20
Proteo dos
dados
Apresentao da
informao
Criao do
conhecimento
Os momentos de verdade
Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines (SAS), ficou famoso com o
seu conceito horas da verdade: so os momentos em que o cliente entra
em contato com qualquer aspecto da organizao e obtm uma impresso
da qualidade de seu servio.
Para Carlzon, nesse momento o cliente constri a imagem da empresa e
decide se vai voltar ou no a procurar seus servios. Sua estratgia bsica
foi delegar poder aos funcionrios que tinham cargos mais baixos, mas que
lidavam diretamente com o cliente. Ali, segundo ele, que a empresa mostra
a sua cara, e a hora da verdade acontece.
Sua concepo de virar a organizao de cabea para baixo foi
revolucionria para a poca.
Para ele, as organizaes devem ser literalmente viradas de cabea para
baixo. preciso aprender a dar boas-vindas s mudanas, em vez de lutar
contra elas; assumir corajosamente os riscos, em vez de elimin-los; dar mais
fora linha de frente, em vez de desmotiv-la; e visar ao mercado altamente
mutvel nossa volta, em vez de haver concentrao em manobras internas,
burocrticas e complicadas.
C E D E R J 327
AS IDIAS DE UM BRASILEIRO
VICENTE
FALCONI
Falconi foi professor
da Universidade
Federal de Minas
Gerais (UFMG).
consultor da
Fundao de
Desenvolvimento
Gerencial (FDG) e
realiza trabalhos
de implantao
da qualidade em
diversas empresas
brasileiras.
20
AULA
CONCLUSO
A era da qualidade representou um grande avano nos estudos
organizacionais. O foco no cliente surgiu como o novo iderio das
empresas. A idia-base de que qualidade atender s necessidades do
cliente tornou-se o lugar-comum em todos os manuais de organizao e
modelos de gesto da qualidade.
A nfase no apenas na qualidade dos produtos e servios, mas,
sobretudo, na qualidade dos processos trouxe uma nova dimenso aos
processos de gesto.
Atentas ao milagre japons, as empresas do mundo ocidental
comearam a introduzir melhorias contnuas em seus processos e
modelos de gesto.
A prpria gesto de custos ganhou novos enfoques a partir da
dicotomia custos da qualidade x custos da no-qualidade.
C E D E R J 329
Atividade Final
Aplicando o diagrama de Ishikawa ao caso de uma empresa
Voltando ao exemplo da Avon, considere que foram identificados os principais
obstculos na empresa em relao ao alto ndice de pedidos imperfeitos.
Isso afetava a busca da qualidade total no servio de entrega de pedidos s
revendedoras.
Veja o que foi detectado:
equvocos nos formulrios de pedidos as revendedoras cometiam erros ao
preencher o formulrio de compra, que era extenso e confuso;
falhas no processamento dos pedidos porque era feito manualmente;
falta de produto havia demora na preparao das mquinas das linhas de
produo;
vazamentos por falta de ajustes corretos nas mquinas de fechamento
das tampas, muitos produtos (bisnagas, vidros e potes) saam da fbrica mal
vedados e vazavam;
erros na separao e arrumao dos produtos nas caixas os funcionrios das
centrais de distribuio eram mal treinados e falhavam ao separar e organizar
os produtos nas caixas de acordo com os pedidos feitos;
danificao das caixas produtos mal embalados; algumas caixas de produtos
quebravam;
atraso na entrega as transportadoras contratadas atrasavam as entregas;
falta de vistoria nas linhas de produo.
Agora, preencha o Grfico Espinha de Peixe a seguir com a identificao desses
aspectos. Em primeiro lugar defina o problema. Em seguida, identifique os tipos
de causas (produtos, mo-de-obra, mtodos, servios, mquinas, outros). Por
ltimo, escreva em cada tipo de causa os obstculos que geram o problema
diagnosticado.
330 C E D E R J
20
AULA
Resposta Comentada
PRODUTOS
Falta de produto
Vazamentos
Erros na separao e
arrumao das caixas
Danificao das caixas
MO-DE-OBRA
MTODOS
Pessoal mal
treinado
Falhas no processamento
Processamento manual
Falta de vistoria
na linha de
produo
OUTRAS
CAUSAS
Atraso nas
entregas pelas
transportadoras
SERVIOS
Falta de
ajustes
corretos
MQUINAS
Desse modo, voc tem um diagnstico completo das causas do problema. Feito o grfico,
torna-se mais fcil pensar nas solues corretas e na sua implementao.
C E D E R J 331
RESUMO
332 C E D E R J
Referncias
CEDERJ
333
Aula 11
334
CEDERJ
CEDERJ
335
Aula 15
336
CEDERJ
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria geral dos sistemas. Petroplis, RJ: Vozes, 1968.
BUCKLEY, Walter. A sociologia e a moderna teoria dos sistemas. So Paulo: Cultrix,
1971.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
CHURCHMAN, C. W. Introduo teoria dos sistemas. Rio de Janeiro: Vozes, 1972.
KATZ, D.; KHAN, R. Psicologia social das organizaes. So Paulo: Atlas, 1970.
MAXIMINANO, Antonio Cesar. Teoria geral da administrao: da escola cientfica
competitividade na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.
OPTNER, Stanford L. Anlise de sistemas empresariais. Rio de Janeiro: LTC, 1971.
PIRSIG, Robert. Zen e a arte de manuteno das motocicletas: uma investigao sobre
valores. Rio de Janeiro: Zahar, 1981.
SCHEIN, Edgar. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982.
COSTA, Clvis da. O verdadeiro valor do cliente. Rio de Janeiro: Negcio Editora,
2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.
______. Mapas estratgicos. So Paulo: Campus, 2004.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
______. Competio: estrtegias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
CEDERJ
337
338
CEDERJ
ISBN 978-85-7648-479-0
9 788576 484790