APUNTES DE GESTION Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

UNIDAD 1 La administracin y su Relacin con la Productividad y la Calidad

1.1
La administracin, la productividad y la gestin de la calidad.
1.1.1 La calidad total en las organizaciones
1.2
Principales contribuciones a la administracin de la calidad
1.3
Baldrije, ISO 9000, Premio Deming, Premio Europeo de Calidad
1.4
Problemas que se generan por la falta de calidad
1.5
Mediciones de la calidad en las diferentes reas funcionales de la empresa
UNIDAD 2 La Productividad
2.1
Necesidad de incrementar la productividad
2.2
Relacin de la productividad y la calidad
2.3
Enfoques de la productividad
2.4
Trminos relacionados con la productividad
UNIDAD 3 La Calidad
3.1
Fundamentos de la calidad
3.1.1 Evolucin e importancia de la calidad
3.1.2 Maestros de la calidad
3.1.3 Enfoque y valor al cliente QFD
3.2
Esquema del Sistema de Gestin de Calidad
3.2.1 Necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas
3.2.2 Sus principales procesos
3.2.3 El producto o servicio y la satisfaccin del cliente
3.3
Mecanismos de evaluacin
3.4
Planificacin Estratgica de la Calidad
3.4.1 Identificacin de los clientes y partes interesadas
3.4.2 Necesidades y expectativas del cliente
3.4.3 Poltica de calidad
3.4.4 Objetivos de calidad
UNIDAD 4 Normalizacin
4.1
Norma ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario
4.2
Norma ISO 9001:2008 Requisitos Sistemas de Gestin de Calidad
4.3
Norma ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido de una organizacin Enfoque de la
gestin de la calidad
4.4
Equivalencias en Mxico
UNIDAD 5 Modelos de Implementacin de un SGC
5.1
Enfoques de modelos de productividad y calidad
5.2
Conceptualizacin de un modelo de productividad
5.3
Variables del modelo
5.4
Propuesta de un modelo de diagnstico de productividad y calidad
5.5
Factores a evaluar

B I B L I O G R A F I A:
1

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Camisn, C, Cruz, S. y Gonzlez. Gestin de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y

sistemas.
Cant, H. Desarrollo de una Cultura de Calidad
Comit Nacional de Productividad e Innovacin Tecnolgica. ISO 9001 para la pequea
empresa.
Crosby, P. La calidad no cuesta. El Arte de cerciorarse de la calidad
Evans, J. Administracin y Control de la Calidad
Everett, A. Productividad y Calidad, su medicin como base para el mejoramiento.
Ivancevich, J. Gestin: Calidad y competitividad
Juran. M. Anlisis y planeacin de la calidad
Macas, S. Productividad

UNIDAD 1

La administracin y su Relacin con la Productividad y la Calidad

2

1.1

La administracin, la productividad y la gestin de la calidad.

La gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de administracin que sigue
las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad total y
reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de
calidad.
El
ciclo
de
la
productividad
est
conformado
por
las
actividades
de medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la productividad
es la primera fase crtica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una
comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como as tambin frente
a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras.
La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta
planeacin persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como
en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa.
Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica de los planes
trazados.
La clave para poner en prctica la Gestin Total de la Productividad radica en actuar y medir de
manera simultnea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los
componentes que participan en el proceso productivo.
El desarrollo de sta nueva metodologa de gestin obedece al impulso y creatividad del Dr. David
Sumanth, quin articul y combin una serie de sistemas y metodologas de trabajo tales como el
TQM, el TPM, el "Just in Time", la reingeniera, los crculos de calidad, el benchmarking y el
Desarrollo Organizacional, para dar lugar a ste nuevo sistema de gestin y anlisis. Si bien el Dr.
Sumanth le dio a su mtodo el nombre de "Administracin para la Productividad
Total" consideramos menester que al igual que en materia de Calidad la Gestin de la
Productividad debe ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organizacin,
por tal motivo el concepto de "Gestin Total" es en principio ms claro y apropiado.
Las lecciones que no debern olvidarse en torno a sta nueva filosofa son:

La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una condicin
necesaria pero no suficiente.

Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una
empresa es sin lugar a dudas incierto.

En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estn
dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrn que "tirar la
toalla".

La productividad y su importancia
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen mucho que ver con su
nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores
econmicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y econmico. En la
3

actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de inters nacional, tanto para los
pases desarrollados, como para los que estn en desarrollo. En el afn de lograr las metas
y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como
de dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores.
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional
de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece
ms rpidamente que la de la competencia, los mrgenes de utilidad se incrementarn todava
ms. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean
notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a
su competitividad y permanencia.
La calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez se ve reflejada
tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejndose en la ventaja
competitiva.
Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su
presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razn
es que la mayora de los expertos en materia de Costo de Calidad, sealan que las prdidas debido
a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la
mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.
Contrariamente al mito difundido de que la mejora de la calidad afecta la productividad, la
productividad mejorar notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.
La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo
y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la
relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que
lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe
ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de produccin obtenida
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos
y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una
mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios
resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de
la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene una relacin directa con la
mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede
prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa
sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin con los estndares de produccin.
Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento
de la utilidad.
ISO
9004:2009,
tiene
como
objetivo
ayudar
en
la
consecucin
del xito
sostenido independientemente de las caractersticas de la organizacin. Aunque las premisas en
la gestin de la calidad son la mejora continua y la mxima satisfaccin de los clientes, ISO
9004 incluye el concepto primordial de la supervivencia econmica.
ISO 9004 no necesita el reconocimiento de una certificacin externa y persigue el aumento de la
calidad de productos y servicios mediante herramientas de autoevaluacin.

Su propsito est basado en ocho principios de gestin de la calidad, entre ellas tenemos el
suministrar lineamientos para la aplicacin, el uso de un sistema de gestin y mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad.
De la familia ISO 9000, la principal norma es ISO 9001 que se refiere al Sistema de Gestin de la
Calidad y Directrices para la mejora del desempeo. Existen muchas normas, cada una
dependiendo de la necesidad del producto o servicio al que se quieran aplicar.
ISO 9004 proporciona un enfoque ms amplio sobre la gestin de la calidad que y ha sido
desarrollada para mantener coherencia y ser compatible con otras normas de sistemas de gestin.
ISO 9004:2009 proporciona las directrices para el aumento de la eficacia y la eficiencia globales
de la organizacin. Tiene como objetivo la mejora continua del desempeo de la organizacin
medida a travs de la satisfaccin de los clientes y de las dems partes interesadas en la
organizacin.
Constituye una gua para aquellas organizaciones que deseen ir ms all de los requisitos
establecidos en la norma ISO 9001, que estn preocupadas por la mejora continua del desempeo
y por la evolucin de su sistema de gestin de la calidad hacia modelos de excelencia.
La norma ISO 9004 analiza cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001, los desarrolla y
aporta una serie de recomendaciones en las que se considera el potencial de mejora de la
organizacin. La implementacin de los principios recogidos en la norma ISO 9004 beneficiar no
slo a la propia organizacin sino a cuantos se relacionen con ella.
Norma ISO 9004
Estructura de la norma ISO 9004
La estructura de dicha norma es la siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1.1.1

mbito de aplicacin
Referencias normativas
Trminos y definiciones
Gestin para el xito sostenido de una organizacin
Estrategia y poltica
Gestin de los recursos
Gestin de los procesos
Seguimiento, medicin, anlisis y opinin
Mejora, innovacin y aprendizaje

La calidad total en las organizaciones

Es tambin conocido como la Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos
los procesos organizacionales.
La
TQM
ha
sido
ampliamente
utilizada
en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en
ella queda comprendida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que
trabajan en ella. Este proceso moderno implica la participacin continua de todos los trabajadores
de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe
5

verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms
all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia
slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. En el
concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la
organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente,
obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar
un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las
condiciones de trabajo y en la formacin del personal.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad ptima en la totalidad de las reas dentro de una organizacin. El profesor Japons Kaoru
Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin
respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn
la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora
continua de la calidad. La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la
actividad empresarial. Segn W. Edwards Deming (1900 1993) La calidad consiste en
producir bienes o servicios que tengan aptitud para el uso. Otros autores de manera similar definen
la calidad total cmo: el conjunto de acciones ejecutadas en una organizacin para garantizar
permanentemente las polticas y objetivos de calidad establecidos, buscando el mejoramiento
sistemtico de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la empresa,
con la participacin y para el beneficio de todos en la empresa y en la sociedad.
1.2

Principales contribuciones a la administracin de la calidad

DEMING:
W. Edwards Deming es un autor clave para entender los planteamientos modernos de la calidad
como elemento bsico del trabajo del administrador y de la empresa. Deming dice que la calidad
debe dirigirse a las necesidades del consumidor, tanto presentes como futuras, y aade que la
calidad se determina por las interrelaciones entre los siguientes factores:

1. Producto (cumplimiento de normas)

2. El usuario y cmo usa el producto, cmo lo instala y qu espera de l
3. Servicio durante el uso (garanta, refacciones e instruccin al cliente)

Deming difundi el ciclo de la calidad que lleva su nombre: ciclo Deming. Este autor, como ya se
dijo, seala que cualquier producto y servicio puede enriquecerse y perfeccionarse con la mejora
continua, la observacin estadstica de los resultados del proceso y uso del producto, para dejar
atrs el sistema limitado de produccin emprica que consiste en hacer un modelo, producirlo y
venderlo hasta que se agota (fin del mismo). Por el contrario, el ciclo Deming consiste en procurar
la mejora continua del producto y su uso, lo que requiere disear un modelo con normas de calidad
6

(planear, plan, 1), fabricarlo o reproducirlo (hacer, 2), registrar estadsticamente el cumplimiento o
incumplimiento de la calidad en trminos de satisfaccin del usuario (verificar, 3) y analizar, 4), las
causas de insatisfaccin y propuestas de mejora, y en su caso utilizarlas para corregir el producto
y/o servicio.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

Deming propone 14 principios para la mejora continua:

1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora continua.

2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad en la alta direccin y todos los sectores de la empresa
como parte de una cultura organizacional.
3. Redefinir la misin de los supervisores y su autoridad para mejorar los procesos. Afirma Deming:
La inspeccin ciento por ciento rutinaria de la calidad equivale a planificar los defectos; se limita a
observar requisitos.
4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios.
6. Instituir la capacitacin (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes).
7. Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua.
8. Expulsar el temor. Crear confianza y un clima para la innovacin.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre los
departamentos.
10. Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. Las cuotas de produccin, aunque son la base de la programacin, la comercializacin y la
generacin de presupuestos de ingresos y egresos, pueden ser trampas en tanto una bsqueda de
mayor produccin sin cuidar la calidad lleva a la empresa al fracaso, pues vender ms de lo que
puede producir.
12. Fomentar el auto-mejoramiento y la calidad de vida.
7

14. Emprender acciones para lograr la transformacin.

JURAN:
Junto con Deming, Joseph M. Juran representa a los ms significativos autores estadounidenses que
contribuyeron al desarrollo y a la creacin de la calidad de los productos japoneses, que hasta la
fecha son reconocidos mundialmente.
Juran define la calidad como adecuacin al uso. As mismo considera que los principales
aspectos de la calidad son:

1. Tcnicos. Relativamente fciles de cumplir.

2. Humanos. Hoy da, los ms difciles de cumplir.

Juran seala que los problemas especficos de la calidad se deben ms que nada a la mala
direccin, no tanto a la operacin.

Dice que todo programa de calidad debe tener:

1. Educacin (capacitacin) masiva y continua.

2. Programas permanentes de mejora.
3. Liderazgo participativo para la mejora contina.

Defensor del control estadstico del proceso (CEP), Juran propone 10 pasos para perfeccionar la
calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento.

2. Determinar metas de mejora.

3. Organizarse en comits y equipos para lograr estas metas.
4. Capacitar.
5. Desarrollar proyectos pata resolver problemas.
6. Reportar los problemas sin ocultar los errores.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener consistencia en los registros.
10.Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa.

PHILIP B. CROSBY:
Autor prolfero muy difundido en Estados Unidos y Mxico creador del concepto de cero
defectos y la calidad bien a la primera. Conocido en el resto del mundo. Por tanto, es uno de
los imperdonables, es decir, los conocedores de la calidad no pueden pasarlo por alto. Existen tres
componentes bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y
mejoramiento de la calidad:

1. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad

2. Cinco principios de la direccin por calidad
3. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad

Cuatro fundamentos o pilares de la calidad

Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse en cuatro fundamentos,
mutuamente complementarios:

1. Pleno involucramiento de la direccin.

2. Administracin profesional de la calidad.
3. Programas originales.
4. Reconocimiento.
ISHIKAWA:
El ingeniero japons Kaoru Ishikawa es el creador del concepto de calidad total. Este especialista
consider que el trmino control, en calidad, sobra, pues se entiende que un producto con calidad
es aquel que rene todos los requisitos; prefiri aadirle el adjetivo total para indicar o subrayar
que los productos y servicios deben ser perfectos. Se distingui por dos aspectos bsicos:

Por mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar. Para Ishikawa, planear es
determinar objetivos y metas, y establecer mtodos para cumplirlos. Hacer es realizar el trabajo,
previa educacin y capacitacin de los ejecutores. Verificar permanentemente si el producto
satisface lo planeado, incluso la satisfaccin del cliente. Actuar implica tomar la accin correctiva
necesaria para modificar, en su caso, el mtodo.

1.3

Baldrije, ISO 9000, Premio Deming, Premio Europeo de Calidad

MODELO DE CALIDAD DE DEMING:

Este es un sistema de maximizacin de la produccin que permite alcanzar las metas propuestas, a
reducir costos y por consiguiente trae consigo a incrementar la productividad.

10

11

MODELO DE BALDRIGE: El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados

Unidos en 1987, momento en el que la invasin de productos japoneses en
el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este pas.
En la creencia de que la Gestin de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan
competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad
Americano. La misin de este premio es: Sensibilizar al pas y a las industrias, promocionando la
12

utilizacin de la Gestin de Calidad Total como mtodo competitivo de gestin empresarial.

Disponer de un medio de reconocer formal y pblicamente los mritos de aquellas firmas que los
hubieran implantado con xito.

MODELO DE CALIDAD EUROPEO: El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de
las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad,
como nica forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo
de Japn y Estados Unidos.

Para ello promueve que empresas y organizaciones europeas efecten su autoevaluacin con el
modelo europeo como referencia. El modelo se adapta a todo tipo de organizacin, tanto pblica
como privada, industrial o de servicios, educacin, sanidad, administracin pblica en
general, ONGs Adems, podemos realizar una Autoevaluacin como un examen global de la
organizacin, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin
comparados con un modelo de excelencia. Permite a las organizaciones discernir claramente sus

13

puntos fuertes y las reas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el

seguimiento del progreso realizado.
1.4

Problemas que se generan por la falta de calidad

Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa pierde, cuando en
su gestin no se atiene a la excelencia en materia de calidad de procesos, servicios y productos.
Estudios efectuados por diversos investigadores y gurs del nivel de Deming, Juran, Feigenbaum e
Ishikawa, nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan en promedio entre el
25 y 35 por ciento del total facturado. Siendo la falta de calidad uno de los principales motivos
generadores de otros numerosos tipos de desperdicios, generados stos por la necesidad de cubrir
o superar las falencias en materia de fallas y errores.
Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme potencial de
mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la empresa mejorar sus niveles de
calidad, llegar a generar productos y servicios "a la primera" pero no slo para el cliente externo
sino tambin para los internos.
Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de productividad y consecuentemente
reducir los costos de produccin, pero tambin los costos generales de la empresa, aumentando
la competitividad tanto por la mayor calidad, como por los menores costos. La empresa tiene as la
posibilidad de ofrecer productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar
mediante precios "Premium" resultantes de un alto nivel de calidad y diseo.
Cuando de calidad se trata ya no slo es una cuestin de cumplir con las especificaciones, sino
tambin de tener debidamente en cuenta, como antes se mencion, la calidad de los procesos,
pero sin dejar de lado la calidad de atencin a los clientes, la calidad del ambiente de trabajo, la
calidad del medio ambiente, la seguridad de trabajadores, usuarios y comunidad en su conjunto.
As pues, calidad total es algo que lo abarca todo, tanto en procesos como en reas y sectores.
Calidad total implica un compromiso tico con la excelencia, lo cual significa un fervor por la
mejora continua de los productos y procesos.
Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa, sin generar primeramente calidad hacia
dentro de la misma. Mejorar el liderazgo, la capacitacin, los procesos productivos, los sistemas de
prevencin
y evaluacin,
la
contratacin
y direccin del personal,
la
seguridad
y
la comunicacin interna, son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente
competitiva y pueda superar a sus oponentes. Slo generando la excelencia interna es factible
posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor
agregado.
Porque la calidad responde a una tica de la gestin y del trabajo es que los directivos eligen
libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades, procesos y, productos o servicios) o
hacerlas mal. Hacerlas bien implica como premio aumentar sus ventas, reducir sus costos, mejorar
la calidad de vida en la empresa, y hacer factible su supervivencia en el mediano y largo plazo. No
hacerlo, o sea elegir por hacer las cosas mal o slo ms o menos bien significa la generacin
de problemas en materia de satisfaccin de los consumidores o usuarios, prdida de
competitividad y consecuentemente prdida de cuota de mercado, prdida de preferencia y lealtad
de los clientes y consumidores, y por supuesto, graves problemas financieros.

14

Los problemas financieros son el efecto de una mala gestin, y esa mala gestin es el reflejo de la
falta de calidad en materia de produccin, de servicios, de contratacin y capacitacin de personal,
de diseo, y gestin crediticia entre otras.
Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a
todos y cada uno de los aspectos de la organizacin.
De nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribucin o de la mejor
atencin al pblico. De que sirve disponer de un buen diseo sino se cuenta con buenos procesos
de produccin y excelentes proveedores de insumos.
Generar el mejor producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado tampoco servir
de mucho.
Calidad implica tomar en consideracin los deseos y necesidades de los consumidores, internos (a
los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). Tambin
significa la mejora continua. Y sta mejora continua no acepta la falta de adecuacin a las nuevas
demandas. Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total.
1.5

Mediciones de la calidad en las diferentes reas funcionales de la empresa

Las organizaciones empresariales buscan cada da la excelencia. Para ello hacen uso de una serie
de metodologas que le permiten obtener la informacin necesaria con la que a futuro podrn
basarse para realizar los cambios que d a lugar.
En la Medicin de la Empresa, que es el trabajo que se desarrollar, se explicar que es la
medicin, con un concepto breve, pero, traslucido que dar a entender todo lo que se desprende
de ella. As mismo se plasma las relaciones medicin, conocimiento y gerencia; que medir en la
empresa, aqu un punto vital para las organizaciones, ya que se podr determinar cmo influye el
recurso humano cuando las organizaciones empresariales realizan alguna medicin.
Los tipos de medicin; medicin y clima organizacional, porque se dice que es una inversin a largo
plazo. De igual los indicadores de gestin, que es un indicador; la periodicidad de la medicin, cada
cuanto tiempo es lo recomendado o lo ideal para que las organizaciones realicen mediciones.;
atributos de una buena medicin; como es la relacin de la calidad y productividad con otros
criterios de desempeo; la medicin y los indicadores como sistema de informacin para la toma
de decisiones; Herramientas estadsticas de medicin de los procesos, en bsqueda de calidad, que
es el cuadro estadstico de Pareto y los otros que conforman esta medicin.
Balance Score Card y metodologa six sigma, mecanismo con el cual las empresas buscan generar
valor agregado en la misma. Todos estos temas sern abordados en el presente trabajo.
Qu es la Medicin?
Koontz H. Weihrich H. seala en su texto Elementos de Administracin, expresa:
Es un medio o mecanismo que permite a las organizaciones determinar cules son sus fortalezas y
debilidades, que va desde su recurso humano hasta su produccin, Enfocado en la mejora contina
de toda la empresa de manera armnica y activa, con el propsito de mejorar la calidad y la
productividad de la misma.
Relaciones Medicin, conocimiento y gerencia
15

Hoy el mundo en su conjunto tiene la urgente necesidad de mejorar da a da. El continuo

incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms
fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser
alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.
Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que estn aconteciendo a
nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como
fsicas, producto de las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos
actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas,
como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad, est cambiando a un
ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del
comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios
de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de
ptima calidad y al coste que fija el mercado son los objetivos a lograr.
Por lo que este grupo opina que para que una organizacin pueda mantenerse en el tiempo y aun
mas importante ser competitiva es necesaria que las personas que estn ocupando los altos cargos
directivos estn capacitados con conocimientos para as tener la capacidad de medir y gerencial a
ese grupos de personas que componen la organizacin y conducir la misma a puerto seguro donde
el patrimonio de la misma pueda crecer cada da mas, y as poder lograr mejoras, no solo para la
empresa sino tambin para su recurso humano.
Qu medir en la Empresa?
En importante sealar que lo que se debera medir dentro de las organizaciones o las empresas es
lo siguiente:
La cultura organizacional.
La productividad de los empleados que componen la organizacin.
La importancia del trabajo en equipo.
Los reconocimientos.
Las polticas de recursos humanos.
Las evaluaciones de desempeo.
Las remuneraciones.,
La calidad de la supervisin.
Tipos De Medicin
Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares establecidos, que pueden
ser:
1. Estndares histricos: Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las
experiencias pasadas de una organizacin.
2. Estndares externos: Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma
organizacin.
3. Estndares de ingeniera: Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas

16

por los fabricantes.

Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn
con base en la cual se efecta la medicin. Los estndares son criterios establecidos contra los
cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la
empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda
medirse contra ellos.
Los estndares del desempeo pueden fijarse con o sin la participacin de las personas cuyo
desempeo va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto
nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.
Tipo De Medicin
Medicin preliminar: Tiene lugar antes de emprender operaciones e incluye la creacin de polticas,
procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas
con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los
esfuerzos de la medicin.
Medicin concurrente: Esta medicin tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes
e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.
Medicin de retroalimentacin: Este tipo de medicin se enfoca sobre el uso de la informacin de
los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.
Medicin y el clima organizacional
Amado N indica en su libro La Organizacin en espiral o el camino hacia la expansin.
La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los
trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque
existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi
todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima
organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La
brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales,
que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado
hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad,
responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.
Por lo que nuestro anlisis de la medicin y el clima organizacional podemos sealar que medicin
de recursos y competencias en el entorno laboral aporta al crecimiento individual y organizacional,
en la medida en que descubre talentos, objetiviza la informacin respecto fortalezas y debilidades
y crea un ambiente propicio para la retroalimentacin y la implantacin de procesos de desarrollo.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios
planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.
Indicadores de Gestin
17

El trmino indicador de productividad se reserva para las expresiones que se presentaron con
antelacin, las cuales fueron utilizadas para definir la productividad, esto es para la relacin entre
la cantidad de producto o servicios gastados de un insumo en particular o del total de ellos.
Ejemplo:
Indicador de productividad = cantidad de productos
cantidad de insumos
El trmino ndice de una variable cualquiera se utiliza para expresar la comparacin entre los
valores que esa variable toma en dos perodos diferentes.
Ej.: X = variable
85 86 87 88 89
x1 x2 x3 x4 x5
Cuando el perodo base es el primer perodo de la serie de estadstica puede observarse que el
ndice de una variable cualquiera es una forma de expresar su crecimiento entre dos perodos: x4
x2
X2
Tipos de Indicadores
De proceso: se pretende medir que est sucediendo con las actividades.
De resultados: se quiere medir las salidas del proceso.
De eficiencia: miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las
cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.
De eficacia: mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se
deban hacer, los aspectos correctos del proceso, y se enfocan en el Qu se debe hacer.
Base para la Medicin
Cualquier plan de medicin del trabajo debe seguir un patrn o enfoque bsico, primero debe
analizarse el trabajo de oficina y hacerse un registro ordenado de los resultados. Segundo debe
acordarse una concesin de tiempo para los deberes o partidas de trabajo principal establecidos
durante el anlisis, tercero debe establecerse un sistema de informe a modo de que
peridicamente una vez a la semana o una al mes el administrador tenga un informe de la
produccin real y del tiempo gastado en comparacin con el tiempo estndar o permitido.
EJM: El trabajo de correspondencia, dibujo, entrevista y aprobacin de quejas en una compaa de
seguros, se han puesto bajo controles de produccin. Se ha encontrado una sorpresa que aun
muchos puestos tcnicos y puesto de baja y media supervisin contiene muchos elementos que en
gran parte son repetitivos y predecibles, donde pueden establecerse por anticipado concesiones de
tiempo razonablemente exactas.
Algunas veces slo se ha encontrado que una fraccin de tales tipos de trabajo es realmente
diferente e intangible, con una buena porcin de bastante rutina.
Atributos de una Buena Medicin
Rodrguez S. Manuel en su texto como alcanzar la efectividad organizacional seala:
Entendiendo que la medicin es la accin y efectos de medir y medir es determinar una cantidad
comparndola con otra, las mediciones deben ser transparente y entendibles para quienes debern
18

hacer usos de ellas, y adicionalmente deber reunir y tener ciertos atributos indispensables que a
continuacin se sealan:
Pertinencia.
Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y
tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma. El grado de pertinencia
de una medicin debe revisarse peridicamente, ya que algo que sea muy importante en un
momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo.
Es de resaltar, adems, que el grado de pertinencia de una medicin, es relativa al conjunto de
mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de procesamiento y direccin que
tengamos.
Precisin.
Con este trmino nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud
que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones
para tener resultados esperados. De ah entonces que nos interese conocer a fondo la precisin del
dato que estamos obteniendo.
Para lograr la precisin de una medicin, deben darse los siguientes pasos:
Realizar una buena definicin operativa, vale decir definicin de la caracterstica, de las unidades
de escala de medicin, nmero y seleccin de las muestras, clculo de las estimaciones.
Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado. As mismo asegurar que el
dato dado por el instrumento de medicin, sea bien recogido por el operador, gerente, oficinista o
inspector a cargo de hacerlo.
Oportunidad.
La medicin es informacin para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos
permite tomar decisiones ms adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad
deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la
anormalidad indeseada o ms an, para disear incorporando elementos que impiden que las
caractersticas deseadas se salgan fuera de los lmites de tolerancia. Por ello, la necesidad de
contar oportunidades con la informacin procesada de la manera ms adecuada que nos dan las
mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseen un sistema de medicin.
Confiabilidad.
Si bien esta caracterstica no esta desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisin, se
refiere fundamentalmente al hecho de que la medicin en la empresa no es un acto que se haga
una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente peridica. Si nosotros
queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que
tomaremos, debemos revisar peridicamente todo sistema de medicin.
Economa.
Aqu la justificacin econmica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la
proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medicin de una
caracterstica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisin que soportamos
con los datos obtenidos.
Relacin De La Calidad Y Productividad Con Otros Criterios De Desempeo

19

Prez M. Lus en su texto Gotas Gerenciales expresa:

Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad
para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o
no el resultado descrito en el elemento de competencia.
En esencia del concepto anterior se desprende que los criterios de desempeo son la base para
que un evaluador juzgue si un trabajador es, o an no, competente; de este modo sustentan la
elaboracin del material de evaluacin y permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con
que fue realizado. Los criterios de desempeo deben referirse, en lo posible, a los aspectos
esenciales de la competencia.
Siendo as la relacin de la calidad y la productividad con otros criterios de desempeo podemos
sealar que existen tres criterios comnmente utilizados en el desempeo de un sistema, los
cuales estn muy relacionados con la calidad y productividad como son: eficiencia, efectividad y
eficacia
Eficiencia
Eficiencia es hacer las cosas bien.
Eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo
a la inversin o al esfuerzo que se realice.
Ahora bien un administrador eficaz es aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar
en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia
no se llega a ningn lado porque no se alcanzan los fines que se deberan lograr.
La Eficacia
Eficacia es hacer las cosas debidas.
Eficacia, Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta
con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y
calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Por lo tanto, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que es calidad, es decir adecuacin al
uso, satisfaccin del cliente, sin embargo considerando sta en su sentido amplio.
Eficacia se refiere a los "Resultados" en relacin con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos
organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas
que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado
posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada
ms intil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.
Efectividad
Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el
grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la productividad
a travs de impactar en el logro de los mayores y mejores productos segn el objetivo
En esencia podemos medir la calidad y productividad pero considerando otros factores como
rendimiento, puntualidad efectividad y competencias ya que estn vinculados o relacionados entre
si porque hablamos de productividad pero puede ocurrir que la misma no sea puntual, puede
existir calidad en un trabajo pero el mismo no es efectivo.
20

Para concluir podramos acotar que para que exista calidad y productividad deben estar presentes
los factores antes mencionados
La Medicin y los Indicadores como Sistema de Informacin para la Toma de Decisiones (Ejemplos).
A continuacin se definir el concepto de indicadores para comprender de una manera ms sencilla
el tema a desarrollar:
Segn la Enciclopedia Virtual...Indicador: es un instrumento que sirve para mostrar o indicar algo.
El concepto recibe distintos nombres, segn el mbito de utilizacin y el uso coloquial...
Segn Nstor Amado lo define de la siguiente manera:
...indicador: es una medida cuantitativa que puede usarse como gua para controlar y valorar la
calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numrica) en la
que se mide o evala cada uno de los criterios...
De acuerdo a nuestro criterio podemos decir que un indicador es aquel que nos permite reflejar en
forma cuantitativa (cantidad) las actividades de una organizacin y a su vez controla el nivel de
calidad de cada una de estas actividades o productos que se elaboran en cuanto a un medidor
podemos decir que es una herramienta que permite a las organizaciones mejorar sus procesos
para ser competitivos en un mercado.
Consideramos que los medidores y los indicadores estn muy vinculados a la toma de decisin ya
que permiten a las organizaciones detectar donde estn las fallas a travs de encuestas de
satisfaccin a los clientes para saber cual es el nivel de aceptacin de determinado producto. Los
indicadores y los medidores son herramientas que permiten al empresario saber cul es la decisin
ms idnea a utilizar.
Segn lo que plantea uno de los principios de las normas ISO 9000, donde se define que un
sistema de informacin de la calidad, se refiere al sistema informativo que permite gestionar la
calidad de los procesos para tomar decisiones asociadas a la calidad, basadas en hechos.
Herramientas Estadsticas de Medicin de los Procesos en Bsqueda de la Calidad.
En la industria siempre han existido controles o registros que podran llamarse herramientas para
asegurar la calidad de una fbrica
Segn Antonio Francs las herramientas de calidad mayormente utilizadas son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos).

Histograma.
Diagrama de PARETO.
Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)
Diagrama de SACADTER (Diagrama de Dispersin).

1. Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos): Tambin llamada de Registro, sirve para reunir y
clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus
frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere
estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja,
indicando la frecuencia de observacin.
2. Histograma: Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas,
21

es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos
las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera ms sencilla es determinar y sealar el
nmero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se
colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de
la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y
tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos
determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores
mximos y mnimos.
3. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas
que los genera. El Diagrama de Pareto. Es una grfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras
sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda
asignar un orden de prioridades. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que
hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las
causas solo resuelven el 20 % del problema.
4. Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa): Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente
es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Cmo debe ser construido un diagrama de
causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el
sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora.
5. Diagrama de Sacadter (Diagrama de Dispersin): Es el estudios de dos variables, tales como la
velocidad del pin y las dimensiones de una parte o la concentracin y la gravedad especifica, a
esto se le llama diagrama de dispersin. Estas dos variables se pueden embarcarse as: Una
caracterstica de calidad y un factor que la afecta. Dos caractersticas de calidad relacionadas. Dos
factores relacionados con una sola caracterstica de calidad.
Balance Scored Card:
Es un sistema de gestin estratgica que integra: Objetivos, Indicadores, Metas y Planes de accin
posibilitando la obtencin de resultados a corto, mediano y largo plazo.
Principales Caractersticas:
Traslada la estrategia hacia la operacin:
La visin se concreta en el trabajo diario.
Involucra en los Planes de Accin a los responsables de las reas (procesos).
Permite alinear las personas con la estrategia.
Foco en metas personales y de equipo.
Se focaliza en las reas de mejora.
Perspectivas del Balance Scored Card (BSC):
El BSC mide y focaliza la actuacin de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes de la empresa
Los procesos internos de la empresa
Las personas, tecnologas de informacin, aprendizaje y crecimiento.

22

Beneficios del Balance Scored Card:

Permite la organizacin
Construir, aclarar o transformar la Visin y Misin.
Definir la estrategia del negocio.
Identificar lo que debe ser hecho para crear valor futuro.
Traducir la Visin, estrategia y objetivos en acciones concretas.
Articular objetivos e indicadores estratgicos
Alinear las iniciativas estratgicas.
Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones.
Aumentar la comunicacin entre los distintos entes.
Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica del personal
Promover e inducir el cambio organizacional.
Incrementar los resultados financieros.
Metodologa Six Sigma
Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodologa de gestin de la calidad, centrado en el control de
procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el nmero de defectos en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
instancias u oportunidades, entendindose como defecto, cualquier instancia en que un producto
o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
Es una metodologa de mejora continua que se enfoca en la reduccin defectos en todo tipo de
procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfaccin de los
clientes. El propsito de Six Sigma es reducir la variacin de los procesos para que estos no
generen ms all de 3.4 defectos por milln.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma estn: mejoramiento de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologa es la orientacin al
cliente.
Proceso
El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas:
Definir el problema o el defecto.
Medir y recopilar datos.
Analizar datos
Mejorar.
Controlar.
Las metodologas son: DMAIC y DMADV
DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)

23

UNIDAD 2
2.1

La Productividad

Necesidad de incrementar la productividad

Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en

relacin a un solo factor (mono factorial), hacer ello no slo resulta incorrecto y inconducente, sino
que contribuye a confundir y distorsionar los anlisis.
Muy poca atencin se presta a un anlisis global e integral de la productividad y los costes, cuando
ello debiera ser uno de los objetivos crticos a monitorear. Controlar de forma permanente la
performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de
satisfaccin es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida.
En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnolgico, social, poltico, econmico y
cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnolgicas de los
productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores.
Estos cambios redundan luego en modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. El
mundo est por tales razones en continua ebullicin y las empresas se ven atrapadas en la misma.
La nica forma de lograr el xito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus
directivos y funcionarios que luego deber trasladarse al resto de los empleados de las
corporaciones. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente
de gestionarla y promoverla, sern las bases sobre la cual ha de edificarse la competitividad del
presente y futuro de la empresa.
Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un
pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no
en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y
con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la "curva de experiencia",
con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente
una mayor cuota de mercado.
24

Slo una gestin total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los
diversos procesos, estn estos vinculados directamente a la produccin o no, y logren a travs
del trabajo en equipo de la organizacin como un todo aumentar la productividad de la empresa
mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energas, ha de permitir una rentabilidad que
sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y largo plazo.
El mejoramiento de la productividad bajo la Gestin Total de la Productividad (GTP) implica llevar de
manera sistemtica los siguientes pasos:
1. Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el mejoramiento de la
productividad en funcin de las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
2. Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en prctica las tcnicas
seleccionadas.
Del estudio e investigacin desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 tcnicas
divididas en cinco categoras fundamentales basadas en: la tecnologa, en los materiales, en los
empleados, en el producto y en los procesos o tareas.
Parra la seleccin del juego ms apropiado de tcnicas es menester tomar debidamente en
consideracin:
El sentido comn, a menudo respaldado por la experiencia.

Utilizacin de modelos matemticos.

Y metodologas semi cuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo

mejor de las dos anteriores consideraciones.

Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las tcnicas ms apropiadas:

Las limitaciones presupuestarias o financieras

El tiempo mnimo establecido para la recuperacin de la inversin

Y, el tiempo mximo para implementar las tcnicas seleccionadas

En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a
tales efectos las siguientes.
Estrategia 1: aumentar la produccin, utilizando el mismo nivel de insumos.
Estrategia 2: aumentar la produccin y disminuir los insumos.
Estrategia 3: para el mismo nivel de produccin, disminuir los insumos.
Estrategia 4: aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos.
Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa ms rpida que la produccin.
Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la nmero 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4
son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestin y liderazgo,
adoptan la estrategia 5 como su ltimo recurso de supervivencia.

25

En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o
ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos
utilizados.
Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnolgicas, caractersticas del
sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de
"productividad total", debiendo luego determinar su ubicacin en dicha curva a los efectos de
aplicar la estrategia ms conveniente.
2.2

Relacin de la productividad y la calidad

La relacin que maneja la productividad y calidad son estrechas ya que el primero se refiere a las
caractersticas cuantitativas de los productos, mientras que el otro describe la cualidad de los
mismos.
En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opcin de elegir entre una
gran gama, surge la afirmacin, el aumento de la productividad y la mejora de la calidad son
factores vitales para garantizar la supervivencia de las empresas en los mercados.
En este sentido resulta til mencionar que la organizacin, para alcanzar los objetivos en una
empresa minimiza los problemas que puedan surgir en el desarrollo de los proyectos.
De acuerdo a le extensin de las compaas, surgen departamentos como el Control de Calidad,
Ingeniera de Productos y Compras entre otros. La eficacia de los grupos que los conforman es
necesaria para lograr el xito empresarial.
A medida que la empresa vaya expandiendo y ampliando las cifras de su produccin, se podr
demostrar que las cifras de
beneficios econmicos no reflejan la totalidad de los resultados alcanzados por la empresa y se ir
inclinando la balanza en el empleo de los recursos como medida de eficacia de la empresa y el
resultado de mejorar su productividad.
En las empresas exitosas se refleja que el poder no se centra en un departamento o individuo, sino
que se vienen delegando a los diferentes grupos que se vienen incorporando manejando el
concepto que la cooperacin y el consenso logran resultados satisfactorios en base a esfuerzos
coordinados.
Sin duda, el objetivo principal de toda empresa es la supervivencia, para lograrla se debe ofrecer al
pblico servicios y productos que resulten siempre aceptables.
Sin dejar de obtener beneficios satisfactorios a largo plazo sobre las inversiones ya que aumentar
la productividad y mejorar la calidad son dos componentes primordiales.
Para lograr los objetivos de productividad y calidad paralelamente, los empresarios deben darse
cuenta que muchos de
ellos manejan una orientacin hacia los productos y las ventas, y no hacia el mercado y el cliente.
Las ventajas que pueden surgir de la orientacin al mercado de acuerdo a segmentos de clientes
en lugar de los productos, desarrollando as un conocimiento profundo a travs de la investigacin
concluyen que la productividad es elevada en
26

grandes porcentajes.
Debido a las estructuras rgidas que muchas empresas manejan a travs de los aos, la alternativa
no logra ser sencilla ya que los directores adems de animar a los empleados para que piensen
como los clientes, debern redefinir las funciones, responsabilidades y relaciones entre los
departamentos.
Se conoce que las ventajas de la calidad son innumerables, entre los que se puede resaltar que
como resultado de la calidad, la empresa se ahorra los costos de los defectos y mejora los niveles
de produccin aumentando la productividad real con lo que se puede prcticas polticas flexibles en
materia de precios para competir y expandirse en el mercado.
Los responsables del control de calidad de los productos tienen la responsabilidad de identificar los
problemas en un tiempo adecuado y asegurar un tratamiento de los mismos por los sistemas de
gestin de la calidad, as reducirn los
costos de las acciones correctivas y sern asertivos en las soluciones simples e inmediatas.
2.3

Enfoques de la productividad

Podemos definirla como Relacin que existe entre el volumen de produccin y el consumo de
recursos utilizados para obtener dicha produccin.

Suele utilizarse su medida en unidades, que pueden ser fsicas o monetarias.

Tres indicadores bsicos:

La productividad total, relacional e volumen de produccin en un perodo dado con el conjunto

de todos los factores empleados, y no con uno o un grupo de ellos.

Bienes y servicios
Productividad total =
Mano de obra + capital + mat. Primas + energa + otros imputs

Todos los componentes ha de ser valorados en una unidad de medida comn, normalmente,
unidades monetarias. Esta medida puede ser utilizada con las medidas parciales de productividad,
27

y resulta fcil de relacionar con los costes totales de la organizacin. No recoge los factores
intangibles que afectan a la eficiencia de la produccin.

La productividad parcial, relaciona el volumen de produccin con un nico factor, el factor

trabajo. Valorados en unidades monetarias.

Bienes y servicios
Productividad de la mano de obra =
Mano de obra

Esta medida presenta como ventajas:

Su facilidad de comprensin y de clculo.
El hecho de que permite la realizacin de comparaciones entre empresas al poder obtenerse los
datos a nivel de industria.
La posibilidad que ofrece a la empresa de estimar las necesidades laborales para el futuro.

Inconvenientes:

Si se utiliza aisladamente puede llevar a cometer fallos, ya que no explica todos los costes y tiende
a desplazar las causas de los problemas a factores errneos.

La productividad marginal, refleja la cantidad de output que se obtiene como consecuencia de

un incremento infinitamente pequeo de la cantidad utilizada del correspondiente input.

28

Con independencia del carcter total, parcial o marginal del indicador, es necesario referir cada
componente de la expresin al mismo perodo temporal, con el fin de que la comparacin entre
indicadores calculados en distintos momentos del tiempo, pueda resultar homognea.

A corto plazo, perspectiva esttica; la productividad de la empresa depende nicamente de la

eficiente utilizacin de los factores productivos de que dispone, debiendo tratar de maximizar el
nivel de produccin con un presupuesto de gastos dado, o lo que es equivalente, tratar de alcanzar
un nivel de produccin dado con el presupuesto de gastos mnimos.

Global de medio o largo plazo, perspectiva dinmica; va a permitir a la empresa evitar que se
tomen acciones para disimular los costes de forma inmediata que, con el transcurso del tiempo,
pueden resultar contraproducentes para la organizacin.

2.4

Trminos relacionados con la productividad

A continuacin veamos el concepto de algunos de los trminos ms utilizados en lo que al rea de

produccin u operaciones de una empresa se refiere:

rea de produccin
El rea de produccin, tambin llamada rea o departamento de operaciones, manufactura o de
ingeniera, es el rea o departamento de un negocio que tiene como funcin principal la
transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital, informacin)
en productos finales (bienes o servicios).

Capacidad de produccin (Capacidad instalada)

Capacidad de produccin terica, muestra la mxima tasa de produccin que puede obtenerse de
un proceso, se mide en unidades de salida por unidad de tiempo, por ejemplo:

una planta de artculos elctricos puede producir un nmero de computadoras por

ao.
una compaa de tarjetas de crdito puede procesar una cantidad de facturas por
hora.
29

un centro quirrgico pude atender a un nmero determinado de intervenciones por

ao.
una panadera puede producir una cantidad de panes por da.

Capacidad ociosa
Capacidad de produccin que no est siendo utilizada, por ejemplo, una empresa puede tener una
capacidad de producir 1 000 000 computadoras al ao (capacidad de produccin), pero slo
produce 900 000 (capacidad utilizada), entonces su capacidad ociosa ser de 100 000
computadoras.

Capacidad utilizada (Volumen de produccin)

Es la capacidad prctica, muestra la tasa real de produccin durante una unidad de tiempo.
A diferencia de la capacidad de produccin, la capacidad utilizada es la que realmente se utiliza o
se ha utilizado, por ejemplo, una empresa puede tener una capacidad de producir 1 000 000
computadoras al ao (capacidad de produccin), pero slo produce (o produjo) 900 000 (volumen
de produccin).

Disposicin de planta (Layout)

Diagrama de flujo de un proceso productivo, por ejemplo, diagrama donde se seala dnde
ingresan los insumos, donde son almacenados, donde son procesados, y donde se almacena el
producto final.
En una empresa de servicios, por ejemplo, en una empresa de transporte, diagrama en donde se
seala de donde sale el vehculo, donde recoge los clientes, y donde termina su recorrido.

Operaciones
Actividades cuyos procesos combinan, separan, reforman y transforman insumos o recursos en
productos (bienes o servicios).

Produccin
Acto de producir los productos, o la suma de todos los productos (bienes o servicios) producidos en
una empresa.
30

Productividad
Cociente resultante de dividir la produccin (resultados obtenidos) entre los recursos (insumos
utilizados). Mientras mayor sea la produccin y menores los recursos (o costos) utilizados en ella,
mayor ser la productividad.

Programa de compras (poltica de compras)

Programacin de las compras que le vamos a hacer a nuestros proveedores para un periodo de
tiempo determinado, de los insumos o productos que vamos a renecesitar para la produccin o
comercializacin de nuestros productos (bienes o servicios).

Recursos
Elementos que sern utilizados en la produccin de bienes o servicios, o que sern transformados
en stos.
Los recursos pueden ser:

financieros: dinero en efectivo, cuasidinero.

informacin: necesidades, cambios en las actitudes del consumidor, tendencias del
mercado.
materiales: insumos, materias primas, materiales indirectos, insumos.
servicios: energa, agua.
humanos: operarios, ejecutivos, directores.

Tamao de planta
Est referido al tamao requerido por las instalaciones para satisfacer un determinado nivel de
produccin o capacidad.
El tamao de planta se ver afectado por el tipo de producto o servicio a generar, los procesos y
tecnologas elegidas para su produccin, los planes de produccin, etc.
Ejemplo de tamao de planta: el rea de produccin de un determinado nmero de m2 y un
determinado nmero de equipos.

31

Tiempo asignado
Tiempos ociosos, paradas por mantenimiento preventivo o cualquier parada requerida para la
administracin de de la produccin.
No se considera como tiempo asignado los tiempos requeridos para mantenimiento correctivo ni
paradas menores por ajuste de herramientas o cambios de dispositivos.

UNIDAD 3
3.1

La Calidad

Fundamentos de la calidad

Principios de gestin de la calidad:

Principios 1 enfoque al cliente:
las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder
las expectativas de los clientes.
32

Principios 2 liderazgos:
los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno en lo cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente
en le logro de los objetivos de la organizacin.
Principios 3 participacin del personal:
en el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
Principio 4 enfoque basado en procesos:
un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Principios 5 enfoque de sistemas para la gestin:
identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Principio 6 mejora continua:
la mejora continua del desempeo global de una organizacin debera ser un objetivo permanente
de esta.
Principio 7 enfoque basado en hechos para la toma de decisin:
las decisiones eficaces se basan en anlisis de los datos y la informacin.
Principio 8 relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:
una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Enfoque de sistemas de gestin de la calidad:

33

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende

diferentes etapas tales como:
a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
b) Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin.
c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la
calidad.
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad.
e) Establecer los mtodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.
Un enfoque similar es tambin aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestin de la
calidad ya existente.

Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos:

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de una organizacin, en conjuncin con la

identificacin y con las interacciones y la gestin de estos procesos pueden ser referida como un
enfoque de procesos.
34

Una ventaja de este enfoque de procesos es el control que en la marcha proporciona sobre los
enlaces entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como sobre su
combinacin e interaccin.
Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de la calidad:

Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestin de la calidad

a) documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente gestin , acerca

del sistema de gestin la calidad de la organizacin; tales documentos se denominan manuales de
la calidad;
b) documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a un producto,
proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan planes de la calidad;
c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;
d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan
guas;
e) documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades y los procesos
de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados,
instrucciones de trabajo y planos;
f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o resultados
obtenidos; tales documentos son conocidos como registros.
3.1.1

Evolucin e importancia de la calidad

35

El concepto de calidad se ha dado desde que el primer hombre comienza a vivir. En ese entonces
no se le daba una definicin con palabras precisas, sino ms bien era subjetiva la manera en que
se perciba la calidad. Ya que en ese entonces el hombre careca de estudios que le ayudaran a
darle una definicin como la que ahora se maneja. Pero aun as el hombre buscaba la calidad en
cada actividad que realizaba.

Historia: Sabes cmo se inici la calidad?

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo.

36

En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son
las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como
concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren
practicar.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se
populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener
una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal
del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el
mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica
de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser
ensambladas en una etapa posterior de produccin.

Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de

los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es
realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos
que no se ajustaban a los estndares deseados.)

Definicin: Sabes que significa la calidad?

A continuacin encontramos los conceptos de calidad, los conocidos tradicionalmente por los
especialistas en el tema, y un nuevo concepto que a mi parecer es la calidad
"la calidad es la prevencin y las mejoras continuas"

37

Significa que es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido como
sea posible despus de que ocurran.

Edwar Deming

Calidad es " adecuacin al uso".

Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos
durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.

Dr. Joseph M. Juran

"Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Cre el concepto de cero defectos en la cual previniendo problema desde un principio sera ms
provechoso que solucionarlos despus.
Philip B. Crosby.

38

"La calidad no se mide solo en la prestacin de servicios, sino tambin en la capacidad

de responder ante cualquier dificultad."
Lo defino como la capacidad de superar los objetivos planeados al momento de prestar el servicio,
y ante cualquier problema

Importancia: Cun importante nos es la calidad?

El ofrecer "atencin de buena calidad" siempre ha sido una meta de
los programas de administracin, y en toda empresa: la buena atencin ayuda a los individuos
(clientes) a cubrir sus necesidades en una forma segura y eficaz.
Varias tendencias han coincidido para asignar una alta prioridad a la calidad, entre ellos
las polticas, puesto que, el mejorar la calidad de servicios suele ser un proceso rentable.

En el sector empresarial debe estar presente el concepto de "calidad", ya que la demanda se

vuelve cada vez ms muy exigente a la hora de realizar una eleccin (la denominada "toma de
decisiones de los clientes"); y es gracias a los siguientes factores los que ayudaran a decidirse: el
ofrecer una mejor atencin, el servir a una mayor cantidad de clientes continuos y el prestarles
mejores servicios.
3.1.2

Maestros de la calidad

39

Peter Senge

Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, Peter Senge se gradu en ingeniera en la Universidad

de Stanford para pasar luego al MIT, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional
de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.
Senge se volvi inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business
Review eligi, en 1997, como uno de los textos ms influyentes de las ltimas dos dcadas: La
Quinta Disciplina (1990).
En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, ofrece
una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones.
Antes, las organizaciones se pensaban como mquinas compuestas por partes que se podan aislar
unas de otras. Los fenmenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los
conceptos de "pensamiento sistmico", "organizacin inteligente" y "organizacin abierta al
aprendizaje".
El pensamiento sistmico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos
separados en el tiempo. As, ampliamos el campo de observacin para comprender fenmenos
que, de otra manera, resultaran inexplicables.
DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE

40

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que
desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente
aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores, quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.
PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que
aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dar una
dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje,
aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
INTRODUJO
EL
ORGANIZACION

PENSAMIENTO
SISTEMATICO,
ABIRTA

ORGANIZACION
AL

INTELIGENTE
Y
APRENDIZAJE.

SE ENFATIZA MAS EN ORGANIZACIONES INTELIGENTES, EN DONDE LA GENTE EXPANDE

SU ACTITUD PARA CREAR LOS RESULTADOS QUE SE DESEAN DICE QUE PARA
CONSTRUIRLOS SE TIENE QUE CULTIVAR Y DOMINAR CINCO DISCIPLINAS AUNQUE SE
DESARROLLEN SEPARADAMENTE. POR MEDIO DE ELLO TODOS EN LA ORGANIZACION
APRENDE A TRABAJAR EN EQUIPO
Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum

41

Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por General
Electric en New York para trabajar en el rea de calidad, como director de las operaciones de
manufactura y control de calidad.
Armand V. Feigenbaum, es el creador de Control total de calidad cual complet mientras obtena
el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas
medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
En 1956 introdujo por primera vez la frase Control de calidad total. Su idea de la calidad es: un
modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin. Control total de calidad es
un concepto que abarca toda organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades
orientadas hacia el cliente.
Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseo
del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.
La alta administracin, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin
embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de
participacin que tengan en el proceso.
Se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de "Calidad total" que los japoneses
recogieron como Total Quality Control (TQC), la promocin internacional de la tica de la
calidad y la clasificacin de los costos de la calidad.

42

SU FILOSOFA

Su filosofa de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA CALIDAD

La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.

La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
La calidad es una tica.
La calidad requiere una mejora continua
La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital
para la productividad.
La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
los proveedores.

43

Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena

planeacin, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos slo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integracin de todos los que participan en el proceso para que evalen e
implementen nuevas tcnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y de
una motivacin constante para toda la fuerza laboral que participan en la
organizacin dentro del proceso. Esto acompaado de una integracin de la
calidad en la planeacin de la empresa.

EL CREADOR DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD, DONDE SU EFECTIVIDAD SE INICIA EN EL

DISEO DEL PRODUCTO Y TERMINA EN LAS MANOS SATISFECHAS DEL CLIENTE, NOS
ENFATIZA QUE LA DIRECCION DE LA EMPRESA ES LA ENCARGADA Y RESPONSABLE DE LA
EFECTIVIDAD DE LA CALIDAD SIN EMBARGO TODOS TIENEN QUE ESTAR INVOLUCRADOS
DE ACUERDO A LA PARTICIPACION DE CADA QUIEN EN EL PROCESO DE ELBAORACION
DEL PRODUCTO.
Kaouru Ishikawa

Biografa
Naci en Japn en el ao 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de
Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci
en el ao 1989.
Desempe un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus actividades
de promocin, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los
creadores de los crculos de calidad en Japn (grupos de personas de una misma rea de trabajo
que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto tambin se denomina diagrama
de Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a usar de forma sistemtica.

44

Su hiptesis principal seala que las diferentes caractersticas culturales entre el estilo
administrativo japons y occidentales fueron clave del xito japons en calidad.

CALIDAD PARA ISHIKAWA

En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

El control de calidad empieza y termina con la capacitacin a todos los
niveles.
Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de
calidad no acompaado de accin es simple diversin.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

45

Ventajas

Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en s (se logra conocer ms

el proceso o la situacin).
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
Muestra el nivel de conocimiento tcnico que se ha logrado sobre el proceso.
Sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se
relacionan entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y
se motiva as el trabajo por la calidad.

46

METODOS PARA LA CONTRUCCION DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

-Mtodo de flujo
-mtodo de extraccin
-Mtodo 6M o anlisis de dispersin

CRCULOS DE CALIDAD
Las metas de los crculos de calidad son:
Que la empresa se desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante
talleres, y respetar las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su
potencial.
En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:
*Diagrama de Pareto
*Diagrama de causa y efecto (Espina de pescado-Ishikawa)
*Histogramas
*Hojas de Control
*Diagrama de dispersin
*Flujo grama
*Grficas de control
47

PARA ISHIKAWA LA CALIDAD ES HACER LO QUE SE TIENE QUE HACER, DONDE SE

INVOLUCRAN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA Y DONDE SE DEBEN APLICAR
ACCIONES CORRECTIVAS CORRESPONDIENTES A LOS DIFERENTES CASOS QUE SE
PRESENTEN. SU MAYOR APORTE EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA, DONDE UNO CONOCE A
PROFUNDIDAD LOS PROCESOS, SE IDENTIFICAN CAUSAS Y LOS RESULTADOS SE
PLASMAN EN DICHO DIAGRAMA, AL HACER ESTO ES POSIBLE ENCONTRAR UNA
SOLUCION AL PROBLEMA QUE SE PRESENTEN EN LOS DIFERENTES PROCESOS DE
PRODUCCION.

Geniche Taguchi
Geniche Taguchi

Biografa
El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de
la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniera textil, y ms tarde recibi el Doctorado en la
Universidad Kyushu en 1962. Trabaj en el Astronomical Department of the Navigation Institute del
entonces Imperio Japons; ms tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pblica (aqu condujo el
primer estudio nacional sobre salud y nutricin) y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin
embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory

48

(ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la
productividad en la investigacin y desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para
empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for
Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied
Statistics y la Central Japan Quality Control Association.
FILOSOFA DE TAGUCHI:
Su filosofa es el control de calidad, que le llam Diseo Robusto.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la
ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los
procesos de fabricacin.
En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la
variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie.
El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a diseo y
precio.
Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
ESTOS PUNTOS SE CONCRETAN ASI:
1) Funcin de prdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la funcin de
prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una especificacin respecto al valor nominal,
mayor ser la prdida monetaria transferida al consumidor.
2) Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad
son indispensables para subsistir en la actualidad.
3) Variabilidad: Puede cuantificarse en trminos monetarios.
La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario
4) Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
5) Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto con base en la parte
no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
6) Optimizacin del diseo del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del diseo de
experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucradas en la manufactura
del producto.
7) Ingeniera de Calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin ingeniera
de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea.
49

a) Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades respectivas son la manufactura, el control y

la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo.
b) Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de optimizar el diseo de productos y
procesos.

DISEO ROBUSTO:
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes,
pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le llama calidad aceptable,
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
METODOLOGIA DE DISEO ROBUSTO:
OBJETO: REDUCIR VARIACIONES NO DESEABLES EN PRODUCTOS Y PROCESOS CON
OBJETIVO DE:
REDUCIR COSTOS.
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y FIABILIDAD DE LOS PROCESOS.
AUMENTAR LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES.

EL

FALTA DE ROBUSTEZ
GENERALMENTE LOS PRODUCTOS O PROCESOS POCO ROBUSTOS DAN LUGAR A:
BAJO RENDIMIENTO.
ELEVADO NMERO DE OPERACIONES DE REPROCESADO.
ALTO NIVEL DE DEVOLUCIONES POR PARTE DE LOS CLIENTES.
INSATISFACCIN DE LOS CLIENTES.

50

CAUSAS DE LA FALTA DE ROBUSTEZ

LOS PRODUCTOS/PROCESOS PUEDEN SER POCO ROBUSTOS POR:
LOS AJUSTES DE LOS PROCESOS CLAVE NO SON LOS PTIMOS.
LOS MATERIALES PRESENTAN EXCESIVAS VARIACIONES.
NO SE HAN ESTABLECIDO LOS MTODOS PTIMOS DE PROCESADO.
LOS PROCESOS ESTN ECTADOS POR EL ENTORNO.
LA FILOSOFA DE TAGUCHI (DISEO ROBUSTO) CONSISTE EN ENFATIZAR LA
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR Y AL AHORRO DE DINERO DEL MISMO.
POR MEDIO DE LA ESTADISTICA Y LA INGENIERIA SE BUSCA LA MEJORA EN LA
FABRICACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS A UN BAJO COSTO, EN SUS MTODOS POR
MEDIO DE LA EXPERIMENTACION A BAJA ESCALA BUSCA LOS DISEOS ROBUSTOS Y
BARATOS PARA LA FABRICACION EN SERIE.
Shigeo Shingo
Biografa

Shingo naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior, en
Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como
"Organizacin Cientfica del Trabajo".
En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y comienza a trabajar
en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligacin de
mejorarlas.
51

FILOSOFA DE SHIGEO
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de problemas de
calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de manera ptima, si se
cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creacin del Sistema Poka Yoke
(a prueba de errores).
OTRAS APORTACIONES

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo

Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar

SISTEMA POKA YOKE

Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo informen de
inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se
debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para evitar que
el error derive en un producto defectuoso.

52

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

Hacer la inspeccin al 100% de las partes producidas

Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva
Poka -Yoke est constituido por:

Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar

y en funcin del cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador
de producirse el error para que lo subsane.

SU FILOSOFA DICE QUE PARA OPTIMIZAR LA PRODUCCION ES NECESARIO ROMPER BARRERAS QUE
EXISTEN, PARA TAL CASO PROPONE SU PROCESO CERO DEFECTOS, NOS BRINDA EL SISTEMA POKAYOKE, CONSISTE PRINCIPALMENTE EN CREAR ELEMENTOS QUE DERTECTEN LOS DEFECTOS DE
PRODUCCION PARA ESTABLECER LAS CAUSAS Y EVITAR SU REPETICION.
Joseph M. Juran

Biografa

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las
grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se gradu en Ingeniera
Elctrica en la Universidad de Minnesota, e inici su trabajo con Western Electric en Hawthorne
Works, Chicago.
53

En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado Mtodo
estadstico aplicado a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de
Pareto.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la triloga de
la calidad.
QU ES CALIDAD?
"Adecuado para el uso", tambin la expresa como "la satisfaccin del cliente externo e interno".
Para Juran no es solo estar satisfechos nosotros con nuestro producto si no que tambin y
principalmente nuestro cliente tiene que dar fe de la calidad de ese producto

54

TRILOGA DE LA CALIDAD
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad, que es un esquema
de administracin funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear,
controlar y mejorar.
LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIN PARA LA CALIDAD

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este
sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su
libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta
incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o
funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para
el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
55

4.
5.
6.
7.
8.
9.

Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.

Analizar los progresos en forma regular.
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.
Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.

Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los
procesos empresariales.
Planeacin de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con metas
establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operacin. Se elabora el Plan
Maestro de la Calidad Total que requiere la organizacin (para ser funcional debe durar por lo
menos 3 aos)
Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad (eficiencia+eficacia)
ptima, debido a que las deficiencias se originan en la operacin inicial, los procesos pueden
operar con un alto nivel de gasto de desperdicio.
Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeo. (Se empieza mal termina mal).

Juran establece que la mejora parte de identificar a los clientes y sus

necesidades es decir no solo se debe imaginar quien es el cliente y lo que
requiere, si no que es necesario identificar e investigar sus necesidades.
EN SINTESIS, LA MAYOR PROPUESTA DE JURAN ES LA TRILOGA DE LA CALIDAD
(planificacin, control y mejora), SU FILOSOFA CONSISTE EN LA SATISFACCION
DEL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO. PROPONE UNA LISTA DONDE EXPONE
RESPONSABILIDADES"NO DELEGABLES" PARA LOS ALTOS EJECUTIVOS.
Philip Crosby
Biografa

56

Naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabaj para Martin- Marietta de
1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fund su despacho de consultora y hasta su
muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedic a la calidad.
En Martin- Marietta surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO
DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.

Algunas de sus aportaciones ms relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso a paso la
manera en que una organizacin poda iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos
14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados para
que participaran.
Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre en
1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste
de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta
de performance de cero defectos.
Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la
experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste proceso.
Los niveles estadsticos de conformidad con estndares especficos inducen al personal al fracaso.
Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en
ningn producto o servicio.
En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti
en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en
57

ganancias.
Acerca de sus Aportes:
Philip Crosby ha publicado ms de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue "Quality is
Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o
"Los Absolutos de la Calidad".
En 1979 public su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de
un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer, de tal forma
que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aqu su afirmacin de que la calidad no cuesta,
es gratis.
Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio;
pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el
productor y el cliente.
Calidad sin Lagrimas

Es un libro que nos habla sobre la importancia que tiene la calidad para el buen funcionamiento;
principalmente de una empresa.
Lo que el autor nos quiere decir por medio de esta lectura, es que el administrar sin problemas es
un arte. Ya que una empresa que tiene problemas de calidad, es obvio que la produccin que
tenga como resultado de sus productos no va a ser buena, ya que en la mayora de las veces esto
refleja que es lo que ocurre dentro de la empresa.
1. Determinacin,
2. Educacin
3. Qu es la calidad?
4. Cul es el sistema?
5. Qu es el estndar de realizacin?
6. Cmo se mide?
SU FILOSOFA
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y concientizar a
los trabajadores por la calidad.
58

CALIDAD PARA CROSBY

Hacerlo bien desde la primera vez.

14 PASOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD-CROSBY

LOS PRINCIPALES APORTE DE CROSBY SON: 14 PASOS PARA QUE UNA ORGANIZACION PUEDA
INICIAR Y CONTINUAR EN EL PROCESO DE CALIDAD, SU MAYOR IDEA, "CERO DEFECTOS", L DICE
QUE NO HAY NINGN MOTIVO PARA COMETER ERRORES O DEFECTOS EN NINGN PRODUCTO O
SERVIVIO.
CON SU LIBRO: " CALIDAD SIN LAGRIMAS", NOS ENSEA QUE LA CALIDAD NO CUESTA NADA, SOLO
ES TENER LA CONSTANCIA DE QUERER MEJORAR EN EL ASPECTO DE CALIDAD.

William Edwards Deming

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BIOGRAFA:
W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador ms influyente que ha existido sobre
Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones
enteras. Formado como fsico-matemtico con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera
se extendi durante siete dcadas durante las cuales fue un fsico respetado, un renombrado
estadstico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo
pensador sobre Management que revolucion su teora y prctica en Japn y en el mundo
occidental. Su precisin matemtica y sus conocimientos sobre estadstica y sobre el papel de la
teora en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensin del papel de las
personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones
empresariales.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadstico de Procesos (SPC),
desarroll y promovi mtodos estadsticos de calidad durante los aos 1920 y 1930. Jug un papel
fundamental en el programa de choque sobre control estadstico de la calidad patrocinado por el
Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en
la calidad y de la capacidad de fabricacin de las industrias americanas siendo una de las razones
por las que prevalecieron. Despus de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar
conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadsticos y directivos, as como
seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la
industria japonesa que transform Japn en una potencial global y la segunda mayor economa del
mundo. Se gan el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su
honor, el altamente anhelado Premio Deming. Adems fue galardonado con La Medalla de
Segundo Orden del Tesoro Sagrado, el ms alto galardn que Japn puede conceder a un
extranjero.
SU FILOSOFA
La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el
desarrollo de la calidad.
CALIDAD PARA DEMING
Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado
bueno y sostenido.
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EL CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, nos ayuda a mejorar cada vez ms en
nuestros procesos.

OTRO APORTE IMPORTANTE DE DEMING, LOS 14 PUNTOS PARA LA TRANSFORMACION DE GESTION

DE LA CALIDAD.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

Esto nos ayuda para que la direccin de la empresa no caiga en errores que muchas empresas
tienen o piensan que as se debe actuar.

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Los principios impulsados por Deming, tuvieron un fuerte impacto en Japn, al grado en que 1951
la JUSE instituy el premio Deming para reconocer a organizaciones y personasque se hayan
destacado por sus aportaciones y logros en este tema.
PARA DEMING, SU FILOSOFA, TENER UN PRODUCTO QUE PERMANEZCA EN EL MERCADO Y NO
SOLO QUE INGRESE, A LA VEZ SI ESE PRODUCTO SIRVE DE AYUDA PARA ALGUIEN.
CON EL CICLO PHVA, ES UNA HERRAMIENTA DE MEJORA CONTNUA Y NOS AYUDA A TENER XITO
EN NUESTRAS METAS Y A LO LARGO DEL PROCESO. CON LOS 14 PUNTOS NOS ENSEA A
TRANSFORMAR LAS GESTIONES DE MANEJOS EMPRESARIAL PARA MEJORAR PROCESOS Y CON LAS 7
ENFERMEDADES DE LA GERENCIA, PODEMOS PREVENIR PENSAMIENTOS ERRNEOS EN LA
DIRECCION DE UNA EMPRESA.
3.1.3

Enfoque y valor al cliente QFD

Despliegue de la funcin calidad (QFD) es un mtodo de gestin de calidad basado en

transformar las demandas del usuario en la calidad del diseo, implementar las funciones que
aporten ms calidad, e implementar mtodos para lograr calidad del diseo en subsistemas y
componentes, y en ltima instancia a los elementos especficos del proceso de fabricacin.
Se aplica en una amplia variedad de servicios, productos de consumo, necesidades militares (como
el F-35 Joint Strike Fighter), y los productos de las nuevas tecnologas. La tcnica tambin se utiliza
para identificar y documentar las estrategias competitivas de marketing y tcnicas. Se considera
una prctica clave del diseo para Six Sigma. Est tambin implicada en la nueva norma ISO
9000:2000, que se centra en la satisfaccin del cliente.

Los resultados de esta tcnica se han aplicado en Japn dentro del despliegue de los factores
controlables de alto impacto en la planificacin estratgica y Gestin estratgica (tambin
conocido como Hoshin Kanri, Planificacin Hoshin, o despliegue de polticas).
La adquisicin de las necesidades del mercado al escuchar la Voz del Cliente (VOC - Voice of
Customer, por sus siglas en ingls), la clasificacin de las necesidades, priorizarlas numricamente
(usando tcnicas tales como el Proceso Analtico Jerrquico) son las tareas inciales de QFD.
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Tradicionalmente, ir a la Genba ("el lugar real", donde se crea valor para el cliente) es donde estas
necesidades de los clientes estn evidenciadas y compiladas.

Si bien existen varios libros y artculos sobre esta metodologa, hay una relativa escasez de
matrices de ejemplo disponibles, debido a que son altamente propietarias por la alta densidad del
producto o informacin de servicio.
Aunque originalmente fue desarrollado para las industrias manufactureras, el inters en el uso de
ideas QFD basada en el desarrollo de software con el trabajo iniciado por R. J. Thackeray y G. Van
Treeck, por ejemplo la programacin orientada a objetos y manejadores de casos de uso en el
desarrollo de software.
Tcnicas y herramientas basadas en QFD
Casa de la Calidad

Casa de la Calidad de una compaa de Autobuses.

La Casa de la calidad apareci en 1972 en el diseo de un petrolero por Mitsubishi Heavy
Industries. Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que una casa de la calidad no es QFD, se es
slo un ejemplo de una herramienta.

Existe un tutorial en flash que muestra el proceso de generacin de la tradicional QFD casa de la
calidad (HOQ). (Aunque en este ejemplo puede violar principios QFD, la secuencia bsica de
construccin de HOQ son ilustrativos.) Tambin hay QFD plantillas gratuitas disponibles que guan a
los usuarios a travs del proceso de creacin de una casa de la calidad.11
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Otras herramientas amplan el anlisis ms all de la calidad a los costos, la tecnologa, su

fiabilidad, funcin, partes, tecnologa, manufactura, y el despliegue de servicios.

Adems, la misma tcnica se puede extender el mtodo en el componente de subsistemas, temas

de configuracin, ensamblados, y sus partes. A partir de estos componentes de nivel de detalle,
fabricacin y proceso de ensamblaje los grficos QFD pueden ser desarrollados para apoyar
tcnicas de control de proceso estadstico.
Seleccin de conceptos Pugh
Pugh Seleccin del concepto se puede utilizar en coordinacin con QFD para seleccionar un
prometedor producto o configuracin de servicio de entre una lista de alternativas. El QFD tambin
puede usarse en combinacin con VOC
Despliegue de la funcin modular
Despliegue de la funcin modular utiliza QFD para establecer los requisitos de los clientes y para
determinar las necesidades importantes de diseo con un especial nfasis en la modularidad.

Relaciones con otras tcnicas

La QFD asociada "Hoshin Kanri" procesa algo similar a la Administracin por objetivos (APO MBO
Management by objectives), pero aade un elemento significativo en la meta que que configura el
proceso, llamado "catchball". El uso de estas tcnicas Hoshin por compaas de EE.UU. como
Hewlett Packard han tenido xito enfocndose y alineando recursos de la empresa para seguir
los objetivos estratgicos inciales a lo largo de la jerarqua de la organizacin.

Desde los inicios de su introduccin, la tcnica ha sido desarrollada para acortar el perodo de
tiempo y reducir los esfuerzos de grupo requeridos (por ejemplo, Richard Zultner de Blitz QFD).

3.2

Esquema del Sistema de Gestin de Calidad

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3.2.1
3.4.1

Necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas

Identificacin de los clientes y partes interesadas

El enfoque al cliente es el primer principio en el que se basa el sistema de gestin de Calidad en

ISO 9001. La Poltica de Calidad, los Objetivos de Calidad, estn definidos y fijados siguiendo el
principio bsico del enfoque al cliente.
Enfoque al cliente como gua del Sistema de Gestin de Calidad
Una de las metas principales del sistema de calidad es la satisfaccin de los clientes, cubrir sus
expectativas, sus necesidades, las cuales tienen que ver son sus creencias, estilo de vida y sus
valores. La fijacin de objetivos y estrategias tienen al cliente como referencia ms importante.
Las empresas disean y elaboran un producto, prestan servicios, todo ello dirigido a sus clientes,
actuales y futuros, y la venta de ese producto o servicio le reporta un margen de beneficio. Este es
en resumen un planteamiento simplista de la relacin empresa - cliente.
El sistema de calidad maximiza sta relacin y considera prioritario el enfoque al cliente. La
empresa debe dedicar los medios y enfoques necesarios para conocer las necesidades y
expectativas de los clientes, una vez conseguida esta meta, las necesidades de los clientes deben
ser transmitidas a la organizacin para su conocimiento y concienciacin de su importancia y debe
planificarse el modo de hacerlo.
La ISO 9004 explica que el xito de la organizacin depende de entender bien y satisfacer las
necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios finales, actuales y
potenciales, as como comprender y tener presente las de otras partes implicadas (clientes,
propietarios, proveedores, personal de la organizacin, etc).
Enfoque al cliente: como satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
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La organizacin tiene que:

Identificar a las partes interesadas mantener una respuesta equilibrada a sus

necesidades y expectativas.
Traducir las necesidades y expectativas identificadas en requisitos (objetivos) que
debe cumplir la organizacin.
Comunicar los requisitos (objetivos) a travs de la organizacin, especialmente a los
encargados de llevarlos a cabo. El personal debe motivarse, saber cmo afecta su
trabajo en la consecucin del objetivo final, el de satisfacer al cliente.
Enfocarse en la mejora de los procesos para asegurar la creacin de valor para las
partes interesadas. Las mejoras deben dirigirse segn las preferencias de los
clientes.
Medir la satisfaccin del cliente respecto al servicio o producto recibido, para enfocar
nuevas mejoras.

El enfoque al cliente obtiene un beneficio medible:

Aumenta el nmero de clientes y con ello los beneficios econmicos.

Productividad del esfuerzo. Al estar bien dirigido y enfocado a datos fiables, los
esfuerzos reciben la contraprestacin debida.
Mejora la fidelizacin de clientes. Los clientes confan en la empresa.
Aumento liderazgo en el mercado. Consecuencia de todo lo anterior.

Enfoque al Cliente: Poltica de Calidad.

El enfoque al cliente es uno de los principios bsicos que debe incluir cualquier declaracin de la
Poltica de la Calidad en cualquier empresa que tiene implantado el SGC.
Un ejemplo de la importancia que tiene el Cliente en las organizaciones con sistema de calidad es
la inclusin en la Poltica de Calidad de la mencin de lo que dicho enfoque al cliente significa:
Ejemplo da Poltica de Calidad, en el que se detalla el enfoque al cliente como la base en la que se
sustenta el Sistema de Calidad:
Deseamos lograr la mxima satisfaccin de nuestros clientes valorando sus necesidades y
expectativas y tenindolas en cuenta en el establecimiento de los objetivos y estrategias.
Otro ejemplo de declaracin del enfoque al cliente como incentivo bsico de la poltica de Calidad:
La poltica de Calidad se articula alrededor de una serie de conceptos bsicos, que tienen como
premisa la permanente optimizacin de de su organizacin y funcionamiento enfocada a la
atencin al cliente y para ello nos acogemos a la directrices del Sistema de Gestin de la Calidad,
basado en la norma ISO 9001:2008.
Ejemplo del reconocimiento en su poltica de calidad, del enfoque al cliente en un centro docente.
La poltica de Calidad se articula alrededor de una serie de conceptos bsicos, que tienen como
premisa la permanente optimizacin de su organizacin y funcionamiento enfocada a la atencin al
cliente y para ello nos acogemos a la directrices del Sistema de Gestin de la Calidad, basado en la
norma ISO 9001:2008
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3.2.2

Sus principales procesos

Principales fases del proceso de desarrollo de las normas ISO

Se realizan en 6 etapas:

Propuesta

Preparacin

Comit

Preguntas

Aprobacin

Publicacin

Mediante los Siguientes Principios:

1 Necesidad de la Norma: reconocimiento, acuerdo y definicin del alcance de la futura norma.
2 Construccin del Consenso: los pases acuerdan los detalles de un documento borrador.
3 Aprobacin: comprende la aprobacin formal del borrador internacional que se aprueba por
2/3 de los miembros que han participado activamente en el proceso de desarrollo y el 75% de
todos los miembros que pueden votar.

Partes Involucradas en la Normalizacin Internacional

Industrias y Asociaciones de Comercio, tales como: Fabricantes, Comerciantes, Minoristas,
Importadores y Exportadores.
Ciencia y Tecnologa.

Serie de Normas ISO 9000

Representan el consenso universal sobre la metodologa a aplicar en la Gestin de la calidad de las
empresas.
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Resumen y Condensan la filosofa y herramientas sobre el tema CALIDAD.

Proporcionan un lenguaje comn y dan lineamientos a la direccin de la empresa.
Tiene como propsito definir una base de pautas para la gestin de la calidad en
las empresas.

La familia de Normas ISO 9000 estn escritas en trminos de Qu? caractersticas han de estar
presentes en el sistema de gestin de calidad de una organizacin,
pero No prescriben Cmo? Deben aplicarse.

Evolucin Histrica de las Normas ISO 9000

1987 Primera Publicacin
1994 1 Revisin sin grandes cambios
2000 2 Revisin ms profunda con cambios estructurales y estratgicos importantes
2002 Norma ISO 19011
2005 Nueva Versin de la Norma ISO 9000
2008 Nueva Versin de la Norma ISO 9001
2009 Nueva Versin de la Norma ISO 9004

Estructura de la serie ISO 9000:2000

68

3.2.3
3.4.2

El producto o servicio y la satisfaccin del cliente

Necesidades y expectativas del cliente

Satisfaccin del cliente

La satisfaccin del cliente es uno de los resultados ms importantes de prestar servicios de
buena calidad. Dado que la satisfaccin del cliente influye de tal manera en su comportamiento, es
una meta muy valiosa para todo programa. La satisfaccin del cliente puede influir en:

El hecho de que el cliente procure o no procure atencin,

El lugar al cual acuda para recibir atencin,
El hecho de que est dispuesto a pagar por los servicios,
El hecho de que la gente que necesita planificacin familiar adopte un mtodo anticonceptivo,
El hecho de que el cliente siga o no siga las instrucciones del prestador de servicios sobre el uso
correcto,
69

El hecho de que el cliente contine o no contine usando el mtodo,

El hecho de que el cliente regrese o no regrese al prestador de servicios y
El hecho de que el cliente recomiende o no recomiende los servicios a los dems

La satisfaccin del cliente depende no slo de la calidad de los servicios sino tambin de las
expectativas del cliente. El cliente est satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus
expectativas.

Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como el nivel del estado de nimo de
una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus
expectativas
Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente
La satisfaccin del cliente est conformada por tres elementos:
El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor) que el
cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es
el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquiri. El
rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:

Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.

Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
Est basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.
Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos.
Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una
exhaustiva investigacin que comienza y termina en el "cliente".

Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir
algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms de estas cuatro
situaciones:

70

Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio.
Experiencias de compras anteriores.
Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin (p.ej.: artistas).
Promesas que ofrecen los competidores.

En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de
expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se atraern suficientes
clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirn decepcionados luego de la compra. Un
detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los ndices de satisfaccin del
cliente no siempre significa una disminucin en la calidad de los productos o servicios; en muchos
casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del cliente situacin que es atribuible a
las actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas personales).En todo
caso, es de vital importancia monitorear
"regularmente" las "expectativas"
de los clientes para determinar lo siguiente:

Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.

Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia.
Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.

Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o

servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin:

Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las

expectativas del cliente.
Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las
expectativas del cliente.
3.3

Mecanismos de evaluacin

71

La evaluacin de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa,

institucin u organizacin en general, para conocer la calidad en sta. Supervisa las actividades
del control de calidad. A veces se define como "el control del control de calidad".
Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso
de la evaluacin y sus resultados, y por ello comparar.
Los modelos de calidad ms conocidos en el mundo son el Deming, Malcolm Baldrige, EFQM, etc.

La evaluacin de la calidad del servicio es un proceso regulador en el cual se mide la calidad real
del servicio, se compara con lo especificado y se acta sobre la diferencia cuando as se considere.
Una forma de entender la evaluacin de la calidad de un servicio llevada a cabo por un consumidor
es a partir de los diferentes modelos que han sido desarrollados en este terreno en los ltimos
decenios.
La evaluacin de los servicios es ms difcil que la de los bienes de consumo, debido a sus
caractersticas ms intangibles y difciles de definir, por ello es necesario hacer una breve revisin
a la concepcin de la calidad de los servicios. Para esto se debe partir de las dos corrientes ms
importantes: la escuela nrdica de marketing de servicios o denominada tradicin europea y la
escuela norteamericana o instituto de ciencias del marketing designada como tradicin
norteamericana, siendo sta ltima la ms conocida, por su gran desarrollo y divulgacin,
realzando la interaccin social entre cliente y empleados.
3.4

Planificacin Estratgica de la Calidad

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin, obtienen analizan y
procesan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento a dar a la Organizacin.

OBJETIVOS
Entender la Planeacin Estratgica como un medio fundamental para mostrar una actitud de
cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre el
direccionamiento de la Organizacin.
Discernir a travs de la gerencia estratgica entre cada uno de los factores que influyen en la
Empresa, permitiendo as elementos para una toma de decisiones estratgicas que faciliten una
reaccin positiva ante dichos factores.
72

 Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalizacin en el cual nos
encontramos, ya que estas potencializan la competitividad de la Organizacin.

CONCEPTOS BSICOS:
Visin Estratgica: Un punto de vista de la direccin futura de la Organizacin y de la estructura del
negocio, un concepto que sirve de gua para lo que se est tratando de hacer y en lo que se quiere
convertir la Organizacin.
Misin de la Organizacin: La respuesta de la Organizacin, adaptada a la situacin, a la pregunta
Cul es nuestro negocio y qu estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?.
Formula explcitamente el propsito de la Organizacin y la razn de ser. Es la definicin del
negocio en todas sus dimensiones.

METODOS DE PLANEACION ESTRATEGICA

Hoshin Kanri:
Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas,
Planeacin Hoshin, Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios
para alcanzar los objetivos.
Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras
que Kanri significa administracin o control.
La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el
personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante
cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas
que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.
La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas
a ser uno de los principales componentes de la Administracin Total de la Calidad (TQM).
OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI
Los principales objetivos de Hoshin son:
Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios
indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la
empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno.
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control)

73

Es una herramienta para la direccin estratgica, o sea una herramienta para hacer frente al 90%
de los fracasos. El BSC complementa los indicadores financieros tradicionales con criterios de
medicin de desempeo orientados a tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los
procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento.
Debemos ver al BSC no como un reemplazo de los indicadores financieros sino como su
complemento. No obstante, podemos tambin considerar el BSC como un nuevo sistema de
direccin estratgica. Utilizado de esta manera, el BSC evidencia las deficiencias en los sistemas de
direccin tradicionales, bsicamente a travs de la dificultad de estos para relacionar las
estrategias de largo plazo con las acciones de corto plazo. Es comn observar que muchas
compaas ponen nfasis slo en medidas financieras de corto plazo, no considerando el largo
plazo, situacin que a menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las estrategias.
3.4.3

Poltica de calidad

La poltica de calidad es un breve documento de una extensin no mayor a una hoja que integra
el manual de calidad y que resume y establece la misin y la visin de una organizacin orientadas
a las expectativas de sus clientes y al compromiso con sus objetivos de calidad.

Para la confeccin de una poltica de calidad, se tienen en cuenta 5 factores:

3.4.4

Los requisitos de la norma ISO 9001:2008: la norma establece la necesidad de

incluir los compromisos de cumplir con los requisitos de los clientes y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin.
Cliente: gestionar la calidad es gestionar la satisfaccin del cliente, en la poltica
pueden incluirse directrices de comportamiento que incidan directamente en la
satisfaccin del cliente, por ejemplo la reduccin de los plazos de entrega o mejorar
la atencin personal del cliente.
Mercado: es posible tener en cuenta el comportamiento y/o los eslganes de
empresas competidoras
Empresa: la poltica debe alinearse con la realidad de la propia organizacin, no
estableciendo directrices ajenas a la misma o imposibles de cumplir. Tambin debe
tenerse en cuenta que la poltica debe ser entendida por todo el personal de la
organizacin, por lo tanto, el vocabulario y las expresiones usadas deben ser los
adecuados al nivel de los empleados.
Direccin: la alta direccin debe comprometerse con la poltica de calidad, ya que
es algo clave en la gestin de la organizacin.

Objetivos de calidad

Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la liberalizacin de las

economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial. Las empresas
74

asumir el protagonismo para contribuir al crecimiento y al desarrollo econmico del pas en el cual
se encuentran y colaborar con la economa internacional.
Los consumidores cada vez ms exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios
razonables y excelencia en la atencin. Los efectos de la globalizacin obliga a las organizaciones a
buscar estrategias para adaptarse a la competencia.
En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestin
empresarial y factor de primer orden para la competitividad.
Podemos decir que el concepto de calidad est tradicionalmente relacionado con la calidad del
producto y actualmente ha evolucionado identificndose con toda la actividad empresarial y con
todo tipo de organizaciones.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran
preparadas para aceptar nuevos desafos.
Toda organizacin de carcter privado ha sido creada por sus propietarios para obtener lucro. Este
constituye el motor que motiva a cada uno de los miembros de la organizacin, por ello si no es
rentable la organizacin deber desaparecer. La empresa obtendr lucro en la medida que venda
sus productos o servicios a un nmero determinado de clientes a un precio establecido.
Observamos dos puntos importantes; el obtener lucro y vender productos o servicios. Para
venderlos se requiere que estos llamen la atencin del cliente, deben poseer caractersticas que
coincidan con los requisitos del cliente, sus necesidades y expectativas.
La implementacin del sistema de gestin de calidad garantiza en parte que las caractersticas del
producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente.
OBJETIVO DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad Total constituye una adecuada ideologa, que a travs de un buen manejo, agrega en
distintas etapas, valores; vigorizando el espritu de quienes participan de ella mediante cambio de
actitudes, con las siguientes finalidades:

Directa: Satisfacer al cliente.

Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor

Aumento de utilidades por disminucin de costo.

penetracin

de

OBJETIVOS SECUNDARIOS DE LA CALIDAD TOTAL

Mejorar el ordenamiento de los procesos.

Mejorar la productividad y eficiencia.

Incrementar la facturacin a las Obras Sociales.

75

mercado.

Disminuir los costos.

Mejorar la calidad de la vida laboral.

UNIDAD 4
4.1

Normalizacin

Norma ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario

Base racional para los sistemas de gestin de la calidad

Los sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la
satisfaccin de sus clientes.
Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin del producto y
generalmente se denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar
especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia
organizacin. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del
producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las
presiones competitivas y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente
sus productos y procesos.
El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las organizaciones a analizar los
requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el
cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede
proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona
confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos
que satisfagan los requisitos de forma coherente.
Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos
La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestin de la calidad
y requisitos para los productos.
Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los
requisitos para los sistemas de gestin de la calidad son genricos y aplicables a organizaciones de
cualquier sector econmico e industrial con independencia de la categora del producto ofrecido. La
Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos.
Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la organizacin
anticipndose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para
los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por
ejemplo: especificaciones tcnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos
contractuales y requisitos reglamentarios.
Enfoque de sistemas de gestin de la calidad
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Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende

diferentes etapas tales como:
a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;
b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la
calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad;
e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.
Este enfoque tambin puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestin de la
calidad ya existente.
Una organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos
y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede
conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas y al xito de
la organizacin.
Enfoque basado en procesos
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de
entrada en resultados puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica
de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos
se conoce como "enfoque basado en procesos".
Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para
gestionar una organizacin.
Poltica de la calidad y objetivos de la calidad
La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de
referencia para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la
organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los
objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la poltica de la calidad y el compromiso de
mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener
un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero
y, en consecuencia, sobre la satisfaccin y la confianza de las partes interesadas. ISO 9000:2005
(traduccin certificada)
Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad
A travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un ambiente en el que el
personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestin de la calidad
77

puede operar eficazmente. Los principios de la gestin de la calidad (vase 0.2) pueden ser
utilizados por la alta direccin como base de su papel, que consiste en:
a) establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad de la organizacin;
b) promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la organizacin para
aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la participacin;
c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin;
d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de
los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad;
e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestin de la
calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;
f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;
g) revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad;
h) decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de la calidad;
i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.
Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad
Procesos de evaluacin dentro del sistema de gestin de la calidad
Cuando se evalan sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro preguntas bsicas que deberan
formularse en relacin con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluacin:
a) Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
b) Se han asignado las responsabilidades?
c) Se han implementado y mantenido los procedimientos?
d) Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la
evaluacin. La evaluacin de un sistema de gestin de la calidad puede variar en alcance y
comprender una diversidad de actividades, tales como auditoras y revisiones del sistema de
gestin de la calidad y autoevaluaciones.
Auditoras del sistema de gestin de la calidad
Las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del
sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de las auditoras se utilizan para evaluar la eficacia
del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.
Las auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la organizacin, o en su
nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaracin de conformidad de una organizacin.
Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una organizacin o por otras
personas en nombre del cliente.
Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas
organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificacin o registro de conformidad
con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001.
La Norma ISO 19011 proporciona orientacin en el campo de las auditoras. ISO 9000:2005
(traduccin certificada)
78

Revisin del sistema de gestin de la calidad

Uno de los papeles de la alta direccin es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemticas
de la conveniencia, adecuacin, eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad con
respecto a los objetivos y a la poltica de la calidad. Esta revisin puede incluir considerar la
necesidad de adaptar la poltica y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes
necesidades y expectativas de las partes interesadas.
La revisin incluye la determinacin de la necesidad de emprender acciones.
Entre otras fuentes de informacin, los informes de las auditoras se utilizan para la revisin del
sistema de gestin de la calidad.
Autoevaluacin
La autoevaluacin de una organizacin es una revisin completa y sistemtica de las actividades y
resultados de la organizacin, con referencia al sistema de gestin de la calidad o a un modelo de
excelencia.
La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de la organizacin y del
grado de madurez del sistema de gestin de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las
reas de la organizacin que precisan mejoras y a determinar las prioridades.
Mejora continua
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Las
siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) el anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora;
b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;
e) la implementacin de la solucin seleccionada;
f) la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin para
determinar que se han
alcanzado los objetivos;
g) la formalizacin de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de
mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin proveniente de los
clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la revisin del sistema de gestin de la calidad
pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
Trminos y definiciones
Un trmino en una definicin o nota, definido en este captulo, se indica en letra negrilla seguido
por su nmero de referencia entre parntesis. Dicho trmino puede ser reemplazado en la
definicin por su definicin completa. Por ejemplo: producto se define como resultado de un
proceso proceso se define como "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados" ISO 9000:2005
(traduccin certificada)

79

Si el trmino "proceso" se sustituye por su definicin: producto se define entonces como resultado
de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados
Un concepto limitado a un significado especial en un contexto particular se indica nombrando el
campo en cuestin entre parntesis angulares, < >, antes de la definicin.
EJEMPLO En el contexto de la auditora, el trmino utilizado para experto tcnico es: experto
tcnico <auditora> persona que aporta conocimientos o experiencia especficos al equipo auditor.
Trminos relativos a la calidad
Calidad. Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
NOTA 1 El trmino "calidad" puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre, buena o
excelente.
NOTA 2 "Inherente", en contraposicin a "asignado", significa que existe en algo, especialmente
como una caracterstica permanente.
Requisito; necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria
NOTA 1 "Generalmente implcita" significa que es habitual o una prctica comn para la
organizacin, sus clientes y otras partes interesadas (3.3.7) que la necesidad o expectativa bajo
consideracin est implcita.
NOTA 2 Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo especfico de requisito, por ejemplo,
requisito de un producto, requisito de la gestin de la calidad, requisito del cliente.
NOTA 3 Un requisito especificado es aquel que est establecido, por ejemplo en un documento.
NOTA 4 Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.
NOTA 5 Esta definicin difiere de la proporcionada en el apartado de las Directivas ISO/IEC,
Requisito; expresin en el contenido de un documento formulando los criterios a cumplir a fin de
declarar la conformidad con el documento, y para los que no se permite ninguna desviacin.
Clase. Categora o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o
sistemas que tienen el mismo uso funcional
EJEMPLO Clases de billetes de una compaa area o categoras de hoteles en una gua de hoteles.
NOTA Cuando se establece un requisito de la calidad, generalmente se especifica la clase.
Satisfaccin del cliente. Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
expectativas.
NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfaccin del cliente,
pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.
NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y stos han sido
cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.
Capacidad. Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple
los requisitos para ese producto

80

NOTA En la Norma ISO 3534-2 se definen trminos relativos a la capacidad de los procesos en el
campo de la estadstica.
Competencia. Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades
NOTA En esta Norma Internacional el concepto de competencia se define de manera genrica. El
uso de este trmino puede ser ms especfico en otros documentos ISO.
Trminos relativos a la gestin
Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan
Sistema de gestin. Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos
objetivos
NOTA Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin,
tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de
gestin ambiental.
Sistema de gestin de la calidad. Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con
respecto a la calidad
Poltica de la calidad. Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad
tal como se expresan formalmente por la alta direccin
NOTA 1 Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de la organizacin
y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.
NOTA 2 Los principios de gestin de la calidad presentados en esta Norma Internacional pueden
constituir la base para el establecimiento de la poltica de la calidad.
4.2
Norma ISO 9001:2008 Requisitos Sistemas de Gestin de Calidad
Requisitos generales del Sistema de Gestin de Calidad, segn ISO 9001
Los requisitos generales del Sistema de Gestin de Calidad, vienen definidos en la norma (artculos
4.1 y 4.2), y constituyen los principios bsicos en los que se debe asentar el sistema de Gestin de
Calidad consensuado con la norma ISO 9001.
Sistema de Gestin de Calidad, requisitos, segn la norma ISO:
Requisitos Generales
Requisitos de la documentacin.
-Generalidades
-Manual de Calidad
-Control de los documentos
-Control de los registros.
En otras palabras los requisitos generales son aquellos preceptos bsicos que deben cumplirse en
el diseo de un nuevo Sistema de Gestin de Calidad.
Requisitos generales del Sistema de Gestin de Calidad:
81

Identificacin de los distintos procesos necesarios para el Sistema de Gestin de

Calidad y su aplicacin en la organizacin.
Determinar la secuencia e interaccin de los procesos, definiendo el alcance de cada
proceso (inicio y final) y las interacciones, lo que es salida de un proceso es entrada
de otro.
Asegurarse de la eficacia de las operaciones y de su control, en otras palabras
determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operacin como el control de los procesos sean eficaces.
Asegurarse de que se dispone de recursos y medios necesarios para apoyar los
procesos y realizar el seguimiento de los mismos.
Medir y analizar los procesos de forma continua, para lo cual se precisa de un
seguimiento, medicin y anlisis de estos procesos. En sta etapa hay que identificar
la informacin y resultados que interesa conocer, como registrarla y el anlisis de la
misma.
La informacin y anlisis dar lugar a acciones para rectificar y alcanzar los
resultados planificados, siempre bajo la mxima de mejora continua.
Los procesos que son externos a la organizacin, es decir contratados a proveedores
externos han de ser controlados, por lo que debemos establecer con el proveedor los
mtodos de control a utilizar y realizar el seguimiento como si los procesos fueran
propios.

Por supuesto para gestionar, hacer y controlar el sistema segn estos requisitos generales se
precisa de documentacin, procedimientos, registros etc.
Requisitos del Sistema de Gestin de Calidad aplicables a la documentacin:
Todos estos requisitos del Sistema de Gestin de Calidad, giran en torno a los procesos. En el
desarrollo de un proceso interviene, Formacin, Tecnologa, Infraestructura, Personal y se controla
mediante inspecciones visuales y mediciones. Lo que se pretende es que si mejora cada uno de los
procesos de forma independiente ello implicar la mejora y optimizacin de todo el conjunto de la
organizacin y con ello mejorar el producto o servicio objeto final de la organizacin.
Para lograr estos fines la Organizacin debe disponer de recursos e informacin, obtenidos por
estudio, medicin, anlisis de los resultados de cada proceso y comparacin con los objetivos.
Todo el Sistema de Gestin de Calidad debe estar documentado, por lo que es preciso de unos
requisitos generales en torno a la documentacin.
Los requisitos generales que detalla la norma ISO 9001 dedicados a definir la documentacin
mnima necesaria se centran en definir todas las actividades de un modelo claro en documentos,
trasladas los resultados de las mediciones y control a otros documentos llamados registros de
calidad, formando as una estructura documental que permite realizar un seguimiento de todas las
tareas, sus resultados y permite establecer bases para la mejora futura, dado que la organizacin
est enfocada a un sistema de mejora continua.
82

La documentacin necesaria, independientemente del tipo de soporte que apliquemos est

definida por la norma ISO 9001 en la siguiente relacin, enumerada con criterios mnimos.

Poltica de Calidad y objetivos de la calidad documentados (apartado. 4.2.1.a)

Manual de Calidad (apartado 4.2.1 b)
Procedimientos documentados tanto exigidos por la norma como los que la
organizacin decida aplicar e incluir en el sistema de gestin. (Apartado 4.2.1 c)
Cuantos documentos y registros se estimen necesarios para alcanzar la planificacin,
operacin y control eficaces de los procesos (apartado 4.2.1 d)
Instrucciones de trabajo que se consideren necesarias (7.5.c)
Planes de calidad, si se consideran necesarios (apartado 7.1 Nota 1)

Si bien la Poltica de calidad y objetivos de calidad se han expuesto en entradas del blog
independientes, al igual que el manual de calidad, los requisitos en cuanto a documentos y
registros se exponen a continuacin.
Requisitos en cuanto a procedimientos.
Todo el sistema de gestin de calidad debe estar soportado por lo que denominamos
procedimientos documentados, unos obligatorios y otros se desarrollaran o no a criterios de la
organizacin.
Cuando la norma menciona "procedimiento documentado" se refiere a que el procedimiento en
cuestin tiene que superar cuatro fases, que sea:
establecido,
documentado,
implementado
mantenido.
Los requisitos en cuanto a procedimientos mnimos que la norma exige son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Procedimiento
Procedimiento
Procedimiento
Procedimiento
Procedimiento
Procedimiento

para el control de documentos (4,2,3)

para el control de los registros de calidad (4,2,4)
de planificacin y realizacin de auditoras (8,2,2)
de control de productos no conformes (8,3)
de acciones correctivas(8,5,2)
de acciones preventivas (8,5,3)

En lo referente a los requisitos generales sobre registros. La norma exige igualmente una serie
de registros mnimos.
Los registros de calidad, servirn para realizar los estudios pertinentes y establecer bases de

83

actuacin, principalmente la informacin histrica, para futuras mejoras. Como mnimo la norma
establece como obligatorios los siguientes requisitos:
1. Registros sobre la educacin, formacin, habilidades y experiencia del personal
(6.2.2)
2. Revisin del sistema por la direccin (5,6,1)
3. Evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen los
requisitos(7,1)
4. Resultados de la revisin de los requisitos relacionados con el producto y de las
acciones originadas por la misma. (7,2,2)
5. Resultados de la revisin del diseo y desarrollo de cualquier accin que sea
necesaria (7,3,4)
6. Elementos de entrada para el diseo y desarrollo (7,3,2)
7. Resultados de la validacin del diseo y desarrollo de cualquier accin que sea
necesaria (7,3,6)
8. Resultados de la verificacin del diseo y desarrollo de cualquier accin que sea
necesaria (7,3,5)
9. Registros de la revisin de los cambios en el diseo y desarrollo y cualquier accin
que sea necesaria (7,3,7)
10.Resultados de las evaluaciones de proveedores y de cualquier accin necesaria que
se derive de las mismas (7.4,1)
11.Los registros requeridos por la organizacin, para demostrar la validacin de los
procesos donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante
actividades de seguimiento y medicin posteriores (7,5,2)
12.Identificacin nica del producto (7,5,3)
13.Registros de la prdida, deterioro o tratamiento inadecuado de los bienes propiedad
del cliente(7,5,4)
14.La base empleada para la calibracin o verificacin de equipos de medicin cuando
no existen patrones de medicin
nacionales o internacionales (7,6)
15.Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando no se detecte que el
equipo de medicin no est conforme con los requisitos (7,6)
16.Resultados de la calibracin y la verificacin del equipo de medicin (7,6)
17.Resultados de la auditora interna y de las actividades de seguimiento(8,2,2)
18.Identificacin de las personas responsables de la liberacin del producto(8,2,4)
19.Naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin tomada (8,3)
20.Resultados de las acciones correctivas (8,5,2)
21.Resultados de las acciones preventivas(8,5,3)
En cuanto a los requisitos generales relativos a las instrucciones y planes de calidad, lo deja al
arbitrio de la Organizacin. No establece ningn requisito ni obligatoriedad, aunque considero
que es imprescindible para la Organizacin establecer instrucciones de trabajo y por supuesto
unos planes anuales de calidad, sometindose a los mismos requisitos que el exigido a cualquier
procedimiento documentado.

84

El desarrollo, implantacin y mantenimiento de los documentos y registros, est sujeto a una serie
de normas y consideraciones, de obligado cumplimiento.
4.3
Norma ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido de una organizacin
Enfoque de la gestin de la calidad
GESTIN PARA EL XITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACION
Para cumplir con el objetivo del xito sostenido, la alta direccin deber adoptar medidas
desarrollando un enfoque de gestin de la calidad. De este modo aplicar los principios como un
marco de trabajo para guiar a sus organizaciones hacia la mejora del desempeo.
PRINCIPIOS
1) ENFOQUE AL CLIENTE
Los clientes son la razn de ser de las organizaciones y por lo tanto estas debern comprender las
necesidades actuales y futuras del cliente satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder las
expectativas del cliente.
2) LIDERAZGO
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.se debe crear y
mantener un ambiente interno en el cual las personas pueden llegar a involucrarse totalmente en
el logro de los objetivos de la organizacin.
3) PARTICIPACIN DE LAS PERSONAS
Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organizacin.
4) ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
5) ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTION
Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un proceso, contribuye a la
eficacia y la eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.
6) MEJORA CONTINUA
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente
de esta.
7) ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y de la informacin.
8) RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
Una organizacin y su proveedor son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
La organizacin debera desarrollar el sistema de gestin de la calidad basndose en los siguientes
aspectos:
a) Hacer uso eficiente de los recursos
b) Tomar decisiones basas en evidencias objetivas

85

c) Orientar siempre a la satisfaccin del cliente, as como a las necesidades y expectativas de

otras partes interesadas pertinentes
XITO SOSTENIDO
Las organizaciones pueden lograr el xito sostenido satisfaciendo de manera coherente las
necesidades y expectativas de sus partes interesadas, de manera equilibrada a largo plazo.
Dentro del entorno de las organizaciones se dan cambios de manera continua y es incierto, para
ello debera tener una planificacin a largo plazo y Realizar un seguimiento constante analizando
regularmente el entorno de la organizacin.
ENTORNO DE LA ORGANIZACIN
El entorno de la organizacin estar sometido a cambios continuamente independiente de su
tamao, sus actividades y sus productos, es por esto que la organizacin debe realizar un
seguimiento del entorno de manera constante.
PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
Las partes interesadas pueden ser individuos u otras entidades que poseen alguna relacin con
respecto al valor de una organizacin, por ende, tambin son afectados por esta. Las necesidades y
expectativas tambin pueden estar en conflicto por las partes interesadas y estas pueden adoptar
una amplia variedad de formas.

4.4

Equivalencias en Mxico
ORGANIZACION INTERNACIONAL DE NORMALIZACION (ISO)

ISO es una agencia especializada en Normalizacin a nivel Internacional, cuyos miembros son los
organismos nacionales de normalizacin de ms de 90 pases ( un miembro de cada pas ).
El trabajo tcnico ISO abarca todos los campos de normalizacin, a excepcin de los de Ingeniera
Elctrica y Electrnica que son responsabilidad de la IEC (International Electrotechnical
Commission). La creacin de la organizacin ISO fu motivado por la disparidad de criterios que en
cuanto a normativa exista en los diferentes pases, se comenz a finales de la primera guerra
86

mundial la celebracin de reuniones entre comits de distintas naciones con el objetivo de

establecer acuerdos sobre unificacin de conceptos y procedimientos en la elaboracin normativa.
As en 1926 se crea la ISA ( International federation of the National Standardizing Association ) con
la participacin de 14 pases, declinando su actividad tras la Segunda Guerra Mundial.
Hacia 1945 se cre el UNSCC (Comit Coordinador de Normas de las Naciones Unidas), con 18
pases socios, posteriormente, este comit junto con ISA y varias delegaciones de otros pases
decidieron en una reunin celebrada en Londres en 1946, la creacin del
organismo ISO ( International Organization for Standardization ), con un numero inicial de 25 pases
asociados que fue amplindose posteriormente ; su fundacin fue en 1947.
La organizacin ISO est estrechamente asociada con la comisin IEC, ambas organizaciones
operan como un sistema de servicio nico para facilitar el desarrollo de un consenso global de
comn acuerdo sobre normas Internacionales, ISO e IEC son organizaciones no gubernamentales y
las normas que emiten son de carcter voluntario, no forman parte de las Naciones Unidas pero
tienen mucho alcance tcnico con las agencias especializadas de esa organizacin.
El proceso de normalizacin internacional ISO-IEC opera con aproximadamente 900 comits y
subcomits tcnicos especializados, cuyos elementos son delegaciones de los pases miembros.
Del trabajo de esos comits y subcomits resulta la edicin anual de aproximadamente 800 normas
internacionales, (emisiones nuevas o revisiones).
Se realizan de 13 a 14 reuniones ISO anualmente a nivel mundial en las cuales participan
aproximadamente 30 000 personas de la normalizacin Mundial ISO.
El objetivo de ISO es favorecer el desarrollo de la normalizacin en el mundo, facilitar los cambios
de mercancas y prestaciones de servicios entre las naciones y lograr un entendimiento mutuo en
los dominios intelectuales, cientficos, tcnicos y econmicos.
En 1979 en el Reino Unido, el BSI ( British Standards Institute ) , sugiere una propuesta formal
a ISO. Debe ser formado un nuevo comit tcnico para preparar normas internacionales
relacionadas con tcnicas y prcticas de Aseguramiento de Calidad " como respuesta fu aprobado
y nombrado con el ttulo: ISO / TC - 176 , un alcance: Aseguramiento de Calidad y una Secretara:
Canad, ste comit opera de acuerdo a los procedimientos usuales de ISO-IEC.
El primer juego de normas ISO serie 9000 fue terminado en 1986 y publicadas a Principios de
1987. Se comenz la revisin 1 en 1992 , pero fue hasta 1994 que fue emitida y se considera una
segunda revisin para 1999, sin embargo podra realizarse antes, si existe una solicitud explcita
para hacerlo, la serie ISO 9000 realmente ha llegado a ser mundialmente reconocida como la
norma aplicable a los Sistemas de Calidad .
Mxico
En Mxico, la Direccin General de Normas de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial,
constituy desde abril de 1979, el Comit Consultivo Nacional de Normalizacin de Sistemas de
CalidadCCONNSISCAL.

87

(Ahora con las nuevas disposiciones legales, es Comit Tcnico Nacional de Normalizacin de
Sistemas de Calidad / COTENNSISCAL.
Este comit constituido por especialistas en sistemas de calidad que pertenecen a diversas
organizaciones nacionales y que en su conjunto representan a los sectores bsicos de la
normalizacin : fabricante, usuario y de inters general, siendo los principales objetivos del comit
desarrollar una normativa Mexicana que permitiera orientar el desarrollo de los sistemas de calidad
de las empresas del pas, para que sus productos y servicios alcancen y mantengan la calidad
requerida de acuerdo al adelanto tecnolgico e industrial a fin de poder ser competitivos a nivel
internacional ; asimismo, que las normas Mexicanas de Sistemas de Calidad sean la base de los
procesos de mejoramiento continuo de la Calidad y que sirvan como parmetro de evaluacin de la
calidad de los productos extranjeros.
La elaboracin de Normas Mexicanas sobre Sistemas de Calidad, estn basadas fundamentalmente
en las Normas de la serie ISO 9000, y son denominadas Normas Mexicanas ( NMX) Serie CC.
(Control de Calidad)
Estas normas estn relacionadas entre s y es necesario el conocimiento de todas ellas para
comprender su correcta aplicacin. As mismo, cabe sealar que estas primeras normas
comprenden desde la normalizacin del vocabulario, la gua para la seleccin y uso de las normas,
los modelos de aseguramiento de calidad , hasta la calificacin y certificacin del personal auditor.
LA SERIE NMX-CC / ISO 9000
NMX-CC-001 equivalente a la norma Internacional ISO 8402
Administracin y Aseguramiento de la Calidad - Vocabulario.
En esta norma se define la terminologa que ms se emplea en las normas de la serie NMX-CC.
NMX-CC-002/1 equivalente a la norma Internacional ISO 9000/1.
Administracin y Aseguramiento de la Calidad - Directrices para seleccin y uso.
Esta norma aclara los conceptos principales relacionados con la Calidad y proporciona una gua con
el propsito de la seleccin y uso de la familia de normas NMX-CC.
NMX-CC002/2 equivale a la norma Internacional ISO 9000/2.
Administracin y aseguramiento de la Calidad - Directrices generales para la aplicacin de las
normas NMX-CC-3, NMX-CC-4 y NMX-CC-5.
NMX-CC-002/3 equivalente a la norma Internacional ISO 9000/3.
Administracin y aseguramiento de la Calidad - Directrices para la aplicacin de NMX-CC-003 al
desarrollo, suministro y mantenimiento de software.
Es conveniente que las organizaciones proveedoras que estn implantando un sistema de calidad
de conformidad con la NMX-CC-003 para un producto de software o un producto que incluya un
elemento software seleccione sta norma, ya que establece directrices para desarrollar,
88

suministrar y dar mantenimiento de software mediante la sugerencia de controles y mtodos

apropiados para ste fin.
NMX-CC-002/4 equivale a la norma Internacional ISO 9000/4.
Administracin y aseguramiento de la calidad - Gua para la administracin del programa de la
seguridad de funcionamiento.
Proporciona una directriz sobre la administracin de programas de seguridad de funcionamiento,
cubre las caractersticas esenciales de un programa completo considerando la planeacin,
organizacin, direccin y control de los recursos para producir productos que sean confiables y
mantenibles.
NMX-CC-003 equivalente a la norma Internacional ISO 9001.
Sistemas de calidad - Modelo para el aseguramiento de la Calidad en diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio.
Es conveniente que esta norma se seleccione y se use cuando se necesite demostrar la capacidad
del proveedor para controlar los procesos, para disear, as como para la produccin de productos
conformes. Los requisitos especificados estn destinados principalmente a lograr la satisfaccin del
cliente previniendo no conformidades en todas las etapas desde el diseo hasta el servicio. Este
documento especifica un modelo de sistema de calidad para ese propsito.
NMX-CC-004 equivalente a la norma Internacional ISO 9002.
Sistemas de calidad - Modelo para el aseguramiento de la calidad en la produccin, instalacin y
servicio.
Es conveniente que esta norma se seleccione y use cuando se necesite demostrar la capacidad del
proveedor para controlar los procesos en la produccin de un producto conforme, especifica un
modelo de sistema de Calidad para ese propsito.
NMX-CC-005 equivalente a la norma Internacional ISO 9003.
Sistemas de calidad - Modelo para el aseguramiento de la Calidad en la inspeccin y pruebas
finales.
Seleccionar o usar esta norma cuando se necesite demostrar la capacidad del proveedor para
seleccionar y controlar la disposicin de cualquier producto no conforme durante la inspeccin y
pruebas finales, especifica un modelo de sistema de calidad para ese propsito.
NMX-CC-006/1 equivalente a la norma Internacional ISO 9004/1
Administracin de la Calidad y elementos del sistema de Calidad, Directrices. Es conveniente que
cualquier organizacin que pretenda desarrollar e implantar un sistema de calidad haga referencia
de sta norma, ya que describe una lista extensa de los elementos del sistema de calidad
pertinentes a todas las fases y actividades en el ciclo de vida de un producto para auxiliar a una
organizacin en seleccionar y aplicar los elementos adecuados a sus necesidades.
89

NMX-CC-006/2 equivalente a la norma Internacional ISO 9004/2

Administracin de la Calidad y elementos del Sistema de Calidad. Directrices para servicios.
Es conveniente que las organizaciones que proporcionan servicios o cuyos productos incluyen un
componente de servicio, tome como referencia sta norma.
NMX-CC-006/3 equivalente a la norma Internacional ISO 9004 / 3
Administracin de la Calidad y elementos del sistema de Calidad. Directrices para los materiales
procesados.
Es conveniente que las organizaciones cuyos productos ( finales o intermedios ) slidos, lquidos,
gases combinaciones de los mismos tomen como referencia sta norma, stos productos
tpicamente se entregan en sistemas a granel tales como : tuberas, tambores, costales, tanques,
latas o rollos. Por su naturaleza los materiales procesados (al mayoreo) presentan dificultades
nicas con respecto a la verificacin del producto en puntos importantes del proceso de
produccin, incrementando la importancia del uso de muestreo estadstico y de procedimientos de
evaluacin y su aplicacin a los controles en el proceso y a las especificaciones finales del
producto.
NMX-CC-006/4 equivalente a la norma Internacional ISO 9004/4
Administracin de la Calidad y elementos del sistema de Calidad. Directrices para la mejora de la
Calidad.
Es recomendable para cualquier organizacin que desee mejorar su efectividad tenga o no tenga
implantado un sistema formal de Calidad, consulte sta norma ya que en ella se describen los
conceptos y los principios fundamentales, directrices de administracin y la metodologa para la
mejora de la Calidad.
NMX-CC-007/1 equivalente a la norma Internacional ISO 10011/1
Directrices para auditar Sistemas de Calidad. Auditoras.
Se establecen los principios bsicos , criterios y prcticas de auditora y de las directrices para
establecer, planear, efectuar y documentar auditorias de Sistemas de Calidad, proporciona las
directrices para verificar la existencia y la implantacin de los requisitos de un Sistema de Calidad
y para verificar la capacidad del sistema para obtener los objetivos definidos de Calidad.
NMX-CC-007/2 equivalente a la norma Internacional ISO 10011-3
Directrices para Auditar Sistemas de Calidad. Administracin del programa de Auditora.
En sta norma se dan las directrices bsicas para administrar programas para auditar Sistemas de
Calidad, es aplicable para establecer y mantener la administracin de un programa de auditoras,
cuando se ejecutan auditoras a Sistemas de Calidad de acuerdo con las recomendaciones dadas
en la NMX-CC-7/1.

90

NMX-CC-008 equivalente a la norma Internacional ISO 10011-2.

Directrices para auditar los Sistemas de Calidad: Criterios de calificacin para auditores de los
sistemas de Calidad.
En ella se establecen las directrices sobre los criterios de calificacin para auditores. Se aplica en la
seleccin de auditores que realizarn auditoras de sistemas de Calidad segn lo establecido en
la NMX-CC- 007/1,2.
NMX-CC-0017/1 equivalente a la norma Internacional ISO 10012/1
Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipo de medicin. Sistema de confirmacin
metrolgica para equipo de medicin.
Es conveniente seleccionar sta norma cuando la calidad del producto del proceso dependa de
manera importante de la habilidad para medir con exactitud, debido a que en ella se especifican
los atributos principales del sistema de confirmacin para ser usado por el equipo de medicin de
un proveedor que asegure que las mediciones se hagan con la exactitud y la consistencia que se
pretenden
UNIDAD 5
5.1

Modelos de Implementacin de un SGC

Enfoques de modelos de productividad y calidad

Modelo de Goodwin
Goodwin [1968] hizo hincapi en que el mejoramiento debe manejarse en forma deliberada. La
pregunta que intent contestar era: "Cmo podemos mejorar la manera en que mejoramos?"
La administracin del mejoramiento, expresin acuada por Leo B. Moore f Herbert Goodwin del
M.I.T School of Industrial Mangement en la dcada de 1960 es el tema central del enfoque de
Goodwin al mejoramiento del desempeo de una organizacin. Aunque este enfoque no est
directamente relacionado con el mejoramiento de la productividad de una organizacin, constituye
un excelente marco conceptual para visualizarlo formalmente. Desde un principio, Goodwin estaba
consciente de la importancia de ser una organizacin orientada a la gente y asegura que "las
personas son el bien ms importante y sus actitudes y motivaciones son un factor de gran
importancia en cualquier negocio exitoso".
Modelo de Sutermeister
El enfoque de Sutermeister hacia el mejoramiento de la productividad se caracteriza por la
identificacin y explicacin de las interrelaciones entre los factores que afectan la productividad del
trabajador. Su modelo es una serie de crculos concntricos alrededor de la "productividad". Los
factores que influyen en la productividad del trabajador estn colocados de manera que los ms
cercanos al centro tienen un efecto ms directo sobre la productividad que los ms lejanos.
Sutermeister identifica dos categoras importantes de factores que influyen al trabajador y su
productividad:
a) el desarrollo tecnolgico y
b) la motivacin del empleado.
91

Modelo de Hershauer Y Ruch

Hershauer y Ruch propusieron lo que llamaron un "modelo de servosistema" de la productividad del
trabajador. En su modelo Herhauer y Ruch consideran el desempeo del trabajo individual como el
punto focal del modelo, en el que los factores organizacionales o individuales causan un impacto
en el desempeo ya sea directa o indirectamente. Sostienen que cualquier factor en su modelo se
puede rastrear como un insumo al mismo y al desempeo del trabajador y que muchos factores se
pueden rastrear a travs del desempeo como un producto.
Consideran que su modelo es un servosistema (esto es, un sistema de retroalimentacin
dinmica) debido al efecto de esta retroalimentacin y a las caractersticas de los retrasos.
En otras palabras, la produccin generada como resultado de una accin

Existen muchsimas tcnicas para mejorar la productividad y lograr tantas cosas como se puedan
al da. Las ms conocidas son la tcnica Pomodoro, que consiste en concentrarse completamente
por periodos de 25 minutos y luego tener un pequeo descanso de 5 minutos; la regla 80/20
(tambin conocida como Principio de Pareto), no fue creada precisamente para aumentar la
productividad pero hoy en da se usa con esta finalidad; y GTD o Getting Things Done, que se
basa en que la persona necesita organizarse mejor creando listas de tareas muy especficas.
Aunque todas estas tcnicas son buenas y seguramente le funcionan a muchos, quizs algunos
todava estn tratando de conseguir una solucin para sus problemas de productividad. Es por esto
que siempre aparecen nuevas ideas para controlar esas ganas de procrastinar que a veces nos
invaden, justo como las que estn a continuacin.

1. Tcnica de Jerry Seinfeld: No rompas la cadena

Aparentemente, el actor y creador de la famosa serie que lleva su apellido, es un amante de la
productividad y ha creado su propio mtodo que le ha funcionado durante aos.

En qu consiste? Se necesita un rotulador rojo y un calendario fsico donde

puedas escribir y que puedas colocar en un sitio prominente que veas todo el tiempo.
Decide cul es la rutina o tarea que quieres lograr a largo plazo, como aprender un
nuevo idioma o terminar un proyecto y haz algo cada da para completar tu meta.
Luego ve al calendario y dibuja una X grande en ese da para marcarlo como el inicio
92

de la cadena. De un momento a otra vers una cadena de Xs que no debe

romperse.

sala correctamente: Para evitar romper la cadena escoge slo las metas que
puedas manejar. Por ejemplo, si tienes muchos problemas con ser consistente,
comienza con una simple (como pararte todos los das a la misma hora o hacer
ejercicio) y crea una cadena a partir de esta. Poco a poco incorpora ms hbitos que
quieras crear y mira si no rompes ninguna de las cadenas.

Cundo usar esta tcnica? Esta idea se debe usar si se quiere crear un nuevo
hbito, progresar constantemente en un proyecto importante y darte un poco de
motivacin extra para lograr hacer las cosas, aunque no sientas ganas.

2. Tcnica de Jay Shirley: Necesito, Debera, Quiero

Jay Shirley es el desarrollador de una aplicacin web llamada The Daily Practice que es
precisamente para crear hbitos. l ha diseado este mtodo para hacer que los das sean
productivos pero tambin divertidos.

En qu consiste? Todas las maanas crea una lista de quehaceres que tenga tres
tareas bsicas y obligatorias: Yo necesito (una tarea de alta prioridad que tendr
un impacto inmediato en tu vida), Yo debera (una tarea que contribuir en las
metas de largo plazo) y Yo quiero (algo que realmente tengas muchas ganas de
hacer porque lo disfrutas). Con este enfoque tendrs satisfaccin instantnea,
mejoras en tus metas del futuro y salud mental porque ests haciendo algo que te
apasiona y te divierte.

sala correctamente: Al da siguiente, cuando se haga la lista nuevamente, hay

que revisar y evaluar los resultados del da anterior para ver si se ha logrado algo
que te haga feliz. Es necesario hacer esta revisin la maana siguiente y no la noche
del mismo da porque dormir te dar tiempo para descansar y un poco de distancia
para examinar todo con la mente fresca.

Cundo usar esta tcnica? Perfecta para evitar sentirse consumido por todas las
cosas que hay que hacer en el da y no sentir aprensin de la lista de tareas. El
aadido de hacer algo que quieras cada da es muy bueno para la salud y para hacer
que tu productividad sea sustentable.

3. Tcnica de Marc Andreessen: La lista anti-ToDo

Por si no lo sabas, Marc Andreessen es un emprendedor e ingeniero de software que es conocido
por ser el co-fundador de Netscape. l pens en esta tcnica de productividad porque senta que

93

las listas de ToDo comunes lo hacan sentir muy desanimado cuando terminaba el da porque la
vea y senta que no haba hecho nada, sin importar si haba estado todo el da haciendo cosas.

En qu consiste? La lista anti-ToDo simplemente te pide que no anotes lo que

tienes que hacer ese da, sino lo que has hecho.

sala correctamente: La idea es que una lista de cosas por hacer nunca ser
completada porque siempre estar llena de ms tareas, lo que no te dar nada de
satisfaccin arruinando la motivacin y, por lo tanto, la productividad. No se debe
esperar hasta finalizar un proyecto para celebrar por el avance que se ha logrado, as
que la prxima vez que pienses sobre lo que has hecho en el da y creas que no has
logrado nada, hay que sacar la lista anti-ToDo.

Cundo usar esta tcnica? Para los que necesitan incentivos y motivacin para
los logros diarios, para medir el progreso y saber exactamente cmo has gastado las
horas de trabajo.

4. Tcnica de Sam Carpenter: Horario Ideal Biolgico

Sam Carpenter es el autor de Work the System, un libro que explica cmo hacer ms dinero
trabajando menos tiempo y que tiene una tcnica llamada Horario Ideal Biolgico (Biological
Prime Time) con la que se puede averiguar cules son las horas del da en las que somos ms
productivos.

5.2

En qu consiste? Necesitas prestar atencin a tus niveles de productividad, de

enfoque y de motivacin cada hora del da y calificar cada uno en una escala del 1 al
10. Toma nota de todos los resultados del da durante una semana. Al finalizar este
tiempo crea un grfico en Excel o cualquier otra herramienta que prefieras y fjate en
qu horas tu productividad, motivacin y enfoque estn en su nivel mximo, lo que
constituir el Horario Ideal Biolgico.
sala correctamente: Sealando estas horas perfectas harn que puedas trabajar
en tus tareas ms importantes solamente cuando sientas que ests funcionando al
mximo para obtener los mejores resultados posibles.
Cundo usar esta tcnica? Si necesitas descubrir cmo tu dieta, los hbitos de
dormir y el ambiente de trabajo afectan tu productividad durante el da.

Conceptualizacin de un modelo de productividad

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), la productividad es un concepto

que describe la capacidad o el nivel de produccin por unidad de superficies de tierras cultivadas,
de trabajo o de equipos industriales. De acuerdo a la perspectiva con la que se analice este
94

trmino puede hacer referencia a diversas cosas, aqu presentamos algunas posibles definiciones.
En el campo de la economa, se entiende por productividad al vnculo que existe entre lo que se
ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra, materiales,
energa, etc.). La productividad suele estar asociada a la eficiencia y al tiempo: cuanto menos
tiempo se invierta en lograr el resultado anhelado, mayor ser el carcter productivo del sistema.
Por medio de la productividad se pone a prueba la capacidad de una estructura para
productos y el nivel en el cual se aprovechan los recursos disponibles. La mejor
supone una mayor rentabilidad en cada empresa. De esta manera, la gestin de
que
toda
firma
logre
incrementar
su

desarrollar los
productividad
calidad busca
productividad

Algunos de los aspectos indispensables que no deben olvidarse a la hora de montar

una compaa que produzca bienes o servicios son: la calidad, la produccin, la eficiencia,
la innovacin, la tecnologa y los nuevos mtodos de trabajo. Conceptos que tienen que ver
con la productividad a largo y pequeo plazo; en base a lo mucho o poco que se respeten estas
cuestiones, depender el pronstico de vida de la compaa.

En una empresa, la productividad es fundamental para crecer o aumentar la rentabilidad y

para alcanzar una buena productividad deben analizarse con detenimiento los mtodos utilizados,
el estudio de tiempos y una sistema organizado para realizar el pago de los sueldos a los
empleados.

Si quisiramos buscar un sinnimo del trmino, podramos aferrarnos al de rendimiento, ya que la

productividad exige un buen manejo de los recursos a fin de conseguir resultados que vuelvan
eficiente todas las labores desarrolladas dentro de la compaa, no slo en lo que respecta a la
fabricacin o produccin del servicio, sino tambin en lo referente a los mtodos utilizados y a la
relacin interna de la compaa.

La forma en la que las empresas pueden medir la productividad, es a travs de un clculo en el que
se realiza una comparacin entre los insumos y los productos, donde la eficiencia es lo que
representa el costo por unidad de cada producto.

95

Es
nuestra

fundamental definir la tendencia de

compaa en lo que respecta a la
produccin,
realizando
comparaciones de los resultados del
estudio
de la productividad en los diferentes
perodos de tiempo. De este modo, podremos realizar aquellos cambios que sean necesarios a fin
de mejorar el trabajo, aumentando la eficiencia y convirtindonos en una compaa ms
rentable. Para este aumento de la productividad es necesario tener en cuenta una serie de
elementos que pueden variar a lo largo del tiempo, estos son: terrenos y edificios (estado del
establecimiento
donde
se
realiza
la
produccin), materiales (disponibilidad
que
se
tiene), recursos humanos (cualificacin del personal que se tiene) y energa, mquinas y
equipo (forma en la que se realiza la produccin).

Otras tres definiciones del trmino

El concepto de productividad total de los factores, que se encuentra asociado al rendimiento

del procedimiento econmico estimado en unidades fsicas o monetarias, por asociacin entre
factores involucrados y productos logrados.
El de productividad global, una nocin empleada por las grandes compaas para mejorar la
productividad a travs del control y examinacin de sus factores determinantes y de los elementos
que intervienen en la misma. En este sentido, las nuevas tecnologas, la organizacin del trabajo y
del personal, el estudio de los ciclos y la distribucin forman parte del anlisis.

Y finalmente, el de productividad laboral, que hace referencia al incremento o la disminucin de

los rendimientos, surgido en las variaciones del trabajo, el capital, la tcnica u otro factor.

Se ha impuesto una representacin de la historia industrial del siglo XX en tres fases a lo largo de
los aos 1990, tanto en las publicaciones cientficas como en los manuales y los medios masivos.
La primera fase sera la de una produccin "casi artesanal", caracterizada por una gran variedad de
mercancas producidas por obreros de oficio que organizan su propio trabajo para satisfacer la
demanda de las categoras sociales superiores, las nicas capaces de acceder a bienes tan
personalizados y as producidos. Le habra sucedido una fase llamada de "produccin de masa", es
decir de fabricacin en gran serie de bienes estandarizados por parte de obreros sin calificacin,
96

cuyo trabajo estaba rigurosamente delimitado y prescripto. Gracias a las economas de escala
realizadas, habra permitido a las capas populares acceder al consumo de los productos
industriales. La actividad productiva habra entrado desde los aos 1990 en una tercera fase, la
denominada de la "produccin ajustada", surgida en Japn antes de difundirse mundialmente, que
hara posible la produccin de bienes diversificados, de calidad, a precios muy competitivos,
gracias a una mano de obra y a proveedores asociados a la mejora continua de los desempeos,
para satisfacer un mercado cada vez ms competitivo y mundializado. Sobre todo, habra
terminado con la divisin tayloriana del trabajo, asimilada a la divisin entre concepcin y
ejecucin.
Investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology, Estados Unidos) teorizaron este
sistema con el nombre de lean production, a partir de un programa internacional de investigacin
sobre los constructores automotrices y sus diferencias de productividad (IMVP, International Motor
Vehicle Program). Afirmaban que este sistema "iba a cambiar el mundo" y que era imperativo
adoptarlo para las empresas estadounidenses y europeas (Womack y otros 1992). Esta tesis, que
tuvo xito mundial tanto en los medios profesionales como cientficos, provoc sin embargo ciertas
reservas e inclusive francas crticas que originaron una nueva ola de trabajos de investigacin en
los aos 1990. Permitieron teorizaciones ms operativas. El objeto de este libro es presentarlas.
Pero la historia avanza rpido. El "sistema que iba a cambiar el mundo" no evit que el pas donde
se dice apareci cayera en una crisis larga y profunda, y algunas de las firmas que supuestamente
lo encarnaban se vieron obligadas a establecer alianzas con grupos extranjeros, inclusive pasar a
sus manos, para reestructurarse y aprender de ellos, que sin embargo se suponan menos
eficientes. El encanto que los mtodos atribuidos a los japoneses ejercieron sobre los dirigentes
econmicos y polticos, y sobre muchos universitarios e investigadores, empez a disiparse.
Una moda intelectual desplaza a otra; un nuevo modelo anglosajn basado en la rentabilidad de
corto plazo, debido al poder adquirido por los inversores institucionales (fondos de pensin, fondos
comunes de inversin, etc.) estara imponindose en todo el planeta, as como diez aos antes se
afirmaba que la lean production era el futuro del mundo. La desilusin es tan cegadora como la
fascinacin. Impide aprender del pasado y lleva a reproducir los mismos errores, especialmente el
que consiste en hacer de un fenmeno nuevo una tendencia potencialmente general e irreversible,
sin examinar las condiciones que presidieron su nacimiento y las condiciones requeridas para que
se generalice.
Conviene entonces, una vez ms y para no ceder a cualquiera sea la moda de los tiempos, realizar
aclaraciones conceptuales y anlisis meticulosos. Es lo que trataron de hacer los investigadores del
"Gerpisa red internacional" (Groupe d'tude et de recherche permanent sur l'industrie et les
salaris de l'automobile Grupo de estudio e investigacin permanente sobre la industria y los
asalariados automotrices- Francia, ver anexo) retomando el caso de la industria automotriz para
poner a prueba la tesis desarrollada por el IMVP. Lo que est en juego en el debate es importante.
En el plano cientfico, se trata en definitiva de comprender cmo evoluciona la relacin capitaltrabajo en la diversidad de sus formas ah donde se renueva cotidianamente, es decir en las
empresas y en los espacios econmicos y polticos donde despliegan sus actividades. En el plano
prctico, se trata de delimitar las condiciones de rentabilidad duradera de las empresas, y por lo
tanto de su perenidad, y de evaluar as los mrgenes de maniobra de los que disponen los actores
involucrados: accionistas, bancos, dirigentes, asalariados, sindicalistas, proveedores, estado,
colectividades pblicas, teniendo en cuenta las perspectivas econmicas y sociales propias.
5.3

Variables del modelo

97

La importancia de la productividad para el desarrollo de un pas es conocida y aceptada por todos,

toda economa competitiva muestra resultados altos en su productividad.
Los esfuerzos por mejorar la productividad nunca sern suficientes ni estticos, si consideramos la
gran cantidad de variables que inciden en las operaciones de una organizacin.
El objetivo de la investigacin es proponer un modelo de referencia de los factores que afectan la
productividad, identificando sus dimensiones y categoras.
El trabajo se realiz a travs de la revisin de la literatura y de artculos especializados en el tema
de productividad. El anlisis de contenido se realiz con la aplicacin del anlisis por relaciones,
que tiene como propsito establecer vnculos entre elementos que conforma un evento a fin de
acceder a un conocimiento que se deriva de las relaciones planteadas.
Se hizo revisin exhaustiva de los modelos desarrollados por Prokopenko y Shcroeder, los cuales
fueron el punto de partida para la concepcin del modelo propuesto y se pretende contribuir al
basamento terico de la productividad al incorporar a estos modelos los factores gestin
administrativa y cultura como categoras de clasificacin .
Definiciones de autores de las dos ltimas dcadas:
1. Es el resultado final de un complejo proceso social, compuesto por ciencia, investigacin y
desarrollo, educacin, tecnologa, direccin de empresa, medios de produccin y organizacin de
trabajadores.
2. Es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los
recursos utilizados para obtenerla.
3. La productividad es el producto final del esfuerzo y combinacin de todos los recursos
humanos, materiales y financieros que integran una empresa.
4. La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso, por lo que
incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados
para generarlos.
5. La productividad es una expresin de cun eficientemente los bienes y servicios estn siendo
producidos. Es por eso que la productividad se expresa en unidades fsicas o econmicas, en las
cantidades o los valores (dinero).
La revisin de las distintas definiciones, permiten asumir la Productividad en esta investigacin,
como la integracin de las variables gente, tecnologa y dinero con el fin de generar bienes y
servicios, que sean beneficiosos para todos los actores
involucrados (empresa, trabajadores, clientes y sociedad), resaltando as la importancia de lo
social, para lo cual es necesario que las personas tengan conciencia de la importancia de la
productividad para mejorar la calidad de vida y la organizacin por su parte, valorar el rol
insustituible de la gente para lograr incrementos en la productividad.
Cuando se enfatiza en que la productividad es hacer ms con menos una relacin entre las
salidas y las entradas, generalmente se asume el trmino como sinnimo de eficiencia, eficacia o
efectividad organizacional, por lo que es necesario definir estos trminos, que son los ms
utilizados para evaluar el desempeo de un sistema y que estn relacionados con la productividad,
pero que no son sinnimos.

98

La eficiencia, est relacionada con el uso de los recursos y con el cumplimiento de actividades,
(Shermerhorn, 2006). La primera relaciona la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se haba estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos.
La eficacia de las organizaciones se mide por la congruencia entre los objetivos de la organizacin
y los resultados observados. La medicin es importante para decidir el grado de congruencia entre
los objetivos y los resultados. La eficacia, es el impacto que el producto o servicio que se presta,
tiene sobre los clientes de una organizacin.
La Efectividad, es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, se vincula
con la productividad porque se hace nfasis en el cumplimiento de metas, pero no considera el uso
de los recursos.
Estas definiciones describen la productividad en una organizacin como el resultado de ser eficaz,
efectivo y eficiente.
Cuando en una organizacin todas las personas, indistintamente del nivel o proceso al que
pertenecen conocen el significado de la productividad, entonces, se entienden, se comparten y se
ponen en prctica las acciones o lineamientos a seguir, con menor resistencia.
Modelo de referencia de los factores que afectan la productividad
De acuerdo a la literatura y artculos revisados, se observa que existen dos aspectos bien
marcados que se denominan en esta investigacin Dimensiones, los cuales estn referidos a los
contextos externos e internos donde estn inmersas las organizaciones y que guardan relacin
estrecha con la productividad.
Los factores sobre los cuales las empresas no tienen control se circunscriben en el contexto
externo, en este sentido, se hace necesario disear estrategias que permitan enfrentar las
situaciones adversas y aprovechar las oportunidades, lo cual
requiere de un permanente monitoreo y anlisis de los cambios que puedan darse en el escenario
en el cual est inmersa la organizacin.
Los factores del contexto externo se dividen en dos categoras la primera relaciona las leyes,
reglamentaciones y situaciones polticas, econmicas y sociales que de una manera u otra tienen
incidencia en la organizacin y que sern especficas de acuerdo al pas donde operan. La segunda
categora tiene que ver con el entorno, donde las variables competencia, clientes, medio ambiente
y sociedad tienen demandas cada vez ms exigentes y a las cuales la organizacin debe dar
respuesta de manera satisfactoria y en muchos casos superar esas expectativas para garantizar la
permanencia y crecimiento sostenido en los mercados altamente globalizados.
En cuanto al contexto interno, dada su naturaleza de ser controlables por la empresa, son reas de
oportunidad para el mejoramiento de la productividad y se convierten en elementos estratgicos,
ya que las acciones o planes se deben disear bajo la premisa de que el mejoramiento de la productividad depende en gran medida de los
efectos de la integracin de todos estos factores.

99

Por tanto es importante determinar el grado de impacto que tienen en los resultados de manera de
establecer medidas a corto, medio y largo plazo, que a su vez se traduzcan en acciones correctivas
y/o preventivas.
As el modelo contempla siete categoras que agrupan los distintos factores que afectan la
productividad: Gestin administrativa, Mano de obra, Materiales y suministros, Maquinaras y
equipos, Mtodos de trabajo, Capital y Cultura. El modelo distingue las categoras Gestin
administrativa y Cultura, las cuales no se encuentran explicitas en los modelos tradicionales y que
se consideran determinantes en las variaciones de productividad.
Variables
*Reglamentacin del gobierno, competencia, el cliente, poltica econmica del gobierno,
infraestructuras, estabilidad poltica, la sociedad, entorno poltico, medio ambiente
*La Administracin, creacin del conocimiento, aprendizaje organizativo, toma de decisiones
centralizadas, estilos de direccin
*Mezcla de la fuerza de trabajo, estabilidad, influencia sindical, capacitacin, remuneraciones,
calidad de la fuerza aboral, destrezas
*Energa, compras, inventarios, diseo del producto, materiales, logstica, almacenamiento y
manejo de materiales
*Vida til de los equipos, tecnologa, mantenimiento, innovacin tecnolgica
*Diseo del trabajo, flujos del proceso, mejoramiento de los sistemas, ergonoma, mejoras tcnicas,
condiciones de trabajo, curva de aprendizaje
*Inversin, razn capital/trabajo, utilizacin de la capacidad, investigacin y desarrollo
*tica del trabajo, calidad, valorar el tiempo disponible, trabajo en equipo
Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo fundamental la buena gestin de los mismos
a los efectos de la mejora en la productividad:
Trabajo
Capital
Gestin

La mejora en la contribucin del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal

laboral ms sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres variables clave en la
mejora de la productividad laboral son:
1. Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva.
2. La alimentacin de la mano de obra.
3. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad.
En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres humanos hacen uso
de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. La diferencia entre el
capital total invertido y la depreciacin se conoce como inversin neta. La inflacin y los impuestos
aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez ms caras.
Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una cada en la
productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere s o s dicha cada, pues mejores
diseos de sistemas de trabajo, mayor capacitacin y mejor conformacin de los procesos entre
100

otros muchos factores pueden compensar con crecer la menor inversin neta en bienes de capital.
5.4

Propuesta de un modelo de diagnstico de productividad y calidad

Caractersticas generales del procedimiento para el diagnstico de la calidad en los procesos produccin de
las organizaciones.
El procedimiento para el diagnstico de la calidad en los procesos de produccin se sustenta sobre
los principios siguientes:

Flexibilidad: Capacidad de asimilar de manera rpida los cambios provenientes

del proceso adaptndose a estos.
Mejoramiento continuo: Capacidad de ser susceptible de mejoras basadas en
la retroalimentacin de sus resultados en cada perodo en el que se evale.
Sinergia: Capacidad para involucrar a todos en el cumplimiento de los objetivos y
en el alcance de la meta del proceso.
Parsimonia: Existe una armona entre los pasos del procedimiento, permite llevar a
cabo un proceso complejo de forma relativamente sencilla.
Pertinencia: Posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en los procesos
sin tener consecuencias negativas para los mismos.
Fiabilidad: Capacidad de funcionar continuamente sin obstaculizar el proceso de
toma de decisiones.
Racionalidad: Capacidad de cumplir su objetivo y desarrollar sus funciones con
los recursos necesarios.
Apertura: Capacidad de relacionarse con el resto de los sistemas, lo cual le permite
asimilar de manera rpida los cambios del entorno adaptndose a estos.
Generalidad: Posibilidad de su extensin como instrumento metodolgico para el
diagnstico de la calidad en los procesos de las organizaciones con caractersticas no
idnticas.

El procedimiento general tiene como objetivo: contribuir al diagnstico de la calidad de los proceso
de produccin y desarrollar una herramienta de apoyo a la calidad ms efectiva para los procesos.
Las entradas del procedimiento son:

Datos e informaciones provenientes de la aplicacin de tcnicas como

la observacin directa, entrevistas, encuestas, revisin
de documentos, monitoreo de operaciones, etc.
Informacin terica sobre la realizacin de anlisis de procesos y diagnsticos de
calidad.
Datos e informaciones referidas a las principales deficiencias y fortalezas del
proceso.
Opiniones de los miembros de los equipos de trabajo sobre el estado de la calidad de
proceso despus de evaluar los datos reales y estimados del proceso.

101

Las salidas del procedimiento son:

Un equipo instruido en temticas referidas al diagnstico de la calidad,

un diagramas de flujo, diagramas causa-efecto, diagramas de pareto, el
procesamiento estadstico de datos y el informe del diagnstico.

Principales deficiencias que afectan la calidad del proceso.

Un orden de prioridad a la hora de empezar a realizar mejoras en el proceso.

Un sistema de documentacin y registro especfico para el procedimiento.

Las premisas fundamentales del procedimiento general se relacionan a continuacin:

Evita algunas ideas errneas que se poseen en algunas organizaciones cubanas,

tales como, desestimar el empleo de procedimientos novedosos de diagnstico de la
calidad en los procesos como apoyo a la mejora de la calidad en las organizaciones
en general.

Para su implementacin, el procedimiento para el diagnstico precisa de la existencia

en las organizaciones de una organizacin en procesos, de la caracterizacin del
proceso seleccionado, de las especificaciones para cada producto y
de personal especializado en materia de gestin de la calidad.

El procedimiento general articula con los programas que se llevan a cabo en las
organizaciones cubanas en busca de mejoras en la calidad como: el
perfeccionamiento empresarial y la certificacin por las normas ISO, contribuyendo al
mejoramiento de la gestin de la calidad en las empresas cubanas.

Diagrama funcional del procedimiento para el diagnstico de la calidad en los procesos de produccin.
El procedimiento para el diagnstico de la calidad en los procesos de produccin de las
organizaciones es un procedimiento obtenido como resultado de la investigacin de una
secuencia lgica de pasos a seguir para diagnosticar un proceso, su enfoque est basado en una
serie de preguntas que se debe realizar el diagnosticador que lo guan en la recoleccin de
la informacin y la aplicacin de tcnicas. El procedimiento se compone de ocho etapas, las cuales
son: entradas, recursos necesarios para la ejecucin, anlisis, control, salidas, comprobacin de
la eficacia, estudio y anlisis de los resultados registrados y confeccin del informe diagnstico.

Observaciones realizadas para cada etapa del proceso.

Etapa #1: Para recoger la informacin referente a las entradas del proceso se debe entrevistar en primer lugar al encargado o jefe del
rea o proceso, tambin se puede recurrir al jefe del centro, al encargado de la calidad en al organizacin o recopilar informacin de todas

102

las personas relacionadas con este proceso en s. De las informaciones o materiales entrantes al proceso se debe saber de qu lugar
proviene, quines y por qu medios hacen llegar esas entradas y cmo se controla la calidad de todo lo que entra al proceso.

Los requisitos de los clientes se debe indagar si existen, si los domina todo el personal del proceso, de qu forma se establecieron esos
requisitos, si estn relacionados son las normas y especificaciones de calidad vigentes, cada que tiempo se comprueban y su vigencia.
Sobre los objetivos y metas del proceso primero se comprueban cules son los pedidos y metas a cumplir, de qu manera se elaboran,
cmo afectaran a la organizacin y a los clientes su incumplimiento. Los objetivos y polticas especficas de calidad para el proceso
deben ser valorados para saber si estn bien elaborados y si se subordinan a los objetivos y polticas generales de la organizacin.

Etapa #2: En esta etapa se debe realizar un inventario de todo el equipamiento del proceso as como verificar su estado, se debe
comprobar si la tecnologa existente es adecuada o est obsoleta, tambin se deben comprobar las formas de mantenimiento previstas
por el proceso, cada que frecuencia se realizan, quien es el encargado de realizarlas y si reciben asistencias de al OTN.

La informacin referente al personal se obtiene ms fcilmente con los especialistas en recursos humanos de la organizacin. Los
requisitos de competencia deben verse por separado segn la categora ocupacional o el puesto que se ocupa, por otra parte en cuanto a
los planes de entrenamiento y formacin se de indagar tanto en los programas internos de la organizacin como en los que se desarrollan
en general por el ministerio y quines son los involucrados en estos planes del proceso. La comprobacin del desempeo del personal es
la forma de evaluar la calidad del personal, sobre esto se debe investigar de que forma se realiza esta evolucin del desempeo, por
quin, con qu frecuencia y que medidas o estimulaciones se toman con el personal despus de realizada la evolucin.

Etapa #3: En esta etapa se de realizar una descripcin detallada paso por paso de todas las actividades y operaciones que se realizan en
el proceso lo que servir de ayuda a valorar si el proceso se realiza segn los procedimientos e instrucciones normalizados para el
mismo, se comprueba si existen diagramas de flujo o distribuciones en planta, sino existen se elaboran y de existir se comprueban si est
bien elaborado en correspondencia con lo que se hace en realidad mediante la observacin directa. Tambin en esta etapa se comprueba
la existencia de las capacidades lmites para el proceso, as como los responsables de actividades priorizadas dentro del proceso, sus
responsabilidades y autoridad, verificando sin son ellos en realidad los que ejecutan las actividades.

Por ltimo, se toman muestras de todos los documentos y registros que se crean en el proceso para comprobar su adecuado llenado, si
estn bien diseados y si son suficientes y funcionales.

Etapa #4: En esta etapa del procedimiento el equipo de trabajo debe localizar los puntos de control dentro del proceso, para cada uno de
esos puntos de control hay que identificar cul es la variable a regular, cules son los valores a alcanzar o criterio de aceptacin, qu
unidades de medida se utilizan, cul es el sensor establecido para ese punto de control, cmo se interpretan los resultados reales a
travs de los resultados objetivo y que medidas correctivas se toman cuando el punto sale de control. Los datos del punto de control
mencionados anteriormente deben ser comprobados en la prctica si se ejecutan como estn establecidos en los documentos de la
organizacin.

103

Tambin en esta etapa se debe buscar informacin sobre los requisitos reglamentarios y gubernamentales que se aplican en el proceso,
esta informacin se debe obtener a travs de algn especialista del proceso o por informaciones brindadas por parte de personal del
ministerio al que pertenece la organizacin. Dentro de estos requisitos pueden aparecer normas, directivas, especificaciones, etc.
Por ltimo, en esta etapa se debe indagar sobre la realizacin de auditoras internas o externas de calidad a la organizacin, cada qu
frecuencias se realizan, quin coordina estas auditoras y cules han sido los resultados obtenidos.

Etapa #5: En la etapa referida a las salidas del proceso se identifican todos los productos finales que se obtienen como resultado del
funcionamiento del proceso, se controla que para cada uno de estos productos debe existir algn control o medicin que garantice que el
producto cumple con los requisitos establecidos segn las normas y procedimientos de elaboracin.
Etapa #6: Lo primero que se realiza en esta etapa de comprobacin de la eficacia es definir cual es el propsito real de este proceso,
posteriormente se deben buscar si existen en el proceso alguna forma mediante la cual ellos evalen sus resultados, estas formas
pueden ser ndices o indicadores caractersticos del proceso. Otra de las informaciones referidas a la comprobacin de la eficacia del
proceso se obtiene de chequear la existencia de alguna persona encargada de contactar con los clientes y recoger a travs de
entrevistas, llamadas por telfono o encuestas el nivel de satisfaccin que tienen los clientes sobre el proceso.

Como parte de la comprobacin de la eficacia del proceso se deben buscar evidencias sobre el cumplimiento de los objetivos y metas
establecidos para el proceso y adems se debe comprobar que los objetivos y metas que son afectados por los resultados que se
obtienen de este proceso, estn siendo alcanzados tambin.
Debe quedar identificado dnde se sentir con ms nfasis la efectividad del proceso, en qu parte de la organizacin, sus clientes
o proveedores. Al igual que si existen fallas en el proceso dnde son identificadas.

Etapa #7: En la etapa estudio y anlisis de los resultados registrados se rene el equipo de diagnstico para evaluar los resultados
obtenidos de la investigacin y de las diferentes tcnicas para recoger informacin. Se comprueba a travs de las preguntas de
investigacin del diagnstico qu se realiza y qu no se realiza en materia de calidad en el proceso. Los datos numricos se procesan
estadsticamente y se valoran los ndices e indicadores actuales del proceso.
El equipo de diagnstico despus de analizar los resultados obtenidos de la investigacin al proceso, debe ser capaz de detectar las
principales deficiencias y fortalezas del proceso objeto de estudio.

Por ltimo, en esta etapa se realizan diagramas causa-efecto y diagrama de Pareto para los principales problemas detectados, el
diagrama causa-efecto muestran las causas de los problemas de una forma ms fcil de interpretar y el diagrama de Pareto permite
determinar un orden prioridad a la hora de realizar mejoras y aplicar medidas correctivas.

Etapa #8: En la ltima etapa del procedimiento se confecciona un informe del diagnstico por parte del equipo de diagnstico. Este
documento muestra el estado en general de la calidad en el proceso, adems de servir como una evaluacin puede ser utilizado como
una herramienta para efectuar mejoras en los puntos ms dbiles de la calidad en el proceso.

104

5.5

Factores a evaluar

El
ciclo
de
productividad
est
conformado
por
las
actividades
de
medicin,
evaluacin, planeacin y mejora de la productividad, el planteamiento detallado del ciclo de la
productividad muestra que el mejoramiento de la misma debe estar precedido por la medicin, la
evaluacin y la planeacin, lo cual deja claro que las cuatro etapas son de suma importancia.
El ciclo de productividad pone de manifiesto la naturaleza del proceso de la productividad, proceso
cuya principal caracterstica viene dada por que su funcionamiento se da de forma continua
mientras opere el programa de mejoramiento de la productividad en la empresa, iniciando desde la
primera vez que se genera su puesta en marcha.

Existen consideraciones distintivas de cada etapa que integra el ciclo de productividad, por
ejemplo, la etapa de medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del proceso de
productividad, de la cual depende la generacin de los datos que se analizaran en las siguientes
etapas del ciclo en general.

La fase de evaluacin se define como una comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los
niveles planeados, as como tambin frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y
los verificados por empresas competidoras.
Por otro lado se tiene que la fase de planeacin de la productividad trata con los niveles de
determinacin de la productividad, persigue la mejora en los diversos indicadores tanto en el corto
como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa.
Seguidamente en la figura 1 se muestra la representacin esquemtica que establece el ciclo de la
productividad.

105

Figura 1: Etapas del Ciclo del Proceso de Productividad

De acuerdo a los detalles que se plantean en la representacin esquemtica de las cuatro etapas
del ciclo de productividad mostrado en la Figura 1, a continuacin se presenta una breve
explicacin sobre dichas etapas:

Etapa 1: Medicin de la Productividad entre Perodos:

Resultado: El comportamiento cuantitativo de las relaciones de productividad, Indicadores e ndices.
A continuacin se muestra la Tabla N 2, con el objeto de ejemplificar el formato modelo que se utiliza para la ejecucin del proceso de
medicin de la productividad.

Tabla N 2: Tabla Modelo para Medir la Productividad entre Perodos

106

El fundamento de utilizar el modelo mostrado anteriormente en la Tabla N 2 para ejecutar el

anlisis que requiere esta etapa del ciclo de productividad es debido a que dicho modelo
contempla:

Las relaciones de productividad, las cuales estn dadas en funcin de las variables que se manejan
como insumos y productos terminados (Entradas Salidas)

P1 (base) Es el indicador de productividad correspondiente al perodo base

P2 (def) Es el indicador correspondiente al perodo 2 En caso de relaciones de productividad
econmicas, este indicador para su cuantificacin debe ser deflactado con respecto al perodo
anterior, es decir no se considera la inflacin.

P2/P1 ndice de productividad entre indicadores del perodo 2 y el perodo 1

% La magnitud del cambio porcentual de la productividad P2/P1

MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor perodo en funcin del sentido positivo o negativo del
cambio de la productividad.
P3 (def) Es el indicador correspondiente al perodo 3 En caso de relaciones de productividad
econmicas, este indicador para su cuantificacin debe ser deflactado con respecto al perodo
anterior, es decir no se considera la inflacin

107

P3/P (mejor) ndice de productividad entre indicadores del perodo 3 y el perodo base mejor
anterior
% CAMBIO La magnitud del cambio porcentual de la productividad P3/P(mejor)

MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor perodo en funcin del sentido positivo o negativo del
cambio de la productividad.

Etapa 2: La Gerencia de la Productividad Organizacional:

Utilizando instrumentos o tcnicas de evaluacin tales como: Tcnicas de Grupo Nominal, Delphi,
Crculos de Calidad, Diagramas de Paretto, Grficos de Control, Histogramas de Frecuencia, entre
otros. Se evalan los cambios de productividad detectados dentro de la muestra o periodo de
evaluacin.
El resultado de esta etapa ser la Identificacin y jerarquizacin de las causas atribuibles a los
cambios de productividad ocurridos entre perodos para cada relacin.

Etapa 3: Planeacin del Mejoramiento de la Productividad

Durante esta fase se Planifica y controla la implementacin de cada plan estratgico de

mejoramiento, en funcin del tiempo estimado de ejecucin y las actividades componentes de
cada plan de accin. Utilizando distintos mtodos de planeacin, entre los cuales se pueden
destacar: PERT CPM y Diagrama de Gantt.
El resultado que se emite luego de ejecutada esta etapa radica en la generacin de planes
estratgicos para el mejoramiento de la productividad organizacional de acuerdo a cada una de las
causas atribuibles de los cambios en la productividad, segn su incidencia en la eficiencia y
efectividad empresarial.

Etapa 4: Anlisis de resultados, cuantificando logros del proceso de

productividad.
En esta fase se analizan los resultados obtenidos en la fase previa y se genera
la retroalimentacin a la gerencia de la productividad organizacional para la toma de los
correctivos necesarios.

HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN LA FASE DE EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD:

108

Flujo grama de Procesos:

Es un diagrama donde de manera grfica se representan las distintas operaciones que componen
un procedimiento o parte de este, estableciendo un enfoque sistemtico y secuencial de las
operaciones que los componen, considerando a su vez las interrelaciones existentes entre cada
una de dichas etapas.
Especficamente los Flujogramas de Procesos pueden contener informacin sobre: Mtodos y
modelos de operacin, Tiempos de Operacin, Itinerario de Operarios, Distancia de Recorridos, etc.

Diagrama Causa Efecto:

El Diagrama Causa-Efecto tambin llamado Diagrama de "Ishikawa", fue creado por Kaoru Ishikawa, experto
en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su
forma es similar al esqueleto de un pez.
Este diagrama esta compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la
lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales).

Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
Cada grupo formado por una posible espina primaria y las espinas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas
con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que
mediante tcnicas como por ejemplo la tormenta de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo.

A continuacin se presenta en la Figura N 2, la representacin grafica de este tipo de diagrama, donde se muestran las causas
primarias, producto de las espinas principales, y las causas secundarias que corresponden a las espinas menores que permiten
comprender las causas atribuibles a la generacin de las causas primarias, sin obviar la representacin que ejemplifica la columna
vertebral de la herramienta.

109

Figura N 2: Modelo de Diagrama Causa Efecto.

Este tipo de diagrama en particular se define como una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las
causas atribuibles a un problema. Cabe destacar que este diagrama se utiliza en las fases de diagnstico y anlisis de las causas que
originan el problema que se estudia, as mismo representa un vehculo para ordenar y clasificar, de forma sintetizada, las causas que
supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Es importante conocer que los diagramas causa-efecto presentan y organizan teoras y nicamente cuando estas teoras son
contrastadas con datos se puede probar las causas de los fenmenos observables.
A continuacin se muestra, Figura N 3, como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y
factores que condicionan el proceso productivo:

110

Figura N 3: Modelo de Aplicacin de Diagrama Causa Efecto.

Histograma de frecuencia:
El Histograma de frecuencia es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos, la naturaleza grfica de esta herramienta en
particular permite ver pautas que son difciles de observar en una simple tabla numrica.
Esta herramienta en particular se utiliza especialmente en la comprobacin de teoras y pruebas de validez.
A continuacin se muestra la Figura N 4, donde se ejemplifica la tpica representacin grafica de un histograma de frecuencia.

Figura N 4: Modelo de Histograma de Frecuencia

Tcnicas de Participacin:

111

Son consideradas Tcnicas de prediccin sobre las causas probables a las que se les atribuye un efecto o resultado

Tcnica Delphi: esta tcnica consiste en obtener de un grupo de expertos seleccionados el consenso mas seguro, acerca de una
situacin o evento en particular. La participacin se logra desde cada sitio de trabajo respondiendo una serie de cuestionarios que
culminan con una decisin aceptada de forma mayoritaria por los participantes en las decisiones.

Tcnica Nominal de Grupo (TNG): a travs de esta tcnica se busca la obtencin de decisiones de expertos sobre la base de una
situacin o evento en particular. El proceso de esta tcnica es como sigue a continuacin: a) Generacin en silencio de ideas que se
ponen por escrito. b) Retroalimentacin por turnos de los miembros del grupo, con el fin de registrar en la pizarra cada idea en una frase
concisa. c) Discusin de cada una de las ideas registradas, con fines de aclaracin y depuracin. d) Votacin individual sobre la prioridad
de las ideas, la decisin del grupo se obtiene matemticamente mediante la ordenacin por categoras o puntuacin.

HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN LA FASE DE PLANIFICACIN DE UN PLAN DE ACCION PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Diagrama de Gantt:
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt
no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias, vase Figura N 5.

Figura N 5: Modelo de Diagrama de Gantt

112

MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL (MPT)

Partiendo de la medida de la productividad parcial se puede estimar un factor de insumo sobre otros de igual o mayor relevancia creando
juicios errneos y por ende errores que pueden repercutir sobre la estructura de costos de la organizacin.

No se debe asumir que la mano de obra como variable de estudio en el anlisis de la productividad sea determinante para calcular la
productividad de una empresa, por ello es conveniente extender la evaluacin hacia otras variables que de forma similar a la mano de
obra intervienen dentro del proceso productivo que se est analizando, como por ejemplo: los materiales, el capital, la energa y los
otros gastos, solo as se puede obtener el valor real y verdaderamente representativo de la productividad total de la empresa en estudio.

El Modelo Bsico de la Productividad Total:

Este modelo est basado en una medida de productividad total y un conjunto de cinco (5) medidas de productividad parcial, en este
sentido SUMANTH expresa:

El MPT proporciona ndices de productividad agregados (toda la empresa) y detallado (unidad operativa), seala que unidades operativas
tienen utilidades y cules no, muestra como es la eficiencia en el uso de los recursos, est basado en un tratamiento matemtico,
haciendo sencillo el anlisis de sensibilidad y la validacin del modelo, ofrece la manera de medir, evaluar, planear y mejorar la
productividad global de una organizacin como un todo y de sus unidades operativas

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Proporciona un medio para controlar la productividad total de las unidades operativas ms importantes y una rutina de control para las
menos crticas, adems proporciona informacin valiosa para la planeacin estratgica en la toma de decisiones relacionadas con la
diversificacin y retiro de productos o servicios.

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