Fatec Jos Crespo Gonzles

Fabricao mecnica
Administrao industrial

Jules Henry Fayol

Renato Ferreira Lima

Reginaldo Isaas da Silva
Rafael Petri Scarel
Paulo Henrique de ngelo
Levi de Brittes
Rodrigo Guilherme
Julio Cesar de Jesus Pereira

Sorocaba SP
2016

1.0 Introduo

Administrao o ato de administrar ou gerenciar negcios, pessoas ou recursos, com o

objetivo de alcanar metas previamente definidas.
Segundo Fayol (1987, pg13) que fonte de nosso estudo, administrar prever, organizar,
comandar, coordenar, e controlar. Os objetivos da doutrina administrativa de Fayol, visa facilitar a
gerncia de uma empresa, seja esta de qualquer ramo ou ndole.
Para Fayol a administrao de uma empresa deve ser dividida entre os diversos setores da
mesma (rea tcnica, comercial, financeira, segurana, contbil, e administrativa), sendo o setor
administrativo o principal, pois, ele que formula o programa de aes, coordena os esforos, e
harmoniza os atos. necessrio que todos os membros da empresa possuam capacidades
especiais para desempenharem suas funes, principalmente os cargos de chefia.
Fayol destacou 14 princpios que ele considerou importantes para a administrao: a diviso
do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, a
subordinao do interesse particular ao interesse geral, remunerao adequada do pessoal,
centralizao, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa, e unio do pessoal.

2.0 Desenvolvimento

2.1 vida
Jules Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica da Administrao, considerado o primeiro
pensador da gesto e o pai da ideia da organizao estrutural das empresas por funes,
nasceram em Istambul (Constantinopla), Turquia em 29 de Julho de 1841 e morreu em Paris,
Frana em 19 de Novembro de 1925. Seu pai, Andr Fayol era francs e um contramestre em
metalrgica, casou-se com Adlaide Saul e teve trs filhos.
Aos 19 anos Henry formou-se em engenharia de minas em St. Etienne e foi contratado pela
Commentry-Fourchambault-Decazeville, uma empresa de minas, metalrgica e carbonfera. Aos 25
anos tornou-se Gerente de Minas e aos 47 anos tornou-se Diretor Geral da empresa, que estava
beira da falncia, Fayol fez um novo planejamento, colocou em prtica novos processos
administrativos, com uma viso diferente de Taylor e Ford dando importncia as necessidades de
cada estrutura da organizao.
Como resultado de suas experincias como gestor frente da empresa, uma das maiores da
Frana sua poca, publicou em 1916 seu livro "Administration Industrielle et Gnrale" um dos
marcos da histria do pensamento administrativo.
Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas
na administrao de negcios comerciais, industriais e governamentais. Influenciou um grande
nmero de autores sobre tcnicas gerenciais. O engenheiro demonstrou que gerenciamento eficaz
no s melhorar a produo dos trabalhadores, acima de tudo o estudo mais aprofundado das
pessoas no comando da organizao e do treinamento administrativo dessas pessoas. Fayol
abordou em seus estudos temas como: Diviso do trabalho, linha de autoridade, disciplina, unidade
de comando, subordinao dos interesses individuais ao interesse coletivo, remunerao,
centralizao, iniciativa e esprito de equipe.
A administrao segundo Fayol no se concerne somente ao topo da organizao: ocorre uma
proporcionalidade da funo administrativa, que no fechado somente alta cpula, mas se d
em todos os nveis hierrquicos. Tambm na administrao tudo questo de bom senso e de
medida, os princpios que regularizam a empresa dever ser maleveis e flexveis e no rgidos.
Fayol acreditava que uma boa administrao depende de um melhor treinamento de
administradores
Fayol sempre afirmava que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos
mtodos que empregava.
Frase de Henry Fayol:

"Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

"Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos."
"Administrar significa olhar frente."
"Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores
vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe."
"A harmonia e a unio das pessoas de uma empresa so grande fonte de vitalidade para ela.
necessrio, pois, realizar esforos para estabelec-la."
"Controlar velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas."
"A primeira condio inerente ao chefe de uma grande empresa a de ser bom administrador."

2.1.1 Obra
A obra de Fayol sem duvida uma das mais importantes na historia da administrao,
discutivelmente, talvez, a mais importante de todas, pois antes de Fayol a administraotal como
conhecemos hoje no existia, em seu lugar havia uma administrao emprica. Este estudioso dos
mtodos administrativos foi o precursor na introduo de um conceito profissional de administrao
sendo assim pode-se destacar como parte do seu legado criao da profisso de administrador.
Fayol foi o primeiro administrador da historia a sugerir uma doutrina para preparar o futuro
administrador para sua profisso, esta doutrina surgiu das suas observaes durante os anos em
que atuou na indstria. Fayol notou que os ensinos ministrados nas instituies da poca no
preparavam os engenheiros para exercer a funo de administrador. Este ensino era
fundamentalmente voltado para a rea de exatas com uma grande nfase em matemtica
avanada, que apesar de importante no dia a dia do engenheiro fazia pouca diferena para as
funes administrativas.
Sendo que a doutrina administrativa no existia ainda e certo de que este conceito era mais
que necessrio, ele introduziu um novo conceito de administraoque esperava ser asemente para
um novo modelo administrativo.
De fato, a publicao de 1916 trazia um modelo de doutrina administrativa que
posteriormente faria com que Fayol fosse considerado pai da administrao. Nesta obra ele expos
suas principais ideias e pensamentos tendo como base sua experincia de vida e profissional.
A doutrina administrativa proposta por Fayol tinha como base a formao profissional do
administrador e para isso ele props em sua obra uma serie de qualidades e recomendaes que

so utilizadas ate os dias de hoje nas diversas instituies ao redor do mundo. Esta diviso foi feita
em seis grandes reas que eram chamadas de funes bsicas da empresa: Tcnica, comerciais,
financeiras, segurana, contabilidade e administrativa.
A diviso das reas do conhecimento como foi proposto por Fayol pode ser observada em
todos os ramos da sociedade seja indstria, governo, militar ou familiar. Neste conceito cada
posio requer certo nvel de conhecimentos especficos e certo nvel de conhecimentos gerais.
Para isso ele criou um quadro de capacidades onde pretendia descrever quanto de cada habilidade
nas reas citadas acima, uma pessoa deveria possuir para exercer uma funo dentro da empresa.
As funes bsicas da empresa so referentes a reas que so consideradas de estrema
importncia para a gesto da empresa. Chiavenato (2004 pg80) fez um breve resumo destas
funes como segue abaixo:

Funes tcnicas: relacionada com a produo de bens e de servio da empresa.

Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
Funes financeiras: relacionada com a produo e gerencia de capitais.
Funo de segurana: relacionado com a proteo e preservao de bens e pessoas.
Funes contbeis: relacionado com inventrios, registros, balanos, custos e

estatsticas.
Funes administrativas: relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco
funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa pairando sempre acima delas.

Chiavenato destaca ainda que esta viso no se adequa aos dias de hoje e qualifica a
mesma de ultrapassada, ele destaca entre outras coisas que os setores da empresa so geridos
por equipes e no por departamentos como antigamente, alm disso, existe uma nova organizao
onde a rea tcnica agora manufatura ou produo, as funes comerciais agora so marketing
e vendas, as funes contbeis e financeiras agora esto juntas, e ainda temos o surgimento do s
recursos humanos como uma nova rea dentro da empresa (2004 pg80).

Figura 1(reproduo total da tabela importncia relativa das diferentes capacidades necessrias aos chefes
das empresas industriais Fayol pg30 )

Este novo conceito de administrao idealizado por Fayol trazia ainda uma serie do que ele
denominava como princpios, que a seu ver seriam as qualidades indispensveis para um bom
administrador, obviamente somente estes princpios no so suficientes para conduzir um
empreendimento do modo adequado cabendo ao administrador criar outros ou ainda evoluir estes
existentes, todos estes princpios sero mais bem detalhados adiante. Por hora basta falar que tais
princpios constituem a base da administrao em todo mundo.
Derivando alguns princpios destes podemos destacar o sistema de hierarquia que
normalmente colocado na forma de um organograma mostrando quem subordinado a quem de
forma clara, este documento contribui ainda para difundir a ideia da unidade de comando, ou seja,
evitar que dois chefes tenham autoridade sobre as mesmas pessoas que na viso deste autor seria
extremamente prejudicial ao desempenho da empresa. Estes dois princpios citados acima so
apenas simples exemplos nos que no expresso totalmente a grandeza ea profundidade das
ideias, alm destas, podemos destacar tambm a unidade de direo, centralizao, disciplina, e
unio pessoal entre outros, valores que so recorrentes durante estes cem anos de fayolismo.

2.1.2- Elementos de administrao

Para Fayol um administrador deveria ter uma serie de qualidades que tornariam seu trabalho
mais eficiente, certo disso ele elaborou sua definio de administrao pautado nestes conceitos,
para ele administrar era ter as capacidades de: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Prever: visualizar o futuro e traar o plano de ao.

Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir, harmonizar, todos os atos e esforos coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas.

Para Chiavenato (2004 pg81) estas habilidades devem estar presentes em todos os gestores
desde o encarregado ate o diretor, guardadas as devidas proporesde responsabilidade a que
cada um deles est submetido.

2.1.3-Publicaes
Administrao industrial e geral, lanado em 1916 foi a principal contribuio deste estudioso
para a rea administrativa. Neste livro Fayol discorre acerca de suas ideias e experincias
administrativas dando origem a teoria clssica da administrao.

2.2 Principais ideias e contribuies

Princpios de Fayol
Fayol destaca 14 princpios que utilizou com mais frequncia na administrao, a saber:
1 Diviso de Trabalho:
A diviso do trabalho tem por objetivo produzir mais e melhor, com o mesmo esforo. Para ele, a
repetio diria da mesma pea ou dos mesmos procedimentos, faz com que as pessoas adquiram
mais habilidade, mais segurana, preciso, aumentando o rendimento. A mudana de ocupao ou
de

tarefas

implica

num

esforo

de

adaptao

que

diminui

rendimento.

A diviso de tarefas reduz o nmero de objetivos que necessitam de esforo e concentrao.

Reconhecia que esta era a melhor forma de obter o mximo proveito do indivduo e da coletividade,
aplicando-se a todos os tipos de trabalho. Como resultado, surge a especializao das funes e a
separao dos poderes.

2 Autoridade e Responsabilidade:
Autoridade est profundamente ligada responsabilidade; no se concebe a 1a sem a 2a, pois a
responsabilidade uma decorrncia natural da autoridade. Faz-se necessria a sano (baseada
num sentimento de justia), pois preciso incentivaras aes teis e conter as que no tm esse
carter.
A penalidade estabelecida com base no grau de responsabilidade. Se definir a sano para um
operrio relativamente fcil, tanto mais complicado na medida em que se sobe na escala
hierrquica, tornando-se cada vez mais difcil identificar o grau de influncia do ato inicial da
autoridade no efeito produzido e estabelecer o grau de responsabilidade do chefe.
Assim sendo, deduz-se que a sano algo convencional: quem a estabelece deve ter em conta o
ato em si, as circunstncias que o rodeiam e a repercusso que possa ter. Isto exige alto valor
moral, imparcialidade e firmeza. Fora destas condies, possvel que todo sentimento de
responsabilidade desaparea da empresa. bom lembrar, tambm, que a responsabilidade to
temida quanto autoridade cobiada.

3 Disciplina:
Para o autor, disciplina essencialmente obedincia, assiduidade, na atividade, na presena e
admite que estes itens diferem de uma empresa para outra, entre categorias e agentes de uma
mesma organizao, de uma poca para outra. Para ele, a questo disciplina fundamental. No
entanto, afirma que o estado de disciplina de um corpo social qualquer depende essencialmente
do valor dos chefes. Se h alguma falha na disciplina
responsabilidade

quase

sempre

dele.

ou

na

harmonia

grupal, a

preciso considerar um importante aspecto da

disciplina: a natureza dos acordos feitos entre patres e empregados. Estes acordos devem
continuar sendo uma das principais preocupaes dos chefes de empresas.

Ento, disciplina o respeito aos convnios estabelecidos que tm por objetivo a obedincia,
assiduidade, atividade e os sinais exteriores com que se manifesta o respeito. Os meios mais
eficazes para se manter a disciplina so:

Bons chefes;
Convnios os mais claros e equitativos possvel;
Sanes penais judiciosamente aplicadas.

4 Unidade de comando: Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando

contraordens.

5 Unidade de direo: O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo
de atividades com os mesmos objetivos.

6Subordinao do interesse particular ao geral: preciso haver uma conciliao entre o

interesse de ambas as partes, porm, o interesse do funcionrio nunca pode estar acima do
interesse maior da empresa.

7 Remunerao do pessoal: deve satisfazer tanto empregados quanto empregadores. Procurase estabelecer remunerao equitativa, encorajando e recompensando o esforo til.

8 Centralizao: o crebro o responsvel por direcionar impulsos e informaes para todas as

partes do corpo. Desta forma, toda empresa deve ter um crebro, direcionando as informaes,
ainda que atravs de seus intermedirios.

9 Hierarquia: cadeia de comando e comunicao distribuda em nveis, desde o nvel mais alto
at o nvel mais baixo, passando por todos os nveis da distribuio de tarefas e das funes de
gesto e comando.

10 Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Um lugar para cada pessoa e
cada pessoa em seu lugar. Este princpio visa garantir que as coisas estejam nos melhores locais
possveis, de acordo com sua utilizao e que sejam sempre devolvidas aos mesmos lugares, para
garantir a ordem e evitar o desperdcio de tempo. O mesmo se d na esfera social. Cada pessoa
deve ter a sua funo bem delimitada e cada funo deve ter o seu profissional estabelecido.
Bastaria apenas alocar as pessoas certas para as funes adequadas.

11 Equidade: Consiste na adaptao da regra existente situao concreta, observando-se os

critrios de justia e igualdade, pode-se dizer, ento, que a equidade adapta a regra a um caso
especfico, a fim de deix-la mais justa. Ela uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais
prximo possvel do justo para as duas partes.
A justia realizao das convenes estabelecidas, mas as normas no podem prever tudo,
necessrio interpret-los de maneiras detalhadas ou suprir a sua insuficincia.
Para que o pessoal seja estimulado a empregar no exerccio de suas funes toda boa vontade e
dedicao de que capaz, preciso que ele seja tratado com respeito tolerncia com justia.
A equidade no exclui nem a energia nem o rigor, exige em sua aplicao muito bom senso, muita
vontade.
Intensa equidade, desejo de igualdade, so aspiraes que se devem ter muito em conta no trato
do pessoal, parar dar essas necessidades a maior satisfao possvel, sem descuidar de nenhum
princpio e sem perder de vista o interesse geral, o chefe da empresa deve sempre utilizar suas
qualidades que possui.
Ele deve ter a preocupao constante de incentivar a equidade em os nveis da hierarquia.

12 Estabilidade do pessoal: Leva tempo para um funcionrio aprender a desempenhar sua

funo adequadamente e com rapidez. Porm, uma vez aprendida a funo, deve-se manter a
lealdade, ou seja, permitir que o funcionrio demonstre o seu melhor desempenho na funo.
Demitir o funcionrio ou troc-lo de posio acarretaria prejuzos, uma vez que levaria tempo e
recursos para se treinar outro funcionrio para a mesma funo.
As desastrosas consequncias de tal instabilidade so sobretudo temveis nas grandes empresas,
onde a iniciao dos chefes geralmente longa, necessrio muito tempo para tomar
conhecimento dos homens e das coisas de uma grande empresa, para estar em condies de
formular um programa de ao, para adquirir confiana em si mesmo e inspirar confiana nos
outros, constata-se frequentemente que

um chefe de capacidade mdia mas estvel

infinitamente prefervel do que chefes de alta capacidade, porm instvel.

Geralmente as empresas prsperas so dirigidas por pessoas estvel e empresas decadentes so

dirigidas por pessoas instvel.
Mas as mudanas so inevitveis quando se trata da idade, aposentadorias e morte so
acontecimentos que desestabilizam e perturbam um corpo social, alguns profissionais so
incapazes de desempenhar suas funes, enquanto outros tem total confiana e prontos assumir
maiores responsabilidade.

13 Iniciativa: Conhecer um plano e assegurar-lhe o sucesso um da grande satisfao que o

homem pode experimentar, tambm um da mais forte estimulante da atividade humana seja na
sua vida pessoal ou profissional.
A capacidade de conhecer, executar e garantir o sucesso de determinada atividade o que se
chama de iniciativa.
Todos devem ser incentivados a demonstrar iniciativa em resolver problemas. Porm, preciso ter
um certo equilbrio para que a iniciativa no de configure a ordem e a hierarquia.
A iniciativa de todos colaboradores se somando com a dos gestores uma grande virtude nos
momentos difceis para que uma empresa supere seus momentos de crise, seja interno ou externo.
Em igualdade de circunstncia, um gestor que sabe induzir o esprito de iniciativa nos seus
subordinados totalmente superior comparado com um que no tenha a mesma caracterstica.
necessrio que os gestores sacrifiquem suas vaidades pessoais para que seus subordinados
exeram a iniciativa.

14 Unio do pessoal: Talvez este seja o princpio mais importante sem unio e harmonia
qualquer empresa ir se deteriorar, bem como uma extenso do princpio da unidade de comando
que sublinha a necessidade do trabalho em equipe e a importncia da comunicao para o obter.
Harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a uma organizao
Trabalho em equipe sempre essencial. Deve promover o trabalho colaborativo, o que tambm
ajuda a criar um melhor ambiente de trabalho.

3.0. Crticas acadmicas

Marcelo Tuchetti contesta o 12 Principio de Fayol. Segundo ele, dentro da empresa deve haver a
rotao de cargos para que o funcionrio tenha a chance de se identificar com o cargo melhor a
desempenhar, sendo bom para a motivao do funcionrio e para o bom desenvolvimento da
empresa.
Marcelo Tuchetti afirma que um dos pecados de Fayol no entrar em detalhes sobre como
administrar uma organizao, isto , o autor no realizou experincias durante o tempo em que
administrou a empresa onde era diretor, fez somente teorizaes empricas, alm de ter feito uma
abordagem

apenas

simplificada

da

organizao.

Fayol

tambm

demonstra

extremada

racionalidade na viso da administrao, j que no aborda as funes da empresa de forma

mais geral.

4.0 Consideraes Finais

Henry Fayol ajudou a desenvolver e divulgar conceitos inovadores para a poca em que viveu,
como por exemplo, a diviso do trabalho e a diviso das funes administrativas. Ele tambm
criticou a metodologia existente e mostrou de que modo ela interferia nos sistemas organizacionais
das empresas ao redor do mundo. O autor ainda foi um crtico do excessivo estudo matemtico nos
cursos de engenharia, afirmando que a escrita era mais importante do que certos aspectos.
Para Fayol, a administrao no se referia apenas ao topo da organizao, pelo contrrio, ela se
distribua por todos os nveis hierrquicos.

Fayol teve suas teorias amplamente estudadas, discutidas implementadas em diversas

organizaes mundo afora e sua obra d nfase ao papel da liderana dentro da empresa.
Fayol considera a natureza intrnseca do ser humano e se vale de comparaes apartir dessa
perspectiva. E acrescenta queo xito da organizao nosedava apenas das qualidades pessoais,
mas tambm dos mtodos queempregava.

5.0 Referncias bibliogrficas

Fayol Henry, Administrao industrial e geral, So Paulo, Editora Atlas, 1950.
Chiavenato Idalberto, Introduo teoria geral da administrao, Rio de Janeiro, editora
Elsevier Ltda,2004.
https://administer33.wordpress.com/2012/05/22/teoria-classica-da-administracao/
(acesso em 20/08/2016 as 20:39)
http://www.administradores.com.br/_resources/files/_modules/academics/academics_2224_201
00228182636048a.pdf
http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/52-jules-henri-fayol
https://www.portal-gestao.com/artigos/6886-henri-fayol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-daadministra%C3%A7%C3%A3o
2.2 PRINCIPAIS IDIAS E CONTRIBUIES
Administrao Industrial e Geral Henri Fayol.
https://administracaocriativa.wordpress.com
http://euadministrador.com/
https://administracaocriativa.wordpress.com/tag/fayol/

3.0 CRTICAS ACADEMICAS

UNIVERSIDADE DO VALE DOS SINOS UNISNOS

Autor: Marcelo Tuchetti