Microsoft Project y La Gestion de Proyectos UD 1

MICROSOFT PROJECT Y LA GESTIN DE PROYECTOS
Unidad Didctica n. 1
Introduccin a la gestin de proyectos

A) Qu entendemos por proyecto
B) Ciclo de vida de un proyecto
C) Lista de actividades. Estructura de desglose del trabajo.
Definicin de entregables.
D) Diagramas de precedencias. Cronograma. Diagrama de Gantt
E) Asignacin de recursos, presupuesto y costos de tareas
Formacin sin barreras
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I. Introduccin a la gestin de proyectos

En la presente unidad didctica vamos a tratar los aspectos ms importantes de la
gestin de proyectos. Para ello, definiremos los principales conceptos; de este modo, cuando
aparezcan en las siguientes unidades, tendremos claros los trminos clave y la base de ellos.
A) Qu entendemos por proyecto

La gestin de proyectos ha existido desde tiempos remotos, de hecho, su origen se
asocia a las campaas romanas de ingeniera civil y militar, pues en estas aparecen muchos
elementos que hay que organizar y priorizar (objetivos, recursos materiales y humanos, etc.).
Sin embargo, no ser hasta la Segunda Guerra Mundial cuando se produzca un avance de
estas tcnicas, ya que se empiezan a utilizar en el mbito profesional. Aunque principalmente
estaban muy ligadas a la ingeniera, en la actualidad son aptas para cualquier disciplina.
El sector automovilstico, la construccin, la industria y el cine, entre otros, enseguida
adaptan esta metodologa a sus necesidades de gestin de tareas en equipos multifuncionales,
desglosando los trabajos de modo individual. En la actualidad, se ven acompaados con
programas de software que apoyan y facilitan el uso de esta tcnica.
En un entorno como el actual, con fuertes presiones competitivas, la gestin de
proyectos influye muy notablemente en el resultado final. Se pueden optimizar costos y
plazos, se canaliza el talento y se esclarecen funciones que podran parecer ambiguas.
La gestin de un proyecto es algo que tiene que ser eminentemente prctico, pues nos
va a ayudar a cumplir unos requisitos (objetivos) preestablecidos con una planificacin del
conjunto de las actividades que las optimice y d como resultado un producto nico.
Existen tantas definiciones de proyecto como literatura especfica sobre el tema, que
resulta algo complejo formular una definicin nica y completa. Sin embargo, podemos
establecer sus principales caractersticas y dar una definicin aproximada o genrica:
El concepto de proyecto se puede definir como un conjunto de actividades

multifuncionales, interdependientes y orientadas a un fin especfico, con una
duracin predeterminada, que dan como resultado un producto nico.
La gestin de proyectos es una metodologa de organizacin de actividades dentro de

la empresa, de modo sistemtico, y, a ser posible, repetitivo, planificado y ejecutado.
Completar con xito el proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las
especificaciones tcnicas, de costo y de plazo de terminacin.
Si tomamos de referencia lo comentado anteriormente, nos damos cuenta de que la
gestin de un proyecto, cuando se reduce a lo esencial, cuenta con los siguientes
elementos:
Margen especfico de tiempo.

Persecucin de varios objetivos impuestos.
Aproximacin programada a los sucesos relacionados.
Desenlace deseado.
Caractersticas exclusivas.
Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas.
Disponibilidad limitada de recursos.
Pese a que los proyectos siempre son nicos, s es cierto que los pasos planificados
pueden extrapolarse a otros de similares caractersticas haciendo los pertinentes ajustes. En
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todos los proyectos, independientemente de cul sea su naturaleza, existen tres dimensiones
que deben armonizarse:
Dimensin tcnica: todo proyecto requiere de unos conocimientos tcnicos o know

how profesionales a los que hay que aplicar conocimientos especficos de cada rea de
trabajo.
Dimensin humana: los proyectos estn realizados por personas y las relaciones
humanas entre los componentes que van a llevar a cabo ese proyecto son muy
importantes, hay que saber aunar voluntades y encontrar intereses.
Variable gestin: muchas veces no se tiene en consideracin, pero una buena gestin
o armonizacin del proyecto es vital para llevarlo a buen trmino y puede ser
determinante en su resultado final, aunque curiosamente muchas veces es
minusvalorada.
Cualquier proyecto, en mayor o menor medida, comprende la gestin interdependiente

de los siguientes puntos:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
Oferta.
Objetivos
Ciclo de vida.
Identificacin y descripcin de actividades.
Recursos.
Plazos y costos.
Tcnicas de programacin de actividades.
Toma de decisiones.
Gestin de RR. HH.
Gestin de riesgos.
Resumiendo, un
proyecto es:
http://www.youtube.co
m/watch?v=SbdbcSA
K8xI
Como ya hemos mencionado, un proyecto supone realizar una armonizacin o tradeoff

de tres elementos un tiempo, unas calidades predeterminadas y unos recursos muy
limitados que nos ayudarn a cumplir unos objetivos previos generalmente difciles de
alcanzar. De un modo grfico, podramos representarlo a partir de la siguiente figura:
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Desde un punto de vista general, puede considerarse que todo proyecto tiene tres
grandes etapas:
1. Fase de planificacin. Es la fase en la que se programa previamente cmo se
va a organizar el proyecto. Se establece cul ser el equipo de trabajo
necesario y cmo abordar las prestaciones que se piden en el tiempo
requerido y con los costos esperados. Una buena planificacin detallada es
clave, ya que dota de consistencia al proyecto y evita sorpresas durante su
desarrollo.
2. Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que
suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, es decir, la ejecucin
de la obra de que se trate.
3. Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto
est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la
entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado.
MS Project y la gestin de proyectos

MS Project un programa de Microsoft usado principalmente para la gestin de
proyectos (muy utilizada por administradores y jefes de proyecto), cuyo objetivo es facultar la
organizacin y continuar con las tareas de forma eficaz, para evitar as los retrasos y no salirse
del presupuesto previsto. Bsicamente, crea programas y contina su proceso, adems de
calcular los costos. Se puede complementar con elementos de Microsoft Excel.
Es importante comentar que para poder usarla con cierta eficacia, lo conveniente sera
tener unas nociones bsicas de gestin de proyectos. Existen muchos tipos de herramientas
incluidas en este software, de forma que el anlisis de los datos es mucho ms sencillo. Sin
embargo, aqu nombraremos las principales:
Ruta crtica: tambin denominado camino crtico ms largo. En realidad es una

extensin del diagrama de Gantt que se realiza una vez que todos los datos estn
introducidos en el proyecto. Su objetivo es dar informacin clave de los tiempos de
inicio y trmino para, de esta manera, saber si la actividad dispone o no de holguras.
Diagrama de Gantt: es la imagen que se muestra por defecto y con la que abre el
programa. Esta grfica ilustra la programacin inicial del proyecto, es decir, la
secuenciacin planificada prevista de las actividades. Se sealan con barras los
tiempos de inicio y trmino de la actividad, duracin y secuencia. La actividad crtica se
muestra en rojo, las otras, en azul. Las subtareas, que tienen otras secundarias dentro,
aparecen en color negro. Tambin reproduce el camino crtico.
Sobrecarga de recursos: a la hora de asignar a un recurso humano ms tareas de las

que pueda realizar, MS Project nos avisa de esta sobrecarga (de hecho, a veces se
juega con esa sobrecarga, pues se sobrecargan recursos a propsito, aunque ya lo
veremos ms adelante). Esto lo podemos observar en la herramienta Grfica de
recursos del men Ver.
Resumen de proyecto: se trata del espacio en el que podemos ver distintos tipos de
informacin, como las fechas de inicio y trmino del proyecto en la parte superior, la
duracin, las horas totales de trabajo, los costos y el estado de las tareas y de los
recursos.
Clculo de costos: permite la opcin de diferentes reportes, ya que se computan los

costos de los recursos y la mano de obra, una vez que estos han sido asignados a
cada tarea. Se pueden generar dos tipos de informes: el flujo de efectivo (informe del
gasto semanal) y el requerimiento de materiales.
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Control de proyecto: es el momento en el que tenemos introducidos todos los datos

necesarios para extraer la ruta crtica, y se ha organizado la programacin de proyecto.
Esto permitir compararla con las modificaciones que se le vayan haciendo al proyecto.
La ltima versin de Microsoft Project es la de 2013, con nuevas caractersticas,

entre las que podemos incluir: la capacidad de internacin con el pack Office Pro y la
posibilidad de trabajar en la nube, adems de una interfaz mejorada (la barra de herramientas
se ha cambiado por la cinta de opciones, se encuentran comandos rpidamente), nuevas
opciones de visualizacin, la personalizacin de vistas, posibilidad de que la programacin
puede ser manual y la colaboracin mejorada. Adems, es compatible con ediciones
anteriores.
A lo largo de este curso iremos profundizando en estos puntos, pero siempre en
relacin con la gestin de proyectos y su parte terica, ya que Project es lo que Word a un
escritor, es decir, un modo de facilitar el trabajo, pero se debe tener claro cmo estructurarlo y
gestionarlo previamente.
B) Ciclo de vida de un proyecto

Todo proyecto tiene unos objetivos ligados a la obtencin de un producto, proceso o
servicio que es necesario generar mediante la realizacin de unas determinadas actividades
especficas. Algunas de ellas pueden agruparse en fases, porque globalmente contribuyen a
obtener un producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la
gestin del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se las denomina ciclo de vida:
Segn el modo de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase, los tipos de
productos intermedios que se generan, etc., estas pueden y suelen ser diferentes
dependiendo del tipo de producto o proceso que se genere y de las tecnologas que se
usen para su desarrollo.
Como normalmente los proyectos suelen ser actividades multifuncionales y complejas

con diferentes relaciones, para poder controlarlos y abordarlos se usa la tcnica del
divide y vencers.
De esta forma, la divisin de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para
la reduccin de su complejidad, por lo que se trata de escoger las partes, de manera que sus
relaciones entre s sean lo ms simples posibles.
Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por

tareas planificables.
Hay diferentes ciclos de vida, ya que cada proyecto es nico y en algunos de ellos,
dada su naturaleza, la sucesin de fases puede ampliarse con bucles de realimentacin, de
manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase, se pueda repetir ms de
una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo por tanto otro repaso los nuevos resultados que la
retroalimenten.
Para poder controlar la progresin de las diferentes fases que configuran un ciclo de
vida de un proyecto en su planificacin, es importante especificar con la mayor precisin que
sea posible, productos intermedios resultantes de estas. Normalmente, estos productos marcan
los hitos entre fases.
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Los elementos ms relevantes que conforman un ciclo de vida son los siguientes:
Fases. Se entiende como fase un conjunto de actividades o tareas

relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Esto se realiza
agrupando tareas (actividades bsicas) que pueden compartir un tramo
determinado del tiempo de vida del proyecto. La agrupacin temporal de tareas
es parte del expertisse del director del proyecto y, normalmente, impone
requisitos temporales correspondientes a la asignacin de recursos (humanos,
financieros o materiales).
Cuanto ms grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitar
en la definicin de las fases y las tareas que contienen, para que el contenido
de cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un proyecto
puede considerarse un microproyecto en s mismo, compuesto por un
conjunto de microfases.
Denominaremos a cada fase estructura disgregada de tareas (EDT),
constituida por un conjunto de elementos que son: las actividades con las que
se relaciona o forman parte de la misma, los datos de entrada (resultados de
la fase anterior), los datos de salida (resultados que saldrn y sern
necesarios en la fase posterior), y la estructura interna de la EDT.
Entregables (deliverables). Son los productos intermedios que generan las

fases, muy valiosos para el desarrollo del proyecto, y tambin nicos. Pueden
ser materiales (componentes, como por ejemplo las partes de un barco) o
inmateriales (como documentos, software). Entre otras cosas, los entregables
nos ayudan a evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones y a ver
si se estn cumpliendo las condiciones de calidades, costos y tiempos
especificados en el alcance del mismo. Adems, estas evaluaciones han de
ayudarnos a tomar decisiones o reprogramar determinadas partes de dicho
proyecto.
Las principales diferencias entre los distintos modelos de ciclos de vida estn centradas
en:
El alcance del ciclo, dependiendo de hasta dnde llegue el proyecto

correspondiente. Un proyecto puede ser un simple estudio de viabilidad del
desarrollo de un producto, su desarrollo completo o, si lo llevamos al extremo,
toda la historia del producto, es decir, su ciclo de vida completo: desarrollo,
fabricacin, modificaciones y retirada del mercado.
Las caractersticas (contenidos) de las fases en que se divide el ciclo. Esto

siempre depende de la naturaleza del proyecto; de su alcance, que es algo
propio (no es lo mismo el conjunto de tareas que deben realizarse para
proyectar un barco, que lanzar un libro o construir una casa), o de la
organizacin.
La estructura de la sucesin de las fases, puede ser de diferentes tipos

destacando la lineal, con prototipado o en espiral.
Existen diferentes tipos de ciclo de vida. A continuacin, vamos a ver los ms comunes:
Ciclo de vida lineal

Como su nombre indica es lineal, suele ser el ms comn y utilizado, precisamente por
ser el ms sencillo. Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases
que se suceden de manera lineal (podemos verlo en un diagrama de Gantt), es decir,
cada una se realiza una sola vez, y tras la anterior y antes que la siguiente. Con un
ciclo lineal es mucho ms sencilla la divisin de tareas entre equipos sucesivos y
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prever los tiempos (sumando los de cada fase, aunque a veces haya algunas tareas
que se puedan realizar simultneamente en el tiempo).
Ciclo de vida con prototipado

Suele darse sobre todo cuando estamos dentro del mbito de desarrollo de nuevos
productos (por ejemplo, un software nuevo en el que se utiliza mucho la prueba/error
para ir avanzando). Si algo es nuevo y no se conoce exactamente cmo desarrollar un
determinado producto o cules son las especificaciones de forma precisa, suele
recurrirse a la definicin de especificaciones iniciales para hacer un prototipo, es decir,
un producto parcial y provisional para ver cmo funciona y luego ya lanzarse y sacar
el producto definitivo.
Este tipo de procedimiento se utiliza mucho en el desarrollo avanzado. Se supone que
esto se hace porque la experiencia del desarrollo de dicho prototipo y su evaluacin
sern claves para poder definir las especificaciones ms concretas, complejas y
seguras en el momento de produccin del producto definitivo.
Ciclo de vida en espiral

Se puede considerar como una generalizacin del anterior para los casos en los que no
basta con una sola evaluacin de un prototipo que asegure la desaparicin de
incertidumbres e ignorancias. El propio producto a lo largo de su desarrollo puede as
considerarse como una sucesin de prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el
estado deseado. En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van
resolviendo paulatinamente.
El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un bucle en
espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de especificacin, diseo,
realizacin y evaluacin (o conceptos y trminos anlogos).
En cada vuelta, el producto gana en madurez (aproximacin al final deseado) hasta
que en una vuelta la evaluacin lo apruebe y el bucle pueda abandonarse.
A continuacin, vamos a ver de forma grfica un ejemplo de ciclo de vida de un

proyecto de una aplicacin informtica.
Etapa 1: nacimiento de la idea
El cliente o promotor expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por
medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es
aprobado por la direccin o el comit correspondiente.
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Etapa 2: estudio de la oportunidad/viabilidad

Se realiza un estudio de viabilidad en el que se concretan los objetivos y los resultados
que es posible aportar con la realizacin de dicho proyecto. Se van a incluir los plazos, los
costos previstos y los medios empleados.
Etapa 3: estudio detallado

Una vez vistos los resultados del punto anterior, el director del proyecto define, ya en
detalle, y con el apoyo de los tcnicos de su equipo, el alcance de este, es decir, el contenido,
su anlisis funcional, las cargas de trabajo previsto y el mtodo ms ptimo para seguir.
Etapa 4: cargas de trabajo y metodologa

Con los resultados del anlisis funcional se determinan de manera definitiva los
volmenes, las cargas de trabajo, el cronograma y los medios y mtodos que se van a utilizar,
lo que da como entregable resultante el contrato formal entre cliente, usuarios e informticos,
conocido habitualmente con el nombre de cuaderno de cargas o pliego de especificaciones
tcnicas.
Etapa 5: anlisis orgnico

Los tcnicos responsables hacen el anlisis orgnico y las especificaciones necesarias
para su programacin.
Etapa 6: programacin y pruebas

Se realiza la programacin y se realizan las pruebas pertinentes para la programacin.
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Etapa 7: recepcin provisional

Una vez que las pruebas han resultado satisfactorias, se realiza la recepcin, que da
lugar a la creacin de los manuales de usuario y explotacin.
Etapa 8: puesta en marcha

La puesta en marcha de la aplicacin es el punto ms delicado, ya que se hace
necesario realizar una estricta vigilancia hasta comprobar que su funcionamiento es correcto.
Posteriormente se suele realizar un balance de los resultados obtenidos en el proyecto.
Etapa 9: balance de funcionamiento

Cuando este lleva varios meses de funcionamiento de la aplicacin, es ms que
conveniente realizar un balance que permita valorar los beneficios que realmente ha producido
a la empresa.
Etapa 10: auditora

Se debera, transcurridos uno o dos aos, efectuarse una auditora de dicha aplicacin
que constate si sigue siendo adecuada o si es necesario crear una nueva o algunas introducir
modificaciones.
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A continuacin, pincha
sobre el enlace para ver de
un modo resumido lo
comentado hasta ahora
sobre el ciclo de vida de los
proyectos:
http://www.youtube.com/wa
tch?feature=endscreen&v=
rGb7QQ1INWY&NR=1
C) Lista de actividades. Estructura del desglose del trabajo.

Definicin de entregables
Como ya sabes, un proyecto tiene un conjunto de especificaciones tcnicas,
denominadas alcance, que han de cumplirse con unos objetivos mesurables de costo, plazo y
calidades. Todo ello lo podramos resumir del siguiente modo:
FASE DE PLANIFICACIN/ESTRATGICA
1. CONSENSUAR Y DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
ALCANCE
Una vez definido todo ello, lo siguiente es programar el proyecto. Para ello, utilizaremos
dos tcnicas:
La tcnica es o no es para definir entregables.
El diagrama de rbol.
1. Tcnica es no es para definir entregables

Es una tcnica clave para identificar los entregables de un proyecto. Un entregable es
una parte de un proyecto con entradas y salidas definidas y mesurables.
Es un trabajo para realizar por los tcnicos involucrados en el proyecto, y se realiza del
siguiente modo:
El equipo hace un brainstorming y genera listas de entregables.
Se crean dos columnas una: ES y la otra NO ES.
Se colocan los entregables. Primero de forma individual dentro de una de las listas y
despus se discuten de modo colectivo.
Lo ideal es que haya un equilibrio entre ambas listas, aunque por regla general suele
haber ms en la de ES.
El proceso tambin tiene como fin ltimo mejorar la comunicacin entre el equipo
directivo del proyecto y mejorar la comunicacin entre ellos desde el principio del
proceso.
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2. Diagrama de rbol. Divide y vencers

Cuando tenemos un gran problema (por ejemplo, de matemticas), el mtodo ms
idneo para resolverlo es ir subdividindolo en unidades ms sencillas de operar hasta llegar a
la solucin final. Algo as ocurre con un proyecto: se fracciona en unidades ms manejables y
divididas por una lgica coherente, que siempre depende del criterio y la experiencia del
director del proyecto.
La metodologa de proyecto es generalmente igual: divide y vencers, es decir,
subdividir el proyecto en partes con entidad propia que generan entregables, pero que se
puedan dominar mejor que el proyecto global. Si fuera necesario y justificable tambin, la
descripcin de actividades podr hacerse de forma piramidal en varios niveles: subproyectos,
paquetes, actividades y tareas.
A continuacin, podemos ver un ejemplo de estructura de rbol: imaginemos el
proyecto escribir una novela y generemos un diagrama que muestre los paquetes:
Escribir una
novela
Investigacin
Biblioteca
Diseo
grfico
Entrevistas
Desarrollo
novela
Diseo en
sucio
Captulo I
Captulo II
Captulo III
Diseo
pulido
En este diagrama de rbol, los paquetes en azul se denominaran estructura

disgregada del proyecto; los que dependen de estos seran la estructura disgregada de
tareas, y los inferiores, las tareas. Aquellas tareas que suponen un cambio en el desarrollo del
proyecto y que cierran a otras se denominan hitos.
Cmo crear una estructura disgregada de tareas?
Aparte de tener claros los entregables, poseer un conocimiento tcnico del proyecto y
la experiencia en el mbito del mismo, existen unas reglas generales para la identificacin de
tareas y la creacin de una EDT.
Las EDT se llevan a cabo en el plazo de tiempo de entre dos das y dos semanas.
Tienen un nico encargado.
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La tcnica de la creacin de una EDT es:

1. Reunir al equipo y dar un taco de post-it.
2. Plantear la pregunta: qu tareas se deben hacer para realizar los entregables
principales?
3. Identificarlas, escribirlas en los post-it y colocarlas en una pared en blanco,
formando diferentes agrupaciones.
4. Finalmente, generar un debate y consensuar. De este modo, TODO el equipo
de nuevo comprende y se compromete en el proyecto.
No obstante, el responsable ltimo de esa EDT siempre es el director

del proyecto!!!
La pregunta siguiente sera: hasta dnde podramos o deberamos subdividir?, ya

que siempre una estructura disgregada de tareas ha de ser medible y presupuestable.
Una vez dividido en paquetes de trabajo, lo siguiente que haremos es asignar
personas/recursos a cada tarea. Conocer de cunto personal, ya sea directo o
subcontratado, disponemos es vital para poder no solo programar en el tiempo, sino incluso
organizar todos los paquetes de trabajo.
As, a nuestro diagrama de rbol deberamos asignarle recursos:
Investigacin: el autor y los recursos seran revistas, libros, entrevistas, etc.
Diseo: el diseador/maquetador del libro y los recursos seran el ordenador, el

programa de diseo, la impresora, etc.
Realizacin del libro: el autor y los recursos seran un ordenador, una impresora, el
programa escritura, etc.
Para la definicin de actividades es necesario contar con los siguientes datos:
1. La estructura de desagregacin del proyecto (EDP).
2. Especificaciones y objetivos del proyecto.
3. Informacin histrica (es decir, qu actividades fueron necesarias en otros
proyectos similares).
4. Limitaciones (presupuesto total, plazo de entrega, etc.).
5. Hiptesis: es conveniente elaborar una lista de actividades que complete la
EDP, y que incluya todas aquellas que sean necesarias para realizar el
proyecto.
En la tarea de descomposicin de actividades, se trata de subdividir los elementos del

proyecto en componentes lo suficientemente pequeos para facilitar las tareas de
programacin, ejecucin y control. Para ello, ser necesario:
1. Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases.
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2. Reconocer los componentes de dichos elementos.

3. Dnde acaba la descomposicin? Cuando se disponga de:
Entradas y salidas definidas.
Obtencin de estimaciones adecuadas de duracin y costo.
4. Comprobar la correccin de la descomposicin:
Son los componentes inferiores necesarios y suficientes?
Se puede programar y presupuestar cada componente?
Es ms fcil controlar, dominar y presupuestar un proyecto cuando se divide en
bloques. Una de las claves de la divisin de tareas es establecer relaciones entre ellas y
prever los posibles imprevistos que puedan surgir de estas relaciones.
En cualquier caso, hay que tener en cuenta que la enumeracin de actividades no es
suficiente, y ha de ir acompaada de una descripcin concreta que permita comprender su
razn de ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones de
ejecucin. Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que sistematice
dichas descripciones y sirva de gua a cuantos deban efectuarlas.
Acabamos de avanzar un poco ms en el mtodo de gestin de un proyecto. Lo que
hemos aprendido se puede resumir en el siguiente esquema:
2. ESTRUCTURA DESGREGADA DEL PROYECTO (EDP).

2.1 DIAGRAMA DE RBOL.
2.2. ESTRUCTURA DESGREGADA DE TAREAS (EDT).
3. ESTRUCTURA DESGREGADA DE LA ORGANIZACIN (EDO).
D) Diagramas de precedencias. Cronograma. Diagrama de

Gantt
Como ya hemos comentado, cualquier proyecto puede considerarse como un trabajo
completo que comprende a su vez un conjunto de tareas restringidas por diferentes
condicionantes. Cuando programamos, lo que hacemos es definir las tareas, la priorizacin y la
organizacin de estas, al mismo tiempo que las dotamos de un conjunto de fechas de inicio y
fin.
Es importante distinguir entre planificar y programar; la planificacin se ocupa de
estructurar las tareas que se realizan dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de
ejecucin de estas, mientras que programar consiste en ordenar las actividades de forma que
se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas para as poder optimizarlas,
determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.
La programacin debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las
restricciones existentes (recursos, costos, cargas de trabajo, etc.).
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Qu es programar?
La programacin consiste, por lo tanto, en fijar, de modo aproximado, los

instantes de inicio y finalizacin de cada actividad. Algunas actividades
pueden tener holgura y otras son actividades crticas (fijas en el tiempo).
La programacin de un proyecto es un proceso mediante el cual se definen los

objetivos de este, las tareas que se van a realizar, los recursos necesarios y la estimacin de
costos.
Los elementos fundamentales que se tendrn en cuenta en la programacin de
proyectos son los siguientes:
1. Objetivos.
2. Alcance.
3. Fases e hitos.
4. Estructura disgregada del trabajo del proyecto (EDP).
5. Planificacin detallada de las actividades y planificacin integrada.
6. Estructura disgregada de la organizacin (EDO).
7. Estructura de costos de los paquetes de trabajo (EDC).
8. Descripcin de los paquetes de trabajo (DPT).
La realizacin de todas las actividades y tareas identificadas es, a la vez, requisito
necesario y suficiente para lograr el resultado final que el proyecto persigue.
Una de las primeras y ms importantes misiones del jefe de proyecto es la
identificacin y descripcin de las actividades que es necesario acometer y desarrollar para
llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar la andadura, hay que elegir el camino ms
conveniente, el rumbo que se debe seguir y el ritmo que se va a imprimir en cada etapa.
Esta tarea implica elegir entre mltiples opciones y resolver un sinfn de incgnitas.
Todo ello hay que hacerlo a priori, desconociendo lo que ocurrir en la realidad y asumiendo
los niveles de complejidad e inhabitualidad que son propios de los proyectos. Se trata pues de
un trabajo de naturaleza tcnica que solo podr ser realizado por un profesional en la materia,
que rena la formacin tcnica necesaria y una suficiente dosis de experiencia.
Precedencias y su importancia
Es lgico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma
sucesiva ni simultnea. Se trata de enlazarlas en el orden ms convenientemente posible para
resolver de manera adecuada los imperativos tcnicos del proyecto y lograr la combinacin
ptima de costos y plazos, obteniendo una lista de precedencias entre actividades.
Sin embargo, no todas las actividades en un proyecto tienen que ser secuenciales.
Las precedencias pueden ser de tres tipos:
1. Tcnicas (por ejemplo, los cimientos antes que la estructura).
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2. Procedimentales: determinadas por la poltica y los procedimientos de la

organizacin (por ejemplo, el plan de calidad antes que el diseo detallado).
3. Impuestas:
Por los recursos (por ejemplo, vacaciones del personal).
Por la administracin (por ejemplo, el estudio de impacto ambiental antes que

la ejecucin de la obra).
Por el contexto (por ejemplo, climatologa, otros proyectos, etc.).
Estimacin de la duracin de las actividades

Se trata de evaluar el nmero de periodos de trabajo estimados necesarios para
completar la actividad.
Los datos que se necesitan para la estimacin de las duraciones son los siguientes:
Recursos asignados a la actividad.
Capacidad (productividad) de dichos recursos.
Informacin histrica.
Proyectos anteriores similares.
Bases de datos comerciales.
Conocimientos y experiencia del equipo de proyecto.
Los pasos bsicos para programar son:
Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las

actividades).
Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costos del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de costo
mnimo).
El resultado obtenido ser:
Disponer de un diagrama de tiempos.
Conocer actividades crticas y determinar la necesidad de recursos.
Para comenzar a programar son necesarios los siguientes datos:
Diagrama de red del proyecto.
Estimacin de la duracin de las actividades.
Recursos asignados a las actividades.
Calendarios de recursos para actividades.
Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.
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Diagrama de Gantt
Es uno de los instrumentos ms usados en la gestin de proyectos. Esencialmente,
consiste en un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante la Primera Guerra
Mundial para la programacin del arsenal Frankfort. En l se muestran las fechas de comienzo
y finalizacin de las actividades y las duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias.
El grfico de Gantt desglosa cada tarea y subtarea por orden cronolgico.
Es una herramienta muy til para aquellas tareas que empiezan al mismo tiempo y/o
que transcurren en paralelo.
El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un

proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades y en las columnas, la escala de
tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada
actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar correspondiente.
Grfica de hitos
Una grfica de hitos es aquella de representacin similar al diagrama de Gantt que
muestra aquellas tareas clave o hitos en el desarrollo de un proyecto.
Un hito se puede definir como: Un evento claramente verificable por otra persona y
que requiere una comprobacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por
ejemplo, la colocacin de una bandera en una obra de construccin que simboliza la
finalizacin de la estructura del edificio es un hito.
La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de estos. Pero, al igual que los
diagramas de Gantt, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de
la interdependencia entre tareas o actividades.
Precedence Diagram Method (PDM)
Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la
vez que muestran las dependencias. Permite reflejar distintas relaciones de precedencia entre
tareas.
Entre las ventajas, encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad que el
mtodo PERT-ADM para la modelizacin de grandes proyectos, la representacin grfica es
ms sencilla y no hay actividades virtuales.
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Arrow Diagram Method (ADM)

Arrow Diagram Method (ADM)
Es una tcnica esencialmente orientada a las actividades, que se aplica normalmente
en la construccin, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable.
Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las
dependencias.
Program Evaluation and Review Technique
El programa de evaluacin y revisin tcnica (PERT) proporciona un grado de control
que resulta esencial para muchos proyectos.
Usndolo un director de proyecto, puede identificar las tareas que representan una
secuencia definida que sea crucial para el xito del proyecto. Fue desarrollado por la Special
Projects Office de la Armada de EE. UU. a finales de los aos cincuenta para el programa de
I+D que condujo a la construccin de los misiles balsticos Polaris.
Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de
I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado que las
estimaciones de duracin comportan incertidumbre, se estudian las distribuciones de
probabilidad de las duraciones.
Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria
o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red.
Los directores de proyectos utilizan este mtodo para comprimir y optimizar

la temporalidad de los proyectos, identificando aquellas tareas que se
pueden realizar en paralelo, aunque en principio pareciera que se tuvieran
que realizar secuencialmente.
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Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin

hacia al costo.
Se suponen tres duraciones para cada suceso: la optimista (a), la pesimista (b) y la
normal (m). Si suponemos una distribucin beta, la duracin ms probable sera:
t = (a + 4m + b) / 6
PERT, combinado con otros mtodos, es una de las herramientas ms comunes que
se usan en la programacin de actividades.
En un proyecto es importante conocer las dependencias entre las diferentes fases y su
relacin en el tiempo. Para ello, existen diferentes tcnicas combinadas que, a continuacin,
vamos a ver con ms detenimiento.
Generalmente, se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la
programacin y el anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar
un proyecto con el costo mnimo y la duracin ms adecuada. El PERT y el CPM (camino
crtico) estn especialmente difundidas. Muchas de ellas se usan en desarrollos cientficos y
sus aplicaciones ms comunes son:
Determinar las actividades necesarias y cundo lo son.
Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la

ejecucin supone un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de

actividades crticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el

tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello.
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, sealar las

actividades que hay que forzar.
Ofrecer un proyecto de costo mnimo.
El camino ms largo
El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo
tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si
se dispone de todos los recursos necesarios. Es importante conocer la duracin de las
actividades.
La ruta crtica es la que determina el camino ms largo, as pues, no deja lugar a

la flexibilidad.
Si calculamos la ruta crtica, esto nos dar opcin a tener ciertas holguras en nuestro
proyecto por lo que pudiera pasar.
Aquellas personas que no estn realizando tareas crticas no tienen por qu trabajar
con demasiada premura o pueden realizar otras tareas.
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La ruta crtica de un proyecto entero se puede trazar:

1. Anotando las tareas simultneas.
2. Anotando la tarea que llevar ms tiempo.
3. Trazando la ruta crtica entre ellas.
4. Sumando la longitud total del camino crtico.
5. Para ello, hay que saber cundo puede comenzar una tarea crtica.
Cundo una tarea es crtica? Solo se produce un tiempo de margen cuando ambos
miembros de un equipo estn trabajando en tareas individuales. En el momento en que se
trabaja en la misma tarea, no hay tiempo de margen. Aqu se sita una tarea denominada
crtica.
Cundo una actividad es crtica? Cuando no se pueden cambiar sus instantes de
comienzo y finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto.
La concatenacin de actividades crticas es el camino crtico. En una actividad crtica
la fecha early coincide con la ms tarda de comienzo, y la fecha ms temprana de finalizacin
coincide con la fecha last de la actividad. La holgura total es cero.
Qu entendemos por holgura? Es el margen suplementario de tiempo que tenemos
para determinar esa actividad. Las actividades crticas no tienen holgura.
Para entender con ms claridad este concepto vamos a trabajar con dos ejemplos:
1. Imaginemos un proyecto muy sencillo que incluye a dos personas y diez tareas,
abarcando comienzo y final, lo que supone que solo hay que prestar atencin a ocho.
Supongamos que el proyecto es Ir de excursin. La metodologa sera la siguiente:
Elaborar una divisin de trabajo EDT, que quedara del siguiente modo:
Con la informacin de la divisin de trabajo, el siguiente paso es elaborar un

diagrama en el que aparezcan aquellas actividades que se pueden elaborar de
manera simultnea, y nos mostrar la ruta ms larga.
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Para trazar una ruta crtica, obviamente hay que saber cundo comienza una tarea
crtica. Para ello, se debe calcular el comienzo temprano (early) y el margen tardo.
En nuestro ejemplo esto quedara representado del siguiente modo:
2. Un proyecto que incluye seis actividades (A, B, C, D, E y F) de duraciones

respectivas (2, 1, 4, 8, 5 y 3) con las siguientes restricciones temporales:
1. A se ejecuta antes que B y D (A < B, D).
2. B < C
3. C < E
4. D < E y F
El grafo del proyecto sera el siguiente:
A partir de los datos, debemos calcular la fecha mnima de comienzo (MIC), que
coincide con la fecha mnima del suceso del que parte.
El MIC del suceso inicial es 0.
El MIC de los contiguos se calcula como la duracin de actividades que van desde el
inicial hasta los contiguos.
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El paso siguiente sera calcular la fecha mxima de comienzo (MAC), que es la fecha
mxima en la que podran cumplirse los sucesos del proyecto sin que supusiera un
retraso en la finalizacin de este, es decir, un retraso ms all del valor fijado por el
MIC en el suceso final.
Para calcular el MAC se procede en sentido inverso, es decir, de derecha a izquierda,

desde el final al inicial.
Las restantes actividades admiten, en mayor o menor medida, un cierto retraso, sin que
ello implique retraso en el proyecto. Esto se denomina holgura (H). Para calcular las
holguras en este ejemplo, la expresin sera la siguiente:
H(C) = 10 3 4 = 3
H(B) = 6 2 1 = 3
H(F) = 15 10 3 = 2
El uso del camino crtico es muy comn en la gestin de proyectos, aunque en la

mayora de los casos dicha ruta no se calcula de forma manual, ya que existen multitud de
programas de software (por ejemplo, MS Project) que tienen esa herramienta combinada con el
diagrama de Gantt.
Pg. 22/33
Vamos a ver un ejemplo

ms en el siguiente
vdeo:
http://www.youtube.com/
watch?v=L7fEvlw3d9w
MS Project calcular de manera rpida la ruta crtica y realizar un

diagrama de Gantt que muestre las precedencias y las dependencias. Tambin
se podr ir modificando a medida que se avance en el proyecto.
Cmo minimizar costos?

Podemos minimizar los tiempos con los mismos recursos, es decir, ajustar las
holguras de las actividades con la premisa de que la duracin total est prefijada por las
actividades crticas. Hay costos que disminuyen con el tiempo (costos directos) o que
aumentan con el tiempo (costos indirectos). Existen dos mtodos:
Variar en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los

costos.
Mover los recursos asignados: los costos que representan las actividades son
costos directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costos.
Fase 1: estimacin de los lmites de duracin y costo de cada actividad.

Fase 2: determinacin de la pendiente de costo para cada actividad.
Fase 3: alargamiento de todas las tareas no crticas que tengan pendiente de costo
negativa.
Fase 4: determinacin del intercambio de tiempo-costo ms favorable de las posibles
en el camino crtico.
Fase 5: tantear, alargando y acortando, actividades crticas hasta que las pendientes
positivas y negativas resultantes sean iguales.
E) Asignacin de recursos, presupuesto y costos de tareas

Hasta ahora hemos aprendido qu es un proyecto, qu significa planificar, cules son
los tipos de planificacin, qu significa programar recursos y cules son sus tcnicas ms
importantes. De un modo resumido, y siguiendo nuestro esquema general, nos encontraramos
en este punto:
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FASE DE PLANIFICACIN/ESTRATGICA
1. CONSENSUAR Y DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
ALCANCE
2. ESTRUCTURA DESGREGADA DEL PROYECTO (EDP)
2.1. DIAGRAMA DE RBOL
2.2. ESTRUCTURA DESGREGADA DE TAREAS (EDT)
ENTREGABLES
3. ESTRUCTURA DESGREGADA DE LA ORGANIZACIN (EDO)

4. CRONOGRAMA DEL PROYECTO (GANTT, PERT, CPM, ETC.).
4.1. PROGRAMAR AJUSTANDO TIEMPO/RECURSOS
4.2. MARCAR PUNTOS DE CONTROL DEL PROYECTO
En el siguiente apartado nos vamos a ocupar de aprender a presupuestar y de las

principales tcnicas para el control econmico de un proyecto, es decir:
5. ESTRUCTURA DESGREGADA DE COSTOS (EDC)
5.1. PRESUPUESTO POR ENTREGABLES Y SU TOTAL
5.2. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
Debido a la importancia del control econmico de un proyecto, en primer lugar,
describiremos los principales tipos de costos y los diferentes medios de estimacin de estos. A
continuacin, hablaremos del presupuesto y su control a lo largo del tiempo mediante el flujo de
caja.
Tipos de costos
1. Costos fijos: aquellos que no varan en funcin de la carga de trabajo. Se sigue
incurriendo en ellos aun con la carga de trabajo en negativo (por ejemplo, alquiler de oficina).
2. Costos variables: costos generados por el proyecto y en funcin de la carga de
trabajo, sea en volumen de produccin o un nivel de prestacin de servicio (por ejemplo,
comprar ms harina en una panadera en funcin de la produccin de pan).
3. Costos directos: imputables solo al proyecto. Se generan por la realizacin del
proyecto, y no se incurrira en ellos si no se llevase a cabo (por ejemplo, mano de obra,
equipos y componentes especiales, viajes y dietas, formacin especfica, etc.).
4. Costos indirectos: aquellos costos que no pueden ser identificados de forma
concreta con el proyecto, pero que hay que cuantificar y repercutir en cualquier producto o
servicio (por ejemplo, Seguridad Social, seguros, almacn, luz, agua, gastos corporativos, etc.).
Aunque la mayora de los costos indirectos suelen ser fijos, a veces tambin son
variables. En estos casos, suele ocurrir que los costos indirectos alcancen una magnitud
considerable.
Gastos generales (general and administrative cost): categora de costos indirectos

relacionados con los departamentos de personal, como direccin, contabilidad,
relaciones pblicas o cualquier otro que realice actividades para el conjunto de la
empresa.
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Carga horaria (labor burden): corresponde a los gastos de Seguridad Social a cargo
de la empresa, vacaciones, primas, bajas y planes de pensiones. Es un costo indirecto
que, normalmente, se trata mediante un porcentaje del costo horario marginal
correspondiente a sueldos y salarios.
5. Carga de materiales (material burden): corresponde a los costos administrativos de

compra, manipulacin, control de inventario y almacenamiento de los materiales/equipo de
proyecto. Cuando se trata de equipos que requieran un proceso individualizado de compra y
manipulacin, son tratados como costos directos.
6. Fondos de contingencia (contingency budget): se entiende como una provisin,
para poder abordar cualquier posible contingencia o riesgo durante el desarrollo del proyecto.
Existen diferentes contingencias, entre las que podemos destacar las siguientes:
1. Contingencias derivadas del anlisis de riesgos.
2. Contingencias del crecimiento de costos. Por ejemplo, si el desarrollo de los planos de
un proyecto es muy general y es difcil afinar los costos.
3. Contingencias en la reserva de gestin. Si el mercado nos lo permite, se suele dotar a
algunos proyectos de unos fondos-colchn, para, por ejemplo, proteger el beneficio
frente a huelgas, subida de materiales, etc. Estos fondos son responsabilidad completa
del jefe de proyecto y suelen suponer un 5-10% del costo total en proyectos pequeos,
y un 1-2% en los de gran magnitud.
7. Costos no recurrentes: aquellos en los que se incurre a la hora de elaborar una
primera unidad de un producto y no se vuelven a repetir pero repercuten en el resto.
8. Costos recurrentes (recurring cost): se incurre en ellos por cada unidad de producto
producida.
9. Curva de aprendizaje (learning curve): la representacin matemtica de la
reduccin en recursos, costo y tiempo que se produce cuando una determinada tarea se realiza
de forma repetitiva. Esta ha de considerarse como un costo ms en aquellos proyectos en lo
que es necesario invertir tiempo en el factor aprendizaje.
Cmo estimamos el costo de un proyecto?
A continuacin, vamos a ver el proceso de estimacin del costo de un proyecto. Para
ello, seguimos la metodologa que hemos trabajado hasta ahora, es decir, dividir en unidades
ms sencillas, bien detalladas, en las que se incluyen todos los tipos de costo arriba reseados
que procedan, y despus, se contemplar la curva de aprendizaje (no es lo mismo un proyecto
en el que se tiene mucha experiencia, que, por ejemplo, la creacin de un nuevo producto).
Vamos a seguir el esquema que aparece a continuacin y despus veremos un ejemplo.
Anlisis del trabajo:
Analizar el trabajo.
Preasignar recursos.
Formalizar requisitos.
Asignar un responsable a cada tarea. Estas deben:
Ser sencillas.
Ser completas.
Tener un responsable nico.
Tener entradas y salidas, identificadas y concretas.
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Descripcin de los paquetes de trabajo:
Proyecto al que pertenece.

Nmero y ttulo del paquete de trabajo.
Responsable.
Descripcin general.
Fechas de inicio y fin.
Entradas y salidas.
Tareas.
Restricciones y requisitos.
Actividades excluidas.
Estimacin de horas y gastos: la estimacin ser ms compleja cuanto:
Peor definido est el alcance del trabajo.

Menor experiencia.
Mayor nmero de actividades.
Mayor envergadura tenga el proyecto.
El concepto esfuerzo es importante a la hora de calcular costos. El nmero total de

horas resultante tiene que ser coherente con el equipo y el proyecto, y, como regla general, el
esfuerzo total tiene que ser comparable o ligeramente inferior al producto del nmero de horas
de trabajo disponibles multiplicado por el nmero de personas del equipo.
La distribucin de la carga de trabajo entre categoras vara en funcin de la naturaleza
del proyecto. La distribucin de la proporcin del esfuerzo de los paquetes de trabajo es algo
ms sutil de determinar. Tpicamente, el mayor peso va en el desarrollo del producto, frente al
2-10% destinado a su gestin.
Una vez previsto en mayor o menor medida lo arriba reseado, la siguiente parte es
realizar un presupuesto del proyecto. Este puede ser anual o cerrado, dependiendo de
nuevo de la envergadura y duracin. Sus principales caractersticas y definiciones son:
En caso de ser un proyecto largo, se realiza cada ao, y plasma las previsiones del
plan de actividades.
Este es un ejemplo orientativo, pero en cualquier proyecto y actividad es necesario

realizarlo.
Es posterior al plan de actividades previsto.
Un presupuesto es, en definitiva, un plan de operaciones y recursos de una institucin

que se formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos. Se expresa
siempre en trminos monetarios, y es una expresin cuantitativa de objetivos
propuestos que responde al cunto.
El presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en

valores y trminos financieros, que debe cumplirse en un tiempo previsto.
El presupuesto es lo ideal y la cuenta de prdidas y ganancias o el informe de cierre es

la realidad que se plasma en el balance.
Un presupuesto puede definirse como: el resumen de los objetivos de todas las
funciones de una organizacin, que incluye ventas, produccin y finanzas (Morton
Backer).
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Sus principales finalidades y objetivos son:
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe realizar
en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos y cualitativos, y fijar responsabilidades en

las diferentes dependencias de la empresa para lograr cumplir las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la buena marcha de un
negocio.
Planificar los resultados de una organizacin en tiempo y volumen.
Controlar el manejo de ingresos y salidas.
Coordinar y relacionar las diferentes actividades.
Lograr resultados en operaciones peridicas.

Modelos tradicionales de presupuestar
El presupuesto refleja los costos de un proyecto, por lo que se supone que si

conocemos lo que debemos hacer, quin debe hacerlo y en qu tiempos, no deberamos tener
problemas. Aun as, es muy comn equivocarse. Algunas claves para evitarlo son:
Presupuestar de arriba abajo: el director realiza una bsqueda histrica de proyectos

similares y sondea a las personas con autoridad o superiores. Por ltimo, recopila los
gastos asociados a cada fase. Para afinar ms, pide a los miembros de la plantilla
encargados de uno o varios entregables su estimacin de tiempo. Con todo ello, afina
el presupuesto. Aun as, conviene dejar mrgenes, muchos de ellos basados en la
propia experiencia.
Presupuestar de abajo arriba: como su nombre indica, implica seguir el camino

inverso. Tras la divisin del trabajo, el director del proyecto se rene con los empleados
para estimar el presupuesto y lo supervisa, creando mecanismos de control fiables.
Como ventaja se involucra y se responsabiliza a los empleados para conseguir el
precio fijado.
Presupuestar de arriba abajo y de abajo arriba. Es quizs el enfoque ms eficaz.

Hay que tener en cuenta, no obstante, los siguientes puntos:
Ningn ejecutivo aceptar una cifra desorbitada que pueda hacerle

perder prestigio. Mentir.
Ningn miembro de la plantilla puede trabajar con una productividad del
100% durante las ocho horas de una jornada laboral. Mentir.
Quizs una buena medida es aadir entre un 1-10% ms segn la
envergadura, la capacidad de margen y la experiencia del jefe de
proyecto.
Algunos de los problemas presupuestarios ms sistemticos

Imaginemos, a modo de ejemplo, que se encarga la realizacin del diseo de un nuevo
sistema de software destinado a convertirse en uno de los productos punteros de su empresa.
Habra que tener en consideracin:
Gastos de desarrollo del sistema (definicin de las necesidades del sistema, diseo,
infraestructura, codificacin, pruebas, integracin, documentacin, equipo de
formacin, gastos de consultora, licencias, honorarios).
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Gastos de plantilla para identificar, comprar el material, gastos de instalacin, gastos

de mantenimiento.
Gastos de desplazamiento, transporte, dietas, gastos de sala de conferencias y

material, hostelera, etc.
Gastos de representacin de alto nivel como comidas o viajes a posibles compradores.
Gastos asociados a las pruebas y perfeccionamiento de producto, mejoras,

supervisin, recopilacin de datos, etc.
Los problemas o motivos ms comunes de fracaso son los siguientes:
Mirar solo las cifras convencionales, sin considerar los antecedentes y las causas de
los resultados.
Cuando no est claramente definida la responsabilidad de cada rea funcional y los

responsables de estas no tienen definidas con claridad sus metas y objetivos.
Si no hay una coordinacin adecuada entre los diferentes niveles jerrquicos de la

organizacin.
Cuando no existe una adecuada comunicacin interna.
Cuando hay un excesivo celo por el control, es decir, los directivos no muestran
flexibilidad, se fan un 100% del presupuesto sin actuar en pro de los resultados.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.
A continuacin, para poder comprender todo lo arriba indicado, vamos a ver el

siguiente ejemplo: Evaluacin econmica de un proyecto: El trabajo de verano.
Beln Lpez estudia 4. de Derecho y en los meses de verano (julio y agosto), desde
hace aos trabaja como socorrista de 10-16 horas con un salario bruto de 1.000 al mes.
Este junio, una revista jurdica le ofrece trabajar de freelance, realizando un estudio
sobre estadsticas de sentencias jurdicas relacionadas con noticias de prensa (tiene que
extractar aproximadamente 460 expedientes del archivo municipal y realizar un informe final de
unas 200 pginas). Por ello, la van a pagar 2.100 + 300 de gastos ms el IVA.
A primera vista, parece que el trato es excelente, sin embargo, analizando poco a poco
quizs no lo sea tanto.
1. Anlisis del alcance
El alcance del proyecto estival tiene el siguiente desglose de tareas.
T1. Consultar, revisar y extractar los expedientes.
T2. Analizar la informacin y elaborar conclusiones, adems ha de realizar un
minicurso de informtica para aprender a usar un programa de procesador de textos.
T3. Realizar un informe final.
De un modo grfico, la estructura desglosada de tareas (EDT) quedara as:
T1 Consulta
20 minutos por
expediente 450
Ud. = 150 horas
+ 10% pausa =
165 horas
T2 Anlisis
6 das (48 horas)
+ 2 tardes y 2
maanas para
minicurso de
informtica + 1
da libre
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T3 Final
15 das
(80 horas)
En la T2 se contempla la necesidad de realizar un pequeo curso de formacin

ofimtica, pues no se tienen suficientes conocimientos para poder realizar el proyecto en las
calidades requeridas.
2. Planificacin y programacin
Fecha de comienzo: principios de julio, tras terminar los exmenes.
Precedencias: agosto cierra el juzgado. Esto supone trabajar 22 das laborables de julio
ms de 7,5 horas diarias.
La redaccin del informe se hace en agosto.
Representado en un diagrama de Gantt, el proyecto quedara del siguiente modo:
Semanas
Tareas
S
2
S
3
S
4
S
5
S
6
S
7
S
8
S
9
Comienzo
Revisar
expedientes
Anlisis
Curso de PC
Elaboracin
del informe
Presentacin
Fin
3. Costos y gastos
Beln, como es novata, no sabe estimar el costo por hora, as que decide tomar como
referencia su costo de oportunidad (consecuencia de tener que dejar de trabajar en la
piscina).
El clculo es el siguiente:
Como socorrista: 1.000 en 22 das a 6 horas diarias, tiene un ingreso bruto de 7,58 .
Se entiende que un estudio jurdico debera estar mejor pagado, pues requiere ms
cualificacin, por ejemplo, un 20%, es decir, 9 /hora.
A continuacin, y haciendo un anlisis del presupuesto asociando sus principales
partidas, este sera el siguiente:
Costo de personal:
T1 Revisin expedientes: 165 h 9 = 1.485
T2 Elaboracin de conclusiones: 48 h 9 = 432
T3 Curso PC: 12 h 9 = 108
T4 Elaboracin del informe final: 80 h 9 = 720
T5 Presentacin 4 h 9 = 36
TOTAL..2.781
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Como se ve ya no es tal negocio, pero siguiendo el anlisis de los costos, se identifican

las siguientes partidas presupuestarias:
Contingencias
Un 5% del presupuesto se reserva para imprevistos (problemas de ordenador,
localizacin de expedientes, etc.). Esto supone un costo adicional de 139 .
Viajes
Hay que ir veintids veces al juzgado, lo que supone 0,8 por trayecto = 35 .
Aadir dietas de comidas (22) = 167 .
Otros gastos
Encuadernacin del informe: 140 .
Estamos hablando de gastos directos, no de indirectos (generales o fiscales
Seguridad Social, etc.).
Si hacemos el clculo, el saldo es claramente negativo, por ello, hay que retocar el
costo hora hasta 6,34 /hora frente a los 7,58 /hora del trabajo en la piscina.
4. Decisin
Desde el punto de vista econmico no saldra rentable (rentabilidad del 26%).
Se puede mirar desde el punto de vista estratgico:
Ventajas:
Aporta experiencia profesional.

El dinero que se ingresa, gastos aparte, es de 2.058 .
Da opcin a nuevos trabajos.
Desventajas:
Les supone rechazar un trabajo de hace aos.

Trabaja ms horas al da.
Le exige desembolsar 342 de gastos por adelantado.
No conoce al cliente y le pagan tres meses despus de empezar el trabajo.
Como se puede observar, en un proyecto influye mucho la interdependencia de los

factores que lo componen, as que es importante tener en cuenta todo ello.
Ahora, para terminar con el punto de la gestin econmica de un proyecto, vamos a

tratar el tema de cmo y cundo se hacen los desembolsos e ingresos econmicos, porque la
relacin del factor tiempo con el dinero tambin importa. Y mucho.
El primer nmero que debemos hacer antes de empezar un proyecto es muy simple.
Si el dinero que se va a invertir, metido en un banco el tiempo que durara ese proyecto es de
rentabilidad superior, entonces para qu hacerlo? Bueno recuerda que a veces el contexto
empresarial y la estrategia importan, lo que no hay que saber es si es as o realmente puede
ser rentable.
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Conceptos de valor actual neto y tasa interna de retorno

Valor actual neto (VAN)
Si un proyecto de inversin tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o
ms proyectos, el ms rentable es el que tenga un VAN ms alto. Un VAN nulo significa que la
rentabilidad del proyecto es la misma que colocar el dinero invertido en el mercado, con un
inters equivalente a la tasa de descuento utilizada.
Control mediante el VAN, valor actual neto del flujo monetario.
Conocido bajo distintos nombres, es uno de los mtodos ms aceptados (por no decir
el que ms).
Por VAN de una inversin se entiende la suma de los valores actualizados de todos los
flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversin inicial.
Tasa interna de retorno (TIR)
Clculo de la tasa de rendimiento interno TIR. Este mtodo se basa en el concepto de

cash-flow. La principal ventaja es que permite hacer clculos ms rpidamente, al no
tener que elaborar estados de cobros y pagos (mtodo ms engorroso) como en los
casos anteriores.La definicin matemtica es la siguiente:
TIR = [(Beneficios + Amortizaciones) / Aos de duracin del proyecto] / Inversin inicial
del proyecto
Flujo de caja (cash-flow)
Es un tipo de presupuesto que tiene en cuenta las estimaciones previstas en caja,

fondos y valores fciles de realizar.
Es la previsin de la fluctuacin de gastos e ingresos que vamos a tener en un periodo

determinado, generalmente anual.
Su utilidad principal consiste en saber a qu gastos o ingresos nos vamos a ir

enfrentando en este periodo de tiempo para tener nuestra tesorera (dinero) saneada.
A modo de ejemplo, si yo espero tener un desembolso econmico muy fuerte por una
actividad determinada en el mes de marzo, deber provisionar lo ms posible mi caja, o
si por el contrario va a ser un ingreso, as determinar si me interesa recibirlo en un
periodo determinado o no.
El plan de tesorera es lo ideal a la tesorera real que aparece en un balance. En caso

de un proyecto, el flujo de caja previsto ser sustituido por el real acontecido
durante su desarrollo.
El resultante de las variaciones temporales entre ingresos y gastos de un proyecto.
Generalmente, lleva aadido un plan de tesorera.
Es habitual que un proyecto tenga un flujo negativo en gran parte de l.

El flujo de caja se puede controlar:
Mediante una negociacin con el cliente de pagos por hitos del proyecto.
Mediante una negociacin con proveedores.
Mediante el control de las holguras.
Pg. 31/33
El flujo de caja es un concepto muy sencillo y que se debe controlar en todos los
proyectos, ya que es el resultante de ingresos-gastos en un periodo de tiempo. Para verlo con
ms detalle pincha el siguiente enlace: http://www.youtube.com/watch?v=B2Aj9HbY-Sk
Estimacin del precio

Como ya hemos visto, hay muchas variables para estimar los costos de un proyecto
debido a su naturaleza inter- e intradependiente, aparte de realizar un presupuesto
tcnicamente bien desglosado. Contando con todo lo aprendido hasta ahora, de un modo
grfico lo podemos resumir del siguiente modo:
Costos directos
Costos indirectos
Previsiones
Curva de experiencia
Costos de escalacin
Programa
Presupuesto
del proyecto
Costo objetivo
del proyecto
Reserva de
gestin
Precio del
contrato
Margen
Los costos de escalacin son aquellos referidos a la produccin de algo (a veces es

ms barato producir cien mil libros que cinco mil).
El programa se refiere a cmo organicemos el proyecto.
La clasificacin de costos directos e indirectos, en muchos casos, depende tan solo
de la organizacin para la que estemos trabajando, o lo que hayamos acordado con nuestro
cliente.
En cualquier caso, es necesario asegurar la recuperacin de todos los costos y que el
jefe de proyecto sea conocedor del sistema de clasificacin de estos, con el objeto de facilitarle
su control.
En resumen:
Ahora ya sabes organizar un proyecto en tiempos, personal y costos. El divide y

vencers es la tcnica ms sencilla, pero recuerda que de cmo divides depender
el resto.
El tiempo tiene actividades con y sin holguras, aprovchalas para optimizar recursos
y tiempos. Aquellas actividades sin holgura son crticas para el proyecto. Si se
retrasan, se retrasar el resto.
En la herramienta de control de gastos de un proyecto, hay que determinar los
tiempos, las tareas y los responsables, a partir de ah cuantificar es muy sencillo.
El presupuesto es siempre ideal y el informe de cierre o la cuenta de resultados
muestra lo real.
Un proyecto es un conjunto de actividades interdependientes entre s. Conocerlas,
armonizarlas y cuantificarlas en recursos y tiempos es la gestin de un proyecto.
Pg. 32/33
En la seccin Utilidades encontraris bibliografa disponible para

el curso MS Project y la gestin de proyectos.
Ejercicio prctico de repaso y tutorizados de la Unidad didctica 01
(disponible en la seccin Trabajos).
Pg. 33/33

Microsoft Project y La Gestion de Proyectos UD 1

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Microsoft Project y La Gestion de Proyectos UD 1

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MICROSOFT PROJECT Y LA GESTIN DE PROYECTOS

MICROSOFT PROJECT Y LA GESTIN DE PROYECTOS

Introduccin a la gestin de proyectos

Formacin sin barreras

MICROSOFT PROJECT Y LA GESTIN DE PROYECTOS

I. Introduccin a la gestin de proyectos

A) Qu entendemos por proyecto

El concepto de proyecto se puede definir como un conjunto de actividades

La gestin de proyectos es una metodologa de organizacin de actividades dentro de

Margen especfico de tiempo.

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Dimensin tcnica: todo proyecto requiere de unos conocimientos tcnicos o know

Cualquier proyecto, en mayor o menor medida, comprende la gestin interdependiente

Como ya hemos mencionado, un proyecto supone realizar una armonizacin o tradeoff

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MS Project y la gestin de proyectos

Ruta crtica: tambin denominado camino crtico ms largo. En realidad es una

Sobrecarga de recursos: a la hora de asignar a un recurso humano ms tareas de las

Clculo de costos: permite la opcin de diferentes reportes, ya que se computan los

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Control de proyecto: es el momento en el que tenemos introducidos todos los datos

La ltima versin de Microsoft Project es la de 2013, con nuevas caractersticas,

B) Ciclo de vida de un proyecto

Como normalmente los proyectos suelen ser actividades multifuncionales y complejas

Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por

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Fases. Se entiende como fase un conjunto de actividades o tareas

Entregables (deliverables). Son los productos intermedios que generan las

El alcance del ciclo, dependiendo de hasta dnde llegue el proyecto

Las caractersticas (contenidos) de las fases en que se divide el ciclo. Esto

La estructura de la sucesin de las fases, puede ser de diferentes tipos

Ciclo de vida lineal

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Ciclo de vida con prototipado

Ciclo de vida en espiral

A continuacin, vamos a ver de forma grfica un ejemplo de ciclo de vida de un

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MICROSOFT PROJECT Y LA GESTIN DE PROYECTOS

Etapa 2: estudio de la oportunidad/viabilidad

Etapa 3: estudio detallado

Etapa 4: cargas de trabajo y metodologa

Etapa 5: anlisis orgnico

Etapa 6: programacin y pruebas

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Etapa 7: recepcin provisional

Etapa 8: puesta en marcha

Etapa 9: balance de funcionamiento

Etapa 10: auditora

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C) Lista de actividades. Estructura del desglose del trabajo.

La tcnica es o no es para definir entregables.

1. Tcnica es no es para definir entregables

El equipo hace un brainstorming y genera listas de entregables.

Se crean dos columnas una: ES y la otra NO ES.

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2. Diagrama de rbol. Divide y vencers