Programa de Produccion

INDICE
LA FUNCIN DE OPERACIONES
1.1 TECNOLOGAS DE CONVERSIN.
1.2 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL.

1.3 ADMINISTRACIN CIENTFICA LOS PROTAGONISTAS Y SUS PAPELES.
1.4 EL SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR, SEGUA LOS SIGUIENTES PASOS

1.5 LA PRODUCCIN COMO UN SISTEMA.
1.6 LA REVOLUCIN DE LOS SERVICIOS.
1.8. ADMINISTRACIN DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES.
1.9. FUNCIONES PRINCIPALES DEL GERENTE DE OPERACIONES SON:
1.10. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES QUE DEBEN TOMAR LOS GERENTE SE
OPERACIN.
1.11. ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES.
II LA PRODUCTIVIDAD
2.1. CONCEPTO.
2.2. LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA.
2.3. EXPRESIN DE LA MEDICIN.
2.4. NDICE DE PRODUCTIVIDAD.

2.5. VENTAJAS DE UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.
2.6. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.
2.7. INVESTIGACIN Y DESARROLLO.
2.8. REGLAMENTACIN GUBERNAMENTAL.
2.9. MANO DE OBRA.
2.10. COMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
III EL PRODUCTO
3.1. CONCEPTO DE PRODUCTO.
3.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LA PERSONALIZACIN DEL
PRODUCTO.
3.3. FACTORES DE XITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.
3.4. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.
3.5. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS.
3.6. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTO.
3.8. ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS.
3.9. INTERACCIN ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO
DEL PROCESO
IV TAMAO Y DISTRIBUCION DE LA PLANTA

4.1. LA IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LAS DECISIONES DE LA
DISTRIBUCIN FSICA
4.2. TIPOS DE DISTRIBUCIONES.
4.2.1. DISTRIBUCIN DE POSICIN FIJA
4.2.2. DISTRIBUCIN ORIENTADA AL PROCESO
4.2.3. SOFTWARE PARA DISTRIBUCIONES ORIENTADAS AL PROCESO.
4.3. CLULAS DE TRABAJO
4.4. DISTRIBUCIN FSICA DE LAS OFICINAS.
4.5. DISTRIBUCIN FSICA EN TIENDAS.
4.6. DISTRIBUCIONES PARA ALMACENES Y ALMACENAMIENTO.
4.7. COSTO DE MANEJO DE MATERIALES.
4.8. ALMACENAMIENTO.
4.9. DISTRIBUCIN REPETITIVA Y ORIENTADA AL PRODUCTO.
V.- LOCALIZACION DE LA PLANTA

5.1. LOCALIZACIN DE LAS INSTALACIONES.
5.2. TIPOS DE INSTALACIONES BIENES VS SERVICIOS.
5.3. PROCEDIMIENTO PARA DECIDIR LA UBICACIN.
5.4. DECISIN SOBRE LAS INSTALACIONES.
5.5. ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA UBICACIN.
5.6. MTODO DE ANLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO.
5.7. CALIFICACIN DEL FACTOR CUALITATIVO.
5.8. PROCEDIMIENTO.5.9. PROGRAMACIN LINEAL DE TRANSPORTE.
5.10. PROBLEMAS DE LOCALIZACIN DE INSTALACIONES
VI.- PLANEACION DE PROCESOS

6.1. PROCESO DE PLANEACIN.
6.2. PLANEACIN.
6.3. PRINCIPIOS DE PLANEACIN.
6.5. PLANEACIN DE PRODUCCIN Y CAPACIDAD.
6.6. PLANEACIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.
6.7. PLANEACIN DE LA CAPACIDAD.
6.8. PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP).
6.9. MTODOS DE ACTUALIZACIN DEL MRP.
6.10. CONTROL DE LA PRODUCCIN.
6.11. OTROS ASPECTOS DEL MRP.
6.12. BENEFICIOS DEL MRP.
6.13. DESVENTAJAS DEL MRP.
VII.-PRONOSTICO DE PRODUCCION
7.1. QUE SIGNIFICA PRONOSTICAR.
7.2. HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONSTICO.

7.3. TIPOS DE PRONSTICOS.
7.4. LA IMPORTANCIA ESTRATGICA DEL PRONSTICO.
7.5. SIETE PASOS EN EL SISTEMA DE PRONSTICOS.
7.6. ENFOQUES DE PRONSTICOS.
7.7. PANORAMA DE LOS MTODOS CUALITATIVOS.
7.8. PANORAMA DE LOS MTODOS CUANTITATIVOS.
7.9. SUPERVISIN Y CONTROL DE PRONSTICOS.
7.10. PRONOSTICO ENFOCADO.
7.11. PRONOSTICO DEL SECTOR DE SERVICIO.
7.12. TIENDA DE ESPECIALIDADES.
7.13. RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA.
VIII.-PRESUPUESTO DE OPERACIONES
8.1. PRESUPUESTO DE OPERACIN.
8.2. PRESUPUESTO DE COMPRAS.
8.3. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN.
8.4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN.
8.5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.
8.6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA.
8.7. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.
8.8. PRESUPUESTO DE VENTAS.
8.9. PROYECCIONES.
IX.-CONTROL DE OPERACIONES
9.1. CONTROL DE COSTOS.
9.2. CONTROL DE COMPRAS
TEMA 1
LA FUNCIN DE OPERACIONES
1.1 TECNOLOGAS DE CONVERSIN.
1.2 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL.

1.3 ADMINISTRACIN CIENTFICA LOS PROTAGONISTAS Y SUS PAPELES.
1.4 EL SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR, SEGUA LOS SIGUIENTES PASOS
1.6 LA REVOLUCIN DE LOS SERVICIOS.
1.8. ADMINISTRACIN DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES.
1.9. FUNCIONES PRINCIPALES DEL GERENTE DE OPERACIONES SON:
1.10. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES QUE DEBEN TOMAR LOS GERENTE SE OPERACIN.
1.11. ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES.
1. FUNCIN DE
OPERACIONES
1.1.- TECNOLOGIA DE CONVERSION
CONTROL
INSUMOS
CONVERSION
INSPECCION
PRODUCTOS
1.2.- REVOLUCION INDUSTRIAL
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL ES
UN
PERIODO
HISTRICO
COMPRENDIDO
ENTRE
LA
SEGUNDA MITAD DEL SIGLO
XVIII Y PRINCIPIOS DEL XIX, EN
EL QUE EL INGLATERRA EN
PRIMER LUGAR, Y EL RESTO DE
LA
EUROPA
CONTINENTAL
DESPUS, SUFREN EL MAYOR
CONJUNTO
DE
TRANSFORMACIONES
SOCIOECONMICAS,
TECNOLGICAS Y CULTURALES
DE LA HISTORIA DE LA
HUMANIDAD,
DESDE
EL
NEOLTICO.
ESTE AVANCE INVOLUCRO DOS ELEMENTOS

PRINCIPALES: LA SUSTITUCIN GENERALIZADA DE
LA ENERGA HUMANA E HIDRULICA POR
MAQUINAS, Y EL ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA
DE FABRICA.
LA DISPONIBILIDAD DE LA MAQUINA DE VAPOR Y DE MAQUINAS DE

PRODUCCIN HIZO QUE FUERA PRCTICA LA CONCENTRACIN DE
TRABAJADORES EN FABRICAS, LEJOS DE LOS ROS.
EL GRAN NUMERO DE
TRABAJADORES
CONGREGADOS EN FABRICAS
CREO LA NECESIDAD DE
ORGANIZARLOS DE MANERA
LGICA
PARA
LA
ELABORACIN
DE
PRODUCTOS, DIVIDIENDO LA
ELABORACIN
DE
LOS
PRODUCTOS EN PEQUEAS
TAREAS
ESPECIALIZADAS
ASIGNADAS
A
LOS
TRABAJADORES A TRAVS DE
LAS LNEAS DE PRODUCCIN
ETAPAS DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL ESTUVO DIVIDIDA EN DOS ETAPAS: LA PRIMERA DEL
AO 1750 HASTA 1840, Y LA SEGUNDA DE 1880 HASTA 1914. TODOS ESTOS
CAMBIOS TRAJERON CONSIGO CONSECUENCIAS TALES COMO:
DEMOGRFICAS:
TRASPASO
DE
LA
POBLACIN DEL CAMPO A LA CIUDAD
(XODO
RURAL)
MIGRACIONES
INTERNACIONALES
CRECIMIENTO
SOSTENIDO DE LA POBLACIN GRANDES
DIFERENCIAS ENTRE LOS PUEBLOS
INDEPENDENCIA ECONMICA
ECONMICAS: PRODUCCIN EN SERIE DESARROLLO DEL CAPITALISMO APARICIN
DE LAS GRANDES EMPRESAS (SISTEMA FABRIL) INTERCAMBIOS DESIGUALES
SOCIALES: NACE EL PROLETARIADO NACE LA

CUESTIN SOCIAL
AMBIENTALES: DETERIORO DEL

AMBIENTE Y DEGRADACIN DEL
PAISAJE
EXPLOTACIN
IRRACIONAL DE LA TIERRA.
TRANSFORMACIONES MAS RELEVANTES.

A MEDIADOS DEL SIGLO XIX, EN INGLATERRA SE REALIZARON UNA SERIE DE
TRANSFORMACIONES QUE HOY CONOCEMOS COMO REVOLUCIN INDUSTRIAL;
DENTRO DE LAS CUALES LAS MS RELEVANTES FUERON:
1.- LA APLICACIN DE LA CIENCIA Y TECNOLOGA PERMITI EL INVENTO DE
MQUINAS QUE MEJORABAN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
2. LA DESPERSONALIZACIN
DE LAS RELACIONES DE
TRABAJO: SE PASA DESDE EL
TALLER FAMILIAR A LA
FBRICA.
3.- EL USO DE NUEVAS
FUENTES ENERGTICAS,
COMO EL CARBN Y EL
VAPOR.
4.-LA REVOLUCIN
EN EL TRANSPORTE:
FERROCARRILES
Y
BARCO DE VAPOR.
5.- EL SURGIMIENTO
DEL PROLETARIADO
URBANO.
1.3 ADMINISTRACIN CIENTFICA LOS PROTAGONISTAS Y

SUS PAPELES
STA SE DA PORQUE VIERON QUE FALTABA LA ADMINISTRACIN;
QUE
ES
LA
CAPACIDAD
PARA
DESARROLLAR
UNA
GRAN
PRODUCCIN Y AS SATISFACER LOS ACTUALES MERCADOS

MASIVOS.
PERSONAJES QUE IMPLEMENTARON

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
FRANK B. GILBRETH
LILLIAN M. GILBRETH
HENRY L. GANTT
HARRINGTON EMERSON
FREDERICK WINSLOW TAYLOR

ES CONOCIDO
CIENTFICA.
COMO
EL
PADRE
DE
LA
ADMINISTRACIN
POPULARIZ
EL CONCEPTO DE EFICIENCIA: QUE ES LA

OBTENCIN DEL RESULTADO DESEADO CON UN MNIMO
DESPERDICI DE TIEMPO, ESFUERZO Y MATERIALES.
SUS INVESTIGACIONES CIENTFICAS MEJORARON LA EFICIENCIA

DE LOS TRABAJADORES QUE DIERON COMO RESULTADO GRANDES
AHORROS EN COSTOS POR MANO DE OBRA.
1.4.- SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR

1.
UBICAR A CADA TRABAJADOR EN EL PUESTO ADECUADO.
2.
DETERMINAR UN TIEMPO A CADA TRABAJADOR POR TAREA.
3.
DAR INSTRUCTIVOS A LOS TRABAJADORES PARA

CONOZCAN LOS MTODOS Y EL FLUJO DEL TRABAJO.
QUE
4.
LA
ADMINISTRACIN
RESPONSABILIDADES.
SUS
5.
SE DIERON INCENTIVOS A LOS TRABAJADORES.
TIENE
QUE
ACEPTAR
1.5.LA PRODUCCION COMO UN SISTEMA
SISTEMA.- CONJUNTO DE ELEMENTOS CON UN OBJETIVO COMN,

CUYAS PARTES ESTN RELACIONADAS ENTRE SI.
SUBSISTEMA.AGRUPACIN DE
COMPONENTES
QUE HACE PARTE
DE UN SISTEMA.
MODELO DE SISTEMA DE
PRODUCCION
ALGUNOS SISTEMAS DE PRODUCCION

TIPICOS
SISTEMA DE PRODUCCION
Fabrica de alimento para

mascotas.
Puesto de hamburguesa
INSUMOS PRINCIPALES
Granos, agua, harina de

pescado, personal, maquinas,
herramientas, bolsas de papel,
latas, edificios, servicios
pblicos.
Carne, pan, vegetales,

especias, suministros, personal,
servicios pblicos, servilletas,
edificios, clientes hambrientos.
SUBSISTEMA DE CONVERSION
PRODUCTOS O RESULTADOS
Convierte materias primas en

productos terminados. (Fsicos).
Productos para mascotas.
Convierte materias primas en

productos y empaques para
comida rpida. (fsicos)
Clientes satisfechos y productos

de comida rpida.
1.6 REVOLUCION DE LOS SERVICIOS

ES UNO DE LOS FENMENOS MS IMPORTANTES DE NUESTROS
TIEMPOS YA QUE TIENE UN CRECIMIENTO IMPRESIONANTE
SOBRE TODO EN LA ECONOMA ESTADOUNIDENSE.
DEFINICION DE SERVICIOS
ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE BUSCAN RESPONDER A
UNA O MS NECESIDADES DE UN CLIENTE.

TIPOS DE SERVICIOS
HOTELERA
RESTAURANTES Y BARES
TRANSPORTES
COMUNICACIN
EDUCACIN
MDICOS
PROFESIONALES
OTROS SERVICIOS
DEFINICION DE FRANQUICIAS
SON LAS QUE MAYOR SERVICIO GENERAN YA QUE LA VENTAJA DE
ESTAS ES QUE PROPORCIONAN XITO SEGURO AL QUE DECIDE
COMPRARLA. A CONTINUACION SE MUESTRA ALGUNAS DE ELLAS.
1.7.- ADMINISTRACION DEL SUBSISTEMA DE

OPERACIONES
PERSONAL
CONTABILIDAD
FINANZAS
INGENIERIA
PRODUCCION
MERCADOTECNIA
DISTRIBUCION FISICA
COMPRAS
1.8.- TOMA DE DESICIONES Y SU CLASIFICACION.

LOS GERENTES DE OPERACIONES ADMINISTRAN
TODAS LAS ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE
PRODUCCIN QUE CONVIERTE LOS INSUMOS EN
LOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
DE
LA
ORGANIZACIN, ELLOS ADMINISTRAN COMO EL
ANLISIS DE LAS DECISIONES TOMADAS EN LA
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS
OPERACIONES.
TIPOS DE TOMA DE DECISION:

DECISIONES ESTRATEGICAS, DE OPERACIN Y DE
CONTROL.ES DIFCIL CLASIFICAR LAS DECISIONES DE LA ADMINISTRACIN
DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES, LAS DECISIONES
TIENDEN A AGRUPARSE EN TRES CATEGORAS GENERALES:
CLASIFICACION DE LA TOMA DE DECISIONES.

TIPO DE DECISION
OBJETIVO
NATURALEZA DEL OBJETIVO
Decisiones estratgicas:
Planeacin
de
productos,
procesos,
tecnologas
e
instalaciones.
1.- Productos y procesos de produccin.

2.- Tecnologa de la produccin.
3.- Asignacin de recursos para alternativas
estratgicas.
4.- Planeacin de la capacidad a L.P. y ubicacin
de instalaciones.
5.- Disposicin fsica de las instalaciones.
1.- Desarrollo de planes a L.P., incluyendo planes de producto y diseo

de los procesos.
2.-Seleccin y administracin de la tecnologa de la produccin.
3.-Planeacin para la distribucin optima de recursos escasos entre
lneas de produccin o unidades de negocio.
4.-Responder preguntas de cuanto y donde en lo que se refiere a la
capacidad de produccin a L.P.
5.-Planeacin y organizacin de las instalaciones.
Decisiones de operacin:
1.- Sistemas de la planeacin de la produccin.
Planeacin de la produccin para 2.- Sistemas de inventarios independientes de la
cumplir con la demanda.
demanda.
3.- Sistemas de planeacin de necesidades de
recursos.
4.- Planeacin y control en el piso de la fbrica.
5.- Planeacin y programacin de operaciones de
servicios.
6.- Manufactura justo a tiempo (JIT).
7.- Administracin de la cadena de suministros.
1.- Planeacin agregada y programacin maestra de la produccin.

2.- Planeacin y control de los inventarios de productos terminados.
3.- Planeacin de los requerimientos de materiales y de capacidad.
4.- Decisin a C.P. sobre que producir y cuando producirlo en cada uno
de los centros de trabajo.
5.- Decisiones sobre la planeacin y el control, de la produccin de
servicios.
6.- Decisiones sobre la planeacin y operacin de los sistemas de
manufactura Justo a Tiempo.
7.- Administracin de todas las facetas del sistema de materiales.
Decisiones de control:
Planeacin y control de
operaciones.
1.- Productividad y empleados.

las
2.- Administracin de la calidad.
3.- Control de calidad.
4.- Planeacin y control de proyectos.
5.Administracin
y
confiabilidad
mantenimiento.
1.- Planeacin para el uso efectivo y eficiente de los recursos humanos

en las operaciones.
2.- Planeacin del sistema para la calidad de productos y servicios.
3.- Control estadstico de la calidad.
4.- Planeacin y control de los proyectos.
5.- Planeacin para el mantenimiento de maquinas e instalaciones de
del produccin.
1.9 ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES
ES UN PLAN DE ACCIN A LARGO PLAZO PARA LA ELABORACIN

DE
PRODUCTOS O SERVICIOS DE UNA EMPRESA.
LA ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES INCLUYE DECISIONES EN
ASPECTOS COMO:
LOS NUEVOS PRODUCTOS QUE DEBEN DESARROLLARSE Y

CUNDO DEBEN INTRODUCIRSE EN LA PRODUCCIN.
2. QU
NUEVAS
INSTALACIONES
DE
PRODUCCIN
SON
NECESARIAS Y CUNDO LO SON.
3. QU NUEVAS TECNOLOGAS Y PROCESOS DE PRODUCCIN DEBEN
DESARROLLARSE Y CUNDO SON NECESARIAS.
4. QU ESQUEMAS DE PRODUCCIN SEGUIRN LA PRODUCCIN DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
1.
DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA DE LAS
OPERACIONES
Misin
Corporativa
Evaluacin de las
condiciones
globales de los
negocios
Estrategia
Empresarial
Planes de
productos y
servicios
Prioridades
competitivas
Costo, Tiempo,
Calidad y
Flexibilidad
ESTRATEGIA DE
LAS
OPERACIONES
Competencia o
debilidades
caractersticos
II. LA PRODUCTIVIDAD
2.1. CONCEPTO.
2.2. LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA.
2.3. EXPRESIN DE LA MEDICIN.
2.4. NDICE DE PRODUCTIVIDAD.
2.5. VENTAJAS DE UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS
EMPRESAS.
2.6. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA
PRODUCTIVIDAD.
2.7. INVESTIGACIN Y DESARROLLO.
2.8. REGLAMENTACIN GUBERNAMENTAL.
2.9. MANO DE OBRA.
2.10. COMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
2.1 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

SIGNIFICA PRODUCIR
MS
PARA
UNA CIERTA
CANTIDAD DE FACTORES, LO QUE IMPLICA MENORES
COSTOS POR UNIDAD DE PRODUCTO. LOS INCREMENTOS
NO DEBEN IR DETRIMENTO DE OTROS ELEMENTOS COMO
CALIDAD
Y SERVICIOS,
PUES ELLOS DAARAN LA
DEMANDA Y
REDUCIRA O ANULARA LOS EFECTOS
DESEADOS.
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS/ ENTRADAS

ES LA RELACIN ENTRE LA CANTIDAD DE BIENES Y DE
SERVICIOS PRODUCIDOS Y LA CANTIDAD DE RECURSOS
UTILIZADOS.
2.2 LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA

ES
EVIDENTE QUE CUANTO MS ALTO SEA LA

PRODUCTIVIDAD, ES DECIR, MAYOR PRODUCCIN A
IGUALDAD DE ELEMENTOS PRODUCTORES (CAPITAL,
MAQUINAS, MANO DE OBRA, ETC.), MS ECONMICA
RESULTAR Y MAYORES SERN LOS BENEFICIOS QUE
OBTENDRN.
ESTOS BENEFICIOS DEBEN REPARTIRSE ENTRE LOS
ELEMENTOS PRODUCTORES Y LOS CONSUMIDORES. UNA
PARTE IR A LOS OBREROS, QUE DEBEN GANAR MS
CUANTO MS AUMENTE SU PRODUCTIVIDAD. OTRA IR A
LOS EMPRESARIOS, QUE DEBEN GANAR MS CON
RELACIN A LO QUE INVIERTAN Y PROMUEVAN LA
PRODUCTIVIDAD. POR OTRA PARTE, DEBE BENEFICIARSE
AL CONSUMIDOR, ABARATANDO LA PRODUCCIN, LO QUE
TRAER COMO CONSECUENCIA UN AUMENTO EN LA VENTA
DE LOS PRODUCTOS FABRICADOS.
2.3 EXPRESION DE LA MEDICION
SE PLANTEA UNA PROBLEMTICA AMPLIA Y COMPLEJA
CON TRES ASPECTOS FUNDAMENTALES:
A) IMPUTACIN O DETERMINACIN DE CMO LOS
DISTINTOS FACTORES CONTRIBUYEN A LA OBTENCIN

DEL PRODUCTO.
B) MEDIDA O ELECCIN DE TIPO DE UNIDADES A
UTILIZAR EN EL CLCULO.
C) FORMULACIN DE LA RELACIN A EMPLEAR, EN
FUNCIN DEL OBJETIVO CONCRETO
PLANTEADO.
PRODUCTIVIDAD = EFICACIA = VALOR PARA EL CLIENTE

EFICIENCIA
COSTO P/PRODUCTOR
FORMULA DE PRODUCTIVIDAD TOTAL: COCIENTE ENTRE LA

PRODUCCION Y TODOS LOS FACTORES EMPLEADOS.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO
INSUMOS
= BIENES /SERVICIOS
TODOS LOS RECURSOS
FORMULA DE PRODUCTIVIDAD TOTAL: COCIENTE ENTRE LA

PRODUCCION Y TODOS LOS FACTORES EMPLEADOS.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO
INSUMOS
= BIENES /SERVICIOS
TODOS LOS RECURSOS
INSUMOS Y PRODUCTOS DATOS DE

PRODUCCION.
EJEMPLOS DE MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD.
PRODUCTOS
1.-Unidades terminadas
2.-Trabajo en proceso
3.-Dividendos
4.-Bonos
5.-Otros ingresos
Total de productos
INSUMOS
1.-Recursos Humanos
2.-Material
3.-Capital
4.-Energa
5.-Otros gastos
MEDICION TOTAL:
Total de productos
Total de insumos
10,000
2,500
1,000
------------13,500
3,000
153
10,000
540
1,500
---------15,193
Total de insumos
=13,500
15,193
= 0.89
MEDICIONES MULTIFACTORIALES:
Total de productos
13,500
= --------- =4.28
Recursos humanos +materiales 3,153
Unidades terminadas
10,000
= --------- =3.17
Recursos humanos +materiales 3,153
Mediciones parciales:
Total de productos
Energa
Unidades terminadas
Energa
13,500
= ------------ = 25
540
10,000
= ------------ =18.52
540
III. EL PRODUCTO
3.1. CONCEPTO DE PRODUCTO.

3.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LA PERSONALIZACIN DEL
PRODUCTO.
3.3. FACTORES DE XITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.
3.4. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.
3.5. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS.
3.6. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTO.
3.8. ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
3.9. INTERACCIN ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO DEL
PROCESO
CONCEPTO DE PRODUCTO.
SE PUEDE DEFINIR AL PRODUCTO DESDE UN ASPECTO SICO-SOCIAL DONDE A LA

PERSONA LE MEJORA SU IMAGEN, SU ESTATUS, SU EXCLUSIVIDAD Y VANIDAD.
TAMBIN SE PUEDE DECIR QUE EL PRODUCTO REPRESENTA A LA EMPRESA

DONDE SE MUESTRA LA IMAGEN Y LA CALIDAD, SIEMPRE CON EL FONDO DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES.
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL

PRODUCTO:
LA PERSONALIDAD DEL PRODUCTO ES LA CAPACIDAD DE DARNOS A

CADA UNO LO QUE DESEAMOS.
LOS ELEMENTOS QUE LO CARACTERIZAN SON:
EL DISEO: ES AQUELLO QUE HACE QUE SEA LLAMATIVO PARA LOS
CONSUMIDORES.
SURTIDO: TIENE QUE VER CON LA COMERCIALIZACIN PARA CADA
SEGMENTO DE MERCADO SE DEBE ELABORAR UN PRODUCTO
ESPECFICO. PRINCIPALMENTE SE ENFOCA EN LA CAPACIDAD
ADQUISITIVA QUE TENGA EL CONSUMIDOR,
LA CALIDAD: ASPECTO QUE IMPLICA MODIFICAR EL DISEO DEL
PRODUCTO
FACTORES DE XITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.
COSTO DE PRODUCCIN MAS BAJO, NOS INDUCE A TENER UN MEJOR PRECIO

EN EL MERCADO.
SE CONSTATA LA ORIGINALIDAD DEL PRODUCTO, QUE SEA ALGO NUEVO Y NO
UNA IMITACIN.
LA COMPLEJIDAD DE HACER EL PRODUCTO.
LA FLEXIBILIDAD DEL PROCESO DE PRODUCCIN DE TAL FORMA QUE DEBEMOS
HACER UN SURTIDO DE PRODUCTOS.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ES UN CONCEPTO DESARROLLADO Y

DISCUTIDO AMPLIAMENTE POR THEODORE LEVITT EN SU LIBRO "MARKETING
IMAGINATION", GEORGE SCHWARTZ, STANLEY SHAPIRO Y OTRAS LEYENDAS
DEL MERCADEO. PARECIERA UN TEMA AGOTADO, PERO SIEMPRE HAY ALGO
NUEVO SOBRE L.
PARA VER EL GRFICO SELECCIONE LA OPCIN "DESCARGAR" DEL MEN
SUPERIOR
LA TEORA SUGIERE QUE CADA PRODUCTO O SERVICIO TIENE UNA VIDA FINITA.
SI UNO VA A MONITOREAR VENTAS DURANTE UN PERIODO DETERMINADO,
DESCUBRIR QUE EL PATRN DE VENTAS DE LA MAYORA DE LOS PRODUCTOS
SIGUE UNA CURVA CONSISTENTE DE CRECIMIENTO, MADUREZ Y DECLINACIN.
ES OBVIO QUE AL PRINCIPIO LAS VENTAS SON MUY BAJAS; DE FORMA
GRADUAL SE VAN AUMENTANDO Y LUEGO COMIENZAN A DECRECER.
3.5 ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIN DE NUEVOS

PRODUCTOS
EXISTEN TRES MANERAS FUNDAMENTALES DE ENFOCAR EL PROCESO DE

INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS: SE LE PUEDE CONSIDERAR COMO UN
IMPULSO DEL MERCADO, UN IMPULSO DE LA TECNOLOGA O UNO DE LA
NATURALEZA INTERFUNCIONAL.
IMPULSO DEL MERCADO. DE ACUERDO CON ESTE ENFOQUE, " SE DEBE FABRICAR LO QUE SE PUEDE
VENDER". EN ESTE CASO LOS NUEVOS PRODUCTOS QUEDAN DETERMINADOS POR
EL MERCADO DANDO MUY POCA CONSIDERACIN A LA TECNOLOGA EXISTENTE Y
A LOS PROCESOS DE OPERACIONES. LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SON LA BASE
PRIMORDIAL (O NICA) PARA LA INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS. SE
PUEDE DETERMINAR EL TIPO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE SE NECESITAN A
TRAVS DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS OLA RETROALIMENTACIN DE LOS
CONSUMIDORES. DESPUS SE PRODUCEN ESTOS PRODUCTOS.
IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.-
ESTE ENFOQUE SUGIERE QUE "SE DEBE VENDER LO QUE SE PUEDE HACER". DE
ACUERDO CON ESTO, LOS NUEVOS PRODUCTOS DEBEN DERIVARSE DE LA
TECNOLOGA DE PRODUCCIN, CON POCA CONSIDERACIN AL MERCADO. LA TAREA
DE MERCADOTECNIA ES LA DE CREAR UN MERCADO Y "VENDER" LOS PRODUCTOS
QUE SE FABRICAN. ESTE ENFOQUE QUEDA DOMINADO POR EL USO VIGOROSO DE LA

TECNOLOGA Y LA SIMPLICIDAD EN LOS CAMBIOS DE OPERACIONES. A TRAVS DE UN
ENFOQUE AGRESIVO EN INVESTIGACIN Y DESARROLLO Y EN OPERACIONES, SE
CREAN PRODUCTOS DE TIPO SUPERIOR QUE TIENEN UNA VENTAJA "NATURAL" EN EL
MERCADO.
INTERFUNCIONAL.-
CON ESTE ENFOQUE, LA INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS TIENE UNA

NATURALEZA INTERFUNCIONAL Y REQUIERE DE LA COOPERACIN ENTRE
MERCADOTECNIA, OPERACIONES, INGENIERA Y OTRAS FUNCIONES. EL PROCESO
DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS NO RECIBE NI EL IMPULSO DEL
MERCADO NI EL DE LA TECNOLOGA, SINO QUE QUEDA DETERMINADO POR UN

ESFUERZO COORDINADO ENTRE FUNCIONES. EL RESULTADO DEBE SER LOS
PRODUCTOS QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR MIENTRAS QUE
SE UTILIZAN LAS MAYORES VENTAJAS POSIBLES EN LA TECNOLOGA.
EL ENFOQUE INTERFUNCIONAL CASI SIEMPRE PRODUCE LOS MEJORES
RESULTADOS. EL ENFOQUE TAMBIN RESULTA MS DIFCIL DE IMPLEMENTAR
DEBIDO A LAS RIVALIDADES Y FRICCIONES INTERFUNCIONALES. EN MUCHOS CASOS
SE UTILIZAN MECANISMOS ORGANIZACIONALES ESPECIALES COMO DISEOS DE
MATRIZ O FUERZA DE APOYO, CON EL OBJETO DE INTEGRAR DISTINTOS ELEMENTOS
DE LA ORGANIZACIN
3.6 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

INDEPENDIENTEMENTE DE CUL SEA EL ENFOQUE ORGANIZACIONAL
QUE SE UTILICE PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS, LOS

PASOS QUE SE SIGUEN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
SON CASI SIEMPRE LOS MISMOS. LA FIGURA A CONTINUACIN ES UN
MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE
CONSTA DE LOS SEIS PASOS QUE SE DESCRIBEN TAMBIN A
CONTINUACIN.
GENERACIN DE LA IDEA. COMO SE HIZO NOCTURNALES, LAS IDEAS SE PUEDEN GENERAR A PARTIR DEL
MERCADO O A PARTIR DE LA TECNOLOGA. LAS IDEAS DEL MERCADO SE DERIVAN

DE LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR. POR EJEMPLO, PUEDE EXISTIR LA
NECESIDAD DE UN NUEVO ALIMENTO PARA DESAYUNOS QUE SEA NUTRITIVO Y
SABROSO O LA NECESIDAD DE UN NUEVO TIPO DE PINTURA DOMSTICA QUE NO
SE DESPRENDA DE LA PARED. LA IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES DEL
MERCADO PUEDE LLEVAR ENTONCES AL DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGAS Y
PRODUCTOS PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES.
TCNICA PARA LA GENERACIN DE LA IDEA.-
RELACIN DE ATRIBUTOS: ESTA TCNICA REQUIERE ENUMERAR LOS PRINCIPALES

ATRIBUTOS DE UN PRODUCTO EXISTENTE Y DESPUS DE MODIFICAR CADA UNO DE
ELLOS EN LA BSQUEDA DE UN PRODUCTO MEJORADO.

RELACIONES FORZADAS: AQU VARIOS OBJETOS SE CONSIDERAN EN RELACIN CON
EL RESTO.
ANLISIS MORFOLGICO: ESTE MTODO BUSCA IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES
ESTRUCTURALES DE UN PROBLEMA Y EL EXAMEN DE LAS RELACIONES ENTRE
ELLOS, LA ESPERANZA RADICA EN ENCONTRAR ALGUNA COMBINACIN
NOVEDOSA.
IDENTIFICACIN DE NECESIDADES Y PROBLEMAS: LAS ANTERIORES TCNICAS
CREATIVAS NO REQUIEREN DEL CONSUMIDOR PARA GENERAR IDEAS. LOS
CONSUMIDORES RECIBEN UNA LISTA DE PROBLEMAS Y DICEN CUALES DE ELLOS
ACUDEN A SU MENTE CUANDO SE MENCIONAN DICHOS PROBLEMAS.
TORMENTA DE IDEAS: EL PROBLEMA DE BE SER ESPECFICO, EL GRUPO COMN

PARA ESTA TCNICA, CONSISTE DE SEIS A DIEZ PERSONAS ESTIMULANDO LA
CREATIVIDAD DEL GRUPO POR MEDIO DE LA TORMENTA DE IDEAS. LAS IDEAS
COMIENZAN A FLUIR, UNA IDEA SIGUE A LA OTRA Y EN UNA HORA ES PROBABLE
GRABAR CIEN O MS IDEAS. SE SEALAN CUATRO PRINCIPIOS PARA QUE UNA

DELIBERACIN ALCANCE UNA MXIMO DE EFICACIA:
NO SE PERMITE LA CRTICA (LOS COMENTARIOS NEGATIVOS DEBEN DEJARSE
PARA DESPUS).
ES BIENVENIDA LA ESPONTANEIDAD (MIENTRAS MS ORIGINAL SEA LA IDEA
MEJOR).
ESTIMULAR LA CANTIDAD (MS IDEAS, MAYOR PROBABILIDAD).
ESTIMULAR LA COMBINACIN Y MEJORA DE IDEAS (DEBE SUGERIR LA FORMA
DE INTEGRAR LAS IDEAS A OTROS AN MS NUEVOS).
SELECCIN DEL PRODUCTO. NO TODAS LAS IDEAS NUEVAS DEBEN DESARROLLARSE PARA CONVERTIRLAS EN
NUEVOS PRODUCTOS. LAS IDEAS PARA NUEVOS PRODUCTOS DEBEN PASAR POR LO
MENSO TRES PRUEBAS: 1) EL POTENCIAL DEL MERCADO, 2)LA FACTIBILIDAD
FINANCIERA Y 3) LA COMPATIBILIDAD CON OPERACIONES. ANTES DE COLOCAR LA
IDEA DE UN NUEVO PRODUCTO EN EL DISEO PRELIMINAR, SE LE DEBE SOMETER A

LOS ANLISIS NECESARIOS QUE SE ORGANIZAN ALREDEDOR DE ESTAS TRES
PRUEBAS.
EL PROPSITO DEL ANLISIS DE SELECCIN DE PRODUCTOS ES IDENTIFICAR CUALES
SON LAS MEJORES IDEAS Y NO EL DE LLEGAR A UNA DECISIN DEFINITIVA DE
COMERCIALIZACIN Y PRODUCCIN DE UN PRODUCTO. DESPUS DEL DESARROLLO
INICIAL SE PUEDEN HACER ANLISIS MS EXTENSOS A TRAVS DE PRUEBAS DE
MERCADO Y OPERACIONES PILOTO ANTES DE TOMAR LA DECISIN FINAL DE
INTRODUCIR EL PRODUCTO. DE ESTA MANERA, EL ANLISIS DE SELECCIN DE
PRODUCTOS PUEDE TENER UNA NATURALEZA BASTANTE SUBJETIVA Y BASARSE EN
INFORMACIN CIERTAMENTE LIMITADA.
SE DESARROLLARON VARIOS MTODOS PARA AYUDAR EN EL ANLISIS DEL PRODUCTO. UNO ES UN
MTODO QUE UTILIZA UNA LISTA DE MERCADO E INVOLUCRA EL DESARROLLO DE UNA LISTA DE
FACTORES JUNTO CON UN FACTOR DE PESO ESPECFICO PARA CADA UNO. CADA FACTOR SE CALIFICA
DE ACUERDO A UNA ESCALA Y SE CALCULA UNA CALIFICACIN TOTLA BALANCEADA. SI LA
CALIFICACIN TOTAL QUEDA POR ENCIMA DE CIERTO NIVEL MNIMO, LA IDEA DEL NUEVO
PRODUCTO SE PUEDE SELECCIONAR PARA SU DESARROLLO POSTERIOR. EN FORMA ALTERNA, PUEDE
UTILIZARSE EL MTODO PARA CALIFICAR PRODUCTOS EN ORDEN DE PRIORIDAD PARA SU
SELECCIN.
LA IDEA DE UN NUEVO PRODUCTO TAMBIN PUEDE SOMETERSE A UN ANLISIS FINANCIERO TPICO
MEDIANTE EL CLCULO DE UN RENDIMIENTO APROXIMADO SOBRE LA INVERSIN. PARA HACER
ESTO, ES NECESARIO ESTIMAR UN FLUJO DE EFECTIVO DE LA INVERSIN, Y LOS INGRESOS Y COSTOS
DE LAS VENTAS DEL PRODUCTO EN EL FUTURO. EN LAS ETAPAS INICIALES DEL DESARROLLO DEL
PRODUCTO PUEDE SER DIFCIL, SI ES QUE NO IMPOSIBLE, ESTIMAR EL FLUJO EFECTIVO CON UNA
EXACTITUD RAZONABLE DEBIDO A LA GRAN FALTA DE SEGURIDAD QUE HABR SOBRE LA
ACEPTACIN EN EL MERCADO, LOS VOLMENES, LAS UTILIDADES Y LOS COSTOS. SIN EMBARGO, ES
NECESARIO HACER LAS ESTIMACIONES LO MS PRONTO POSIBLE PARA PODER SENTIR EL POTENCIAL
FINANCIERO DE UN PRODUCTO. ESTAS ESTIMACIONES PUEDEN ACTUALIZARSE SI SE DISPONE DE
MAYOR INFORMACIN.
DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO. ESTA ETAPA DEL PROCESO DEL DISEO DE UN PRODUCTO SE RELACIONA
CON EL DESARROLLO DEL MEJOR DISEO PARA LA IDEA DEL NUEVO

PRODUCTO. CUANDO SE APRUEBA UN DISEO PRELIMINAR, SE PUEDE
CONSTRUIR UN PROTOTIPO O PROTOTIPOS PARA SOMETERLOS A PRUEBAS
ADICIONALES Y ANLISIS. EN EL DISEO PRELIMINAR SE TOMA EN CUENTA
UN GRAN NMERO DE COMPENSACIONES ENTRE COSTO, CALIDAD Y
RENDIMIENTO DEL PRODUCTO. EL RESULTADO DEBE SER UN DISEO DE
PRODUCTO QUE RESULTE COMPETITIVO EN EL MERCADO Y QUE SE PUEDA
PRODUCIR OPERACIONES. LOS OBJETIVOS DE DISEO SON, POR
SUPUESTO, DIFCILES DE SATISFACER.
COMO RESULTADO DE LA SELECCIN DEL PRODUCTO, SOLAMENTE SE
DEFINE SU ESQUELETO. EL DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO ENTONCES
IDENTIFICA POR COMPLETO EL PRODUCTO.
CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO

LA CONSTRUCCIN DEL PROTOTIPO PUEDE TENER VARIAS FORMAS DIFERENTES.
PRIMERO, SE PUEDEN FABRICAR A MANO VARIOS PROTOTIPOS QUE SE PAREZCAN

AL PRODUCTO FINAL. POR EJEMPLO, EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ ES NORMAL
HACER MODELOS DE ARCILLA DE LOS AUTOMVILES NUEVOS.
EN LA INDUSTRIA DE SERVICIOS UN PROTOTIPO PODRA SER UN SOLO PUNTO EN
DONDE SE PUEDA PROBAR EL CONCEPTO DE SERVICIO EN SU USO REAL. SE PUEDE

MODIFICAR DEL SERVICIO, SI ES NECESARIO, PARA SATISFACER MEJOR LAS
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR. UNA VEZ QUE SE HA PROBADO EL PROTOTIPO
CON XITO, SE PUEDE TERMINAR EL DISEO DEFINITIVO Y DAR EL SERVICIO EN
FRANQUICIA Y DESARROLLARLO A GRAN ESCALA.
PRUEBAS. LAS PRUEBAS EN LOS PROTOTIPOS BUSCAN VERIFICAR EL DESEMPEO TCNICO Y

COMERCIAL. UNA MANERA DE APRECIAR EL DESEMPEO COMERCIAL ES
CONSTRUIR SUFICIENTES PROTOTIPOS COMO PARA APOYAR UNA PRUEBA DE
MERCADO PARA EL NUEVO PRODUCTO. LAS PRUEBAS DE MERCADO CASI SIEMPRE
DURAN ENTRE SEIS MESES Y DOS AOS Y SE LIMITAN A UNA REGIN GEOGRFICA
PEQUEA. EL PROPSITO DE UNA PRUEBA DE MERCADO ES OBTENER
CUANTITATIVOS SOBRE LA ACEPTACIN QUE TIENE EL PRODUCTO ENTRE LOS
CONSUMIDORES.
TAMBIN SE PRUEBA EL DESEMPEO TCNICO DEL PRODUCTO EN LOS
PROTOTIPOS. POR EJEMPLO, TODAS LAS AERONAVES MILITARES NUEVAS SE
PRUEBAN MEDIANTE EL USO DE PROTOTIPOS. SE PUEDEN CONSTRUIR HASTA SEIS
AERONAVES PROTOTIPO Y SE LES PRUEBA DE MANERA EXTENSA ANTES DE QUE LA
ADMINISTRACIN APRUEBE EL DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO. LOS CAMBIOS
DE INGENIERA QUE SE INICIAN COMO RESULTADO DE LAS PRUEBAS EN LOS
PROTOTIPOS INCORPORAN ENTONCES AL PAQUETE DE DISEO FINAL.
DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO. DURANTE LA FASE DE DISEO DEFINITIVO, SE DESARROLLAN DIBUJOS Y ESPECIFICACIONES
PARA ESTE PRODUCTO. COMO RESULTADO DE LAS PRUEBAS EN LOS PROTOTIPOS SE PUEDEN
INCORPORAR CIERTOS CAMBIOS AL DISEO DEFINITIVO. CUANDO SE HACEN CAMBIOS, EL
PRODUCTO PUEDE SOMETERSE A PRUEBAS ADICIONALES PARA ASEGURAR EL DESEMPEO
DEL PRODUCTO FINAL. LA ATENCIN SE ENFOCA ENTONCES EN LA TERMINACIN DE LAS

ESPECIFICACIONES DE DISEO PARA QUE SE PUEDA PROCEDER CON LA PRODUCCIN.
SIN EMBARGO, LA INVESTIGACIN Y DESARROLLO NO SOLO DEBE DESARROLLAR
ESPECIFICACIONES DE DISEO PARA OPERACIONES. DEBE DESARROLLARSE UN PAQUETE DE

INFORMACIN PARA ASEGURAR LA FACTIBILIDAD DE PRODUCIR EL PRODUCTO. ESTE
PAQUETE DE INFORMACIN DEBEN CONTENER DETALLES RELACIONADOS CON LA
TECNOLOGA DE PROCESO, DATOS DE CONTROL DE CALIDAD, PROCEDIMIENTOS DE PRUEBA
DEL RENDIMIENTO DEL PRODUCTO Y OTRAS CUESTIONES PARECIDAS. ES DEMASIADO

FRECUENTE QUE EL DISEO DEL PRODUCTO TERMINE CON UN JUEGO DE ESPECIFICACIONES
Y NADA MS.
3.8 ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS DESCRITO HASTA
AHORA, PUEDE CONSIDERARSE COMO UN EMBUDO O FILTRO. AL PRINCIPIO

SE GENERA UN GRAN NMERO DE IDEAS, SIN EMBARGO ALGUNAS POCAS SE
INTRODUCEN CON XITO EN EL MERCADO BAJO LA FORMA DE PRODUCTOS.
FILTRADO DE IDEAS. EL PROPSITO DE LA GENERACIN DE IDEAS ES LA CREACIN DE MS DE
ELLAS, EL OBJETIVO DE LAS ETAPAS SUBSIGUIENTES, ES REDUCIR EL NMERO

DE IDEAS A UNAS CUANTAS QUE SEAN ATRACTIVAS Y FACTIBLES, LA PRIMERA
ETAPA DE LA SELECCIN DE IDEAS ES EL FILTRADO.
AL FILTRAR LAS IDEAS, LA EMPRESA DEBE EVITAR DOS TIPOS DE ERRORES,
OCURRE UN ERROR DE EXCLUSIN, CUANDO LA EMPRESA ELIMINA UNA BUENA

IDEA. LA FORMA MS FCIL DE HACERLO ES ELIMINAR LAS IDEAS DE OTRAS
PERSONAS, SI UNA EMPRESA COMETE DEMASIADOS ERRORES DE EXCLUSIN SUS
NORMAS SON MUY CONSERVADORAS
DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO

DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO. UNA IDEA ATRACTIVA DEBE DESARROLLARSE PARA CONVERTIRLA EN UN CONCEPTO
DEL PRODUCTO. ES IMPORTANTE DISTINGUIR ENTRE IDEA, CONCEPTO E IMAGEN
DE UN PRODUCTO.
LA IDEA DE UN PRODUCTO ES LA SUGERENCIA DE UN POSIBLE PRODUCTO DE
OFRECER AL MERCADO.
EL CONCEPTO DEL PRODUCTO ES UNA VERSIN DETALLADA DE LA IDEA EXPUESTA
EN TRMINOS SIGNIFICATIVOS AL CONSUMIDOR.
LA IMAGEN DEL PRODUCTO ES LA FORMA EN LA CUAL LOS CONSUMIDORES

PERCIBEN UN PRODUCTO REAL O POTENCIAL.
LA PRUEBA DE CONCEPTO IMPLICA SOMETER LOS CONCEPTOS DE NUEVOS
PRODUCTOS CON GRUPOS DE CONSUMIDORES META, LOS CONCEPTOS SE PUEDEN
PRESENTAR EN FORMA SIMPLE.
ANLISIS DEL NEGOCIO. ESTO IMPLICA UNA REVISIN DE VENTAS, COSTOS Y PROYECCIONES DE
UTILIDADES PARA UN PRODUCTO NUEVO, CON LA FINALIDAD DE

AVERIGUAR SI SATISFACEN LOS OBJETIVOS DE LA COMPAA, SI LO HACE EL
PRODUCTO PUEDE AVANZAR EN LA ETAPA DE DESARROLLO DEL
PRODUCTO.
PARA CALCULAR LAS VENTAS, SE DEBE ESTUDIAR LA HISTORIA DE
PRODUCTOS SIMILARES Y DEBE HACER UNA ENCUESTA DE OPINIONES DE
MERCADO, SE DEBEN CALCULAR LAS VENTAS MNIMAS Y MXIMAS PARA
EVALUAR LOS RIESGOS. ELABORADO EL PRONSTICO DE VENTAS SE DEBEN
CALCULAR LOS COSTOS Y LAS UTILIDADES ESPERADAS, ESTOS DEBEN
INCLUIR LOS COSTOS DE MERCADOTECNIA, INVESTIGACIN Y
DESARROLLO, FABRICACIN, CONTABILIDAD, PARA LUEGO DETERMINAR EL
PUNTO DE EQUILIBRIO Y LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO.
DESARROLLO DEL PRODUCTO

LUEGO DE HABER REALIZADO LA INVESTIGACIN Y DESARROLLO
CONVIERTE EL CONCEPTO DE PRODUCTO EN UN PRODUCTO

TERMINADO O UN PRODUCTO FSICO, LOS PROTOTIPOS DEBEN
SOMETERSE A VARIAS PRUEBAS CON LA FINALIDAD DE OBSERVAR
EL COMPORTAMIENTO DEL PRODUCTO EN FORMA SEGURA Y
EFECTIVA.
EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO REQUIERE UN GRAN RIESGO E
INVERSIN, ESTO REVELAR SI LA IDEA DEL PRODUCTO PUEDE
TRANSFORMARSE EN UN PRODUCTO FACTIBLE.
.
MERCADO DE PRUEBA. EN ESTA ETAPA EL PRODUCTO Y EL PROGRAMA DE MERCADOTECNIA
SE INTRODUCEN EN ESCENARIOS MS REALISTAS.

ESTO PERMITE A LA EMPRESA LLEVAR A LA REALIDAD TODA LA
PARTE TERICA, ES PROBAR EL PRODUCTO Y TODO SU PROGRAMA
MERCADO
LGICO,
ES
DECIR
SU
ESTRATEGIA
DE
POSICIONAMIENTO, PUBLICIDAD, DISTRIBUCIN, DETERMINACIN
DE PRECIOS, MARCA Y ENVASADO AS COMO LOS NIVELES DE
PRESUPUESTO
COMERCIALIZACIN.-
LA COMERCIALIZACIN ES LA INTRODUCCIN DEL NUEVO PRODUCTO AL

MERCADO, LA EMPRESA DEBE DECIDIR CUAL ES EL MOMENTO OPORTUNO SI ES
PIONERO O UN FIEL SEGUIDOR. EN SEGUNDO DEBE FOCALIZAR EL MBITO DONDE
VA A LANZAR EL PRODUCTO LOCAL, REGIONAL, DISTRITAL, NACIONAL O

INTERNACIONAL.
SE DEBE TOMAR EN CUENTA LA PRIMERA ENTRADA DISFRUTA DE UNA VENTAJA DE
PRIMER MOVIMIENTO QUE ES LA DE GANAR LIDERAZGO, CASO CONTRARIO
TAMBIN PODEMOS OBTENER UNA IMAGEN DEFECTUOSA DE LA EMPRESA Y EL
PRODUCTO.
UNA ENTRADA PARALELA CON EL PRODUCTO COMPETIDOR AMBOS FINANCIAN
LOS COSTOS DEL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO.
UN INGRESO TARDO AL MERCADO SUPONE TRES VENTAJAS, HABER SUFRAGADO
LOS COSTOS DE EDUCAR A LOS POTENCIALES CLIENTES, CONOCER EL MERCADO Y
PRESENTAR UN PRODUCTO MEJORADO.
3.9 INTERACCIN ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO

DEL PROCESO
SE HA ESTUDIADO EL PROCESO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ANTES DE LA
PRODUCCIN INICIAL. SIN EMBARGO, LOS PRODUCTOS TAMBIN SE DESARROLLAN Y SUFREN

CAMBIOS DURANTE SU CICLO DE VIDA; ESTO PODRA LLAMARSE REDISEO DE UN PRODUCTO. EN
ESTA SECCIN SE ENFOCARN LOS PROCESOS DE INNOVACIN DE LOS PRODUCTOS DESPUS DE
SU INTRODUCCIN INICIAL, CON UN NFASIS ESPECIAL EN LA NATURALEZA E LA INTERACCIN
ENTRE LOS PRODUCTOS Y LOS PROCESOS.
LOS PRODUCTOS SE SOMETEN CONSTANTEMENTE, EN EL USO, A REDISEOS E INNOVACIONES.
ALGUNOS BUENOS EJEMPLOS SON LOS AUTOMVILES, TELFONOS Y ARTCULOS DOMSTICOS.

WILLIAM ABERNATHY ESTUDI EL FENMENO DE LA INNOVACIN DE LOS PRODUCTOS Y LOS
PROCESOS. COMO RESULTADO DE SUS ESTUDIOS, ABERNATHY Y TOWSEND (1975) SUGIEREN QUE
LA INNOVACIN DE PRODUCTOS Y PROCESOS CASI SIEMPRE SIGUE TRES ETAPAS.
ETAPA I . LA VIDA INICIAL DE LOS PRODUCTOS SE CARACTERIZA POR UN CAMBIO CONSTANTE

OCASIONADO POR LA INCERTIDUMBRE DE LAS CONDICIONES DEL MERCADO Y DE
LOS AVANCES TECNOLGICOS. EL PROCESO DE PRODUCCIN CASI SIEMPRE SE
ACOPIA A UN BAJO NIVEL DE VOLUMEN Y TIENE UNA NATURALEZA "POCO
COORDINADA". CASI SIEMPRE EL PRODUCTO SE HACE UN EQUIPO GENRICO, EL
CUAL SE PUEDE CAMBIAR CONFORME CAMBIA EL PRODUCTO. SE PUEDE DESCRIBIR
LA SITUACIN TANTO DEL PRODUCTO COMO DEL PROCESO COMO UNA SITUACIN
FLUIDA. LAS VELOCIDADES DE INNOVACIN EN LE PROCESO SON ALTAS Y EXISTE

UNA GRAN DIVERSIDAD DE PRODUCTOS ENTRE LOS COMPETIDORES. EL PROCESO
DE PRODUCCIN MISMO EST MUY POCO COORDINADO ENTRE LAS DISTINTAS
OPERACIONES, EXISTEN CUELLO DE BOTELLAS Y EXCESO DE CAPACIDAD DEBIDO A
LA FALTA DE UN FLUJO ESTABLE EN EL PRODUCTO. LAS DECISIONES OPERATIVAS SE
ORIENTAN HACIA LA FLEXIBILIDAD, QUE ES EL OBJETIVO EN ESTA ETAPA.
AUNQUE CON FRECUENCIA SE PIENSA EN TRMINOS DE LOS PRODUCTOS FSICOS,
LA SITUACIN ES SIMILAR PARA LOS SERVICIOS. POR EJEMPLO, CONSIDRESE LA
ALTA TASA DE INNOVACIN INICIAL DE LAS ORGANIZACIONES DE MANTENIMIENTO
DE LA SALUD, EN LOS SEGUROS AUTOMOTORES Y EN LAS CADENAS DE ALIMENTOS
RPIDOS. EN ESTOS CASOS, TANTO EL PRODUCTO COMO EL PROCESO PASARON
INICIALMENTE POR UNA ETAPA DE FLUIDEZ.
ETAPA II. CONFORME TIENE LUGAR EL DESARROLLO, LA COMPETENCIA EN LOS PRECIOS SE

VUELVE MS INTENSA. LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES RESPONDEN CON
UNA MAYOR CONCIENCIA DEL COSTO. EL RESULTADO ES UNA MEJOR INTEGRACIN
DEL FLUJO DEL PRODUCTO, TAREAS MS ESPECIALIZADAS, MAYOR

AUTOMATIZACIN Y MS ESTRICTA PLANEACIN, Y CONTROL DE LA PRODUCCIN.
EL PROCESO SE CARACTERIZA MEJOR EN ESTA ETAPA MEDIANTE EL TRMINO "ISLAS
DE MECANIZACIN". ALGUNOS SUBPROCESOS PUEDEN VOLVERSE ALTAMENTE
AUTOMATIZADOS CON EQUIPO DE PROCESO MUY ESPECFICO, MIENTRAS QUE
OTROS SIGUEN DEPENDIENDO DEL EQUIPO GENRICO. DICHA AUTOMATIZACIN
NO PUEDE OCURRIR, SIN EMBARGO, HASTA QUE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS SEA
LO BASTANTE MADURA COMO PARA TENER UN VOLUMEN SUFICIENTE Y POR LO
MENOS ALGUNOS DISEOS DE PRODUCTOS ESTABLES. EN ESTA ETAPA PODRA
DESCRIBIRSE MEJOR CON LA FRASE "ESTANDARIZACIN DEL PRODUCTO Y DEL
PROCESO CON UNA AUTOMATIZACIN CADA VEZ MAYOR".
ETAPA III . CONFORME EL PRODUCTO ALCANZA SU MADUREZ, LA COMPETENCIA SE VUELVE AUN
MS FUERTE. SE REQUIERE UNA MAYOR ESTANDARIZACIN Y SE ENFATIZA LA

REDUCCIN DE COSTOS, MIENTRAS SE MANTIENEN ESTNDARES ACEPTABLES DE
SERVICIO Y CALIDAD. EN ESTE PUNTO, EL PROCESO SE VUELVE ALTAMENTE INTEGRADO Y
AUTOMATIZADO. ES PROBABLE QUE UN CAMBIO EN CUALQUIERA DE LAS PARTES
TENGA IMPACTO EN YODO EL PROCESO PUESTO QUE EL PRODUCTO Y EL PROCESO SE
VUELVEN INTERDEPENDIENTES Y ES DIFCIL SEPARARLOS. LOS CAMBIOS ADICIONALES EN
EL PRODUCTO SON EXTREMADAMENTE DIFCILES Y COSTOSOS. EL CAMBIO SURGE MAS
LENTAMENTE PERO PUEDE TAMBIN ORIGINARSE EN ALTERACIONES REPENTINAS EN
LOS INSUMOS, REGLAMENTOS DEL GOBIERNO O DEL MERCADO. ALGUNOS EJEMPLOS
DE PROCESOS QUE SE ENCUENTRAN EN ESTA ETAPA DE DESARROLLO SON LAS LNEAS DE
ENSAMBLE DE AUTOMVILES, LAS PLANTAS QUMICAS, LOS PROCESADORES DE
ALIMENTOS Y LOS SERVICIOS DE ALTO VOLUMEN COMO LA SEGURIDAD SOCIAL, LA
MEDICINA SOCIAL Y LA COMPAA TELEFNICA.
ANLISIS DEL VALOR
EXISTE LA NECESIDAD DE MEJORAR CONSTANTEMENTE LOS PRODUCTOS Y LOS
SERVICIOS QUE SE PRODUCEN PARA SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS. LA

INNOVACIN ES UNA NECESIDAD BSICA EN TODO LO QUE SE HACE. EL
ANLISIS DEL VALOR O INGENIERA DEL VALOR PROPORCIONA UNA MANERA
CONVENIENTE DE ORGANIZAR LA INNOVACIN, ENFOCADA A MEJORAR EL
VALOR DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS.
EL ANLISIS DEL VALOR ES UNA FILOSOFA QUE BUSCA ELIMINAR TODO
AQUELLO QUE ORIGINE COSTOS Y NO CONTRIBUYA AL VALOR NI A LA FUNCIN

DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO. SU OBJETIVO ES SATISFACER LOS REQUISITOS
DE RENDIMIENTO DEL PRODUCTO Y LAS NECESIDADES DEL CLIENTE CON EL
MENOR COSTO POSIBLE. EL ANLISIS DEL VALOR TAMBIN ES UN ENFOQUE
ORGANIZADO PARA ANALIZAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS EN QUE SE
UTILIZAN RUTINARIAMENTE VARIAS ETAPAS Y TCNICAS.
EN EL ANLISIS DE VALOR SE UTILIZAN LOS SIGUIENTES TRMINOS

O DEFINICIONES:
EN EL ANLISIS DE VALOR SE UTILIZAN LOS SIGUIENTES TRMINOS O
DEFINICIONES:
OBJETIVO: EL PROPSITO POR EL QUE EXISTE EL PRODUCTO O SERVICIO.
FUNCIN BSICA: UNA FUNCIN BSICA, SI SE ELIMINA, HARA QUE EL PRODUCTO
DEJARA DE TENER UTILIDAD EN TRMINOS DE SU OBJETIVO.
FUNCIONES SECUNDARIAS: LAS FUNCIONES SECUNDARIAS EXISTEN PARA APOYAR
UNA FUNCIN BSICA DEBIDO A LA MANERA EN QUE SE DISE EL PRODUCTO EN
PARTICULAR
EL ANLISIS DEL VALOR CASI SIEMPRE SE REALIZA EN CINCO PASOS: PLANEACIN, INFORMACIN,
DISEO CREATIVO, EVALUACIN E IMPLEMENTACIN. LA ETAPA DE PLANEACIN COMIENZA AL

ORIENTAR A LA ORGANIZACIN HACIA EL CONCEPTO DEL ANLISIS DEL VALOR. SE INFORMA A LA
ALTA Y MEDIA GERENCIA DEL POTENCIAL DE ANLISIS DEL VALOR Y DE LOS PROCEDIMIENTOS
INVOLUCRADOS PARA QUE PUEDAN DAR EL APOYO NECESARIO. DESPUS SE FORMA UN EQUIPO DE
ANLISIS DEL VALOR FORMADO POR AQUELLOS AFECTADOS POR LOS CAMBIOS POTENCIALES.
LA FASE DE INFORMACIN DEL ESTUDIO EMPIEZA AL IDENTIFICARSE AL OBJETIVO DEL PRODUCTO O
DEL SERVICIO, LAS FUNCIONES BSICAS Y LAS FUNCIONES SECUNDARIAS. LAS FUNCIONES SE
DESCRIBEN NORMALMENTE CON DOS PALABRAS: UN JUEGO DE VERBO Y SUSTANTIVO
IV. TAMAO Y DISTRIBUCIN DE LA PLANTA.

4.1. LA IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LAS DECISIONES DE LA
DISTRIBUCIN FSICA
4.2. TIPOS DE DISTRIBUCIONES.
4.2.1. DISTRIBUCIN DE POSICIN FIJA
4.2.2. DISTRIBUCIN ORIENTADA AL PROCESO
4.2.3. SOFTWARE PARA DISTRIBUCIONES ORIENTADAS AL PROCESO.
4.3. CLULAS DE TRABAJO
4.7. COSTO DE MANEJO DE MATERIALES.
4.8. ALMACENAMIENTO.
4.9. DISTRIBUCIN REPETITIVA Y ORIENTADA AL PRODUCTO.
TAMAO Y DISTRIBUCION DE LA PLANTA

IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LAS DECISIONES DE LA
DISTRIBUCION FISICA:
UNA COMPAA QUIERE UN CANAL DE DISTRIBUCIN QUE NO SOLO SATISFAGA

NECESIDADES DE LOS CLIENTES, SINO QUE ADEMS LE D UNA VENTAJA
COMPETITIVA. ALGUNAS EMPRESAS ADQUIEREN UNA VENTAJA DIFERENCIAL
CON SUS CANALES. SE REQUIERE DE UN MTODO BIEN ORGANIZADO PARA
DISEAR CANALES QUE SATISFAGAN A LOS CLIENTES Y SUPEREN LA
COMPETENCIA, PARA ESTO SE RECOMIENDA TOMAR EN CUENTA 5 FACTORES
BSICOS:
ESPECIFICAR LA FUNCIN DE LA DISTRIBUCIN

SELECCIONAR EL TIPO DE CANAL
DETERMINAR LA INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIN
SELECCIONAR A MIEMBROS ESPECFICOS DEL CANAL
CONSIDERACIONES LEGALES
ESTRATEGIA DE PLAZA
LAS ESTRATEGIAS DE PLAZA INCLUYEN LA ADMINISTRACIN DEL CANAL A TRAVS DEL
CUAL LA PROPIEDAD DE LOS PRODUCTOS SE TRANSFIERE DE LOS FABRICANTES AL
COMPRADOR Y EN MUCHOS CASOS, EL SISTEMA O SISTEMAS MEDIANTE LOS CUALES
LOS BIENES SE LLEVAN DEL LUGAR DE PRODUCCIN AL PUNTO DE COMPRA POR PARTE
DEL CLIENTE FINAL.
PUEDEN BASARSE EN ESTRUCTURAS DE ELLOS, UTILIZANDO LOS QUE SON ADECUADOS
PARA LLEGAR A UN NMERO PTIMO DE CLIENTES AL COSTO MAS BAJO. LA ESTRATEGIA
DE AMPLITUD DE DISTRIBUCIN AL CLIENTE-META, UTILIZANDO LA OPCIN DE
DISTRIBUCIN EXCLUSIVA, INTENSIVA POR REAS O TOTAL Y SELECTIVA EMPLEANDO
VARIOS DISTRIBUIDORES EXCLUSIVOS. LA ESTRATEGIA DE UTILIZAR CANALES MLTIPLES
DONDE LOS PRODUCTOS SE ASEMEJAN PERO NO COMPITEN ENTRE S, O CANALES

COMPETITIVOS DONDE UN INTERCAMBIO O LA PROPIA EMPRESA CONTROLA LA
DISTRIBUCIN.
LA LOGSTICA AGLUTINA TODAS LAS FUNCIONES DE DISTRIBUCIN FSICA,

CONCENTRNDOSE EN EL COSTO TOTAL DE LA DISTRIBUCIN EN LUGAR DE HACERLOS
EN SUS FUNCIONES INDIVIDUALES. LAS DECISIONES SOBRE EL TRANSPORTE DEBE

CONSIDERAR LAS OPCIONES EXISTENTES EN CUANTO AL USO DE FERROCARRIL, CAMIN,
BARCO, AVIN, ETC.
ESTRATEGIA DE PROMOCION
AUNQUE EL PROPSITO GENERAL DE LA PROMOCIN DE VENTAS COMO EL DE
CUALQUIER OTRA ACTIVIDAD DE LA MERCADOTECNIA ES AUMENTAR LAS VENTAS,
SU RESULTADO ESPECFICO DEPENDER DE CMO SE EMPLEA, A QUIN SE DIRIGE
Y COMO SE REALIZA. A TRAVS DE LAS ACTIVIDADES PROMOCIONALES DE UNA
EMPRESA, ES COMO STA SE COMUNICA DIRECTAMENTE CON LOS CLIENTES

POTENCIALES. LA PROMOCIN ES BSICAMENTE UN INTENTO DE INFLUIR EN EL
PBLICO.
LA ASIGNACIN DE RECURSOS ES OTRO ASPECTO DE LA PLANEACIN DE LOS
PROGRAMAS DE VENTAS E INCLUYE:
EL PROCEDIMIENTO PARA REGISTRAR Y ADMINISTRAR LOS GASTOS
LA DIFCIL DECISIN RESPECTO AL DINERO QUE DEBE GASTARSE EN LOS MEDIOS DE

LA PROMOCIN DE VENTAS.
DEFINICION DISTRIBUCCION DE PLANTA
LA DISTRIBUCIN DE PLANTA ES AQUELLA DONDE ESTA ORDENADO TODOS LAS

REAS ESPECIFICAS DE UN PLANTA YA SEA INDUSTRIAL O DE OTRO GIRO POR LO
QUE ES IMPORTANTE RECONOCER QUE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTA AL
AHORRO DE RECURSOS , ESFUERZO Y OTRAS DEMANDAS YA QUE ESTA TIENE

DISTRIBUIDO TODAS SUS REAS
LA ORDENACIN FSICA DE LOS ELEMENTOS INDUSTRIALES. ESTA ORDENACIN,
YA PRACTICADA O EN PROYECTO, INCLUYE, TANTO LOS ESPACIOS NECESARIOS PARA

EL MOVIMIENTO DE MATERIALES, ALMACENAMIENTO, TRABAJADORES INDIRECTOS
Y TODAS LAS OTRAS ACTIVIDADES O SERVICIOS, AS COMO EL EQUIPO DE TRABAJO
Y EL PERSONAL DE TALLER .
OBJETIVO :
ES HALLAR UNA ORDENACIN DE LAS REAS DE TRABAJO Y DEL EQUIPO,
QUE SEA LA MS ECONMICA PARA EL TRABAJO, AL MISMO TIEMPO MS

SEGURA Y SATISFACTORIA PARA LOS EMPLEADOS.
TIPOS DE DISTRIBUCCION
1) DISTRIBUCIN POR POSICIN FIJA: SE TRATA DE UNA DISTRIBUCIN EN LA QUE
EL MATERIAL O EL COMPONENTE PERMANECEN EN LUGAR FIJO. TODAS LAS
HERRAMIENTAS, MAQUINARIA, HOMBRES Y OTRAS PIEZAS DEL MATERIAL
CONCURREN A ELLA.
EJEMPLO: CONSTRUCCIN DE UN PUENTE, UN EDIFICIO, UN BARCO DE ALTO
TONELAJE.
2) DISTRIBUCIN ORIENTADA AL PROCESO : EN ELLA TODAS LAS OPERACIONES DEL
MISMO PROCESO ESTN AGRUPADAS.
EJEMPLO: HOSPITALES: PEDIATRA, MATERNIDAD, CUIDADOS INTENSIVOS
3) DISTRIBUCIN POR PRODUCCIN EN CADENA, EN LNEA O POR PRODUCTO:

EN ESTA, PRODUCTO O TIPO DE PRODUCTO SE REALIZA EN UN REA, PERO AL
CONTRARIO DE LA DISTRIBUCIN FIJA. EL MATERIAL EST EN MOVIMIENTO.
EJEMPLO: MANUFACTURA DE PEQUEOS APARATOS ELCTRICOS:
TOSTADORAS, PLANCHAS, BATIDORAS; APARATOS MAYORES: LAVADORAS,
REFRIGERADORAS, COCINAS;
EQUIPO ELECTRNICO: COMPUTADORAS, EQUIPOS DE DISCOS COMPACTOS; Y
AUTOMVILES.
4) DISTRIBUCIN POR GRUPO O POR CLULAS DE FABRICACIN.
LA DISTRIBUCIN POR CLULAS DE FABRICACIN CONSISTE EN LA
AGRUPACIN DE LAS DISTINTAS MQUINAS DENTRO DE DIFERENTES CENTROS
DE TRABAJO, DENOMINADAS CELDAS O CLULAS, DONDE SE REALIZAN
OPERACIONES SOBRE MLTIPLES PRODUCTOS CON FORMAS Y PROCESOS
SIMILARES.
VENTAJAS DE TENER UNA BUENA DISTRIBUCIN

DISMINUCIN DE LAS DISTANCIAS A RECORRER POR LOS MATERIALES,
HERRAMIENTAS Y TRABAJADORES.
CIRCULACIN ADECUADA PARA EL PERSONAL, EQUIPOS MVILES, MATERIALES Y
PRODUCTOS EN ELABORACIN, ETC.
UTILIZACIN EFECTIVA DEL ESPACIO DISPONIBLE SEGN LA NECESIDAD.
SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DISMINUCIN DE ACCIDENTES.
LOCALIZACIN DE SITIOS PARA INSPECCIN, QUE PERMITAN MEJORAR LA CALIDAD
DEL PRODUCTO.
DISMINUCIN DEL TIEMPO DE FABRICACIN.
MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y DISMINUCIN DE LOS COSTOS.
4.3 CELULAS DE TRABAJO
UNA CLULA DE TRABAJO ES UN ARREGLO TEMPORAL DE MAQUINAS Y DEL

PERSONAL ORIENTADO AL PRODUCTO, DENTRO DE UNA INSTALACIN ORIENTADA AL
PROCESO.
DISEO DE LAS CELULAS DE TRABAJO
LAS CLULAS SON DISEADAS
INDEPENDIENTEMENTE CON EL
DE MANERA QUE PUEDAN OPERAR

MNIMO NMERO DE MOVIMIENTOS
INTERCELULARES ENTRE ELLAS, ES DECIR QUE UN GRUPO DE MQUINA, PUEDA
CREAR UN BIEN U EQUIPO SIN TENER QUE DEPENDER DE OTRO GRUPO DE
MQUINAS O EN SU DEFECTO, SOLO PODER REQUERIR DE UN MNIMO APOYO DE
MQUINAS NO INTEGRANTES DE LA CLULA.
BENEFICIOS
1- REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIN,

2- LA PRODUCCIN EN GRUPOS INDEPENDIENTES,
3- REDUCIR LA INVERSIN DE NUEVOS EQUIPOS, Y

4-
MANTENER NIVELES ACEPTABLES DE UTILIZACIN DE LAS
MQUINAS.
OBJETIVOS
1- EL INCREMENTO DE LA CALIDAD DE PRODUCCIN,

2- REDUCIR LOS NIVELES DE INVENTARIO,
3- ACORTAR LOS TIEMPOS DE SUMINISTRO.

LA DIFERENCIA PRINCIPAL ENTRE LAS DISTRIBUCIONES FSICAS DE LAS OFICINAS Y
DE LA FABRICA ES LA IMPORTANCIA QUE SE ADJUDICA A LA INFORMACIN. NO
OBSTANTE, EN ALGUNOS AMBIENTES DE OFICINA, COMO EN LA MANUFACTURA LA
PRODUCCIN DEPENDE DEL FLUJO DEL MATERIAL.
DENTRO DE UNA EMPRESA, UNA PARTE DE GRAN IMPORTANCIA ES LA OFICINA, LA
CUAL TIENE CARACTERSTICAS PROPIAS Y DESEMPEA UN PAPEL FUNDAMENTAL
EN SU FUNCIONAMIENTO.
EN LAS REAS ADMINISTRATIVAS ES DONDE SE TOMAN LAS DECISIONES Y SE DIRIGE
LA EMPRESA, ADEMS, EN ESTOS ESPACIOS DEBEN INTERACTUAR DIARIAMENTE
MUCHAS PERSONAS CON NECESIDADES SIMILARES PERO A LA VEZ MUY
PERSONALES, SEGN EL CARGO QUE DESEMPEEN Y LAS METODOLOGAS DE
TRABAJO QUE EMPLEEN.
SE PUEDE DEFINIR COMO EL DISEO DE LOS ARREGLOS NECESARIOS PARA

TRANSFERIR LA PROPIEDAD DE UN PRODUCTO Y TRANSPORTARLO DE DONDE SE
ELABORA A DONDE FINALMENTE SE VENDER AL PUBLICO EN GENERAL..
IMPORTANCIA
DE
LA
DISTRIBUCIN
FSICA:
LA DISTRIBUCIN FSICA PUEDE SER UN MEDIDOR ENTRE EL XITO Y EL FRACASO

EN LOS NEGOCIOS.
EN ESTA ETAPA SE PUEDEN REALIZAR LOS AHORROS MS IMPORTANTES DEBIDO A

QUE EL INTERCAMBIO SE FACILITA POR MEDIO DE LAS ACTIVIDADES QUE AYUDEN A
ALMACENAR, TRANSPORTAR, MANIPULAR Y PROCESAR PEDIDOS DE PRODUCTOS.
SISTEMA QUE DESARROLLA Y MANTIENE UN ADECUADO SURTIDO DE PRODUCTOS
PARA SATISFACER LAS DEMANDAS DE LOS CONSUMIDORES.
V. LOCALIZACION DE LA PLANTA.
5.1. LOCALIZACIN DE LAS INSTALACIONES.
5.2. TIPOS DE INSTALACIONES BIENES VS SERVICIOS.
5.3. PROCEDIMIENTO PARA DECIDIR LA UBICACIN.
5.4. DECISIN SOBRE LAS INSTALACIONES.
5.5. ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA UBICACIN.
5.6. MTODO DE ANLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO.
5.7. CALIFICACIN DEL FACTOR CUALITATIVO.
5.8. PROCEDIMIENTO.5.9. PROGRAMACIN LINEAL DE TRANSPORTE.
5.10. PROBLEMAS DE LOCALIZACIN DE INSTALACIONES
EN LA ACTUALIDAD LA MAYOR INTENCIDAD CON

QUE SE VIENEN PRODUCIENDO LOS CAMBIOS
EN EL ENTORNO ECONOMICO ESTA
ACRECENTANDO QUE LAS EMPRESAS SE
PLANTEAN CUESTIONES RELACIONADAS CON LA
LOCALIZACION DE SUS INSTALACIONES.
ALTERNATIVAS DE LA LOCALIZACION:
EXPANDIR UNA INSTALACION EXISTENTE
AEDIR NUEVAS INSTALACIONES EN NUEVOS LUGARES
CERRAR INSTALACIONES EN LUGAR Y ABRIR OTRAS EN OTROS SITIOS
LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO

LOS MERCADOS
LOS MEDIOS DE TRASPORTE
LA MANO DE OBRA
LOS SUMNISTROS BASICOS
LA CALIDAD DE VIDA
LAS CONDICIONES CLIMATOLOGICAS
EL MARCO JURIDICO
LOS IMPUESTOS Y LOS SERVICIOS
LOS TERRENOS Y LA CONSTRUCCION
ASI EL TIPO DE INSTALACIONES SE DETERMINA FUNDAMENTALMENTE EN FUNCION

DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO A OFRECER ASI COMO DEL PROCESO PRODUCTIVO
O LA TECNOLOGIA A EMPLEAR.
PROCEDIMIENTOS PARA DECIDIR LA LOCALIZACION:

BUSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACION
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
SELECCIN DE LA LOCALIZACION
ESTA PLANEACIN ES FUNDAMENTAL PARA EL XITO DE UNA EMPRESA. LAS

DECISIONES QUE EN MATERIA DE UBICACIN DEBEN TOMAR SE FUNDAMENTAN
EN UNA SERIE DE CRITERIOS QUE RIGEN LA COMPETENCIA COMO SON:
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SIMILARES
LUCHA ENTRE LOS COMPETIDORES
ES IMPORTANTE PARA PODER ATENDER DEBIDAMENTE A ESTE. SE PUEDEN

HACER ENTREGAS MAS RPIDAS DE ARTCULOS; SE GARANTIZA QUE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE QUEDEN INCORPORADAS EN LOS PRODUCTOS. LAS
CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS SIRVEN DE BASE PARA LA TOMA DE
DECISIONES.
SE REFIERE A LA PRESENCIA DE EMPRESAS DE TAMAO SIMILAR Y DEL MISMO

RAMO. LA LEGISLACIN GUBERNAMENTAL QUE FAVOREZCA A LAS EMPRESAS Y
LA INTERVENCIN DEL GOBIERNO LOCAL PARA FACILITAR QUE LAS COMPAAS
SE UBIQUEN EN EL REA MEDIANTE SUBSIDIOS, DESCUENTOS TRIBUTARIOS Y
OTROS ELEMENTOS DE APOYO.
EL OBJETIVO ES SELECCIONAR UN SITIO QUE IMPLIQUE EL MENOR COSTO

TOTAL POSIBLE. LOS COSTOS REGIONALES, LOS COSTOS DE DISTRIBUCIN DE
ENTRADA Y LOS DE SALIDA. EL TERRENO, LA CONSTRUCCIN, LA MO, LOS
IMPUESTOS Y LOS COSTOS DE ENERGA. LOS COSTOS OCULTOS SON DIFCILES
DE MEDIR:
1.- EXCESIVA MOVILIZACIN DEL MATERIAL DE PRE-PRODUCCIN ANTES DE SU
ENTREGA FINAL
2.- PERDIDA DE RESPUESTA DEL CLIENTE POR ESTAR LEJOS DE SU BASE

PRINCIPAL
QUE HALLA TRANSPORTE ADECUADO POR MAR, AIRE, FERROCARRIL Y CARRETERA.

TAMBIN DE ENERGA Y TELECOMUNICACIONES. LA BUENA VOLUNTAD DEL
GOBIERNO LOCAL PARA INVERTIR EN EL MEJORAMIENTO DE LA
INFRAESTRUCTURA, ESTO PUEDE SER UN INCENTIVO PARA SELECCIONAR
DETERMINADO SITIO.
CALIDAD DE MANO DE OBRA:
LOS NIVELES DE DESTREZA Y DE EDUCACIN DEBEN ESTAR DE ACUERDO CON LAS
NECESIDADES DE LA EMPRESA. MAS IMPORTANTE SON LA BUENA VOLUNTAD Y LA
CAPACIDAD DE APRENDER.
LA CERCANA DE PLANTAS DE PROVEEDORES IMPORTANTES TAMBIN SIRVE

DE APOYO PARA MTODOS DE PRODUCCIN EFICIENTES.
OTRAS INSTALACIONES:
LA UBICACIN DE OTRAS PLANTAS O CENTROS DE DISTRIBUCIN DE LA MISMA
COMPAA PUEDE INFLUIR EN LA UBICACIN DE UNA INSTALACIN NUEVA
DENTRO DE LA RED. LOS PROBLEMAS DE MEZCLAS DE PRODUCTO Y DE
CAPACIDAD GUARDAN ESTRECHA RELACIN CON LA ESCOGENCIA DEL SITIO
DE UBICACIN.
O DE LIBRE COMERCIO, ES UNA ZONA CERRADA A LA QUE SE PUEDE LLEVAR

MERCANCA SIN QUE ESTE SUJETA A LAS EXIGENCIAS ADUANERAS. LOS
FABRICANTES UBICADOS EN LAS ZONAS FRANCAS PUEDEN USAR COMPONENTES
IMPORTADOS EN EL PRODUCTO FINAL Y POSTERGAR EL PAGO DE DERECHOS DE
ADUNA HASTA QUE EL PRODUCTO SEA DESPACHADO AL PAS ANFITRIN.
ESTAS ZONAS SE ENCUENTRAN EN REGIONES APARTADAS O EXTREMAS PARA
ATRAER CAPITALES Y PROMOVER EL DESARROLLO ECONMICO.
LOS ESCENARIOS GEOPOLTICOS, OFRECEN OPORTUNIDADES Y DESAFOS MUY

INTERESANTES. SIN EMBARGO, LOS RIESGOS POLTICOS QUE HAY TANTO EN EL PAS
DE UBICACIN COMO EN EL PAS ANFITRIN INFLUYEN EN LAS DECISIONES QUE SE
TOMEN EN MATERIA DE UBICACIN.
HAY DOS TIPOS DE RIESGOS:

RIESGO POLTICO LEGAL.- COMO PUEDEN SER EL TERRORISMO, SABOTAJE,
REVOLUCIONES O GOLPES MILITARES.
RIESGO POLTICO GUBERNAMENTAL.- COMO PUEDEN SER LOS CAMBIOS DE
GOBIERNO, APLICACIN DE SUBSIDIOS , DESARROLLO TECNOLGICO Y COMERCIAL,
INVERSIONES EXTRANJERAS
ACTUALMENTE SE ESTN ELIMINANDO MEDIANTE LA LEGISLACIN LAS BARRERAS

QUE DIFICULTAN EL INGRESO Y LA UBICACIN DE EMPRESAS EN MUCHOS PASES.
AL PLANEAR LA UBICACIN ES PRECISO TENER EN CUENTA MUCHAS BARRERAS
CULTURALES Y NO LEGISLATIVAS.
BLOQUES COMERCIALES:
LOS TRATADOS DE LIBRE COMERCIO INFLUYEN EN MATERIA DE UBICACIN
TANTO DENTRO COMO FUERA DE LOS PASES MIEMBROS DEL BLOQUE
COMERCIAL. LAS EMPRESAS SE UBICAN DENTRO DE UN BLOQUE PARA
APROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES COMERCIALES O PARA DISMINUIR
LOS COSTOS TOTALES.
OTRAS COMPAAS QUE ESTN POR FUERA DE LOS PASES DE LOS BLOQUES
COMERCIALES TOMAN DECISIONES PARA NO QUEDAR IMPOSIBILITADAS PARA
COMPETIR DENTRO DEL NUEVO MERCADO.
DEBEN TENERSE EN CUENTA EN LA DECISIN DE LA UBICACIN. ADEMS DE LAS

IMPLICACIONES MENSURABLES EN TRMINOS DE COSTOS, ESTO INFLUYE EN LA
RELACIN CON LA COMUNIDAD LOCAL.
COMUNIDAD ADFITRIONA:
EL INTERS EN QUE AH HAYA UNA PLANTA ES PARTE NECESARIA DEL PROCESO

DE EVALUACIN. LAS FACILIDADES EDUCATIVAS LOCALES Y LA CALIDAD DE VIDA
TAMBIN SON IMPORTANTES.
UNA DECISIN IMPORTANTE ES EL PAS EN DONDE VAN A UBICAR EL CENTRO DE

OPERACIONES DE CADA UNO DE SUS NEGOCIOS. SE ESTABLECE LA ESTRATEGIA Y SE
CREAN LA TECNOLOGA DEL PROCESO Y EL PRODUCTO FUNDAMENTAL Y EN EL QUE
TENGA LUGAR UN VOLUMEN IMPORTANTE DE LA PRODUCCIN.
DEBERA MUDAR SU CENTRO DE OPERACIONES A UN PAS EN EL QUE ESTIMULE LA
INNOVACIN Y UN AMBIENTE OPTIMO PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL.
ESTO EXPLICA QUE LOS PASES SURORIENTALES
EMPRESARIALES PREFERIDOS DE LOS ESTADOS UNIDOS.
SEAN
LOS
DESTINOS
A LA EVALUACIN DE OTRAS REGIONES, SUBREGIONES, COMUNIDADES Y SITIOS

ESPECFICOS DE LA COMUNIDAD SE LE SUELE DENOMINAR MICROANLISIS.
PUNTO DE EQUILIBRIO:
ES UN MTODO DE PLANEACIN FINANCIERA, QUE TIENE POR OBJETO EL NIVEL
DE VENTAS QUE NECESITA UNA EMPRESA, PARA NO PERDER NO GANAR, EN UNA
ECONOMA CON ESTABILIDAD DE PRECIOS, PARA TOMAR DECISIONES Y
ALCANZAR OBJETIVOS.
ES EL PUNTO DONDE LOS INGRESOS TOTALES RECIBIDOS SE IGUALAN A LOS

COSTOS ASOCIADOS CON LA VENTA DE UN PRODUCTO.
IT = CT
ES USADO ES LAS EMPRESAS PARA DETERMINAR LA POSIBLE RENTABILIDAD DE

VENDER DETERMINADO PRODUCTO.
SI EL PRODUCTO PUEDE SER VENDIDO EN MAYORES CANTIDADES , DE LAS QUE
ARROJA EL PUNTO DE EQUILIBRIO, TENDREMOS ENTONCES QUE LA EMPRESA
PERCIBIR BENEFICIOS. SI POR EL CONTRARIO, SE ENCUENTRA POR DEBAJO DEL
PUNTO DE EQUILIBRIO, TENDR PERDIDAS.
LAS EMPRESAS QUE EMPLEAN EL MTODO DE LOS COSTOS PARCIALES SOLO

DISTRIBUYEN DETERMINADAS CATEGORAS DE COSTOS, EL RESTO NO
DISTRIBUIDO SE CONSIDERAN GASTOS DEL EJERCICIO Y SE LLEVAN
DIRECTAMENTE A LA CUENTA DE RESULTADOS. SE PUEDEN DISTINGUIR 2
MTODOS:
MTODO DE COSTO DIRECTO
MTODO DE COSTO VARIABLE
MTODO DE COSTO DIRECTO: TIENE DOS PROPSITOS PRINCIPALES:

PLANIFICACIN Y CONTROL PARA LA ADMINISTRACIN Y VALUACIN DEL
INVENTARIO Y DETERMINACIN DEL INGRESO.
MTODO DE COSTO VARIABLE: ES AQUEL QUE SE MODIFICA DE ACUERDO A
VARIACIONES DEL VOLUMEN DE PRODUCCIN (O NIVEL DE ACTIVIDAD), ES
DECIR, SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD DECRECE, ESTOS COSTOS DECRECEN,
MIENTRAS QUE SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD AUMENTA, TAMBIN LO HACE ESTA
CLASE DE COSTOS.
EXISTEN TRES MTODOS PARA CONOCER EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y SON:

MTODO DE LA ECUACIN
MTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN
MTODO GRAFICO
METODO DE LA ECUACION:
VN - CVT CFT =PUNTO DE EQUILIBRIO
VN= VENTAS NETAS
CVT= COSTOS VARIABLES TOTALES
CFT= COSTOS FIJOS TOTALES
METODO DE MARGEN DE CONTRIBUCION O EQUILIBRIO GLOBAL O EN VALOR

ESTA VARIABLE SURGE DEBIDO A QUE EN LA MAYORA DE LAS ORGANIZACIONES,
OFERTAN UNA DIVERSIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS, SE FORMULA EL PUNTO
DE EQUILIBRIO EN TRMINOS DE VALOR Y NO EN UNIDADES.
ESTE NDICE HABRA QUE ACTUALIZARLO CON FRECUENCIA, CADA VEZ QUE
OCURRAN CAMBIOS IMPORTANTES EN ESOS FACTORES.
PUNTO DE EQUILIBRIO GLOBAL= COSTOS FIJOS TOTALES

1 COSTOS VARIABLES TOTALES
VENTAS NETAS
PUNTO DE EQUILIBRIO
METODO GRAFICO
ESTA FORMA DE REPRESENTAR LA RELACIN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD PERMITE

EVALUAR LA PERSECUCIN QUE SOBRE LAS UTILIDADES TIENE CUALQUIER
MOVIMIENTO O CAMBIO DE COSTOS, VOLUMEN DE VENTAS Y PRECIOS.
PUNTO DE EQUILIBRIO
METODO GRAFICO
VENTAJAS
SON FCILES DE CONSTRUIR E INTERPRETAR
PROVEE DIRECTRICES EN RELACIN A LA CANTIDAD DE EQUILIBRIO, MRGENES DE
SEGURIDAD Y NIVELES DE UTILIDAD/PERDIDA A DISTINTOS NIVELES DE
PRODUCCIN.
SE PUEDEN ESTABLECER PARALELOS A TRAVS DE LA CONSTRUCCIN DE GRFICOS
COMPARATIVOS PARA DISTINTAS SITUACIONES.
LA ECUACIN ENTREGA UN RESULTADO PRECISO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
PUNTO DE EQUILIBRIO
METODO GRAFICO
LIMITACIONES
ES POCO REALISTA QUE EL AUMENTO DE LOS COSTOS ES SIEMPRE LINEAL, YA QUE
NO TODOS LOS COSTOS CAMBIAN EN FORMA PROPORCIONAL A LA VARIACIN EN
EL NIVEL DE PRODUCCIN.
NO TODOS LOS COSTOS PUEDEN SER FCILMENTE CLASIFICABLES EN FIJOS Y
VARIABLES.
SE ASUME QUE TODAS LAS UNIDADES PRODUCIDAS SE VENDEN, LO QUE RESULTA
POCO PROBABLE.
ES POCO PROBABLE QUE LOS COSTOS FIJOS SE MANTENGAN CONSTANTES A
DISTINTOS NIVELES DE PRODUCCIN, DADAS LAS DIFERENTES NECESIDADES DE LA
EMPRESA.
PUNTO DE EQUILIBRIO
INGRESOS
CUANDO EL INGRESO PROVIENE DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS, SE PUEDE CLASIFICAR

EN VARIOS TIPOS :
INGRESO MARGINAL.- GENERADO POR EL AUMENTO DE LA PRODUCCIN EN UNA
UNIDAD.
INGRESO MEDIO.- ES EL INGRESO TOTAL DIVIDIDO EN EL TOTAL DE UNIDADES VENDIDAS
INGRESO DEL PRODUCTO MARGINAL.- ES EL INGRESO GENERADO POR LA UTILIZACION

DE UNA UNIDAD ADICIONAL DE ALGN FACTOR DE PRODUCCIN (TRABAJO, CAPITAL),
POR EJEMPLO, LA UTILIZACIN DE UN TRABAJADOR MAS, ETC.
PUNTO DE EQUILIBRIO
MARGEN FINANCIERO
DIFERENCIA ENTRE EL VALOR DE MERCADO DE UN OBJETO PIGNORADO O
ENTREGADO COMO GARANTA DE UN PRSTAMO, Y EL VALOR NOMINAL.
COSTOS FIJOS:
SE DENOMINAN ASI AQUELLOS GASTOS QUE PERMANECEN CONSTANTES O CASI
FIJOS EN DIFERENTES NIVELES DE PRODUCCIN Y VENTAS, DENTRO DE CIERTOS
LIMITES DE CAPACIDAD Y TIEMPO.
COSTO VARIABLE
ES AQUEL QUE SE MODIFICA DE ACUERDO A VARIACIONES DEL VOLUMEN DE
PRODUCCIN (O NIVEL DE ACTIVIDAD), ES DECIR, SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD
DECRECE, ESTOS COSTOS DECRECEN, MIENTRAS QUE SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD
AUMENTA, TAMBIN LO HACE ESTA CLASE DE COSTOS.
Ventas
Costo variable
Valor
PUNTO DE EQUILIBRIO
Costo fijo
Numero de unidades
PARA DETERMINAR EL FACTOR CUALITATIVO SE LE DEBEN DE ASIGNAR
PORCENTAJES A CADA UNO DE LOS FACTORES QUE AFECTAN AL PROCEDIMIENTO

PARA LA UBICACIN DE LA PLANTA DE ACUERDO A LA IMPORTANCIA DE CADA UNO
DE ELLOS, COMO LO SON: LA CERCANA CON LOS CLIENTES, CERCANA CON
PROVEEDORES, DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA, LOS MEDIOS DE
TRANSPORTE, ELECCIN DE LA COMUNIDAD, EL CLIMA, ENTRE OTROS. TODO ELLO
PARA PODER DETERMINAR CUAL O CUALES DE LOS FACTORES SON LOS MAS
IMPORTANTES PARA DETERMINAR LA UBICACIN DE LA PLANTA Y CON ELLO PODER
HACER UNA BUENA ELECCIN.
FACTORES A CONSIDERAR PORCENTAJE

1.- CERCANA DE LOS PROVEEDORES
25%
DE MATERIA PRIMA
2.- CERCANA DE LOS CLIENTES
25%
3.- DISPONIBILIDAD DE LA MANO
20%
DE OBRA CALIFICADA
4.- MEDIOS DE TRANSPORTE
15%
5.- ELECCIN DE LA COMUNIDAD
10%
6.- CLIMA
5%
TOTAL 100%
Morelia
Lzaro
Crdenas
Uruapan
Cercana de la Materia
Prima
25%
20%
15%
Cercana de los clientes
25%
20%
20%
Mano de Obra Calificada
20%
15%
15%
Medios de transporte
10%
15%
10%
Eleccin de la comunidad
9%
8%
7%
Clima
4%
4%
5%
30%
25%
morelia
20%
Lazaro Cardenas
15%
Uruapan
10%
5%
0%
BSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIN SE ESTABLECER UN
CONJUNTO DE LOCALIZACIONES CANDIDATAS PARA UN ANLISIS MS PROFUNDO,

RECHAZNDOSE AQULLAS QUE CLARAMENTE NO SATISFAGAN LOS FACTORES
DOMINANTES DE LA EMPRESA (POR EJEMPLO; EXISTENCIA DE RECURSOS,
DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA ADECUADA, MERCADO POTENCIAL, CLIMA
POLTICO ESTABLE, ETC.).
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS EN ESTA FASE SE RECOGE TODA LA INFORMACIN
ACERCA DE CADA LOCALIZACIN PARA MEDIRLA EN FUNCIN DE CADA UNO DE

LOS FACTORES CONSIDERADOS. ESTA EVALUACIN PUEDE CONSISTIR EN MEDIDA
CUANTITATIVA, SI ESTAMOS ANTE UN FACTOR TANGIBLE O EN LA EMISIN DE UN
JUICIO SI EL FACTOR ES CUALITATIVO.

SELECCIN DE LA LOCALIZACIN A TRAVS DE ANLISIS CUANTITATIVOS Y/O
CUALITATIVOS PARA CONSEGUIR DETERMINAR UNA O VARIAS LOCALIZACIONES
VLIDAS, EL OBJETIVO DEL ESTUDIO NO DEBE SER BUSCAR UNA LOCALIZACIN

PTIMA SINO UNA O VARIAS LOCALIZACIONES ACEPTABLES. EN LTIMA INSTANCIA,
OTROS FACTORES MS SUBJETIVOS, COMO PUEDEN SER LAS PROPIAS
PREFERENCIAS DE LA EMPRESA A INSTALAR DETERMINARN LA LOCALIZACIN

DEFINITIVA.
DENTRO DE LOS PROBLEMAS DE LOCALIZACIN SE PUEDE IDENTIFICAR TRES

ELEMENTOS ESENCIALES.
LAS INSTALACIONES, QUE DENOTAN UN CONJUNTO DE OBJETOS QUE SERN
LOCALIZADOS PARA PROPORCIONAR UN SERVICIO O PRODUCTO.
LAS LOCALIZACIONES, QUE SE REFIEREN AL CONJUNTO DE POSIBLES PUNTOS PARA
SITUAR INSTALACIONES.
LOS CLIENTES, QUE SON LOS USUARIOS DE LAS INSTALACIONES QUE DEMANDAN
CIERTOS SERVICIOS O PRODUCTOS
SE DEBE DETERMINAR CIERTO ESPACIO Y POSICIN, CON EL FIN DE

RELACIN CON RESPECTO A OTROS OBJETOS YA EXISTENTES.
OPTIMIZAR SU
OTRA PROPIEDAD IMPORTANTE PARA LAS INSTALACIONES ESTA DADA POR SU TIPO,
ESTA PROPIEDAD ESPECIFICA LAS CARACTERSTICAS TALES COMO CAPACIDAD, SERVICIO
Y CONSIDERACIONES SOBRE SU ESTRUCTURA.
LOS MODELOS TAMBIN SE PUEDEN DIFERENCIAR DE ACUERDO A SERVICIO SENCILLO

O MULTI-SERVICIOS.
ALGUNOS DE LOS PROBLEMAS DE LOCALIZACIN TAMBIN PUEDEN CLASIFICARSE
COMO CAPACITADOS O NO CAPACITADOS.
ES EL LUGAR FSICO EN DONDE SE VA UBICAR LA INSTALACIN. EL

CONJUNTO DE UBICACIONES ES COMNMENTE LLAMADO ESPACIOSOLUCIN Y SE PUEDE REPRESENTAR DE MANERA DISCRETA
ESPACIO DISCRETO: CUANDO SE ESPECIFICA UNA LISTA DE POSIBLES
LUGARES PARA UBICAR INSTALACIONES, EN ESTE CASO SE PROPORCIONA

FLEXIBILIDAD YA QUE ES POSIBLE INCORPORAR CARACTERSTICAS DE TIPO
GEOGRFICA Y ECONMICA AL MODELO.
DISTRIBUCIN
SE ASUME QUE EL CLIENTE SE DISTRIBUYE

UNIFORMEMENTE O QUE SE LOCALIZAN EN UN PUNTO ESPECFICO O EN
LOS VRTICES DE UNA RED.
DEMANDA, A CADA CLIENTE SE LE ASIGNA UN VALOR QUE EXPRESA LA
CANTIDAD DE SERVICIO QUE REQUIERE. ESTA REPRESENTA LA CANTIDAD

DE PRODUCTO O SERVICIO REQUERIDO POR UN USUARIO O POR UN REA
O REGIN GEOGRFICA.
COMPORTAMIENTO. EN ALGUNOS CASOS, EL CLIENTE ES LIBRE DE
ESCOGER DESDE CUAL INSTALACIN DESEA SER SERVIDO, TAMBIN, LOS

CLIENTES SE PUEDEN COMPORTAR DE MANERA INDIVIDUAL O GRUPAL.
EN GENERAL LOS PROBLEMAS DE TRANSPORTE SE OCUPAN (EN FORMA

LITERAL O IMAGINARIA) DE LA DISTRIBUCIN DESDE CUALQUIER GRUPO
DE CENTROS DE SUMINISTRO, LLAMADOS ORGENES, A CUALQUIER GRUPO
DE CENTROS DE RECEPCIN, LLAMADOS DESTINOS, DE MODO QUE SE
MINIMICE EL COSTO TOTAL DE DISTRIBUCIN.
SUPOSICIN DE REQUERIMIENTOS: CADA ORIGEN TIENE UN SUMINISTRO

FIJO DE UNIDADES, DONDE ESTE SUMINISTRO COMPLETO TIENE QUE
DISTRIBUIRSE ENTRE LOS DESTINOS. DE MANERA SIMILAR, CADA DESTINO
TIENE UNA DEMANDA FIJA DE UNIDADES, DONDE ESTA DEMANDA
COMPLETA TIENE QUE RECIBIRSE DESDE LOS ORGENES.
PROPIEDADES DE SOLUCIONES FACTIBLES: UN PROBLEMA DE TRANSPORTE

TENDR SOLUCIONES FACTIBLES SI Y SLO LA SUMA DE SUS RECURSOS ES
IGUAL A LA SUMA DE SUS DEMANDAS (EQUILIBRIO ENTRE SUMINISTRO
TOTAL DE TODOS LOS ORGENES Y LA DEMANDA TOTAL DE TODOS LOS
DESTINOS).
EN ALGUNOS PROBLEMAS REALES, LOS RECURSOS EN REALIDAD
REPRESENTAN CANTIDADES MXIMAS (Y NO CANTIDADES FIJAS) PARA
DISTRIBUIR.
SUPOSICIN DE COSTO : EL COSTO DE DISTRIBUIR UNIDADES DE CUALQUIER

ORIGEN A CUALQUIER DESTINO DADO ES DIRECTAMENTE PROPORCIONAL
AL NMERO DE UNIDADES DISTRIBUIDAS. POR LO TANTO, ESTE COSTO ES
JUSTO EL COSTO UNITARIO DE DISTRIBUCIN POR EL NMERO DE
UNIDADES DISTRIBUIDAS.
EL MODELO: CUALQUIER PROBLEMA SE AJUSTA AL MODELO DE UN
PROBLEMA DE TRANSPORTE SI SE PUEDE DESCRIBIR POR COMPLETO EN
TRMINOS DE UNA TABLA DE PARMETROS (ORIGEN-DESTINO: COSTOS,
RECURSOS, DEMANDA) Y SATISFACE TANTO LA SUPOSICIN DE
REQUERIMIENTOS COMO LA SUPOSICIN DE COSTO.
EL OBJETIVO ES MINIMIZAR EL COSTO TOTAL DE DISTRIBUIR LAS UNIDADES.
TODOS LO PARMETROS DEL MODELO ESTN INCLUIDOS EN LA TABLA DE
PARMETROS.
AB-POM ES UNA APLICACIN VERSTIL QUE PERMITE LA SOLUCIN DE

UNA GRAN CANTIDAD DE PROBLEMAS EN EL CAMPO DE LA
INVESTIGACIN OPERATIVA. INCLUYE 18 MDULOS TILES PARA ANALIZAR
UNA GRAN VARIEDAD DE PROBLEMAS ASOCIADOS A LA PROGRAMACIN
LINEAL, PLANTACIN AGREGADA, LA TEORA DE COLAS, LA PLANTACIN DE
REQUERIMIENTO DE MATERIALES, LA LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN EN
PLANTA, ETC.
ESTE PROGRAMA SE CORRE EN MS-2.
EN ESTA PANTALLA SE SELECCIONA LA APLICACIN

A UTILIZAR
ESTE MODULO PERMITE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE LOCALIZACIN DE

UNA PLANTA UTILIZANDO EL MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS Y
EL MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD.
EN PANTALLA APARECEN LOS MTODOS QUE INCLUYE EL PROGRAMA EN LA
RESOLUCIN DE UN PROBLEMA DE LOCALIZACIN.
WEIGHTING METHOD (MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS)
CENTER OF GRAVITY METHOD (MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD)
EL SOFTWARE SOLICITA AL USUARIO LA INTRODUCCIN DE LOS GRUPOS DE

DATOS DE UNO EN UNO,
LA BASE DE DATOS DE ENTRADA QUE CARACTERIZA ESTE MTODO
CONSISTE EN:
TTULO DEL PROBLEMA (ENTER TITLE)
NMERO DE FACTORES A TENER EN CUENTA PARA LA LOCALIZACIN
(NUMBER OF FACTORS)
NMERO DE LOCALIZACIONES POSIBLES (NUMBER OF LOCATIONS)
PESO O IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA FACTOR (WEIGHT)
CALIFICACIN PARA CADA LOCALIDAD SEGN EL FACTOR.
POR SU PARTE, EN EL MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD, LOS DATOS DE

ENTRADA AL MDULO CONSISTIRN EN:
NMERO DE INSTALACIONES EXISTENTES (NUMBER OF SITES)
VOLUMEN DE UNIDADES A TRANSPORTAR ENTRE LAS INSTALACIONES O
BIEN LAS RELACIONES DE TRANSPORTE ENTRE ELLOS (WEIGHT/TRIPS)
ABSISAS (X COORD) Y ORDENADAS (Y COORD) DE CADA PUNTO.
AL TERMINAR CON EL PROCESO DE ENTRADA DE DATOS YA ESTAMOS EN
CONDICIONES DE CORRER EL PROBLEMA,
AL TERMINAR CON EL PROCESO DE ENTRADA DE DATOS YA ESTAMOS EN

CONDICIONES DE CORRER EL PROBLEMA, DESPUS PRESIONAMOS RUN.
DESPUS DE EJECUTAR DICHO COMANDO APARECEN INSTANTNEAMENTE
SOBRE LA VENTANA LOS RESULTADOS DEL PROBLEMA.
ENTRADA DE LA BASE DE DATOS PARA EL

MTODO DEL TRANSPORTE:
NMERO DE FUENTES O PROVEEDORES DE PRODUCTO (NUMBER OF
SOURCES)
NMERO DE CLIENTES (NUMBER OF DESTINATIONS)
OFERTA DISPONIBLE ASOCIADA A CADA PROVEEDOR (SUPPLY)
DEMANDA POR CADA CLIENTE (DEMAND)
LOS COSTOS DE CADA CELDA POR PROVEEDOR Y CLIENTE.
DURANTE LA ENTRADA DE DATOS EL PROGRAMA SOLICITAR

EL CRITERIO DE LA FUNCIN OBJETIVO, EL CUAL PUEDE SER DE
MAXIMIZACIN O MINIMIZACIN, EN DEPENDENCIA DE LOS
DATOS DEL PROBLEMA A RESOLVER.
SI LA UNIDAD DE CONTRIBUCIN UTILIZADA ES EL COSTO QUE
REPRESENTA MOVER UNA UNIDAD DE FLUJO POR UNA
UNIDAD DE DISTANCIA, ENTONCES DEBE INDICARSE EL
CRITERIO DE MINIMIZACIN. EN CASO DE QUE SE TRATE DE
UNIDADES DE GANANCIA O INGRESOS, SER MAXIMIZACIN.
NO SE REQUIERE INTRODUCIR FILAS O COLUMNAS FICTICIAS.
EL PROBLEMA AADIR UNA U OTRA AUTOMTICAMENTE
CUANDO DETECTE QUE LOS VALORES DE DEMANDA Y OFERTA
NO SON IGUALES.
UN FABRICANTE DE APARATOS ELECTRNICOS DESEA

EXPANDIRSE CONSTRUYENDO UNA SEGUNDA INSTALACIN.
SU BSQUEDA SE HA REDUCIDO A CUATRO LOCALIZACIONES,
TODAS ACEPTABLES PARA LA GERENCIA EN LO QUE SE REFIERE
A FACTORES DOMINANTES O CRTICOS. LA EVALUACIN DE
ESOS SITIOS, REALIZADA EN FUNCIN DE SIETE FACTORES DE
LOCALIZACIN, APARECE EN LA SIGUIENTE TABLA:
Factor de localizacin
Ponderacin del factor

(%)
Alternativas
A
1. Disponibilidad de mano de obra.
20
2. Calidad de vida
16
3. Sistema de transporte
16
4. Proximidad a los mercados
14
5. Proximidad a los materiales
12
6. Impuestos
12
7. Servicios pblicos
10
CALCULE EL PUNTAJE PONDERADO PARA CADA

ALTERNATIVA.
QU LOCALIZACIN ES LA MS RECOMENDABLE?
LA MATRIZ DE DATOS DE ENTRADA AL MDULO SERA DE LA
SIGUIENTE FORMA:
DESPUS DE INGRESAR LOS COMANDOS EL PROGRAMA ARROJA EL

SIGUIENTE RESULTADO:
COOL AIR, FABRICANTE DE AIRE ACONDICIONADO PARA

AUTOMVILES, ACTUALMENTE PRODUCE SU LNEA XB-300 EN
TRES PLANTAS DIFERENTES: LA PLANTA A, LA PLANTA B Y LA
PLANTA C. RECIENTEMENTE LA GERENCIA DECIDI CONSTRUIR
TODOS LOS COMPRESORES EN UNA INSTALACIN
INDEPENDIENTE, DEDICADA EXCLUSIVAMENTE A ESO: LA
PLANTA D.
DETERMINE LA UBICACIN PTIMA DE DICHA PLANTA.
SUPONGA UNA RELACIN LINEAL ENTRE VOLMENES
DESPACHADOS Y COSTOS DE DESPACHO.
Planta
Ubicacin (x;y)
Compresores requeridos por ao
(150;75)
6 000
(100;300)
8 200
(275;380)
7 000
LA MATRIZ DE DATOS DE ENTRADA SERIA DE LA SIGUIENTE

FORMA:
LUEGO DE CORRER EL PROGRAMA UTILIZANDO EL

PROCEDIMIENTO SE OBTIENE EL SIGUIENTE RESULTADO:
UNA EMPRESA DE ALIMENTOS DISPONE PARA LA

ELABORACIN DE SUS PRODUCTOS DE 3 FBRICAS CUYAS
CAPACIDADES DE PRODUCCIN SON 45 000, 93 000, 60 000
UNIDADES RESPECTIVAMENTE.
TAMBIN DISPONE DE 3 CENTROS DE DISTRIBUCIN CON
CAPACIDADES DE:
28 000 uds.
65 000 uds.
35 000 uds.
DEBIDO AL AUMENTO QUE HAN EXPERIMENTADO SUS VENTAS

(UNAS 70 000 UNIDADES), LA DIRECCIN DE LA EMPRESA EST
EVALUANDO LA POSIBILIDADES DE ABRIR UN NUEVO CENTRO
DE DISTRIBUCIN PARA LO CUAL TIENE DOS UBICACIONES
POSIBLES (D, E).
DE ESTUDIOS ANTERIORES SE CONOCE QUE SI SE ESCOGIERA LA
UBICACIN D, SE INCURRIRA EN UN COSTO DE 842 000
UNIDADES MONETARIAS.
DETERMINE LA UBICACIN MS ECONMICA PARA LOCALIZAR
EL NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIN, SI SE CONOCE QUE LOS
COSTOS DE TRANSPORTE ENTRE LAS DIFERENTES UBICACIONES
SON:
Fbrica 1
12
15
Fbrica 2
13
10
Fbrica 3
11
EN ESTE CASO ESPECFICO SE HACE NECESARIO

DETERMINAR EL COSTO DE UBICACIN DEL NUEVO CENTRO
DE DISTRIBUCIN EN E, Y LUEGO COMPARARLO CON EL
QUE SE INCURRIRA SI SE LOCALIZARA EN D.
LA UBICACIN QUE GENERE EL MENOR COSTO

CONSTITUIR ENTONCES LA SOLUCIN MS ECONMICA A
ESTE PROBLEMA.
DESPUS DE INTRODUCIR LOS DATOS Y CORRER EL

PROGRAMA SE MOSTRARN LOS SIGUIENTES RESULTADOS:
COMO SE OBSERVA, LA ESTRUCTURA DEL PROBLEMA SE

CORRESPONDE CON EL FORMATO ESTNDAR DEL
MTODO DE TRANSPORTE DE PROGRAMACIN LINEAL.
VI. PLANEACION DE PROCESOS.

6.2. PLANEACIN.
6.3. PRINCIPIOS DE PLANEACIN.
6.5. PLANEACIN DE PRODUCCIN Y CAPACIDAD.
6.6. PLANEACIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.
6.7. PLANEACIN DE LA CAPACIDAD.
6.8. PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP).
6.9. MTODOS DE ACTUALIZACIN DEL MRP.
6.10. CONTROL DE LA PRODUCCIN.
6.11. OTROS ASPECTOS DEL MRP.
6.12. BENEFICIOS DEL MRP.
6.13. DESVENTAJAS DEL MRP.
LA PLANEACIN, SE INICIA A PARTIR DE LA DEFINICIN DE LOS PROPSITOS,

STOS SON LOS FINES ESENCIALES O DIRECTRICES QUE DEFINEN LA RAZN DE SER,
NATURALEZA Y CARCTER DE CUALQUIER GRUPO SOCIAL.
LAS SIGUIENTES CUATRO CARACTERSTICAS LOS DIFERENCIAN DE LOS
OBJETIVOS.
A) SON BSICOS O TRASCENDENTALES.
B) SON GENRICOS O CUALITATIVOS.
C) SON PERMANENTES.
D) SON SEMIPERMANENTES.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
PLANEACIN DE PROCESOS
167
UN PRINCIPIO ES PROPOSICIN QUE SE FORMULA PARA QUE SIRVA DE GUA A

LA ACCIN.
LA PLANEACIN SE CONFORMA DE 9 PRINCIPIOS.
PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD:
CANTIDAD DE FACTORES, TIEMPO, PERSONAL, MATERIA, PRESUPUESTO.
PRINCIPIO DE RACIONALIDAD:
PLANES FUNDAMENTADOS, OBJETIVOS QUE PUEDAN LOGRARSE, RECURSOS

NECESARIOS.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
168
PRINCIPIO DE LA PRECISION:
LOS PLANES NO DEBEN HACERSE AFIRMACIONES VAGAS Y GENRICAS, SINO
CON LA MAYOR PRECISIN POSIBLE, POR QUE VAN A REGIR ACCIONES CONCRETAS.
PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD:
MARGEN PARA CAMBIOS, ADAPTACIONES MOMENTNEAS.
PRINCIPIO DE UNIDAD:
LOS PLANES DEBEN DE SER DE TAL NATURALEZA, QUE PUEDA DECIRSE EXISTE UNO
SOLO PARA CADA FUNCIN; DEBEN ESTAR DE TAL MODO COORDINADOS E
INTEGRADOS QUE PUEDA DECIRSE QUE HAY UN SOLO PLAN GENERAL.
PRINCIPIO DE FACTIVILIDAD:
LO PLANEADO DEBE SER REALIZABLE, DEBE ADAPTARSE A LA REALIDAD Y LAS
CONDICIONES OBJETIVAS QUE ACTAN EN EL MEDIO AMBIENTE
PRODUCCIN
EQUIPO VI
169
PRINCIPIO DE COMPROMISO:
PERIODOS FUTUROS, PREVENIR MEDIANTE ACCIONES EL COMPLIMIENTOS DE LOS
COMPROMISOS INVOLUCRADOS EN LA DECISION.
PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE:
ADMINISTRADORES HABILITADOS PARA DETECTAR LOS FACTORES QUE PUEDAN LLEGAR
A LIMITAR O A FRENAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
PRINCIPIO DE INHERENCIA:
LA ADMINISTRACION DEBE PLANIFICAR LA FORMA DE LOS OBJETIVOS FIJADOS METAS
MEDIATAS O INMEDIATAS.
PROCESO DE PLANEACION:
EN ESTE PROCESO SE DETERMINA PARA CADA PERODO:
170
Qu se va a producir
Cunto se va a producir
En qu orden o secuencia
Cunta materia prima es necesaria
para esta produccin
Cunto se debe ordenar
Cuntos recursos sern utilizados
PRODUCCIN
EQUIPO VI
171
Proceso de
Planificacin a
Largo Plazo.
Programa
Maestro de
Produccin
PRODUCCIN
EQUIPO VI
172
CONSISTE EN LA FIJACIN DE PLANES Y HORARIOS DE LA PRODUCCIN,

DE ACUERDO A LA PRIORIDAD DE LA OPERACIN POR REALIZAR,
DETERMINADO AS SU INICIO Y FIN, PARA LOGRAR EL NIVEL MS EFICIENTE.
LA FUNCIN PRINCIPAL DE LA PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
CONSISTE EN LOGRAR UN MOVIMIENTO UNIFORME Y RTMICO DE LOS
PRODUCTOS A TRAVS DE LAS ETAPAS DE PRODUCCIN.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
173
EL PROGRAMA DE PRODUCCIN ES AFECTADO POR:
Capacidad
de la
maquinaria
Materiales
Capacidad
del
personal
PRODUCCIN
EQUIPO VI
Sistemas
de
Produccin
174
LA FUNCIN DE LA PROGRAMACIN
PRODUCCIN TIENE COMO FINALIDAD LA SIGUIENTE:
DE
PREVER LAS PRDIDAS DE TIEMPO O LAS

SOBRECARGAS ENTRE LOS CENTROS DE PRODUCCIN.
MANTENER
DISPONIBLE.
CUMPLIR
ESTABLECIDOS.
PRODUCCIN
OCUPADA
CON
LOS
LA
MANO
PLAZOS
EQUIPO VI
DE
DE
OBRA
ENTREGA
175
PRODUCCIN
EQUIPO VI
176
EXISTEN DIVERSOS MEDIOS DE PROGRAMACIN DE LA

PRODUCCIN, ENTRE LOS QUE DESTACAN LOS SIGUIENTES:
Grfica de
Barras.
PRODUCCIN
Grfica de
Gantt.
EQUIPO VI
Camino
Crtico.
Pert Cost.
177
PLANEAR LA PRODUCCIN TRAE MUCHAS VENTAJAS PARA LA EMPRESA.

ALGUNAS DE ELLAS SON:
1. SE DEFINE EL NMERO DE UNIDADES A PRODUCIR EN UN PERODO.
2. SE PUEDEN CALCULAR, EN FORMA GLOBAL, LAS NECESIDADES DE MANO DE
OBRA, MATERIA PRIMA, MAQUINARIA Y EQUIPO, CON BASE EN LO PRODUCIDO EN
PERODOS ANTERIORES.
3. SE PLANEA EL CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS PARA LAS FECHAS
ESTIPULADAS.
4. SE PUEDEN CALCULAR LAS COMPRAS DE MATERIA PRIMA TENIENDO COMO
BASE LAS EXISTENCIAS DE LA MATERIA PRIMA NECESARIA PARA LA PRODUCCIN
ESTIMADA.
5. SE PUEDEN ESTIMAR LOS RECURSOS ECONMICOS PARA FINANCIAR LA
PRODUCCIN.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
178
EL PROGRAMA MAESTRO SE REFIERE A LOS ARTCULOS FINALES. EL

ARTCULO FINAL ES BASTANTE GRANDE O COSTOSO, EL PROGRAMA MAESTRO
PUEDE PROGRAMAR MS BIEN LOS PRINCIPALES SUBENSAMBLES O
COMPONENTES.
PARA GARANTIZAR UNA BUENA PROGRAMACIN MAESTRA, EL
PROGRAMADOR DEBE DE:
PRODUCCIN
EQUIPO VI
179
INCLUIR TODAS LAS DEMANDAS DE VENTAS DE PRODUCTOS, POSICIN DE
DEPSITOS, REPUESTOS Y REQUERIMIENTOS ENTRE PLANTAS.
NUNCA PERDER DE VISTA EL PLAN TOTAL.

INVOLUCRARSE CON LAS PROMESAS DE PEDIDOS DE LOS CLIENTES.
SER VISIBLE EN TODOS LOS NIVELES DE LA GERENCIA.
TRANSAR DE MANERA OBJETIVA EN LOS CONFLICTOS RELACIONADOS CON
LA FABRICACIN, EL MERCADEO Y LA INGENIERA.
IDENTIFICAR Y COMUNICAR TODOS LOS PROBLEMAS.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
180
CAPACIDAD
HABILIDAD PARA MANTENER, RECIBIR, ALMACENAR O ACOMODAR.
CANTIDAD DE PRODUCCIN QUE UN SISTEMA ES CAPAZ DE LOGRAR
DURANTE UN PERIODO ESPECIFICO DE TIEMPO.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
181
LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD SE CONSIDERA POR LO GENERAL EN

TRES LAPSOS DE TIEMPO:
Largo
Plazo
PRODUCCIN
Mediano
Plazo
EQUIPO VI
Corto
Plazo
182
EL OBJETIVO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD ES PROVEER UN

ENFOQUE PARA DETERMINAR EL NIVEL DE CAPACIDAD GENERAL DE LOS RECURSOS CON
UTILIZACIN INTENSIVA DE CAPITAL-INSTALACIONES, EQUIPOS Y TAMAO GLOBAL DE LA
FUERZA LABORAL.
SI LA CAPACIDAD ES INSUFICIENTE, UNA COMPAA PUEDE PERDER CLIENTES POR
LENTITUD EN EL SERVICIO O POR PERMITIR QUE SUS COMPETIDORES INGRESEN EN EL
MERCADO.
SI LA CAPACIDAD ES EXCESIVA, LA COMPAA PUEDE TENER QUE REDUCIR LOS
PRECIOS PARA AUMENTAR LA DEMANDA, O DE LO CONTRARIO SUBUTILIZAR LA FUERZA
LABORAL, LLEVAR UN INVENTARIO EXCESIVO O BUSCAR OTROS PRODUCTOS MENOS
RENTABLES CON EL FIN DE PODER PERMANECER EN EL NEGOCIO.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
183
Planta
Mantener la demanda
requerida por medio de:
Precios
Produccin
Uso de maquinaria
Costo por unidad
PRODUCCIN
EQUIPO VI
Utilidades
184
HABILIDAD DE INCREMENTAR O DISMINUIR RPIDAMENTE LOS NIVELES DE

PRODUCCIN.
FLEXIBILIDAD DE:
La Planta
El Capital Humano
Los Procesos
185
Mantenimiento
del equilibrio del
sistema. Frecuencia de los
aumentos de
capacidad.
Fuentes externas
de capacidad.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
186
Situaciones a considerar:
Proyeccin de las ventas

Calculo de requerimiento de
equipo y mano de obra.
Proyectar la disponibilidad del

equipo y de la mano de obra en el
horizonte de planeacin.
187
LA LGICA DEL MRP ES SIMPLE, AUN QUE SU COMPLEJIDAD EST EN LA

CANTIDAD DE ARTCULOS A ADMINISTRAR Y LOS NIVELES DE EXPLOSIN DE
MATERIALES CON QUE SE CUENTE. EL MRP TRABAJA EN BASE A DOS PARMETROS
BSICOS DEL CONTROL DE PRODUCCIN: TIEMPOS Y CANTIDADES.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
188
PARA OBTENER PROGRAMAS DE PRODUCCIN Y COMPRAS EN TRMINOS DE

TIEMPOS Y CANTIDADES, EL MRP REALIZA CINCO FUNCIONES BSICAS:
1. CLCULO DE REQUERIMIENTOS NETOS

2. DEFINICIN DE TAMAO DE LOTE
3. DESFASE EN EL TIEMPO
4. EXPLOSIN DE MATERIALES
5. ITERACIN
PRODUCCIN
EQUIPO VI
189
ANTES
Sistema MRP solo en grandes
computadores
o
minicomputadores.
Poco acceso a los pequeos
fabricantes.
Costos elevados (limitaban el
acceso).
Calculo tardado del MPR.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
EN LA ACTUALIDAD
Muchas opciones de software para
Windows
y
otros
sistemas
operativos.
Acceso a todo tipo de fabricantes.
(Grandes y/o pequeos).
Reduccin significativa del tiempo
para el clculo del MPR.
Facilita
la
experimentacin
(Formacin de posibles escenarios).
Una mejor toma de decisiones y
planeacin del proceso.
190
SE REFIERE A LA VERIFICACIN PARA QUE SE CUMPLA CON LO PLANEADO,

REDUCIENDO A UN MNIMO LAS DIFERENCIAS DEL PLAN ORIGINAL, POR LOS
RESULTADOS Y PRCTICA OBTENIDOS.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
191
Pronosticar
la
demanda
indicando cantidad y tiempo.
Comprobar demanda real vs
planteada y corregir los planes.
Establecer volmenes econmicos
de los artculos que se han de
comprar o fabricar.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
192
Determinar las necesidades de

produccin y existencias en el
tiempo.
Comprobar
planes.
existencias
vs
Elaborar programas detallados

de produccin.
Planear la distribucin
productos.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
de
193
EXISTEN PROBLEMAS EN EL MRP Y ES NECESARIO CONOCER Y ENTENDER EN

QU CONSISTEN Y CMO SE PUEDEN IDENTIFICAR.
POR LO GENERAL SON TRES PRINCIPALES QUE SE DETECTAN:
1. CAPACIDAD INFINITA: LOS PLAZOS DE ENTREGA FIJOS CONSIDERADOS NO
SE VEN AFECTADOS POR LA CARGA ACTUAL DE LA LNEA DE PRODUCCIN, POR LO
QUE EL MRP ASUME QUE NO HAY RESTRICCIN DE CAPACIDAD.
2. LARGOS PLAZOS DE ENTREGA PLANEADOS: EL SUPUESTO DE PLAZOS DE
ENTREGA FIJOS, ADEMS DE ASUMIR CAPACIDAD FINITA, ASUME TAMBIN PLAZOS
DE ENTREGA CONSTANTES. LOS PLAZOS DE ENTREGA SE PUEDE ESTIMAR UNA
MEDIA, UNA VARIANZA Y UNA DISTRIBUCIN DE PROBABILIDAD.
3. NERVIOSISMO EN EL SISTEMA: DADA LA ESTRUCTURA DEL ALGORITMO DEL
MRP, ES FCIL INDUCIR CAMBIOS DRSTICOS CON VARIACIONES MUY PEQUEAS
EN LOS REQUERIMIENTOS BRUTOS.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
194
CAPACIDAD PARA FIJAR LOS PRECIOS DE UNA MANERA MS

COMPETENTE.
REDUCCIN DE LOS PRECIOS DE VENTA.
REDUCCIN DEL INVENTARIO.
MEJOR SERVICIO AL CLIENTE.
MEJOR RESPUESTA A LAS DEMANDAS DEL MARCADO.
CAPACIDAD PARA CAMBIAR EL PROGRAMA MAESTRO.
REDUCCIN DE LOS COSTOS DE PREPARACIN Y DE DESMONTE.
REDUCCIN DEL TIEMPO DE INACTIVIDAD.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
195
ADEMS, EL SISTEMA DE MRP:
SUMINISTRA INFORMACIN POR ANTICIPADO, DE MANERA QUE LOS

GERENTES PUEDEN VER EL PROGRAMA PLANEADO ANTES DE LA
EXPEDICIN REAL DE LOS PEDIDOS.
INDIA CUANDO DEMORAR Y CUANDO AGILIZAR.
DEMORA O CANCELA PEDIDOS.
CAMBIA LAS CANTIDADES DE LOS PEDIDOS.
AGILIZA O RETARDA LAS FECHAS DE VENCIMIENTO DE LOS PEDIDOS.
AYUDA EN LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD.
PRODUCCIN
EQUIPO VI
196
LAS PRINCIPALES DESVENTAJAS DEL MRP NO SON DESVENTAJAS
PRECISAMENTE OPERATIVAS O QUE ESTE MAL DESARROLLADO DESDE EL

PUNTO DE VISTA TCNICO, MS BIEN SON INCONFORMIDADES CON LOS
RESULTADOS POR PARTE DE LOS USUARIOS, YA QUE SUS EXPECTATIVAS
REBASAN LAS CAPACIDADES DEL MRP O MS BIEN LAS CONDICIONES REALES
DE LAS EMPRESAS NO SE APEGAN A LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA LA
EJECUCIN DEL SISTEMA.
197
LOS EMPRESARIOS AL NO TOMAR

DECISIONES DE CAMBIO RADICALES EN
OCASIONES, LLEVAN A OPERACIN EL
SISTEMA S QUE LA EMPRESA TENGA
LAS CONDICIONES PRECISAS, LO CUAL
CONCLUYE
EN
RESULTADOS
NO
CONVINCENTES PARA EL USUARIO.
198
AS PUES LAS EMPRESAS DEBEN DISEAR SUS PROCESOS

PRODUCTIVOS, DE LA FORMA MAS EFICIENTE PARA OBTENER LOS
MEJORES RESULTADOS, PREVER SU DEMANDA, SU CAPACIDAD, Y
LAS NECESIDADES DE MANO DE OBRA Y EQUIPO, PARA PRODUCIR

SUS PRODUCTOS CON LOS MAS BAJOS COSTOS, SATISFACER SU
MERCADO Y SER COMPETITIVO VALINDOSE DE LAS DIVERSAS

HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS
QUE
EXISTEN
UTILIZNDOLAS DE LA MANERA MAS INTELIGENTE POSIBLE.
199
VII. PRONOSTICO DE PRODUCCION.
7.1. QUE SIGNIFICA PRONOSTICAR.

7.2. HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONSTICO.
7.3. TIPOS DE PRONSTICOS.
7.4. LA IMPORTANCIA ESTRATGICA DEL PRONSTICO.
7.5. SIETE PASOS EN EL SISTEMA DE PRONSTICOS.
7.6. ENFOQUES DE PRONSTICOS.
7.7. PANORAMA DE LOS MTODOS CUALITATIVOS.
7.8. PANORAMA DE LOS MTODOS CUANTITATIVOS.
7.9. SUPERVISIN Y CONTROL DE PRONSTICOS.
7.10. PRONOSTICO ENFOCADO.
7.11. PRONOSTICO DEL SECTOR DE SERVICIO.
7.12. TIENDA DE ESPECIALIDADES.
7.13. RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA.
PRONSTICO DE PRODUCCION
PRONOSTICAR:
EMITIR UN ENUNCIADO SOBRE LO QUE ES
PROBABLE QUE OCURRA EN EL FUTURO
POR QU ES NECESARIO PRONOSTICAR?

LA RESPUESTA ES: QUE TODAS LAS ORGANIZACIONES OPERAN EN UNA
ATMSFERA DE INCERTIDUMBRE Y QUE, A PESAR DE ESTE HECHO, SE
DEBEN TOMAR
DECISIONES QUE AFECTEN EL FUTURO DE LA
ORGANIZACIN.
CAMBIOS TALES COMO:
-COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
-CAMBIOS IMPREVISTOS EN LA ECONOMA
-POR LA ESCASEZ POSIBLE EN ARTCULOS COMPLEMENTARIOS Y
SUSTITUTOS
ADEMS EL PRONOSTICO PERMITE:
TOMAR DECISIONES GERENCIALES EN BASE A LA PLANEACIN A LARGO
PLAZO.
DECISIONES A CORTO PLAZO QUE INVOLUCRAN:
-SELECCIN DEL PROCESO
-PLANEACIN DE LA CAPACIDAD
-PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
-INVENTARIOS.
PRONSTICOS
ES UNA SERIE DE DATOS QUE EN BASE A UNA SERIE DE ESTUDIOS DETERMINAN
LA DEMANDA EN EL FUTURO DE UN DETERMINADO PRODUCTO. ES UNA TCNICA
QUE PERMITE PREDECIR LO QUE OCURRIR EN EL FUTURO. EL PRONSTICO
DEPENDER DE LOS CAMBIOS EN LAS VARIABLES EXTERNAS AL SISTEMA DE
PRODUCCIN.
PRONOSTICAR : ES EL ARTE Y LA CIENCIA DE PREDECIR LOS EVENTOS FUTUROS.
PARA ELLO SE PUEDEN USAR DATOS HISTRICOS Y SU PROYECCIN HACIA EL
FUTURO MEDIANTE ALGN TIPO DE MODELO MATEMTICO.
PRONOSTICO
EJEMPLOS:
LAS VENTAS MENSUALES DE LA EMPRESA
LAS VENTAS UNITARIAS DE UNA DE LAS TIENDAS DE LA COMPAA
LAS HORAS DE AUSENCIA POR EMPLEADO Y MES EN UNA FBRICA
PRONSTICO MACROECONMICO
ADMINISTRACION DE LA DEMANDA
DEMANDA
INDEPENDIENTE
A
B4
D2
DEMANDA
DEPENDIENTE
C2
E1
D3
F2
ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA A DEMANDA INDEPENDIENTE DEMANDA

DEPENDIENTE B,C,D,E,F.
DEMANDA INDEPENDIENTE
TOMAR UN ROL ACTIVO E INFLUENCIAR LA DEMANDA
TOMAR UN ROL PASIVO Y SIMPLEMENTE RESPONDER A LA DEMANDA
HORIZONTE DE PRONOSTICO
HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONSTICO

PRONSTICO A LARGO PLAZO: 3 AOS O MS EJ: PLANEAR NUEVOS
PRODUCTOS, GASTOS DE CAPITAL, UBICACIN O AMPLIACIN DE LAS

INSTALACIONES
PRONSTICO A CORTO PLAZO : HASTA 1 AO, PERO CASI SIEMPRE ES MENOR
QUE 3 MESES. EJ: PLANEAR COMPRAS, PROGRAMAR EL TRABAJO, DETERMINAR
NIVELES DE MANO DE OBRA, ASIGNAR EL TRABAJO Y DECIDIR LOS NIVELES DE
PRODUCCIN.
PRONSTICO A MEDIANO PLAZO : DE 3 MESES A 3 AOS. EJ: PLANEAR LAS
VENTAS, LA PRODUCCIN, EL PRESUPUESTO
TIPOS DE PRONOSTICOS
HANKE REITSCH SEALA QUE LOS PRONSTICOS SE PUEDEN CLASIFICAR DE
ACUERDO A TRES CRITERIOS:
CONFORME AL TIEMPO: CORTO Y LARGO PLAZO
EN CUANTO AL ENTORNO MICRO Y MACROECONMICO: MICRO Y MACRO
PRONSTICOS.
EN CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS. JUICIOS PERSONALES O DATOS
MATEMTICOS.
CHASE, AQUILANO
Y JACOBS,
HACEN UNA CLASIFICACIN DE LOS
PRONSTICOS EN BASE A LO QUE CONSIDERAN IMPORTANTE DE ANALIZAR.
PARA ELLOS, HAY CUATRO TIPOS DE PRONSTICOS, LOS CUALES SON:
CUALITATIVOS, DE ANLISIS DE SERIES DE TIEMPO, CAUSALES Y MODELOS DE
SIMULACIN.
LOS PRONSTICOS CUALITATIVOS SE FORMAN MEDIANTE:
COMPOSICIN DE FUERZA DE VENTAS

INVESTIGACIN DE MERCADOS
PANEL
ANALOGA HISTRICA
MTODO DELPHI
2) LOS PRONSTICOS BASADOS EN EL ANLISIS DE SERIES DE TIEMPO INCLUYEN:
PROMEDIOS MVILES
ANLISIS DE REGRESIN
SERIES DE TIEMPO DE SHISKIN
MTODO DELPHI
1.-SELECCIONE EXPERTOS A PARTICIPAR. DEBE EXISTIR UNA VARIEDAD DE PERSONAS
CON CONOCIMIENTOS EN DISTINTAS REAS.
2. MEDIANTE UN CUESTIONARIO (O E-MAIL), OBTENGA UN PRONSTICO (Y
CUALQUIER PREMISA O CALIFICACIN DEL PRONSTICO) DE TODOS LOS
PARTICIPANTES.
3. SINTETIZAR LOS RESULTADOS Y REDISTRIBUIRLOS A LOS PARTICIPANTES CON
NUEVAS Y APROPIADAS PREGUNTAS.
4. SINTETIZAR DE NUEVO, REFINAR EL PRONSTICO Y LAS CONDICIONES, Y DE NUEVO
DESARROLLE NUEVAS PREGUNTAS.
5. REPETIR EL PASO 4 SI ES NECESARIO. DISTRIBUIREL RESULTADO FINAL A TODOS LOS
PARTICIPANTES.
QU ES LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN?
HAN IDENTIFICADO CARACTERSTICAS COMUNES: COMPRENDEN UN HORIZONTE

DE TIEMPO EXTENSO;
ES UN PLAN DE ACCIN A LARGO PLAZO PARA LA FUNCIN PRODUCCIN EN EL
QUE SE RECOGEN LOS OBJETIVOS DESEADOS.
Y CONSTA DE 4 ETAPAS
1) EVALUACIN DE LA SITUACIN.
2) MISIN ORGANIZACIONAL.
3) OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
4) ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES.
MTODOS CUANTITATIVOS:
SELECCIONAR EL MODELO EN BASE A:
1. HORIZONTE DE TIEMPO PARA PRONOSTICAR
2. DISPONIBILIDAD DE LOS DATOS
3. PRECISIN REQUERIDA
4. MONTO DEL PRESUPUESTO PARA PRONOSTICAR
5. DISPONIBILIDAD DE PERSONAL CALIFICADO TIPOS DE MODELOS DE SERIES DE
TIEMPO MTODOS CUANTITATIVOS:
PROMEDIO MVIL SIMPLE
PROMEDIO MVIL PONDERADO
SUAVIZACIN EXPONENCIAL
REGRESIN LINEAL
7 PASOS DE UN PRONOSTICO
1.- DETERMINAR EL USO DEL PRONSTICO
2.- SELECCIONAR LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN PRONOSTICAR.
3.- DETERMINAR EL HORIZONTE DEL PRONSTICO
4.- SELECCIONAR LOS MODELOS DE PRONSTICO
5.- REUNIR LOS DATOS NECESARIOS PARA ELABORAR EL PRONSTICO
6.- OBTENER EL PRONSTICO
7.- VALIDAR E IMPLANTAR LOS RESULTADOS
ENFOQUES DE PRONSTICOS
METODOS
CUALITATIVOS
METODOS
CUANTITATIVOS
Mtodo Delphi
Jurado de opinin de Ejecutivos
Composicin de la fuerza de ventas
Encuesta en el mercado de consumo
Mtodos Cuantitativos
Promedios Mviles (*)

Suaviza miento exponencial (*)
Proyeccin de tendencias (*)
Enfoque intuitivo Regresin Lineal (*)
modelos
de series
de
tiempo.
modelo
asociativo
PROMEDIO MOVIL SIMPLE
CARACTERSTICAS:
UTILIZA DATOS HISTRICOS PARA PREDECIR LOS FUTUROS
SE DEBE SELECCIONAR UN TIEMPO PROMEDIO
SE UTILIZA CUANDO LA DEMANDA DE UN PRODUCTO NO AUMENTA NI
DISMINUYE CON RAPIDEZ

S EXISTE UN CAMBIO DE TENDENCIA STE MTODO TIENDE A RETRASARLA
TIL PARA PRONOSTICAR PRODUCTOS CON DEMANDA ESTABLE: ENERGA Y
CONSUMO MASIVO
PT= AT-1+AT-2+AT-3++AT-N
n
PROMEDIO MVIL PONDERADO

CARACTERSTICAS:
UTILIZA DATOS HISTRICOS PARA PREDECIR LOS FUTUROS
SE LE ASIGNA UN PESO A CADA DEMANDA EN PARTICULAR
LOS DATOS HISTRICOS MAS LEJANOS PUEDEN TENER UN MENOR PESO QUE
LOS DATOS MS RECIENTES.

TIL PARA PRONOSTICAR PRODUCTOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS
PT=
n
W1AT-1+W2AT-2+W3AT-3++WNAT-N
i=1
=WI=1
EJEMPLO: LAS VENTAS DE COBERTIZOS DE UNA EMPRESA X, SE MUESTRAN EN LA

COLUMNA CENTRAL DE LA SIGUIENTE TABLA. A LA DERECHA SE DA EL PROMEDIO MVIL
DE TRES MESES
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
VENTAS REALES DE
COBERTIZOS
10
12
13
16
19
23
26
30
28
18
16
14
PROMEDIO MOBIL DE 3 MESES
(10+12+13)/3=11 2/3
(12+13+16)/3=13 2/3
(13+16+19)/3=16
(16+19+23)/3=19 1/3
(19+23+26)/3=22 2/3
(23+26+30)/3=26 1/3
(26+30+28)/3=28
(30+28+18)/3=25 1/3
(28+18+16)/3=20 2/3
VEMOS QUE EL PRONSTICO PARA DICIEMBRE ES DE 20 2/3 . PARA

PROYECTAR LA DEMANDA DE COBERTIZOS EN ENERO PRXIMO, SUMAMOS
LAS VENTAS DE OCTUBRE, NOVIEMBRE Y DICIEMBRE ENTRE 3: PRONSTICO
PARA ENERO = (18+16+14)/3 = 16
DEMANDA DE VENTAS
PRONSTICO DEL SECTOR SERVICIOS

LA PARTICIPACIN DE LOS SERVICIOS EN LA PRODUCCIN NACIONAL VALORADA A
PRECIOS CRECIENTES, HA REGISTRADO UNA EXPANSIN SUSTANCIAL.
EN TRMINOS REALES APENAS HA AUMENTADO SU PARTICIPACIN EN LA
PRODUCCIN. EL SECTOR SUELE REDUCIR O MANTENER SU PARTICIPACIN EN LA
PRODUCCIN REAL EN LAS ETAPAS DE EXPANSIN ECONMICAS Y AUMENTARLA
EN LAS FASES DE CRISIS ECONMICAS.
EL EMPLEO DEL SECTOR HA CRECIDO DE FORMA SOSTENIDA, TANTO EN TRMINOS
ABSOLUTOS COMO RELATIVOS.
LOS SERVICIOS DE LOS PASES DESARROLLADOS TIENEN PRECIOS SUPERIORES A

LOS VIGENTES EN LOS PASES ECONMICAMENTE MS RETRASADOS.
SE FUNDAMENTA EN LA DIFERENCIA INTERNACIONAL DE PRODUCTIVIDAD
ENTRE SECTORES. LOS PASES RICOS TIENEN, COMPARATIVAMENTE CON LOS
PASES RETRASADOS, UN MAYOR NIVEL DE PRODUCTIVIDAD EN LA
PRODUCCIN DE BIENES QUE EN LA DE SERVICIOS.
SE BASA EN LA DETECCIN DE FACTORES. LA DETECCIN DE FACTORES
PERMITE COMPRENDER QUE ALGUNOS SERVICIOS, LOS INTENSIVOS EN
CAPITAL, COMO LAS TELECOMUNICACIONES, SEAN MS CAROS O
PRESENTEN UNA CALIDAD MUY BAJA EN LOS PASES ECONMICOS
ATRASADOS.
TIENDA DE ESPECIALIDADES
OFRECE A LOS CONSUMIDORES UN SURTIDO DE PRODUCTOS MUY ESTRECHO Y

PROFUNDO, QUE CON FRECUENCIA SE CONCENTRA EN UNA LNEA DE PRODUCTO
ESPECIALIZADA O INCLUSO PARTE DE UNA LNEA DE PRODUCTO ESPECIALIZADA.
LA MAYOR PARTE DE LAS TIENDAS DE ESPECIALIDADES TRATAN DE MANTENER LOS
PRECIOS QUE HAN SUGERIDO LOS FABRICANTES Y PROPORCIONAR, POR LO
MENOS, SERVICIOS ESTNDAR AL CONSUMIDOR.
RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA

LA COMPETENCIA EN EL MERCADO DE RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA SE
INCREMENT EN EL LTIMO TIEMPO DEBIDO A:
AUMENTO DEL NMERO DE COMPETIDORES. CON EL INGRESO DE UN
COMPETIDOR FUERTE LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS ELABORADORAS DE
COMIDA RPIDA SE INCREMENT, PORQUE CADA UNO DESEA MANTENER O
MEJORAR SU POSICIN COMPETITIVA.
EXISTENCIA DE PREFERENCIA DE MARCA. EL MERCADO POSEE UNA FUERTE
PREFERENCIA HACIA LAS MARCAS EXISTENTES, YA QUE UN CONSUMIDOR
DIFCILMENTE VA A CAMBIAR DE MARCA POR DIVERSAS RAZONES COMO PUEDEN
SER EL ASPECTO SOCIAL O ECONMICO, PERO ESTA PREFERENCIA NO INDICA UNA
LEALTAD A LA MARCA DE PARTE DE LOS CONSUMIDORES. PERO ESTO DEPENDERA
EN GRAN MEDIDA DE LA PREFERENCIA A LA MARCA POR PARTE DEL MERCADO.
IMAGEN. POR CUESTIONES DE IMAGEN EN LOS RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA
RESULTA MUY DIFCIL QUE SE CIERRE UNA SUCURSAL DE LA MISMA O TODA LA

CADENA, LO CUAL LAS LLEVA A TENER QUE COMPETIR DE UNA MANERA MS
VIGOROSA.
ENFOQUE. EL ENFOQUE QUE UTILIZAN LAS CADENAS RESTAURANTES DE COMIDA
RPIDA ES MUY VARIADO EN MUCHOS ASPECTOS, AS UNOS BASAN SU ENFOQUE

EN ENTREGA DE COMIDA RPIDA A DOMICILIO, POR LO QUE OTROS SE VEN
OBLIGADOS A IMPLEMENTAR DICHO SERVICIO A DOMICILIO PREVINIENDO EL
INGRESO DE LOS PRIMEROS AL MERCADO.
VIII. PRESUPUESTO DE OPERACIONES

8.1. PRESUPUESTO DE OPERACIN.
8.2. PRESUPUESTO DE COMPRAS.

8.3. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN.
8.4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN.
8.5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.
8.6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA.
8.7. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.
8.8. PRESUPUESTO DE VENTAS.
8.9. PROYECCIONES.
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO ES LA PREVISIN DE GASTOS E INGRESOS PARA UN
DETERMINADO LAPSO DE TIEMPO, POR LO GENERAL UN AO.

CONSISTE EN UN CONJUNTO DE PRESUPUESTOS , QUE BUSCAN POR UN LADO,
LA DETERMINACIN DE LA UTILIDAD O PERDIDA QUE SE ESPERA TENER EN EL
FUTURO, Y POR OTRO LADO, FORMULAR ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS

QUE PERMITAN AL ADMINISTRADOR TOMAR DECISIONES SOBRE UN PERIODO
FUTURO EN FUNCIN DE LOS PLANES OPERATIVOS PARA EL AO VENIDERO.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

MOTIVA A LA ALTA GERENCIA PARA QUE DEFINA ADECUADAMENTE LOS OBJETIVOS
BSICOS DE LA EMPRESA.
PROPICIA QUE SE DEFINA UNA ESTRUCTURA ADECUADA, DETERMINANDO LA
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DE CADA UNA DE LAS PARTES QUE INTEGRAN LA
ORGANIZACIN.
OBLIGA A MANTENER UN ARCHIVO DE DATOS HISTRICOS CONTROLABLES.
FACILITA A LA ADMINISTRACIN LA UTILIZACIN OPTIMA DE LOS DIFERENTES
INSUMOS.
OBLIGA A REALIZAR UN AUTOANLISIS PERIDICO.

FACILITA EL CONTROL ADMINISTRATIVO.
AYUDA A LOGRAR MAYOR EFICACIA Y EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

ESTA BASADO EN ESTIMACIONES, LIMITACIN QUE OBLIGA A LA ADMINISTRACIN
A UTILIZAR DETERMINADAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA REDUCIR LA

INCERTIDUMBRE AL MNIMO, YA QUE EL XITO DE UN PRESUPUESTO DEPENDE DE
LA CONFIABILIDAD DE LOS DATOS CON QUE SE CUENTA.
DEBE SER ADAPTADO CONSTANTEMENTE A LOS CAMBIOS DE IMPORTANCIA, LO
QUE SIGNIFICA QUE ES UNA HERRAMIENTA DINMICA QUE DEBE ADAPTARSE A

CUALQUIER INCONVENIENTE QUE SURJA.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
1. LOS PRESUPUESTOS AYUDAN A MINIMIZAR EL RIESGO EN LAS OPERACIONES DE

LA ORGANIZACIN.
2. POR MEDIO DE LOS PRESUPUESTOS SE MANTIENE EL PLAN DE OPERACIONES DE
LA EMPRESA EN UNOS LMITES RAZONABLES.
3. SIRVEN COMO MECANISMO PARA LA REVISIN DE POLTICAS Y ESTRATEGIAS DE

LA EMPRESA Y DIRECCIONARLAS HACIA LO QUE VERDADERAMENTE SE BUSCA.
4. CUANTIFICAN EN TRMINOS FINANCIEROS LOS DIVERSOS COMPONENTES DE SU

PLAN TOTAL DE ACCIN.
5. SIRVEN COMO GUAS DURANTE LA EJECUCIN DE PROGRAMAS EN UN

DETERMINADO PERIODO, Y SIRVEN COMO NORMA DE COMPARACIN UNA VEZ
QUE SE HAYAN COMPLETADO LOS PLANES Y PROGRAMAS.
6. LOS PROCEDIMIENTOS INDUCEN A LOS ESPECIALISTAS DE ASESORA A PENSAR
EN LAS NECESIDADES TOTALES DE LAS COMPAAS, Y A DEDICARSE A PLANEAR DE
MODO QUE PUEDAN ASIGNARSE A LOS VARIOS COMPONENTES Y ALTERNATIVAS LA
IMPORTANCIA NECESARIA
7. LAS LAGUNAS, DUPLICACIONES O ALTERACIONES PUEDEN SER DETECTADAS Y

TRATADAS AL MOMENTO EN QUE LOS GERENTES OBSERVAN SU
COMPORTAMIENTO EN RELACIN CON EL DESENVOLVIMIENTO DEL PRESUPUESTO.
USOS DEL PRESUPUESTO

EL PRESUPUESTO ES UN INSTRUMENTO UTILIZADO COMO MEDIO ADMINISTRATIVO
DE DETERMINACIN ADECUADA DE CAPITAL, COSTOS E INGRESOS NECESARIOS EN

UNA ORGANIZACIN, AS COMO LA DEBIDA UTILIZACIN DE LOS RECURSOS
DISPONIBLES ACORDE CON LAS NECESIDADES DE CADA UNA DE LAS UNIDADES Y/O
DEPARTAMENTOS.
SIRVE DE AYUDA PARA LA DETERMINACIN DE METAS QUE SEAN COMPARABLES A
TRAVS
DEL
TIEMPO,
COORDINANDO
AS
LAS
ACTIVIDADES
DE
LOS
DEPARTAMENTOS A LA CONSECUCIN DE ESTAS, EVITANDO COSTOS INNECESARIOS

Y MALA UTILIZACIN DE RECURSOS.
DE
IGUAL
MANERA
PERMITE
LA
ADMINISTRACIN
CONOCER
EL
DESENVOLVIMIENTO DE LA EMPRESA, POR MEDIO DE LA COMPARACIN DE LOS

HECHOS Y CIFRAS REALES CON LOS HECHOS Y CIFRAS PRESUPUESTADAS Y/O
PROYECTADAS PARA PODER TOMAR MEDIDAS QUE PERMITAN CORREGIR O
MEJORAR LA ACTUACIN ORGANIZACIONAL.

UN PRESUPUESTO PARA CUALQUIER PERSONA, EMPRESA O GOBIERNO, ES UN PLAN
DE ACCIN DE GASTO PARA UN PERODO FUTURO, GENERALMENTE DE UN AO, A

PARTIR DE LOS INGRESOS DISPONIBLES.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

DEFINICIN Y TRANSMISIN DE LAS DIRECTRICES GENERALES A LOS RESPONSABLES
DE LA PREPARACIN DE LOS PRESUPUESTOS

ELABORACIN DE PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
NEGOCIACIN DE LOS PRESUPUESTOS
COORDINACIN DE LOS PRESUPUESTOS
APROBACIN DE LOS PRESUPUESTOS

SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIN DE LOS PRESUPUESTOS
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

SEGN LA FLEXIBILIDAD
RGIDOS, ESTTICOS, FIJOS O ASIGNADOS.
FLEXIBLES O VARIABLES.
SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN
LA DETERMINACIN DEL LAPSO QUE ABARCARN LOS PRESUPUESTOS

DEPENDER DEL TIPO DE OPERACIONES QUE REALICE LA EMPRESA, Y DE LA MAYOR
O MENOR EXACTITUD Y DETALLE QUE SE DESEE, YA QUE A MS TIEMPO
CORRESPONDER UNA MENOR PRECISIN Y ANLISIS. AS PUES, PUEDEN HABER
PRESUPUESTOS:
A CORTO PLAZO
A LARGO PLAZO
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
PRESUPUESTO MAESTRO
PRESUPUESTOS DE VENTAS
PRESUPUESTOS DE PRODUCCIN
PRESUPUESTOS DE OPERACIN
INCLUYEN LA PRESUPUESTACIN DE TODAS LAS ACTIVIDADES PARA EL

PERODO SIGUIENTE AL CUAL SE ELABORA. PODRAMOS INCLUIR:
- VENTAS. - PRODUCCIN. - COMPRAS. - USO DE MATERIALES. - MANO DE OBRA Y GASTOS OPERACIONALES, ENTRE OTROS.
PRESUPUESTOS DE COMPRAS
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS

ESTE ES UNO DE LOS PRESUPUESTOS DE COSTO QUE DEBE PREPARARSE YA QUE
LAS CANTIDADES POR COMPRAR Y LOS PLANES DE ENTREGA DEBEN ESTABLECERSE
RPIDAMENTE PARA QUE LOS MATERIALES ESTN DISPONIBLES CUANDO SE
NECESITEN
UNA VEZ QUE SABES CUANTA MATERIA PRIMA VAS NECESITAR, ENTONCES PUEDES
PLANEAR LAS COMPRAS, PERO CONSIDERANDO QUE, AL IGUAL QUE LA
PRODUCCIN, LAS COMPRAS SE PLANEAN DE ACUERDO CON LOS INVENTARIOS ES
DECIR QUE DEBES DEFINIR TAMBIN INVENTARIOS MXIMOS Y MNIMOS PARA
CADA MATERIAL
PRODUCCIN REQUERIDA DE MATERIA PRIMA (UNIDADES)

INVENTARIO FINAL
INVENTARIO INICIAL
PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS, ESTE INCLUYE SOLO EL MATERIAL

DIRECTO
BENEFICIOS:
a)
INDICA LAS NECESIDADES DE MATERIA PRIMA PARA UN DETERMINADO
PERIODO PRESUPUESTADO, EVITNDOSE AS CUELLOS DE BOTELLA EN LA
PRODUCCIN POR FALTA DE ABASTECIMIENTO
b)
GENERA INFORMACIN PARA COMPRAS, LO QUE PERMITE A ESTE
DEPARTAMENTO PLANEAR SUS ACTIVIDADES
c)
DETERMINAR NIVELES ADECUADOS DE INVENTARIOS PARA CADA TIPO DE
MATERIA PRIMA.
d)
EJERCER EL CONTROL ADMINISTRATIVO RESPECTO A LA EFICIENCIA CON QUE SE
MANEJA LA MATERIA PRIMA
INFORMACIN NECESARIA
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN POR UNIDAD
NORMA POR UNIDAD DE MATERIA PRIMA DIRECTA
PRECIO DE COMPRA POR UNIDAD
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN
SON ESTIMADOS QUE DE MANERA ESPECIFICA INTERVIENEN EN TODO EL

PROCESO DE FABRICACIN UNITARIA DE UN PRODUCTO, QUIERE DECIR QUE DEL
TOTAL DEL PRESUPUESTO DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES SE DEBE CALCULAR
LA CANTIDAD REQUERIDA POR TIPO DE LNEA PRODUCIDA LA MISMA QUE DEBE
CONCORDAR CON EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
CARACTERSTICAS:
DEBE CONSIDERARSE SOLO LOS MATERIALES QUE SE REQUIERE PARA CADA LNEA O
MOLDE.
DEBE ESTIMARSE EL COSTO.
NO TODOS REQUIERE LOS MISMO MATERIALES
ALGUNAS VECES ESTA INFORMACIN SE INCLUYE EN EL PRESUPUESTO DE

PRODUCCIN. AL COMPARAR EL COSTO DE PRODUCCIN CON EL PRECIO DE VENTA,
MUESTRA SI LOS MRGENES DE UTILIDAD SON ADECUADOS.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
SON ESTIMACIONES QUE SE HALLAN ESTRECHAMENTE RELACIONADAS CON
EL PRESUPUESTO DE VENTA Y LOS NIVELES DE INVENTARIO DESEADO.
UNA VEZ QUE EL PRESUPUESTO DE VENTAS ESTA DETERMINADO, SE DEBE

ELABORAR EL PLAN PRODUCCIN. ESTE ES IMPORTANTE YA QUE DE EL DEPENDE
TODO EL PLAN DE REQUERIMIENTOS CON RESPECTO A LOS DIFERENTES INSUMOS
O RECURSOS QUE SE UTILIZARAN EN EL PROCESO PRODUCTIVO.
PARA DETERMINAR LA CANTIDAD QUE SE DEBE PRODUCIR DE CADA UNA DE

LAS LNEAS QUE VENDE LA ORGANIZACIN HAY QUE CONSIDERAR LAS SIGUIENTES
VARIABLES: VENTAS PRESUPUESTADAS DE CADA LNEA, INVENTARIOS FINALES
DESEADOS PARA CADA TIPO DE LNEA Y LOS INVENTARIOS INCIALES CON QUE SE
CUENTE.
EN REALIDAD EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN ES EL PRESUPUESTO DE VENTA

PROYECTADO Y AJUSTADO POR EL CAMBIO EN EL INVENTARIO, PRIMERO HAY QUE
DETERMINAR SI LA EMPRESA PUEDE PRODUCIR LAS CANTIDADES PROYECTADAS
POR EL PRESUPUESTO DE VENTA, CON LA FINALIDAD DE EVITAR UN COSTO
EXAGERADO EN LA MANO DE OBRA OCUPADA.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)
ES EL DIAGNSTICO REQUERIDO PARA CONTAR CON UNA DIVERSIDAD DE FACTOR

HUMANO CAPAZ DE SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIN
PLANEADA. LA MANO DE OBRA INDIRECTA SE INCLUYE EN EL PRESUPUESTO DE
COSTO INDIRECTO DE FABRICACIN, ES FUNDAMENTAL QUE LA PERSONA
ENCARGADA DEL PERSONAL LO DISTRIBUYA DE ACUERDO A LAS DISTINTAS
ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIN PARA PERMITIR UN USO DEL 100% DE LA
CAPACIDAD DE CADA TRABAJADOR.
COMPONENTES
PERSONAL DIVERSO
CANTIDAD HORAS REQUERIDAS
CANTIDAD HORAS TRIMESTRALES
VALOR POR HORA UNITARIA
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS

ES EL PRESUPUESTO DE MAYOR CUIDADO EN SU MANEJO POR LOS GASTOS QUE
OCASIONA Y SU INFLUENCIA EN EL GASTO FINANCIERO
SE LE CONSIDERA COMO ESTIMADOS PROYECTADOS QUE SE ORIGINA DURANTE
TODO EL PROCESO DE COMERCIALIZACIN PARA ASEGURAR LA COLOCACIN Y
ADQUISICIN DEL MISMO EN LOS MERCADOS DE CONSUMO
CARACTERSTICAS:
ES BASE PARA CALCULAR EL MARGEN DE UTILIDAD
ES PERMANENTE Y COSTOSO
ASEGURA LA COLOCACIN DE UN PRODUCTO
AMPLIA MERCADO DE CONSUMIDORES
SE REALIZA A TODO COSTO
DESVENTAJAS
NO GENERA RENTABILIDAD
PUEDE SER MAL UTILIZADO
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN

EL OBJETIVO ES DETERMINAR EN FORMA ANTICIPADA PARA EL PERODO DE LA
PROYECCIN TODOS LOS GASTOS DEL PERODO QUE NO CORRESPONDAN
DIRECTAMENTE A LA FINANCIACIN O LA GESTIN DE VENTAS.
LAS PARTIDAS INTEGRANTES DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIN, SE HAN DE
DETERMINAR DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DERIVADAS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA Y DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS. SE CLASIFICARAN DE LA
SIGUIENTE MANERA:
SUELDOS
PAPELERA Y TILES DE LIBRERA.
SEGUROS
MANTENIMIENTO DE OFICINAS.
ETC.
ESTOS GASTOS SE HAN DE AJUSTAR, CLASIFICANDO LAS DISTINTAS PARTIDAS
QUE LOS CONFORMAN SEGN EL PERODO O MES EN EL CUAL SE ESTIME SE HAN

DE ORIGINAR HASTA LA FECHA DEL PERODO DE CIERRE DE LA PROYECCIN.
PRESUPUESTO DE VENTAS
ES LA PREDICCIN DE LAS VENTAS DE LA EMPRESA QUE TIENEN COMO

PRIORIDAD DETERMINAR EL NIVEL DE VENTAS REAL PROYECTADO POR UNA
EMPRESA, ESTE CALCULO SE REALIZA MEDIANTE LOS DATOS DE DEMANDA

ACTUAL Y FUTURA.
Presupuesto de ventas
Presupuesto
de
produccin
Presupuesto
de mat
prima
Presupuest
o de M O
Presupuest
o de GIF
Presupuesto
de gtos de
operacin
Presupuesto de
costo de ventas
Estado de resultados
presupuestado
LA PRIMERA ETAPA QUE ENFRENTARA LA ORGANIZACIN SER LA DETERMINACIN
DEL COMPORTAMIENTO DE SU DEMANDA ; ES DECIR, CONOCER QUE SE ESPERA

QUE HAGA EL MERCADO. UNA VEZ CONCLUIDA ESTA ETAPA SE ESTA CAPACITADO
PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO PROPIO DE PRODUCCIN. ESTO ES LO QUE
NORMALMENTE SE HACE, YA QUE LA MAYORA DE LAS EMPRESAS TIENE
CAPACIDAD OCIOSA; ESTO ES, LA DEMANDA ES MENOR QUE LA CAPACIDAD
INSTALADA PARA PRODUCIR.
PARA DESARROLLAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS ES RECOMENDABLE LA SIGUIENTE

SECUENCIA:
1.- DETERMINAR CLARAMENTE EL OBJETIVO QUE DESEA LOGRAR LA EMPRESA CON
RESPECTO AL NIVEL DE VENTAS EN UN PERIODO DETERMINADO, AS COMO LAS
ESTRATEGIAS QUE SE DESARROLLARAN PARA LOGRARLO.
2.- REALIZAR UN ESTUDIO DEL FUTURO DE LA DEMANDA, APOYADO EN CIERTOS
MTODOS QUE GARANTICEN LA OBJETIVIDAD DE LOS DATOS, COMO ANLISIS DE
REGRESIN Y CORRELACIN, ANALISIS DE LA INDUSTRIA, ANLISIS DE LA
ECONOMA, ETC.
3.- ELABORAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS (CONSIDERANDO LOS DATOS
PRONOSTICADOS DEL INCISO ANTERIOR Y EL JUICIO PROFESIONAL DE LOS
EJECUTIVOS DE VENTAS) DISTRIBUYNDOLO EN ZONAS, DIVISIONES, LNEAS, ETC.
Activos
Circulantes
Bancos
50,000
Clientes
86,000
Productos terminados
296,000
Materia prima
180,000
612,000
Total de circulante
No circulantes
214,000
Terreno
Edificio y equipo industrial
Depreciacin acumulada
1100000
400000
700,000
Total de activos no circulantes
914,000
1,526,000
Total de activos
Pasivos
A corto plazo
Proveedores
240,000
Impuestos por pagar
180,000
420,000
Total de pasivo
Capital contable:
Capital aportado
900,000
Capital ganado
206,000
Total capital contable

Pasivo mas capital contable
1,106,000
1,526,000
Requerimiento de productos
Delta
Sigma
Materia prima A
2 Kg.
4 Kg.
Materia prima B
1 Kg.
2 Kg.
Hrs de mano de obra directa
LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN SE APLICAN CON BASE EN HORAS DE MANO

DE OBRA DIRECTA. EL COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA ES DE 50 PESOS LA HORA
PARA EL PRIMER SEMESTRE Y 60 PARA EL SEGUNDO
Inventario
inicial
Inventario final
deseado
costo
Costo
unidades
unidades
1er semestre
2do. semestre
Materia prima A
4 000
3 000
20 pesoskg
26 pesoskg
Materia prima B
2 500
1 000
40 pesoskg
50 pesoskg
Delta
200
300
Sigma
400
150
SE DESEA TENER LA MISMA CANTIDAD DE INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA Y DE

PRODUCTOS EN EL EN CADA SEMESTRE. SE MANTIENE UN SALDO DE EFECTIVO DE 50
000. LA INFLACIN ESPERADA ES DE 40 POR CIENTO DURANTE EL AO. POR ELLO, AL
INICIO DEL SEGUNDO SEMESTRE SE MODIFICAN ALGUNOS PRECIOS Y COSTOS.
Precio de venta
Ventas planeadas
1er semestre
2do. semestre 1er semestre
2do semestre
Delta
600
720
2 000
2 000
Sigma
700
840
3 000
3 000
LOS INV. EN PROCESO TIENEN POCA IMPORTANCIA PARA LA ELABORACIN DEL

PRESUPUESTO. LOS GASTOS SERN DE 30 000. LA VALUACIN DEL INV. SE REALIZA A
TRAVS DE UPES. LOS GIF QUE SE HAN ESTIMADO PARA 2005 SON:
Depreciacin
100 000
Supervisin
700 000
Seguro
400 000
Mantenimiento
116 000
Accesorios
60 000
Energticos
200 000
LOS GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTA QUE SE HAN ESTIMADO PARA 2005 SON:
Sueldos
Comisiones
150 000
60 000
Publicidad
300 000
Accesorios
60 000
Depreciacion
50 000
Varios
30 000
Producto
Presupuesto de ventas
Primer semestre Segundo semestre Total
Delta
$1200000
$1400000
$2640000
Sigma
$2100000
$2500000
$4620000
Total
$3300000
$3900000
$7260000
Presupuesto de produccin
Primer semestre
Segundo semestre
Concepto
Delta
Sigma
Delta
Sigma
Ventas presupuestadas
2000
3000
2000
3000
Inventario final
300
150
300
150
Necesidad de produccin
2300
3150
2300
3150
Inventario inicial
200
400
300
150
Produccin requerida
2100
2750
2000
3000
Presupuesto de Requerimiento de Materia Prima

Primer semestre
Producto
Materia
Prima A
Materia
Prima B
Delta
(2100 x2)
4200
(2100x1)
2100
Sigma
(2750 x4)
11000
(2750 x2)
5500
Total
15200
7600
Costo por kg.
$20
$40
Total
$304 000
$304 000
Total
$608 000
Presupuesto de Requerimiento de Materia Prima
Producto
Materia
Segundo semestre
Prima A
Materia
Prima B
Delta
(2000 x2)
4000
(2000x1)
2000
Sigma
(3000 x4)
12000
(3000 x2)
6000
Total
16000
8000
Costo por kg.
$26
$50
Total
$416 000
$400 000
Total
$816 000
$1424000
Presupuesto de Compra de Materiales
Materia Prima
Primer Semestre
A
B
Segundo Semestre
A
B
Reqs. Por la produccin
15200
7600
16000
8000
Inv. Final deseado
3000
1000
3000
1000
Nec. A comprar
18200
8600
19000
9000
Invent. inicial
4000
2500
3000
1000
Total a comprar
14200
6100
16000
8000
Costo por kg.
$20
$40
$26
$50
Costo de compras
$284000
$244000
$416000
$400000
Total
$1344000
Presupuesto de Mano de Obra Directa

Primer Semestre
Segundo Semestre
Delta
Sigma
Delta
Sigma
Reqs. Por la produccin
2100
2750
2000
3000
Hrs. Reqs por producto
Total de horas
8400
11000
8000
12000
Costo por hora
$50
$50
$60
$60
Total de costo de MOD
$420000
$550000
$32000
$720000
Total
$2170000
PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

depreciacin
$100 000.00
supervisin
700 000.00
seguro
400 000.00
mantto
116 000.00
accesorios
60 000.00
energticos
200 000.00
total
Tasa de aplicacin=
$1 576 000.00
$1 576 000.00
39 400.00
= $ 40.00 por hora
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMN. Y VENTAS

sueldos
$150 000.00
comisiones
60 000.00
publicidad
300 000.00
accesorios
60 000.00
depreciacin
50 000.00
varios
30 000.00
total
$ 650 000.00
PRESUPUESTO DE INV. FINALES (AL FINAL DEL AO 2005)
valuacin de inventarios:
costo unitario
delta
costo unitario
sigma
Mat. prima A
(2 x $26)
$ 52 (4 x 26)
$104
Mat. prima B
(1 x $50)
50 (2 x 50)
100
MO
(4 x $60)
240 (4 x 60)
240
gtos Ind. fab
(4 x $40)
160 (4 x 40)
160
$502
$604
MATERIA PRIMA A
MATERIA PRIMA B
DELTA
SIGMA
3 000 A $ 26 = $ 78 000.00
1 000 A $ 50 = 50 000.00
300 A $ 502 = 150 600.00
150 A $ 604 = 90 600.00
PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTA

primer SEM segundo SEM
Mat. prima requerid
$608
000.00
total
$816 000.00 $1 424 000.00
MO
970 000.00
1 200 000.00
2 170 000.00
gstos Ind. de fab
788 000.00
788 000.00
1 576 000.00
$2 366
000.00
$2 804 000.00
5 170 000.00
costo de produccin
(+) inv Inc. de Art. term
disponible
296 000.00
5 466 000.00
(-) inv final de Art. term
241 200.00
costo de venta Presup.
$5 224 800.00
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
ventas
$7 206 000.00
(-) costo de ventas
5 224 800.00
utilidad bruta
2 035 200.00
(-) gastos de operacin
650 000.00
utilidad de operacin
$1 385 200.00
Activos
Circulantes
Bancos
50,000
Clientes
726,000
Productos terminados
241,200
Materia prima
128,000
Total de circulante
1,1452,000
No circulantes
Terreno
758,700
Edificio y equipo industrial
2000000
Depreciacin acumulada
687500
1312,500
Total de activos no circulantes
2,071,200
Total de activos
3,2164,000
Pasivos A corto plazo
Proveedores
70,790
Documentos por pagar
100,000
Impuestos por pagar
275,000
Total de pasivo circulante
445,790
Capital contable:
Capital aportado
900,000
Capital ganado
206,000
Utilidad del ejercicio
1,002,208
Actualizacin de capital
442,400
Ganancia por retencin de activos no

monetarios
220,002
Total de Capital contable
$2,770,610
Total de pasivo mas Capital Contable
$3,216,400
IX. CONTROL DE OPERACIONES.
9.1. CONTROL DE COSTOS.
9.2. CONTROL DE COMPRAS.
TCNICAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS

PRIMERA TCNICA. ES LA CANTIDAD ECONMICA DEL PEDIDO.
SEGUNDA TCNICA. DESARROLLADA ES EL PUNTO DE REPEDIDO.
FACTORES DEL COSTO DE CONTROL DE INVENTARIOS

SE UTILIZAN AMPLIAMENTE EN LOS MODELOS ANALTICOS, ESTOS INCLUYEN:
COSTO DE ADQUISICIN.
COSTO DE FLUCTUACIONES.
COSTO DE OPORTUNIDAD.
IMPORTANCIA DEL CONTROL DE INVENTARIOS

EL INVENTARIO DEBE SER LO BASTANTE GRANDE PARA EQUILIBRAR LA LNEA DE
PRODUCCIN.
LOS INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS, PRODUCTOS SEMITERMINADOS Y
PRODUCTOS TERMINADOS ABSORBEN LA HOLGURA CUANDO FLUCTAN LAS
VENTAS O LOS VOLMENES DE PRODUCCIN.
TERCERA. LOS INVENTARIOS TIENDEN A PROPORCIONAR UN FLUJO CONSTANTE DE
PRODUCCIN, LO QUE FACILITA LA PROGRAMACIN.
FINALMENTE EL CONTROL DEL INVENTARIO CONDUCE A PRODUCIR Y COMPRAR EN
LOTES DE TAMAO ECONMICO.
OBJETIVOS DE CONTROL DE INVENTARIOS

MINIMIZAR LA INVERSIN EN EL INVENTARIO.
MINIMIZAR LOS COSTOS DE ALMACENAMIENTO.
MINIMIZAR LAS PRDIDAS POR DAOS, OBSOLESCENCIA Y POR ARTCULOS
PERECEDEROS.
MANTENER UN INVENTARIO SUFICIENTE PARA QUE LA PRODUCCIN NO CAREZCA
DE MATERIAS PRIMA, PARTES Y SUMINISTRO.
MANTENER UN TRANSPORTE EFICIENTE DE LOS INVENTARIOS.
MANTENER UN SISTEMA EFICIENTE DE INFORMACIN DEL INVENTARIO.
PROPORCIONAR INFORMES SOBRE EL VALOR DEL INVENTARIO A CONTABILIDAD.
COOPERAR CON ADQUISICIONES DE MANERA QUE SE PUEDAN LOGRAR COMPRAS
ECONMICAS Y EFICIENTES.
HACER PREDICCIONES SOBRE LAS NECESIDADES DEL INVENTARIO.
CONDICIONES QUE IMPIDEN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
EL PERSONAL DE PRODUCCIN TIENDE A FOMENTAR LAS DEMASAS,
DEBIDO A LOS ELEVADOS COSTOS Y A LOS CAMBIOS DE PROGRAMA QUE

RESULTAN DE QUEDAR CON EL INVENTARIO AGOTADO.
LOS AGENTES DE COMPRAS, AL INTENTAR MINIMIZAR LOS COSTOS DE LOS
MATERIALES, TIENDEN A HACER COMPRAS EN GRANDES CANTIDADES

PARA OBTENER UN DESCUENTO POR CANTIDAD.
EL CONSTANTE CAMBIO EN LA RELACIN DE OFERTA-DEMANDA.
LA INCAPACIDAD DE ALGUNOS PROVEEDORES PARA CUMPLIR CON SUS
COMPROMISOS.
LOS FACTORES DE COSTO EN EL CONTROL DE INVENTARIOS

COSTOS DE EXISTENCIA EN INVENTARIO.
COSTOS DE FLUCTUACIONES.
COSTOS DE OPORTUNIDAD.
Costos de adquisicin en el control

de inventarios
Son los costos de hacer las requisiciones, del anlisis y
seleccin de los proveedores, de redactar las rdenes

de compra, el seguimiento de las ordenes, del recibo de
los materiales, de su inspeccin, de su
almacenamiento, de poner al da los registros de
inventario.
Costo de existencia en inventarios

Estos costos de existencia en inventario incluyen cierto
nmero de conceptos:
Costos
por intereses, impuestos obsolescencia,

deterioracin, mermas, seguros, almacenamientos,
manejo y depreciacin.
Costo de las fluctuaciones en

inventarios
Son de inters en este punto, ya que el control efectivo del
inventario suele minimizar estos costos.
Los tipos de costos asociados con las fluctuaciones incluyen los
costos de contratacin, orientacin, entrenamiento, y

disposicin de empleados extra durante estacin crtica y
despus de ella, los costos de tiempo extra y de diferenciales de
turno, y los costos del equipo asocio durante las temporadas
flojas.
Costo de oportunidad en
inventarios
Representa las posibles ganancias que podran lograrse si se
pudiera tomar un curso de accin alternativo.
Se tratan como costos en vez de utilidades ya que se renuncian
ellos o se pierden si no se aprovecha la oportunidad.
En trminos el control de inventario, es el descuento por
cantidad, basados en el nmero de unidades que se pierda.

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INDICE

1.2 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL.

1.4 EL SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR, SEGUA LOS SIGUIENTES PASOS

2.4. NDICE DE PRODUCTIVIDAD.

IV TAMAO Y DISTRIBUCION DE LA PLANTA

V.- LOCALIZACION DE LA PLANTA

VI.- PLANEACION DE PROCESOS

6.3. PRINCIPIOS DE PLANEACIN.

6.4. PROCESO DE PLANEACIN.

6.5. PLANEACIN DE PRODUCCIN Y CAPACIDAD.

6.6. PLANEACIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.

6.7. PLANEACIN DE LA CAPACIDAD.

6.8. PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP).

6.9. MTODOS DE ACTUALIZACIN DEL MRP.

6.10. CONTROL DE LA PRODUCCIN.

6.11. OTROS ASPECTOS DEL MRP.

6.12. BENEFICIOS DEL MRP.

6.13. DESVENTAJAS DEL MRP.

7.2. HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONSTICO.

8.2. PRESUPUESTO DE COMPRAS.

8.3. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN.

8.4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN.

8.5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.

8.6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA.

8.7. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.

8.8. PRESUPUESTO DE VENTAS.

9.2. CONTROL DE COMPRAS

1.2 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL.

1.1.- TECNOLOGIA DE CONVERSION

1.2.- REVOLUCION INDUSTRIAL

ESTE AVANCE INVOLUCRO DOS ELEMENTOS

LA DISPONIBILIDAD DE LA MAQUINA DE VAPOR Y DE MAQUINAS DE

ETAPAS DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL

SOCIALES: NACE EL PROLETARIADO NACE LA

AMBIENTALES: DETERIORO DEL

TRANSFORMACIONES MAS RELEVANTES.

1.3 ADMINISTRACIN CIENTFICA LOS PROTAGONISTAS Y

PRODUCCIN Y AS SATISFACER LOS ACTUALES MERCADOS

PERSONAJES QUE IMPLEMENTARON

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

EL CONCEPTO DE EFICIENCIA: QUE ES LA

SUS INVESTIGACIONES CIENTFICAS MEJORARON LA EFICIENCIA

1.4.- SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR

UBICAR A CADA TRABAJADOR EN EL PUESTO ADECUADO.

DETERMINAR UN TIEMPO A CADA TRABAJADOR POR TAREA.

DAR INSTRUCTIVOS A LOS TRABAJADORES PARA

SE DIERON INCENTIVOS A LOS TRABAJADORES.

1.5.LA PRODUCCION COMO UN SISTEMA

SISTEMA.- CONJUNTO DE ELEMENTOS CON UN OBJETIVO COMN,

ALGUNOS SISTEMAS DE PRODUCCION

Fabrica de alimento para

Granos, agua, harina de

Carne, pan, vegetales,

Convierte materias primas en

Productos para mascotas.

Convierte materias primas en

Clientes satisfechos y productos

1.6 REVOLUCION DE LOS SERVICIOS

TIEMPOS YA QUE TIENE UN CRECIMIENTO IMPRESIONANTE

SOBRE TODO EN LA ECONOMA ESTADOUNIDENSE.

UNA O MS NECESIDADES DE UN CLIENTE.

SON LAS QUE MAYOR SERVICIO GENERAN YA QUE LA VENTAJA DE

ESTAS ES QUE PROPORCIONAN XITO SEGURO AL QUE DECIDE

COMPRARLA. A CONTINUACION SE MUESTRA ALGUNAS DE ELLAS.