CASO 1

COMPAA DE CEMENTO GIBRALTAR

La compaa de Cemento Gibraltar, que tiene aproximadamente 300 empleados en
planta, produce un promedio de 7,000 barriles de cemento diario. El procesamiento del
cemento es continuo, el material pasa consecutivamente por los molinos, hornos de
quemado y molino de terminado hasta su almacenaje. El proceso se caracteriza por
mquinas grandes y costosas, a travs de las cuales los materiales son transportados
mediante bombas, fajas o transportadores de tubo. Debido a este costoso equipo, a la
produccin continua e integral y a las operaciones durante 24 horas al da los siete das
de la semana, las actividades de mantenimiento estn dirigidas hacia una produccin
interrumpida. El costo de tener equipo de reserva seria prohibitivo.
El mantenimiento del equipo mecnico es responsabilidad directa del maestro mecnico,
y el equipo elctrico esta a cargo del capataz electricista. estos dos jefes de
departamento son responsables ante el capataz general de operaciones, quien, a su vez,
es responsable ante el gerente de planta.
El mantenimiento del equipo mecnico, tal como gras, ruedas de molino, clasificadores,
bombas de pasta, hornos de quemado, molinos de enfriamiento y diversos tipos de
transportadores, necesita una inspeccin frecuente y cuidadosa de todos los engranajes,
piones, ejes, cojinetes y otras partes mecnicas en movimiento. Diariamente el maestro
mecnico hace un recorrido de la planta, inspeccionando el equipo o tratando de
descubrir las reparaciones necesarias antes que ocurran los desperfectos.
No sigue ninguna ruta determinada, ni tiene ninguna forma estndar para registrar sus
descubrimientos.
El tiempo, frecuencia y contenido de su inspeccin quedan
enteramente a su juicio. En virtud de su largo tiempo de servicio con la compaa, el
maestro mecnico tiene un conocimiento profundo y completo de todo el equipo. Aunque
no se llevan registros formales de fallas anteriores, las reparaciones importantes o
sustituciones que podran ser de inters para el capataz de operaciones son anotadas
cronolgicamente en el manual del maestro mecnico.
El maestro mecnico conoce perfectamente su responsabilidad de mantener el equipo en
funcionamiento, y ha tomado ciertas medidas para asegurarse que las mquinas
importantes no fallen. Por ejemplo, cada una de las chumaceras pesadas de babbit en
los extremos de los hornos de 300 cuestan varios cientos de dlares y no se debe
permitir que se gasten. Cuando un nuevo cojinete se ha asentado despus de su
instalacin, el maestro mecnico mide la profundidad vertical de la superficie de babbit
desde un punto de referencia conocido. Como se sabe cual es el espesor original del
babbit, se puede determinar en cualquier momento la cantidad que queda. Debido a su
larga experiencia, el maestro mecnico sabe que los cojinetes en el extremo de ingresos
de los hornos deben cambiarse solo cada ocho o diez aos, mientras que los que estn
al extremo del horno que estn en contacto con el fuego pueden requerir ser
reemplazados cada ocho o diez meses. Las fechas y medidas de estos cojinetes para
todos los hornos se llevan en un cuaderno que est en el escritorio del maestro
mecnico.

El trabajo de mantenimiento es ejecutado por dos jefes de cuadrilla y 24 hombres de

reparaciones, quienes estn divididos en mecnicos del taller de mantenimiento y
cuadrillas de mantenimiento volantes. Los primeros estn permanentemente asignados a
la seccin del taller de mecnica del departamento de mantenimiento. Las cuadrillas de
mantenimiento, dirigidas por los jefes de cuadrilla, ejecutan los trabajos conforme se
requieren.
El trabajo de mantenimiento puede ser iniciado por el personal de operaciones o
mantenimiento. El iniciador, va ya sea donde los jefes de cuadrilla de mantenimiento o
donde el maestro mecnico a informarle sobre el trabajo que debe hacerse. El jefe de
cuadrilla asigna al personal requerido y saca los materiales necesarios del cuarto de
materiales. Las piezas importantes de material, tales como piones grandes, deben ser
firmadas por el maestro mecnico. No hay instrucciones escritas respecto a limitaciones
de los gastos, pero estn son comprendidas por los jefes de cuadrilla y el maestro
mecnico.

Si el material que se saca de los depsitos requiere ser maquinado, el almacenero

extiende una orden para el taller de maquinado y enva el material al taller. Cuando se
termina de trabajar la pieza, se devuelve la orden junto con la pieza a los depsitos. El
formulario de la orden es enviado entonces al maestro mecnico para informarle que la
pieza esta lista para su instalacin.
El mantenimiento requerido que descubre el personal de operacin es informado al
capataz de operacin del departamento, quien entonces informa al maestro mecnico.
Los capataces registran el trabajo de mantenimiento requerido o parada de mquinas en
un informe diario del departamento. El capataz nocturno llena los pedidos de
mantenimiento en un libro en la oficina. Cuando la cuadrilla de mantenimiento diurno
llega, el jefe de cuadrilla revisa esta libreta para determinar si hay o no algn trabajo
pendiente de la noche anterior. Si durante la noche, una mquina amenaza pararse, el
capataz nocturno llama al maestro mecnico a su casa, dado que no hay una contraparte
en el turno de noche.
Conforme los pedidos se acumulan durante el da, el maestro mecnico los va
registrando en una hoja de papel que esta en el escritorio del jefe de cuadrilla. Cuando el
jefe de cuadrilla regresa luego de haber terminado un trabajo, ve otra asignacin en el
papel y la tacha luego que el trabajo ha sido terminado. No se hacen rdenes de trabajo
ni formularios de terminacin, y el maestro mecnico debe verificar con el jefe de cuadrilla
o hacer una inspeccin personal para comprobar positivamente que el trabajo ha sido
terminado. Los materiales y las horas hombre correspondientes a cada trabajo no son
cargadas a la pieza del equipo sino al departamento. Por lo tanto, no existe ningn
registro aparte del cuaderno del maestro mecnico, de lo que se ha hecho a cada
mquina, cuando ha sido hecho ni cuanto ha costado.
Uno de los principales problemas de mantenimiento es el reemplazo de ejes, piones o
cojinetes. Por lo general estas piezas se tienen en stock, pero algunas veces deben
hacerse a pedido. La cantidad que se tiene en stock es determinada por el almacenero,
quien lleva registros de su uso y saldos segn lo cree conveniente. Todas las piezas
reciben un nmero de serie, en muchos casos el nmero esta impreso en la pieza. El

hombre que debe reemplazar una pieza con frecuencia lleva la pieza vieja al almacn, y
el almacenero saca un duplicado del deposito. Este procedimiento minimiza el riesgo de
insertar una pieza, tal como un eje, que se parece a la vieja pero que no corresponde
exactamente.
El departamento de mantenimiento no hace ninguna programacin de trabajo excepto la
que hace el maestro mecnico mentalmente. En el pasado, las reparaciones de
mquinas se programaban tentativamente para las periodos de menos trabajo de
diciembre y enero, pero durante los ltimos aos, la planta ha funcionado constantemente
los doce meses. Algunas de las reparaciones ms grandes han sido diferidas causando
un gasto excesivo de ciertas piezas de equipo. Esta postergacin se ha debido a una
gran demanda continuada, que recibe preferencia sobre el mantenimiento.
El capataz de mantenimiento elctrico es la contraparte del maestro mecnico, y sus
responsabilidades con respecto al equipo elctrico son similares. En general, el equipo
elctrico requiere una atencin ms cuidadosa que el equipo mecnico, y el
departamento de mantenimiento elctrico se adhiere estrictamente a la inspeccin diaria.
Sin embargo, no existe una rutina especfica, y el trabajo y los registros quedan a
discrecin del capataz electricista.
En la mayora de los casos, se tienen motores de reserva en stock, pues sera prohibitivo
el costo de esperar la reparacin de un motor en el caso de desperfecto. Pero esta
precaucin no es general, y la falla de ciertos motores podra resultar en un cierre de
planta.
El personal de operaciones es responsable por la lubricacin y limpieza del equipo, y en
cada departamento se han asignado trabajadores para que se encarguen de estas
funciones.
Sin embargo, hay poca evidencia de una verdadera conciencia del
mantenimiento. El trayecto de los transportadores con frecuencia esta cubierto de
cemento suelto. Muchas de las estructuras de acero se han oxidado y corrodo,
particularmente las estructuras exteriores tales como la gra area que lleva todas las
materias primas al clasificador.

Preguntas:
1. En que forma el procedimiento de mantenimiento de esta planta no llega a ser
un programa de mantenimiento verdaderamente efectivo?
2. Podra emplearse provechosamente un registro de equipos en esta compaa?
Qu formularios podran utilizarse con beneficio?
3. Que programa de mantenimiento recomendara Ud. para esta planta?
4. Porqu criterios podra
mantenimiento preventivo?

justificarse

econmicamente

un

programa

de

5. Que parte desempean en el mantenimiento preventivo otras funciones aparte

del mantenimiento mismo: presupuestos, contabilidad, personal, seguridad,
operaciones, control de produccin, ingeniera de planta, ingeniera de
produccin, administracin de oficina, alta gerencia?
6. Que objeciones esperara Ud. que se formulen contra la instalacin de un
programa de mantenimiento preventivo?
7. En que se diferencian el problema de mantenimiento de una industria altamente
estacional, tal como la de conservas, de un programa recomendado en la
pregunta 4 ?
8. En muchas plantas la funcin de mantenimiento es ejecutada por los operarios de
mquinas. Haga un comentario respecto a esta prctica.
9. En funcin de lo aprendido, determine de que adolece el mantenimiento de esta
planta? Cules son los problemas neurlgicos?. Enumrelos en dos o tres, los
mas importantes.
10. Qu medidas recomienda para erradicar estos males?

Recomendacin:

Apyese en los criterios de Herramientas gerenciales y del proceso admnistrativo vertidos

en su texto. Para la solucin de problemas se recomienda seguir los cinco pasos
siguientes:

1.- Identificar el problema: estipular claramente lo que necesita mejorarse, si es posible

en trminos medibles.

2.- Analizar: determinar que es lo que hace que el problema ocurra. Identificar la causa
raz que sea la mayor responsable del problema.

3.- Evaluar alternativas: Identificar y escoger acciones para reducir o eliminar el

problema. Determinar que acciones llevarn al nivel de mejoramiento fijado como
meta.

4.- Probar su instalacin: Implantar acciones sobre la base de prueba y error para
determinar la efectividad de las alternativas anteriores. Si la mejora no es evidente
vuelva al paso 2.

5.- Estandarizar: Asegurar que las acciones que resultaron de utilidad sean preservadas.

11.