MARCO GENERAL

Alianzas estratgicas
de carcter
tecnolgico

M.a CELIA FERNNDEZ RODRGUEZ

Doctor Ingeniero Industrial. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid

Los grandes y rpidos cambios que sufre el entorno, por la creciente

globalizacin del conocimiento, implican una profunda mutacin en
las estructuras organizativas formales que, debido a sus rigideces,
suponen un freno a la incorporacin de
nuevas tecnologas y al desarrollo de
procesos de innovacin.

En este sentido, existen distintos modelos de configuraciones posibles a adoptar por las empresas:

una universidad o una agencia del

gobierno.

Es preciso abandonar esa clase de

estructuras y optar por configuraciones
ms flexibles, propias de organizaciones
informales, que promueven relaciones
indefinidas y favorecen la espontaneidad
de los empleados.

Filializacin, o creacin de nuevas

sociedades filiales, que se materializa de
dos maneras: A travs de la segregacin
interna, de modo que se rompe la forma
jurdica de la empresa, y tambin
mediante la segregacin externa, estableciendo acuerdos de cooperacin (alianzas) con otras compaas.

Tcnico: se ejecuta, por ejemplo,

cuando una empresa posee una innovacin de producto que no tiene nada que
ver con los artculos que fabrica y
comercializa normalmente y se funda
una nueva entidad que desarrollar de
forma unilateral el nuevo bien.

Spin-off, o creacin de una nueva

empresa a partir de una organizacin
incubadora, que puede ser otra empresa,

Competitivo: recoge aquellos proyectos que implican la separacin de algunas divisiones de la empresa con el obje-

El spin-off puede ser de dos tipos:

A travs de los cambios organizativos,

las empresas intentan generar competencias que refuercen su capacidad tecnolgica e innovadora, as como su potencial
competitivo.

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En las alianzas estratgicas, los socios

suelen aportar o compartir:

to de reducir costes, generar liquidez,

eliminar actividades que no se saben
gestionar de forma adecuada, etctera.

a) Recursos financieros.
Outsourcing: es un concepto que traduce la contratacin de un proveedor externo de una actividad que anteriormente se
realizaba en el seno de la propia empresa o, incluso, de nuevas actividades que
surgen y se contratan directamente. Las
empresas subcontratan las actividades
que no consiguen rentabilizar o las que
son fuente de rigidez y hacen ms compleja la gestin y menos flexible la organizacin. Lo que pretende la empresa
que realiza outsourcing es concentrarse y
especializarse en las actividades que
representan sus competencias esenciales.
Organizacin en red, en la que distintas
empresas participantes slo llevan a cabo
actividades en las que son excelentes y
subcontratan todas las dems. Una empresa asume el papel de integrador y realiza
las funciones dominantes en el proceso de
creacin de valor que representa la red.
Se pueden distinguir tres tipos de red:
Red interna, que potencia dentro de la
empresa las ventajas del mercado y estimula la actitud emprendedora. Todos los
nodos de la red son propiedad o estn
bajo el control de la empresa y cada uno
es sometido a la disciplina del mercado.

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Red estable, que aparece cuando la

empresa decide romper su cadena de
valor, subcontratando algunas de sus
actividades. Los propietarios o los que
ejercen el control de cada nodo de la
red son distintos. La empresa que inicia
la externalizacin desempea el papel
integrador y administra las relaciones
estables con los miembros de la red.
Red dinmica, que se genera para
explotar una determinada oportunidad
que emana de la combinacin de las
competencias empresariales dominadas
por las compaas nodos.

Alianzas estratgicas
En realidad, la constitucin de alianzas
estratgicas viene de antiguo. Ya los
fenicios las establecan para compartir

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b) Materias primas o infraestructura.

c) Tecnologa.
d) Talento empresarial.
e) Costes administrativos.
En una alianza, cada socio se beneficia
del conocimiento del conjunto, y para
que la alianza funcione correctamente
todos y cada uno de ellos debern aportar lo mejor de s mismos, sin restricciones, aunque teniendo un especial cuidado para preservar sus autnticos
secretos, aquellos que les hacen ser
mejores que los dems competidores.
los riesgos de la navegacin, las ciudades-estado italianas en el siglo XV se
aliaban para distribuir los costes del
comercio de la seda y los holandeses
levantaron su imperio comercial merced
a una modlica alianza entre artesanos,
armadores, navegantes, comerciantes y
colonos.
Analizando las lecciones de la Historia,
se observa que todos los ejemplos de
alianzas encontrados inciden en tres
cuestiones: costes, riesgos y tecnologa
(conocimiento). Por tanto, la esencia de
la alianza estratgica ha sido y sigue
siendo, reducir las posibilidades de fracaso y adquirir conocimientos.
Se puede definir una alianza como un
acuerdo entre dos o ms empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, instauran un cierto grado de
interrelacin con objeto de incrementar
sus ventajas competitivas.
Generalmente, las alianzas se forman
cuando una empresa busca socios para
obtener los recursos o las capacidades
que precisa y no tiene para explotar
sinergias potenciales, o para compartir
riesgos durante un tiempo determinado
para cumplir unos objetivos especficos,
o bien en forma duradera como negocios afianzados sin una disolucin futura
prevista.

La cooperacin reduce los riesgos y los

costes, maximiza los recursos disponibles, abre mercados y, por tanto, es una
llave para el xito empresarial.
Las alianzas son valiosas como opciones
estratgicas para el crecimiento y afianzamiento del negocio. Si se conciben o
gestionan impropiamente, pueden llegar
a ser peligrosas y dainas para las
empresas participantes y sus empleados.
En los aos80, comenz el gran desarrollo de la estrategia de alianza. El nmero
de acuerdos de cooperacin suscritos
por empresas americanas, europeas y
japonesas se increment rpidamente, en
particular en sectores dependientes de
tecnologas punta. El conocimiento
comenz a fluir a travs de licencias,
asociaciones o ingeniera inversa.
Japn supo combinar la adquisicin de
conocimiento, fundamentalmente proveniente de empresas norteamericanas, con
sus propias capacidades productivas y
con una mano de obra barata, para posicionarse fuertemente en los mercados.
La figura tpica era la alianza para el
producto, orientada a la elaboracin de
un producto determinado. Normalmente,
una empresa norteamericana confiaba a
una empresa extranjera la fabricacin de
parte de su lnea de productos, o bien
de los componentes ms o menos com-

ALIANZAS ESTRATGICAS DE CARCTER TECNOLGICO

plejos. De esa manera, la empresa norteamericana consegua reducir sus costes y

sus socios adquiran conocimientos tcnicos y podan distribuir sus productos o
componentes en el mercado norteamericano.
A medida que la importancia de la circulacin del conocimiento a nivel global
fue aumentando, surgieron las alianzas
para el conocimiento o alianzas de
carcter tecnolgico, expresin que
define los acuerdos por los que varias
empresas buscan aprender o generar
nuevas tecnologas y capacidades.
Para que una alianza se considere de
carcter tecnolgico, basta con que uno
de los socios aporte como capacidad
esencial la tecnologa, pudiendo los
dems aliados aportar el capital, la red
de distribucin, etctera.
Las alianzas tecnolgicas son, a la vez,
causa y efecto de la competencia por la
posesin del conocimiento tecnolgico,
puesto que la cooperacin ayuda a las
empresas a aprender las unas de las
otras y acelera la transmisin del conocimiento.
De hecho, cuando al crear una empresa
se realiza el anlisis del entorno de rigor,
resulta ya indispensable prever la capacidad de constituir alianzas estratgicas
con otras organizaciones.
En los aos90, la tendencia por parte de
las empresas de constituir alianzas se ha
acentuado y se aprecia que el fenmeno
ser an ms importante en los prximos aos, especialmente en el mbito
internacional.

Modalidades de cooperacin
Existen alianzas informales, en las que
las empresas trabajan juntas sin un
acuerdo escrito, los compromisos son
moderados y los controles, ejercidos por
ambas empresas por separado. Tambin
hay alianzas societarias con un patrimonio comn, cuyos compromisos son
mayores y el control est ms compartido.
Las alianzas pueden concretarse de
manera verbal, aunque lo ms frecuente

es que se formulen por escrito, de forma

contractual, cuando exista un objetivo
estratgico que no altere ilegalmente la
competencia.
Las alianzas entre empresas pueden
adoptar formas jurdicas muy diversas.
En un sentido amplio, como formas de
cooperacin entre empresas pueden
citarse las siguientes:
Fusin, que implica una integracin
total de dos o ms empresas. Podra
decirse que la fusin es el grado mximo al que puede llegar la alianza entre
empresas. El xito de una fusin descansa sobre cuatro pilares: el ajuste
financiero (precio y condiciones de
pago de la operacin de crecimiento
externo), el ajuste empresarial (obtener
sinergias, mejorar la posicin estratgica
y reforzar las ventajas competitivas), el
ajuste organizativo (diseo de las estructuras organizativas, desarrollo de procesos y sistemas operativos) y el ajuste
social (gestin y direccin de recursos
humanos).
Joint-Venture o sociedades mixtas,
consistente en la realizacin de una
actividad empresarial de forma conjunta
y, a priori, de manera temporal entre
socios que comparten el capital. Por
regla general, esta modalidad de cooperacin permite a cada uno de los partcipes aprender del otro, mejorando as

sus competencias respectivas. Los objetivos fijados correspondern al desarrollo de una actividad precompetitiva (por
ejemplo, un proyecto de I+D), a la ejecucin de una funcin primaria de la
cadena de valor o a la entrada en un
nuevo mercado.
Toma de participaciones cruzadas o
inversin directa recproca. La principal
diferencia existente entre los procesos de
fusin y las tomas de participacin cruzada es el grado de acercamiento entre
las empresas. Los intercambios de participacin preservan la identidad y autonoma de los socios.
Agrupacin de inters econmico,
que resulta de la simple conclusin de
un contrato constitutivo (contrato de
agrupacin). No se exige la aportacin
de un capital de salida ni siquiera la
existencia de un patrimonio. Todos los
miembros de la agrupacin son solidarios e indefinidamente responsables de
las obligaciones contradas por sta.
Dicho compromiso personal de los participantes representa la garanta mnima
ofrecida a los acreedores y constituye la
contrapartida de la libertad contractual y
de la no exigencia de capital obligatorio.
Corporate venturing. Es la operacin
por la que una gran empresa toma una
participacin minoritaria en el capital de
una pequea sociedad de reciente creacin que ofrece importantes perspectivas

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de expansin. A veces, esta prctica se

traduce en acuerdos de subcontratacin,
pudiendo desembocar con el tiempo en
una absorcin. A diferencia de la frmula del capital riesgo, este tipo de cooperacin no centra su inters nica y exclusivamente en los resultados financieros
esperados.

Las razones para formar una alianza

entre empresas son numerosas. Podran
resumirse en las siguientes: Aumentar la
competitividad, incrementar los volmenes de facturacin, neutralizar competidores, acceder a determinados mercados,
y compartir riesgos.

Acuerdos de colaboracin, tratan de

buscar complementariedades, intentando
explotar las fuerzas competitivas de cada
socio y corrigiendo las debilidades respectivas.

Aumentar la
competitividad

Son una frmula de colaboracin menos

comprometida, porque los socios llegan
tan slo a acuerdos puntuales, ya sea de
palabra o de forma contractual. Estos
acuerdos pueden cubrir una amplia
gama de actividades en comn, pero se
usan sobre todo en las reas de I+D y en
el mrketing industrial.
La ventaja de esta frmula de aproximacin es su bajo riesgo en la relacin, ya
que un acuerdo puntual no suele afectar
a los recursos humanos y tecnolgicos
de las empresas participantes. Sin embargo, cabe la posibilidad de que haya
menos incentivos para colaborar efectivamente o para dedicar el esfuerzo
requerido para asegurar el xito.

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Acuerdos multilaterales. Se trata de un

entramado de relaciones mantenidas
entre varias compaas. Es una cartera
de alianzas que se debe optimizar a la
manera de una cartera de productos, tecnologas o participaciones financieras.
Franquicia y licencia. Son formas de
aliarse que afectan a la acaparacin de
un recurso particular (por ejemplo, una
patente), a veces en conjuncin con
otros servicios, como la publicidad y la
imagen, el desarrollo de producto, etctera, a cambio de una tasa fijada de antemano o basada en el negocio (un porcentaje de beneficios). Por tanto, la
franquicia o la licencia son ms efectivas
cuando un grupo de empresas independientes busca un recurso comn en otra
empresa para desarrollar su negocio con
efectividad. Ventajas:
Mnimo riesgo, dado que la empresa
puede operar sin prdidas, cuando ejerce un gran poder sobre el franquiciado y

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Muchas alianzas se establecen porque

una empresa carece de ciertas capacidades o recursos esenciales para explotar
una oportunidad de negocio dada, en
una coyuntura temporal o econmica.

sus costes de terminacin de contrato

sean slo una oportunidad perdida.
Ms fcil gestin de las relaciones
compaa-franquiciados o licenciatarios,
al ser stas una serie de alianzas bilaterales.
Mayor presin sobre los franquiciados
o licenciatarios para que lleven a cabo
su trabajo, dado que ellos asumen el
riesgo del negocio.

Razones para formar

alianzas
La integracin de los mercados mundiales se ha visto favorecida por los grandes
adelantos en la tecnologa, tanto de la
informacin y las comunicaciones como
del transporte, y es evidente que el
mundo se est convirtiendo, gracias a
ello, en un mercado nico en el que la
intensidad de la competencia aumenta
de forma espectacular, elevando los
estndares para el xito competitivo.
En este entorno, la tecnologa constituye
un arma estratgica y la cooperacin
representa una opcin que permite a las
empresas avanzar conjuntamente ante el
desafo al que se enfrentan y alcanzar as
niveles superiores de conocimiento.

Las alianzas pueden mejorar la competitividad de los productos o servicios de

muchas maneras. Para aprovechar todas
las oportunidades es preciso preguntarse
qu combinacin de capacidades, propias y del conjunto de socios, podran
satisfacer mejor las necesidades de los
clientes. Esta perspectiva sita a la
empresa con nimo cooperativo en una
posicin de ventaja frente a los competidores que todava piensan que pueden
hacerlo todo por su cuenta.
La constitucin de una alianza estratgica puede posibilitar que los socios conjuntamente accedan a los clientes presentndoles una solucin ms global de
lo que individualmente podra ofrecerles
cada uno de ellos.
Las alianzas pueden permitir: Desarrollar
productos o servicios nuevos, asegurar el
suministro de materias primas (alianzas
con proveedores), la distribucin (alianzas con distribuidores) o la salida (alianzas con clientes) ms eficaz de productos o servicios, y reducir los costes.
Disminuir los costes es muy importante,
porque las compaas con costes ms
altos llegan a perder participacin de
mercado, sus mrgenes de beneficio se
estrechan y se encuentran con menos
dinero para dedicar a su publicidad, distribucin, recursos humanos y al desarrollo de nuevos productos, es decir,
corren el riesgo de entrar en una espiral
de decadencia de ndole econmica.

ALIANZAS ESTRATGICAS DE CARCTER TECNOLGICO

Mediante las alianzas se pueden reducir

costes:
Alcanzando economas de escala en
actividades o industrias donde la masa
crtica mnima para funcionar es muy
alta.
Consiguiendo economas de alcance,
mediante la explotacin conjunta de un
activo fijo, al no tener capacidad individual de utilizacin del mismo a nivel
ptimo.
Aprovechando asimetras a partir de
la complementariedad de los recursos,
de las habilidades o de las experiencias
de las empresas que se asocian.

Incrementar los volmenes

de facturacin
Dada la rapidez con que se difunde el
conocimiento y su agresiva explotacin
por parte de los competidores, las
empresas ven cada vez ms reducido el
perodo disponible para cubrir los costes
fijos del desarrollo de un producto y
para recobrar una parte aceptable de su
inversin.
En este sentido, las alianzas pueden ser
una ayuda, al permitir aumentar la velocidad de comercializacin de dos formas. Por un lado, situando a las empresas en disposicin de vender hoy un
producto, modelo o servicio, porque sus
socios lo tienen disponible inmediatamente. Y, por otro lado, ensanchando
la red de puntos de distribucin. Una
compaa puede vender sus productos
por s misma y sus socios pueden tambin ayudarle a vender esos mismos productos. Esto permite un volumen de
ventas ms grande durante ese perodo,
generalmente breve, en el que una compaa puede obtener los ingresos ms
sustanciosos de un nuevo producto o
servicio.

Neutralizar competidores
Cuando se producen situaciones de
endurecimiento competitivo, la cooperacin con competidores directos puede
reducir la competencia y facilitar as la
supervivencia de las empresas.

Las alianzas de una compaa pueden

convertirse en ventanas a travs de las
cuales puede observarse cmo, cundo y
dnde los competidores estn desplegando conocimientos y capacidades. La
estrategia de competir cooperando responde a los siguientes objetivos:

gico que buscan socios locales en ciertos

mercados geogrficos para acceder a
esos clientes ms fcilmente, ofreciendo
a cambio a dichos socios transmitirles
conocimiento o know-how. De esta
forma, ambas empresas alcanzan una
ventaja competitiva respecto a terceros.

Dirigir un golpe a los ingresos bsicos

de un competidor desde un ngulo inesperado.

Este tipo de alianzas estn teniendo un

gran auge a nivel internacional.

Aliarse con un competidor secundario

que distraiga a nuestro competidor principal de sus propias actividades.

Compartir riesgos

Aliarse con algn proveedor de productos clave para distraerles de sus otros
clientes y acaparar su produccin.
Cooperar con algn competidor para
aumentar las barreras de entrada a los
dems.

Acceder a determinados
mercados
Una alianza estratgica puede ser la
puerta de acceso a ciertos mercados
especialmente difciles de abordar si no
es con la cooperacin de otras compaas que ya estn posicionadas en los mismos.
En general, es posible encontrar empresas con alto nivel de desarrollo tecnol-

Dada la alta velocidad actual de migracin del conocimiento (tecnologa, innovacin, ciencia, capacitacin, creatividad,
...), se ve favorecida la aparicin de fuertes competidores en todo el mundo.
En este entorno, las empresas ven como
aumenta el riesgo de sus negocios al disminuir los beneficios, acortarse los ciclos
de vida de los productos, generarse la
incertidumbre de no saber desde qu
ngulo les llegar el prximo ataque de la
competencia, ser ms variados los canales
por los que se reciben los ingresos,...
Frente a este panorama, las alianzas
representan una solucin que ayuda a
disminuir los riesgos, capacitando a las
compaas para competir sin tener que
empear solas los recursos necesarios
para generar nuevas actividades de fabricacin, venta, distribucin o adquisicin
de empresas.

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Esta cooperacin ayuda a que las empresas asociadas puedan ofrecer productos
que solas no tendran posibilidades de
obtener. Ej. en el sector automvil, de los
semiconductores, de motores a reaccin,
etctera, donde el diseo y los costes de
montaje para los nuevos productos exceden incluso los ms grandes presupuestos.
Resumiendo, las razones por las que se
constituyen las alianzas estratgicas se
centran en las siguientes ventajas: adquisicin de conocimiento, reduccin de
costes, y disminucin de riesgos.

FIGURA 1

FASES DEL PROCESO DE CREACIN DE UNA ALIANZA ESTRATGICA

Decisin
estratgica

Configuracin
de la
alianza

Seleccin
de
socios

Gestin
de la
alianza

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Entrada en los mercados locales de

competidores extranjeros que se asocien
con empresas nacionales.

Riesgos
Las alianzas estratgicas tambin pueden
presentar riesgos o inconvenientes en su
desarrollo. Destacamos, a continuacin,
algunos:
Existencia de intereses divergentes
entre socios, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia comn.
Incumplimiento de los compromisos
por parte de alguno de los socios.
Fugas de conocimiento, ya que se
pueden disipar las ventajas estratgicas
de una empresa mediante el aprendizaje
de su tecnologa por terceras partes, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente, al compartir tecnologa y conocimientos con los socios.

Configuracin de la alianza

Proceso de creacin
y desarrollo
La creacin de una alianza estratgica
debe ser un proceso sistemtico tal que,
realmente, est claro el entorno de
actuacin y adems sea posible la realizacin de los ajustes necesarios para
conseguir la estructura adecuada. Este
proceso debe seguir de forma rigurosa
las cuatro fases siguientes (figura 1):
Decisin estratgica, configuracin de la
alianza, seleccin de socios y gestin de
la alianza.

Decisin estratgica

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Prdida de autonoma en la toma de

decisiones, al limitarse por las condiciones del acuerdo.
Presencia de desconfianzas y cautelas
para llevar adelante el proyecto comn
entre socios que colaboran. En este sentido pueden aparecer riesgos derivados
de la posible falta de delegacin de
poder a los responsables de la cooperacin para que tomen las decisiones
oportunas.

Debido al impacto de los cambios a los

que obliga una alianza estratgica, es
necesario que la organizacin realice un
anlisis previo. Es importante tener una
visin clara y estratgica de las capacidades actuales de la compaa y de aquellas otras que necesita o podr necesitar
en el futuro.

Incremento de los costes y de la complejidad organizativa, debido a la necesaria coordinacin continua entre socios.

En esta fase, es conveniente entrar en

procesos analticos que permitan identificar las diferentes opciones estratgicas
(adquisicin, fusin, cooperacin, ir
solo, desinversin ...) y despus establecer y evaluar los diferentes escenarios.

Ausencia de volumen real de negocio

o falta de paciencia por parte de los
socios para su desarrollo.

Sobre la base de los resultados que se

hayan obtenido, si se tiene pleno convencimiento de que la frmula de alian-

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za estratgica es la ms adecuada, se
pasa a su configuracin.

En esta fase, corresponde entrar en la

definicin de la alianza como tal. Para
ello, es fundamental realizar el anlisis
de las diferentes oportunidades de negocio, concretar cul es la especfica que se
va a abordar y, a continuacin, fijar los
objetivos y los requerimientos.
Es muy importante acotar claramente
cul va a ser el nivel de cooperacin que
la empresa est dispuesta a ofrecer y qu
va a exigir a cambio, fijar el retorno de
beneficios, la poltica de dividendos, el
grado de intercambio de informacin
tcnica, etctera.
Es tambin primordial realizar un estudio
de mercado, con el correspondiente anlisis de riesgos, identificando aquellos
factores que se consideran clave en la
evolucin del segmento del mercado
que nos interesa, es decir, los factores de
sensibilidad del mercado.
Tambin se puede establecer una correlacin de los riesgos con ndices econmicos comerciales, donde se comparen a
lo largo del tiempo pases, comunidades,
sectores industriales, etctera, segn el
crecimiento econmico, la inflacin, la
balanza de pagos, los costes de mano de
obra, etctera.
Los estudios complementados con el
anlisis de sensibilidad a priori permiten estimar cmo se posicionar el producto en el mercado objetivo, lo que significa un conocimiento de las

ALIANZAS ESTRATGICAS DE CARCTER TECNOLGICO

necesidades del mercado en cuanto a

calidad, precio, utilidad y canales de distribucin.

Seleccin de socios
La eleccin de organizaciones con las
que asociarse para formar una alianza es
el paso ms delicado y crtico de las tareas bsicas a realizar cuando se decide
constituir una alianza. Los criterios para
tomar esta decisin deben basarse en:
Capacidades. Que sus competencias
esenciales complementen a las del resto
de los socios y proporcionen un valor
aadido adicional, permitiendo cumplir
con los requerimientos de los clientes
que componen la oportunidad especfica
de mercado que se pretende abordar.
Compatibilidad. Que presente afinidad
cultural con el resto de los componentes
de la alianza, para poder operar rpida y
fcilmente.
Compromiso. El aspecto ms importante que hay que contemplar en el posible
socio es su honestidad y transparencia,
condiciones fundamentales para que se
d una cooperacin efectiva y la alianza
funcione. Debemos estar seguros de su
compromiso, de que siente como propio
el xito de la alianza.
En resumen, podra definirse el socio
ideal como una empresa con funciones
bsicas complementarias, pero prxima
culturalmente al resto de los socios, solvente, honesta y transparente.
Una vez fijados los atributos necesarios
para el candidato, habr que proceder a
identificar a los socios potenciales, valorando los beneficios que puede tener la
alianza y el impacto en las posiciones
estratgicas de la empresa y del socio.
Conviene considerar siempre un amplio
abanico de posibles alianzas.

Gestin de la alianza
Una estrategia que se basa en alianzas
no es mejor que otra en el momento de
su implantacin. Su xito depende de lo
bien que sean administradas las alianzas.

La gestin de alianzas estratgicas debe

estar basada en la confianza y la adaptacin de unos y otros al nuevo entorno,
utilizndose algn tipo de documento
contractual que aclare cualquier tipo de
discrepancia. Ello estimular la adquisicin, la comunicacin y la creacin de
conocimiento dentro de las organizaciones asociadas.
La importancia del contrato debe centrarse en el hecho de que puede ser un instrumento aclaratorio durante la fase de
constitucin de la alianza, ms que un
instrumento de presin para obligar a
unos y a otros a trabajar de una determinada manera durante el desarrollo de la
alianza. El tiempo que se emplee en la
interpretacin y discusin del contrato
durante la fase de operacin ser tiempo
y esfuerzo que no se dedica a la produccin de valor aadido.

Aun cuando el diseo organizativo sea

brillante y la atencin a los detalles
administrativos exhaustiva, no basta para
asegurar el xito de una alianza. Es
necesario que, por medio de palabras y
acciones, los altos ejecutivos informen
con toda claridad del propsito, la
importancia y la legitimidad de la alianza. Estos ejecutivos deben representar
tambin un ejemplo de entrega, paciencia y flexibilidad, para demostrar el gran
inters que tienen en que la asociacin
tenga xito.

Puntos clave en un buen

proceso
Para que el proceso de una alianza
estratgica se lleve a cabo con xito, es
preciso:
Definir claramente los objetivos.

Por tanto, es primordial en la negociacin esclarecer los conflictos oportunamente y asegurar beneficios equilibrados entre los socios.
A continuacin, se llevar a cabo la
implantacin de la alianza. El xito en
esta tarea depender de si se ha hecho
una planificacin adecuada de optimizacin del valor total de la misma y de si se
ha definido correctamente la asignacin
de papeles de liderazgo. Posteriormente,
ser de gran utilidad hacer un seguimiento de la evolucin de la alianza.

Contribuir con suficientes recursos y

capacidades adecuadas.
Establecer una estructura que deje
claras las lneas de responsabilidad de
los directivos (conseguir el apoyo de la
alta direccin).
Transferir personas clave a la alianza.
Conseguir un ambiente de confianza
a travs de la aplicacin de un proceso
efectivo de comunicacin y de intensifi-

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car las posibilidades de promocin de

los miembros integrados en la alianza.

El entorno econmico actual fomenta la

inversin en investigacin externa y,
sobre todo, mixta, porque las empresas
prefieren buscar aliados dispuestos a
apoyar y compartir el riesgo de sus iniciativas que enfrentarse solas a un vasto
mercado caracterizado por un elevado
nivel de turbulencia.

Vigilar el proceso de alianza mediante

informes regulares, la revisin de los
acuerdos, y la duracin de la alianza.
Reconocer los lmites de la alianza.

Aunque las empresas tienen la posibilidad de invertir en aquellas reas tecnolgicas que son importantes para su futuro
y comprar empresas con tecnologa y
habilidades relacionadas con su negocio
principal, las alianzas, sin lugar a dudas,
aportan una mayor flexibilidad, por su
facultad de pulsar, experimentar y sacar
ventajas de los productos, tecnologas e
ideas de una gama ms amplia de compaas.

Invertir en
investigacin
El mayor inconveniente que tiene la
inversin en I+D es su elevado riesgo,
atribuible al hecho de que es una actividad onerosa con unos resultados imprevisibles.
Apostar por la inversin en tecnologa
propia y no compartir con nadie el
esfuerzo investigador, para no repartir
las ganancias que se obtengan de la
innovacin, es un lujo que est al alcance de muy pocas empresas. Algunas
condiciones, tales como el ejercicio de
un claro liderazgo tecnolgico, no necesitar recursos complementarios, mejorar
una tecnologa e innovacin ya introducidas con xito en el pasado y dirigirse a
mercados cautivos o a nichos muy especficos, favorecen esta opcin y tendrn,
por tanto, que tenerse en cuenta antes
de decidir la estrategia a seguir.

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Una empresa sentir la necesidad de

cooperar con otra u otras cuando no
pueda llevar a cabo sus proyectos y
cumplir sus previsiones tecnolgicas de
manera autnoma.
La intencin de dominar unas competencias tecnolgicas y el deseo de conseguir
el control de un monopolio tecnolgico
se han convertido, estos ltimos aos, en
la principal motivacin esgrimida por las
organizaciones que formalizan acuerdos
de cooperacin. En funcin de las competencias tecnolgicas que se pretendan
desarrollar, las empresas elegirn una
determinada forma de cooperacin.
En este sentido, cuando una competencia
tecnolgica deje presagiar mltiples desarrollos posteriores, una alianza ser muy
apropiada. Si se prev que la inversin
desembocar en una competencia tecno-

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lgica lo suficientemente importante como

para crear un nuevo ncleo a partir del
cual se generarn nuevas competencias,
las empresas preconizarn la formacin de
una slida coalicin que promover una
integracin tecnolgica. A priori, la alianza podr desaparecer una vez alcanzado
el objetivo fijado por las empresas asociadas, pero cabe la posibilidad de que la
envergadura del proyecto y su planteamiento a largo plazo desaconseje la desintegracin de la coalicin y recomiende, en
cambio, su continuacin impulsando nuevas iniciativas inspiradas en la cooperacin inicial. Esta clase de alianza podr
quedar materializada en operaciones de
fusiones parciales o en joint-ventures.
Por el contrario, la consecucin de una
competencia tecnolgica muy puntual,
para un uso preciso, requerir un compromiso contractual no tan fuerte y con
escaso poder estructurante. Es el caso de
empresas que deciden intercambiar, de
forma ocasional, informaciones y conocimientos muy especficos. La alianza
podr quedar reflejada jurdicamente en
una simple agrupacin de inters econmico.
La globalizacin del conocimiento hace
difcil que las organizaciones, incluso las
que tienen grandes presupuestos para
investigacin, hagan inversiones significativas en todas aquellas reas especializadas de la tecnologa que podran afectar a sus negocios.

Ventajas de las alianzas

tecnolgicas
Las alianzas estratgicas concebidas con
un objetivo principalmente tecnolgico
presentan las siguientes ventajas:
Reducen los riesgos de fracaso tecnolgico porque se accede a recursos tangibles e intangibles complementarios
controlados por los diferentes socios.
Favorecen la comunicacin y la transferencia tecnolgica entre los participantes dispuestos a cooperar entre s.
Facilitan la obtencin de sinergias tecnolgicas entre los distintos miembros.
Posibilitan la disminucin de los costes de investigacin y desarrollo imputables a cada una de las empresas colaboradoras.
Unifican criterios y propician el establecimiento de estndares porque se
acta de manera conjunta.
Aceleran la concepcin y difusin de
las innovaciones.
Ayudan a proteger de forma ms eficaz la competencia tecnolgica conseguida, ya que las empresas seguidoras
no se atrevern a imitar y enfrentarse a
compaas que forman un bloque potente y homogneo.

ALIANZAS ESTRATGICAS DE CARCTER TECNOLGICO

Tipos genricos de alianzas

tecnolgicas
Una alianza tecnolgica puede ser de
tipo, horizontal, vertical y entre competidores, pudiendo esta ltima obedecer a
una cointegracin, una pseudoconcentracin, o ser complementaria.
En el esquema 1 pueden identificarse,
enumeradas, las caractersticas definitorias de las estrategias vertical y horizontal.
Alianza horizontal. En general, se dice
que una empresa sigue una estrategia
horizontal de inversin en investigacin
cuando, partiendo de sus competencias
tecnolgicas presentes, intenta generar
otras nuevas susceptibles de transformarse en innovaciones, que vender posteriormente a otras empresas, para que
stas las incorporen en productos o las
pongan a disposicin de los usuarios
bajo otras modalidades.
De la misma manera, se puede configurar una alianza siguiendo una estrategia
horizontal.
Una alianza de tipo horizontal est compuesta por socios que se encuentran al
mismo nivel en la cadena de suministro
y se unen para completar la oferta o
para realizar esfuerzos conjuntos de I+D
o de comercializacin.
Alianza vertical. Cuando se basa en
una estrategia vertical que, en general,
supone la integracin hacia delante
(encaminada hacia la venta y distribucin de productos acabados) y hacia
atrs, dirigido a las fuentes de aprovisionamiento) de actividades afines pertenecientes a un mismo proceso.
En el contexto del control y explotacin
de competencias tecnolgicas, se entiende por estrategia vertical el conjunto de
operaciones que permiten materializar y
vender los bienes y servicios obtenidos
del acertado y pertinente desarrollo de
las competencias tecnolgicas. Dar
lugar, en principio, a una integracin
hacia delante, porque se partir de unas
competencias tecnolgicas que constituyen el primer eslabn del proceso que
se pretende promover. En este sentido,
esta estrategia disea un proceso de inte-

ESQUEMA 1

CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS VERTICAL Y HORIZONTAL

Estrategia horizontal

Estrategia vertical

Ventajas ......... La empresa refuerza su especializacin y capacidad tecnolgica.

La empresa no se aleja de lo que
sabe hacer.
La empresa robustece permanentemente su ncleo tecnolgico.
Menor esfuerzo inversor.
Desventajas..... La empresa no saca partido de sus
competencias tecnolgicas en
cuanto a desarrollo de innovaciones se refiere.
La empresa crece de forma ms
lenta.

La empresa explota y rentabiliza

las innovaciones derivadas de sus
competencias tecnolgicas.
La empresa crece de manera ms
rpida.
Se crean importantes barreras de
entrada.
La empresa puede descuidar la
generacin de nuevas competencias tecnolgicas.
Estrategia arriesgada y compleja:
la empresa entra en nuevos sectores que desconoce.
La empresa tiene que realizar un
importante esfuerzo financiero.
El desarrollo de la estrategia es
ms lento: entre el momento que se
elige la estrategia y su total implantacin pasa un largo perodo.

gracin vertical que toma apoyo y fuerza

en las races, que es donde se encuentra
el ncleo tecnolgico de la empresa con
todas sus ramificaciones.
Las alianzas de tipo vertical estn formadas por socios que componen diferentes
niveles en la cadena de suministro hacia
el cliente y se configura para conseguir
una reduccin de costes, alcanzando
ventajas competitivas.
Dos modalidades cada vez ms populares de este tipo de alianza son el Supply
Chain Management, que une a proveedores y fabricantes (frecuente en automocin), y el Efficient Consumer Response, que une a fabricantes y
distribuidores en un mismo proyecto
(tpico del sector de alimentacin).
Alianza entre competidores. Este tipo
de alianza se establece con el fin de que
cada uno de los socios adquiera lo que
los otros poseen en mayor grado, buscando el xito estratgico por encima del
proyecto concreto.

para alcanzar economas de escala en un

componente o tecnologa, en un nivel
anterior de la cadena de produccin. En
segundo lugar, la alianza de pseudoconcentracin que asocia a empresas que
desarrollan, producen y comercializan
un producto comn, consiguiendo un
tamao superior y no limitndose a un
componente, sino al producto completo.
Y, en tercer lugar, la alianza complementaria que asocia a empresas cuya aportacin individual es de naturaleza diferente, como puede ser el caso de una
compaa que aporte el producto y otra
la red comercial, es decir, se trata de un
tipo especial de integracin vertical.

Proteccin de
tecnologas clave

Se dan tres modalidades fundamentales:

Un trabajo conjunto entre dos o ms

empresas siempre exige compartir informacin y, antes de ponerse de acuerdo
para cooperar, las empresas tienen que
revelar datos suficientes para poder juzgar mutuamente su potencial.

En primer lugar, la alianza de cointegracin que une empresas que se asocian

Despus, cuando se analizan las sinergias que se pueden alcanzar conjunta-

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M.a CELIA. FERNNDEZ RODRGUEZ

TABLA 2

DISTINTOS TIPOS DE ALIANZAS QUE PUEDEN ESTABLECERSE

Tecnologa
Verticales

Suministro
de tecnologa

Produccin
Suministro
industrial

Acuerdos
Universidad
Empresa

Marketing

Finanzas

Personal

Compra
exclusiva

Grupo
financiero

Transferencia de
empleados

Distribucin
nica

Financiacin de
tecnologa

Prcticas en
empresas

Distribucin
exclusiva

Acuerdo Gobiernotrabajadores

Distribucin
selectiva
Acuerdo
canguro
Asociacin
con clientes
Horizontales

Competitivo

Laboratorios
conjuntos

Economas
de escala

Compartir
tecnologa

Especializacin
Compartir
recursos
Limitar la
produccin

Antena colectiva
Juntar recursos
Expandir
la demanda

Intercambio
de acciones

No competir
en personal

Responsabilidad
colectiva

Compartir
personal
Formacin
conjunta

Suministro
recproco
Servicio postventa
Compartir marcas
Venta comn
No competir

mente, cada empresa aprende algo de

las habilidades de la otras. Adems, el
hecho de observar los errores cometidos por los futuros socios, tambin
ensea qu es lo que no se debe
hacer.

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Es inevitable comunicar cierto conocimiento de la empresa, en forma de especificaciones, metodologas, know-how,

etctera, para la generacin de la alianza. Por lo que es necesaria la proteccin
de terceros o de los propios socios en
caso de que la alianza no progrese o
deba disolverse.
Hay que tener en cuenta que cualquier
tecnologa en la que una empresa sea
pionera o lleve la delantera, puede servir
a un competidor para modernizarse y
sacar ventaja.
El motivo para tomar estas precauciones
es que las patentes a menudo no ofrecen suficiente seguridad, puesto que
contar con una patente solamente es

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 330 1999 / VI

beneficioso cuando es posible controlar

el uso que de esa tecnologa hacen los
dems.
Visto de esta manera, la patente sirve
para mostrar a los otros qu es lo que
una empresa pretende conservar para s
misma.
No obstante, aun cuando muchos aspectos de una tecnologa estn resguardados
por patentes que se pueden hacer cumplir, el hecho de compartir informacin
no patentada puede ayudar a nuestros
socios a resolver la manera de satisfacer
sus exigencias.
De ah la gran importancia de preservar
la tecnologa esencial de la empresa.
Como la tecnologa constituye una capacidad esencial cuando conduce a ventajas competitivas importantes, se puede
utilizar en las alianzas sin revelarla, simplemente compartiendo los resultados de
la misma.

Otra posibilidad, a la hora de preservar

la informacin clave, es poner a disposicin de la alianza un ingeniero de la
propia empresa para que maneje la
documentacin confidencial.
Cuanto ms importante sea el consorcio en el cual se va a utilizar la tecnologa de nuestra empresa, mayor ser
el riesgo de perderla y por lo tanto
mayor ha de ser el beneficio que
deberemos exigir de esa alianza y
mayor la confianza que debemos tener
en nuestros socios para poder proteger
la tecnologa que compartimos con
ellos.
Las precauciones que se tomen no
deben entorpecer las relaciones. La cooperacin debe ser estrecha y constructiva, sin por ello dar a los socios libre
acceso a todas las reas de nuestra
empresa. Es decir, el trato con los socios
debe ser el que se profesa a amigos ntimos, a los que no se compromete en sus
asuntos familiares.

ALIANZAS ESTRATGICAS DE CARCTER TECNOLGICO

Evitar fugas de conocimiento depende,

en ltima instancia, de la lealtad de los
empleados y de la autodisciplina.

Conclusiones
En un mundo empresarial dominado
por la cooperacin, se han convertido en
condiciones necesarias para una organizacin ser flexible y tener un equipo
directivo con capacidad para dedicar
tiempo y energas a relacionarse con
otras empresas, a fin de establecer redes
cooperativas propias y acceder a mercados globales.
A la hora de explorar las expectativas
de negocio que puede generar una
nueva competencia tecnolgica, una
empresa no slo tiene que valorar sus
propios recursos, sino tambin los imperativos de una economa global y las
posibles aportaciones de otras empresas
como socios suyos en una alianza.

Bibliografa
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CEPADE, Unidad didctica nmero 7.
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