Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC
DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA
DISTAN
MANAGEMENT STRATEGIC
NOTE DE CURS
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare
a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata
amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie
trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii
organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai buna perspectiva in
efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de
succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei
alese.
2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
motivarea personalului
alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii
strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea
unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si
utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul
strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica disciplina membrilor
organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei
etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si
personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa
raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine
din strategia organizatiei?5
3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca
modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri
periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie
mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai
organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale
caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente
msurarea performantelor
aciuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic.
5
ibidem
Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici
includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul
organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si
aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente
operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.
Feedback
A
Feedback
Implementarea
strategiei
Formularea strategiei
Evaluarea
strategiei
n care:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ibidem
Suspiciunea
ibidem
8
9
10
10
11
ibidem
Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range
Planning 29, no.4, 1996
13
Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible
Business Week, 1999
14
W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979
12
12
3.
4.
15
13
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
14
Economici
Sociali, Culturali, Demografici i de Mediu
Politici i Juridici
Tehnologici
Determinai de concuren
18
ibidem
ibidem
20
diferitele metode de previziune vor fi analizate n capitolul urmtor
19
15
Sistemul de relaii dintre aceti factori si organizaie este ilustrat in schema urmtoare:
Economici
Sociali, Culturali, Demografici de Mediu
Politici/Juridici
Tehnologici
Determinai de concuren
Concuren
Distribuitori
Furnizori
Creditori
Clieni
Personalul organizaiei
Comuniti
Manageri
Sindicate
Guvern, Autoriti locale
Asociaii
Grupuri de interese
Bunuri/servicii
Piee
Mediul nconjurtor
Oportunitile i
ameninrile mediului
extern organizaiei
Mediul Socio-cultural
16
Asia
Africa
America Latin
America de Nord
Europa
Oceania
1998
2050
3.6mld.
749mil.
504mil.
305mil.
628mil.
30mil.
5.3mld
1.8mld.
809mil.
392mil.
729mil.
46mil.
% de cretere
47.22
140.32
60.52
28.52
16.08
53.33
Sursa:UN
23
17
2.
Mediul Tehnologic
18
motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza
unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale aciunilor de perfecionare.24
Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)
Progres
tehnologic
Limit
Timp
Vitez de
rspuns
Timp
1955
1964
1970
19
limita dezvoltrii poate costa mult mai mult decit poate sa plteasc utilizatorul
tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele
naturale, randamentul investiiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de
obicei se ncearc o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru
organizaiile ce dein poziia de lider in domeniu, sa renune la tehnologiile existente.
Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariia unor noi tehnologii si de
dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaiilor, aeronautic, farmaceutic
sunt mult mai influenate decit domeniile forestier sau textil.
Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbrile tehnologice
identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic
reprezint partea cea mai importanta din analiza mediului extern.
n practic, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate ctre
nivelurile inferioare. Managerii de strategie acord o mare importan celorlali
factori, n special celor care in de concuren sau pia.
3.
Mediul Politico-juridic
Orice organizaie este datoare sa studieze periodic legislaia ce poate avea efect asupra
industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
Este legislaia clara?
Reglementrile actuale necesita anumite modificari?
Exista organizaii concurente care se supun acelorai reglementari. In
ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil?
Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care
opereaza organizaiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum
si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.26
In planul relaiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaii
prin intermediul msurilor protecioniste, prin politicile fiscale existente.
Pentru influenarea factorilor politici ai mediului extern al organizaiei, unele
organizaii apeleaz la activitatea de lobby.
Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin
efortul de a influenta legislaia specifica si un exerciiu de democraie.
In Websters Dictionary a face lobby nseamn a conduce activiti ce intesc
influenarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra
legislaiei sau ncercarea de influenare a unui oficial public pentru o aciune dorita.
Activitatea de lobby poate fi fcut i de ctre asociaiile din cadrul administraiei
publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuie schimbrilor la nivel
legislativ ce au loc si care afecteaz cadrul in care Administraia Publica Locala isi
desfasoara activitatea curenta.
Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte important i vizeaz
obinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel nct propunerile
legislative naintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit.
Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii
speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influenare a factorilor politici de decizie.27
26
20
4.
Mediul Economic
Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care
opereaz organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regsim
tendinele economice ce caracterizeaz domeniul de activitate al organizatiei,
disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieire de pe piaa.
O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizeaz domeniul sau de
activitate.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al
produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un
ciclu economic desfasurat in 4 etape:28
Lansare
Dezvoltare
Pierderi
Declin
Maturitate
Profit
Pierderi
1.
Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima
etapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare.
2.
Etapa dezvoltrii rapide - tot mai multi productori se implica in fabricarea
produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine profitabila ctre
sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata.
3.
Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizeaz
si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente mai reduse, pe msura ce
productorii mai puin eficieni parasesc piata.
4.
Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie.
Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi
productori.
Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau
amenintari la adresa unei organizaii(fig.4.7.):
28
21
1.
2.
3.
4.
rata inflatiei
rata dobanzilor
deficitul bugetar
cotaia monedei nationale in
raport cu principalele monede
internationale
5. deficitul bugetar
6. produsul intern brut (PIB)
7. rata somajului
8. schimbari in cerintele
consumatorilor pentru diferite
categorii de pr oduse si servicii
9. fluctuatia preturilor
10. forta de munca
11. politicile monetare si fiscale
12. sistemul de impozite si taxe
13. politicile diferitelor organizatii
internationale.
5.
Mediul generat de organizaiile concurente
O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor
concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale
acestora, obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaiilor despre
organizaiile concurente sunt eseniale pentru succesul etapei de formulare al
strategiilor.29 Identificarea competitorilor nu este uoara, deoarece multe organizaii
desfoar simultan activitati in domenii diferite.
De obicei organizatiile nu furnizeaz informaii tocmai din considerente de
concurenta. Exista totui suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza
pertinenta a competitorilor cel mai des utilizate fiind publicaiile de profil din
domeniul respectiv. Majoritatea organizaiilor folosesc internetul pentru a obtine
informaii utile despre concurenta. Iat care sunt ntrebrile la care o organizatie
trebuie sa gseasc rspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenial:
Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor?
Care sunt principalele puncte slabe ale acestora?
Care sunt principalele obiective si strategii?
Care vor fi reaciile organizaiilor concurente la factorii socio-culturali,
economici, politico-juridici si tehnologici ce afecteaz respectivul
domeniu de activitate?
Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale
organizaiei?
Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual
contraatac al concurentei?
Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele
ale concurentei?
In ce msura apar sau dispar noi organizaii concurente?
29
22
23
3.
Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica cit de
eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4
arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei este peste medie,
2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea (numrul) acordat se
numete rating.
4.
Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern
(cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui factor.
6.
Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina
scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim
este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde
eficient la influenta factorilor externi identificai.
Factorii externi identificai
Valoare
Oportuniti
1. _________
2. _________
3. _________
4._________
5.__________
Ameninri
.15
.05
.05
.15
.10
.10
.05
.05
.10
.20
Total:
1.00
Scor
1
3
1
4
3
.15
.15
.05
.60
.30
Rating
Valoare
1. _________
2. _________
3._________
4._________
5._________
Rating
2
3
2
2
1
Scor
.20
.15
.10
.20
.20
2.10
Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation, California Management Review, 1991
24
25
33
26
Managementul organizaiei
Relaiile de management
Raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem, ntre acestea i
componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii,
antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.34
Funciile managementului unei organizaii - Definiii35
Previziune/Planificare ansamblul proc. de munc prin care se determin obiectivele
i se stabilesc resursele ndeplinirii lor;
Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii,
previziunea/planificarea reprezint legatura dintre prezent si viitor, singura activitate
care poate spori ansele unei organizaii de a atinge rezultatele dorite.
Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste
foarte mult, dar se realizeaza foarte puin. Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim
de efect in urma unui efort dat.
Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulri a strategiei si constituie
esena unei implementri si evaluri de succes, deoarece organizarea, motivarea,
resursele umane si controlul depind de modul in care planificarea este facuta.
Organizarea ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i
delimiteaz procesele de munc i componentele lor precum i gruparea acestora pe
posturi, formaiuni de munc, compartimente n vederea realizrii obiectivelor
preconizate Scopul activitatii de organizare este atingerea momentului in care prin
eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile si relatiile de putere din
interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui membru al
organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare.
Motivare/Antrenare determinarea personalului firmei s participe la stabilirea i
realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz.
Poate fi definita ca procesul de influenare a personalului in vederea atingerii
obiectivelor specifice. Motivarea explica si de ce unii dintre angajai lucreaz din greu
in vreme ce alii nu se omoar cu munca. Obiectivele, strategiile si politicile
organizaiilor au puine anse de reuita daca personalul si managerii nu sunt motivai
suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data ce el au fost formulate.
Coordonarea ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului firmei, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric
Procesul de motivare include cel puin 4 componente majore: leadership, dinamica de
grup, comunicarea si schimbri organizaionale.36
Evaluare-control ansamblul proceselor de munc prin care performanele firmei sunt
comparate i msurate cu obiectivele firmei stabilite iniial n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Controlul - procesul de control
include toate activitatile prin care se asigura ca operaiile curente ale organizatiei sunt
in conformitate cu cele planificate.
Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:37
34
35
36
37
ibidem
27
Stabilirea standardelor
Msurarea performantelor individuale si ale organizatiei
Compararea performantelor actuale cu standardele planificate
Masuri de ajustare
In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct slab
al organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.
De exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a dunat in aceeai msura firmei. Pe de o
parte a atras clienii sa cumpere revista si pe de alta parte a ndeprtat postul TV
Playboy de posibilitatea de a ptrunde pe noi piee.
38
ibidem
28
Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga
folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si
clare si de obicei termen lung nseamn intre 2 si 5 ani.39
Obiectivele sunt eseniale pentru succesul unei organizaii pentru ca ele:
Traseaz direcii;
Ajuta in procesul de evaluare;
Dezvaluie prioritatile;
Reduce incertitudinea;
Minimizeaz conflictele;
Furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.
Tipuri de strategii
Strategiile de Integrare
a)
nainte
b)
napoi
c)
Orizontala
Strategiile Intensive
a)
Ptrunderea pe o piata
b)
Dezvoltarea pietelor
c)
Dezvoltarea produsului
Strategii de diversificare
a)
Concentrice
b)
Orizontale
Strategii defensive
Joint-venture i Strategii combinate
Fuziuni
39
ibidem
29
P.Tabatoni, P. Jarniou, Les systems de gestion, politique et structures, PUF, Paris, 1975
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
42
ibidem
41
30
31
32
Obiective socioeconomice
fundamentale
Misiunea
Stabilirea
obiectivelor
strategice
Valorile
administraiei
Premise
Identificarea
oportunitilor
ameninrilor
Implementarea
(aciuni
concrete)
Planificarea pe
termen mediu
Obiective clare
Evaluarea
1. Premisele planificrii
La stnga modelului se gsesc cele trei premise ale planificrii n administraia
public. Prima premis, obiectivele socio-economice fundamentale se refer la acele
obiective care trebuie ndeplinite de ctre administraie n satisfacerea cerinelor
cetenilor i a societii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraia public s
utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinele cetenilor i ale
colectivitilor.
Aceast premis explic c pe msur ce administraia se dezvolt iar complexitatea
societii crete, cerinele acesteia devin tot mai numeroase i uneori contradictorii.
A doua premis este legat de valorile celor care administreaz i acestea pot fi de
exemplu: eficiena administraiei, conservarea resurselor, echitate, participare.
In aceast premis ar putea fi incluse i valorile celor alei sau numii n poziii
politice care guverneaz(la nivel local sau central). n primele etape ale planificrii,
cnd se iau deciziile politice, influena acestora prin intermediul reglementrilor este decisiv. Trebuie s subliniem c deseori valorile clasei politice nu coincid cu
cele care se regsesc n administraia public.
Ultima premis se refer la identificarea factorilor externi/interni ce pot influena
activitatea administraiei publice.
Dup cum am artat n analiza mediului extern, un bun manager de strategie va ti
ntotdeauna s exploateze oportunitile i s evite ameninrile(problemele) care se
pot ivi. Previziunea este esenial n aceast etap. De aceea, cea de-a treia premis
implic fr ndoial, mai mult dect o bun anticipare a evenimentelor. Managerul de
strategie va trebui s discerne cu o foarte mare acuratee tipul problemei i s poat s
o enune corect.
De exemplu: problema srciei: poate fi enunat n mai multe moduri.
Dac se definete n termeni de lips a necesitilor de baz(hran, educaie), atunci
soluiile pe care administraia public le va identifica se vor axa pe programe care s
furnizeze aceste necesiti populaiei. Dac problema srciei se va identifica n
termeni de omaj, programele se vor axa pe atragerea investitorilor n zonele
33
34
Cristina Mora, Clin Hinea, Abordarea managerial n studiul administraiei publice, Revista
Transilvan de tiine Administrative, 2002
48
Leslie Pal, Analiza politicilor publice: Teorie i practic, 2001
35
n mod egal de educaie i prin educaia oferit cetenii vor putea s fie competitivi
ntr-o economie de pia.
Misiunea organizaiei poate genera fore foarte puternice n interiorul acesteia, de la
vrf i pn la baza organizaiei. Oamenii vor ti ce s fac i ce trebuie s nceteze s
mai fac.(Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters i Waterman(1982) consider c
dei majoritatea organizaiilor publice au stabilite obiective de ctre factorul politic,
formularea unei misiuni a organizaiei duce la rezultate excelente din punctul de
vedere al devotamentului personalului fa de organizaie i misiunea acesteia. n
cazul organizaiilor publice de mari dimensiuni cu departamente n industrii diferite,
regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente s-i stabileasc
propria misiune.
De regul organizaiile de succes din sectorul public i cel al societii civile
beneficiaz de declaraii ale misiunii, i de strategii generate de aceste misiuni. n
consecin ele dedic o foarte mare parte a procesului planificrii strategice elaborrii
acestor misiuni i a obiectivelor strategice.
O misiune bine definit ajut organizaia s fie mai disciplinat i face ca eforturile
sale s nu fie irosite n activiti neproductive. Organizaia public care are stabilit o
misiune, va ncuraja apariia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbrii
mentalitii existente n sectorul public i al incrementalismului caracteristic
administraiei.
n elaborarea misiunii n cazul organizaiilor publice acest lucru presupune
examinarea atent a mandatelor oferite de ctre autoritile externe prin intermediul
legislaiei i reglementrilor (acest lucru are o greutate deosebit n cazul sectorului
public; n timp ce organizaia privat poate s i stabileasc finalitile n mod
direct i flexibil, organizaia public trebuie s in seama n activitatea sa, de
limitele specificate de legislaie);49
3. Stabilirea obiectivelor organizaiei
O politic rmne doar o politic dac ea nu se transform n rezultate care pot fi
atinse prin aciuni concrete
n aceast etap, se elaboreaz strategiile care vor fi implementate n vederea
ndeplinirii obiectivelor strategice identificate n etapa precedent. 50 Elaborarea
strategiilor n planificarea strategic necesit o mare varietate de input-uri. Managerii
cu rol de decizie n planificarea strategic trebuie s adune foarte multe informaii de
la diverse grupuri de experi.
Luarea deciziei strategice n domeniul public se plaseaz ntr-un context specific
caracterizat de:51
ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite fa de firmele private);
"vulnerabilitate" mai mare fa de participarea' i influena mass- media,
politicienilor i altor agenii, precum i o atenie crescut fa de aceti
factori;
constrngeri artificiale de timp datorit proceselor electorale periodice;
49
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
50
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
51
Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de
tiine Administrative, 2002
36
Sectorul privat
-Obiective
economice
-generare profit
-promovarea
profitabilitaii
Obiective
-echitate
-prevenirea
discriminrii
-coeziune social
-reglementri
Obiective sociale
Voluntariat
Activiti non -profit
Responsabilitate individual
Societate civil
52
ibidem
37
Sectorul public
5. Evaluarea
Ultima etap n planificarea strategic. Este axiomatic faptul c o planificare eficient
implic o evaluare periodic prin care se asigur nu numai c strategia este
implementat aa cum a fost stabilit ci i c rezultatele sunt cele ateptate o
afirmaie care nu ntotdeauna este onorat de ctre administraia public. Aceasta
nseamn n primul rnd ca rezultatele implementrii strategiilor s poat fi msurate.
Feed-back-ul este un factor decisiv n modelul raional de planificare strategic.Feedback-ul permite o informare a palierului politic i al celui administrativ de nivel
superior asupra modului n care strategiile implementate au dus la rezultate
ateptate.53 Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustrile necesare urmare
modificrilor din mediul extern sau intern administraiei.
Exist dou feluri de feed-back. Cele pozitive care determin dinamica sistemului n
sensul creterii acestuia, i negative reprezentate de control i stabilitate i care
conduc la reechilibrarea sistemului.
Ce se ntmpl dac strategiile sunt implementate i nu exist feed-back ? n primul
rnd organizaiile continu s opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este
Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat n 1935 cu
scopul de a furniza energie electric mediului extra-vilan din America. Dei, 99 la
sut dintre casele aflate n mediul rural beneficiaz de electricitate, totui REA
funcioneaz n continuare.
Au fost realizate studii care s-au concentrat pe modalitatea n care organizaiile
publice i definesc i implementeaz n realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost
relevat o influen major a elementelor distinctive ale sectorului public asupra
acestui domeniu.
Au fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de instituii publice54:
1. o strategie de dezvoltare n acest caz managerii au o independen n
structurarea capacitilor, resurselor i performanei organizaiei; este
cazul instituiilor publice ce dein obiective i surse independente de
finanare;
2. o strategie de transformare- strategia vizeaz modificarea modulului de
funcionare a instituiilor, de la simpla gestionare la promovarea unui
management performant strategia este elaborat urmare presiunilor bugetare
i a celor venite din partea grupurilor externe;
3. o strategie de protecie n cazul n care instituiile publice sunt nevoite s
suporte valuri de critic din partea mass media i legislativului, la care se
adaug cerinele tot mai crescnde i diversificate ale cetenilor precum i
posibile scderi ale alocaiilor bugetare. Strategia n acest caz vizeaz ntrirea
controlului intern, consolidarea relaiilor cu legislativul, reducerea profilului
public al organizaiei i protejarea surselor de finanare.
4. o strategie politic apare n momentul n care grupurile sau indivizii ce pot
influena organizaia sufer schimbri majore n configuraie
Greeli frecvente n activitatea de planificare:
Dorina de a face prea mult;
53
38
55
J.B.Olsen i DC Eadie The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning
Agencies, Washington DC, 1982
39
2.Extrapolarea tendinelor
Dac se accept ideea c tendinele stabilite n ultimii ani vor continua atunci
metoda extrapolrii tendinelor este aceea care se folosete. Tendinele pot urma
parametri liniari(fig.6.3) sau exponeniali(fig.6.4.).
Timp
3:55
3:50
3:45
3:40
3:35
Extrapolare
3:30
3:20
1930
1950
1970
1990
2000
2020
A
Saturaie
Parametri(populaia)
Astzi
Timp
Fig.6.4.Dilema tendinelor de extrapolare
40
41
58
Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de
tiine Administrative, 2002
42
Bibliografie
1. Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001
2. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed.
Economic,1999
3. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation,
Paris, 1989.
4. Dumitrescu, Mihai.2003.Strategii si management strategic, ed. Economica,
Bucuresti
5. Dumitrescu, Mihai.1995.Introducere in management si management
general, Ed. EUROUNION, Oradea
6. Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
7. Ioan Alexandru Teoria Administraiei Publice, 2001
8. Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage:
Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 1991
9. Gore, A.1993. The Gore report on reinventing government: Creating a
government that works better and costs less. Report of the National
Performance Review Times Books, New York
10. Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public,
Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002
11. PTabatoni, P. Jarniou, Le Systemes de Gestion, Politiques et Structurez, PUF,
Paris. 1975.
12. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985.
13. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey
Bass Publishers, San Francisco, 1997.
14. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A
Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San
Francisco, Jossey Bass, 1995.
15. P.C. Nurt i R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
16. B. Wechleser i R.W. Backoft, Policy Making and Admimistraton in State
Agencies: Strategic ManagementApproaches, Public Administration Review,
1986,
17. R.E. Miles i C.C. Snow, Organisaiional Strategy, Structure and Process, New
York, McGraw-Hill, 3978.
18. P.S. Ring i J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private
Organisations: Implications of Distinctive O.E. Hughes, Public Management
and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998.
19. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988.
20. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management,
n J. Rabin, G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management, Marcel Dekker, Nexv York i Base, 1989.
21. B. Bozeman i J.D.Straussman. Public Management Strategies, Jossey Bass,
San Francisco, 1990.
22. J.B. Olsen i D.C. Eadie, The Game Plan: Governance Foresight, Council of
State Planning Agencies.Washington D.C. 1982.
23. D. Osborne, T. Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial
Spirit is Transforming the Public Sector. Plume. London, 1995.
43
J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the
Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, n J.
Rabin, G.J. Miller i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management. Marcel Dekker. New York i Base, 1989.
25. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to
Action, n J. Rabin, G. J. Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management, Marcel Dekker, New York i Base,1989.
26. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management,
n R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs:
Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San
Francisco. 1989.
27. H.J. Einhorh i R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse,
Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70.
28. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.
29. ________. 2001 Planul National de Dezvoltare 2002-2005. Bucuresti
24.
44