Sunteți pe pagina 1din 44

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I

ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC
DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA
DISTAN

MANAGEMENT STRATEGIC
NOTE DE CURS

Lect.univ.drd. Drago JALIU

CAPITOLUL I. Noiuni generale..............................................................................................................3


Management...........................................................................................................................................3
Conceptul de strategie ...........................................................................................................................3
Management strategic............................................................................................................................4
Etapele managementului strategic.........................................................................................................4
1. Formularea strategiei:....................................................................................................................4
2. Implementarea strategiei ...............................................................................................................5
3. Evaluarea strategiei........................................................................................................................5
Termeni cheie in managementul strategic.............................................................................................6
CAPITOLUL II. Modelul de management strategic.................................................................................8
Avantajele managementului strategic: ..................................................................................................9
CAPITOLUL III. Misiunea organizaiei i Viziunea organizaiei...........................................................10
Angajamentul fata de viziunea firmei..............................................................................................10
Aderarea la o viziune.......................................................................................................................10
Misiunea organizaiei.......................................................................................................................11
Viziunea versus Misiunea Organizaiei...........................................................................................11
Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii..................................................................12
Importanta viziunii si a misiunii organizatiei..................................................................................12
Caracteristicile misiunii...................................................................................................................13
Componentele misiunii organizaiei................................................................................................14
CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern..............................................................................................14
CAPITOLUL V. Analiza intern.............................................................................................................24
Procesul de evaluare al mediului intern...............................................................................................24
Cultura organizaiei..............................................................................................................................25
Istoria organizaiei ...........................................................................................................................25
Mediul psihologic............................................................................................................................25
Liderii organizaiei...........................................................................................................................26
Cadrul fizic.......................................................................................................................................26
Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei..........................................................................26
Miturile si legendele organizaiei ....................................................................................................26
Povetile si anecdotele organizaiei ................................................................................................26
Managementul organizaiei..................................................................................................................27
Relaiile de management..................................................................................................................27
Funciile managementului unei organizaii - Definiii.....................................................................27
Matricea De Evaluare Interna (IFE).....................................................................................................28
Strategiile................................................................................................................................................29
Tipuri de strategii.................................................................................................................................29
Strategiile de Integrare.....................................................................................................................29
Strategiile Intensive..........................................................................................................................29
Strategii de diversificare..................................................................................................................29
Strategii defensive............................................................................................................................29
Joint-venture i Strategii combinate.................................................................................................29
Fuziuni.............................................................................................................................................29
CAPITOLUL VI. Managementul Strategic n Administraia Public.....................................................30
Consideraii generale............................................................................................................................30
Noua abordare managerial n administraia public...........................................................................30
Modelul de management strategic n administraia public.................................................................32
1. Premisele planificrii...................................................................................................................33
2. Misiunea i obiectivele strategice................................................................................................35
3. Stabilirea obiectivelor organizaiei..............................................................................................36
4. Implementarea..............................................................................................................................37
5. Evaluarea......................................................................................................................................38
Previziunea n managementul strategic................................................................................................39
Metode de previziune. .....................................................................................................................39
Conceptul de Reinventing Government...........................................................................................41
Conceptul de Marketing Public. ..........................................................................................................41
Este nevoie de management strategic n administraia public?..........................................................41
Bibliografie..............................................................................................................................................43

CAPITOLUL I. Noiuni generale


Management
Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind
un proces de dirijare si orientare a activitii resurselor umane in scopul realizrii unor
obiective. Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de
previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri
privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale
utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace1
Managementul presupune:
A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru aceste
rezultate
A fi orientat spre mediul inconjurator
A lua decizii privind finalitatea organizatiei
A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru
rezultatele propuse a fi obtinute
A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de
rezultatele obtinute
Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de
programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura
realizarea obiectivelor propuse.
Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: 2
procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i
informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei
procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i
financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei:
produse i servicii dorite de un anumit segment al societii
- d.p.d.v. al tiinei
tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii
Succesul in management al unei organizaii, indiferent de profilul si activitatea
acesteia este conturat si susinut de promovarea managementului strategic.
Conceptul de strategie
Este un concept cu o istorie ndelungata, ntlnit pentru prima oara in antichitatea
greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a
subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter
Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua
intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al
organizatiei? In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen.
In lucrarea Stategy and Structure el vorbeste despre determinarea pe termen lung a
scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge.
Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung,
adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor
1
2

Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001


Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic

scopuri.(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care


trebuie s raspunda procesul strategic:3
Incotro se doreste sa se avanseze?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei
militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii
militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si
ncearc sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel
organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il
pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe
importanta oportunitatilor si amenintrilor externe, din perspectiva desfasurarii
optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general
de strategie manageriala:
sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea
deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la
toate nivelurile organizatiei.
Management strategic
Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen
lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea
corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.4
Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este
tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.
Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:
Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele
organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si
a unei continue evaluari a strategiei (Rue&Holland, 1986)
Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate
care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele(David, 1989)
Etapele managementului strategic
Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:
1. Formularea strategiei:
definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele
strategice)
elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
3
4

A.D.Chandler, Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989


Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare
a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata
amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie
trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii
organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai buna perspectiva in
efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de
succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei
alese.
2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
motivarea personalului
alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii
strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea
unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si
utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul
strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica disciplina membrilor
organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei
etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si
personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa
raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine
din strategia organizatiei?5
3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca
modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri
periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie
mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai
organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale
caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente
msurarea performantelor
aciuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic.
5

ibidem

Termeni cheie in managementul strategic


Definirea urmtorilor 8 termeni folosii in managementul strategic ajuta la intelegerea
complexitatii fenomenului.
Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot
ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum ar fi : preedinte al
consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc. Aceti manageri ajuta
organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizarea mediului
organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul
organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaiei.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale managementului
unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar
pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum organizaiile difer intre ele, si
managerii de strategie sunt persoane ale cror atitudini, sisteme de valori, etica,
dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaiei sau pentru
responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si
particularizeaz aplicarea managementului strategic.
Viziunea si misiunea unei organizaii
Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale
organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei
conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este deseori
considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a
misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o
singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si
piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei?
Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare.
Analiza mediului extern
Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici,
legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii.
Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al
organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu
doar cele care sunt in avantajul organizaiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia
tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe piaa a unui nou
produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susine c o organizaie in procesul
de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa beneficieze de oportunitatile mediului
extern, reducind in acelai timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern
l pot avea.
6

Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale


pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor fiind denumit si
scanarea mediului extern.
Analiza intern
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei
organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaii
nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare
in activitatile departamentelor funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar,
contablitate, producie) sau pot ine de cultura organizaional.

Obiectivele pe termen lung


Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc in realizarea
misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an.
Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece:
traseaz direciile
ajuta in procesul de evaluare
dezvluie prioritatile
furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si
controlul eficient al activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o
organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregii organizaii cit
si pentru fiecare departament in parte.
Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt atinse.
Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei si consuma o
mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afecteaz dezvoltarea
organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
Obiectivele anuale ale organizaiei
Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie
sa fie msurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile
organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in
vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale in faza de elaborare.
Politicile organizaiei

Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici
includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul
organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si
aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente
operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.

CAPITOLUL II. Modelul de management strategic


Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul
model(fig.2.1):

Feedback
A

Feedback
Implementarea
strategiei

Formularea strategiei

Evaluarea
strategiei

Fig.2.1. Modelul de management strategic6

n care:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definirea viziunii si misiunii unei organizaii


A.
Analiza mediului extern
B.
Analiza mediului intern
Stabilirea obiectivelor strategice
Elaborarea si selectarea strategiilor
Implementarea la nivelul ntregii organizaii
Implementarea la nivelul fiecrui departament
Msurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in


oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate
celelalte elemente.

ibidem

Avantajele managementului strategic:


1.
Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea
acestora sau chiar generarea lor;
2.
Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei;
3.
Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei;
4.
Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5.
Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de
conducere;
6.
Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7.
Organizaia capata o identitate proprie;
8.
Organizaia devine mai eficienta.
Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care
este utilizat, acesta nu se bucura de ntregul sprijin din partea managementului sau al
personalului organizaiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu
este utilizat n diferite organizaii7
1.
O structura de recompensare deficitara
De obicei, cind o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndeplinirii obiectivelor
propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe ori deficitar. In
cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, in consecina un salariat
prefera sa nu atrag atenia asupra sa, sa fie lipsit de iniiativa in procesul de atingere
a unor obiective, decit sa fie considerat rspunztor si in consecina, sa fie sancionat.
2.
Pierdere de timp
Unele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp.
3.
Costuri ridicate
Politica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesul de
planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate.
4.
Comoditate
De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui
plan.
5.
Succesul unei organizaii
In momentul in care organizaia are succes, managementul acesteia considera ca nu
mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garanteaz
succesul viitor al organizaiei.
6.
Experiena anterioar
Exista si cazuri in care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri
deficitare, a unui management strategic total inadecvat.
7.
Frica de necunoscut
Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbari in procesul de
implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut,
de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati.
8.
7

Suspiciunea

ibidem

Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.

CAPITOLUL III. Misiunea organizaiei i Viziunea organizaiei


Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este ea
astazi.....ci cum va arata in viitorJohn W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup.
Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune
impartasita.
Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat impartasita de tot
personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toi salariaii
mprtind aceeai viziune.
nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un mod firesc, astfel
incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea acestui curaj.
Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa
programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va
ajunge pe luna.
Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea personal are ca
baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri pierd din vedere
acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaia
care intentioneaza s creeze o viziune comun isi ncurajeaz continuu membrii,
pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greeala frecventa este aceea in
care viziunea unei organizaii este construita numai pe viziunile personale ale unuia
sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenia, energia si
angajamentul personalului organizaiei.
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla), pot avea la baza
viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de conducere sau pur si
simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.8
Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din
partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi.
Angajamentul fata de viziunea firmei
Angajamentul real este rar intilnit in organizaii, 90% din ceea ce este considerat
angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaii inteleg
avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insa nu depun nici un efort
in plus.9
n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de obinerea
angajamentului personalului.
Aderarea la o viziune
Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune:
s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune, atunci
cind tu nu ai fcut-o;
s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezi
beneficiile sau s ascunzi dificultile;

8
9

Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000


ibidem

10

las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe


ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de
convingere vor fi considerate ncercri de manipulare;

Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce vrem


sa devenim?10
O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii
organizaiei. Multe organizaii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de
regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a misiunii.
Misiunea organizaiei
Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei?
Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaiei au ca
punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Drucker la mijlocul anilor 70
(www.cgs.edu/faculty/druckerp.html).
Drucker,
supranumit
printele
managementului modern este considerat de ctre Harvard Bussiness Review figura
predominanta a managementului contemporan. Peter Drucker susine ca raspunzind
la ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu rspunsul dat ntrebrii Care
este misiunea?.
O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este esenial pentru
stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita
i: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce
dorete sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc.
Viziunea versus Misiunea Organizaiei
Dup cum am artat, viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea ce vrem sa
devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a ntrebrii
in ce consta afacerea?
Exemple de viziune/misiune
a. Spitalul din Bellvenue, SUA
Viziunea
Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de
sntate a comunitatii.
Misiunea
Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienii,
salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare.
b. US Geological Survey (USGS)
Viziunea
USGS dorete s devin lider mondial in tiinele naturii prin promptitudinea
rspunsului la nevoile societatii
Misiunea
Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaii
stiintifice de ncredere care:
s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor;

10

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

11

s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor


naturale
s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei

c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUA


Misiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului Dallas este de a
servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o transmitere prompt si
corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal constituite si orice alta parte
interesata in activitatea primriei.
Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii
Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este
obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este foarte
important ca in procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr
cit mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare cunoscut i foarte
raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:11
Se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei, acestea
fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia sunt rugai s
pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei.
Rspunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un comitet
alctuit din cei care se afla in conducerea organizaiei; declaraia este
distribuit apoi n interiorul organizaiei.
n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discuta
eventualele modificri aprute.
Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme de consultanta pentru
elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceasta abordare este mult mai realista,
deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraiei misiunii si fr sa fie
prtinitoare poate fi mult mai eficient.
Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte important in
ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezint
aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele
procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.
Importanta viziunii si a misiunii organizatiei
Exista preri pro si contra in ceea ce privete importanta viziunii si a misiunii unei
organizaii in procesul de management strategic. Bart si Baetz12 apreciaz c legtura
dintre declaraia misiunii unei organizaii si performantele acesteia este benefic.
OGorman si Doran13 considera ca performantele unei organizaii nu sunt influenate
in mod direct de elaborarea unei misiuni.
Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa
aiba o declaratie a misiunii sale.14
1.
Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.
2.
Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei
11

ibidem
Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range
Planning 29, no.4, 1996
13
Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible
Business Week, 1999
14
W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979
12

12

3.
4.

Stabilete un climat organizational adecvat


Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a
organizatiei.
In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate
de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta afacerea? poate avea
rspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp
mpreuna pot realiza deodat ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se
rezolva, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii.
Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a
viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu dificultati majore.
Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter
Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a
misiunii este atunci cnd organizatia are success.
Caracteristicile misiunii
A.
S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii specifice.
De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie sa limiteze
dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase
posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore
organizatiei.
Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid posibilitatea
companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii
este mai generala decit la o forma britanica.
B.
Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilor
organizaiei. Filosofia operaionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila
de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un produs/serviciu care sa
satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinarea asteptarilor consumatorilor.
Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple
concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a declaraiei misiunii
organizaiei15:
Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Ofer-mi o imagine atrgtoare!
Nu-mi oferi nclminte!
vs Ofer-mi confortul si plcerea de a m
plimba!
Nu-mi oferi carti!
vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii!
Nu-mi oferi produse! Ofer-mi idei, sentimente, emoii, ambient, avantaje!
C.
Sa includ o responsabilitate sociala a organizaiei
Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public de modul social
responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaiei reprezint un
instrument eficient de a transmite acest mesaj.

15

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

13

Componentele misiunii organizaiei


Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management
strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele eseniale:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.
9.

CLIENII : Care sunt clienii organizaiei?


PRODUSE/SERVICII : Care sunt produsele/serviciile
furnizate?
PIEE : Care sunt posibilele piee pe care compania isi poate
desface produsele?
TEHNOLOGIA:
Este compania in pas cu ultimele
tehnologii, le aplica?
FILOSOFIE : Care sunt valorile, aspiraiile si prioritatile
etice ale companiei?
CARACTERISTICA: Care este caracteristica distinctiva a
organizaiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenii?
IMAGINEA FIRMEI:Beneficiaz organizaia o imagine
buna in rindul clienilor, partenerilor? Este organizaia
receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc
comunitatea in care isi desfasoara activitatea?
SALARIAII: Sunt salariaii de valoare si multumiti de
mediul de lucru si de beneficiile obinute?
GRIJA PENTRU SUPRAVIEUIREA ORGANIZAIEI,
A
CRETERII
SI
PROFITATIBILITII
ORGANIZAIEI: Este organizaia dornic s progreseze?

CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern


Oportunitile i ameninrile existente n mediul extern vor excede ntotdeauna resursele disponibile
pentru a beneficia de oportunitile i a evita ameninrile. De aceea, strategia este de fapt o problem
de alocare a resurselor pentru a specula oportunitile decisive. William Cohen

Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o strinsa


legtura. Rolul planificrii strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre
organizaie si mediul in care aceasta functioneaza atit in prezent, cit mai ales in viitor,
permind astfel organizatiei sa acioneze in concordanta cu mediul, in ciuda
condiiilor in continu schimbare.16 Prin analiza mediului se intelege atit
monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara
activitatea, cit si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.17
Mediul extern al unei organizaii reprezint totalitatea condiiilor si evoluiilor externe
ce formeaz cadrul de aciune al organizatiei - situaia concurentiala si de piata,
evoluiile economice si tehnologice, tendinele sociale si politice etc.
Abordarea teoretica si cea practica reprezint dou faete diferite ale procesului de
planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se
pot elabora diferite scenarii cu privire la urmtorii 10-15 ani, iar apoi printr-un
raionament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicaiile scenariilor alternative
16
17

Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000


ibidem

14

asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de


miscrosistem, urmrind evenimentele pe masura apariiei lor, stabilind o logica a
acestora, iar apoi folosind raionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a
viitorilor cinci ani. Aceste abordri sunt considerate mai degrab complementare,
decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci
cind evalurile sunt realizate atit la nivelul macrosistemului (termen lung), cit si la
nivelul microsistemului.18
O analiza a evoluiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost fcuta
de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la urmtoarele
caracteristici eseniale ale sistemului de analiza a mediului extern.19
1.
Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemic, care
s priveasc totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea
organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat.
Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinztoare, ca sfera de aciune si
integrativa,ca mod de abordare.
2.
Analiza mediului sa fie continu, intr-un mediu supus permanent schimbrilor
este o greeala sa te bazezi doar pe o analiza iniiala sau chiar pe analize efectuate la
intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoate cu
precizie viitorul, indiferent de cit de perfecionate ar fi tehnicile de previziune folosite
de organizatie.20 Sistemul trebuie astfel conceput incit s urmreasc si s analizeze
constant evenimentele, astfel incit planul sa poat fi adaptat in orice moment noilor
cerine.
3.
Probabilitatea apariiei unor evenimente neateptate; trebuie luata permanent
in calcul apariia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezint esena unei
strategii flexibile.
4.
Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al
organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie
astfel conceput incit sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp
util.
Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportuniti
si ameninri. Termenul finit sugereaz ca analiza mediului extern nu trebuie s
cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea
organizatiei. Mai degrab, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern
la care organizatia poate rspunde prin aciuni concrete. Organizaiile trebuie s fie
capabile sa rspund fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor
strategii cu ajutorul crora sa se poat profita de oportunitati si evita amenintarile
mediului extern.
Factorii externi pot fi grupai n 5 mari categorii:
1.
2.
3.
4.
5.

Economici
Sociali, Culturali, Demografici i de Mediu
Politici i Juridici
Tehnologici
Determinai de concuren

18

ibidem
ibidem
20
diferitele metode de previziune vor fi analizate n capitolul urmtor
19

15

Sistemul de relaii dintre aceti factori si organizaie este ilustrat in schema urmtoare:

Economici
Sociali, Culturali, Demografici de Mediu
Politici/Juridici
Tehnologici
Determinai de concuren

Concuren
Distribuitori
Furnizori
Creditori
Clieni
Personalul organizaiei
Comuniti
Manageri
Sindicate
Guvern, Autoriti locale
Asociaii
Grupuri de interese
Bunuri/servicii
Piee
Mediul nconjurtor

Oportunitile i
ameninrile mediului
extern organizaiei

Fig. 4.1. Sistemul de relaii dintre factorii externi i organizaie


Procesul de analiza al mediului extern trebuie s includ cit mai muli manageri si
salariai deopotriv. In vederea realizrii unei analize eficiente a mediului extern,
organizaia trebuie sa adune informaii despre tendinele sociale, economice,
demografice, culturale, politice, juridice si tehnologice ale mediului in care-si
desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor monitoriza sursele de
informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet, etc,
inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze
analiza mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare
strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei.
Odat informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe
intilniri intre managerii desemnai cu analizarea mediului extern este necesara in
vederea identificrii celor mai importante oportunitati si amenintari.
O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obinuta in
urma consultrii majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor
organizatiei.
Factorii externi au urmtoarele caracteristici:21
Importani pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale
Msurabili
Aplicabili tuturor organizaiilor concurente
Ierarhici (in sensul in care unii factori se adreseaz organizatiei in
ansamblu, iar alii sunt specifici anumitor departamente).
1.

Mediul Socio-cultural

Mediul socio-cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup ce


reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, ce
arata modificri in amplasarea geografica a populaiei (migratia, deplasri sin zonele
rurale catre cele urbane, etc.). Sistemul de valori al societatii constituie element de
direcionare in dezvoltarea unei organizatii. 22 Exemplu: atitudinea fata de jocurile de
noroc, atitudinea fata de consumul de droguri, atitudinea fata de sistemul educaional,
atitudinea fa de homosexualitate.
21
22

York Freund, Critical Succes Factors, Planning Review, 1998


Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000

16

Modificrile demografice contemporane ilustreaz tendine ngrijortoare pe plan


mondial. n tarile dezvoltate se constata o scdere a ratei natalitatii, concomitent cu o
rata crescuta de imbatrinire a populatiei. Exemplu: Media de virsta a populatei SUA
devine tot mai ridicata, ponderea persoanelor cu virsta peste 65 de ani va creste de la
12.7%, cit este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA este din ce in ce
mai ngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra dezvoltrii si
echilibrului economic al rii.
Populaia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu
o piata de desfacere internaional, modul in care populatia globului este distribuita pe
continente si care sunt tendinele demografice pentru urmtorii ani poate reprezenta o
informaie esenial:

Asia
Africa
America Latin
America de Nord
Europa
Oceania

1998

2050

3.6mld.
749mil.
504mil.
305mil.
628mil.
30mil.

5.3mld
1.8mld.
809mil.
392mil.
729mil.
46mil.

% de cretere
47.22
140.32
60.52
28.52
16.08
53.33

Sursa:UN

Fig.4.2. Statistica populaiei globului


In interiorul granielor statelor, s-a evideniat o migratie a populatiei in cautarea unor
conditii de viata mai bune. Astfel, in Italia s-a constatat o migratie dinspre sudul agrar
nspre nordul industrializat, in SUA se observa o migratie dinspre nord-est, zona cu
industrii ajunse la faza la maturitate, spre sud-vestul cald al naltei tehnologii.
Marc Starick, profesor la George Washington University, e de prere ca o data cu
sfirsitul rzboiului rece, cea mai mare ameninare la adresa societatii o reprezinta
continua degradare a mediului nconjurtor. Natural Environmental Perspective,
organizatie ce se ocupa de problemele mediului inconjurator, a constatat ca poluarea
apei si a aerului cauzeaz reacii de respingere pe tot globul din partea oamenilor.
Cele mai importante variabile variabile sociale, demografice, culturale si de mediu ce
pot reprezenta amenintari sau oportunitati la adresa organizatiei sunt enumerate n
tabelul urmtor:23

23

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

17

1. rata natalitatii si a mortalitatii


2. numarul cstoriilor si al divorurilor
3. sporul natural al populatiei
4. speranta medie de viata
5. migraia interna si extern
6. programele de securitate sociala
7. venitul pe cap de locuitor
8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora
9. atitudinea fata de mediul afacerilor
10. stilul de viata
11. traficul in diverse zone
12. mediul intravilan/extravilan
13. increderea populatiei in institutiile
statului, biserica, armata, etc
14. atitudinea populatiei fata de munca
15. atitudinea populatiei fata de economisire
16. atitudinea populatiei fata de investitii
17. gradul de folosire a metodelor
contraceptive
18. atitudinea populatiei fata de timpul liber,
fata de pensionare
19. atitudinea populatiei fata de calitatea
produselor si serviciilor oferite
20. controlul poluarii
21. atitudinea populatiei fata de imigrani
22. conservarea energiei
23. atitudinea populatiei fata de succesul
profesional
24. veniturile, cheltuielile si consumul
populatiei
25. fora de munc
26. invmntul
27. cultura
28. sportul

Fig.4.3. Principalii factori ai mediului socio-culturali

2.

Mediul Tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia


momentului actual. Pentru dezvoltarea organizaiilor, tehnologia in sine, dar si
inovaiile tehnologice, au o mare nsemntate.
Mediul tehnologic este afectat de un nalt grad de schimbare. Creterea capacitatii de
a traspune in practica o idee, de a transforma o invenie intr-un produs ce se adreseaz
publicului larg au fcut ca impactul unei inovaii sa se transmit foarte rapid atit pe un
spaiu geografic larg, cit si in domenii foarte diverse. De regula procesul inovational
urmeaz un anumit model. Noua tehnologie apare treptat, urmare a unei evoluii lente,
deoarece in etapa de cercetare si dezvoltare sunt implicate puine persoane, finanarea
este limitata, iar echipamentul experimental este insuficient. In momentul in care
aceste proiecte devin promitatoare, ele vor atrage sprijinul necesar si vor evolua in
ritm rapid. In aceasta etapa, se manifesta o competiie acerba ce impulsioneaz
perfecionarea. In final, dezvoltarea se incetineste sau chiar se oprete din diverse

18

motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza
unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale aciunilor de perfecionare.24
Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)
Progres
tehnologic

Limit

Timp

Fig.4.4. Modelul progresului tehnologic

Axa verticala poate exprima diferite variabile:


Performante tehnice
Cost unitar
Randamentul activitatii de cercetare-dezvoltare
Exemplu: progresul a 3 tehnologii diferite - lmpi, tranzistor, circuite integrate25

Vitez de
rspuns

Timp

1955

1964

1970

Fig.4.5. Dezvoltarea computerelor

Fiecare dintre aceste tehnologii prezinta o etapa de dezvoltare, urmata de una de


ncetinire si limitare a progresului, pentru ca apoi sa fie depasita de urmtoarea
tehnologie. Imediat ce o tehnologie nceteaz sa se mai dezvolte, o alta i ia locul.
Determinarea poziiei unei anumite tehnologii pe curba S reprezinta problema cheie in
inovaia tehnologica. Orice perfecionare suplimentara a tehnologiei existente peste
24
25

Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000


ibidem

19

limita dezvoltrii poate costa mult mai mult decit poate sa plteasc utilizatorul
tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele
naturale, randamentul investiiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de
obicei se ncearc o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru
organizaiile ce dein poziia de lider in domeniu, sa renune la tehnologiile existente.
Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariia unor noi tehnologii si de
dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaiilor, aeronautic, farmaceutic
sunt mult mai influenate decit domeniile forestier sau textil.
Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbrile tehnologice
identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic
reprezint partea cea mai importanta din analiza mediului extern.
n practic, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate ctre
nivelurile inferioare. Managerii de strategie acord o mare importan celorlali
factori, n special celor care in de concuren sau pia.
3.
Mediul Politico-juridic
Orice organizaie este datoare sa studieze periodic legislaia ce poate avea efect asupra
industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
Este legislaia clara?
Reglementrile actuale necesita anumite modificari?
Exista organizaii concurente care se supun acelorai reglementari. In
ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil?
Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care
opereaza organizaiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum
si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.26
In planul relaiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaii
prin intermediul msurilor protecioniste, prin politicile fiscale existente.
Pentru influenarea factorilor politici ai mediului extern al organizaiei, unele
organizaii apeleaz la activitatea de lobby.
Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin
efortul de a influenta legislaia specifica si un exerciiu de democraie.
In Websters Dictionary a face lobby nseamn a conduce activiti ce intesc
influenarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra
legislaiei sau ncercarea de influenare a unui oficial public pentru o aciune dorita.
Activitatea de lobby poate fi fcut i de ctre asociaiile din cadrul administraiei
publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuie schimbrilor la nivel
legislativ ce au loc si care afecteaz cadrul in care Administraia Publica Locala isi
desfasoara activitatea curenta.
Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte important i vizeaz
obinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel nct propunerile
legislative naintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit.
Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii
speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influenare a factorilor politici de decizie.27

26

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000


Manual de Advocacy i Lobby pentru Asociaiile din cadrul Administraiei Publice Locale, LGI,
2000
27

20

4.
Mediul Economic
Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care
opereaz organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regsim
tendinele economice ce caracterizeaz domeniul de activitate al organizatiei,
disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieire de pe piaa.
O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizeaz domeniul sau de
activitate.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al
produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un
ciclu economic desfasurat in 4 etape:28

Lansare

Dezvoltare

Pierderi

Declin

Maturitate

Profit
Pierderi

Fig.4.6. Ciclul de via al produsului

1.
Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima
etapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare.
2.
Etapa dezvoltrii rapide - tot mai multi productori se implica in fabricarea
produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine profitabila ctre
sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata.
3.
Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizeaz
si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente mai reduse, pe msura ce
productorii mai puin eficieni parasesc piata.
4.
Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie.
Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi
productori.
Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau
amenintari la adresa unei organizaii(fig.4.7.):

28

Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

21

1.
2.
3.
4.

rata inflatiei
rata dobanzilor
deficitul bugetar
cotaia monedei nationale in
raport cu principalele monede
internationale
5. deficitul bugetar
6. produsul intern brut (PIB)
7. rata somajului
8. schimbari in cerintele
consumatorilor pentru diferite
categorii de pr oduse si servicii
9. fluctuatia preturilor
10. forta de munca
11. politicile monetare si fiscale
12. sistemul de impozite si taxe
13. politicile diferitelor organizatii
internationale.

Fig.4.7. Principalele variabile ale mediului economic

5.
Mediul generat de organizaiile concurente
O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor
concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale
acestora, obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaiilor despre
organizaiile concurente sunt eseniale pentru succesul etapei de formulare al
strategiilor.29 Identificarea competitorilor nu este uoara, deoarece multe organizaii
desfoar simultan activitati in domenii diferite.
De obicei organizatiile nu furnizeaz informaii tocmai din considerente de
concurenta. Exista totui suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza
pertinenta a competitorilor cel mai des utilizate fiind publicaiile de profil din
domeniul respectiv. Majoritatea organizaiilor folosesc internetul pentru a obtine
informaii utile despre concurenta. Iat care sunt ntrebrile la care o organizatie
trebuie sa gseasc rspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenial:
Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor?
Care sunt principalele puncte slabe ale acestora?
Care sunt principalele obiective si strategii?
Care vor fi reaciile organizaiilor concurente la factorii socio-culturali,
economici, politico-juridici si tehnologici ce afecteaz respectivul
domeniu de activitate?
Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale
organizaiei?
Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual
contraatac al concurentei?
Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele
ale concurentei?
In ce msura apar sau dispar noi organizaii concurente?
29

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

22

Care au fost factorii cheie ce au determinat poziia actuala a


organizatiei?
Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al
volumului vinzarilor si profitului?
Care este natura relaiilor dintre furnizor si distribuitor in industria
respectiva?

Competiia in toate industriile poate fi descrisa ca fiind foarte intensa. Exemplu: in


1997, cind angajaii UPS (United Parcel Service) au intrat in greva, competitorii,
adic Federal Express, Greyhound, United Airlines au reacionat imediat micsorind
preturile, dublindu-si eforturile de publicitate si oferind pachete de oferte avantajoase,
astfel incit sa atrag cit mai muli dintre clienii UPS.
ntotdeauna cind o organizatie detecteaz slbiciunea unui concurent nu exista mila.
Inteligenta competitiva poate garanta succesul unei organizaii. Cu cit mai multe
informaii reusesti sa obii despre concurent, cu att poi sa formulezi si sa
implementezi strategii eficiente. Punctele slabe ale unei organizatii concurente pot
reprezenta oportunitati aa cum punctele forte reprezint tot atitea amenintari.
Ce este inteligenta competitiva? Conform Society of Competitive Inteligence
Professionals (SCIP) inteligenta competitiva este un proces sistematic si etic de
colectare si analizare a informaiilor despre concurenta in vederea atingerii propriilor
obiective. Informaii utile se pot obine si in urma parteneriatelor dintre organizaiile
concurente.
Sursele de informare externa
Informaiile strategice sunt disponibile organizaiilor din mai multe surse.
Acestea pot fi tiprite (publicaii, rapoarte, documente oficiale, carti de specialitate,
manuale) si alta natura (cercetri ale pieei, programele de televiziune, interviuri,
discuii cu diferii experi, sondaje de opinie publica.)
Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)(fig.4.8)
Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze
informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice,
tehnologice si de concuren.
Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape30:
1.
Listarea factorilor importani externi identificai in procesul de analiza al
mediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de
cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sa nu
depaseasca 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti oportunitile, iar
apoi ameninrile la adresa organizatiei.
2.
Fiecrui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcie de importanta,
unde 0 este cel mai puin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuit indica
importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei,
oportunitilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor. Alocarea se face prin
consensul ntregului grup de manageri de strategie in urma unor discuii privind
factorii externi ce influenteaza organizatia.
Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.
30

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

23

3.
Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica cit de
eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4
arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei este peste medie,
2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea (numrul) acordat se
numete rating.
4.
Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern
(cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui factor.
6.
Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina
scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim
este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde
eficient la influenta factorilor externi identificai.
Factorii externi identificai
Valoare

Oportuniti

1. _________
2. _________
3. _________
4._________
5.__________
Ameninri

.15
.05
.05
.15
.10

.10
.05
.05
.10
.20

Total:

1.00

Scor

1
3
1
4
3

.15
.15
.05
.60
.30

Rating

Valoare

1. _________
2. _________
3._________
4._________
5._________

Rating

2
3
2
2
1

Scor

.20
.15
.10
.20
.20
2.10

Fig.4.8. Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)

CAPITOLUL V. Analiza intern


In cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezint caracteristici interne ale
organizatiei care ofer posibilitatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele
slabe reprezinta trasaturi ale organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizaiile
au puncte slabe si puncte forte, nici o organizatie nefiind la fel de puternica/slaba in
toate componentele sale. Punctele forte ale unei organizaii care nu pot fi imitate sau
atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantaj comparativ. Managerii de
strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in puncte forte, iar apoi
acestea sa devin avantaje comparative ale organizatiei. Exista o opinie generala
conform creia analiza interna a unei organizaii este cel puin la fel de importanta ca
cea externa in procesul managementului strategic.
Robert Grant o considera chiar mai importanta. In vreme ce mediul extern este intr-o
continua schimbare, propriile resurse si capacitati ale organizatiei sunt definite in
raport cu un mediu mult mai stabil.31
Procesul de evaluare al mediului intern
Este asemntor cu cel de evaluare al mediului extern, ntreg personalul organizatiei
trebuie sa fie implicat in identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei.
31

Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation, California Management Review, 1991

24

Procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaiilor privitoare la


managementul organizatiei, la funcionarea departamentelor financiar, contabil, de
resurse umane, cercetare-dezvoltare, producie, informatic, marketing i la sistemul de
relaii existente ntre acestea.
Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizai, iar apoi similar cu
procesul de analiza externa, vor fi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listai in
funcie de importanta atribuita fiecruia. Comparativ cu analizarea mediului extern,
evaluarea interna furnizeaz mai multe oportunitati celor care o realizeaz pentru a
intelege modul in care activitatea pe care o desfasoara departamentele se integreaz in
ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare avantaj in perspectiva creterii
implicrii personalului in activitatea organizatiei. In organizaiile in care procesul
managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori
interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in
mod evident la imbunatairea comunicrii organizaionale. Eecul recunoaterii si
intelegerii sistemului de relaii dintre departamentele funcionale ale organizatiei duce
in mod inevitabil ctre un management strategic ineficient. Acest sistem de relaii
creste si devine tot mai complex pe msura ce organizaia se dezvolta.
Organizaiile nonguvernamentale si instituiile publice nu au acordat suficienta atenie
procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relaii interdepartamental.
Cultura organizaiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane
definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura
unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de aciune al organizatiei.
Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile organizationale.
Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o combinaie intre istorie, traume,
succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este mai ndelungata, cu att
obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu att mai multe pot fi
traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.32
Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra ctorva elemente de baza:
istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in
care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra
culturii, miturile si legendele organizatiei, povetile si anecdotele acesteia.
Istoria organizaiei
Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei,
pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat
natere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezent conduita membrilor
organizatiei.
Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al
evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei.
Mediul psihologic
Este influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca
managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru,
daca managerii adopta un stil participativ, subordonaii le vor copia instinctiv acest
comportament.
32

Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

25

Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foarte complexa. Anumite


organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce
altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt
reticente.
Liderii organizaiei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au
parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei?
majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acest
aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine
lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri
semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe
care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de catre
subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului
si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental. Este surprinztor cat
de uor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum: consumul exagerat
de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.
Cadrul fizic
Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de
desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.
Condiiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.
Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cldire moderna,
echipata cu mobilier elegant, iar in seciile de producie sa domneasca mizeria si
neglijenta.
Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei
Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da natere la modele de gindire
si de comportament. Procesul de producie trebuie coordonat sau se poate desfasura
automat. Activitatea administrativa se realizeaz in cea mai mare parte pe hirtie sau
computer.
Miturile si legendele organizaiei
Sunt utilizate pentru a ncuraja comportamentul dorit de organizatie.
Povetile si anecdotele organizaiei
Difer de mituri si legende, prin faptul ca se bazeaz mai mult pe realitate. De obicei,
acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece
pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu
mare atenie, existind pericolul cderii in ridicol.33

Aa cum am aratat, procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea


informaiilor cu privire la managementul organizatiei, activitatea departamentelor de
marketing, financiar, contabil, resurse umane, cercetare si dezvoltare, producie, IT.

33

Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

26

Managementul organizaiei
Relaiile de management
Raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem, ntre acestea i
componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii,
antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.34
Funciile managementului unei organizaii - Definiii35
Previziune/Planificare ansamblul proc. de munc prin care se determin obiectivele
i se stabilesc resursele ndeplinirii lor;
Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii,
previziunea/planificarea reprezint legatura dintre prezent si viitor, singura activitate
care poate spori ansele unei organizaii de a atinge rezultatele dorite.
Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste
foarte mult, dar se realizeaza foarte puin. Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim
de efect in urma unui efort dat.
Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulri a strategiei si constituie
esena unei implementri si evaluri de succes, deoarece organizarea, motivarea,
resursele umane si controlul depind de modul in care planificarea este facuta.
Organizarea ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i
delimiteaz procesele de munc i componentele lor precum i gruparea acestora pe
posturi, formaiuni de munc, compartimente n vederea realizrii obiectivelor
preconizate Scopul activitatii de organizare este atingerea momentului in care prin
eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile si relatiile de putere din
interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui membru al
organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare.
Motivare/Antrenare determinarea personalului firmei s participe la stabilirea i
realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz.
Poate fi definita ca procesul de influenare a personalului in vederea atingerii
obiectivelor specifice. Motivarea explica si de ce unii dintre angajai lucreaz din greu
in vreme ce alii nu se omoar cu munca. Obiectivele, strategiile si politicile
organizaiilor au puine anse de reuita daca personalul si managerii nu sunt motivai
suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data ce el au fost formulate.
Coordonarea ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului firmei, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric
Procesul de motivare include cel puin 4 componente majore: leadership, dinamica de
grup, comunicarea si schimbri organizaionale.36
Evaluare-control ansamblul proceselor de munc prin care performanele firmei sunt
comparate i msurate cu obiectivele firmei stabilite iniial n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Controlul - procesul de control
include toate activitatile prin care se asigura ca operaiile curente ale organizatiei sunt
in conformitate cu cele planificate.
Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:37
34

Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic

35

Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic

36

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

37

ibidem

27

Stabilirea standardelor
Msurarea performantelor individuale si ale organizatiei
Compararea performantelor actuale cu standardele planificate
Masuri de ajustare

Msurarea performantelor individuale este deseori condusa ineficient, iar in unele


organizatii lipsete. Motivele ar fi:38
Evaluarea performantelor individuale duce deseori la conflict intre
membrii organizatiei, conflict pe care managerii prefera sa-l evite
Evaluarea presupune si alocarea de timp din partea managerilor, pe
care acetia nu sunt dispui sa-l acorde procesului
Evaluarea presupune si abilitai specifice managerilor.
Matricea De Evaluare Interna (IFE)
Se construiete similar cu matricea EFE, in 5 etape:
1.
Listarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a mediului
intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de cite ori
este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea va fi
astfel fcuta incit vor fi trecute nti punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei;
2.
Fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica
importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent
daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare
efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi mari. Suma acestor
ponderi trebuie s fie egala cu 1.
3.
Fiecrui factor i se atribuie un numr(rating) de la 1 la 4, dup cum urmeaz:
1pentru un punct slab major al organizatiei;
2pentru un punct slab minor al organizatiei
3pentru un punct forte minor al organizatiei
4pentru un punct forte major al organizatiei
4.
5.

Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a determina


scorul
Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei

In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct slab
al organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.
De exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a dunat in aceeai msura firmei. Pe de o
parte a atras clienii sa cumpere revista si pe de alta parte a ndeprtat postul TV
Playboy de posibilitatea de a ptrunde pe noi piee.

38

ibidem

28

Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga
folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si
clare si de obicei termen lung nseamn intre 2 si 5 ani.39
Obiectivele sunt eseniale pentru succesul unei organizaii pentru ca ele:
Traseaz direcii;
Ajuta in procesul de evaluare;
Dezvaluie prioritatile;
Reduce incertitudinea;
Minimizeaz conflictele;
Furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.
Tipuri de strategii
Strategiile de Integrare
a)
nainte
b)
napoi
c)
Orizontala
Strategiile Intensive
a)
Ptrunderea pe o piata
b)
Dezvoltarea pietelor
c)
Dezvoltarea produsului
Strategii de diversificare
a)
Concentrice
b)
Orizontale
Strategii defensive
Joint-venture i Strategii combinate
Fuziuni

39

ibidem

29

CAPITOLUL VI. Managementul Strategic n Administraia


Public
Consideraii generale
Dup cum am vzut n capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica
reprezinta un demers des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea
conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a organizatiei. Strategia
poate fi definita in acest context ca o alegere de criterii de decizie numite strategice
pentru ca ele vizeaz sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung
activitatile si structurile organizatiei.40.
Se considera, de obicei, ca organizatia trebuie s procedeze la punerea in practica a
unor strategii pentru a obine cit mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de
prezenta forelor concurentiale ce risca sa ii pun in discuie supravieuirea. Astfel
definit demersul strategic poate prea, in cazul sectorului public, prea puin pertinent,
avind in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra strategica si caracterul
ilegitim al concurentei.
Noua abordare managerial n administraia public
Au fost identificate nivele i abordri diferite n cadrul conceptului general de
strategie managerial:41
Sistemele de planificare strategic propun metode pentru formularea i
implementarea deciziilor strategice
i
pentru
alocarea
resurselor
necesare fundamentrii acestora Ia toate nivelele organizaiei. Analiza si
planificarea strategic reprezint un demers larg rspndit n cazul firmelor
private, viznd asistarea conducerii n realizarea misiunii sale de
coordonare strategic a organizaiei.
n acest context, strategia este "o alegere de criterii de decizie numite strategice
pentru c ele vizeaz s orienteze de o manier determinant i pe termen lung
activitile i structurile organizaiei"42.

Astfel, planificarea strategic este strns legat de:


1. marj de manevr
2. fore concureniale.
Nu putem vorbi de o adevrat strategie n cazul unei organizaii n care perimetrul de
activitate este cu totul limitat sau n care "produsele" sunt definite de lege.
De asemenea se consider, n general, c o organizaie trebuie s procedeze la
punerea n practic a unor strategii pentru a obine ct mai multe avantaje dintr-un
mediu marcat de prezena forelor concureniale ce risc s i pun n discuie
supravieuirea. Astfel definit demersul strategic poate prea, n cazul sectorului
public, prea puin pertinent avnd n vedere absena, teoretic, a marjelor de
manevr strategic i caracterul ilegitim al concurenei.
Marja de manevr a organizaiilor publice n materie de afectare a resurselor este
restrns semnificativ de dispoziiile statutare; dac o organizaie public
40

P.Tabatoni, P. Jarniou, Les systems de gestion, politique et structures, PUF, Paris, 1975
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
42
ibidem
41

30

intenioneaz s i diversifice activitatea exist o posibilitate crescut a apariiei


unor aprecieri negative din partea corpurilor de control.
Existena unei marje de libertate decizional a managerilor reprezint o condiie
prealabila a demersului strategic. Nu putem vorbi de o adevrata strategie in cazul
unei organizaii in care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau in care
produsele sunt definite de lege.
Concurena poate viza, n cazul organizaiilor publice, dou aspecte: concurena vis-vis de o alt organizaie public; concurena vis--vis de o firm privat.

managementul participanilor - participanii cheie evalueaz organizaia


i formuleaz strategii de tratare a tuturor participanilor (participanii includ
indivizi sau grupuri care prezint un interes major pentru organizaie sindicate, clieni, furnizori, etc.).

analiza competitiv analizeaz forele majore prezente ntr-un sector


particular - fora cumprtorilor i furnizorilor, produsele substituibile,
concurena n ideea ctigrii unui avantaj semnificativ prin intermediul
unor strategii precum diferenierea fa de concuren i selectarea
segmentelor industriale n care exist anse mari de control.

managementul problemelor strategice - vizeaz identificarea problemelor


cruciale pentru capacitatea organizaiei de a-i atinge obiectivele i luarea
deciziei referitoare la modalitatea n care un grup din interiorul organizaiei va
rspunde acestor probleme;

Abordrile bazate pe negocieri strategice trateaz luarea deciziilor strategice


ca un proces profund politizat i ofer modaliti de abordare a acestor
negocieri continue;

incrementalismul logic accentueaz natura incremental a deciziilor strategice.

Modelul tradiional de administraie public a fost deseori criticat. ndeplinirea


sarcinilor specifice se fcea fr o strategie pe termen lung, administraie fiind prea
puin preocupata de aspectele strategice ale activitatii ei. Tratarea cetateanului ca
subiect al administrrii s-a ncadrat intr-o viziune mai larga ce percepea rolul
serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor, care erau singurii
abilitai sa dezvolte politici si strategii.43
In cadrul noii filosofii manageriale, obinerea rezultatelor se plaseaz in centrul
ateniei institutiilor publice, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen
lung este inevitabila. Dimesiunea strategica analizeaz organizatia in mediul ei,
specifica obiective si scopuri distincte, pregateste organizatia s nfrunte un viitor
nesigur44
Instituiile administrative si funcionarii sunt chemai sa isi asume formularea de
strategii, obiective si prioritari ca parte integranta a activitatii manageriale.
43

P.C.Nutt i R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organization: A


handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992
44
ibidem

31

Modelul de management strategic n administraia public


Managementul strategic privete functionarii publici situati in posturi de rspundere,
functionarii ce nu trebuie doar sa ndeplineasc mecanic munca de zi cu zi, ci sa se
raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, mai ales, legat direct de
funcionarii publici aflai la niveluri superioare, acolo unde se elaboreaz deciziile de
ordin strategic. Putem considera ca managementul strategic desemneaz acea
componenta a activitatiii unui manager public care consta in a largi orizonul imediat
pentru a gndi in perspectiva aciunea entitatii pe care o conduce. El conine doua
aspecte majore:
1.
Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de funcionare a
acestei entitati;
2.
Msurarea impactului, in spaiu si timp, a unei masuri ce este luata.
Planificarea strategic este parte a conducerii strategice i este esenial pentru
managementul programelor guvernamentale, succesul acestora fiind deseori sinonim
cu succesul etapei de planificare strategic. Esena planificrii strategice este analiza
mediului extern, identificarea oportunitilor i a ameninrilor la adresa organizaiei
publice i exploatarea sau combaterea acestora prin decizii luate n prezent.
Planificarea influeneaz ntreaga activitate a administraiei publice. Determin
limitele responsabilitii guvernamentale, alocarea resurselor i distribuirea
cheltuielilor, piaa muncii samd. Anvergura problemelor curente cum ar fi poluarea
aerului sau a apei, exploatarea accentuat a resurselor naturale sau declinul
standardului de via sunt consecinele unei planificri deficitare.
Pentru a furniza un cadru sistematic i acoperitor pentru nelegerea noiunii de
management strategic n sectorul public vom prezenta i analiza modelul raional de
planificare strategic. n conformitate cu acest model, pentru a se realiza o planificare
raional este necesar parcurgerea a urmtoarelor 5 etape.
1. identificarea problemei/problemelor necesar a fi soluionate precum i a
oportunitilor mediului extern
2. elaborarea unor soluii alternative sau a unor cursuri de aciune(politici,
programe, planuri) care s soluioneze problemele identificate sau s msoare
oportunitile identificate; se va avea n vedere n aceast etap determinarea
consecinelor i eficienei pentru fiecare dintre soluiile alternative
3. compararea i evaluarea alternativelor ntre ele i alegerea alternativei al crei
impact este cel mai aproape de condiiile iniiale dorite;
4. dezvoltarea unui plan de aciune pentru implementarea alternativei selectate,
incluznd bugetul alocat, programul activitilor sau reglementrile necesare.
5. evaluarea planului de aciune pe msur ce acesta este derulat.
Dei aceste etape sunt prezentate separat i ntr-un mod liniar, n practic ele se
desfoar n mod ciclic.

32

Obiective socioeconomice
fundamentale

Misiunea
Stabilirea
obiectivelor
strategice

Valorile
administraiei

Premise

Identificarea
oportunitilor
ameninrilor

Implementarea
(aciuni
concrete)

Planificarea pe
termen mediu
Obiective clare

Evaluarea

Fig.6.1. Modelul raional de planificare strategic n administraia public

1. Premisele planificrii
La stnga modelului se gsesc cele trei premise ale planificrii n administraia
public. Prima premis, obiectivele socio-economice fundamentale se refer la acele
obiective care trebuie ndeplinite de ctre administraie n satisfacerea cerinelor
cetenilor i a societii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraia public s
utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinele cetenilor i ale
colectivitilor.
Aceast premis explic c pe msur ce administraia se dezvolt iar complexitatea
societii crete, cerinele acesteia devin tot mai numeroase i uneori contradictorii.
A doua premis este legat de valorile celor care administreaz i acestea pot fi de
exemplu: eficiena administraiei, conservarea resurselor, echitate, participare.
In aceast premis ar putea fi incluse i valorile celor alei sau numii n poziii
politice care guverneaz(la nivel local sau central). n primele etape ale planificrii,
cnd se iau deciziile politice, influena acestora prin intermediul reglementrilor este decisiv. Trebuie s subliniem c deseori valorile clasei politice nu coincid cu
cele care se regsesc n administraia public.
Ultima premis se refer la identificarea factorilor externi/interni ce pot influena
activitatea administraiei publice.
Dup cum am artat n analiza mediului extern, un bun manager de strategie va ti
ntotdeauna s exploateze oportunitile i s evite ameninrile(problemele) care se
pot ivi. Previziunea este esenial n aceast etap. De aceea, cea de-a treia premis
implic fr ndoial, mai mult dect o bun anticipare a evenimentelor. Managerul de
strategie va trebui s discerne cu o foarte mare acuratee tipul problemei i s poat s
o enune corect.
De exemplu: problema srciei: poate fi enunat n mai multe moduri.
Dac se definete n termeni de lips a necesitilor de baz(hran, educaie), atunci
soluiile pe care administraia public le va identifica se vor axa pe programe care s
furnizeze aceste necesiti populaiei. Dac problema srciei se va identifica n
termeni de omaj, programele se vor axa pe atragerea investitorilor n zonele

33

specificate, generarea de noi afaceri i posibilitatea creterii ofertei de locuri de


munc.
Felul n care problema este identificat are deci o relevan covritoare.
Organizaiile publice tind s fie mai mult reactive dect pro-active n relaia cu
mediul, iar acest lucru are efecte n definirea procesului strategic.
Factorii mediului extern si organizaiile publice45
Pot fi grupai n factorii:
Mediului economic
Mediului juridic
Mediului geo-politic
Mediului socio-cultural
Mediului tehnologic
Exemplu mediul tehnologic: Impactul noilor tehnologii, mai ales din punct de
vedere al celor care se refera la informare, este din ce in ce mai vizibil in sectorul
public. n sectorul public din pcate, inovaiile tehnologice ptrund foarte greu. Softurile specifice managementului proiectelor. Pe 26 martie 2003, dup 12 ani de
gestionare a programelor PHARE, a avut loc lansarea Sistemului Informatic pentru
Monitorizarea Programului PHARE, realizat de Ministerul Integrrii Europene cu
finanare PHARE. Aplicaia a fost instalata in 27-institutii responsabile de
implementarea tehnica a proiectelor si au fost instruii 104-functionari pentru
utilizarea sistemului si completarea bazei de date. Trebuie s se aib in vedere ca
sistemul informatic existent sa fie extins si la celelalte instrumente financiare de preaderare (ISPA si conectat cu cel de la SAPARD), precum si la asistenta oferita de
statele membre, in baza acordurilor bilaterale.
Analiza intern n sectorul public (puncte forte i puncte slabe);
Deficienele majore existente n funcionarea intern pot aduce organizaia ntr-o
poziie extrem de vulnerabil ntr-un mediu extern bazat pe presiuni majore n
direcia eficientizrii i responsabilizrii domeniului public; organizaia trebuie s
aib o imagine clar a dimensiunilor sale financiare, operaionale i de resurs
uman i s ncerce dezvoltarea unei viziuni critice n analiza funcionrii propriilor
structuri; chiar dac acest lucru se dovedete extrem de dificil n practic, lipsa
capacitilor de analiz intern poate conduce la imposibilitatea de definire a
unei perspective strategice 46
Cultura organizaional n administraia public

Mult timp, organizaiile publice au ncercat s domine nesigurana i riscul


autoreproducnd n interiorul lor o viziune a "realului" i o cultur de "execuie"
incompatibile cu continua schimbare scenariului economic, social si politic.
Sistemul administraiei publice a continuat s se roteasc n jurul orbitei sale
asimilnd din exterior doar acea parte a realitii care se adapta mai bine
sistemului su de valori i credine, ntrindu-l i fcnd din el o foarte puternic
arm de autoaprare.
45

Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001


P.C.Nutt i R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A
handbook for leaders, Jossey Bass, 1992
46

34

Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic n


urmtoarele puncte:47
inflexibilitatea i inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizaiile
publice se prezint ca sisteme nchise;
exagerare excesiv n ceea ce privete controalele formale i regulamentele,
cu slab considerare pentru evaluarea rezultatelor activitilor;
lipsa unei viziuni unitare a organizaiei preferndu-se concepia "clasic" de
tip bipolar;
predomin formarea juridic a funcionarilor;
slaba comunicare ntre diferitele nivele ale organizaiei i, n mod specific,
ntre vrful ierarhiei i
funcionarii din ''prima linie", cei mai apropiai de cetenii-beneficiari;
evident tendin pentru specializare, cu precdere pentru capacitile
profesionale ale indivizilor
mai degrab dect pentru o viziune sistemic a organizaiei publice;
lipsa unei programri eficace;
rezisten n faa folosirii tehnicilor cantitative de msurare a prestaiilor n
munc;
carene n procesul de leadership;
tendina spre conservatorism.
2. Misiunea i obiectivele strategice
Urmtorul element important al modelului raional este cel prin care se determin
obiectivele strategice i se identific prioritile. n aceast etap influena factorului
politic este decisiv pentru c rolul lor n stabilirea misiunii este foarte important. Este
etapa elaborrii politicilor publice.
Politica public este acea direcie de aciune sau lips a aciunii aleas de autoritile
publice ca rspuns la o anumit problem sau la un set de probleme interconectate. Ea
se refer la un curs de aciune sau de inaciune aleas deliberat de autoritile publice.
Indiferent de dimensiunile lor simbolice, politicile publice sunt considerate att de
ctre cei care le creeaz, precum i de ctre ceteni drept modaliti de a rezolva
anumite probleme48, identificate n prima etap a modelului raional de planificare
strategic. Prin natura sa o politic public este un ghid de aciune, un plan, un cadru,
menit s rspund unor anumite probleme.
Identitatea organizaiei este dat ca i n sectorul afacerilor de stabilirea misiunii, dup
cum am demonstrat n primul capitol.
Exemplu: n momentul n care secretarul de stat cu probleme educaionale din
administraia Clinton a fost ntrebat care este misiunea departamentului pe care l
conduce, el a rspuns: - voi fi o persoan cu un rol major n creterea importanei
educaiei n SUA. Voi conduce acest departament ntr-un mod eficient i voi gestiona
toate programele educaionale.
Creterea importanei educaionale este fr ndoial o cauz nobil, dar nu este o
misiune. Caracteristicile unei misiuni sunt foarte clare i ele au fost ilustrate n
capitolul precedent.
Poate c rspunsul secretarului de att ar fi trebuit s fie urmtorul: misiunea
departamentului de educaiei este s se asigure c toi cetenii americani beneficiaz
47

Cristina Mora, Clin Hinea, Abordarea managerial n studiul administraiei publice, Revista
Transilvan de tiine Administrative, 2002
48
Leslie Pal, Analiza politicilor publice: Teorie i practic, 2001

35

n mod egal de educaie i prin educaia oferit cetenii vor putea s fie competitivi
ntr-o economie de pia.
Misiunea organizaiei poate genera fore foarte puternice n interiorul acesteia, de la
vrf i pn la baza organizaiei. Oamenii vor ti ce s fac i ce trebuie s nceteze s
mai fac.(Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters i Waterman(1982) consider c
dei majoritatea organizaiilor publice au stabilite obiective de ctre factorul politic,
formularea unei misiuni a organizaiei duce la rezultate excelente din punctul de
vedere al devotamentului personalului fa de organizaie i misiunea acesteia. n
cazul organizaiilor publice de mari dimensiuni cu departamente n industrii diferite,
regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente s-i stabileasc
propria misiune.
De regul organizaiile de succes din sectorul public i cel al societii civile
beneficiaz de declaraii ale misiunii, i de strategii generate de aceste misiuni. n
consecin ele dedic o foarte mare parte a procesului planificrii strategice elaborrii
acestor misiuni i a obiectivelor strategice.
O misiune bine definit ajut organizaia s fie mai disciplinat i face ca eforturile
sale s nu fie irosite n activiti neproductive. Organizaia public care are stabilit o
misiune, va ncuraja apariia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbrii
mentalitii existente n sectorul public i al incrementalismului caracteristic
administraiei.
n elaborarea misiunii n cazul organizaiilor publice acest lucru presupune
examinarea atent a mandatelor oferite de ctre autoritile externe prin intermediul
legislaiei i reglementrilor (acest lucru are o greutate deosebit n cazul sectorului
public; n timp ce organizaia privat poate s i stabileasc finalitile n mod
direct i flexibil, organizaia public trebuie s in seama n activitatea sa, de
limitele specificate de legislaie);49
3. Stabilirea obiectivelor organizaiei
O politic rmne doar o politic dac ea nu se transform n rezultate care pot fi
atinse prin aciuni concrete
n aceast etap, se elaboreaz strategiile care vor fi implementate n vederea
ndeplinirii obiectivelor strategice identificate n etapa precedent. 50 Elaborarea
strategiilor n planificarea strategic necesit o mare varietate de input-uri. Managerii
cu rol de decizie n planificarea strategic trebuie s adune foarte multe informaii de
la diverse grupuri de experi.
Luarea deciziei strategice n domeniul public se plaseaz ntr-un context specific
caracterizat de:51
ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite fa de firmele private);
"vulnerabilitate" mai mare fa de participarea' i influena mass- media,
politicienilor i altor agenii, precum i o atenie crescut fa de aceti
factori;
constrngeri artificiale de timp datorit proceselor electorale periodice;
49

J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
50

J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
51
Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de
tiine Administrative, 2002

36

coaliii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau soluii


particulare.
n momentul n care strategii alternative au fost elaborate, pasul urmtor este s se
evalueze consecinele acestor strategii.
4. Implementarea
Este pasul n care se aloc resursele i se detaliaz activitile pentru ca obiectivele s
fie atinse. Reprezint etapa cea mai important n procesul de planificare strategic,
etapa n care politicile publice sunt implementate. nc din 1930 s-au dezvoltat o
varietate de aciuni menite s implementeze politicile publice. Osborne i Gaebler au
identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre acestea
amintim: grant-uri, contractri, achiziii, licene, parteneriate public-privat,
parteneriate public-public, investiii, asisten tehnic, voluntariat, asigurri,
informaie, impozite, subvenii.
Este la ndemna autoritilor publice s aleag instrumentele i mijloacele de
implementare a acestor instrumente.
Guvernul poate alege spre exemplu s reduc consumul de droguri folosind
campaniile publicitare(instrument - informaia). Cine va face aceast campanie? i
cum va fi ea fcut?52 Prima decizie este una care ine de alegerea instrumentelor iar
cea de a doua de implementare.
Prima decizie necesit o analiz mai atent din punctul de vedere al legturii care se
stabilete ntre instrumente i consecinele implementrii strategiilor elaborate.
Fezabilitate; ct de dificil este s stabileti strategia de implementare, instrumentele de
implementare i n ce fel strategia aleas este operabil?
Eficien; analiza costuri-beneficii
Echitate; beneficiile sunt distribuite n mod echitabil, indiferent de sex, regiune,
venituri, vrst samd
Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului n care instrumentele utilizate
produc efectele dorite. Figura 6.2.(sursa: Osborne i Gaebler, 1993)

Sectorul privat

-Obiective
economice
-generare profit
-promovarea
profitabilitaii

Obiective
-echitate
-prevenirea
discriminrii
-coeziune social
-reglementri

Obiective sociale
Voluntariat
Activiti non -profit
Responsabilitate individual

Societate civil

52

ibidem

37

Sectorul public

5. Evaluarea
Ultima etap n planificarea strategic. Este axiomatic faptul c o planificare eficient
implic o evaluare periodic prin care se asigur nu numai c strategia este
implementat aa cum a fost stabilit ci i c rezultatele sunt cele ateptate o
afirmaie care nu ntotdeauna este onorat de ctre administraia public. Aceasta
nseamn n primul rnd ca rezultatele implementrii strategiilor s poat fi msurate.
Feed-back-ul este un factor decisiv n modelul raional de planificare strategic.Feedback-ul permite o informare a palierului politic i al celui administrativ de nivel
superior asupra modului n care strategiile implementate au dus la rezultate
ateptate.53 Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustrile necesare urmare
modificrilor din mediul extern sau intern administraiei.
Exist dou feluri de feed-back. Cele pozitive care determin dinamica sistemului n
sensul creterii acestuia, i negative reprezentate de control i stabilitate i care
conduc la reechilibrarea sistemului.
Ce se ntmpl dac strategiile sunt implementate i nu exist feed-back ? n primul
rnd organizaiile continu s opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este
Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat n 1935 cu
scopul de a furniza energie electric mediului extra-vilan din America. Dei, 99 la
sut dintre casele aflate n mediul rural beneficiaz de electricitate, totui REA
funcioneaz n continuare.
Au fost realizate studii care s-au concentrat pe modalitatea n care organizaiile
publice i definesc i implementeaz n realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost
relevat o influen major a elementelor distinctive ale sectorului public asupra
acestui domeniu.
Au fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de instituii publice54:
1. o strategie de dezvoltare n acest caz managerii au o independen n
structurarea capacitilor, resurselor i performanei organizaiei; este
cazul instituiilor publice ce dein obiective i surse independente de
finanare;
2. o strategie de transformare- strategia vizeaz modificarea modulului de
funcionare a instituiilor, de la simpla gestionare la promovarea unui
management performant strategia este elaborat urmare presiunilor bugetare
i a celor venite din partea grupurilor externe;
3. o strategie de protecie n cazul n care instituiile publice sunt nevoite s
suporte valuri de critic din partea mass media i legislativului, la care se
adaug cerinele tot mai crescnde i diversificate ale cetenilor precum i
posibile scderi ale alocaiilor bugetare. Strategia n acest caz vizeaz ntrirea
controlului intern, consolidarea relaiilor cu legislativul, reducerea profilului
public al organizaiei i protejarea surselor de finanare.
4. o strategie politic apare n momentul n care grupurile sau indivizii ce pot
influena organizaia sufer schimbri majore n configuraie
Greeli frecvente n activitatea de planificare:
Dorina de a face prea mult;
53

Ioan Alexandru Teoria Administraiei Publice, 2001


B.Wechleser i R.W.Backof-Policy Making and Administration in State Agencies: Strategic
Management Approaches, Public Administration Review, 1986
54

38

Dorina de a rezolva imposibilul


Implicarea sentimentelor
Supraplanificarea
Neglijarea importanei structurii organizaionale
Nenelegerea a ceea ce nseamn leadership n administraie

Cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicrii


managementului strategic n sectorul public sunt urmtoarele:55
o procesul formal de planificare strategic este prea rigid i ncet
pentru a rspunde n mod adecvat unui mediu n schimbare;
o procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raional i
analitic dect este cu adevrat;
o designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua n calcul
dinamica socio-politic specific oricrei organizaii; procesul formal
de planificare acioneaz mpotriva creativitii i inovaiei.
Previziunea n managementul strategic
Previziunea ajut la identificarea principalelor oportuniti i ameninri la adresa
organizaiei publice. Eric Jantsch identific dou tipuri de previziune. Previziunea
bazat pe cunotinele actuale, pe starea de fapt a administraiei n momentul actual i
care relev factorii mediul extern care ar putea influena in sens pozitiv sau negativ
administraia public. Cel de-al doilea tip de previzune este cel care stabilete factorii
mediului extern n viitor, identific obiective, cerine i necesiti corespunztoare
viitorului iar apoi stabilete ce trebuie fcut pentru ca obiectivele identificate s poat
fi atinse.
Metode de previziune.
Dei literatura de specialitate studiaz mai multe metode de previziune noi ne vom
opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern i a
factorilor determinani pentru administraia public.
1.Expertiza.
Este cea mai veche i cea mai intuitiv dintre metode. n acest caz dac cineva
dorete s afle ce se poate sau nu ntmpla ntr-un anumit sector de activitate, pur i
simplu apeleaz la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe eecuri de
previziune. Pentru a se limita aceste eecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea
mai rspndit fiind metoda Delphi.
ntr-un exerciiu de tip Delphi un grup de experi este ntrebat dintr-un anumit
domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce dac un anumit eveniment se va
petrece. Rspunsurile acestora, mpreun cu motivarea fiecruia sunt apoi analizate,
sumarizate i trimise napoi grupului de experi pentru o nou discuie. Acest proces
poate fi repetat de mai multe ori avnd sperana c grupul de experi ajunge i va
reduce paleta de opinii diferite.

55

J.B.Olsen i DC Eadie The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning
Agencies, Washington DC, 1982

39

2.Extrapolarea tendinelor
Dac se accept ideea c tendinele stabilite n ultimii ani vor continua atunci
metoda extrapolrii tendinelor este aceea care se folosete. Tendinele pot urma
parametri liniari(fig.6.3) sau exponeniali(fig.6.4.).

Timp
3:55
3:50
3:45
3:40
3:35
Extrapolare

3:30
3:20
1930

1950

1970

1990

2000

2020

Fig. 6.3. Extrapolarea n cazul probei de atletism de 1.500 de metri

A
Saturaie

Parametri(populaia)

Astzi

Timp
Fig.6.4.Dilema tendinelor de extrapolare

3. Identificarea indicatorilor care genereaz transformri n mediul extern


Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T.Molitor (1975) care
utilizeaz indicatori. Molitor sugereaz c prin monitorizarea evenimentelor, elitelor
intelectuale, organizaiilor, literaturii se pot prevedea evenimentele importante care
pot influena mediul extern administraiei publice. Metoda pleac de la premisa c
politicile publice sunt ntotdeauna rezultatul unor evenimente neobinuite care
necesit elaborarea unor strategii.

40

Previziunea susine, de fapt, managementul strategic i asigur cteva avantaje, ca de


exemplu:
Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
Produce modificri n concepie, atitudinea i aciunea factorilor de decizie,
mutaii cu influen pozitiv n atingerea obiectivelor propuse;
Implic permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a
cunoate realitatea nconjurtoare n domeniu i a aciona n consecin, de a
aplica la nevoie coreciile ce se impun, studiate deja i bine gndite;
Face mai uoar lupta concurenial pe diferite piee i previne unele aspecte
necorespunztoare interne, ce au la baz conducerea prin obiective, care
reprezint elementul de baz al managementului strategic.
Conceptul de Reinventing Government
Osborne i Gaebler56 au iniiat un program de guvernare antreprenorial n 10 puncte
susinerea parteneriatelor public-privat n soluionarea problemelor comunitii
mecanismele pieei n locul celor birocratice
promovarea competiiei ntre furnizorii de servicii
evaluarea performanelor concentrndu-se asupra rezultatelor nu asupra
activitii ageniilor
ageniile sunt conduse pe baza misiunilor acestora nu de ctre reglementri
descentralizarea autoritii managementul participativ
redefinirea clienilor = cumprtori - oferindu-le ansa de a alege
prevenirea problemelor nainte de apariia acestora
critici ale agendei manageriale
relaiile dintre ceteni i funcionarii publici sunt mult mai complexe,
beneficiarii serviciilor publice sunt n primul rnd ceteni i mai apoi
consumatori
obiective bine definite, strategii clare caracteristice sectorului privat, f. rar
ntlnite n sectorul public
Conceptul de Marketing Public. 57
Argumente pro i contra n utilizarea conceptului de marketing in sectorul public
Contra noiunile de client i pia nu se aplic n sectorul public
Cel mai adesea utilizatorul nu pltete (direct) i nu i alege furnizorul inseamn c
relaia nu este de natur comercial
Pro- sectorul public s-a interesat dintotdeauna de utilizatorii si necesitatea
cunoaterii nevoilor populaiei tocmai pentru a i putea oferi servicii de calitate
satisfacerea necesitii clienilor
Este nevoie de management strategic n administraia public?
Cu siguran. Administraia public din societile contemporane trebuie s ia n
considerare impactul pe care un mediu dinamic, n continu schimbare l poate avea
asupra ei; identificarea misiunilor, scopurilor i obiectivelor organizaionaie
reprezint nu doar o strategie managerial ci i o modalitate de supravieuire.
56
57

Osborne i Gaebler Reinventing Government


Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001

41

Chiar dac managementul strategic va suferi presiuni importante n cazul aplicrii


n domeniul public potenialul su de schimbare a modelului administrativ
tradiional, rigid rmne extrem de ridicat; chiar dac aplicarea sa nu va asigura n
mod automat succesul, va aduce cu siguran o not de raionalitate ntr-o
administraie public deseori prea puin interesat de obiective plasate dincolo de
simpla ei existen i perpetuare. 58
n vederea satisfacerii necesitilor sociale, prin realizarea corespunztoare a unor
valori noi (servicii publice), autoritile administraiei publice trebuie s acioneze
respectnd i aplicnd principii, metode i tehnici specifice tiinei manageriale.
Sub accepiunea formal, ca organizaie, orice autoritate public, n ndeplinirea
misiunii sale de a crea valori finale de interes public (prestaii de servicii, servicii
publice) apeleaz, n funcie de situaie (condiii, instrumente, norme), ntr-o viziune
de perspectiv, deci strategic, la proiecte-scenarii, la programe, a cror realizare are
loc prin activiti de decizie, conducere, comand. Acestea la un loc se constituie n
mijloacele de modificare a vechilor valori n altele, finale, corespunztoare
necesitilor comunitilor.

58

Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de
tiine Administrative, 2002

42

Bibliografie
1. Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001
2. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed.
Economic,1999
3. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation,
Paris, 1989.
4. Dumitrescu, Mihai.2003.Strategii si management strategic, ed. Economica,
Bucuresti
5. Dumitrescu, Mihai.1995.Introducere in management si management
general, Ed. EUROUNION, Oradea
6. Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
7. Ioan Alexandru Teoria Administraiei Publice, 2001
8. Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage:
Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 1991
9. Gore, A.1993. The Gore report on reinventing government: Creating a
government that works better and costs less. Report of the National
Performance Review Times Books, New York
10. Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public,
Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002
11. PTabatoni, P. Jarniou, Le Systemes de Gestion, Politiques et Structurez, PUF,
Paris. 1975.
12. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985.
13. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey
Bass Publishers, San Francisco, 1997.
14. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A
Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San
Francisco, Jossey Bass, 1995.
15. P.C. Nurt i R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
16. B. Wechleser i R.W. Backoft, Policy Making and Admimistraton in State
Agencies: Strategic ManagementApproaches, Public Administration Review,
1986,
17. R.E. Miles i C.C. Snow, Organisaiional Strategy, Structure and Process, New
York, McGraw-Hill, 3978.
18. P.S. Ring i J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private
Organisations: Implications of Distinctive O.E. Hughes, Public Management
and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998.
19. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988.
20. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management,
n J. Rabin, G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management, Marcel Dekker, Nexv York i Base, 1989.
21. B. Bozeman i J.D.Straussman. Public Management Strategies, Jossey Bass,
San Francisco, 1990.
22. J.B. Olsen i D.C. Eadie, The Game Plan: Governance Foresight, Council of
State Planning Agencies.Washington D.C. 1982.
23. D. Osborne, T. Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial
Spirit is Transforming the Public Sector. Plume. London, 1995.

43

J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the
Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, n J.
Rabin, G.J. Miller i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management. Marcel Dekker. New York i Base, 1989.
25. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to
Action, n J. Rabin, G. J. Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management, Marcel Dekker, New York i Base,1989.
26. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management,
n R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs:
Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San
Francisco. 1989.
27. H.J. Einhorh i R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse,
Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70.
28. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.
29. ________. 2001 Planul National de Dezvoltare 2002-2005. Bucuresti
24.

44

S-ar putea să vă placă și