Sunteți pe pagina 1din 37

3. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI MANAGERIALĂ ABORDARE TEORETICĂ ŞI PRACTICĂ

3.1. Semnificaţia şi importanţa comunicării

„Nu e de comparat limba cu jocul de şah. Mai degrabă cu jocul copiilor, unde regulile se înnoiesc permanent” Constantin Noica

Diferitele definiţii ale organizaţiilor focalizează atenţia pe procesul de comunicare. Existenţa unei structuri de organizaţie reprezintă doar un cadru potenţial cu referire la capacitatea organizaţiei de a realiza, transforma imput-uri în output-uri în anumite condiţii de eficienţă. Comunicarea se constituie ca factorul dinamizator al structurii, „ca un tip special de substanţa care vitalizează“ structura şi influenţează determinant performanţele utilizării acesteia. Există mai multe abordări în definirea comunicării organizaţionale: „proces de schimb al informaţiei“, „proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise şi de a recepţiona aceste mesaje“, „proces social de interacţiune umană bazat pe simboluri şi reguli specific“ etc. Ceea ce trebuie subliniat în cadrul procesului de comunicare în organizaţii şi devine esenţial în structurarea unei comunicări, constă în faptul că scopul comunicării îl constituie transmiterea şi recepţia de semnificaţii, în vederea obţinerii unor efecte pragmatice. Focalizarea atenţiei asupra conceptului de semnificaţie şi pe aspectul pragmatic, permite înţelegerea poziţiei simbolului, mesajului şi protocoalelor de transmisie, ca instrumente pentru transmiterea semnificaţiilor. Din această perspectivă comunicarea ne apare ca „procesul biunivoc de transmitere şi recepţie de semnificaţii, mijlocit prin folosirea simbolurilor şi mesajelor“. Caracterul biunivoc al comunicaţiei este de asemeni o componentă esenţială a procesului. Obţinerea efectului pragmatic, necesită reacţia inversă de la primitor spre emiţător, reacţie ce permite controlul eficienţei transmiterii semnificaţiei. Raporturile dintre procesul de comunicare şi management, subliniază faptul ca cca. 70 până la 75% din timpul managerilor este utilizat în procese de comunicare. După Mintzberg, managerul îndeplineşte trei roluri în organizaţie şi anume:

rolul interpersonal, rolul informaţional şi rolul decizional.

96

Îndeplinirea acestor roluri este strâns legată de toate formele de comunicare respectiv comunicarea verbală, scrisă, nonverbală, vizuală. Rolul interpersonal implică poziţia managerului ca model de comportament, ca lider şi ca element de legătură între alte persoane, realizarea acestui rol necesită comunicare nonverbală şi verbală de tip “comunicare cu publicul”. Rolul informaţional implică activităţi de monitorizare (culegere de date şi informaţii) şi diseminare de informaţii. Aceste activităţi sunt prin excelenţă bazate pe procesul comunicaţional, atât cel scris (rapoarte, date) cât şi cel verbal (interviuri, discuţii personale, şedinţe). Rolul decizional implică activităţi pentru cunoaşterea perturbaţiilor, elaborarea deciziilor, realocarea surselor şi negocieri. Aceste activităţi se bazează pe procese de comunicare verbală şi nonverbale, scrise şi vizuale, precum şi pe tactici de comunicare specifice proceselor de negociere. Comunicarea, în general, comunicarea organizaţională, în special, constituie o necesitate a vieţii sociale. Organizaţiile sunt percepute în lumea contemporană ca entităţi ce se manifestă la toate nivelurile societăţii, fie că ne referim la familie, stat, instituţie, firme, asociaţii, partide sau alte modalităţi de reunire a unor oameni cu scopuri şi obiective comune. Având caracter de instrumente strategice, de produse conceptuale construite în mod deliberat, organizaţiile sunt utilizate de către oameni pentru realizarea unor obiective comune, pe baza unor sisteme de relaţii reglementate, structurate, organizate şi structurate. Factorii comuni tuturor organizaţiilor sunt oamenii, obiectivele, structura şi managementul. Pentru orice tip de organizaţie, sunt caracteristice patru tipuri de procese generale:

de comunicare, decizionale, de evaluare a performanţelor, de dezvoltare a carierelor (de socializare şi dezvoltare personal). Procesele de comunicare sunt alcătuite dintr-un ansamblu de operaţii de transmitere şi primire a simbolurilor şi mesajelor ataşate lor. Principalele etape ale procesului de comunicare sunt: codificarea mesajului, transmiterea acestuia, decodificarea şi interpretarea, filtrarea şi feed-back-ul. Comunicarea organizaţională presupune schimbul de mesaje necesare realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor organizaţiei. Desfăşurarea ei presupune existenţa următoarelor componente: emitentul sau comunicatorul, receptorul sau destinatarul, mesajul, contextul, canalele de comunicare şi mijloacele de comunicare.

97

Calitatea comunicării organizaţionale este influenţată atât de factori interni cât şi de factori externi organizaţionali. Frecvent, comunicarea este obstrucţionată. Cauzele blocajelor în comunicare organizaţională pot fi generale, fiind determinate, fie de indivizi, fie de mediu, dar şi specifice procesului de management. În marea lor majoritate cauzele generate de manageri şi de subordonaţi pot fi eliminate printr-o abordare corectă, lipsită de prejudecăţi, prin respect faţă de interlocutori, răbdare şi empatie.

3.2. Tipologia comunicării organizaţionale

Diversitatea formelor de comunicare desfăşurate în cadrul organizaţiilor necesită încadrarea lor în anumite tipuri utilizând mai multe criterii:

a. Funcţie de direcţie:

descendentă

- caracteristică relaţiilor de tip ierarhic, managementului de vârf către nivelurile de execuţie;

- conţinut: decizii, reglementări, instrucţiuni, sarcini, informări;

- specifică organizaţiilor de tip centralizat.

ascendentă

caracteristică relaţiilor manageriale ale nivelului de execuţie către niveluri ierarhice superioare;

conţinut: rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri etc.

orizontală sau laterală

- caracteristică relaţiilor între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic;

- rol: facilitează coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune.

diagonală

- caracteristică în special managementului prin proiecte.

b. După modul de transmitere:

scrisă

- utilizată într-o proporţie ridicată pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, servicii etc.;

- prezintă numeroase avantaje, dar şi dezavantaje.

verbală

98

cea mai utilizată în cadrul organizaţiei (~ 70% din comunicarea organizaţională internă);

prezintă avantaje şi dezavantaje.

nonverbală

- instrument eficient care facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor;

- modalităţi de transmitere: expresia feţei, contactul ochilor, gestica şi poziţiile capului etc. c. După modul de desfăşurare:

reciprocă directă (faţă în faţă)

- este bidimensională (implică auzul şi văzul);

- formă precisă, rapidă şi eficientă.

reciprocă indirectă

- realizată prin telefon, radio, televiziune interactivă etc.

unilaterală directă

- transmitere de ordine, mesaje care nu cer răspuns (ex. şedinţe de informare). unilaterală indirectă

- realizată prin scrisori, filme, discursuri.

d. După gradul de oficializare:

formală

- cuprinde ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor organizatorice;

informală

- include ştirile neoficiale, zvonurile, bârfele etc.

e. După relaţia emitent – receptor sau comunicator – destinatar:

intrapersonală: individul cu el însuşi;

interpersonală: individ – individ;

interpersonală: individ - grup;

interpersonală: grup – grup;

interpersonală: în cadrul grupului;

individ – maşină;

maşină – maşină. În procesul de comunicare interpersonală apar o serie de probleme datorate diferenţelor de percepţie şi diferenţelor de stil comunicaţional interpersonal.

99

Diferenţele de percepţie se bazează pe factori individuali legaţi de personalitate,

abilităţi comunicaţionale, cultură, interese şi poziţia ierarhică în organizaţie.

Stilul interpersonal de comunicare se referă la preferinţele individuale de a

interacţiona comunicaţional cu alţii, precum şi la situaţia partenerilor de comunicaţii

privind cunoaşterea reciprocă a informaţiilor relevante.

După cum informaţia relevantă este cunoscută sau necunoscută de o persoană

(transmiţător) şi de cealaltă persoană (primitor) se constituie patru situaţii de comunicare

care influenţează stilul partenerilor şi care conduc la diferite performanţe ale procesului

comunicaţional.

Informaţiile relevante despre cei care participă constau în acele informaţii care

generează comportamentul individual implicat în comunicare şi care reprezintă o parte din

variabilele comunicării. Astfel de informaţii sunt: abilităţile comunicaţionale, dorinţa şi

interesul de comunicare, ipotezele în care fiecare comunică, datele deţinute de fiecare

partener al procesului de comunicare.

Cele patru situaţii de comunicare se caracterizează prin:

În această situaţie ambii parteneri împărtăşesc aceleaşi informaţii relevante.

În această situaţie comunicarea informaţiilor este simplă şi eficientă iar stilul de comunicare este direct şi deschis de ambele părţi.

S2) Situaţia „oarbă sau opacăÎn această situaţie informaţia relevantă este deţinută numai de destinatar, iar comunicatorul nu cunoaşte comportamentul destinatarului. Destinatarul este avantajat în timp ce comunicatorul este dezavantajat.

Procesul de comunicare devine ineficient iar comportamentul participanţilor poate fi diferit. Cel ce deţine informaţia poate să manipuleze comunicarea iar cel ce doreşte informaţia va face eforturi să obţină un feedbak cât mai adecvat.

S1) Situaţia „arena“

100

S3) Situaţia „faţadăCând cel care deţine informaţia este solicitat de cei care nu deţin informaţia, acesta poate prezenta un “front fals” respectiv o “faţadă” în comunicare.

Comportamentul “faţadă” se bazează pe faptul că

ce deţine informaţia nu doreşte să o transmită

deoarece consideră că transmiterea îi poate aduce

cel

prejudicii.

Baza acestui comportament este frica, dorinţa de putere sau competiţia.

Comportamentul are caracter defensiv şi se întâlneşte în special în comunicarea ierarhică ascendentă când subordonaţi care cunosc mai mult se comportă astfel încât superiorii lor “să nu ştie tot”.

S4) Situaţia „necunoaştere reciprocă

În acest caz partenerii nu au informaţii relevante unii despre alţii. Situaţia se caracterizează prin expresia:

“eu nu îi înţeleg pe ei şi ei nu mă înţeleg pe mine”.

Astfel de situaţii apar în organizaţii în special când indivizii sunt de specialitate diferite şi trebuie să comunice în vederea coordonării activităţii lor.

Situaţiile expuse generează două tipuri de comportament:

Expunerea (dezvăluirea) reprezintă comportamentul prin care individul este

deschis şi cinstit în oferirea informaţiilor pe care le deţine către ceilalţi cu scopul

de a crea situaţia de tip „arenă. Acest comportament prezintă riscul de a nu obţine

un comportament similar din partea celorlalţi şi ca atare a devenit vulnerabil în

procesul comunicaţiilor.

Mărirea feedbak-ului – persoana care nu ştie sau nu înţelege tinde să

îmbunătăţească comunicarea prin provocarea de feedbak de la cei care deţin

informaţia. Măsura în care acest comportament are succes depinde de dorinţa

individului care nu ştie de a asculta, precum şi de dorinţa celorlalţi de a transmite

informaţii. În acest caz, cel care intenţionează lărgirea feddbak-ului nu are în fapt control

asupra datelor pe care le obţine. Obţinerea unui feedbak adecvat depinde de gradul

de cooperare dintre indivizi.

101

3.3. Comunicarea managerială

Comunicarea managerială este o formă de comunicare interumană definită şi caracterizată a fi:

un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atributele speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control;

partea din procesul de conducere prin care managerul înţelege pe subordonaţi, făcându-se înţeles de aceştia;

un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatele deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea;

orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele alese.

Particularităţile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul culturii organizaţionale. Comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi evident, în etica individuală a managerilor. Obiectivele comunicării manageriale:

cunoaşterea de către toţi angajaţii a misiunii, obiectivelor şi strategiei organizaţiei;

cunoaşterea corectă şi completă de către toţi angajaţii a relaţiilor economice, tehnice şi sociale dintre organizaţiile şi mediul înconjurător;

crearea unui climat de comunicare sănătos care să asigure participarea creatoare a angajaţilor la luarea deciziilor;

motivarea angajaţilor pentru activitate performantă şi de calitate;

influenţarea angajaţilor şi determinarea schimbării comportamentului în sensul dorit de manager.

102

Funcţiile comunicării manageriale:

informare (1);

transmiterea deciziilor (2) ;

influenţarea receptorului (3) ;

instruire (4) ;

crearea de imagine (5) ;

motivarea angajaţilor (6) ;

promovarea culturii organizaţionale (7).

Funcţiile comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în unitatea şi intercondiţionarea lor aşa cum rezultă din fig. 39. Orice supra sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu celelalte nu corespunde realităţii.

MEDIU (7) (1) (5) Sistemul managerial (2) (3) (4) (6) (7) Sistemul operaţional
MEDIU
(7)
(1)
(5)
Sistemul managerial
(2)
(3)
(4)
(6)
(7)
Sistemul operaţional

Fig. 39. Intercondiţionarea funcţiilor comunicării manageriale

103

Tipuri manageriale bazate pe comportamentul comunicaţional:

Stilurile de comunicare interpersonală reprezintă o componentă de maximă

importanţă în organizaţie din punct de vedere managerial. Pe baza modului cum

managerii comunică cu ceilalţi se pot caracteriza diferite tipuri manageriale.

Tipul A:

Autocratul“

Tipul B:

„Falsul democrat“

Tipul C:

„Politicianul“

Tipul D:

„Comunicatorul“

Managerii au comunicare interpersonală redusă. Transmit puţin şi nu sunt interesaţi în feedbak. Aceştia sunt managerii de tip autocratic care au un comportament distant şi rece faţă de membrii organizaţiei. În organizaţie comunicarea este complet ineficientă

Managerii caută să stabilească relaţii bune de comunicare cu subordonaţii. Ei facilitează obţinerea unui volum important de feedbak-uri dar nu transmit în mod deschis propriile sentimente şi informaţii. Comunicarea este ineficientă întrucât nu este echilibrată biunivoc.

Managerii sunt interesaţi numai de propriile idei pe care le transmit dar nu sunt interesaţi în obţinerea de feedbak, respectiv cunoaşterea ideilor celorlalţi. Managerii transmit mult şi folosesc în mod selectiv feedbak numai pentru a extrage ceea ce coincide cu ideile transmise de idei. Comunicarea în cele mai multe cazuri este ineficientă. În acest caz managerii îşi exprimă liber simţămintele şi informaţiile către ceilalţi şi îi stimulează pe ceilalţi să-şi exprime de asemeni liber sentimentele şi informaţiile. Comunicarea este bine structurată atât pe ramura de transmitere cât şi pe cea de feedbak, iar managerul îşi modifică şi adaptează deciziile luând în considerare informaţiile primite. Managerul apare ca un comunicator iar comunicarea este eficientă.

3.4. Diagnoza generală privind comunicarea organizaţională şi managerială

3.4.1. Perturbaţii în comunicarea organizaţională

În procesul de comunicare, semnificaţiile transmise nu întotdeauna pot fi corect sau

în totalitate recepţionate de destinatar. Canalul de comunicaţii introduce perturbaţii care

distorsionează în diferite moduri comunicarea.

Un număr de perturbaţii sunt specifice comunicării în organizaţii:

Diferenţe ale cadrelor de referinţă

Diferiţi indivizi pot interpreta aceleaşi mesaje în mod diferit în funcţie de codificare şi

104

decodificare a mesajelor. Când procesul de codificare şi decodificare nu au aceleaşi cadre de referinţă, procesul de comunicare nu poate avea loc iar semnificaţiile transmise sunt percepute distorsionat.

Ascultarea selectivă Indivizii prezintă o anumită selectivitate a percepţiei tinzând să blocheze informaţiile noi, în special dacă acestea sunt în conflict cu convingerile sau aşteptările lor. Pe de altă parte ascultarea selectivă se datorează şi percepţiei unor informaţii ca fiind irelevante.

Judecăţile de valoare În fiecare situaţie de comunicare primitorul va manifesta judecăţi de valoare asupra semnificaţiilor comunicate, a tipului mesajelor, precum şi a comunicatorului, făcând comparaţie cu diferite situaţii anterioare. Judecăţile de valoare modifică comportamentul primitorului de mesaje, conducând la o altă formă de perturbare a procesului comunicaţional.

Credibilitatea sursei Această perturbaţie se datorează încrederii diferite pe care primitorul mesajului o poate avea în raport cu diferiţi comunicatori. Credibilitatea sursei se bazează fie pe cunoaşteri anterioare directe fie pe imagini create în anumite colectivităţi privind sursele de mesaje.

Probleme semantice Transmiterea informaţiilor şi înţelegerea acestora utilizează un set de simboluri, în prezent, nu se pot transmite direct semnificaţii fără a folosi transformarea acestora în simboluri şi a construi cu simboluri mesaje. Ca atare, unul şi acelaşi cuvânt poate conduce la semnificaţii diferite datorită a două cauze:

cuvintele utilizate pot fi polisemice, iar diferenţele între sensuri nu sunt foarte evidente;

unul şi acelaşi cuvânt poate avea semnificaţii diferite în contexte diferite.

Totodată, diferitele grupuri care prezintă o omogenitate crescută utilizează limbaje relativ specializate, ceea ce îngreunează înţelegerea când comunicarea are loc între grupuri diferite.

105

Filtrajul Acest tip de perturbare are în special loc atunci când transmisia se face în cadrul comunicării ierarhice pe calea ascendentă. Filtrajul are ca scop manipularea informaţiei, prin transmiterea incompletă a acesteia, prin alterarea semnificaţiei, sau prin transmiterea informaţiei în alte momente decât cele necesare. Perturbaţia se datorează intenţiei subordonaţilor de a nu se pune în situaţii defavorabile faţă de superiori.

Jargonul sau limbajul intragrup Unele grupuri înalt specializate, care conţin experţi şi dispun de o coeziune ridicată, îşi formează limbaje intragrup, simplificate. Aceste limbaje sunt instrumente eficiente de comunicare în cadrul grupului.

O

parte din cuvinte sunt modificate pierzând sensurile comune, dar au semnificaţii în

cadrul grupului în baza combinării cu informaţiile cadru ce formează contextul comunicaţional propriu al grupului.

În

aceste cazuri comunicarea cu alte persoane din afara grupului devine dificilă iar

semnificaţiile fie că nu se pot transmite fie că sunt puternic distorsionate.

Diferenţa de status În cadrul organizaţiei există un număr de niveluri ierarhice iar pentru fiecare nivel există o serie de simboluri cum ar fi: titluri, organizarea birourilor, calitatea mobilierului şi altele.

Astfel de diferenţe sunt percepute ca ameninţări sau elemente de presiune asupra indivizilor de la nivele mai joase ierarhice şi tind să distorsioneze comunicarea. Totodată, diferenţa de status face ca unii superiori, în efortul de a utiliza eficient timpul,

să

se adreseze într-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniază

diferenţa de status şi împiedică comunicarea.

Presiunea timpului Acest factor este o barieră importantă în comunicare şi se întâlneşte frecvent la nivelurile manageriale superioare. Pentru a asigura înţelegerea în cadrul unei comunicări este nevoie de o anumită durată de timp care să permită percepţia şi decodificarea mesajelor. Când acest timp nu este disponibil decodificarea nu poate avea loc corespunzător şi comunicarea suferă. Presiunea timpului apare şi sub forma perturbaţiei numită scurt circuit.

În acest caz comunicarea nu mai păstrează traseul ierarhic formal fiind scurtcircuitate

unele nivele intermediare.

106

Un astfel de procedeu, chiar dacă aduce unei anumite comunicări un spor de eficienţă, practicat pe termen lung conduce la alterarea liniei ierarhice prin de responsabilizarea nivelelor intermediare.

Supraîncărcarea comunicaţională În condiţiile actualelor tehnologii de culegeri şi prelucrarea datelor, apare deseori starea de supraîncărcare comunicaţională. Această stare se manifestă în special cu procesul de luare a deciziilor. În multe cazuri există prea multă informaţie iar dificultatea în comunicare constă în selectarea, combinarea şi valorizarea informaţiilor relevante dintr-un număr mare de informaţii.

3.4.2. Bariere în procesul de comunicare organizaţională şi managerială

Barierele în comunicarea organizaţională prezentate rezultă a fi de două tipuri:

- bariere generate de indivizi;

- bariere organizaţionale propriu-zise.

Ambele categorii de bariere, precum şi combinaţia acestora conduc la reducerea eficienţei comunicării având ca efecte scăderea performanţelor, generarea de tensiuni şi instalarea stărilor conflictuale. Bariera în procesul de comunicare reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficienţa transferului de mesaj.

Bariere de limbaj:

aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;

cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi experienţă;

starea emoţională a receptorului poate deforma ce acesta aude;

ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;

dificultăţi de exprimare;

utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.

Bariere de mediu:

climat de muncă necorespunzător (într-o secţie zgomotul e mare şi oamenii au dificultăţi în a se auzi);

folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători;

diferenţe între pregătirea emiţătorului şi receptorului;

107

climatul locului de muncă poate determina angajaţii să-şi ascundă gândurile adevărate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.

Bariere datorate poziţiei emiţătorului şi receptorului:

imaginea pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi despre interlocutor;

caracterizarea diferită a situaţiei în care are loc comunicarea de către emiţător şi receptor;

sentimente şi intenţiile cu care interlocutorii participă la comunicare.

Bariere de concepţie:

existenţa presupunerilor;

exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;

lipsa de atenţie în receptarea mesajului;

concluzii grăbite asupra conţinutului mesajului;

lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;

rutină în procesul de comunicare.

Aspecte ce trebuie luate în considerare pentru înlăturarea barierelor în comunicare:

planificarea comunicării;

determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;

alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;

clarificarea ideilor înaintea comunicării;

folosirea unui limbaj adecvat.

3.4.3. Bariere ale comunicării manageriale

Constau în schimburile distorsionate de informaţii între un manager şi un subordonat.

Schimbul de informaţii este un element cheie în comunicările de sus în jos şi de jos în sus, din organizaţii.

Schimbul de informaţii dă posibilitatea:

a) managerului:

- să dirijeze subordonatul spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor;

- să clarifice contextul recompensării;

- să ofere sprijin social şi emoţional.

108

b)

subordonatului:

- să pună întrebări despre rolul muncii sale;

- să facă propuneri care să promoveze obiectivele companiei sau instituţiei.

Managerul direct este atât sursa curentă, pentru cele mai multe informaţii, cât şi cea preferată. Percepţia că managerii au o bună capacitate de comunicare tinde să se coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei. Pentru orice organizaţie este de dorit să existe o bună comunicare între manager şi subordonat.

Aspecte percepute diferit de manageri şi subordonaţi:

modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul, faţă de cum ar trebui s-o facă.

cât durează să înveţi ceva;

cât de importantă este leafa pentru subordonat;

câtă autoritate are subordonatul;

capacitatea profesională a subordonatului;

performanţele subordonatului şi obstacolele în calea acestora;.

stilul de conducere al managerului.

Factorii ce provoacă probleme de comunicare între manageri şi subordonaţi:

a)

solicitări conflictuale ale rolului

rolul de lider cere şefilor să dirijeze şi să controleze munca subordonaţilor şi simultan să acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora.

b)

efectul de cocoloşire

tendinţa de a evita comunicarea ştirilor proaste celorlalţi.

adesea oamenii s-ar menţine într-o atitudine protectoare, decât să aducă veşti proaste, care ar putea să provoace reacţii negative din partea receptorului.

c)

efectul statutului funcţiei

tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea cu subordonaţii lor, aceştia din urmă dându-şi seama de astfel de reacţii negative, opresc fluxul informaţiilor, ceea ce contribuie la o comunicare slabă.

d)

timpul

lipsa acestuia poate duce la o slabă comunicare între şef şi subordonat.

109

3.4.4. Conflictele organizaţionale

Conflictul organizaţional ca stare de blocare a deciziilor

Multitudinea variabilelor structurale şi diferenţele de personalitate, status şi interese a indivizilor şi grupurilor, conduc la aceea ca în mediul organizaţiilor conflictul se constituie într-o categorie inevitabilă influenţând performanţa organizaţiei. Definiţiile generale ale conflictului cum ar fi: disputa, contradicţia, antagonista, cooperarea negativă, lupta cu toate că exprimă din diferite perspective semnificaţia conceptului nu sunt suficient de transparente în raport cu procesele şi influenţele conflictului în cadrul organizaţional. March şi Simon (1968), definesc conflictul organizaţional ca “stare specifică în care mecanismul decizional este blocat”. În această definiţie se pune în legătură directă conflictul cu unul din principalele aspecte manageriale şi anume procesul de decizie. Conflictul în organizaţie trebuie pus în relaţie cu fenomenul puterii în organizaţie. Pentru a se bloca mecanismul decizional este necesar ca puterea legitimă a managerilor să fie confruntată cu alte forme de putere, respectiv forţe care au o altă legitimizare. Plecând de la faptul că puterea reprezintă “capacitatea de a influenţa comportamentul altor persoane“, se pot identifica în organizaţii, pe lângă puterea formal legitimată şi alte surse de putere, care în condiţii prielnice, se pot manifesta inducând perturbarea procesului decizional. Astfel de surse de putere pot fi: puterea informală legitimizată socialmente şi puterea bazată pe expertiză. Puterea informală socialmente legitimizată, apare în cadrul grupurilor informale şi are la bază credinţa unor indivizi ca o anumită persoană reprezintă cel mai bine interesele de grup. Grupul acordă acestei persoane încredere şi susţinere în acţiunile sale. Puterea bazată pe expertiză provine din percepţia altora ca un anume individ sau grup are competenţa, cunoştinţele sau experienţa necesare pentru a contribui la satisfacerea intereselor lor. Cei care deţin expertiza, deţin puterea de influenţă pe cei care preţuiesc această expertiză. Există şi alte forme de putere, dar care sunt mai puţin frecvente în organizaţii cum ar fi: puterea bazată pe răsplată, puterea bazată pe modele referenţiale sau puterea bazată pe calităţi carismatice.

110

Tipologia conflictelor

Raporturile conflictului cu organizaţia pot fi identificate plecând de la unele

constatări generale privind influenţa acestora asupra comportamentului indivizilor şi

anume:

- Conflictul în organizaţii este un generator de comportament. Persoanele sau grupele

în conflict sunt obligate să se manifeste într-un mod specific, mod care apare numai

atunci se instalează condiţiile conflictuale.

- Conflictul este o stare care provoacă stres şi consumă energie participanţilor. Ca

atare, se presupune ca participanţii nu sunt interesaţi în a genera conflicte, precum şi

faptul că un conflict odată generat nu poate dura mult deoarece resursele indivizilor de

al susţine sunt limitate.

- Conflictul induce generarea de soluţii. Modificarea stării conflictuale, reducerea sau

anularea conflictului necesită soluţii de obicei inovatoare. Conflictul în organizaţii

generează noi modele de acţiune atât de cooperare negativă (lupta) cât şi de

cooperare pozitivă (negociere, acord).

O tipologie a conflictelor organizaţionale se structurează în mod obişnuit după

două criterii:

a) participanţii la conflict;

b) efectele conflictelor asupra organizaţiei.

Privind clasificarea după criteriul participanţii la conflict, apar patru categorii de

conflicte şi anume:

1. Conflictul intraindividual

Individul se află în conflict cu sine însuşi. Acest tip de conflict reprezintă

blocarea deciziei la nivel individual datorită dificultăţilor de a elabora şi a aplica o

decizie. Sunt specifice trei situaţii şi anume:

- incomensurabilitatea rezultatelor deciziei;

- incertitudinea rezultatelor şi mărimea riscurilor;

- inacceptabilitatea rezultatelor.

2. Conflictul interindividual

Acest conflict apare între doi indivizi şi este cauzat de percepţii diferite ale unei

activităţi sau interes comun, diferenţe de status şi rol sau diferenţe ireconciliabile de

personalitate. Acest conflict poate fi potenţat de calitatea necorespunzătoare a comunicării,

precum şi de apartenenţa indivizilor la grupuri de interese diferite, fapt ce limitează

comportamentul de colaborare a indivizilor în conflict.

111

3.

Conflictul interpersonal de tip individ-grup

Acest conflict poate apare în relaţia şef-subordonaţi, precum şi în cadrul grupului, în cazul în care un individ sau un număr de indivizi nu se pot încadra în normele grupului.

Un număr de cauze generează acest conflict printre care: comportamentul individului faţă de grup, nesatisfacerea aşteptărilor generate de statutul individului faţă de grup, comunicarea defectuoasă şi generozitatea redusă a mediului organizaţional privind resursele de care este interesat grupul.

4. Conflictul interpersonal de tip grup-grup

Acest conflict se instalează în cadrul acţiunilor de cooperare între grupuri şi se bazează pe percepţia distorsionată a fiecărui grup asupra importanţei acestuia în organizaţie. În acelaşi timp, conflictul între grupuri se generează şi în condiţiile existenţei unei resurse limitate în cadrul organizaţiei care urmează să se distribuie la mai multe grupuri concurente. Privind clasificarea după criteriul efecte ale conflictului în organizaţie, Clayton Alderfer şi Ken Smith (1982), precum şi Sthephen Robbins (1984), arată că în cadrul organizaţilor, conflictul prezintă atât un rol funcţional cât şi unul disfuncţional. Conflictul funcţional este acela care conduce la rezultate benefice din punctul de vedere al performanţelor organizaţiei. Aceasta afirmaţie pleacă de la observaţia că anumite conflicte conduc la o stare de tensiune creativă. Conflictul disfuncţional este acel conflict prin care se induc efecte defavorabile organizaţiei conducând la frânarea atingerii obiectivelor acesteia. În multe situaţii, un conflict care în primele faze poate fi funcţional neidentificat şi nerezolvat, se poate transforma în conflict disfuncţional. Plecând de la această clasificare, unele cercetări conduc la concluzia încurajării conflictelor funcţionale. Mai mult, un concept relativ nou, defineşte o metodă de management prin sintagma „management prin conflict“, înţelegând prin aceasta

tehnica generării intenţionate a unor conflicte cu rol funcţional care să stimuleze îmbunătăţirea diferitelor aspecte ale funcţionării organizaţiei.

5. Conflictul intergrup

Cel mai frecvent şi în acelaşi timp cel mai important tip de conflict organizaţional

este cel la nivelul grup-grup. Factorii care generează acest tip de conflict sunt:

112

Interdependenţa grupurilor respectiv situaţia în care un grup depinde de alt grup în procesul de îndeplinire a sarcinilor.

Diferenţa de obiective. Acest tip de conflict apare între grupurile specializate şi diferenţiate prin procesul de diviziune al muncii.

Resurse limitate. Conflictul apare în situaţia în care resurse limitate urmează a se aloca mai multor grupuri. Această situaţie conduce la o dependenţă mutuală şi indirectă a grupurilor prin intermediul resursei limitate. Se generează un comportament de tipul „câştigător-pierzător“, respectiv „învingător-învins“ cu efecte dintre cele mai disfuncţionale asupra organizaţiei.

Structura recompenselor. Acest tip de conflict apare în general atunci când sistemul de recompense este orientat spre grupurile performante şi ca atare nu în mod egal către toate grupurile.

Diferenţa de percepţie. Diferitele grupuri având diferite obiective şi diferite pregătiri au percepţii diferite a realităţii. Aceste diferenţe se pot transforma în conflicte în cadrul cooperării necesare realizării diferitelor sarcini.

Consecinţele conflictului disfuncţional intergrup sunt deopotrivă resimţite în cadrul grupurilor cât şi a comportamentului intergrup sub forma unor schimbări.

În cadrul grupului aflat în conflict apar schimbările privind:

creşterea coeziunii;

generarea liderilor de tip autocrat;

creşterea cererii de loialitate respectiv de conformare la normele grupului;

creşterea interesului pentru îmbunătăţirea activităţii ca argument ce poate fi folosit în favoarea grupului în context conflictual.

La nivelul relaţiilor între grupuri apar următoarele schimbări:

accentuarea distorsiunii percepţiilor;

generarea de stereotipii negative;

scăderea comunicaţilor. La nivel intergrup se evidenţiază următoarele tipuri de conflicte:

Disconfortul este sentimentul intuitiv că ceva nu e în ordine, chiar dacă nu poţi spune ce anume. Aceasta este un moment în care trebuie să-i acorzi atenţie intuiţiei – de fapt, să te bucuri că l-ai sesizat.

113

Incidentul – indiciul că te afli într-un conflict se relevă de obicei prin fapte minore. Se petrec unele lucruri mărunte care te întristează sau te irită un timp. Un incident poate fi, în serie, o problemă simplă, dar dacă este prost perceput poate fi escaladat. Neînţelegerea – adeseori oamenii se înţeleg greşit unul pe altul, trăgând concluzii eronate în legătură cu o situaţie, de obicei datorită comunicării neclare sau lipsei de legături între preopinenţi. Uneori neînţelegerea survine pentru că (survine) situaţia provoacă irascibilitate cuiva.

Tensiunea este un simptom evident. Propria tensiune distorsionează percepţia asupra altei persoane şi aproape toate acţiunile aceleia. Relaţia este afectată de atitudini negative şi opinii fixe. Sentimentele pe care le ai faţă de cealaltă persoană se înrăutăţesc semnificativ. Relaţia devine o sursă de îngrijorare permanentă. O situaţie tensionară este ca o căpiţă uscată de fân, care abia aşteaptă o scânteie ca să ia foc. Criza este, fără îndoială, un simptom extrem de evident. Când cineva întrerupe o relaţie sau demisionează este clar că acolo există un conflict care probabil că nu a fost rezolvat. Violenţa este un semn indubitabil al crizei, întrucât cearta se înfierbântă, iar oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente. În timpul crizelor, comportamentul normal zboară pe fereastră. Se plănuiesc şi uneori se săvârşesc acte necugetate.

3.5. Diagnostic sociologic privind comunicarea organizaţională

Cercetările sociologice orientate spre determinări cantitative asupra influenţei diferitelor factori în comunicare, permite ierarhizarea influenţei acestora asupra randamentului recepţionării semnificaţilor transmise. Următorul studiu de caz de comunicare managerială de tip individ-grup în care

obiectivul comunicării l-a constituit îmbunătăţirea abilităţilor profesionale, respectiv modificarea comportamentului în organizaţie a grupului, a condus la evidenţierea următoarele grupe de factori care condiţionează diferitele aspecte ale eficienţei comunicaţilor:

Grupa I – factori ce condiţionează eficienţa perceperii şi decodificării mesajelor:

a) factori ce ţin de structura celui ce comunică (emiţătorului);

b) factori ce ţin de structura auditoriului (receptorului);

c) factori ce ţin de modul de organizare a conţinutului mesajului;

114

d)

factori ce ţin de modul de transmitere a mesajului.

Grupa II – factori motivaţionali care asigură efecte pragmatice sub forma

modificării atitudinilor, convingerilor şi activităţilor.

Grupa

III

factori

care

determină

auditoriului în asimilarea mesajului.

diferenţe

interindividuale

în

cadrul

În tabelele următoare se prezintă valorile medii ale ponderilor diferitelor

componente a factorilor din grupa I ce condiţionează eficienţa perceperii şi decodificării

mesajelor. Aceste valori reprezintă rezultatele unor cercetări utilizând ca metodă

chestionarul. Volumul eşantionului a fost de 400 participanţi (din diverse organizaţii) la

programe/cursuri postuniversitare în domeniul comunicării.

a) factori ce ţin de structura celui ce comunică (emiţătorului)

 

Tabelul nr. 4

Nr.

Categorii de factori

Tipologie

Pondere

crt.

(%)

1.

Factori cognitivi

Competenţa generală

33

Competenţa profesională specifică

27

Nivelul de cultură

9

2.

Factori psiho-sociali

Prestigiul şi autoritatea personală (credibilitate)

13

Stilul de comunicare şi gradul de cunoaştere al auditorului

5

Abordarea deschisă şi prietenoasă a subiectului

5

3.

Factori pedagogici

Aptitudini oratorice şi de tip didactic

3,5

Limbaj adecvat şi existenţa unui plan al comunicării

2,7

4.

Factori fizici

Impresia fizică

1,8

Ţinuta vestimentară

1,0

b)

factori ce ţin de structura auditoriului (receptorului)

 
 

Tabelul nr.5

Nr.

Tipuri de factori

Pondere

crt.

(%)

1.

Omogenitatea auditoriului

32,5

2.

Nivelul de pregătire

29,7

3.

Gradul de satisfacere al cerinţelor şi intereselor auditoriului

26,0

4.

Particularităţile de decodificare ale auditoriului

9,0

5.

Vârsta medie a auditoriului

2,8

115

c)

factori ce ţin de modul de organizare a conţinutului mesajului

 

Tabelul nr. 6

Nr.

Tipuri de factori

Pondere

crt.

(%)

1.

Gradul de sistematizare (structurare)

28,3

2.

Simplitatea şi claritatea limbajului, logica discursului

25,5

3.

Cantitatea şi importanţa semnificaţilor

18,0

4.

Durata expunerii mesajului

11,2

5.

Definirea noţiunilor de bază

9,0

6.

Folosirea materialelor documentare

8,0

d)

factori ce ţin de modul de transmitere a mesajului

Tabelul nr. 7

Nr.

Tipuri de factori

Pondere

crt.

(%)

1.

Expuneri urmate de întrebări şi răspunsuri

29,0

2.

Metode combinate folosind mijloace audio-vizuale adecvate

20,0

3.

Consultaţii, aplicaţii practice şi experimente

18,6

4.

Prezentare – dezbatere în sistem interactiv

18,3

5.

dialoguri pe teme date conduse de moderator

14,1

În ultimele 2 tabele (8,9) se prezintă factorii din grupa II (motivaţionali) şi cei din

grupa III (diferenţe individuale) care influenţează performanţa comunicaţională.

Grupa II – factori motivaţionali care asigură efecte pragmatice sub forma modificării atitudinilor, convingerilor şi activităţilor

 

Tabelul nr. 8

Nr.

Tipuri de factori

Pondere

crt.

(%)

1.

Interesul (fidelitate) faţă de adevăr

25,7

2.

Interesul pentru autoperfecţionare pentru dezvoltarea carierei

22,0

3.

Componente culturale ca: valori axeologice, modele de eroi, mituri acceptate

20,1

4.

Recondiţionări (convingeri) bine structurate şi bazate pe experienţă

20,0

5.

Interese imediate, personale şi concordanţa cu interesele de grup sau organizaţionale

12,2

116

Grupa III – factori care determină diferenţe interindividuale în cadrul auditoriului în asimilarea mesajului

 

Tabelul nr. 9

Nr.

Tipuri de factori

Pondere

crt.

(%)

1.

Niveluri diferite de pregătire în grupul auditoriului

36,6

2.

Modul de organizare al conţinutului mesajului

18,3

3.

Neadecvarea metodologică a comunicării la particularităţile auditoriului

18,0

4.

Calităţile personale ale comunicatorului

10,0

5.

Gradul de oboseală al auditoriului

9,1

6.

Interes şi preocupări diferite faţă de mesajul prezentat

8,0

Unul din criteriile de apreciere al performanţelor comunicării se referă la remanenţa

semnificaţilor comunicate, în raport cu folosirea diferitelor mijloace de comunicare.

Cercetarea remanenţei după perioade de trei ore, trei zile şi trei săptămâni a

mesajelor transmise cu ajutorul comunicării orale, vizuale sau audio-vizuale arată că,

cea mai performantă metodă este cea a audio-vizualului.

În tabelul următor se prezintă valori procentuale ale remanenţei medii în funcţie de

diferite perioade şi mijloace de prezentare a mesajelor.

Remanenţa medie pentru diferite mijloace de prezentare a mesajului

Tabelul nr. 10

Nr.

Mijloace de prezentare

Remanenţă după 3 ore

Remanenţa după 3 zile

Remanenţa după 3 săptămâni

crt.

1.