UNIVERSIDAD NACIONAL DE

HUANCAVELICA
FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

GERENCIA
ESTRATGICA
Conceptos bsicos

LIC. ADM. VCTOR MARCELINO LPEZ LINO

Huancavelica - 2016

Gerencia Estratgica. Conceptos Bsicos.

Lic. Vctor Lpez Lino

GERENCIA ESTRATGICA

Gerencia o Gestin
En la actualidad mucho se habla de gerencia y de gestin, y se llega a confundir el
significado de mbos trminos. Es conveniente precisar que existe una gran diferencia
entre Gerencia Estratgica y Gestin Estratgica Hasta ahora la mayora de los autores
han hablado de Gerencia Estratgica, sin embargo, algunas personas se sienten
disidentes de este nombre y no quieren usar el nombre de Gerencia Estratgica sino el de
Gestin Estratgica, por una sencilla razn, la gerencia es un proceso estructural, es un
proceso administrativo, en cambio la gestin es un proceso ms amplio, humano, la
gestin incluye la gerencia, pero la gestin tambin tiene que ver con liderazgo. El
liderazgo es un concepto mucho ms amplio que el de gerencia. La gerencia estratgica
parecera un problema de gerencia, pero la gestin estratgica es un problema de
liderazgo.

1. ESTRATEGIA
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Es un trmino de origen militar.
El concepto de estrategia histricamente se ha aplicado en tres mbitos.
1) Para designar los medios empleados en la obtencin de cierto fin.
2) Utilizado para designar la manera en la cual un jugador acta de acuerdo a lo que el cree
que ser la accin de los dems y lo que considera que los dems piensan que sera su
accin.
3) Para designar los procedimientos usados en una situacin de confrontacin con el fin de
privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar la competencia.
Adems se ha aplicado en distintos contextos:
Estrategia militar: conjunto de acciones que son de batalla y medidas tomadas para conducir un
enfrentamiento armado.
Juegos de estrategia: gnero de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea poltica,
militar o econmica.
Estrategia empresarial: se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para el
logro de sus metas y objetivos.

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Mapa estratgico: es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro, propuesto por
Kaplan y Norton1 , que normalmente precede a la implementacin de un cuadro de mando
integral.
Las estrategias formales con sus caractersticas modernas fueron introducidas por primera vez en
algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas ms
importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de estrategias formales,
denominados sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, las estrategias formales se
han ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en el
mundo cuentan algn tipo de este sistema de estrategias, y un nmero cada vez mayor de
empresas pequeas est siguiendo este ejemplo.
Evolucin
Segn Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratgica se denomina formulacin
estratgica y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibi el nombre
de planeacin estratgica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de
lo que se denomina configuracin interna de la organizacin y se denomin segn Porter
planeacin de habilidades, donde se haba creado una importante disciplina administrativa y los
ejecutivos ejercitaban la planeacin estratgica y se prosperaba en el campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y tecnolgicos, las organizaciones
realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratgica oportuna a lo que se denomin
respuesta administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las
organizaciones considerando a esta ltima administracin como estratgica, tal que asegure un
futuro viable a la organizacin en su medio ambiente.
2. PRINCIPALES AUTORES SOBRE LA GERENCIA ESTRATGICA
Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgi de la prctica militar y administrativa, el
refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente
durante los ltimos aos. Al pasar el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto
claro a estrategia, complementndolo poco a poco.
FRED DAVID
Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias
empresariales incluyen la expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores,
obtencin de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre
muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organizacin.
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia estratgica no es fcil
porque requiere de una exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de
cambio.

Kaplan, Roberto y Norton, David. "Cuadro de Mando Integral". Gestin 2000. Barcelona.

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PETER DRUCKER
Considera que la informacin es la base primordial para formular una estrategia por eso la define
como un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita
la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias
deben basarse ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o la intuicin que en no
todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.
ALFRED CHANDLER JR.
En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas
industriales en los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su
clebre conclusin structure follows strategy (la estructura sigue a la estrategia), define
estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Est claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre el proceso de formulacin
de estrategias y el concepto en s. De todas formas, ste no era un problema importante para l,
ya que su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma o el camino que las
empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura)
planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
KENNETH R. ANDREWS. (1965)
Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia. Estrategia es el
patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o
quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto
persistente de la empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas
actividades posibles y sugerir la entrada de otras.
IGOR ANSOFF (1965)
Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las
relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est la
organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro
componentes de la estrategia. Estos son:
1. mbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja).
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito productomercado).
3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en cada posicin
producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es la aptitud de
una empresa para triunfar en una nueva actividad.
Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa puede desarrollar su
estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas
pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su
crecimiento.
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HENRY MINTZBERG
Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin y a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a
realizar. Puesto que si la estrategia es formulada adecuadamente servir de ayuda para poner
orden y asignar los recursos necesarios, con el fin de lograr una situacin viable y original con un
plan contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto dividindolo en una serie de
posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS, y mediante las
cuales defina estrategia como PLAN, como PAUTA DE ACCIN, como PATRN, como POSICIN y
como PERSPECTIVA.
MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de
la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en
el anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en
funciones diversas y en diferentes organizaciones.
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de
los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los medios que est utilizando para llegar
a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la
estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales
compite, pues determina las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
disponibles para la empresa.
Concepto de gerencia estratgica:
Fred Davis (1997)
"Gerencia Estratgica" puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones
que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye
la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de
las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la
compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas
alternativas y la decisin de cual o cuales escoger.
R. Weirz
Es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la
formulacin de su futuro.
Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre
sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas
internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una
firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de
las estrategias, alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. La
ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus
empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
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cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y

formulacin.

3. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATGICA

La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia
estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeas. Desde el momento
de su concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga origen nicamente
en las operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza,
as como tambin, el por qu estn all, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los
cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. As como tambin necesite
evaluar la direccin en la que avanza para determinar si esta ser la ruta ms efectiva para
desempear la visin y la misin empresarial; permitiendo responder interrogantes como Qu
cambio de direccin pueden ser tomados ahora? Cmo y cundo sern tomadas las decisiones
futuras con respecto a la direccin de la empresa?

Es importante que las empresas varen sus niveles estratgicos adaptndose a los cambios de los
posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo
ser ms difcil debido al impacto de la tecnologa y sus acelerados cambios. Para toda empresa es
de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que ests al estar claras les permite:

proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo mantendr enfocado en una
direccin adecuada
le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar el camino
refuerza la misin y la visin
lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las divisiones que contribuyen en su
empresa
ahorra tiempo y esfuerzo
incrementa el ingreso sobre la inversin
aumenta el inters por parte de los depositarios
proporciona un sentido claro de la direccin a todos los accionistas importantes

4. BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA:

Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de

reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.
Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de
recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la
subjetividad la base para decisiones importantes.
Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas internas.
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Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exitosas
que aquellas que no los usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.
Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las
relaciones desempeo / recompensa.
La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales,
mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a
todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.

4. TIPOS DE ESTRATEGIAS APLICABLES EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes:

4.1. Estrategias de integracin: Permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los
proveedores y a la competencia.
Integracin hacia adelante: Implica aumentar el control sobre los distribuidores. Una manera
eficaz de aplicar la integracin hacia adelante consiste en otorgar franquicias, a travs de estas los
negocios se pueden expandir con gran rapidez puesto que tanto los costos como las utilidades se
reparten en varias personas.
Integracin hacia atrs: Es la estrategia que permite aumentar el control sobre los proveedores
de una empresa o adquirir el dominio, esta puede resultar conveniente cuando los proveedores
de la empresa no son confiables, son costosos o no satisfacen las necesidades de la organizacin
Integracin horizontal: Con ella se busca obtener un mayor control sobre la competencia. Se
aplica por medio de fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores que permiten
aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencia
4.2. Estrategias intensivas: Busca mejorar la posicin competitiva de la empresa en el medio.
Penetracin en el mercado: Busca aumentar la participacin en el mercado de los productos o
servicios existentes, en los mercados actuales por medios de un esfuerzo mayor en la
comercializacin, incluye aumentar la cantidad de vendedores, aumentar la publicidad, ofrecer
promociones.
Desarrollo de mercado: Consiste en introducir los productos y servicios actuales en otras zonas
geogrficas. En la actualidad incursionar en otros mercados ms un deseo se est convirtiendo en
una necesidad de supervivencia para las empresas.
Desarrollo de producto: Pretende incrementar las ventas mediante la mejora o modificacin a los
productos o servicios.

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4.3. Estrategias de diversificacin: En la actualidad las estrategias de diversificacin estn

perdiendo adeptos debido a los problemas que genera para una empresa manejar negocios
diversos.
Diversificacin concntrica: Es la adicin de productos nuevos pero relacionados. Por ejemplo la
inclusin del servicio de televisin en una compaa de telfono.
Diversificacin en conglomerado: Consiste en la adicin de productos nuevos no relacionados.
Diversificacin horizontal: Consiste en la adicin de productos nuevos no relacionados para los
clientes actuales.
4.4. Otras estrategias
Reduccin: Se da cuando una empresa reestructura mediante reduccin de costos y de activos
para disminuir declinacin de ventas.
Liquidacin: Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.
Desposeimiento: Cuando se vende parte de la organizacin
Asociaciones: Cuando dos o ms empresas se unen para trabajar en un proyecto especial
4.5. Estrategias de diversificacin: En la actualidad las estrategias de diversificacin estn
perdiendo adeptos debido a los problemas que genera para una empresa manejar negocios
diversos.
Diversificacin concntrica: Es la adicin de productos nuevos pero relacionados. Por ejemplo la
inclusin del servicio de televisin en una compaa de telfono.
Diversificacin en conglomerado:
Consiste en la adicin de productos nuevos no relacionados.
Diversificacin horizontal: Consiste en la adicin de productos nuevos no relacionados para los
clientes actuales.
5.4.6.1.4 Otras estrategias
Reduccin: Se da cuando una empresa reestructura mediante reduccin de costos y de activos
para disminuir declinacin de ventas.
Liquidacin: Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.
Desposeimiento: Cuando se vende parte de la organizacin
Asociaciones: Cuando dos o ms empresas se unen para trabajar en un proyecto especial

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5. MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

5.1. Modelo de Russel Ackoff.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios
en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visin del mundo en
concordancia con los nuevos mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al
expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros,
por ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a
cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)
Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la planeacin interactiva
es que los miembros de una organizacin pueden desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud,
ningn plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello
deben ser observados permanentemente.
Principios holsticos: El principio de coordinacin e integracin relacionados se planean
simultnea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.
A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin interactivo propuesto por Ackoff:
1. Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentara
la organizacin si contina comportndose como hasta ahora y si su entorno no cambia
su direccin significativamente. Esta fase comprende:

Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se encuentra la

empresa y cmo influye y es influida por su medio ambiente.

Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las trabas que

impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta las debilidades, el
modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes
externos y otros del medio ambiente.

2. Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el

futuro, emplendose suposiciones crticas sobre las que se basan las expectativas de la
empresa y proyecciones relacionadas con la provisin y consumo de los recursos crticos,
con esta informacin se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las
consecuencias que tendr la conducta actual y las suposiciones de la empresa.
3. Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs de las metas, los
objetivos y los ideales, empezando por los ltimos por medio de un diseo idealizado del
sistema que se opera o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que
intervienen en este diseo son:
Seleccin de la misin.
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Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.

Diseo del sistema.
4. Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro
deseado comparndolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.
Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y como se obtendrn?
5. Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la retroalimentacin a
travs de la vigilancia de la organizacin y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser
que, cuando, donde y como se va a controlar la implementacin y sus consecuencias. (cfr
Ackoff. 1983. 283-302).
Modifique si es necesario.
El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organizacin depende ms de lo
que hace ahora, que de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)
5.2. Modelo de Fred R. David
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de
decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y cualitativa para tomar
decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a travs de tres etapas: Formulacin,
ejecucin y evaluacin de estrategias.
1. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
a. Investigacin interna y externa.
b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y evaluacin de
accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la
(DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creacin
y evaluacin de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por
seguir.
2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
a. Fijacin de metas
b. Fijacin de polticas
c. Asignacin de recursos
3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias
actuales.
b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento
general y global de la organizacin. Brinda una interrelacin entre los componentes ms
importantes del proceso de la administracin estratgica en forma dinmica y continua.
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5.2. Modelo de H. Igor Ansoff

Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de discontinuidades, un
acercamiento sistemtico para la toma de decisiones estratgicas, as como una metodologa para
guiar la implementacin.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones en trminos de
cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio
ambiente socio-poltico externo.
2. Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolucin:

Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos.

Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuro puede ser
fijado por extrapolacin con el pasado.

Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo

suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos ms

significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un estado E1 a un

estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de la organizacin, sus habilidades
funcionales y las de la administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia constante de los hechos
tanto adentro como afuera de la organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la
empresa.

5.3. Modelo de Michael E. Porter

Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de
la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en
el anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en
funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de
los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los medios que est utilizando para llegar
a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la
estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y
debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos

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a la empresa oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por
expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales
compite, pues determina las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
disponibles para la empresa. Esta posicin depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos
estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economas a escala,
diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales
de distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en costos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la competencia de

precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e incremento en el servicio al
cliente.

Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios

alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el
sector industrial,

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial

forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o ms servicio.

Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los
compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia

6. PORQU ALGUNAS EMPRESAS NO REALIZAN UNA PLANEACIN ESTRATGICA

Algunas empresas no participan en la planeacin estratgica y otras empresas la llevan a cabo

pero no reciben apoyo de los gerentes ni de los empleados. Algunos motivos para no participar en
la planeacin estratgica o para realizarla en forma deficiente son las siguientes:

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Estructuras de recompensa inadecuadas. Cuando una empresa logra el xito, olvida con
frecuencia recompensarlo. Cuando ocurren fracasos, la empresa los castiga. En esta situacin,
es mejor que un individuo no haga nada (para no llamar la atencin), que arriesgarse tratando
de lograr algo, fracasar y recibir un castigo.
Manejo de crisis. Una empresa puede estar tan involucrada en el manejo de las crisis que no
tiene tiempo para planear.
Prdida de tiempo. Algunas empresas ven la planeacin como una prdida de tiempo ya que no
se elabora ningn producto para su venta. El tiempo utilizado en la planeacin es una inversin.
Demasiado costosa. Algunas empresas se oponen, por motivos culturales, a gastar recursos.
Pereza. Las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para formular un plan.
Contentos con el xito. En particular, si una empresa es exitosa, las personas podran sentir que
no existe la necesidad de planear porque las cosas funcionan bien; sin embargo, el xito de hoy
no garantiza el xito de maana.
Temor al fracaso. Al no llevar a cabo ninguna accin, existe poco riesgo de fracasar a menos
que un problema sea apremiante. Siempre que se intenta realizar algo que valga la pena, existe
cierto riesgo de fracasar.
Confianza excesiva. Conforme los individuos adquieren experiencia, confan menos en la
planeacin formal; sin embargo, esto rara vez es conveniente, ya que sentir una confianza
excesiva o sobrestimar la experiencia propia podra conducir a la desaparicin de la empresa. La
reflexin previa no constituye un desperdicio y es a menudo la marca de profesionalismo.
Experiencia previa desagradable. Las personas podran haber tenido una experiencia previa
desagradable con la planeacin; es decir, casos en que los planes han sido prolongados,
exagerados, poco prcticos o inflexibles. La planeacin, como cualquier otra cosa, puede
llevarse a cabo de manera incorrecta. Inters en s mismo. Cuando alguien ha logrado cierta
posicin, privilegio o autoestima por medio del uso eficaz de un sistema viejo, ve a menudo a un
nuevo plan como una amenaza.
Temor a lo desconocido. Las personas podran sentirse inseguras de su capacidad para aprender
nuevas habilidades, de su aptitud con los sistemas nuevos o de su habilidad para desempear
nuevos papeles.
Diferencias honestas de opinin. Las personas podran creer con sinceridad que el plan es
incorrecto, considerar la nueva situacin desde un punto de vista diferente o tener aspiraciones
para ellos mismos o para la organizacin que difieran del plan. Personas distintas en diferentes
trabajos poseen diversas percepciones de una situacin.
Sospecha. Los empleados no deben confiar en la gerencia.

7. TERMINOLOGAS CLAVES PARA EL ESTUDIO DE LA GERENCIA ESTRATGICA.

7.1 Estrategas:
Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen
diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc.
Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de
tica, preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra la preocupacin
por el largo plazo y estilo gerencial.
7.2 Formulacin de la misin:
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Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los
aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin.
Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
7.3 Fortalezas internas:
Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien. Las
funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio
deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial
importancia.
7.4 Debilidades internas:
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de
seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.
7.5 Oportunidades externas:
Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que
podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los
computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con
respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las
empresas extranjeras son algunos de los cambios ms importantes.
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compaa Singer es el hecho de que el
mercado aeroespacial se espera que se ample cuatro veces entre 1984 y 1990. Como
consecuencia de ello, las mquinas de coser estn siendo relegadas a un segundo plano en la
Singer, est ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el rea aeroespacial.
7.6 Amenazas externas:
Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as
como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de
una organizacin.
Por ejemplo: reas especficas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios
en el medio oriente, tasas de inters en alza, etc.
7.7 Objetivos de largo plazo:
Los objetivos se definen como resultados especficos que una empresa intenta lograr para cumplir
con su misin bsica. Largo plazo, significa ms de un ao en la mayora de las empresas. Los
objetivos son indispensables para lograr el xito de una empresa debido a que establecen la
direccin a seguir, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la
coordinacin y proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las actividades de
planificacin, organizacin, motivacin y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fciles de
medir, consistentes, razonables y claros. En una empresa con reas diferentes, se deben
establecer objetivos para la empresa en general y para cada divisin. Los objetivos a largo plazo
de Minnesota Power son lograr el 13% del rendimiento sobre el capital (RSC) en su compaa
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principal de servicio elctrico, el 14% de RSC en sus operaciones de recursos hidrulicos y el 15%
de RSC en empresas de apoyo. Minnesota Power intenta tambin permanecer dentro del 25%
ms alto de las compaas de servicio elctrico estadounidenses en trminos del cociente entre el
mercado y los libros de las acciones ordinarias, y mantener un crecimiento anual del 5% en las
ganancias por accin.
7.8 Estrategias:
Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen expansin geogrfica,
diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin
en el mercado.
Por ejemplo: Una industria de costura de telas, sigui una estrategia de cambio y de reduccin. Su
plan estratgico consisti en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en produccin con
crecimiento lento y acelerar la expansin en produccin de crecimiento ms rpido.
Esta industria se ha visti obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por
clculos errados con respecto al mercado y por prcticas gerenciales obsoletas. Como debilidades
internas de la compaa; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de lnea y
los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto,
planes operativos, planes de gastos de capital y la administracin de salario. Se tom en cuenta
estrategias de adiestramiento y administracin de capital y personal.
7.9 Metas:
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de
alcanzar en el futuro objetivo a un plazo ms largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y
funcionales en una organizacin. Deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo,
finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.
Por ejemplo: La empresa Brochitas se fij como meta aumentar su produccin en un 75% antes
del 2016 para obtener an ms ventas durante ese ao. Y con las ventas aperturar una nueva
sucursal a mediados del ao 2016.
7.10 Polticas:
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para
respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guas para la toma de
decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia.
Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden
establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades
operativas.
Por ejemplo: La empresa Me Gustas, fij como poltica de entrega de mercanca, en despachar
dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.
8. VISIN
Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visin principal
que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaracin de la visin debe
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responder a la pregunta bsica qu queremos llegar a ser? Una visin definida proporciona
el fundamento para crear una declaracin de la misin integral. Muchas empresas poseen
tanto la declaracin de la visin como la de la misin, pero la declaracin de la visin debe
establecerse en primer lugar. La declaracin de la visin debe ser corta, formada de
preferencia por una oracin y desarrollada por tantos gerentes como sea posible.
Ejemplos de visin.
La visin de la Asociacin Nacional de Prestamistas es contar con un grupo integral y
vibrante de miembros que disfruten de una imagen pblica y poltica positivas, lo que
constituye la organizacin principal de toda sociedad de empeo.
Nuestra visin como institucin financiera comunitaria independiente es lograr un valor
superior a largo plazo para los accionistas, mantener relaciones corporativas ejemplares y
crear un ambiente que promueva y recompense el desarrollo de los empleados, as como la
entrega consistente de un servicio de calidad a nuestros clientes. First Reliance Bank of
Florence, Carolina del Sur.
9. MISIN
Los conceptos actuales sobre las declaraciones de la misin se basan principalmente en
directrices establecidas a mediados de la dcada de los setenta por Peter Drucker, quien es
conocido como el padre de la direccin moderna debido a sus estudios pioneros en General
Motors Corporation y por sus 22 libros y cientos de artculos. La Harvard Business Review ha
denominado a Drucker como el preeminente pensador en direccin de nuestro tiempo.
Drucker afirma que plantear la pregunta cul es nuestro negocio?, es sinnimo de cul es
nuestra misin? La declaracin de la misin, una declaracin duradera sobre el propsito que
distingue a una empresa de otra similar, es la declaracin de la razn de ser de una
empresa. Responde a la pregunta clave cul es nuestro negocio? Una declaracin de la
misin definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.
Una declaracin de la misin, denominada en ocasiones una declaracin del credo, una
declaracin del propsito, una declaracin de la filosofa, una declaracin de creencias, una
declaracin de principios de negocios o una declaracin que define nuestro negocio revela
lo que una empresa desea ser y a quin quiere servir. Todas las empresas tienen una razn de
ser, aun si los estrategas no han planteado de modo consciente esta razn por escrito.
Componentes de una visin
Las declaraciones de la misin varan en extensin, contenido, formato y especificidad. La
mayora de los estudiantes y acadmicos de direccin estratgica consideran que una
declaracin eficaz presenta nueve caractersticas o componentes. Puesto que una declaracin
de la misin es con frecuencia la parte ms visible y pblica del proceso de direccin
estratgica, es importante que incluya todos los componentes bsicos que se presentan a
continuacin:
1.
2.
3.
4.

Clientes: quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: cules son los principales productos o servicios de la empresa?
Mercados: geogrficamente, dnde compite la empresa?
Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
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5. Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: est la empresa

comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofa: cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
ticas de la empresa?
7. Concepto propio: cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
empresa?
8. Preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las inquietudes
sociales, comunitarias y ambientales?
9. Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la empresa?

La visin versus la misin:

Muchas empresas elaboran una declaracin tanto de la misin como de la visin. Mientras
que la declaracin de la misin responde a la pregunta cul es nuestro negocio?, la
declaracin de la visin lo hace a qu queremos llegar a ser?.
10. BIBLIOGRAFA

SERNA G., Humberto. Gerencia estratgica. 5ta Ed. Editorial: 3 Editores. Santa fe de
bogota
AVILA, Jos. Intr. A la administracin. 1ra Ed. Fondo editorial URBE. Maracaibo 2001
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FRED, R. Dave. Conceptos de administracin Estratgica. 11va. Ed. 2008. Prentice-Hall
HILL, Charles W., Jones Gareth R. Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado.
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