MEDIUL AFACERILOR

CURS 1
DETERMINANTII MEDIULUI INTERNATIONAL DE AFACERI:
- politici
- economici
- socio-politici
- tehnologici
- legali
- etici şi ambientali
GLOBALIZAREA:
- poate fi considerata cea mai inalta forma de internationalizare a activitatii economice;
- nu este un obiectiv în sine, ci un process de tranzitie;
- este un process prin care distantele geografice au un rol tot mai mic în dezvoltarea raporturilor
economice, politice şi sociale;
- factorii promotori ai globalizarii sunt:
• Expansiunea ideologiilor liberale;
• Progresul noilor tehnologii;
• Revolutia informationala;
• Globalizarea sistemelor de productie;
• Expansiunea STN.
TRASATURILE MEDIULUI GLOBAL:
- structura multipolara a sistemului economic şi commercial global;
- aparitia şi cresterea în importanta a noilor concurenti redutabili care provoaca scala
avantajelor competitive;
- sfidarile lansate de noile paradigme tehnoindustriale care fac ca dezvoltarea industriala a
viitorului sa se sprijine pe concentrarile tehnologice formate în jurul IT, biotehnologiilor şi stiintei
noilor materiale şi produse;
- perfectionarea managementului cunoasterii şi a celui a resurselor umane;
- dezvoltarea sustenabila;
STRATEGII DE ASUMARE A NOILOR AVANTAJE COMPETITIVE:
- specifica proprietatii: deriva din marimea firmei (genereaza economii de scara) şi din
proprietatea asupra activelor imobilizate;
- specifica localizarii: abilitatea de a obtine imput-uri de cea mai buna calitate, preturi scazute,
politici guvernamentale favorabile, factori infrastructurali, o distributie spatiala a pietelor;
- Internalizata: tranzactiile intracorporatie se dovedesc mai atractive decat cele cu tertii.
ELEMENTE DEFINITORII ALE MEDIULUI GLOBAL DE AFACERI:
- globalizarea presupune în primul rand liberalizarea fluxurilor economice la nivel international;
- globalizarea presupune reducerea interventionismului statal;
- globalizarea nu este fezabila în absenta unui process de integrare;
- globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializarii internationale;
- globalizarea determina redefinirea fundamentelor competitivitatii internationale.
Curs Nr.2
Mediul european de afaceri
Abordare teoretică
Axe de abordare
 “În afaceri, concurenţa te va muşca dacă fugi de ea şi te va înghiţi dacă stai pe loc”William
Knudsen

1
 “Un cal nu alearga la fel de repede ca atunci când are de ajuns din urmă şi de întrecut alţi
cai” Ovidius
 Sintagma “afaceri europene” se referă la o mare varietate de activităţi;
 Afacerile europene nu sunt neapărat deţinute de europeni;
 Mediul european de afaceri desemnează condiţiile în care se derulează afacerile în Europa;
 Derularea afacerilor se face sub influenţa factorilor PESTLE;
 În raport cu sistemul întreprindere, mediul de afaceri se structurează pe două niveluri: general
şi specific.
Mediul general-factori
 Reglementări administrative şi legislative
 Norme de etică a afacerilor şi coduri de conduită comercială
 Tehnologii
 Ecosistemul
 Parametrii de referinţă ai funcţionării sistemului macroeconomic,
 Corelaţiile macroeconomice de bază, dezechilibrele şi stările de criză
 Factorii culturali
 Mediul internaţional
Mediul specific
 Reuneşte factorii şi influenţele cu impact direct şi durabil asupra fiecărei organizaţii în parte;
 Din această categorie de elemente de mediu fac parte:
 Furnizorii
 Clienţii
 Concurenţii
 Instituţiile financiar-bancare
 Structurile de piaţă specifice sectoarele abordate
 Structurile asociative care afectează direct organizaţia
Diversitate tipologică
 La nivel de firmă se delimitează trei meta-funcţiuni generice:
 Autoîntreţinere şi autoreproducere
 Relaţionare cu alte entităţi
 Transformarea ca efect al propriei funcţionări
• Relaţia organizaţie-mediu este completă şi dinamică:
 Firma se individualizează şi se delimitează prin raportare directă la mediul său
 Fiind un sistem deschis, firma dezvoltă o interfaţă sensibilă cu mediul
 Mediul reprezintă spaţiul de afirmare a autonomiei firmei şi cadrul de manifestare a
comportamentului său.
Caracteristici ale mediului de afaceri
 Dematerializarea activităţilor economice
 Internaţionalizarea mediului de afaceri
 Intensificarea caracterului concurenţial al mediului de afaceri
Dematerializarea
• Extinderea gamei bunurilor ce inglobeaza o pondere mare a investitiei umane de inteligenta si
creativitate, sub forma muncii de conceptie
• Proliferarea muncii informationale
• Aparitia niveluluo economiilor a sectorului cuaternar (legat de cercetare, testare si diseminare a
informatiei)
• Activele intagibile capata o importanta mai mare decat cele clasice in functionarea companiilor.

2
Internationalizarea
 Se manifesta prin urmatoarele procese
– Accentuarea interdependentelor dintre economiile nationale
– Intensificare cooperarii economice
– Dezvoltarea fara precedent a STN
– Promovarea unor masuri concertate, la nivel national, dar care au ca obiectiv probleme
globale (poluarea, subdezvoltarea,…)
– Consacrarea unor practici de afaceri recunoscute la nivel international
– Cresterea fluxurilor transfrontaliere referitoare la informatii, cunoastere stiintifica, etc
Cresterea concurentei
 Aparitia unor noi poli de putere sau redefinirea raporturilor de forte intre cei existenti
 Simultaneitatea intre actiunile de promovare a concurentei atat pe pietele nationale, cat si
internationale
Tipologia mediului de afaceri
 Mediul static
 Variaţia stărilor şi parametrilor de referinţă are loc preponderent pe latura lor cantitativă
 Variaţiile sunt locale şi conjuncturale iar impactul lor asupra situaţiei d ansamblu este redus
 Variaţiile fiind discrete, sunt relativ greu de perceput de către actorii economici
 prin natura sa nu generează o cerere semnificativă de informaţie externă
 Mediul dinamic
 Variaţiile stărilor şi parametrilor de referinţă se înscriu pe traiectorii, de regulă, inerţiale şi sunt
rezultatul unor factori determinanţi, cu acţiune stabilă în timp
 Punctele de inflexiune sunt absente sau intervin sporadic
 Variaţiile sunt previzibile şi perceptibile distinct
 Mediul generează o cerere semnificativă de informaţie din exterior, care să permită reacţii
adecvate de adaptare
 Mediul turbulent
 Variaţiile stărilor şi parametrilor de referinţă sunt frecvente şi de mare anvergură
 Transformările sunt contradictorii şi necoordonate
 Evoluţiile sunt sesizabile dar impredictibile pentru actorii economici generează reprezentări
incoerente ale traiectoriilor de evoluţie şi factorilor lor determinanţi, precum şi un aflux dezordonat de
mesaje din mediul extern
 Generează şi propagă asupra agenţilor economici efectele perturbatoare, iar corelaţiile de
echilibru şi tendinţele de dinamică sunt alterate provocandu-se frecvent stări de criză
Curs Nr. 3
Provocări pentru companii şi leaderi în mediul internaţional de afaceri
Abordări conceptuale
 Începând cu anii 60, mediul organizaţional a suferit numeroase transformări determinate de o
mare diversitate de forţe;
 Ca răspuns la aceste forţe, organizaţiile trebuie să adopte “o nouă paradigmă” să-şi schimbe
viziunea, să fie mai sensibile şi mai adaptabile la cerinţele şi aşteptările partenerilor;
 Liderii de astăzi se confruntă cu schimbări rapide şi permanente;
 Cea mai dificilă misiune a leaderului este să navigheze printre obiectivele, de regulă,
conflictuale;
Neliniştile liderilor de mâine sunt:
 Strategiile competitorilor-18%;

3
 Managementul resurselor umane- 17,2%;
 Provocările tehnologice- 13%;
 Modul în care pot induce creşterea-12,5%;
 Gestionarea portofoliilor-12,3%;
 Cadrul legislativ-7%;
 Satisfacerea cererii-3,3%;
 Soluţionarea diferendelor-2%;
 Alte provocări.
Provocări
 A trecut vremea “curselor” şi a “călăreţilor singuratici” şi a venit vremea parteneriatelor;
 Cheia avantajului competitiv constă în capacitatea organizaţiei de a construi arhitecturi care să
creeze capital intelectual;
 Provocarea pentru noii lideri este de a învăţa să recunoască şi să utilizeze abilităţile necaptate
ale angajaţilor;
– Un studiu al Pennsylvania Univ. la nivelul a 3200 de companii demonstreaza ca o crestere de
10% a sumelor alocate pt pregatirea personalului aduce o crestere a productivitatii de 8,5%, in timp
ce o crestere similara a consumului de capital sporeste productivitatea cu numai 3,8%
 Un lider are de făcut 3 lucruri: să selecteze oamenii potriviţi,să aloce resursele şi să
răspândească rapid noile iniţiative; Jack Welch
 Înclinaţia contemporană este spre ierarhii mai plate şi spre lucrul în echipă;
 Misiunea liderului este să recunoască noile modele care apar şi să poziţioneze organizaţia ca
parte a unei forţe care redefineşte;
 În mediile de astăzi, lanţurile de valori se bazează mai ales pe resurse intangibile;
 În ultima vreme a prins contur conceptul de inteligenţă emoţională – care presupune folosirea
unor metode mai putin traditionale de crestere a productivitatii si imbunatatire a rezultatelor la locul de
munca (stari emotionale, team building, atasament fata de companie,…);
 Sinteza cea mai sugestivă a timpurilor actuale este “Doctrina lui Kotler”.
Doctrina lui Kotler
 1965 – 1980 - Atenţie; Ţinteşte; Trage;
 1980 – 1995 - Atenţie; Trage; Ţinteşte;
 1995 - ? - Trage; Trage; Trage;
De ce sunt importanţi liderii?
 Liderii conduc prin vremuri în schimbare;
 Ei determină direcţia;
 Ei deplasează organizaţia din locul unde se află spre locul unde ar trebui să se afle;
 Liderii fac lucrurile să se întâmple;
 Ei modelează cultura organizaţiei;
 Ei dispun de uneltele managementului modern;
 Liderii sunt forţe motrice ale schimbării;
 Ei privesc realitatea cu obiectivitate;
 Ei mobilizează resursele necesare;
 Ei îi încurajează pe ceilalţi să îi urmeze.
Ce înseamnă leadership-ul?
 Capacitatea şi actul de a conduce-faptul de a influenţa acţiunile sau opiniile cuiva;
 Să mergi dincolo de cerinţele formale ale funcţiei pentru a-i influenţa pe alţii să se descopere
plenar;

4
 Să fii un negustor de speranţe – determinarea angajatilor de a considera ca merita sa investeasca
in organizatie cele mai pretioase resurse ale lor: timpul si angajarea emotionala;
 Să aibă calităţi care îi deosebesc de ceilalţi;
Atribute esenţiale ale liderilor în afaceri
 Competenţe tehnice - cunoştinţe în domeniul afacerilor şi stăpânirea deplină a domeniului în
care activează;
 Abilitatea de a abstractiza - uşurinţa de a gândi logic, strategic, schematic;
 Palmares - un trecut presărat cu realizări notabile;
 Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a comunica, motiva, delega;
 Fler - abilitatea de a identifica şi cultiva talentul celorlalţi;
 Judecată - luarea de decizii dificile într-un timp scurt şi în condiţii de informaţie imperfectă;
 Caracter - calităţile care îi definesc identitatea. 85% din performante, conform unui studiu al
HBS depind de acest atribut
Leadeship-ul prezentului
 Se considera ca leadersip-ul prezentului este leadership-ul participativ.
 Acesta presupune implicare angajatilor in adoptarea deciziilor.
 Participarea sporeste motivatia subordonatilor
 In cazul unor decizii rapide un astfel de leadership este contraproductiv.
 Leadership-ul poate fi tranzactional sau transformational.
– L. tranzactional implica alinierea comportamentului subordonatilor la obiectivele
organizationale. Subordonatii se comporta bine, iar liderul ii recompenseaza.
– L. transformational urmareste schimbarea favorabila a convingerilor si atitudinilor
colaboratorilor, prin cultivarea unei reale angajari a acestora. Carisma are un rol hotarator.
10 secrete ale succesului
1.Leadership-ul trebuie cultivat şi hrănit pentru a se dezvolta – timpul investit este direct proportional
cu importanta acordata.
2. Rolul fundamental al liderului este de a da oamenilor o direcţie – cu cat viziunea este mai clara si
mai simpla cu atat este mai bine
3. Viziunea trebuie să energizeze oamenii, să-i inspire – trebuie sa fie indrazneata, provocatoare si
ambitioasa
4.Viziunea trebuie să fie bine vândută – simbolistica este utila, dar nu suficienta, fiind necesar un
proces sustinut de ‘vanzare’ a viziunii care sa determine angajarea si devotamentul angajatilor.
5. Singură viziunea nu este suficientă – rolul liderului este de a conduce prin intermediul propriului
exemplu, trebuie sa fie un modelator al comportamentelor cheie
6. Liderul trebuie să demonstreze în permanenţă;
7. Liderul trebuie să stabilească aşteptări înalte;
8. Liderul trebuie să delege şi să sprijine;
9. Totul se bazează pe încredere;
10. Toate acţiunile trebuie să vizeze rezultate.
Leadership vs management
 Exista in prezent un curent de respingere a managementului in favoarea leadership-ului, insa o
parte importanta a leadership-ului performant consta tocmai intr-un management eficient.
 A fi lider difera de a planifica, organiza sau coordona in principal prin faptul ca leadership-ul se
orienteazatocmai pe capacitatea de a influenta oamenii, lasand pe un plan secund celelalte resurse,
specifice managerului
Principalele diferente intre lideri si manageri
 L. sunt interesati de viitor, pe cand M. de prezent
 L sunt interesati de schimbare, M prefera stabilitatea
 L se preocupa de obiectivele pe termen lung, iar M de cele pe termen scurt
5
 L sunt dominati de viziune, M se concentreaza asupra instructiunilor
 L Intreaba “de ce?”, M intreab[ “cum?”
 L stiu sa-si credibilizeze si imputernceasca subordnatii, pe cand M au tendinta sa-I controleze
 L stiu sa simplifice lucrurile, M le place complexitatea
 L i;si folosesc intuitia, M se bazeaza pe logica
 L au o viziune mai larga, care cuprinde si aspectele sociale, in timp ce M sunt preocupati numai
de problemele organizatiei
Atributele liderului din domeniul afacerilor
 Încrederea în sine şi insuflarea acesteia şi la colaboratori;
 Pasiunea pentru munca depusă;
 Dragostea de oameni;
 Capacitatea de însingurare;
 Tăria de a recunoaşte că nimeni nu-ţi mulţumeşte când lucrurile merg bine, dar toţi te
învinovăţesc când merg prost.
Cele 9 atribute personale ale liderilor de succes
 Carisma şi farmecul personal - astfel se insufla incredere, respect si convingere
 Respect pentru individ şi problemele lui – liderul afatuieste si invata oamenii, dar ii sfatuieste
si pe ceilalti sa asculte
 Stimulare intelectuală – permite noi abordari pt probleme traditionale si cere colaboratorilor
sa recurga la argumente pertinete in locul prejudecatilor
 Curaj – liderul nu evita confruntarea si vine cu noi idei, chiar daca acestea nu sunt populare
 Responsabilitate – isi respecta angajamentele si isi asuma atat succesele cat si erorile
 Flexibilitate – manifesta un comportament adaptiv si atitudini proactive
 Integritate – actioneaza moral si etic, fara sa abuzeze de funtia sa
 Judecată – realizeaza evaluari obiective, rationale, realiste.
 Respect pentru alţii – respecta opiniile altora fara a le minimaliza sugestiile sau eforturile.
Provocările la adresa liderilor
 Liderul trebuie să inspire o viziune împărtăşită;
 Dacă aş putea inventa viitorul, ce viitor aş crea pentru organizaţia mea şi pentru mine?
 Care este visul meu profesional şi intelectual?
 Care este agenda mea personală?
 Ce vreau să demonstrez?
Adepţii Leadership-ului adaptiv :
 Gândesc şi acţionează pentru a exercita influenţe strategice asupra mediului;
 Sunt proactivi;
 Folosesc un stil de leadership care nu cunoaşte canoane;
 Întreţin diversitatea şi chiar divergenţa de opinii;
 Sunt capabili să recunoască când greşesc;
 Studiază mediul cu atenţie;
 Pot genera alternative inedite de acţiune;
 Construiesc capacitatea de învăţare, de transformare, de adaptare;
 Rămân conştienţi de aşteptările acţionarilor;
 Sunt dornici să experimenteze;
 Învaţă toată viaţa;
 Preţuiesc şi încurajează inovarea, schimbarea.
Stiluri şi particularităţi ale liderilor

6
 Nimeni nu poate fi original dacă încearcă să imite pe cineva;
 Poţi învăţa din experienţele altora, însă în niciun caz nu poţi avea succes dacă încerci să fii ca
ei;
 Oamenii au încredere în tine atunci când eşti original şi autentic, nu o replică a altcuiva;
 Liderii autentici demonstrează pasiune pentru obiectivele pe care le stabilesc;
 Liderii îşi demonstreaza valorile în practică şi conduc atât cu inima cât şi cu mintea;
 Liderii se autodisciplinează pentru a obţine rezultatele pe care le doresc;
 Liderii ştiu bine ce sunt;
 Liderii stabilesc relaţii semnificative şi de durată;
Lecţii de viaţă
 Drumul către un lidership autentic începe prin a-ţi înţelege povestea de viaţă;
 După cum spunea romancierul John Barth “ Povestea vieţii tale nu este tot una cu viaţa ta. Ea
este ceea ce tu povesteşti...”
 În loc să se victimizeze adevăraţii lideri folosesc experienţele (chiar traumatizante) pentru a da
un sens vieţii lor.
 Ex 1: Daniel Vassela
 Cum să ajungi să te cunoşti pe tine
 Majoritatea întreprinzătorilor tineri se străduiesc să obţină succese palpabile care să fie
apreciate de către ceilalţi (bani, notorietate, putere, statut social sau performanţe economice punctuale);
 Principala provocare nu este să obţii succesul ci să-l menţii;
 Pentru ca un lider să se cunoască pe sine are nevoie de curaj şi de onestitate “să nu ajungem ca
Dumnezeu să-i dea omului cât poate duce”
 Ex. 2 David Pottruck
 Cum pot fi puse în practică valorile şi principiile
 Nu vei afla care îţi sunt valorile dacă acestea nu vor fi testate sub presiune.
 Este uşor să faci o listă valorilor în care crezi şi să trăieşti în conformitate cu acestea când
lucrurile merg bine;
 Când apar momentele de criză se testează valorile.
 Ex. 3 John Huntsman
 Găsirea echilibrului între motivaţiile intrinseci şi extrinseci
 Deoarece liderii autentici trebuie să menţină grade înalte de motivare şi să păstreze un echilibru
în viaţa lor, este foarte important ca ei să înţeleagă ce anume îi motivează;
 Cheia succesului este echilibrul între dorinţa de validare externă şi motivaţiile intrinseci care
oferă un sentiment de împlinire personală (hedonistul şi ascetul)
 Ex. 4. Debra Dunn
 Crearea unei echipe care să te susţină
 Liderii puternici îşi alcătuiesc echipe de succes care să-i ajute să se menţină pe drumul cel bun;
 Trebuie să ai cel puţin un coleg care îţi poată spune adevărul necosmetizat - “gol-goluţ”
 Mulţi lideri au avut cel puţin un mentor care le-a influenţat cariera
 Găsirea unui echilibru în viaţă
 Pentru a duce o viaţă echilibrată trebuie să pui laolaltă toate elementele sale componente
(muncă, familie, comunitate, prieteni etc) astfel încât să fii acelaşi în toate mediile;
 În lidership nu se poartă vieţi duble

7
 Cum să-i ajuţi pe alţii să fie lideri
 Nişte lideri autentici recunosc că activitatea de conducere nu ţine doar de succesul lor personal
sau de capacitatea de a avea subordonaţi loiali;
 Secretul unei bune organizaţii este să aibă lideri la toate nivelurile
 Ex. 8 Anne Mulcahy
Cum poţi să devii lider
 Managerul unei firme de brokeraj spunea “Ştii cât de greu este să devii şef atunci când ai
scăpat lucrurile de sub control. Este greu de exprimat în cuvinte. Este acelaşi sentiment ca atunci când
urmează să ai un copil. În ziua x-1 încă nu ai copilul. În ziua x deodată te trezeşti că eşti părinte şi se
presupune că trebuie să ştii totul despre cum să ai grijă de copil”
De ce este greu să conduci ?
 Managerii nou numiţi constată că sarcina pe care o primesc este mai solicitantă decât se
aşteptau;
 Managerii îşi dau seama că există o deosebire între capabilităţile pe care le au şi cerinţele pe
care le implică noua funcţie;
 În calitatea avută anterior, succesul depindea de experienţa personală şi de iniţiativele luate. În
calitatea de manager, individul este responsabil cu stabilirea şi implementarea agendei pentru o
întreagă echipă.
 “Aveti grija ce anume va doriti, pentru ca la un moment dat s-ar putea sa primiti acel lucru”
Idei greşite pe care le au managerii despre rolul lor
 Managerii dispun de un grad ridicat de autoritate;
 Autoritatea decurge automat din poziţia managerială;
 Managerii trebuie să îşi controleze subordonaţii direcţi;
 Managerii trebuie să pună accent pe construirea unor relaţii bune între angajaţi;
 Managerii trebuie să se asigure că lucrurile merg bine;
 Managerii nu,trebuie să ceară sprijin de la şefii lor;
Etapele ce trebuie parcurse pentru a deveni un lider autentic
 Cine sunt persoanele şi care sunt experienţele care v-au marcat în primii ani de viaţă ?
 Care sunt instrumentele pe care le folosiţi pentru a deveni conştienţi de propria valoare? cum
sunteţi voi cu adevărat? care sunt momentele în care vă spuneţi vouă însevă/înşivă, acesta sunt eu?
 Care sunt valorile la care ţineţi cel mai mult? Care este sursa lor? S-au schimbat valorile
semnificativ faţă de cele din copilărie?Cum sunt influenţate de valorile în care credeţi ?
 Care sunt motivaţiile extrinseci? Care sunt motivaţiile intrinseci? Cum găsiţi echilibrul dintre
ele?
 Ce fel de echipe vă susţin?Cum vă ajută echipa să deveniţi adevăraţi lideri? Cum ar trebui să vă
diversificaţi echipa pentru a vă lărgi perspectiva?
 Este viaţa voastră echilibrată? Puteţi fi aceeaşi persoană în toate ipostazele? Dacă nu – ce vă
reţine?
 Ce înseamnă să fii original? Sunteţi mai eficienţi în calitate de lideri atunci când aveţi un
comportament original?
 Care sunt paşii pe care îi faceţi în prezent, dar mâine sau la anul, pentru a vă dezvolta spiritul de
lider ?
Calităţile unei companii câştigătoare
 Poziţionarea privilegiată;
 Agilitatea;
 Disciplina;
 Concentrarea.

8
11 gafe în afaceri
 Wall Mart
 Northwest Airline
 Mc Donalds
 General Motors;
 Banca Naţională din Kazahstan
 Grecia
 Steve Wynn
 Producătorul apei minerale Fiji
 Windows Live Search
 Lanţul cafenelelor Starbucks
 Time Broad Casting
Curs Nr. 4
Cultura organizaţională în companiile internaţionale
Conceptul de cultură organizaţională
 “ un set de credinţe împărtăşite cea mai mare parte din personalul unei organizaţii, referitoare la
modul în care oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi
sarcini de realizat”
 “un ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore împărtăşite de membrii unei organizaţii”
 “un ansamblu de valori, credinţe, aspiraţii, aşteptări şi comportamente conturate în timp într-o
organizaţie, care predomină în cadrul său, condiţionându-i funcţionalitatea şi performanţele”
Caracteristici
 Este sinergică -reprezintă mai mult decât suma componentelor sale;
 Este determinată istoric - reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
 Este conectată la elemente de natură antropologică (simboluri, rituri);
 Este fundamentată social -este creată şi păstrată de grupurile ce alcătuiesc organizaţia;
 Este relativ greu de modificat;
Niveluri ale culturii organizaţionale
 Geert Hofstede structurează CO pe următoarele niveluri:
 Al credinţelor şi convingerilor;
 Al valorilor şi atitudinilor;
 Al comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei.
 D Roberts identifică alte 3 niveluri:
 Nivelul exterior, de suprafaţă;
 Nivelul secund;
 Nivelul terţiar.
The Death of the West
 Buchanan afirmă în carte că până în 2050 Statele Unite vor ocupa locul 3 în lume în privinţa
populaţiei. El prezice că Europa va fi inundată de o invazie islamică arabo-africană şi că primele
naţiuni ale lumii, inclusiv Japonia, vor începe încet să dispară.
 Până în 2050, numai 10% din populaţia lumii va avea rădăcini europene. O treime din populaţia
Europei va avea peste 60 ani, iar unul din zece europeni va avea peste 80 ani;
 Populaţia Asiei, Africii şi Americii Latine va creşte până în 2050 cu 3-4 miliarde de persoane,
în timp ce Europa va pierde o populaţie echivalentă cu populaţia Germaniei, Poloniei, Danemarcei,
Norvegiei, Suediei şi Finlandei la un loc;

9
 Până în 2050, 23 milioane de germani vor dispărea, împreună cu 16 milioane de italieni şi 30
milioane de ruşi
 Rusia va pierde Siberia şi Estul îndepărtat în favoarea Chinei şi va fi izgonită din Caucaz şi
Asia Centrală, unde populaţia islamică explodează, în timp ce populaţia Rusiei moare;
 Cele 4,2 milioane de palestinieni din West Bank, Gaza şi Israel vor deveni 9 milioane până în
2025 şi 15 milioane până în 2050, când palestinienii îi vor depăşi numeric pe israelieni, intr-un raport
de doi la unu;
 Invaziile islamice ale Spaniei şi Franţei din secolul XVIII şi ale Balcanilor şi Europei Centrale
din secolele XIV – XVII vor fi reluate chiar în timpul vieţii majorităţii celor care trăiesc în momentul
de faţă. Deja islamul a depăşit creştinismul în privinţa numărului de adepţi;
 Naţiunile creştine –catolice, protestante şi ortodoxe- au început să moară.
Subculturile organizaţionale
 Sunt delimitate, de regulă, în funcţie de apartenenţa organizatorică şi de profesia salariaţilor;
 Subculturile organizaţionale:
 Se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei;
 Sunt importante îndeosebi în firmele de dimensiuni medii şi mari, cu activităţi de mare
complexitate şi diversitate;
 Subculturile profesionale:
 Reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi;
 Sunt bine conturate şi importante când există mulţi salariaţi cu profesii înrudite;
 Reflectă interesele şi aşteptările specifice profesiunii implicate într-un anumit context
organizaţional.
Dimensiunile culturii organizaţionale
 Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
 Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
 Orientarea cuprinzătoare, centrată interorganizaţional, în raport cu orientarea profesională intra
şi extraorganizaţională;
 Orientarea de tip sistem deschis în raport cu orientarea de tip sistem închis;
 Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens;
 Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă);
Variabile care determină cultura organizaţională
 Cultura naţională;
 Istoricul firmei;
 Natura proprietăţii asupra firmei;
 Managementul firmei;
 Salariaţii din cadrul organizaţiei;
 Mărimea firmei;
 Intensivitatea tehnologică şi domeniul în care operează firma;
 Situaţia economică a organizaţiei;
 Scopul şi obiectivele organizaţiei;
 Sistemul de management;
 Mediul legal în care acţionează firma;
Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
 Simbolurile;
 Normele comportamentale;

10
 Ritualurile şi ceremoniile;
 Statutele şi rolul personalului;
 Miturile organizaţionale;
 Aşa-zisul “folclor” organizaţional;
Cele 10 comandamente de la American Bankers Insurance Group
 Niciodată nu vei avea necazuri pentru că ai făcut ceva, ci numai pentru că nu ai realizat nimic;
ai dreptul să spui - am greşit;
 Tine-te de o parte de zona centrală de manifestare a concurenţei şi excelează în inovarea
produselor şi în marketing;
 Pentru a obţine profit trebuie să urmezi regula ABC: sistem de premiere adecvat, mai buna
soluţionare a reclamaţiilor şi finanţare bazate pe bun simţ; nu uita că într-un dolar sunt 100 de cenţi;
învaţă să-l multiplici pe fiecare;
 Cea mai importantă persoană într-o companie este cea care a reuşit să vândă produsele;
 Conducerea executivă are sarcina şi responsabilitatea să întrebe pe oricine despre orice;
 Când faci o afacere pune-ţi întrebarea: de ce sunt aşa de norocos?
 Devenind şef nu primeşti autoritate ci responsabilitate;
 Pentru a realiza operaţiuni de calitate şi la un cost redus ai nevoie de salariaţi productivi bine
pregătiţi, loiali şi puternic motivaţi;
 Cele mai importante calităţi personale sunt integritatea şi perseverenţa;
 Niciodată să nu acorzi sprijin cuiva incorect.
Normele comportamentale
 Normele formale - implementate prin reglementări oficiale de natură organizaţională;
 Normele informale – stabilesc modul de abordare şi comportare în situaţii curente;
Ritualurile şi ceremonialul
 Ritualuri de pasaj ( de trecere);
 Ritualuri de declasare;
 Ritualuri de împlinire( de performanţă);
 Ritualuri de reînnoire;
 Ritualuri de soluţionare a unor stări conflictuale;
 Ritualuri de integrare;
Statutul şi rolul personalului
 Cele două elemente nu sunt considerate de toţi specialiştii componente ale CO;
 Statutul se referă la poziţia ierarhică şi prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei;
 Statutul unui salariat are o triplă determinare:
 Funcţională;
 Ierarhică;
 Personală sau informală
Istorioarele şi miturile corporative
 Sunt deosebit de importante la companiile de tradiţie şi cu performanţe de top;
 Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, partajate de toţi, sau de o mare parte din salariaţi, sub
formă de evenimente derulate cândva în firmă;
 Contribuie la definirea “eroilor firmei”;
11
 Istorioarele pot răspunde la anumite întrebări şi dileme cu care se confruntă salariaţii la un
moment dat;
Printre întrebările la care istorioarele oferă un răspuns regăsim:
 Ce trebuie făcut când un superior nu respectă regulile organizaţiei?
 Cadrele de conducere sunt şi ele “oameni”?
 Poate orice salariat să avanseze în vârful ierarhiei?
 Cât de probabilă este concedierea într-o anumită situaţie dată?
 Cum va reacţiona şeful în cazul unei anumite atitudini?
 Cum se va descurca organizaţia confruntată cu o anumită situaţie conjuncturală?
Funcţiile culturii organizaţionale
 Funcţia de integrare a salariaţilor în cadrul firmei;
 Funcţia de direcţionare a salariaţilor;
 Funcţia de protecţie a salariaţilor;
 Funcţia de păstrare şi transmitere a valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;
 Funcţia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale;
Cultura organizaţională la organizaţiile de succes
 În ultimii 10 ani, reducerea dimensiunilor, restructurarea, reorganizarea şi retehnologizarea au
afectat profund organizaţiile;
 Studiile arată că deşi oamenii rămân ataşaţi de munca lor ei sunt mai puţin ataşaţi de patronii
lor;
 Reducerea loialităţii angajaţilor faţă de firmă este determinată în principal de lipsa de
comunicare în interiorul companiei şi de tipul de valori promovate de organizaţii;
 O succesiune de posturi la o succesiune de patroni este un scenariu tot mai des întâlnit;
 Se cultivă tot mai mult TQM;
Exemplu interesant- Lincoln Electric
 Starea de fapt atipică:
 Angajaţii nu beneficiază de concedii medicale sau de odihnă plătite de firmă;
 Trebuie să-şi plătească singuri asigurările de sănătate;
 Orele suplimentare nu sunt plătite şi sunt obligatorii;
 Conducerea nu ia în considerare vechimea în muncă la promovare;
 Conducerea nu beneficiază de avantaje suplimentare;
 Cu toate acestea compania:
 Este cel mai mare producător mondial de echipamente de sudură cu arc şi unul din marii
producători de motoare electrice
 are profit în fiecare trimestru de peste 50 de ani şi nu a concediat pe nimeni de peste 40 de ani
 fluctuaţia personalului este foarte redusă
 angajaţii suntde peste două ori mai productivi decât media sectoarială.
Curs Nr.5
Mediul internaţional de afaceri
Mediul legal, tehnologic şi politic internaţional
Probleme de dezbatere
 Sisteme legale în practica internaţională
 Legislaţia din ţara de origine a companiei; diverse tipuri de restricţii
 Legislaţia din ţările gazdă; interferenţe
12
 Mecanisme de soluţionare a eventualelor diferende
 Climatul tehnologic internaţional
 Riscuri de natură politică
Sisteme legale în practica internaţională
 Sistemul anglo-saxon (common law)
 Dreptul intern (statutory Laws)
 Dreptul civil
 Dreptul religios
 Dreptul birocratic
Legislaţia din ţara de origine a companiei tipuri de restricţii
 Sancţiunile comerciale
 Embargoul
 Responsabilitatea pentru produsele livrate
 Extrateritorialitatea
 Reglementarea practicilor neloiale
Legislaţia din ţările gazdă
 Aspecte de natura proprietăţii
 Naţionalizarea
 Exproprierea
 Confiscarea
 Privatizarea
 Restricţii privitoare la deţinerea unor participaţii
 Drepturile de proprietate intelectuală
Impactul companiilor multinaţionale asupra ţărilor gazdă
 Efecte economice
 Efecte politice
 Efecte culturale
Evaluarea impactului CTN
 Aducerea de capital
 Crearea de locuri de muncă
 Transferul de tehnologie
 Utilizarea unor furnizori locali
 Noi oportunităţi de export
 Dezvoltarea infrastructurii
 Creşterea productivităţii şi a calităţii activităţii subcontractanţilor
 Noi metode de management şi o nouă cultură organizaţională
 Îmbunătăţirea standardelor ambientale
Reglementarea diferendelor
 Care legislaţie este aplicabilă în caz de diferende?
 În care dintre ţări se vor rezolva problemele?
13
 Prin ce modalităţi să se rezolve neînţelegerile?
 Cum se vor pune în aplicare soluţiile la care s-a ajuns?
Soluţionarea diferendelor
 Pe cale amiabilă sau prin consultări-recomandabilă
 Prin folosirea unor mediatori-cea mai bună alternativă
 Prin apelarea la arbitrajele comerciale-definitivă, clară dar costisitoare
 La Curtea de Justiţie-se recomandă evitarea
Mediul tehnologic internaţional
 Investiţiile Străine Directe
 Transferul de tehnologie
 Proprietatea intelectuală
 Protejarea cunoştinţelor, a mărcilor şi a denumirilor de origine
 Pirateria economică
Tipuri de riscuri
 Riscuri politice
 Confiscarea
 Exproprierea
 Internalizarea
 Riscuri economice
 Controlul asupra cursului de schimb
 Legislaţia cu privire la conţinutul local
 Restricţii de import
 Controlul preţurilor şi fiscalitatea imprevizibilă
 Riscuri tehnologice
 Riscuri socio-culturale
Riscurile politice
 Schimbări radicale ale stării de fapt
 Elemente de incertitudine
 Implicarea puternică a factorului politic
 Acestea pot afecta serios profitabilitatea companiilor
Evaluarea riscurilor specifice unei ţări gazdă
 Stabilitatea politică
 Stabilitatea socială
 Dinamica creşterii economice
 Convertibilitatea monedei
 Productivitatea muncii
 Accesul la sursele de capital şi securitatea împrumuturilor
 Riscurile de naţionalizare
 Dezechilibrele din balanţa de plăţi

14
În funcţie de natura climatului din ţara parteneră sunt necesare următoarele:
 Înţelegerea adevăratului conţinut al conceptului de “negociere”
 Atenţie la ambiţiile partenerului
 Respectarea protocolului care se impune
 Folosirea unei abordări personalizate şi sociale
 Argumentele să fie solide şi bazate pe fapte
 Atenţie la factorul timp
 Construirea încrederii
 Atenţie mărită la comunicarea nonverbală
 Cunoaşterea momentului când discuţiile trebuie să înceteze.
Când negociem trebuie
 Să cunoaştem membrii celeilalte echipe şi poziţia lor
 Să ştim să ascultăm şi să observăm
 Să urmăm minuţios agenda de negocieri
 Să punem întrebări când este cazul
 Să luăm notiţe
 Să avem permanent mai multe alternative
 Să ţinem seama de faptul că timpul nu este totdeauna esenţial în raport cu câştigurile
Curs nr. 6
Analiza
competitivităţii şi a inovării la nivelul mediului european de afaceri
Definirea competitivităţii
 OCDE o defineşte astfel: “capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, statelor sau
organismelor supranaţionale, aflate în competiţie internaţională de a asigura în mod susţinut un
venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie, precum şi un venit superior din
valorificarea forţei de muncă.
Ilustrarea competitivităţii
1 Agresivitate vs Atractivitate
 În mod tradiţional, competitivitatea este legată de “agresivitatea” internaţională a ţărilor, care
este reliefată prin exporturi şi investiţii străine directe. Germania, Japonia şi Coreea de Sud au urmat o
astfel de strategie
 Pe de altă parte, relativ mai recent, anumite naţiuni administrează competitivitatea devenind
atractive. Spre exemplu, Irlanda sau Singapore s-au dezvoltat ca urmare a stimulării investiţiilor.
 Agresivitatea generează venituri în ţările de origine, dar nu în mod obligatoriu şi locuri de
muncă.
 Atractivitatea creează locuri de muncă în ţările receptoare de investiţii străine directe, dar pot
aduce venituri scăzute datorită stimulentelor conferite. Acest lucru înseamnă că nici măcar naţiunile cu
un nivel ridicat de bunăstare nu pot ignora atractivitatea , în special ca urmare a impactului său asupra
locurilor de muncă
 Singura ţară care pare să rămână, în continuare, la fel de agresivă, pe cât este de atractivă este
SUA.
2 Proximitate vs Globalitate
 Economia proximităţii cuprinde activităţi tradiţionale: manufacturi, servicii sociale şi personale
(medicale, educaţionale), activităţi administrative (guvernamentale, justiţie), şi în final activităţi de

15
sprijinire a consumatorilor (servicii post-vânzare). Economia proximităţii oferă valoarea adăugată
utilizatorilor finali. Ea este în general protecţionistă şi costisitoare.
 Economia globalităţii este formată din companiile cu activitate la nivel mondial. Ea presupune
că “producţia” nu este necesar să fie neapărat adresată utilizatorului final. Beneficiile sale derivă din
avantajul competitiv obţinut la nivelul pieţei mondiale, în special, în ceea ce priveşte costurile
operaţionale. Această economie este, în general, competitivă şi eficientă, prin preţurile bunurilor oferite
.
 În medie, putem considera că în Europa Occidentală 2/3 din PIB-ul însumat al ţărilor, este
generat de economia proximităţii şi numai 1/3 de economia globalităţii.
3 Produse vs Procese
 Exprimă tendinţa ţărilor de a administra propriul mediu competitiv, bazându-se, cu precădere,
fie pe active fie pe procese, în raport de condiţiile fiecăreia.
 Unele naţiuni (precum Brazilia, India sau Rusia) pot excela din punctul de vedere al activelor
(pământ, lucrători, resurse naturale), fără a fi în mod necesar competitive. Alte ţări (cum ar fi
Singapore, Japonia sau Elveţia) sunt sărace în resurse, dar s-au bazat în mod fundamental pe
valorificarea unor procese sau procedee pe care le-au perfecţionat în avans faţă de concurenţă. În
general, ţările din cea de a doua grupă sunt mai competitive decât cele ce aparţin primei categorii.
 Se poate considera că infrastructura, puterea industrială şi chiar educaţia sau cunoştinţele
deţinute sunt active, care s-au acumulat de-a lungul mai multor generaţii. Acestea pot determina o
situaţie de autosatisfacţie în cadrul “vechilor” naţiuni, care confundă uneori bunăstarea cu
competitivitatea.
4 Coeziune sociala vs Asumarea riscurilor
 Ultima pereche de elemente interdependente, face distincţie între sistemele care promovează
asumarea riscurilor individuale şi cele care urmăresc să prezerve coeziunea socială. Aşa numitul model
Anglo-Saxon este caracterizat de accentul pus pe asumarea riscului, dereglementare, privatizare şi
reponsabilizare la nivel individual şi printr-o abordare minimalizatoare a sistemului de asistenţă
socială. Prin contrast cu acesta, Modelul Continental European pune accentul pe consensul social.
Acesta duce o politică mai echitabilă a veniturilor şi promovează un sistem extins de asistenţă socială.
 După ce ani la rând cele două sisteme s-au concurat reciproc, în prezent pare să fi devenit
prevalent modelul Anglo-Saxon. Legislaţia Uniunii Europene este concentrată preponderent pe
dereglementare şi privatizare. Inclusiv căderea fostului bloc comunist şi opţiunea pentru capitalism a
unor state cu o orientare îndelungată de altă factură (vezi China), pare să confirme acest lucru.
Sistemul de valori si impactul asupra competitivitatii
 La începutul secolului al XX-lea, germanul Max Weber, a studiat relaţia dintre cultură şi
dezvoltarea economică
 Sistemul de valori preconizat de M. Weber, ar putea fi concretizat prin următoarele:
– munca stăruitoare (grea) – oamenii sunt total dedicaţi obiectivelor fundamentale naţionale şi
lucreză din greu mai multe ore pe zi (ex. Coreea, sau chiar Japonia)
– abundenţă – deşi oamenii lucrează din greu ei acordă o atenţie din ce în ce mai mare creşterii
veniturilor proprii (ex. Singapore)
– participare socială – oamenii sunt mai puţin interesaţi de o muncă stăruitoare şi sunt implicaţi
în special în formarea societăţii din care fac parte (ex. SUA sau UE în deceniile 7-8 ale secolului trecut)
– autosatisfacţie – oamenii sunt mai interesaţi de evoluţia vieţii lor particulare, decât de
modificările apărute la nivel de societate (ex. SUA şi UE în prezent).
Tipuri de comportamente
 Modelul Sud-European este caracterizat printr-o infrastructură relativ puţin dezvoltată, o
uşoară relativa reglementare a mediului de afaceri, o protecţie socială relativ amplă, precum şi prin
existenţa unei economii paralele şi prin costuri ale forţei de muncă mai reduse. Acest model

16
favorizează spiritul creator, inventiv. Această categorie este specifică Italiei, Spaniei, Portugaliei, şi
chiar unora dintre ţările nou-industrializate.
 Modelul Nord European este caracterizat de o puternică stabilitate, un consens social şi de
reglementări stricte. Acesta favorizează perspectiva pe termen lung. Din această categorie putem
considera că fac parte ţări precum Germania, Olanda, Austria, Elveţia. Unii autori extind aceste
caracteristici şi la Japonia şi chiar Taiwan.
 Modelul Anglo-Saxon se delimitează prin procesele de dereglementare, privatizare, prin
flexibilitatea forţei de muncă şi acceptarea unui nivel ridicat de risc. Acest tip de societate cultivă
spiritul antreprenorial.
 În ultimii ani, aşa după cum am menţionat anterior, a avut loc o permutare dinspre perceptele
Modelului Nord-European către cele ale Modelului Anglo-Saxon, dar se manifestă şi pe mai departe o
puternică rivalitate şi competiţie între crearea unui mediu de afaceri extrem de competitiv.
10 reguli de aur pt. asigurarea competitivităţii
1 Crearea unui mediu legislativ stabil şi predictibil
2 Construirea unei structuri economice flexibilă şi adaptabilă
3 Investiţii masive atât în infrastructura tradiţională, cât şi în cea informaţională
4 Stimularea acumulării private şi a investiţiilor interne
5 Creşterea agresivităţii la nivelul pieţei globale şi asigurarea atractivităţii interne pentru ISD
6 Orientarea atenţiei către calitatea, rapiditatea şi transparenţa politicilor guvernamentale
7 Menţinerea unei corelaţii economice între nivelul salariilor, productivitate şi impozitare
8 Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparităţilor salariale
9 Investirea masivă în educaţie şi în instruirea continua a forţei de muncă
10 Realizarea unui echilibru între economia de proximitate şi aceea bazată pe globalizare
Indicele creşterii competitivităţii
 Elaborat de IMD pe baza a patru criterii:
– performanţa economică
– eficienţa politicii guvernamentale
– eficienţa mediului de afaceri
– infrastructura
 Locul I - SUA
 Locul 5 - Danemarca, urmată de Finlanda locul 10
 Locul 17 - Japonia
 Locul 57 - România
Indicele competitivităţii afacerilor
 Creat de Porter şi calculat în prezent de Forumul Economic Mondial
– se bazează pe consultarea a peste 7700 de leaderi de afaceri din 101 ţări
– variabila dependentă folosită este PIB/locuitor la PPC
 Locul I - SUA Locul 2 – Germania, urmata de Finlanda, Elvetia, Danemarca si Olanda
 Locul 74 - România
Indicele competitivităţii globale
 Formulat initial de Jeffrey Sachs şi completat de Xavier Sala-i-Martin si centrat pe urmatorii
piloni:
– Institutii;
– Infrastructura;
– Evolutii macroeconomice
17
– Sanatate si educatie primara
– Educatie superioara si training
– Eficienta pietei
– Evolutie tehnologica
– Nivel de sofisticare a afacerilor
– Inovatia
Agenda Lisabona
 Obiectivul esenţial (stabilit în anul 2000): UE cea mai competitivă economie din lume, până
în 2010.
 Evoluţiile ulterioare nu au dovedit că acest deziderat poate fi fezabil.
 Prin extinderea grupării decalajul de competitivitate faţă de SUA şi Japonia a crescut si mai
mult, ceea ce a determinat UE să recunoască, la jumătatea actualului deceniu, că obiectivul propus, nu
va putea fi realizat până în 2010
Ţintele principale stabilite de Consiliu în mai 2003, în domeniul educaţiei
 Rata medie a abandonului şcolar, la nivelul studiilor de bază să nu depăşească 10%;
 Cel puţin 85% dintre tinerii în vârstă de până la 22 de ani să-şi fi definitivat cursurile şcolare
secundare sau cele liceale;
 Ponderea tinerilor de până la 15 ani care prezintă deficienţe de instruire, trebuie să descrească
cu cel puţin 20%, în comparaţie cu anul 2000;
 Nivelul mediu de participare la programe de învăţare continuă, la nivelul UE, a persoanelor cu
vârste cuprinse între 25-64 de ani, trebuie să ajungă la cel puţin 12,5%;
 Numărul total de absolvenţi în domeniile matematică, ştiinţe şi tehnologie la nivelul UE va
creşte cu cel puţin 15% până în 2010 şi în acelaşi timp discrepanţa existentă pe sexe, din acest punct de
vedere, se va atenua.
Rolul cercetării, dezvoltării şi inovării la nivel european
 În conformitate cu European Innovation Scoreboard ţările membre UE pot fi separate în 4
categorii:
– Elveţia, Finlanda, Suedia, Danemarca şi Germania formează aşa numitul grup al „ţărilor
lider”;
– Austria, Belgia, Franţa, Islanda, Italia, Luxemburg, Irlanda, Marea Britanie, Norvegia şi Olanda
alcătuiesc „echipa” ţărilor cu ”performanţe medii”;
– Cehia, Cipru, Grecia, Letonia, Lituania, Malta, Portugalia, Slovenia şi Ungaria reprezintă
grupul ţărilor aflate într-o etapă de “recuperare a decalajului” (de ajungere din urmă – catching-up )
care le separă de precedentele categorii;
– Bulgaria, Estonia, Polonia, România, Slovacia, Spania şi Turcia reprezintă categoria
“perdanţilor” în acest process de dezvoltare a performanţelor inovative
Indicatori de cuantificare a decalajului
 Decalajul UE – SUA
 numărul de brevete acordate anual de USPTO
 ponderea populaţiei cu studii superioare
 cheltuielile alocate în domeniul ICT
 Decalajul UE – Japonia
 numărul de brevete acordate anual de USPTO
 numărul de brevete recunoscute la nivelul Triadei
 ponderea populaţiei cu studii superioare
Analiza input - output

18
 Primele trei elemente au fost luate în considerare la categoria input, iar ultimele două la
segmentul output:
– factorii promotori ai inovarii – măsoară condiţiile structurale necesare pentru potenţialele
inovaţii (din această perspectivă conduc Finlanda şi Suedia, dar surprind performanţele limitate ale
Germaniei, Italiei şi Luxemburg-ului );
– capacitatea creatoare de noi cunoştinţe – evaluează investiţiile realizate în activităţile de
cercetare-dezvoltare, (în acest caz liderii europeni sunt Finlanda, Suedia Danemarca, dar Elveţia se află
abia pe locul 11);
– potenţialul de inovare şi spiritul antreprenorial – comensurează eforturile depuse în direcţia
inovării la nivel de companie (pe primele locuri regăsim Elveţia, Suedia şi Finlanda, însă poziţiile
Italiei – locul 23 şi Estoniei locul 4, sunt surprinzătoare, dar din perspective diferite);
– abilitatea de transpunere în practică – urmăreşte performanţele exprimate în raport cu munca
şi activităţile de afaceri şi valoarea lor adăugată în sectoarele inovative (din această perspectivă
surprinde situarea Maltei, Ungariei sau Cehiei înaintea Olandei sau Islandei, lider fiind de această dată
Irlanda);
– proprietatea intelectuală – determină rezultatele realizate în raport de succesul know-how-ului
obţinut (Elveţia este lider detaşat nu doar în comparaţie cu restul ţărilor europene, ci chiar şi faţă de
Japonia sau SUA)
Observaţii surprinzătoare
 Finlanda şi Suedia sunt lideri europeni ai inovării, dar ambele ţări deţin performanţe
economice, din perspectivă statică, sub media europeană.
 UE devansează SUA în ceea ce priveşte cercetarea finanţată de sectorul de afaceri. Şi mai
surprinzător pare să fie faptul că ponderea cea mai mare a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare finanţate
de sectorul de afaceri, in totalul acestei categorii de cheltuieli, o regăsim în Ungaria 41,5%, Portugalia
23,5% sau Cipru 23,3%. Dar acest lucru nu se constituie neapărat într-un lucru pozitiv. Astfel, este
foarte posibil ca ponderea să fie foarte mare deoarece cheltuielile publice alocate acestui sector sunt
extrem de reduse sau, pentru că există un nivel foarte redus al cercetării derulate la nivelul companiilor.
 Un alt indicator care poate avea conotaţii diferite de la ţară la ţară este cel referitor la numărul
de mărci înregistrate. Astfel, mulţi dintre noii membri ai UE au raportat şi vor raporta şi în continuare,
vreme de câţiva ani, un număr ridicat de mărci comerciale înregistrate la entităţile competente la nivel
naţional. Multe dintre acestea însă, nu sunt în fapt noi mărci comerciale, ci sunt înregistrări făcute de
către filialele marilor companii transnaţionale care după venirea lor pe noile pieţe trec la astfel de
operaţiuni, însă înregistrarea iniţială a respectivelor mărci fusese făcută anterior, în alte ţări mai
dezvoltate
Caracteristicile cererii inovative existente la nivel european
 Europenii pot fi împărţiţi în 4 mari categorii:
– 11% sunt entuziasmaţi de astfel de produse ori servicii
– 39 % se consideră atraşi de inovaţii
– 33% sunt refractari la astfel de elemente
– 17% sunt împotriva inovării.
“Câştigători” şi “Perdanţi”din perspectiva percepţiei populaţiei
 Aparent campioanele inovării sunt Malta, Slovacia, România şi Italia.
 Perdanţii par să fie Polonia, Letonia, Germania şi Finlanda, ţări ai căror cetăţeni par sa nu fie
foarte încântaţi de invenţiile apărute.

19