Les 5 cls

pour prendre

les bonnes
dcisions
DU NOD

I~

DU NOD
EDITEUR DE SAVOIRS

Dessin: Olivier Prime

Cr~di t s iconographiques figure

p. 33: Juan Pablo Bravo, Michael Finnigan, Keleey Benne,

Mike Pic:k, N.K. Narasimhan, Stephen Borengasser - The Noun Project.

<fen-.egnement ~. ~ ~
boinc brvkile de, oc::hols de lrm:s d de
~ou pW!lque ki ponliilMm&nep:u
les auteurs de .,. des .MM
DANGER nouvelles et de les loire diter oor

le pidogromme qui figure c).conlre

mCrilc une cxplioa&on, Son objd C$1
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li PHlltOlFlWi

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No~.n roppdon' donc que toute
1eprocldion.. partielle ou kl~e,

de Io prfi.ente publicolion e$1

interdite 1oer1i o..-orisolion de

T LE LIVRE

wlion des ayonls ~il. O., llle p1alique

,..esl 9nrolis.e dons IM k:iili,.setnet1ls

I'ovleur, de $OR dirour ou dY

Ccnirc frof'l9Cli' d'c:oiPoilolion du
OO:iit de cape (CFC, 20, rue des
GroOOsA;JQvslins, 75006 Pcris).

Ounod, 2 015
5 rue Lar omiguir e, 75005 Paris

www.dunod.com
ISBN 978-2-10-072832-9
le Code de Io ptoprll 1nle11ecluelle n'outorisonl, ouJ<

lettne$

de l'ortkle

L 1225, 2 ~ el 3 o). d' une port, que le.$ !pies ou ieprdud ioru slr ~menl
1chc1~ l'IJ"sogc priv du oopn tc cl non dc,tincs une utilisolion c.ollcti~
cl, d' outr8 port, qvc le; onoly;c' et le; coul1c$ ci~tion $ don' un bvt d 'exemple et
d' itlu,trotion, tovte rept'&sentolion ou reprodvrction intgrole ou portielle foil8
s.ons le consentemenJ de l'ovteur ou de s.es ayonts droit o u ayonts couse e$1
illicite ,. (orl. L 122-4).
Celle repts.et'lkJltOl'l ou reptodudt0n, pot q\lelqi..e pr0<:d que ce soir. coosrilue.
1oit donc une coo ti ek>on !.On<:lionne po1 ie.s or tidc' L 3 352 el suivants du
Code de ki p<optit inlcllc~lc .

Avant-propos
La vie est la somme de tous vos choix .
Albert Camus
a complexit du monde, le flux contin u d'informations et le changement permanent contribuent rendre les dcisions plus difficiles
prendre.
Comment choisir entre plusieurs solu tions possibles? Comment tre
sr de slectionner la meilleure option ? Selon quels critres ?

L
~c

ii

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..9
c

Les 5 cls pour prendre les bonnes dcisions s'adresse tous ceux qui
souhaitent progresser dans leur faon de dcider: le faire plus vite,
mieux, avec davantage de confiance en soi et d'assurance dans la
dcision prise.
!:ouvrage s'appuie sur les rsultats des dernires recherches en neurosciences et les observations d'expriences pratiq ues de cadres et de dirigeants. li met en vidence la ncessit de solliciter la fois sa raison, ses
motions et son intuition pour prendre une dcision.

l
0

"
Avant-propos 113

Les 5 cls pour prendre les bonnes dcisions est un livre simple, pdagogique et oprationnel qui permet d'explorer et/ou dvelopper des
comptences utilisables immdiatement. Il constitue une mine de
repres pour s'orienter dans ses prises de dcision et viter les piges
les plus frquents.
Commencez par rpondre au quiz pour comp,rendre votre manire
actuelle de dcider. Puis, au fil des pages, vous apprendrez dcider de
manire plus aise.
Les 5 cls pour prendre les bonnes dcisions propose:
des explications neuroscientifiques et psychologiques sur le pro cessus dcisionnel;
des outils et mthodes pour tre acteur de ses dcisions;
des exemples, conseils et repres pour mieux vivre les dcisions
prendre.
Pour aller plus loin, rendezvous sur le site du livre

www.csp.fr/livrePBD

4 \\

Sommaire
03

Avant-propos

06

Oui.z

11

~c

61

.t

ii

79

l!Jr:al
l!lt'l'.ol
l!Jr:wj
l!JISJEI
l1"41

96

Bibliographie

29

43
,

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c

..9

Dcider, comment a marche?

viter les piges de la dcision
Dcider avec les motions
Dcider avec la raison
Dcider dans les situations complexes

~
l
0

"
Sommaire Il 5

Ouiz
De quelle manire prenez-vous vos dcisions?

Pour chaque question; une seule rponse est possible.

1.

Laquelle de ces
phrases correspond
le mieux votre
faon de voir la vie?

a. Rftchis avec lenteur mais prends rapidement tes

dcisions. (Isocrate)
b. Le cur a ses raisons que la raison ne connait
point. (Blaise Pascal)
C. Attendre d'en savoir assez: pour agir en toute lumire.
c 'e st se condamner l'inaction. (Jean Rostand).

2.

Votre entreprise
vous offre une
promotion

a. vous acceptez d'emble: le contenu du poste vous

plait vraiment.
b. vous vous donnez le temps de rflchir et de peser le
pour et le contre.
C. vous suivez votre petite voix,qui vous dit de
refuser.

inattendue:

3.

Au restaurant vous
choisissez vos plats
en fonction:

a. de leur nom (s'il est original amusant ou apptissant).

b. des diffrents ingrdients. tudis sur la carte ou
demands au serveur.
C. de l'envie du moment tout en vous assurant que la
composition des plats vous convient.

4.

Lorsd'un

a. votre feeling.
b. un CV avec des diplmes et des expriences
professionnelles en lien avec le poste.
C. la qualit de la relation ave-c le candidat.

recrutement vous
privilgiez comme
critre:

6\\

5.

~urvous. on prend
une mauvaise
dcision quand:

a. on n'a pas toutes les informations.

b. on ne suit pas son intuition.
C. on ne dfinit pas qui motive sa dcision.

6.

Que conseilleriezvous un
adolescent qui se
pose des questions
sur son orientation?

a. Faire des tests d'orientation et trouver des

Quand vous
demandez un dlai

a. c'est pour la forme: vous connaissez dj !Option que

vous avez choisie.

pour prendre une

b. c'est pour recueillir d'autres avis qui viendront

conforter votre premier sentiment.
C. c'est pour vous donner le temps de rcolter d'autres
informations.

7.

dcision:

8.

certains de vos
collaborateurs.
Comment les
choisissez-vous?

~c

ii

..li

..
.t

c
c

Vous devez conduire

un projet avec

9.

Selon vous. les

atouts d'un bon
dcideur sont
plutt:

10. Dcider. c 'est:

informations dans des revues ou des centres

spcialiss.
b. Faire confiance son intuition le jour des inscriptions.
Difficile. en effet de choisir parmi toutes les filires...
c. Constituer une liste des mtiers quit aimerait faire et
rencontrer un professionnel pour chacun d'eux.

a. Vous savez dj avec qui vous allez travailler: c'est

une vidence.
b. Vous privilgiez les personnes avec qui vous vous

entendez bien.
C. Vous tablissez un tableau de comparaison des
comptences.
a. ses valeurs.
b. son ftair.
c. son exprience.

a. souvent immdiat comme une vidence.

b. surtout une question de confiance en soi.
C. le rsultat d 'une analyse complte de la situation.

"
Ouiz// 7

Rsultats:
Regardez dans quelle colonne se place chacune de vos rponses puis faites
votre total par colonne.
En fonction de la figure reprsente en haut de la colonne o vous totalisez
le plus de rponses, voyez de quelle faon vous dcidez.
OueS11on
1

10

TOTAL

8 \\

Vous avez une majorit de 6

Vous prenez vos dcisions plutt grce votre raisonnement. Pour vous, l'important dans la prise de dcision est d'avoir recens les expri ences, analys
tous les risques et imagin toutes les options rationnell es. C'est en ayanttous
les lments en main que vous prenez vos meilleures dcisi:ons. Vous pensez
que ni 1es motions ni l'intuition ne doivent entrer en ligne de compte. Les
cls 2, 3 et 5 vous claireront pour parfaire vos processus dcisionnels.
Vous avez une majorit de O
Vous dcidez plutt en vous appuyant sur vos valeurs, vos convic tions personnelles, ce qui vous anime. Vous regardezlesoptionsenvisagesde prfrence sous l'angle des motions: regret.fiert ou satisfacton.Vos dci sions
sont parfois davantage motives par la peur de ne pas vous tromper que par
l'analyse rationnelle des diffrents choix.
Par aill eurs, les consquences de vos dcisions sur la quali t de la relation
avec les autres revtent un caractre primordial. Les cls 2, 4 et 5 vous
aideront enrichir votre manire de dcider.
Vous avez une majorit deO
Vous prenez vos dcisions pl utt grce votre sixime sens, votre intuition.
Vous vous dci dez souvent assez vite, avec une vision globale de la situation : la solution vous apparat vidente. Vous avez du coup parfois du mal
expliquer ce qui a motiv vos choix. Pour vous, l'analyse trop pousse des
situations reprsente une perte de temps: mi eux vaut couter sa petite
voix. Passez plus de temps sur les cl s 2, 3 et 4.
Dans tous les cas, commencez par le dbut pour savoir comment fonctionne la pri se de dci sion.

Ouiz // 9

Dcider,
comment
a marche?
Un cerveau
pour dcider

.........

. 2 deLesdcision
critres personnels

La conscience apparat comme proportionnelle

la puissance de choix dont l'tre vivant dispose.
Henri Bergson

1. Un cerveau pour dcider

719~1:10=11
La dcision est un processus organique: chacun a un cerveau pour
dcider, qui fonctionne de la mme manire pour tout le monde, contrai
rement ce que certains imaginent.

Des neuro-mythes balayer

Commenons par tordre le coup trois fausses ides sur le cerveau' .

<100 % de nos dcisions sont conscientes.

Faux! Au quotidien, vous prenez 80% de vos dcisions de manire inconsciente, comme si vous tiez branch sur pilote automatique. Pensez
toutes les dcisions concernant la seule
Repre express
alimentation: quelle temprature manger
Rflchissez. vous serez
cette tranche de viande? Ouelle taille de
impressionn par la liste de
morceau couper pour une bouche? ces
dcisions que vous prenez
questions inconscientes, chacun apporte
chaque jour inconsciemment!
des rponses inconscientes.

<Notre cerveau droit est le sige des motions,

notre cerveau gauche est le sige de la logique.
Faux! !.:imagerie crbrale permet aujourd'hui de montrer que les aires
du cerveau sont actives de manire globale et que beaucoup d'entre

1. Voir Le Cerveau sur mesure, PM . lledo et JO. Vincent, ditions Odile Jacob, 2012.
12 \\

elles interagissent. la thorie selon laquelle le sige des motions serait

dans l'hmisphre droit et celui de la logique dans l'hmisphre gauche
n'est aujourd'hui plus valide.
les techniques d'imagerie crbrale montrent aujourd'hui, et de faon
encore plus visible chez des individus ayant subi une opration de division hmisphrique (en cas d'pilepsie svre], que l'ensemble des
tches cognitives est effectu de faon bilatrale et que les deux hmisphres travaillent bien ensemble mme s'il existe des asymtries fonctionnelles (CERI, 2007). 1
Toute dcision consciente mobilise donc de nombreuses aires du cerveau.

Pass un certain ge, le cerveau ne fabrique plus

de neurones.>

~c

ii

Faux! Ouel que soit son ge, le cerveau peut se reconfigurer et produire
des neurones. C'est l'environnement dans lequel on volue qui a un
impact, positif ou ngatif, surie cerveau. Charge donc chacun d'exploiter
le potentiel de son cerveau. Cette dcouverte neuroscientifique annihile
des affirmations du type: Je ne peux pas m'empcher de choisir toujours la mme option ou Je ne peux plus changer.

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c

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"

Dcider, un processus organique

Avec vingt-cinq ans d'expertise dans une multinationale de cosmtique,
Jean-Michel jouit d'une autorit internationale. !.:entreprise comme les
sous-traitants reconnaissent en lui un expert incontournable dans son
1. Neurosciences et ducation : la bataille des cerveaux, Dossier d'actualit, veille
et analyses (n 86, septembre 2013).
O 1 / Dcider, comment a marche?// 13

domaine. Soucieuse de le faire voluer, l'entreprise lui propose un poste

de management international bas en Europe du Sud. li s'agit de manager
une quipe multiculturelle engage dans une transformation profonde
des modes d'organisation industriels de la multinationale. le poste est
la fois trs convoit et trs expos.

t:laboration des options prfrentielles

Oue dcider? Jean-Michel sait qu'il ne pourra plus rester trs longtemps
son poste actuel car l'entreprise pousse la polyvalence et la mobilit.
le poste de manager le tente mais il garde un souvenir trs marquant du
renvoi manu militari du dernier manager faute de rsultats. li se connat
aussi et sait qu'il a besoin de temps pour faire sa place. En outre, il doute
de sa comptence manager une quipe qu'il ne connat pas du tout.
Il sent que rester son poste supposerait d'en largir le spectre et de se
placer en amont de la production. li faudrait aussi qu'il soit davantage en
lien avec l'innovation, le marketing et les projets clients.
En bref, Jean -Michel doit peser deux options:
accepter l'offre, ce que l'entreprise souhaite mais pas forcment lui;
conserver son poste, mais le faire voluer.

14 \\

t.:valuation rationnelle et affective

Ici commence pour Jean-Michel une opration de balance qui doit
l'aider y voir plus clair: il passe chaque option au double filtre rationnel
et affectif.
Ou ct rationnel, il tudie les consq uences de chaque option sur:
son niveau de salaire et de responsabilit;
sa logistique (ses dplacements, un ventuel dmnagement);
son volution de carrire.
Ou ct affectif, il regarde ce qu'il est prt accepter ou non. Par exemple,
s'il prend le poste de manager:
la crainte de se faire licencier si les rsultats manquent au rendez-vous;
la perte de sa reconnaissance comme expert;
l'excitation d'avoir un nouveau challenge.
cette tape, son cerveau commence laborer des prfrences
entre les deux options. li intgre ses expriences passes (russites et
checs, qui ont laiss une trace indlbile: le marqueur somatiq ue 1],
le contexte, le niveau d'incertitude, etc.

~c

La recherche d'un bnfice

ii

Logiquement, aprs cette analyse, Jean -Michel aurait dO choisir le poste

de manager.C'tait sans compter sur l'importance que le cerveau accorde
au bnfice attend u.

.t
?

..9
c

~
l
0

"

Les centres de rcompenses du cerveau

retiennent le lien qui existe entre une exprience et la rcompense qui en dcoule.

Aller au bout du processus

dcisionnel suppose de se projeter
dans ravenir.

1. Selon l'expression d'An tonio Rosa Oamasio, professeur de neurologie, neuros

ciences et psyc hologie. Voir cl 3 : Dcider avec les mot ions.

Cl 1 / Dcid'er, comment a marche?// 15

le cerveau cherche donc prendre les dcisions les plus profitables pour
lui et en value le bnfice en se rfrant aux expriences antrieures.
Ainsi, quand la rcompense n'est pas au niveau imagin, le cerveau envoie
l'information: Ce n'tait pas une bonne dcision. la prochaine fois, vite
ce choix. Si, au contraire, le bnfice correspond aux attentes, il imprime
le marqueur somatique: Tu as bien fait, tu pourras prendre cette dcision
nouveau.
Pour le cerveau de Jean -Michel, la reconnaissance comme expert international est une trs forte rcompense. Elle dpasse de loin celle qu'il
imagine obtenir au poste de manager. Son cerveau a donc donn la prio rit la deuxime option.

t:art de se projeter dans l'avenir

le cerveau va mme plus loin: il supprime de son1champ les autres possibles. De fait, Jean-Michel se projette dans son poste d'expert: ainsi, il
ressent et value les consquences de ce choix. Parce que son ressenti
correspond ses attentes, il se dit: Voil ce qu'il faut choisir, si tu agis
en ce sens, ce sera bnfique!

RCAPITULONS
les neurosciences nous apprennent quel processus dcisionnel suit
le cerveau:
regarder les options possibles;
analyser rapidement, de faon objective et subjective, les gains et
pertes inhrents chacune;
choisir, valoriser ce choix et liminer les autres options;
se projeter dans le choix et valuer les rcompenses attendues.

16 \\

2. Les critres personnels

de dcision
le processus dcisionnel est le mme pour tout le monde. Cette ralit
organique se combine avec les prfrences et valeurs de chacun, qui
influencent les dcisions.

Nos prfrences MBTI

~c

ii

.t
?

..9
c

le Myers Briggs Type tndicator (ou

lilY.!4iiJ:,m
MBTI"')' est une approche psychologique
Le MBTI distingue seize profits
correspondant la combinaison
aujourd'hui reconnue. Sa mise au point
repose sur les travaux de Carl G. Jung.
de quatre prfrences.
Elle permet chacun de cerner son type de personnalit, qui se prsente
en quatre lettres, chacune correspondant une grande dimension de la
personnalit, ou prfrence:

1. Si vous puisez votre nergie dans votre univers Intrieur, vous tes un
1.Si vous la puisez dans l'environnement Extrieur, vous tes un E.
2. Si vous collectez l'information de manire dtaille, via vos cinq Sens,
vous tes un S. Si vous prfrez la capter de manire globale, vous tes
un N,comme iNtuitif.

~
l
0

"

1. Les Types de personnalit: les comprendre et les appliquer avec le MBTI, Pierre
Cauvin et Genevive Cailloux, ESF diteur, 2008.
O 1 / Dcider, comment a marche? Il V

3. Si vous prenez vos dcisions de manire logique, vous tes un T,

comme Thinking. Si vous privilgiez votre Feeling, vous tes un F .
4. Si vous agissez en vous conformant vos plans, votre Jugement, vous
tes un J .Agir en fonction de ce que vous Percevez fait de vous un P.

Quelles incidences sur les prises de dcision?

Les prfrences S/N et T/ F sont particulirement intressantes examiner en ce qui concerne la prise de dcision. Sans caricaturer ces profils, on peut dire, par exemple, que les F mettent parfois
un temps fou se dcider ou se torturent excessivement l'esprit ds lors
que la dcision peut remettre en cause
leurs valeurs, crer des conflits ou une
Le NT a une vision globale
ambiance relationnelle complique. S'ils
des situations. n peut oublier
ont en main tous les lments rationnels
certains dtails importants dans
pour dcider, les T le font sans diffites lments du choix.
cults. Sinon, ils repoussent la dcision.
Allons plus loin et combinons les prfrences de tri d'informations
( S/ N )avec celles du mode dcisionnel (T / F). Selon les combinaisons, les critres de dcision diffrent.
Voici la dcision laquelle est confronte l'quipe dirigeante d'une plate forme logistique de matriel industriel: faut-il ou non investir dans l'auto matisation de la gestion des pices dtaches?
Les membres de l'quipe connaissent les impacts de cette dcision:
Repre express

Un choc de valeurs ou un excs

dmotions peut rendre ta vie
difficile au type NF.
18 \\

un investissement important amortir

sur vingt ans;
l'amlioration de la performance;
la satisfaction des clients la recherche
de livraisons toujoUJrs plus rapides;

 la suppression decertainspostes, notammentdescontratsintrimaires;

la fin d'un mtier manuel rptitif;
le passage la robotisation et la diminution du risque d'erreur.
!:quipe est constitue de Sophie (profil NF), Jocelyn (N T), Marc
(SF) et Claire (ST).
Celui qui a un t ype NF est plutt idaliste, a des c onvictions trs
affirmes et prend ses dcisions intuitivement. Soph ie sait immdiatement qu'il fa ut investir car, mme s'il en cote des emplois, cela
fera progresser l'activit et vitera des humains de raliser des
tches rptitives et inintressantes. En cela, elle rpond laquestion essentielle du t ype NF po ur dcider: Qu'est -ce que cela va
changer?
Avec son type NT , Jocelyn est plutt crbral. Il prend ses dcisions
avec une vision globale de la situation. Sa question principale est: Pourquoi cette dcision? Jocelyn pense que globalement, on a besoin de
cet investissement. Il trouve l'tape logique, v u les flux de production de
la plateforme et le gain certain de productivit.

~c

ii

.t
?

..9
c

~
l
0

Pour Marc, de t ype SF , dcider demande plus de temps. En effet, la

question qui l'anime est: quoi cela sert-il? Pour vrifier l'utilit de
l'investissement, Marc a besoin de recueillir un certain nombre de donnes. Il fait des tudes clients, se renseigne sur ce q1Ui s'est dj fait
dans le mme domaine. Il met tou t cela en tableurs et matrices. Au final,
comme il porte une grande attention aux autres, il se dcide en fonction
des aspects affectifs et de ses valeurs
personnelles. Sa dcision va donc dans
L'absence d'lments logiques
le mme sens que Sophie et Jocelyn mais
peut retarder la dcision du ST
pourdesraisons diffrentes: l'exprience
ou l'empcher de dcider.
et les consquences humaines.

"
Cl 1 / Dcid'e r, comment a marche ? // 19

Claire ( ST) se demande surtout comment s'y prendre. Elle privilgie donc l'analyse des donnes et vrifie si la dcision est logique. Cette
manire rationnelle de dcider la conduit imagin.er la mise en uvre de
l'investissement: ses tapes, les risques analyser, les actions prven tives mettre en place, etc. Sa dcision repose donc sur des dossiers
solides. Finalement, Claire donne un avis positif, bas sur des donnes
fiables et des prospectives rationnelles.

Les tempraments MBTI"

ldatiste et intuitif
Dcide par conviction
et en regardant
ravenir
Sa question:
Qu' est-<:e que cela
va changer?

NF
Crbral et intuitif
Dcide avec logique
en se projetant dans
l'avenir
Sa question:
Pourquoi cette
dcision ?

SF

ST

NT

Concret et proche
des gens
Dcide en faisant
rfrence ses
expriences passes
et en fonction de ses
valeurs
Sa question: A quoi
cela sert-il?

20 \\

Concret et rflchi

n dcide de manire
rationnelle en faisant
rfrence aux
expriences passes
Sa question:
Comment s'y
prendre?

2 x 7 questions pour commencer explorer

ses tendances MBT~
Et vous, quelles sont vos tendances MBTI'" ?
Choisissez ci-dessous les propositions (a ou b) qui vous conviennent:

1.

Quand on vous explique

quelque chose. vous

a. les grandes lignes.

b.le dtail.

prfrez avoir d'abord :

2.
3.

Quelle citation est la

plus proche de vous?

~ ur

monter un meuble

en kit vous commencez

par:

4.

Lorsque vous avez une

dcision prendre, vous

prfrez:

6.

A:>ur vous. dcider passe

par:

a. prendre de la hauteur pour value r globalement

les risques encourus.
b.lister tous les critres concrets en jeu dans
la dcision .

7.

A:>ur vous. prendre une

bonne dcision. c'est

a. se fier ses expriences.

b. acpter de prendre des risques sur l'avenir.

ii

..9

bien immobilier pour le

louero u l'acheter, vous
faites d'abord attention :

a. imaginer les diffrentes possibilits.

b. faire des tests concrets en lien avec les options
possibles.

Quand vous visitez un

a. regarder le schma de montage.

b.sortir toutes les pices et essayer de les
assembler.

5.
~c
.t

a. Carpe diem (Profite d u temps prsent.

Ho race).
b. On ne s ubit pas l'avenir. On le fait. (Georges
Bernanos).

a. au nombre de fen tres. la couleur des murs.

la qualit des revtements d u sol.
b. l'ambiance gnrale. l'atmosphre qui
se dgage. le quartier alentour.

plutt:

l
0

"
O 1 / Dcider, comment a marche? 11 21

Regardez quel type corresp ond chacune de v os rponses: l a= N - l b

=S - 2a=S - 2b=N - 3a=N - Th=S - 4a=N - 4b=S - 5a=S - 5b=N
- 6a = N - 6b = S- 7a = S - 7b = N. Comptabilisez le nombre de rponses
N et de rponses S .la lettre dominante v ou s donnera une ide de
v otre prfrence ( N ou S].
Choisissez de la mme faon les propositions (a ou b) dans les phrases
suivantes:

1.

2.

Vous dcidez plutt

avec :

a. votre tte.

La derni re fois qu'on

a. vous avez pris la critique pour vous.

b. vous avez cherch comprendre pourquoi.

a critiqu l'une de vos

b. votre cur.

dcisions :

3.

On peut parfois prendre

des dcisions absurdes
mais conformes ses
convictions.

a. Vrai.
b. Faux.

4.

Face une dcision. vous a. analyser la s ituation. faire le b ilan.

tes plutt meilleur pour: b. prendre en compte l'impact sur les personnes.

5.

Laquelle de ces deux

cita tions est la plus

proche de vous?

a. Lorsque le cur a parl. il n'est pas convenable

que la raison lve des objections. (Milan Kundera)
b. Vous n'avez pas raison ou tort parce que

d'autres sont d'accord avec vous. Vous avez

raison parce que vos faits sont exacts et que votre
raisonnement est juste . (Warren Buffett)

6.

Lorsque vous exposez

les raisons de vos

dcisions. vous faites
surtout attention :

7.

22 \\

Ce qul pour vous,

importe le plus dans vos
dcisions. c'est:

a. aux a rguments logiques qui motivent cette

dcision.
b. l'effet de cette communication sur les
personnes.
a. \Objectivit.
b. l'impact de la dcision sur les personnes.

Regardez quelle lettre correspond chacune de vos rponses: la= T lli=F - h=F - ~=T - 3a=F - 3b=T - 4a=T - 4b=F - 5a=F - 5b=T

- 6a = T - 6b = F - 7a = T - 7b = F. Comptabilisez le nombre de rponses

T et de rponses F. la lettre dominante vous donne une ide de
votre prfrence (T ou F).
Au final, quelle premire question vous posez-vous lorsque vous devez
prendre une dcision?
a. Ou'est-ce que cela va changer? (profil NF)
b. En quoi cela est utile? (profil SF)

Repre express

c. Au fond, pourquoi prendre cette

dcision? (profil NT)

Attention! Quelques questions ne

suffisent pas dterminer un profil
MBTI ! Pour aller plus loin, suivez
un stage!

d. Comment vais-je m'y prendre?

(profil ST)

Nos valeurs personnelles

Nos valeurs sont notre systme de reprsentation du monde. Comment
voyons-nous le monde? Sur quoi souhaitons-nous qUJ'il repose? Ces
reprsentations diffrent d'un individu l'autre.

~c

ii

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c

~
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0

"

Quelques exemples: avoir souffert d'une injustice favor ise l'ancrage de

la valeur quit dans l'individu. Voir ses parents, d'origine modeste,
russir force de travail fait croire au mrite. Entendre chaque jour de
son enfance que, quand le soleil se lve, il se lve pour tous, donne foi
en la vie et confiance en l'avenir. Selon sa faon de prsenter un vnement historique comme la Rvolution franaise, un enseignant influence
les lves dans leur manire d'apprcier l'vnement et les valeurs portes par les protagonistes. voluer dans un environnement prnant la
persvrance et la discipline ou exaltant la libert tous crins donne des
rsultats videmment diffrents!
Cl 1 / Dcid'er, comment a marche? 1123

Ces divers exemples montrent que chaque personne construit son propre
systme de valeurs en fonction de:

ses expriences (plus ou moins russies);

les repres donns par sa famille, ses amis proches;
la vision du mondetransmisepar ses rfrents (enseignants, mentors);
l'environnement dans lequel il a grandi.

Une boussole interne

Chacun de nous dtient des convictions profondes qui servent de boussole interne. Ces valeurs personnelles diffrent parfois de celles qu'on a
voulu nousinculquer: elles correspondent ce qui nous importe vraiment
et non ce qu'on attend de nous ou ce que nous devrions faire pour
correspondre un modle en vigueur. Attention ne pas tout confondre!
Ouand il nous faut dcider, nos valeurs s'animent et nous guident vers ce
qui est essentiel nos yeux. Ainsi, elles
nous orientent vers les choix que nous
voulons profondment. Celui qui parDes exemples de valeurs
vient tenir compte de ses valeurs prend
personnelles: justice,
donc des dcisions efficaces et apaises.
compassion, transparence,
Voil
pourquoi la question essentielle
persvrance, indpendance,
se poser face un choix est: Ou'est-ce
impartialit, crativit, confiance,
apprentissage, engagement, etc.
qui est important pour moi dans cette
situation ?
Regardons le cas de Soraya, responsable commerciale dans un groupe
industriel. C'est une professionnelle rigoureuse et loyale. Oepuis quelque
temps, les sujets de conflit se multiplient avec sa direction qui lui intime
des ordres qu'elle estime peu lgitimes. Un soir de septembre arrive
la demande de trop: pour amliorer les rsultats d'une des entits qui

24 \\

s'annoncent mdiocres, on lui demande de rogner un pe u sur la quantit

de produits livrs aux clients.
Oue faire? Accepter l'ordre? Le refuser? Avec quelles consquences?
Selon quelles valeurs dcider?

Dcider avec sa boussole interne

en six questions
Soraya ne veut pas flouer ses clients. Elle doit se soumettre ou se
dmettre :vu sa relation avec sa direction, elle sait que refuser signifie
quitter la socit. Pour tre sre que cette dcision lui convienne, Soray a
note cette dcision (refuser l'ordre et partir) sur un papier puis se pose
six questions.
1. quoi rpond cette dcision? ce qu'on attend de moi ou
souhaite profondment?

~c

ii

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?

..9
c

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0

"

ce que je

Ou'est-ce que sa direction attend de Soraya? Ou'elle appliq ue les

consignes, comme le stipule son contrat. Ou'espre d'elle son entourage? Ou'elle continue voluer et obtienne les promotions qu'elle mrite
vu sa conscience professionnelle.
Et, que souhaite profon dment Soraya? Assumer ses responsabilits
professionnelles dans le respect de ses valeurs de transparence et
d'honntet.
2. quelles valeurs personnelles touche cette dcision?
Refuser d'obtemprer t ouche ses
valeurs d'obissance et de respect de la
hirarchie. Mais rester branlerait profondment ses valeurs de transparence
et d'honntet.

Repre express

Pas de ngociations sur les valeurs

qui nous fondent!

Q 1 /Dcid'er, comment a marche ?// 25

3. En quoi cette dcision peut-elle amliorer mon bien-tre?

Soray a sait que si elle dcide de partir, elle dnouera le conflit intrieur
qui la mine psychologiquement et ph ysiquement depuis quelq ue temps.
Elle retrouvera le sommeil que cette situation lui a fait perdre. Elle cessera aussi d'avaler tout ce qui lui tombe sou s la main.
4. quoi cette dcision me fait-elle renoncer?
Partir lui fait abandonner son statut, sa scurit et sa rputation.
5. Qu 'est-ce que je gagne prendre cette dcision?
Dans la liste des gains, elle note:
ma libert;
l'exprience constructive d'avoir pris une dcisi on difficile;
l'estime de moi-mme et la possibilit de me regarder avec fiert dans
la glace;
l'estime des autres, la lgitimit parler de dci sions ardues.
6. Puis-je m'engager dans cette voie et accepter les consquences de
mon choix?
Aprs avoir rpondu aux cinq premires questions, Soray a se projette
dans sa situation fut ure. Elle en considre avec confiance les cons quences: la difficult retrou ver un emploi, la baisse de revenu, les
moments de doute, le regard du v oisinage, etc.
!:ultime question est de savoirsi elle assume son choix et ses consquences.
Si, comme elle, vous rpondez un oui inconditionnel cette sixime question, vous tes assur que votre dcision est en accord avec vous-mme.
Vous le ressentez mme physiquement: vou s tes serein, bien. Tou t
ce qui vous semblait nb uleux parat dsormais IUJmineux !

26 \\

RCAPITULONS
Nos prfrences MBTI expliq uent en partie notre manire de dcider.
En pren dre conscience permet de comprendre pou rquoi a bloque
parfois ou pourq uoi nous renou velons les mmes erreurs.
Nos valeurs sont notre boussole interne. Une dcision convenable est
une dcision en phase avec nos valeurs.

1. Repensez la dernire dcision que vous avez prise:

la rcompense obtenue a-t-elle t en accord avec vos attentes?

2. Dans cette demlre dcision: si votre prfrence en prtse

de dcision est plutt cF>. comment auriez-vous pu y mettre plus
de logique? Sl vous tes plutt T>. comment aurtez-vous pu dcider
davantage grce vos valeurs et lesquelles?

~c

ii

3. Parmi ces valeurs applicables au travail. quenes sont. pour vous.

les trois non ngociables: quit. harmonie relationneUe. so\idant.
honntet, loyaut, autorit. fidlit. engagement. performance.
stabilit. scurit. ulngement. volution. respect des personnes.
expertise?

.t
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l
0

"
Q 1 /Dcid'e r, comment a marche ? 11 27

Notes personnelles

28 \\

Eviter
les piges
de la dcision
Pige 1 :
le biais de
confirmation

._. 2

Pige2:
la logique
rtrospective

.... . .
...........

Pige 4: l'lan
vital dbordant

3 Pige3:
une confiance
mal dose

Errare humanum est,

perseverare diabo/icum.

1. Pige 1: le biais
de confirmation
-7 IY~i:lij=tl
l'erreur est humaine parce que l'on peut se l aisser piger dans le
processus de dcision, s'enferrer dans une ide en cherchant en
confirmer la pertinence.

Une recherche biaise au dpart

Le biais de confirmation nous
met des illres : nous donnons
en effet plus dmportance
aux informations qui vont dans
le sens de notre dcision.

Avoir une ide en t te et prfrer plus ou

moins consciemment les lments qui la
valident biaise le processus de dcision:
v ou s pensez mener une pche objective
aux informations, mais en ralit vous
faites une slection totalement subjective
pour conforter vot re choix initial !

Ainsi, Christophe, directeur commercial d'une socit de services la

personne, cherche recruter un chef des ventes. Il est persuad que le
plus expriment et le plus diplm sera le bon candidat. li trie natu
rellement les CV en fonction de ces critres et fini t par recruter Clment.
Bard de diplmes et certificats, ayant fait ses armes dans une entre
prise concurrente, cet expert devrait rebooster rapidement le chiffre
d'affaires en berne !
Pourtant, un mois aprs son arrive, Christophe se spare de lui: Clment
ne parvient pas s'intgrer dans l'quipe.

30 \\

Antidote: un peu d'objectivit !

O est l'erreur de recrutement de Christophe? Inquiet des rsultats
commerciaux de sa socit, il s'est focalis sur le besoin de recruter un
excellent vendeur. Oans la candidature de Clment, il a cherch tous les
lments confirmant un profil de commercial hors pai r. Erreur: trop
vouloir se convaincre de cela, il a oubli d'interroger Clment sur sa capacit mener une quipe. Or, son quipe avait surtout besoin d'un leader
enthousiaste pour se remettre en selle et aller chercher les rsultats
attendus.
Davantage d'objectivit dans le recrutement aurait vit cette dconvenue. Christophe aurait eu intrt recourir une mthode de recrutement plus rationnelle, comme celle que nous exposons dans la cl 4. Ainsi,
il aurait, par exemple, pu programmer pour

~c

Clment des entretiens avec des interlocuteurs varis. li lui aurait fait passer des
tests. Ces procdures objectives auraient
permis de mieuxcernerleprofil de Clment
et de vrifier son adquation au poste.

i.iiil-!iliJfl!!lli!1i
Multiplier les sources
dnformation permet plus
ctobjectivit.

ii

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c

~
l

RECAPITULONS
Nous tombons dans le pige du biais de confirmation en:
orientant subjectivement la recherche d'informations;
regardant la question sous un seul aspect;
occultant les alternatives pouvant conduire d'autres conclusions .
La recherche d'objectivit et la consultation d'avis varis limitent
la probabilit de tomber dans ce pige.

"
Cl 21 viter les piges de la dcision// 31

2. Pige 2: la logique
rtrospective
-7 IY~i:lij=tl
Il est tentant de reconstruire o posteriori la logique des vnements
et, sur cette base, de croire qu'elle suffit fair e prendre les bonnes
dcisions.

Une rtrospection trompeuse

Rappelez-vous la crise boursire de 2008.Aucun expert ne l'avait prvue,
mais nombre d'entre eux en ont expliqu les eau ses de manire rtrospective. leurs analyses ont soulign l'effet domino de la crise des sub primes: elle a provoqu une crise bancaire puis une crise financire avant
de contaminer l'ensemble de l'conomie relle et de finir en crise boursire. Ainsi arrive, comme de manire incontournable et prdictible, le
fameux lundi noir du 6 octobre 2008.

Vouloir analyser ses erreurs

avec ta seule logique peut biaiser
ses futurs choix.

32 \\

Cette analyse explique o posteriori

l'enchanement des vnements. Pour
autant, suffit-elle amliorer aujourd'hui
les dcisions conomiques? Assure t-elle des prdictions conomiques infaillibles? Non! Car l'conomie ne se soumet
pas au seul rgne de la logique.

l'effet domino de la crise des subprimes1

Crls.e des subprlmn

Souscription mas.sive de crdits lmmobUicrs par des Amricains

Il C
\"~Jml
non solvables

Chute des prix de l'immoblUer

Crls.e bancalre
Titrlsatll'\ des crdits en crances douteuses
O~falllan des fonds
Panne de llquldlt~ sur le mare: hl! lnterbanc.alre

Balssc de la valorlsatlOI'\ des actifs

\

If_

Crls.e tlnancl~re
O~trioratlon de laqualtt~ de CT~dtt
Rlsque de crlit aunch (res.sen-ement des
e:ondltlons d 'o ctroi de crdit$)

/
~c

ii

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Contaglon l'konomle rfclle

lnsolvabUtt des mnages amrlcalns
Forte bals.s e du secteur de la oonstrue:tlon outreAtlantlque

Ralcntis.scment de la oonsommation amrlcalne

Inquitude pour tae:rolssancc mondiale

..9
c

Crise bowsl~re
Les marc:h~ s'affolent
Les grands btctlccs amr~aln et europens chutent
Les places mergentes bals.sent. les lnvestis.s curs cherchant

a~lr des plus-vah.M!!~s

l
0

"

1. Inspir du schma paru dans le Journal des finances, 26 janvier 2008.

Cl 2 /viter les piges de la dcision// 33

Antidote: un peu d'humilit

devant la complexit du monde!
Une usine de fabrication de pices dtaches constate un fort taux de
rebuts dans sa production, notamment la nuit et le week-end. la direction confie Thomas, responsable qualit, l'animation d'un groupe de
rsolution de problme. Thomas adopte la mthode 8 0 1 : trs ration nelle, celle-ci devrait garantir une analyse complte des erreurs passes
et dboucher sur des solutions efficaces. Au terme du processus, le
groupe prend deux dcisions: accrotre les performances de la mainte nance prventive et instaurer un processus de remonte d'informations
cens favoriser l'analyse des problmes. logiquement, tout devrait aller
mieux! Mais le taux de rebuts se maintient...

Faire un pas du ct de l'irrationnel

Regarder aprs coup ce qui s'est pass est intressant. Encore faut-il
s'autoriser explorer le ct irrationnel de la chose. Si Thomas et son
groupe s'taient permis ce pas de ct, ils se seraient pos cette question: Faut-il vraiment utiliser la mthode 8 0 pour ce problme? la
rponse les aurait peut-tre fait opter pour une autre mthode de rso lution des problmes. Ils auraient creus les difficults des quipes de
nuit. Par exemple, ils auraient interrog directement ces collaborateurs
et entendu leurs propres analyses. lis auraient ensuite tenu compte de
leurs besoins et pris d'autres dcisions organisati onnelles comme:
instaurer la prsence d'un manager de nuit;
faire en sorte que les oprateurs de nuit et de week-end rencontrent
les chefs de projet (pour comprendre l'utilit des pices produites et
viter certaines erreurs);
1. Raccourci de 8 OO en anglais: hui t actions mettre en uvre.
34 \\

 la nuit, prvoir davantage de pauses ou programmer la fabrication de lots

Imoins risqus afin de limiter les consquences lies aux baisses devigilance.
Accepter la complexit du monde
Ouand nous nous y enfermons, la rationalit nous pige. Or, le monde dans lequel
nous vivons et travaillons n'est pas seulement compliqu: il est complexe et les
statistiques ne suffisent pas prdire le
cours des choses. l'chelle de nos dcisions, cessons de croire que la reconstruction logique des vnements passs nous
rend matres de l'avenir! Un peu d'humilit!

~c

ii

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Un systme compliqu
est analysable, prdictible,
reproductible. Un systme
complexe est difficilement
analysable. n nest ni prdictible
ni reproductible.

Pour prendre une image triviale, l'environnement dans lequel nous prenons des dcisions est parfois aussi complexe qu'un plat de spaghettis:
mme en connaissant le poids et le gabarit des spaghettis, qui est capable
de prdire prcisment l'aspect final du plat? le poids de spaghettis
enrouls autour de la fourchette? la quantit de ptes qui va retomber?
Les lois qui permettent de dcrire ce type de systmes complexes ne
conduisent pas sa reproduction l'identique: une fois dfait, le plat
de spaghettis ne pourra jamais tre refait l'identique. Pour y arriver, il
faudrait anticiper tous les liens entre les diffrents lments du systme
plat de spaghettis, ce qui chappe totalement la logique humaine!
En revanche, un Airbus n'est pas un systme complexe: il est totalement
analysable, prdictible et donc reproductible. Bien sQr, la conception, le montage et le dmontage de l'appareil sont loin d'tre simples. Ce systme est
seulement compliqu.

"
Cl 2 /viter les piges de la dcision// 35

RCAPITULONS
Reconstruire a posteriori la logique des vnements passs peut nous
abuser. Ce biais rtrospectif nous fait croire que tout ce qui est analy sable est prdictible. le meilleur moyen d'y chapper est de:
reconnatre et accepter la complexit;
identifier les risques possibles et s'en prmunir;
raisonner globalement et pas seulement de manire analytique;
prendre de la hauteur.

3. Pige 3: une confiance

mal dose
-7 iii@l:lij:;j
Dans la prise de dcision, on se fie excessivement soi-mme.

Mfiance en votre confiance !

Faites le test: pour chacune des dix questions ci-dessous, proposez une
rponse sous forme d'intervalle (entre tant et tant). Choisissez une
fourchette pour tre sr 90% de votre
rponse.

Douter de soi entrane une

difficult dans la prise de dcision.
ttre sr de soi ne garantit pas la
juste rponse ou dcision.
36 \\

a. quel ge est mort le gnral de

Gaulle?

b. Ouelle est la profondeur de la plus

grande fosse marine sur Terre?

c. Ouelle est la temprature observe la surface de la lune lorsqu'elle

est claire par le Soleil (en cj?
d. Ouel est le poids d'un Airbus A 320vide (en tonnes)?
e. Combien de pays taient membres du Conseil de scurit de l'ONU
en 2011?

f. Ou elle est la distance Terre-Mars en millions de kilomtres?

g. Ouel est le poids total de la tour Eiffel (en tonnes)?
h. quelle date Clovis devint-il roi des Francs?

i. Ouel est le pourcentage d'argon dans l'air?

j. Ouel est le nombre de langues officielles dans le monde?
Regardez les rponses' et faites le compte: vu la marge laquelle le test
vous laisse droit, vous auriez dO faire seulement 10% d'erreurs soit. ..
rater la cible une seule fois sur dix!

~c

ii

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c

~
l
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"

Pourquoi votre taux d'erreur est-il suprieur, sans doute de 50 70%?

Oans ce genre de dfi, vous avez tendance vous donner une fourchette
beaucoup trop troite malgr la latitude autorise. la faute en revient
une confiance en soi mal dose2 Ouand on manque de confiance en soi,
le raisonnement inconscient est celui-ci:
si je donne une grande marge, c'est que je ne sais pas ou que je doute
de mes connaissances;
or, vis--vis de moi-mme comme des autres, je me dois de savoir;
donc je prfre prendre le risque d'une marge troite.
A contrario, l'excs de confiance vous rend tellement srs de la rponse,
que vous foncez tte baisse, quitte y mettre votre main au feu.
1. a: 79 ans -b: 11033m- c: 125' C-d : 42,4 1- e: 193 pays -f: 55 758 millions de kmg: 10 1001-h: 481 apr.J.C. -i: 0,93 1'-j: 141 langues (hors 31 languesvocaiion rgionale).
2. Voir Les 5c/s pour dvelopper/a confiance en soi, CSP, Ounod, 2014.

Cl 2 1 viler les piges de la dcision 1137

Antidote: place la possibilit de douter

Stuart Oskamp, psychologue l'universit de Claremont (Californie), a
publi en 1965 le cas mdical de Joseph Kidd. Ce jeune homme de 29 ans,
ancien combattant, tait atteint de troubles du comportement'.
Voici l'exprience mene partir de ce cas clinique.

l1lJ@fHI
On croit qu'il y a de la honte
douter et ignorer; et l'on aime
mieux parler et dcider au hasard
que de reconnatre qu'on n'est pas
assez inform des choses pour en
porter jugement. (Charles Rollin)

Un panel d'tudes est runi pour examiner

ce cas: huit psychologues cliniciens, dixhuit tudiants diplms et six tudiants
en cours d'tudes. lis dcouvrent ce cas

en quatre tapes progressives. chaque

tape, on leur fo1Urnit des informations
supplmentaires sur Joseph Kidd (son
environnement, ses expriences, etc.],
puis on leur demande de:
poser un diagnostic mdical exact sur Joseph Kidd;
donner le niveau de confiance qu'ils ont dans leur rponse (sur une
chelle de 20 100%de certitude].
!.:exprience conduit trois conclusions intressantes:
Niveau d'expertise et niveau de confiance n'ont pas de lien direct.
Niveau de confiance dans le diagnostic mis et quantit d'informations
dtenues augmentent simultanment.
Quantit d'informations dtenues et niveau d'exactitude des rponses
n'augmentent pas simultanment.
Le doute est donc de mise!
Pour lutter contre la tendance l'excs de confiance, voici quatre pistes
explorer.
1. Source : The PsychologyofJudgmenr and OecisionMoking, Scott Plous, McGraw Hill, 1993.

38 \\

Les 4 rgles d'or du lcher-prise

/

Accepter de
ne pas savoir

Accepter de ne
pas tout maitriser

'

Droit re'ftUr
Exigence du doute
Mettre en doute
Changer de cadre de pense

Chercher
la troisime voie

'

~c

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~
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Ouoi que vous fassiez ou dcidiez, plutt que de vous accrocher vos
certitudes, dites-vous que vous avez le droit de vous tromper!
1. Acceptez de ne pas savoir: !.:ignorant affirme, le savant doute, le
sage rflchit. (Aristote)
2. Acceptez de ne pas tout matriser: quand vous jetez les ds, vous
avez beau souffler dessus et les lancer trs fort, vous n'obtiendrez pas
un score plus lev!
3. Mettez en doute et changez de cadre de pense: on s'arrte parfois des
ides qu'on refuse d'branler. Oanslesannessoixante-dix, les conseillers de
John Sculley, vice-prsident de PepsiCo, se laissrent guider par une conviction: le concurrent direct, Coca-Cola, fait la diffrence grce sa petite bouteille mythique. PepsiCo tenta alors d'imiter Coca-Cola et essuya un chec
cuisant. Un zeste de doute et une tude plus tard, PepsiCo s'aperut que les
consommateurs taient prts acheter des sodas en quantit importante.
la firme dcida alors de conditionner ses sodas en grandes bouteilles et rencontra un succs tel que Coca-Cola ne put ragir assez vite pour la contrer!
4. Cherchez la troisime voie: nous raisonnons trop souvent de manire
binaire! Si vous hsitez entre deux options, pensez une troisime possibilit!

"
O 2 /viter les piges de la dcision //39

RCAPITULONS
la justesse de nos choix ou dcisions est indpendante du degr de
certitude avec lequel nous les prenons.
le double pige consiste penser que:
plus on s'informe et plus on peut tre sarde son choix;
plus on est sQr et plus ce choix se rvle effectivement juste.
Pour viter ce pige, mieux vaut se dtacher de ses certitudes et se
donner le droit de douter.

4. Pige 4: l'lan vital

dbordant
-715'@i:lijijj
!:lan vital 1 nous pousse agir. Parfois, la bonne dcision serait pourtant de lui rsister!

Un besoin irrsistible d'agir

Faisons un dtour par le football. Michael Bar-Eli, chercheur l'universit
de Negev (Isral], a tudi prs de 300 penalties 2 Nous savons tous que
les tirs au but arrivent sur le gardien une telle vitesse (parfois prs de
200 km/h) que ce dernier est oblig d'anticiper. Il dcide dans l'absolu,

1. L'Bto/urion cratrice, Henri Bergson, PUF, 1907.

2. Source : The Sciences ofSoccerOnline(avril 2009).

40 \\

avant le shoot, s'il va rester au centre de la cage ou plonger d'un ct ou

de l'autre pour arrter le ballon.
M. Bar-Eli constate que dans 94 %des pen alties, le goal plonge vers la gauche ou vers
la droite. Or, les tireurs de penalties visent
en proportions quasi gales le centre de la
cage, le ct droit ou le ct gauche.

Tout le malheur des hommes

vient ctune seule chose. qui est
de ne savoir pas demeurer en repos
dans une chambre. Blaise Pascal

Vu ces chiffres, il semble tonnant que les gardiens continuent plonger

d'un ct ou de l'autre en esprant arrter le tir. S'ils se retenaient parfois
de plonger, les goals augmenteraient considrablement leurs performances d'arrt des penalties! Est-ce de l'obstination?
M. Bar-Eli explique ce choix par le biais de l'action, le besoin d'agir: le
gardien bouge car il ressent le besoin irrsistible de faire quelque chose
plutt que rien. D'aprs un sondage, les gardiens disent d'ailleurs s'en
vouloir encore plus d'avoir encaiss un penalty parce qu'ils sont rests
au centre au lieu d'avoir plong ...

Antidote: se retenir d'agir

~c

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Combien de fois dcidons-nous d'agir alors qu'il vaudrait mieux attendre

en campant sur notre position, tel le goal face au penalty?
!.:exemple de cette entreprise spcialise dans la vente par correspondance peut finir de nous en convaincre. !.:organisation a dcid de
changer l'ensemble de son systme d'information et demande chaque
entit rgionale de dployer les dcisions prises en amont. Le chan gement entrane des suppressions de postes, des mobilits internes
parfois contraignantes, une rorganisation des mtiers et des comptences. Pour l'entit de la rgion Centre, le changement occasionne
aussi une nouvelle rpartition de la spcialisation des sites qu'elle pilote.
Q 2 / viter les piges de la dcision// 41

!:un d'entre eux, le site Al , doit d'ailleurs tre ferm et son activit rapatrie sur un autre site d'ici un an.
Depuis deux ans qu'elle accompagne le changement, la direction de la
rgion Centre apporte un soin tout particulier au projet. Elle s'attend des
rsistances comprhensibles. la grogne monte doucement sur le site Al.
Et ce qui devait arriver arrive: le blocage complet de l'activit par les salaris, avec des consquences trs court terme sur l'ensemble de l'activit.
Oue faire? la direction hsite entre atten dre et se ren dre sur le site pour
rappeler le bien -fond de la dcision. Alors que le rflexe de survie la
pou sse agir, elle prfre attendre que la grve passe.
De cette inaction v olontaire, la direction tire au moins deux bnfices:
elle laisse les grvistes manifester clairement et hautement leur
dsaccord ;
elle lgitime l'ou verture de ngociations sans se dsavouer.
En bougeant, la direction aurait pris le risque d'envenimer le conflit et,
pire, de crer une scission entre grvistes et non-grvistes.

RCAPITULONS
Il est parfois urgent d'attendre au lieu de se prcipiter dans l'action,
comme l'instinct nous y pousse.

1. Si vous vous tes dj tromp dans une dcision, dans quel pige
tiez-vous tomb?
2. De manire gnrale, quel degr de oonfianoe avez-vous dans vos
dcisions ou jugements?
3. Dans quelle situation rcente auriez-vous mieux fait de ne pas
bouger? Pourquoi? Quels bnlis en auriez-'IOUS tirs?

42 \\

Dcider avec

les mottons
1motion
=dcision

Gare aux

dcisions prises
2 dans
\'motion!

.... . .

compte
des motions
3 Tenir
anticipes

Le cur a ses raisons

que la raison ne connat point.
Blaise Pascal

1. Emotion

dcision

-7 IY~l:lij:tl
motion et dcision sont intimement lies. Sans motion, y compris
celles que nous anticipons, nous ne pourrions pas dcider.

L'motion, qu'est-ce que c'est?

tymologiquement, une motion nous met en m ouvement. C'est une
raction psychologique et physiologique un vnement, qui nous fait
passer d'un tat un autre'. Par exemple,
w~m:nm
sous l'motion, nous nous mettons
motion vient du latin motio :
rougir de honte OIU frmir de peur. Cette
le mouvement.
mme peur nous glace ou nous fait fuir.
Sous l'effet de l'amour, le cur bat la chamade; de mme, la colre fait monter la tension artrielle, etc.
Les motions traversenttout notre tre. Elles interfrent dans nos rflexions
et se conjuguent avec la raison qu'elles contrent ou accompagnent.

Sans motion, pas de dcision

Ce matin, Benot doit se rendre Paris. Il habite Orlans et a l'habitude de
faire ce trajet en train, car le sige de l'entreprise pour laquelle il travaille se
trouve prs de la gare d'Austerlitz. Aujourd'hui, c'est dans le 18" arrondissement qu'il a rendez-vous. En prenant son petit djeun er, il consulte son appli1. Voir Les 5 cls pour cultiver son intelligence motionne/le, CSP Formation, Ounod,
2013.

44 \\

cation favorite pour connatre le temps de trajet de la gare dl\usterlitz la

porte de Saint-Ouen.Rponse: 41 minutes. Benot fait un rapide calcul. le
prochain train est dans une heure. En cumulant ce dlai, le temps de transport en train et le temps de trajet vers son lieu de rendez-vous, il se dit qu'il
risque d'arriver en retard cette runion importante. Cet imprvu provoque
des motions varies chez lui: peur d'arriver en retard, remords de ne pas
avoir regard son itinraire la veille au soir, irritation de se sentir press, etc.
Comme il sait que le stress peut lui embrouiller l'esprit, Benot prend une
grande inspiration, avale une gorge de caf et dcide de prendre tout de
suite sa voiture pour se rendre son rendez-vous. li a dcid en une fraction
de seconde, sans prendre letemp s de calculer le temps que cela lui prendra:
il a probablement fait appel sa mmoire, au souvenir d'expriences rates
ou russies. li n'a pas eu besoin d'un raisonnement conscient pour valuer
les options possibles, carter les moins efficaces et retenir celle qui a le
plus de chances de le mener l'heure son rendez-vous.

~c

ii

.t
?

..9
c

!:motion est donc un aiguillon de la dcision. D'ailleurs, lorsque le lien

entre motions et analyse est coup, nous devenons incapables de vivre
au quotidien. En 1985, les chercheurs Oamasio et Eslinger ont ainsi analys le cas d'Elliot. Aprs l'opration russie d'une tumeur bnigne au
cerveau, ce jeune homme perd pied dans son existence personnelle et
professionnelle. licenciement, faillite, dou ble divorce: t ou t part de travers alors que, par ailleurs, Elliot obtient des rsultats normaux t ous
ses tests psychologiques et neurologiques.
Oue se passe-t-il pourqu'Elliot ne parvienne plus rsoudre ses problmes
du quotidien? Oamasio a montr que, chez ce patient, l'interaction ne se
fait plus entre les centres de dcision et les marqueurs somatiques'. Elliot

l
0

"

1. Voir cl 1, chapitre Un cerveau pour dcider.

Cl 3 /Dcider av ec les motions Il 45

ne peut donc plus s'appuyer sur ses expriences passes et les micromotions qu'elles gnrent pour se dcider.

Dis-moi comment tu vas, je te dirai

comment tu dcides
Quand vous tes content,
vous prenez plus de risques.

les motions sont ncessaires pour qu'il

y ait dcision. Oe surcrot, elles conditionnent la manire de dcider.

!:tat motionnel dans lequel nous pre nons chacune de nos dcisions influence
nos choix. Ouand a va bien, nous regardons surtout le gain potentiel.
Ouand a va mal, nous nous focalisons sur les pertes possibles.

Connaissez-vous le jeu de l'ultimatum? Oans ce jeu de hasard, deux

joueurs doivent se partager une somme d'argent. le premier joueur fait
une offre de partage. Si le second joueur accepte l'offre, chacun remporte
sa part. Sinon, la somme est perdue pour les deux.
Ouel rapport avec les motions? les expriences prouvent que le comportement des rpondants qui sont confronts des offres inquitables
(et cependant profitables) peut tre influenc par la nature des motions
ressenties par les sujets avant le dbut du jeu 1 :
quand le rpondant vit une motion neutre au moment o il commence

jouer, il rejette 50% des offres qu'il juge inquitables2 ;

1. Emmanuel Petit, Cahiers internationaux de psychologie sociale : motions et
prises de dcision dans le jeu de l' ultimatum (n 83, mars 2009).
2. Dans le jeu, l'offre est juge inquit able quand la proposition reprsente moins de
301'de la somme tot ale.

46 \\

 quand il ressent dj une motion comme la tristesse, cette proportion de

rejets augmente sensiblement: il se focalise surtout sur l'iniquit de l'offre;
quand il va bien, le rpondant traite l'information de faon plus opti
miste et se focalise sur les bnfices positifs de l'offre, mme inquitable.
Ces recherches devraient pousser chacun considrer son tat motionnel indpendamment de la dcision prendre, ou couter ce que
son entourage lui en dit.

RCAPITULONS
Il y a une telle relation entre motion et dcision que:
l'interruption des connexions crbrales entre motion et dcision
complique la vie au quotidien;
les motions dans lesquelles nous baignons influencent la fois nos
choix et notre propension prendre des risques.

~c

ii

.t

2. Gare aux dcisions prises

dans l'motion!

..9
c

-7 lij@l:iijiji
Nous dcidons parfois sur un coup de tte, par peur d'une mauvaise
surprise, par enthousiasme ou encore par dpit. Ces motions nous
influencent dans nos prises de dcision. li faut donc en tenir compte.

l
0

"
O 3 / Dcider avec les motions// 47

La peur: frein ou acclrateur?

Imaginez-vous en haut d'une piste de ski extrmement raide. Oans le pro cessus de dcision de descendre ou non la pente, la peur a deux facettes.
On a la fois peur de dcider( En suis-je vraiment capable?) et peur
des consquences de la dcision (se retrouver bloqu au milieu des
pistes, se faire mal, avoir honte de ne pas y arriver, etc.).

Pourquoi j'ai peur?

La peur fait partie du processus de dcision: comme nous ne disposons
jamais de l'ensemble des donnes pour anantir tous les risques, leur
valuation cause ncessairement un peu
Repre express
de peur.
La peur vite de prendre
Bien faire son mtier, c'est savoir prendre
des risques inconsidrs.
des dcisions. Un bon mdecin sait
prendre la dcision d'oprer ou de faire des analyses complmentaires.
Un bon avocat sait prendre la dcision de demander un report d'audience
au bon moment.
Anne prpare sa prochaine prsentation de vingt minutes devant les
quipes marketing. Elle a la peur viscrale de faire une mauvaise pr sentation avec les consquences dramatiques que cela entrane rait pour elle. Ou coup, elle y passe des heures. Elle ne parvient jamais
dcider si sa prsentation est prte ou non et la modifie sans cesse.
Cette dcision d'arrter de la prparer lui fait peur et entretient sa peur
racine de rater son intervention. Le cercle vicieux de la peur s'enclenche.
Anne risque de ne jamais se dcider dcider!

48 \\

Utiliser le signal de la peur

la peur n'a pas que des consquences ngatives. Elle apparat pour
signaler un enjeu ou un danger. Elle nous fait surtout percevoir les consquences ngatives de la dcision et conduit donc prendre moins de
risques. Ainsi, en se manifestant, elle nous aide viter les dcisions
htives, inconsidres ou inconscientes.
la difficult survient quand la peur bloque le processus dcisionnel.
!:enjeu est donc de prendre conscience de sa peur pour en faire un tremplin vers la dcision.

Diminuer l'emprise de la peur sur la prise de dcision

Comment Anne peut-elle briser le cercle vicieux de la peur et dcrter
sa prsentation prte?
Anne doit:

~c

ii

.t
?

..9
c

accepter sa peur comme une tape

Retarder le moment de dcider
normale mais transitoire;
est normal le reporter sine die
mesurer si cette peur est valide ou non,
est un pige.
proportionne ou non aux enjeux;
valuer les risques de la manire la plus objective possible'.
En bref, il lui faut mettre un peu de logique dans sa dcision. Ou and elle
disposera d'lments objectifs suffisants, elle devra se dcider fran chir le pas (arrter sa prparation). Cette tape supposera tout de mme
qu'elle accepte de:
faire un pas dans l'inconnu, sans tout prvoir;
se tromper ventuellement.

l
0

"

1. Voir cl 4 : Dcider avec la raison.

O 3 /Dcider avec les motions// 49

Bien sQr, cela n'est pas vident! Pour y parvenir, il suffit qu'Anne sache
qu'un bon dirigeant prend 51 %de bonnes dcisions et que les 49% restants n'ont en gnral pas de consquences dramatiques! Elle peut
aussi s'entraner prendre des petits risques. Par exemple: rduire son
temps de prparation pour une prsentation moindre enjeu et observer
les consquences de cette dcision. Des consquences gales ou seu lement lgrement infrieures celles d'une prparation plus longue la
conforteront. Cette rcompense enclenchera un cercle vertueux qui
la poussera prendre moins de temps pour prparer ses prsentations.

La colre : aveuglante ou nergisante?

Vous est-il dj arriv de vous mettre en colre parce que votre PC est
tomb en panne un moment crucial? Non ?Vous avez bien de la chance!
Si oui, vous avez sans doute eu le sentiment d'tre pris en otage par le
matriel, de n'avoir aucune prise dessus.
La colre est toujours une raction de
dfense. Elle est utile car elle sert poser
La colre nest pas mauvaise en
soi n faut en canaliser rexpression. des limites quand on se sent envahi ou
domin. Un collaborateur intrusif, une
dception, une dcision arbitraire ou encore une frustration peuvent
ainsi gnrer de la colre.

Attention t'embrouille!
Une colre qui s'intensifie et n'est pas canalise fait vite perdre le
contrle de soi-mme: on se laisse alors emporter sur un terrain o
la rage domine. Dans ces circonstances, comment bien dcider?
Rafal travaille dans une quipe projet qui organise la fte de fin d'anne
1 de son entreprise. Malgr ses propositions argumentes, l'quipe a

50 \\

reten u un programme de rjouissances et des prestataires qui ne lui

plaisent pas. On aura nanmoins besoin de lui pour la mise en uvre de la
soire. li doit donc prendre des dcisions d'ordre technique.
En plein brainstorming sur les aspects techniques, Rafal voit qu'une
autre ide que la sienne va emporter le consensus. La pression monte
en lui. li lance: OK, on va faire comme a puisque c'est votre choix ...
Affirmer le bien-fond de sa propre solution ? La colre lui en a t
l'nergie !
Les tudes montrent que la colre aveugle ledcideuret tend augmenter
sa prise de risque: il a une perception brouille des consquences de ses
dcisions car il se trompe en gnral de combat. Par exemple, Rafal utilise sans doute sa colre pour pallier son manque de comptences personnelles, sa faible capacit convaincre, le manque de ressources dans
l'quipe, etc.

~c

ii

Une dcision sous l'emprise de la colre manque donc totalement d'efficacit. D'une part, elle rate en gnral sa cible. D'autre part, nous n'en
sommes pas suffisamment solidaires pour cooprer son succs: Rafal
risq ue de faire du sabotage conscient ou inconscient die la dcision de
l'quipe. Et si la dcision s'avre bonne, il cherchera dmontrer que le
succs n'est pas li la dcision elle-mme mais ...

.t
?

Utiliser l'nergie de la colre pour dcider

efficacement

Pour viter de prendre des dcisions sous le coup de la colre, voici

quatre conseils.

..9
c

~
l
0

"

1. Faire baisser l'motion colre sous l'emprise de laquelle l'individu se croit

plus fort et prend des risques inconsidrs. Faire baisser aussi le stress
qui pollue le cerveau : ses toxines et la baisse de dopamine empchent

Cl 3 /Dcider avec les motions Il 51

l'exploration de voies nouvelles. Sous le coup du stress, nous nous rfu gions dans le pass et la routine. Utiliser, par exemple, un de ces moyens:

prendre une grande inspiration;

s'oxygner le cerveau en allant marcher;
proposer une pause dans la runion;
boire un verre d'eau.
2. Prendre du recul et se demander pourquoi la colre surgit ainsi.
Est-ce vraiment le choix de l'quipe qui fait fulminer Rafal? ou le mode
de management du chef de projet? ou le bulletin minable de son fils?
Prendre conscience de la cause de la colre ne rsout pas forcment le
problme (le management, le bulletin) mais permet de se recentrer sur
le sujet (la fte de la socit].

3. Remettre en marche son cerveau rationnel pour regarder la situation

avec un il neuf et objectif. Collecter les informations ncessaires et
mettre en avant les arguments pour que la dcision soit prise en bonne
conscience.

4. Lcher prise. Renoncer changer le monde et tout matriser.

La tristesse: anesthsiante ou stimulante?

La tristesse etle dpit (chagrin ml de colre] biaisent la dcision autant
que les larmes brouillent la vue. En effet, comment se projeter dans le
futur quand on n'a pas encore fait le deuil du pass? Rafal, en plus d'tre
en colre, est dpit: il est du, froiss dans son amour-propre que sa
proposition soit reste sur la touche.
La tristesse le maintient dans une nergie basse: il se met en retrait de
l'quipe et du projet. Simultanment, cette tristesse peut le conduire
prendre des dcisions prilleuses, faute d'avoir bien valu la prise de
risques.

52 \\

Se dpartir de sa tristesse pour mieux dcider

Ouatre conseils pou r viter de prendre des dcisions sous le coup de la
tristesse:
1. Faire baisser l'motion tristesse selon
les mmes techniques que pour la colre,
afin de stopper les pleurs intrieurs et
leurs effets ravageurs (larmes, etc.).

Repre express
Sans con1'11aitre la tlistesse,
nous ne savourelions pas la joie.

2. Prendre du recul par rapport cette motion prsente et reprer ce

qui la dclenche, par exemple: la similitude avec une exprience passe?
une gratignure des valeurs personnelles? l'anticipation des consquences de la dcision? Isoler ces causes de tristesse.
3. Regarder objectivement le futur concern par la dcision.
4. Se demander comment concrtement tre moins triste : quelle option
causerait moins de tristesse? Comment faire valoir un autre point de
v ue?

~c

ii

.t
?

Rafal doit faire le deuil de sa proposition pour faire sienn e la dcision de

l'quipe projet. li commence par isoler les causes de sa tristesse (dception personnelle, sou venir d'un chec cuisant dix ans au paravant avec le
prestataire slectionn). Il se dconnecte de ses expriences passes
et se branche sur la situation prsente. Ainsi dispos, il peut pren dre les
dcisions techniques de manire rationnelle et en limitan t les risques .

..9
c

~
l
0

"

L'e nthousiasme : rconfort ou leurre?

La j oie et ses dclinaisons (l'enthousiasme, l'envie, etc.) sont les consquences la fois de la dcision et de la satisfaction, qu'elle promet.
Contractualiser avec un partenaire, par exemple, peut provoquer des
joies comme:

O 3 /Dcider avec les motions // 53

La joie gnre de l'nergie

pour dcider.

aboutir un accord;
clore le processus de ngociation;
traiteravecune personne qu'on apprcie;
pressentir des relations commerciales
durables avec le partenaire.

Attention aux coups de cur !

Comme nous l'avons v u plus haut, cet tat motionnel positif peut tre si
rconfortant que le dcideur peut prendre trop de risques ou se laisser
emporter par un coup de cur: la situation client-partenaire, la prsen tation du prestataire, l'offre commerciale, le profil d'un candidat. Atten tion tout ce qui vient caresser vos prfrences' et que vous oubliez de
mettre dans la balance dcisionnelle!

Temprer son enthousiasme

Pour viter de prendre une dcision sur un coup de cur, voici trois conseils:

La joie que vous ressentirez

avoir pris la bonne dcision
est un indicateur fiable.

1. Laisser le temps l'motion de

baisser: par exemple, s'imposer un dlai
avant de signer un contrat ou d'envoyer
une rponse.Prendre diffrents avis.
2. S'efforcer de lister tous les aspects
ngatifs de l'option que l'on s'apprte
choisir.

3. Faire la balance motionnelle l'aide d'un tab leau en deux colonnes:

ce qui me plat dans cette option/ce que je pourrais dtester dans cette
option.

1. Voir cl l : Dc ider, comment a marche?.

54 \\

RCAPITULONS
Oans le processus de dcision:
la peur est un frein mais, utilise comme un signal, elle aide dcider
avec discernement.
la colre nous expose au drapage mais son nergie doit permettre
d'explorer objectivement les options possibles et de limiter les risques.
la tristesse peut nous dconnecter de la situation prsente ou, si nous
acceptons d'en faire le deuil, nous pousser explorer d'autres possibles.
la joie risque de nous faire dcider trop vite. Contrebalance, elle
demeure un excellent indicateur de la qualit de la dcisi on.

3. Tenir compte
des motions anticipes
~c

ii

.t
?

7 lj@l:lijijj
Tout tre humain a une aversion naturelle pour les affects ngatifs. Anti
ciper l'motion que l'on ressentira une fois la dcision prise peut donc
aider dcider maintenant.

..9
c

~
l
0

"

Satisfaction ou dception?
Vous venez de rserver un voyage par Internet. Il ne reste plus qu' cliquer sur le bouton Valider votre choix. ce moment prcis, vous vous
posez inconsciemment la question: Est-ce que je vais tre content de
ces vacances ou est-ce que je risque d'tre du?
O 3 / Dcider avec les motions// 55

Avant de cliquer surie bouton, il faudrait pouvoir minimiser la probabilit de

ressentir de la dception et maximiserleschancesde connatre la satisfaction. Ceci suppose de se projeterdansla situation conscutive la dcision.

Maximiser les chances d'tre satisfait de sa dcision

Cherchez prendre la bonne

dcision au lieu de chercher
ne pas vous tromper.

Dans les faits, nous cherchons plus ne

pas tre dus qu' tre satisfaits: nous
voulons viter den ous tromper et, cette
fin, nous collectons le plus d'informations possibles pour viter les mauvaises
surprises.

Ainsi, chacun fixe son attention sur les risques potentiels de dception et
non sur la satisfaction possible!
Concrtement, avant de dcider, posez-vous ces questions:
Ou' est-ce qui pourra faire que je serai content de ma dcision?
Surunechelle de 110, combien valuerais-je cette satisfaction?

Soulagement ou regret?
Ouand on prend une dcision, on cherches oit tre soulag, soit ne pas la
regretter. Joris est responsable du service Achats France d'une PME internationale. On lui demande de mettre en uvre une rorganisation dont les
consquences humaines sont nombreuses. Notamment, l'un de ses collaborateurs va devoirquitter le sige franais de Lyon et s'in staller proximit
du sige europen, situ Bruxelles. Aprs mare rflexion, Joris choisit de
proposer ce poste Aline. Il sait qu'il prend plus de risques en s'adressant
elle plutt qu' d'autres. En effet, elle a davantage de contraintes person nelles qui la rendent potentiellement moins mobile.

56 \\

valuer le soulagement et le regret prvisibles

Joris fait ce choix car il sait que, si Aline accepte, ce sera un vrai soulagement pour lui: il pourra considrer son organisation stable et fiable.
Il rsoudra au passage une incompatibilit d'humeur dans son quipe lyonnaise.
Regret : sentiment ctavoir manqu
Il n'aurait pas besoin de recourir son
quelque
chose en comparant ce
plan B (proposer le poste Tom). Enfin,
qui est arriv et ce qui aurait pu
il pressent qu'Aline fera parfaitement
arriver suite un choix diffrent.
l'affaire et il regretterait beaucoup qu'elle
refuse.
Pour anticiper le regret ou le soulagement li telle dcision, projetez.
vous dans l'avenir: si vous optez pour cette dcision, qu'est-ce qui est
le plus fort? le soulagement ou le regret? Ainsi, Joris peut se demander:
Le soulagement ressenti si Aline accepte sera-t-il plus fort que le
regret si elle n'accepte pas?
Le regret ressenti si Aline refuse sera-t-il plus fort que le soulagement si Tom accepte?

~c

Tout mettre en uvre pour viter de regretter

ii

Si le regret anticip est plus fort que le soulagement anticip, il faut prendre tous les
Prtortt aux dcisions que vous ne
moyens pour ne pas avoir regretter. Par
voulez pas regretter!
exemple, pour Joris, imaginer l'avance
des contreparties qui feront se dcider Aline (une prime de dmnagement, une aide la mobilit de son conjoint, etc.).

.t
?

..9
c

~
l
0

"
Cl 3 /Dcider avec les motions Il 57

Fiert ou honte?
Ouand vous aurez pris cette dcision, ressentirez-vous plutt de la honte
ou de la fiert? Pourrez-vous vous regarder dans la glace et expliquer
cette dcision vos enfants?

En lien avec nos valeurs

La honte est un mlangedecolre retenue, de sentiment de vide, d'impuissance et de tristesse. Elle a un rle de rgulation des relations sociales.
Dans la prise de dcision, la honte aide chacun respecter ses valeurs.
Joris aurait honte de proposer Aline de partir Bruxelles avec sa famille
sans lui dire que le poste est un fusible ou sans l'alerter sur le caractre
difficile du manager qui l'attend. La honte d'avoir pris telle dcision peut
tre fatale un dcideur et marquer de
manire durable sa capacit de dcision.
Attention, dans vos dcisions,
La fiert est plus forte que la simple satis accorder sa juste place
faction. C'est le contraire de la honte. tre
au jugement des autres.
fier de sa dcision peut vouloir dire:
tre fier d'avoir trouv une solution un problme;
tre fier d'avoir fait un choix audacieux;
tre fier d'avoir brav des risques, etc.
Anticiper la fiert permet de prendre des dcisions fortes. Anticiper trop
de fiert peut nanmoins conduire des dcisions hauts risques.

Valider la dcision au degr de honte et/ou de fiert

Pesez la honte ou la fiert que procurera chez VOUIS telle dcision:
Si elle vous procure la moindre honte, attention! C'est peut-tre le signe
qu'il faut revoir cette dcision avec laquelle vous n'tes pas en phase.

58 \\

 Si elle ne v ous procure aucune honte et

une faible fiert: regardez comment vous
pourriez amliorer la dcision pour en
tre plus fier.
Si elle v ous procure beaucoup de fiert:
vrifiez que les risques sont acceptables.

RCAPITULONS

Dans vingt ans. vous serez plus

dus par les choses que vous
navez pas faites que par celles que
vous avez faites. Alors sortez des
sentiers battus. Mettez les voiles.
Explorez! Rvez! Dcouvrez !
(Mark Twain)

Se projeter dans l'avenir permet de vrifier si les motions ressenties

suite la dcision sont celles que l'on souhaite vivre. On peut ainsi ajuster
ou mod ifier sa dcision en fonction de ce que l'on anticip'e de ressentir:
satisfaction ou dception;
soulagement ou regret;
honte ou fiert.

<'
(/)

~c

ii

.t
?

::::>

>

f w
..

1. Avez-vous souvenir d'avoir pris une dcision sous le coup d'une

motion? A-t-elle t fructueuse?

2. Comment grez-vous la peur de dcider?

3. Dans une de vos dcisions rcentes, avez-vous pll.ltt cherch
tre sattsfatt ou ne pas vous tromper?

c
c

~
l
0

"
O 3 / Dcider avec les motions // 59

Notes personnelles

Dcider
avec la raison
Dfinir l'objet
de la dcision.
son objectif
et ses critres

........

. .. .....

Prendre et mettre

4 en uvre la dcision

Lister et
analyser
les options

. 3 lesIdentifier
et analyser
risques

"Oui" et "nonn sont les mots

les plus courts et les plus faciles prononcer,
et ceux qui demandent le plus d'examen.
Tal/eyrond

1. Dfinir l'objet de
la dcision, son objectif
et ses critres
-7 IY~l:lij:tl
La mthode rationnelle suppose:
un objet clairement dfini;
un but atteignable;
des options connues et stables dans le temps;
aucune contrainte temporelle court terme.

Dfinir l'objet de la dcision

C'est la premire tape pour s'assurer que la mthode rationnelle est la
bonne approche.
!:objet de la dcision est, par exemple:
choisir un fournisseur pour sous-traiter une partie de l'activit;
partir quinze jours en voyage, dans deux ans, avec toute sa famille;
acheter un appartement;
recruter un nouveau collaborateur au vu de la charge de travail structu relle et des alternatives connues.
Pour vous aider le dfinir le plus prcisment possible, efforcez-vous
d'en faire une question. Sur un mme sujet et selon la question pose,
l'objet varie et change de primtre:
Faut-il choisir un fournisseur pour sous-traiter?/Ouel fournisseur
choisir pour sous-traiter?
62 \\

 Ouel voyage choisir pour partir quinze jours, dans deux ans, avec toute
ma famille ?/Peut-on envisager de partir en voyage?
Faut-il acheter un appartement ?/Ouel appartement acheter?
Faut-il recruter ou non un nouveau collaborateur ?/Parmi les candidats,
lequel recruter comme nouveau collaborateur?
Si vous pouvez clairement circonscrire l'objet( l'objet, c'est. .. ?], cela
vaut la peine d'amorcer la mthode rationnelle.

Dfinir l'objectif
Formulez une phrase commenant par: !.:objectif, c'est de... , puis
vrifiez que l'objectif en soit bien un, c'est--dire que les huit qualificatifs
ci-dessous s'y appliquent.
Les huit qualificatifs d'un objectif valable
Oprationnel
Bas sur des faits
Justifi par un besoin

~c

ii

.t

nonable en quelques mots

Cohrent avec l'environnement'

..9

Toum vers l'avenir

Indubitablement ralisable

f acile mesurer

l
0

"

1. Environnement : t out ce qui environne la dcision (stratgie de l'entreprise, environ

nement familial , autres dcisions en cours, et c.).
Cl 4 /Dcider avec la raison // 63

Comment comprendre ces conditions?

Un objectif oprationnel est un objectif concret. Si le problme est de

choisir un voyage, l'objectif peut tre: que tout le monde rentre content.
Un objectif bas sur des faits est indiscutable. Si le problme est de
garder ou non un collaborateur au terme de sa priode d'essai, un objectif
factuel serait: que cette personne sache faire telle chose au terme de la
priode d'essai. On pourra mesurer cette capacit.
Le besoin jus tifiant l'objectif peut tre, si on dcide par exemple d'embaucher du personnel: diminuer les charges de travail des collaborateurs, assurer la mise en uvre de la production, etc.
Ce qu'on appelle la cohrence avec l'environnement est l'adquation
entre l'objectif fix et le systme dans lequel il s'inscrit. Par exemple:
prendre un sous-traitant, est-ce cohrent avec les rcentes dcisions
financires de l'entreprise?
On pourra dire que l'objectif es t indubitablement ralisable s'il est raliste, par exemple s'il correspond au budget allou. Le ralisme est en
lien direct avec les critres dont nous parlerons ci-dessous.
Un objectif es t facilement mesurable si l'valuation de son atteinte (base
sur des faits) est simple. Si l'on reprend l'exempl e d'un recrutement, le
manager doit savoir facilement par luimme si le candidat remplit ou non les
Pour dfinir la fois robjet et
objectifs fixs. Pas besoin d'un audit ou
robjectif, formulez une question
d'une expertise pour statuer sur l'atteinte
du type: Comment faire pour... ? de l'objectif !

64 \\

Dfinir les critres

Dfinir les critres revient dresser la liste de ce que l'on veut et de ce
que l'on ne veut pas.
La bonne mthode consiste mettre en colonnes:
1ou2 critres rdhibitoires (ou critres KO), qui per mettent de faire
rapidement une premire slection, par exemple dans une pile de CV;
4 ou 5 critres slectifs( critres OK), afin de laisser un choix assez
ouvert.
Exemples de critres OK/KO pour quatre situations de dcision
Situations de dctsicn

Loc aisai:ic:nquartier X

Surfacem W nun : X~

ChoisWun appartement

Pas d'asnwu
Olaufh&e lectriq.te

Xchambres
Prhc:XkC
taae ~..i (we)
Dii>l6me BAC+ 3ou plus
bpriMC:ede 3 ans mrimsn dans la

Critres rdhibitoires (KO)

Critr" slectifs (OK)

RecMer unmrnerciaJ

~ nte dess\ioesen Bto Bd'espaces

sdfl'\taire

putlidtaires

Pas d'pSifl'\ICede travail en q..t:pe

(*'<.jet

bprienoe Wcue chez le coocurrent

Pas de maltrisie de ranilais mrnscial

CoMai9s anoe des loficiels Office

~c

bpriMC:ede la ~ nte Ensal cn

ii

.t
?

La9w depmme

Choisun f.oumis98ur
de prestation photo--

Pre'Staticn~te ( aftstanoe, bumitw"e!.. sdutions oomriques pbeJes)

cq>ies

Bud&et

Rf.reras nUtinai:icnaJes

..9
c

~
~

Pas de bcai sation rtionafe

Orpni98 run ~M
mMt dent ( 90US--

traiter tMou pa.nie ?)

Rf.reras dent

Sdlic:itatiMde re9So.iroes intemes

lmall' de marque (qualit) porte
par rcwpnisatM'

81:.qet s'41'ria.w X kC en SOIS

traitance pa.nielle et supriew YkC
En so.rsttait:anoe

totale

Attention! Un critre valable ne peut tre, lui tout seul, une somme de
critres. Certains critres tentants combinent ainsi pl usieurs critres
qu'il faut distinguer:
Cl 4 /Dcider avec la raison// 65

 Efficacit: il s'agit en fait d'un rapport qualit/temps ou qualit/ressources. Dissociez chacun de ces critres (qualit, temps, ressources).
Rapport qualit/prix: considrez d'un ct la qualit et d'un autre le prix.
Comptences adaptes au poste:
Repre express
cette formulation combine de multiples critres comme l'exprience, le diplme, les
Plus on affine les critres, plus
comptences
avr es, la varit des postes
on facilite la recherche de solutions.
occups, le profil de personnalit, etc.

Pondrer les critres

Il convient maintenant dehirarchiserles critres.cette fin, allouez-leur des
pondrations (ou coefficients). Seuls les critres slectifs sont pondrer!
Comment faire?
Dresser un tableau en deux colonnes.
Placer, gauche, les critres (quatre cinq) .
En face de chaque critre, crire un coefficient de 1 3.
Attention ! Interdisez-vous de mettre le
mme coefficient partout: il n'y aurait
Aucune motion ne doit interfrer plus de pondration.A contrario, efforcez.
dans rattribution des coefficients.
vous de rpartir les trois coefficients posFaites abstraction de ce qui vous
sibles dans le tableau.
plairait.
Runissez-vous plusieurs pour allouer
les pondrations.
Pour l'explication de toute la suite de la mthode, nous garderons l'exemple
du recrutement d'un commercial sdentaire dans un grand groupe de
construction et installation d'espaces publicitaires disposition des
annonceurs. Ce commercial sera charg de ngocier les espaces. C'est
Anna, la DRH, qui gre le recrutement en lien avec le directeur commercial.

66 \\

Voici comment Anna alloue les coefficients aux critres qu'elle a lists':
Coefficient allou

0 Diplme BAC+ 3 ou plus

9 Exprience de 3 ans minimum de la vente de services en

B to B d'espaces publicitaires

0 Connaissance des logiciels Dffice

e Exprience de la vente en salon

Le O reoit le coefficient 2 car le diplme est une stratgie du groupe (on

n'embauche pas moins de Bac+ 3), mais il peut y avoir des exceptions.
Le f) est affect d'un coefficient 3 car Anna cherche imprativement un
candidat ayant une exprience en entreprise. Elle considre que trois ans
sont un minimum pour faire le tour d'un poste.
Anna alloue le coefficient 1 aux critres @) et 0 : la mat rise d'Office est
un basique. La prsence du groupe sur tous les salons internationaux fait
partie de sa stratgie.

~c

ii

.t
?

..9
c

RECAPITULONS
Le problme est l'objet de la dcision et l'objectif le but atteindre.
!:un comme l'autre doivent pouvoir s'noncer en une phrase: !:objet,
c'est ... , !:objectif, c'est de... .
Les critres permettent d'carter ou slectionner une solUJtion. lis mritent
d'tre affins avant de recevoir un coefficient pondrate1Ur.

l
0

"

1. Voir la si tuation de dcision Adans le tableau supra.

Cl 4 / Dcider avec la raison //67

2. Lister et analyser
les options
-7 IY~i:lij=tl
Aprs avoir tabli les critres, la deuxime tape consiste analyser
comment chaque option retenue les remplit.

Lister les options

Pour une dcision, il y a souvent quantit d'options possibles. Vous avez
d'ailleurs tout intrt largir votre champ de vision en consultant des
avis diffrents du vtre.

Benchmarkez. consultez des tiers,

largissez votre spectre!

Commencez par dresser une liste de

toutes les options qui rpondent vos critres. Oans le cas du recrutement men
par Anna, il s'agit de tous les candidats
dont les CV correspondent aux quatre critres retenus.

Coter les options

Il faut maintenant noter chaque candidat sur chaque critre. Le total
permettra de slectionner les meilleurs. Ici, pour simplifier, considrons
qu'Anna a retenu trois candidats. Oans la ralit, ce stade, le recruteur
analyse davantage de candidatures: toutes celles qui ont franchi le test
des critres rdhibitoires.
Voici comment Anna cote ses trois candidats:

68 \\

Cotation de trois candidats

CANDIDAT1
(M.,y )

Critres
(coefficient aUM)
Diplme BAC + 3

""""
(l)

ExpSiMoede
3 al"6 m.wnum
de la \<llnte de
ssvioesen
B toB d"e~as
pobicitans

CANDIDAT2
(Hassan)

CANDIDA.Tl
(Lee)

NOle/IO
NOle poM-e

l
4X 2:8

8X2=16

6 X 2= 12

Ccrnmentan

8K

Uoera Pro

Uoera de ps!:fCho

NOle/IO
NOle pol"Mfe

8 X 3: 24

4X3:12

Ccrnmentan

Al ansd"elCpriera
delavMtechezun
ClOM:WUl'\t

Apluttt.ne mcp
rie ra de lavMte en
Bto C

At.ne elCpriera en
Bto Bmais pas p.rbi
citaire (prestation
dessvioe)

8X 1=8

8X 1=8

9X 1=9

6 X 3: 18

(3)
CoMaissance
desloa.iciels

NOle/IO
NOle poM-e

Offi
( 1)

Ccrnmentan

OK sw tous les

loti ciels

OK sw tous les

OK sw tous les

1o90e1s

1o90e1s et a erooy

undoo.ment.
ExpSiMoe de la
VMte en salon

NOle/ IO
NOle poM-e

0
Ox l=O

ID
IOXl=IO

Ccrnmentan

.ouc....

AfaitduBtoC
{q..tedessaJons!)

Afaitquelques salons
ptdessioMels

( 1)

Total des NXes poodres

40

6X 1=6

45

46

~c

Concrtement:

ii

dresser un tableau;
Attention reporter
dans la colonne de gauche, lister les
les coefficients pondrateurs!
critres slectifs;
Remplissez le tableau ligne aprs
chaque colonne suivante correspond
ligne (critre aprs critre).
une option (ici, une option= un candidat);
pour chaque critre, passer en revue les candidats et:
> leur donner une note de 1 10;

.t
?

..9
c

~
l
0

"

Repre express

> affecter le coefficient allou au critre pour obtenir une note pondre.
pour chaque candidat, faire le total des notes pondres.
Q 4 / Dcider avec la raison // 69

Au terme de cette analyse, Anna constitue sa short Jist de deux candidats: elle conserve ceux qui ont obtenu les meilleurs scores, soit Hassan
et Lee.

RCAPITULONS
Coter les options signifie:
dresser la liste des options qui rpondent aux critres slectifs;
leur donner une note pondre pour chaque critre.
Cette tape permet d'tablir la short Jist sur laquelle se fera l'analyse des
risques.

3. Identifier et analyser
les risques
-715'@i:lijijj
Les risques sont des vnements prvisibles qui, s'ils surviennent, ont
un impact plus ou moins important. La dernire tape de la mthode
rationnelle consiste analyser les risques lis chaque option.

Lister les risques existants

Pour fiabiliser sa dcision, Anna doit analyser les risques que pourrait
1 entraner le choix de l'un ou l'autre candidat.

70 \\

Il existe huit grandes familles de risques correspondant des zones d'impact diffrentes.
Familles

d er hqu~ s

Vrifiez que vous balayez bien

toutes les familles de risques.
Prim tres cotM: ems

Techniques

Matriel et re9So.iroes :4'JSpooibiit et adquai:ioo avec le besOO

Humains

Hommes : ri9ques relationnels, oofTll'teta9, OOfl".ll'Ortements

Comrnen:iauxOJ client

Relationdia'ltWnis w
Strattie (poitiqw, vatwrs, dcisitns tk:aJes)
EnWorwrnent de la dcisicn (pditiq..e, &oa.riphiie,dmat.. 90dolo98, etc.)

Scuit des persoMeS, biens et do Mes

Scuit
Ju ridiques

Oans le cas de son recrutement, voici les lments qu'Anna devra analyser pour chaque famille de risques.
Risques et lments analyser

~c

ii

Techniques

.t
?

Humains

..9
t

~
l
0

Oisp>nibiitdescancfidats
AdqwtiM a'W!c le be90n (compteras, apertise)
Omonstratinde qwlits techniques (rf.unoes)
Profi deper90Mait ducancfidat

Uensawcsonhiralthiq.te dffct
Relations awc les l &ues et toutes les parties (*'Mantes

l6ments analyser dans la caAodldature

Familles deriiques

Comrnen:iauxOJ clients

Relation awclescients
Lien Entre recrutement et la sttattiede re ntr~98 . 989 valeurs
I

Bu:l&et et niveau de r 'n ~tatio n

Rel isation desobjectik

"
O 4 / Dcider avec la raison Il 71

lments ~alys dans lacafMlldature

Familles de ri sques

Prqwit Wltelectuele

Scwit

Ccnfidentiait des dossiers

Le risque existe-t-il effectivem e nt ?

Maintenant, pour chaque candidature slectionne, Anna a en tte une
seule question: oui ou non, tel risque existe-t-il pour cette candidature?
Analyse des risques des candidatures Z (Hassan ) et 3 (Lee)

M'"li
rgt.M
Techniques
C:Ommentaire
Humahs
C:Ommentaire

CafMlldat 2
Hassan

'"

l).ii

No{oifque du8 roColors qu'ils'ogifde Bro 8

Non
A/escomptencesetl'e.xprience enodquo
tien avec le besoin

Non
Nodj trawill enqvipe. Lo lettre et/e CV ne
lais9ent p perce'VOil de risps

Aune f'rkncede trawilenqvipe tns

restreinte (en P~) et 9U'f Utlt!CCUftedure

Non

l).ii

Commerdaux

l).ii

C:Ommentaire

En raison de sonine.xprience enB toB

Sttat tiques

Non
LesdeUK condidowrescorrespondent lo
smrtigiede reavtement de l'entreprise

Non

C:Ommentaire
Financiers

Non

Non

Scwit

Non

Non

Juricf1QU9S

Non

Non

Repre express
L'tape d'identification des risques
existants est binaire : oui ou non?
72 \\

CafMlidat 3

Anna identifie deux risq ues dans la can didature d'Hassan et un risque dans celle
de Lee.

Coter les risques

Coter les risques existants, c'est leur donner une note die criticit. Cette
note dpend la fois de leur probabilit d'apparition et de la force de leur
impact. On peu t tablir cette cotation partir d'une matrice.

Matrice d'valuation des risques

Fort

Faible
Faible PROBAB!UT oADAPTATION Forte

La note de criticit du risque s'tablit ainsi:

1: faible probabilit d'apparition, faible impact;

~c

ii

.t
?

..9
c

~
l
0

"

2: forte probabilit d'apparition, faible impact;

3: faible probabilit d'apparition, fort impact;
4: forte probabilit d'apparition, fort impact.
Anna note 4 le ris que technique identifi chez Hassan (candidat 2): il y a en
effet une forte probabilit que ce risque survienne tant donn l'inexpertise totale du candidat en B to B. Oe surcrot, ce risque aur a un impact trs
fort sur l'activit. Pour les mmes raisons,
elle note 4 le risque commercial.
Anna note 3 le risque humain identifi chez
Lee (candidat 3): certes, son exprience

Prtvilgiez lmpact sur

la probabilit ctapparition.
Cl 4 /Dcider avec la raison Il 73

du travail en quipe est rduite mais, par ailleurs, son CV montre qu'il a travaill dans un milieu associatif. Cette exprience rend faible la probabilit
d'apparition du risque qui, s'il survient, aurait tou t die mme un fort impact.

RCAPITULONS
Analyser les risques de chaque option, c'est:
lister les risques en balayant t outes les familles de risques;
vrifier si, oui ou non, le risque existe pour cette option;
donner une note de criticit au risq ue.

4. Prendre et mettre
en uvre la dcision
-7 IY@l:lijijj
Au terme de la dmarche strictement rationnelle, une seule option ressort comme la meilleure dcision prendre.

Dcider en regard de l'analyse des risques

La dcision finale dpend de la note de criticit du risque.
Prvenir le risque, cest limiter
ses chances ctapparition. L'action
est mener avant de mettre
en uvre la dcision.

74 \\

Avec une note 1 ou 2, l'option est bonne:

vous pou vez prendre cette dcision sans
sou ci car, mme s'il apparat, le risque aura
un faible impact.

Avec une note 4, le risq ue est trop important. Oubliez cette option !
Avec une note 3, la dcision est moins tranche. Le risque a une faible
probabilit d'apparition. En revanche, s'il apparat, il aura un fort impact.
!:option est donc bonne condition de limiter les chanices d'apparition
du risque. Il faut mettre en place des actions prventives.
Imaginons qu'un prestataire slectionn prsente un risq ue financier de
niveau 3.11 faudrait, par exemple, lui demander, avant de signer le contrat,
quelles garanties financires il peut apporter.
Pour Anna, il y a deux risques de niveau 4 dans la candidature d'Hassan. Ce
candidat est donc carter. li reste Lee et un risque humain de niveau 3 li
une faible exprience du travail en quipe. Elle dcide la fois de se concentrer sur sa candidature et de mener les actions prventives suivantes:
le questionner pendant l'entretien de recrutement sur son exprience
du travail en quipe;
le mettre en situation pendant l'entretien;
lui faire raliser des tests complmentaires de personnalit;
valuer sa capacit de travail en quipe pendant la priode d'essai.

~c

Faire confiance la mthode ratio nnelle

ii

Nou s l'avons dit au dbut de cette cl, la mthode rationinelle fonctionne

certaines conditions. li fau t en effet avoir:

.t
?

..9
c

~
l

un objet clair et sans ambigut;

un bu t dfini et atteignable;
des options connues et stables dans le temps;
pas de contrainte temporelle court terme .
Suivre cette mthode de A Z inclut d'accepter comme la meilleure la
dcision qu'elle fait ressortir.

"
Cl 4 /Dcider avec la raison Il 75

Si, par hasard, deux options arrivent ex aequo la fin, revenez l'tape de
l'analyse multicritres: faites une nouvelle pondration des critres avec
des coefficients plus forts (par exemple: 3-6-12, en lieu et place de 1-2-3).
Et si in fine la dcision ne convient pas? Anna voit bien que Lee est
le meilleur candidat pour le poste et pourtant, ce n'est pas celui qu'elle
aurait choisi spontanment...
Dans ce cas:
vrifiez que votre mthode est la bonne:
> les critres sont-ils bien dfinis et pondrs?

> les risques sont-ils bien valus?

faites-vous confiance et explorez d'autres voies que la mthode pure ment rationnelle (voir cls 3 et 5) !

Mettre en uvre la dcision

Une dcision est compltement boucle quand on connat sa mise en uvre.
Voici un outil qui permet la fois de prsenter une dcision et d'en pr parer la mise en uvre.

Une dcision dont la mise en

uvre est laisse de ct est un
coup dpe dans reau.

Retenez l'acrostiche COSTMP: Comme,

Oh Suzanne, Tu Me Plais! ou Contexte,
Objectif, Stratgie, Tactique, Moyens, Pro gram mati on.

Anna vient faire sa recommandation de recrutement au directeur cornmercial en s'appuyant sur cet outil.
En prsentant sa stratgie, Anna prcise: Il y a trois stratgies possibles. Soit embaucher directement Lee, soit mener des actions prventives avec lui avant de boucler totalement l'embauche, soit faire un
nouvel appel candidatures. Je choisis la deuxime stratgie.

76 \\

l'outil COSTMP
tapes de la prsentation

~c

ii

S1tuat1on de recrutement gre par Anna

Contme
Je vous rappelle ce qui conduit prendre
cette dcision .

Nous avons besoin de recruter un commercial sdentaire.

Objecti f
J'ai choisi cette option dans l'objectif
poursuivi de.M

Il faut remplacer un collaborateur qui

quiue l'quipe.

Stratgie
\l>ici comment je vais m'y prendre pour
atteiidre l'objectif.

Je compte embaucher Lee en prenant

quelques prcautions prventives.

Tactique
Les actions mettre en uvre sont ...

Nous allons nous ass;urer qu'il sait

travailler en quipe en lui faisant passer
plusieurs tests.

Moyens
Pour y parvenir, nous avons besoin
de ...

Je contacte notre prestataire habituel...

Programmation
Nous raliserons ceci dans tel dlai...

"pour que, dans une semaine, Lee ait

pass les tests et que nous ayons les
rsu11ats.

.t
?

..9
c

Si Anna avait choisi la premire stratgie

(embauche directe], la suite de sa prsentation serait son plan d'action (mise
en uvre du recrutement, moyens solliciter, planning d'embauche].

Pensez souvent la deuxime ou

troisime stratgie possible. la
troisime est peut-tre la meilleure!

l
0

"
Q 4 / Dcider avec la raison 1177

RCAPITULONS
Ouand le contexte de la dcision permet de se reposer sur la seule
mthod e rationnelle, l'option qui ressort au final est:
forcment juste et pertinente;
la meilleure du point de v ue rationnel: elle offre les meilleures rponses
au x critres et prsente le moins haut niveau de risque.
Si vous tes en phase avec cette option, prenez le temps de la mettre en uvre.

1. Quels sont les clitres rdhibitoires de la dcision qui vous occupe

actuellement?

2. Comment pondrez-vous les critres slectifs?

3. Quelles tam\Ues de rtsques devez-vous dal/antage explorer dans vos
dcisions?

Notes personnelles

Dcider dans
les situations
complexes
Dcider, c'est
1complexe

.... . .
............

Trouver le bon
dosage raison
-motion intuition

2 Solliciter
son intuition

Tout jugement oscille sur la pointe de l'erreur.

La connaissance est une perptue/le aventure
la lisire de l'incertitude.
Frank Herbert

1. Dcider, c'est complexe

-7 iii@l:lij:;j
Appelons complexes ou ambigus les situations de dcision dans
lesquelles on ne peut ni identifier les risques, ni les coter. Souvenez-vous
du plat de spaghettis (cl 2).
A contrario, les situations dites risque prsentent des enjeux mesurables et prvisibles.

Quand motion, raison et intuition

se tlescopent
Trop d'motion l o il faudrait plus de raison
Ouand une situation est risque, les choses sont claires: des risques
existent et on peut les valuer.
Par exemple, s'il s'agit de dmnager une entreprise, il existe des risques forts:
risques humains, comme loigner certains employs de leur domicile;
risques techniques lis au transfert des machines et des serveurs
informatiques;
risques commerciaux comme dstabiliser des clients;
risques financiers lis l'investissement.
Ces risques sont importants mais ils peuvent tre cots et la dcision
tre prise de manire trs sre. la mthode rationnelle a toute sa lgitimit. Et pourtant! Plus la situation est risque, plus nous avons ten dance sur-activer l'affectif, le laisser prendre le pas sur la raison':
1. Dcision managriale et neurosciences : une nouvelle vision de la gouvernance? '" Bernard Roullet et Olivier Droulers,Manogemenr &Avenir, n 69, mai 2014.

80 \\

parce qu'on croit pouvoir tout prvoir, on a peur d'avoir oubli quelque
chose. Cette peur perturbe la dcision. Alors qu'on tait sur le point de
dcider du Go ou du No go pour le dmnagement, on reporte la
dcision.

Trop de raison l o il faudrait plus d'intuition

~c

ii

.t
?

..9
c

~
l
0

En revanche, quand la situation est ambigu, la raison ne peut tre seule

conseillre dans la prise de dcision. On a surtout besoin de solliciter l'motion et l'intuition, contrairement l'habitude.
Vous tes la tte d'une petite entreprise de vingt-cinq personnes.
Les affaires vont mal car vous avez fait face au dpart de deux anciens
sans pouvoir les remplacer. Cela a des consquences sur la qualit
de vos prestations: le savoir-faire est parti avec les seniors. La production est tendue, les clients de plus en plus exigeants. La moti
vation stagne au plus bas. Il faut prendre des dcisions fortes pour
remonter la pente. Qu'allez-vous faire? Vous lancer dans une analyse
trs pointue de toutes les zones de cot, y compris celles des activits
de chacun de vos employs? Engager une analyse dtaille du portefeuille clients pour vous passer des clients non rentables? Faire une
tude de march? On peut jouer sur tellement de leviers rationnels
qu'il est difficile de savoir par quel bout commencer. Cette surenchre
est une faon de se rassurer, car la raison semble plus fiable que tout
autre moyen de prise de dcision. Attention! Si vous persistez dans
cette voie, il sera peut-tre trop tard pour ragir lorsque vous aurez
termin vos analyses! Il faut d'urgence rduire les options, en appeler
son intuition pour imaginer par quoi commencer, mettre des hypothses, les vrifier par des tests avec des boucles rapides de rtroaction qui permettent de s'ajuster.

"
Q 5 /Dcider dans les situations complexes// 81

Le syndrome du labyrinthe
les situations ambigus de dcision sont un peu comme des labyrinthes.
la sortie - la dcision - est complexe trouver. Nous aimerions disposer
du fil d'Ariane pour sortir vite et bien! C'est le rle que nous attribuons
la raison en nous y raccrochant.

Dans les situations haute

complexit, place lntuition !

Pour sortir sereinement d'un labyrinthe, il

faut accepter de labyrinther, c'est-
dire accepter de:

ne pas pouvoir tout prvoir;

ne pas pouvoir prendre du recul;
se perdre ventuellement;
se tromper: faire des demi-tours, repasser par les mmes endroits.
labyrinther vers la dcision suppose de vouloir:
tre attentif aux dtails pour se reprer plus facilement;
penser positif, faire confiance son intuition: lcher prise mne sou vent la bonne dcision. Se crisper pour trouver la solution affaiblit;
dcider en permanence entre des alternatives, prendre une direction,
tester et en changer si cela est ncessaire;
Persvrer jusqu' la sortie avec cou Se donner le droit rerreur revient rage et dtermination, en considrant
se donner le droit la solution.
ses erreurs comme des avances.

Et le systme dans tout a?

Ouand nous devons prendre une dcision, nous avons affaire un systme complexe dont nous faisons partie. Ou'est-ce qui caractrise un
systme? Pensez au systme nerveux, cardiaque ou digestif. Il s'agit

82 \\

toujours d'un ensemble d'lments en interaction les uns avec les autres
et qui cherchent produire un rsultat: l'quilibre du systme.
Il y a grand intrt aborder les situations complexes de dcision avec une
approche systmique. Celle-ci cond uit
considrer:

Repre express

Sl se trouve dsquilibr,
le systme cherche une nouvelle
stabilit.
Dcider, cest donner ce nouvel
quilibre au systme.

les objectifs plutt que les causes (ce

que je veux faire plutt que pourquoi je le fais);
l'avenir plutt que le pass;
le systme global et ses interactions internes plutt que les lments
pris isolment.
Reprenons le cas du recrutement d'un commercial sdentaire dvelopp
dans la cl 4. Il s'agit de remplacer un commercial qui gre depuis longtemps un portefeuille client. Voici les clairages supplmentaires que l'approche systmique apporte Anna, la personne en charge du recrutement:

~c

ii

.t
?

..9
c

~
l
0

Objectif de ce recrutement: dans un contexte de fragilisation du portefeuille, il faut fidliser plus que conqurir. !.:objectif est que le transfert de
clientle se passe au mieux.
Oue va-t-il se passer? Le portefeuille va se dstabiliser de manire
naturelle, certains clients tant particulirement attachs l'ancien
commercial. Cette dstabilisation ne devrait pas avoir d'impact sur les
autres portefeuilles de la socit.
Interactions au sein du systme: un temps de biseau tant ncessaire entre l'ancien et le nouveau commercial, Anna doit s'assurer d'une
relation fluide entre les deux hommes. Au-del de ses comptences, elle
interrogera donc le candidat sur sa perception des seniors et sa capacit
s'adapter aux clients qu'il doit prendre en charge.

"
Q 5 / Dcider dans les si tuations complexes// 83

RCAPITULONS
Les situations de dcision sont souvent plus complexes qu'il n'y parat.
ce titre, elles mritent qu'on:
donne sa juste place la raison et l'motion;
accepte de labyrinther ;
considre ces situations de manire systmique.

2. Solliciter son intuition

-7 iii@l:lij:;j
!.:intuition est une forme de connaissance directe et immdiate qui ne
recourt pas au raisonnement 1 mais passe par l'inconscient.

Une petite voix couter

Face une dcision, la petite voix de l'intuition nous dit quelle voie choisir.
Attention! !.:intuition n'est pas l'instinct! !.:instinct nous protge du danger:
crier quand un python surgit est instinctif. En revanche, courir droite
plutt qu' gauche pour lui chapper relve de l'intU1ition. Oe mme, ragir
une attaque verbale par un haussement
R
ress
de ton est purement instinctif. Sentir le
Linstinct nous protge, lntuition
meilleur moment de la runion pour placer
tel argument plutt qu'un autre est intuitif.
nous dit quel chemin prendre.

1. Dfinition du Petit Robert.

84 \\

Tout le monde a de l'intuition et il est urgent de la solliciter ! Pensez

toutes les fois o vous vous tes dit J'aurais dO m'cou ter, J'aurais
dO faire confiance ma premire impression: l'intuition tait l et vous
l'avez fait taire !
!.:intuition envoie des messages clairs partir de signaux capts incon sciemment. Pour multiplier les chances d'exploiter votre intuition, sortez
vos antennes ! Ouvrez les yeux, coutez ce qui se passe, tonnez-vous:
toutes les expriences contribuent alimenter notre base interne de
donnes, dans laquelle puise notre intuition.

Intuitio n, es-tu l ?
Mesurez le dveloppement actuel de votre
intuition en rpondant aux questions cidessous. Notez v os rponses et tablissez
votre score partir de ce barme:

~c

ii

.t

Jamais= 1 point
Parfois= 2 points
Sou vent= 3 points
Toujours= 4 points

Dcouvrez les rsultats du test

en scannant le OR Code ci-joint:

~
a

goo.gVpXlcPH

1.

Vous tes quelqu'un d'observateur et avez une bonne capacit

photographier les gens. les lieux ou les situations.

..9

2.

Votre intuition a t bonne conseillre pour investir en bourse. choisir une

destination de voyage ou acheter un bien immobilier.

3.
4.

Vous avez tendance regretter de ne pas avoir cout votre intuition.

c
c

~
l

Lorsque vous rencontrez quelqu'un pour la premire fois. l'impression que

cette personne vous fait se rvle vraie dans le long terme.

"
Q 5 / Dcider dans les si tuations complexes // SS

S.
6.

On dit de vous que vous tes une personne crative et que vous avez mille
ides la minute.

En termes de temps. votre tendance est de regarder devant vous plutt que
derrire vous.

7.

Les ides que vous proposez se rvlent des russites.

8.

Quand un problme reste insoluble, la solution vient votre esprft votre rveil.

9.

C'e st plutt votre intuition que votre logique qui vous guide dans vos prises
de dcision.

10. Vos collgues de travail ou vos proches sont surpris de consta ter votre
capacit prendre les bonnes dcisions sans avoir tous les lments en main.

11. Vous pouvez sentir si une runion de travail va bien ou mal tourner.
12. Vous n'avez pas suivi l'avis de personnes expertes et vos dcisions se sont
pourtant rvles justes.

13. Vous savez flairer la bonne affaire.

14. Pour vous sortir d'une situation dlicate. la solution vous vient naturellement
l'esprit comme une vidence.

15. Vous savez trs vite si quelqu'un vous ment ou vous dit la vrit.
16. Lorsque vous hsitez devant un choix faire, c'est plutt en vous relaxant
ou en pensant autre chose que la solution vient.

17. Il vous arrive de remarquer un dtail qui vous aide dans votre comprhension
et que d'autres n'o nt pas remarqu.

18. Il vous arrive de vous dire que vous avez dj vcu un vnement
ou dj visit un endroit.

19. Il vous arrive, quand le tlphone sonne ou quand la sonnette de votre

maison retentit de savoir qui vous appelle ou vous rend visite.

20. Lorsque vous tes perdu dans un endroit inconnu. vous trouvez la bonne
direction prendre grce votre intuition.

86 \\

Comment rveiller ou muscler

son intuition ?
!.:intuition est une comptence que nou s avons tous. Elle complte nos
autres canaux dcisionnels. Elle ne demande qu' tre dveloppe dans
d'autres situations que celles o l'instinct capte des signaux.
Voici trois exercices pou r booster votre intuition.

Exercice 1 : entrer dans sa bulle intuitive

Essay ez de faire le mme exercice que Philippe, ce matin:

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ii

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?

..9
c

Assis son poste de travail, il s'est pos cette question ou verte: Oue
faut-il dcider pour la mise en place de l'ERP' ? le faire en interne? l'externaliser? nouer un partenariat?
Il a coup sa radio mentale et ferm les yeux pour se placer comme
dans une bulle.
Pendant deux trois minutes, il a alors laiss remonter la surface, de
manire inconsciente, tout ce qui venait: images, sons, cou leurs, mots,
etc. li s'est interdit de faire le tri. Trois images ont travers son esprit: un
dsert, un hlicoptre et le drapeau britannique, symb ole de l'union.
Il s'est forc ensuite interprter ces images en se demandant: Oue
veulent-elles dire pou r moi, dans ma situation? Voici son interprtation:
On peut commencer par travailler en interne sur l'ERP mais il risque d'y
avoir une perte d'information. Faut-il prvoir un plan B d' alliance avec un
partenaire pour minimiser ce risque?

~
l
0

"

1. ERP (Enrerprise Resource Planning) est un sigle qui dsigne un progiciel capable
d'assurer une gestion intgre de l'ensemble des fon ctions d'un e entreprise.
Q 5 / Dcider dans les sit uations complexes // 87

 Il explore alors cette interprtation et complte son processus rationnel

Ide dcision.

Exercice 2: dcrter des journes 100 % intUitives

Un matin, dcidez de suivre votre intuition toute 1a journe. laissez-vous
guider au fil des heures: prendre le bus ou le mtro? Consulter votre bote
aux lettres tout de suite ou plus tard? Manger chinois ou marocain ?chaque
dcision, coutez votre intuition, claquez des doigts, dites C'est a! et
appliquez votre choix. la fin de la journe, faites votre retour d'exprience.
Demandez-vous si vous vous tes tromp ou non. SU1rtout, amusez-vous!
Progressivement, vous prendrez conscience que votre intuition est bien
l et qu'il suffit de tendre davantage l'oreille pour l'entendre. Bien sQr,
vitez ce genre d'exercice quand la journe contient de forts enjeux!

Exercice 3 : entraner son coute intuitive

En face--face ou en runion, essayez de capter les non -dits. Observez
les gestes, les mimiques et demandez-vous quelle est votre impression
globale: Untel nous prpare une surprise, Il y a quelque chose qui
me drange dans cette prsentation, les gens ont l'air tendu , Oue
veut-elle dire rellement?, J'ai l'impression qu e...
Vous verrez, ce genre d'cou te devient la longue une vraie comptence.

RCAPITULONS
!.:intuition relie entre elles des informations engranges de faon parse.
Elle nous envoie rgulirement des signau x que nous ludons.
Un peu d'entranement quotidien permet d'exploiter cette intuition.

88 \\

3. Trouver le bon dosage

raison - motion - intuition
Certaines situations de dcision sont inconfortables en raison du
manq ue de temps pour dcider, d'enjeux importants ou d 'un flou total sur
la faon d'aborder la dcision. Aucune recette n'est magique mais voici
des dosages indicatifs du mlange raison - motion - inituition.

Je n'ai pas assez de temps

pour dcider !
Considrez le manque de temps comme un alli et non comme un ennemi.

Si. possible, crire un protocole

~c

ii

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c

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l

Une brigade de pompiers arrive surie lieu d'un accident. Plusieurs blesss
ncessitent des soins: un enfant saignant abondamment de la tte, une
femme enceinte prsentant une fracture ouverte de la jambe et un octo
gnaire peinant respirer. Oe qui s'occuper d'abord? Pour dcider vite
et bien, les urgentistes disposent d'un protocole, la fameuse rgle des
3 B (Breoth, 8/aad, Break): les pompiers n'ont pas besoin de temps pour
dcider. lis traiteront, dans l'ordre, la personne ge pour lui permettre de
respirer, l'enfant puis la femme enceinte.
Oe tels protocoles permettent de traiter les demandes de dpannage
informatique, les urgences mdicales, les rclamations, etc.

"
Cl 5 / Dcider dans les sit uations compl exes //89

Ouand des situations sont rptitives ou prvisi bles, vous avez tou t
gagner suivre un protocole clairement tabli... ou l'crire vous-mme !
Par exemple, dans v otre gestion de prioli.!!Vii!i4Sfil!111
rits, numrotez de 1 6 les tches que
v ous avez accomplir, selon une matrice
Le pire, cest de ne pas prendre
Urgent/Imp ortant. !.:importance doit
de dcision.
prcder l'urgen ce bien sar.

Raccourcir la mthode rationnelle

Guillaume et Sophie sont expatris Singapour depuis trois ans. Cette
expatriation est lie la profession de Sophie. Guillaume tant consultant
free -lance, il l'a suivie et a dvelopp sur place un business pour une
entreprise franaise. Le contrat de Sophie arrive son terme fin juin. lis
devraient rentrer en France avec leur petite fille de deux ans. Guillaume
reprendrait une activit plus stable.
Ce jeudi 26 mai, changement de situation: le c harg du recrutement
ann once Sophie que, pour diverses raisons, elle n'aura finalement pas
de remplaant. Si elle le souhaite, son contrat peut tre renou vel pour
un an. une nuan ce prs: elle n'aurait plus de logement de fonction. Elle
a jusqu' lundi pour se dcider.
Oue faire? Rester Singapour ou rentrer, comme prvu, en France ?Voici
six tapes pour dcider vite:
1. Calmer l'motion peur de se tromper, faute de temps pour bien
dcider. Respirer un grand cou p et s'auto-persuader que la dcision
prise sera la bonne. En bref: se faire confiance !
2. Raccourcir la mthode rationnelle en limitant les critres et les
options. Guillaume et Sophie peuvent ainsi se limiter :
trois critres: leur budget, leurs mtiers et la proximit familiale;

90 \\

 deux options: rester Singap our ou rentrer en France.

3. Solliciter leur intuition pour choisir d'emble la bonne option. Guillaume et Sophie font rfrence leurs expriences passes. Ils optent
pour un retour en France.
4. Chercher les bnfices
listent, entre autres:

tirer de cette option. Guillaume et Sophie

se rapprocher de leurs familles, crer un lien entre leur fille et ses

grands-parents;
rebondir professionnellement (Guillaume);
changer de poste (Sophie);
limiter les dpenses lies au logement.
S. Tester l'autre option pour vrifier que ce n'est pas la bonne et ainsi
anticiper l'motion regret. lis se disent, par exemple, que rester Singapour entranera:

~c

ii

.t
?

..9

des dpenses de logement importantes;

peu d'opportunits professionnelles pou r Guillaume et le risque de
s'ennuy er pour Sophie;
une anne de plus loin de leurs familles et, notamment, de leurs
parents qui vieillissent.
6. Se projeter dans leur dcision et se voir agir dans cette situation.
Cette projection est une faon d'acter la dcision. Par exemple, Guillaume
et Sophie se v oient bien passer des week-ends avec leur fille, ses cousins

et ses grands-parents.

Les enjeux sont normes!>

On a parfois du temps pour dcider mais les enjeux paraissent si imp ortants qu'ils paraly sent la prise de dcision.

"
Q 5 /Dcider dans les sit uat ions complexes // 91

Herv doit dcider comment mutualiser trois fonctions supports des

filiales de son groupe de BTP: l'administration, des ventes (AOV), la
comptabilit, l'informatique. Les gains seraient imp ortants, notamment en termes de rduction des cots informatiques. Mais il y a de
forts enjeux sociaux (risque de rdu ction de p1ersonnel), techniq ues
(harmonisation des ou tils et mthod es) et financiers (risque li aux
transitions pour la facturation et les recou vrements). Herv envisage
soit la cration d'un GIE (grou pement d'intrts conomiques) soit la
cration d'une nou velle filiale support.
Voici, l encore, une approche en six tapes:

1. Faire baisser le stress par tous les moyens (exercices de respiration,

de prvisualisation, d'ancrage)'. En effet, sou s le coup du stress, nos pr frences MBTl2 enflent:
le T sur-rationalise, cumule les critres et les pondrations;
le S recherche toutes ses expriences passes et peut s'y perdre;
le F survalorise ce qui lui plat ou, l'inverse, ce qui ne lui plat pas.
Il risq ue de rester bloqu sans dcider;
le N se projette dans le futur et peut se perdre dans plthore de
solutions.
Il s'agit de reprer ses tendances et d'en
Repre express
prendre conscien.ce au moment o la
Une deadline oblige sorganiser
situation dclenche ces pics de stress.
en vue de statuer.
2. Se fixer un dlai de dcision.

1. Voir Les 5 cls pour cultiver son intelligence motionne/le, CSP Formation, Ounod,
2 013 et Les 5 cls pourprendre la parole en public, CSP Formation, Ounod, 2 015.
2. Voir cl 1: Dc ider, comment a marche?.

92 \\

3. Solliciter son intuition et s'obliger tre cratif pou r avoir au moins

trois options. Par exemple, Herv peut envisager, en plus des deux premires options:
d'externaliser l'administration des ventes.
de procder par tapes en commenant par l'informatique, puis la
comptabilit, puis l'AOV.
4. Appliquer la mthode rationnelle ces options. Herv prend chacune
des options, dfinit des critres de dcision (cot, facilit de mise en
uvre, impacts en ressources humaines], les pondre, etc. (voir cl 4).
Au terme de cette analyse, il dcide finalement de crer u n GIE.

5. Anticiper ses propres motions. Pour Herv:

la satisfaction d'avoir trou v la solution optimale qui respecte les
enjeux humains et financiers;
la fiert d'avoir russi un beau challenge.
6. Vrifier que les deux opt ions non re tenues sont vraiment cart er et
qu'il n'y aura donc aucun regret avoir.

Je suis dans le brouillard complet! >

~c

ii

.t

La situation vous semble tellement ambigu que vou s n.e savez par quel
bout la prendre ?

Agissez comme lorsq ue v ous tes perdu au milieu du brouillard en suivant ces six conseils:

..9

1. Bouger : commencer par se dcider

chercher une solution.

2. Ident ifier ce qui es t au tour de soi :

c
c

~
l

les premires voies, les ressources, les

risq ues.

Vous avez le devoir d'essayer,

le droit de vous tromper.

"
Cl 5/ Dcider dans les sit uations complexes //93

3. Appeler l'aide : solliciter l'avis des autres.

4. Laisser l'intuition guider vers une premire por te d'entre dans le
labyrinthe.
S. Entrer dans le labyrinthe et:
tester, ttonner, se tromper et recommencer;
quand la voie s'claircit, creuser, aller plus loin;
savoir faire machine arrire;
ajuster en permanence;
en cas de doute, lcher prise sur l'objectif et se concentrer sur l'action;
prendre des repres;
faire rgulirement des points d'arrt pourvoir o on en est: qu'estce que fai essay? Ou' est-ce qu'il me reste explorer? Ou'est-ce qui
semble intressant?
6. Rester vigilant. tre attentif aux solutions qui se prsentent au fur et
mesure. Continuer bouger et dcider chaque embranchement avec
une volont permanente de contin uer sa progression.

un moment, vou s saurez que vous tes sur la bonne piste.

RCAPITULONS
Pour bien dcider, commencez par mettre les motions leur juste niveau
(peur, stress). Sollicitez votre intuition et utilisez votre raison avec discernement.

94 \\

1. Quelle place laissez-vous \"intuition dans vos dcisions?

2. Quel exercice allez-vous commencer par faire pour dvelopper

votre lntuttlon?
3. Quel protocole pouniez-vous tablir pour dcider vite dans des
situations rptitives ou prvisibles?

Notes personnelles

~c

ii

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c

~
l
0

"
Cl 5 / Dcider dans les situations complexes // 9 5

Bibliographie
Autocooching efficace, Yann Coirault, ditions de l'Homme, 2011
Les 5 cls pour cultiver son intelligence motionne/le, CSP Formation,
Ounod,2013
Les Dcisions absurdes, Christian Morel, Folio Essais, 2002
L' Essentiel pour bien dcider, Harvard Business Essentials, ditions
Les chos, 2011
Lo Force des motions, Franois Lelord, Christophe Andr, Odile
Jacob, 2001
Lo Force de l'intuition, Malcolm Gladwell, Pocket volution, 2006

Le Gnie de l'intuition, Gerd Gigerenzer, Bel fond, 2007

L'lntelligenceintuitive, Francis Cholle, Eyrolles, 2007
Intuition At Work, Gary Klein, Currency Book, Ooub le Day, 2003
Pratiques de Io dcision, Laurent Flaque, Bernard Bougon, Ounod, 3' dition, 2013
Discerner pour dcider, Laurent Flaque, Bernard Bougon, Ounod, 2014

96 \\