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Unidad 1
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Sal Manzano Jurez

INRODUCCIN
Los enfoques y teoras fueron creados por autores los cuales buscaban una explicacin al
proceso que lleva la administracin en el siguiente escrito se habla de los enfoques y teoras,
aos, principales exponentes, nfasis, conceptos, objetivos y la concepcin que tiene el
hombre de dichas teoras. La administracin es la ciencia que implica la planeacin,
organizacin, direccin y control esto lo mencionan unos autores de la historia de la
administracin tal es el caso Henry Fayol y Taylor involucrados en el enfoque clsico de la
administracin y la teora clsica de la administracin su teora estaba orientada hacia la
estructura y funciones del administrador los otros enfoques y teoras se explican detallada
mente en el presente ensayo estructurado como un artculo de opinin cada uno de los
enfoques y teoras que se hablan en este trabajo, el primero de ellos es el enfoque clsico,
segundo enfoque humanista, tercero enfoque neoclsico, cuarto enfoque estructuralista y el
quinto enfoque del comportamiento en la administracin de estos enfoques surgieron las
siguientes teoras: clsica, de las relaciones humanas, neoclsica, administracin por objetivos,
estructuralista, burocracia y del comportamiento en la administracin y del desarrollo
organizacional. Algunos exponentes de estas teoras fueron: Henri Fayol, Taylor, Gilbreth, Gantt,
Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheidon. Elton Mayo, Hugo Munsterberg, Dubin, Carwrighl,
French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin, Viteles, Homans, Peter F. Drucker, Koontz, Jucius,
Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dalo, Max Wever, Abraham Masiow, Douglas Mc.
Gregor, Chris y Argyris. Administrar es hacer las cosas conforme a lo planeado y en el marco de
la organizacin prevista, evaluando los recursos para verificar su cumplimiento y corregir las
acciones pertinentes para lograr los objetivos de una mejor manera.
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras
de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de
las acciones de todos sus integrantes.
Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el
adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de modo
que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posible a sus objetivos y metas, los
cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de
ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas
El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los aos cincuenta y principios de los
sesenta como una estrategia singular para mejorar la organizacin, este surgimiento est
basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora y la prctica relacionadas
con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura
integrada de teoras y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los
problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones.
El propsito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de las
personas en las organizaciones y de cmo funcionan; tambin del cambio planificado, es decir,
de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.
Este cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo
largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento vlido
acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de cambiarla.
La relevancia de este tema, se enfoca hacia un mtodo a gran escala para una ms completa
utilizacin del potencial humano, en lo cual el entrenamiento desempea un papel principal, la

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importancia de tal entrenamiento est en la creacin del trabajo en equipo y en el
mejoramiento de las relaciones entre los grupos ms que en el entrenamiento individual.

DESARROLLO

Calidad Total.
La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto
sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia.
Qu es el ISO? INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) ORGANIZACION
INTERNACIONAL DE NORMALIZACION
1. Organizacin
NO gubernamental
(ONG) establecida
en 1947.2. Es
una federacin internacional de entes de normalizacin o normalizadores (nacionales), donde
participan ms de 140 pases
SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: ISO9000
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo
necesario crear sistemas de calidad que incorprasela prevencin como forma de vida y que,
en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema
de Calidad se centra en garantizar que lo que se ofrece en una organizacin, cumpla con las
especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad,
que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los
requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa,
que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad. Las normas ISO 9000Con el fin
de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas
ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin
Internacional de Normalizacin(ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De
este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la
calidad.
La norma ISO 9001 va ligada totalmente a la produccin ya que est hecha para empresas que
disean, producen y dan seguimiento a sus productos. A la vez cuenta con un apartado
especfico de apartado de proceso y un apartado de inspeccin y ensayo, antes, durante y
despus del proceso; para asegurar que la produccin sea siempre hecha de la misma manera
bajo los requerimientos de calidad establecidos por la empresa y solicitados por el cliente. El

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motivo de todo esto, es el consumidor, quien exige productos de ms calidades. Esta es la
razn del nacimiento de esta norma.
Se considera que la forma de mejor satisfacer las necesidades de los consumidores, es seguir
la forma de organizacin de empresa sugerida por esta normalizacin.
Enfoque a los clientes
La identificacin de los clientes de una organizacin debe iniciarse averiguando donde se
encuentran los clientes externos y cules son sus necesidades. A partir de all crear una
obsesin por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el
nivel de satisfaccin para conseguir su lealtad, la que debe medirse en trminos de como los
clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendacin que hacen a otros
para que los adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de
insatisfaccin o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar
los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfaccin y deleitan a sus clientes. Existen
dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.
Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o
servicio a otro departamento de la misma empresa.
El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente
tener otra relacin con esta. Por lo mismo la calidad total es un proceso el cual se suman
esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el
producto o servicio a oferta. La calidad total puede ser definida en dos palabras: "Mejora
continua"

Teora de sistemas
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y
1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir
teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad
emprica.
La Teora General de Sistemas es el resultado de gran parte del movimiento de investigacin
general de los sistemas, constituyendo principios e ideas que han establecido un grado
superior de orden y comprensin cientficos, en muchos campos del conocimiento. La moderna
investigacin de los sistemas puede servir de base a un marco ms adecuado para hacer
justicia
a
las
complejidades
y
propiedades
dinmicas
de
los
sistemas.
Podemos definir la TGS como una forma ordenada y cientfica de aproximacin y
representacin
del
mundo
real.
La ciencia de los sistemas o sistmica es su ejemplo, es decir, su realizacin prctica, y su
puesta en obra es tambin un ejercicio de humildad, ya que un bien sistmico ha de partir del
reconocimiento de su propia limitacin y de la necesidad de colaborar con otros, para llegar a
captar la realidad en la forma ms adecuada para los fines propuestos.
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales. Esa
integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas. Dicha teora de sistemas puede
ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico,

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especialmente en ciencias sociales. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios
unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una
integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES

(APO)

SU

La administracin por Objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido. Su aparicin es reciente se da en 1954, cuando Peter
Drucker public un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administracin por objetivos,
siendo considerado entonces como el creador de la APO. Como caracterstica de este tipo de
administracin tenemos que es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del
planteamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que para alcanzar
resultados, la organizacin necesita antes definir en que negocio est actuando y a donde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una
organizacin, identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno
en trminos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente para
evaluar el desempeo en direccin a los objetivos principales de la organizacin; de manera
que el desempeo esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a
la realizacin de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribucin que estos den al xito del negocio, por lo tanto el Administrador tiene que saber y
entender lo que las metas de la Empresa esperan de l en trminos de desempeo y su
superior debe saber que contribucin puede exigir y esperar de l juzgndolo de conformidad
con la misma.

En realidad, como seala Idalberto Chiavenato, la APO es un sistema dinmico que integra la
necesidad de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento a la par de la
necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
compensador en la Administracin de Empresas pues en la APO, los gerentes superiores y
subordinados de la organizacin definen en conjunto sus metas comunes y especifican las
reas principales de responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados
de cada uno y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y
verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros. De esta manera, la APO es un
mtodo por el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y su superior, las
responsabilidades son especificadas para cada posicin en funcin de los resultados esperados,
los cuales pasan a integrar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern
evaluados. Analizando el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado
objetivamente y los resultados alcanzados pueden ser comparados con los resultados
esperados. Como otras caractersticas sobresalientes de la APO tenemos por ejemplo el
establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, el establecimiento de
objetivos para cada departamento o posicin, la interrelacin de objetivos departamentales, as
como la elaboracin de planes tcticos y operacionales con nfasis en la medida y el control,
desde luego es imprescindible una continua evaluacin y revisin de planes suprimiendo los

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que sean innecesarios, as como tambin la participacin dinmica de la direccin y el apoyo
intenso del staff durante los primeros periodos. La Administracin por objetivos es un modelo
de Administracin a travs del cual todas las gerencias de una organizacin establecen metas
para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de la Empresa, en
concordancia con las metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas a travs de
la direccin. Un objetivo es adoptado como un enunciado escrito sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado el cual debe ser cuantificado, relevante y compatible.
En la fijacin de los objetivos, se deben considerar los aspectos tales como la expresin
Objetivo de la Empresa, donde los objetivos dicha organizacin representan en verdad los
propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son
fundamentalmente necesidades a satisfacer donde los subordinados y dems funcionarios
tienen una gran serie de necesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en
objetivos personales; los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los
objetivos y las metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto el desafo de la
gerencia moderna se debe conseguir hacer dichos objetivos compatibles. La importancia de
los objetivos puede ser evaluada por aspectos como el trabajo en equipo, hacer mayores las
posibilidades de provisin del futuro. De manera que una organizacin debe diferir su destino
en lugar de someterse a las fatalidades; la Administracin por objetivos implica una tcnica
sistemtica de gerencia por lo cual se hace mucho nfasis en el control.

Se plantean tambin una serie de caractersticas estructurales a travs de las cuales los
objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los niveles y reas de
organizacin. Tambin hay unas caractersticas de comportamiento como por ejemplo el
nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto significa
que los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables de ellas. En
cuanto a la Jerarqua de Objetivos, las organizaciones siempre persiguen mas de un objetivo,
por lo cual surge el problema de cual o cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios.
Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como un
todo. Como ejemplo de algunos de ellos tenemos la posicin competitiva en el mercado,
innovacin y creatividad en los productos, productividad e ndices de eficiencia, calidad de la
administracin, desarrollo de los ejecutivos y responsabilidad social de la empresa, entre otros.

Para el xito en la determinacin jerrquica de objetivos estos deben ser comunicados a todos
los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva funcin y sus
relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. Por tal motivo, deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados no para ser utilizados solamente de acuerdo con
el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin, debido a los beneficios que pueden
ser obtenidos con la revisin atenta de los fines visualizados por la organizacin. En cuanto al
planteamiento estratgico, este se asume y define en trminos empresariales como la
movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar
objetivos organizacionales. Por otra parte, la Tctica es un esquema especfico de empleo de
recursos dentro de una estrategia general, por donde la estrategia, es definida por la alta
administracin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa, de manera que ambas exigen planeacin. As, la
Planeacin Estratgica se refiere a la manera a travs de la cual una empresa pretende aplicar

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una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos, es generalmente una
planeacin global y a largo plazo, dentro de la cual se debe realizar un anlisis externo del
medio ambiente es decir, de las condiciones externas que rodean a la empresa y que le
imponen desafos y oportunidades.

Dicho anlisis externo generalmente contiene mercados a los cuales la empresa llega con sus
caractersticas actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas, lo cual implica
tambin Competencia es decir, empresas que actan en el mismo mercado disputndose los
mismos clientes o consumidores o los mismos recursos. Como otra fase del pensamiento
estratgico se busca formular las diferentes alternativas posibles de estrategias o de medios
que la empresa pueda adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionales
predeterminados; teniendo en cuenta sus condiciones internas y externas existentes a su
alrededor. Las alternativas estratgicas constituyen la accin futura que la empresa puede
asumir para alcanzar sus objetivos globales. Como ventajas de la APO se puede decir que esta
mejora la Administracin puesto que genera compromisos personales y ayuda a desarrollar
controles efectivos. Por otra parte, as como esta tiene sus ventajas, tambin esta presenta
una serie de debilidades y defectos como por ejemplo fallas en ofrecer orientacin a quienes
se fijan las metas. En razn a esto la APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que
el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs
de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Dicho ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el
adecuado control que permita proyectar la organizacin hacia el xito en sus operaciones.

Teora del desarrollo organizacional.

Los orgenes del DO. Pueden atribuirse a varios factores:

A) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, que
traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la
teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con
las dems, a saber:
La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una por separado, en la
organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos de trabajo. La organizacin cientfica
desarroll un enfoque rgido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista
atomista y simplista (hombre econmico), como un apndice de la mquina. Esa teora se
evidencio como incompleta y parcializada;
La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reaccin de oposicin al
tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre (hombre social) y en el clima
psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la
organizacin informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes
principales de los estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad
jerrquica formal.
Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos aspectos organizacionales
omitidos rechazados por la teora clsica;

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La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional de
organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo
de actividad, Weber describi las caractersticas ms importantes de la organizacin
burocrtica o racional, basndose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los
seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organizacin burocrtica, ideal
y terica, careca de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una
sociedad moderna.
La teora estructuralista represent una visin ms crtica de la organizacin, esta concibe la
sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organizacin debe ser
interpretada como la sntesis de la organizacin formal y de la informal. Dentro de una
organizacin encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia,
crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores
salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teora estructuralista apunta ms hacia los
problemas y aspectos crticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas.
No presenta una teora de la organizacin: slo critica las teoras hasta entonces existentes y
ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones;
La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones humanas,
resultando un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional. La organizacin se
visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan
estilos de administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De all surge el
comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estndares de las relaciones de las
personas. La teora del comportamiento fue ms una teora que aport nuevos conceptos y
contribuciones que una teora definitiva de la administracin. De la teora del comportamiento
result el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el cambio y la
flexibilidad organizacional. Se comprob que no basta slo con desarrollar un entrenamiento
sin producir un cambio especfico, sino que es necesario tambin preestablecer un patrn de
desempeo y un programa coherente de cambios en toda la organizacin.
B) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia en la
dinmica de las organizaciones. Estas teoras demostraron la necesidad de buscar un nuevo
enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno
y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se comprob que los
objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que
provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.
C) La creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realizacin de las
primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a
reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a travs de los TGroups.
D) La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el coordinador,
Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado
desarrollo organizacional (DO.).
E) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber:
1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.
2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades
tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para sostener el crecimiento.

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3. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias
muy diferentes.
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
-Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas
necesidades
-Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.
-Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democrticas.
-La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las
organizaciones, del hombre y de su visin del mundo.
F) La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y los del
comportamiento,
posibilitando
el
surgimiento
del
desarrollo
organizacional.
Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales
son elementos estticos de la organizacin y se refieren a la distribucin de sus diferentes
componentes (divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es
dinmico y se refiere a las normas que determinan una organizacin, los cargos y funciones
asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las
decisiones.
G) El DO. se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la
administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas
(industrias,
empresas
de
servicio,
organizaciones
militares,
etc.).
El DO. pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su aplicacin no se
restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es una continuacin de la teora de las
relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito organizacional. El DO. Solo se
afirm cuando incorpor el enfoque sistemtico en el estudio de las organizaciones.

H) Los diversos modelos de D, O, consideran bsicamente cuatro variables:

1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosin del
conocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre
las instituciones y los valores sociales;

2. La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de dinamismo y flexibilidad

organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y cambiante, donde surgen nuevas
tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.

3. El grupo social, considerando

interpersonales, conflictos, etc.

aspectos

de

liderazgo,

comunicacin,

relaciones

4.
El
individuo,
resaltando
las
motivaciones,
actitudes,
necesidades,
etc.;
Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en su interrelacin e
interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales
como los individuales.

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LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN
El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de cambio y
de capacidad adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medio ambiente.
El DO. Parte de conceptos dinmicos como:
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional tpicamente
conductista: "una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las
contribuciones de cada participante varan en funcin del sistema de recompensas y
contribuciones para la organizacin.
Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a
la coordinacin en la organizacin y se refiere a personas como contribuyentes de las
organizaciones. la contribucin de cada participante a la organizacin depende de sus
diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organizacin.
Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen
de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en funcin
de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecnicos
(tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del DO.). Estos ltimos
logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la
orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientizacin social de los participantes,
los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientizacin,
definen su rol en relacin con su organizacin.
CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general
que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una elevada capacidad de
adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los sesenta fue la " dcada de la
explosin " y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO.
El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del conocimiento, de la
tecnologa, de las comunicaciones y de la economa
El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida ms corta
de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias
completamente
nuevas
al
administrador.
El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:
1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de
cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organizacin puede rpidamente entenderla
y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia ser
retorno puro y sencillo al estndar habitual.

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2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El
agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organizacin para promover nuevos
valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificacin e internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta por medio de
mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se transforme en la nueva
norma.
PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN.
El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios sentidos.
De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte del cambio y, de otro
lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia al cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casiestacionario. Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas ya sean positivas o
negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las
restrictivas.
La organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le
presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.
CONCEPTO DE DESARROLLO
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso
lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus
potencialidades.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por su
supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la forma organizacional ms
adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn ocurriendo en el mundo
moderno
hacen
necesario
revitalizar
y
reconstruir
nuestras
organizaciones.
Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es
un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin. Esos dos
tipos fundamentales de
alteraciones (estructurales y de
comportamiento son
interdependientes
y
se
compenetran
ntimamente.
El desarrollo de una organizacin le permite:
1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus
2.
Un
conocimiento
profundo
del
medio
ambiente
en
3. Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.

posibilidades;
que
opera;

El DO. Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo
deben
utilizar
diferentes
estrategias
de
cambio.
Existen tres clases de estrategias de cambio:
1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativas y las
conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar
las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las soluciones dbiles y deficientes.

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2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal, sobrepasa y
rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos explcitos de lo
que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas
acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican el modelo
de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y
comprensin.
FASES DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y
pocas, An ms, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante
diferenciadas.
1. Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo por sus fundadores. Como
todava es pequea, sus procesos son fcilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas
rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar
innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansin: es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus operaciones y
aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica es el aprovechamiento de la
produccin de la organizacin;
3. Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer
normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y
procesos de trabajo;
4. Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada
visin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones impersonales entre los
participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica presenta muy poca flexibilidad para
los cambios y para la innovacin;
5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la
capacidad de innovacin perdida.
EL PROCESO DEL D.O.
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En este
sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos,
diagnstico
Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms
difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus
elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms
importantes.
Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas.
Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de
problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la
sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del D.O. que
puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de

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diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el
sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el
proceso. El cual debe ser continuo.

CONCLUSIN
De manera personal puedo concluir lo siguiente de este tema que fue muy interesante ya que
involucra la administracin en todo momento. En cada una de las teoras que se describieron
fueron consecuencia de cada uno de los enfoques mencionados se debe enfatizar que ninguna
es excluyente y que en la prctica unas sean apoyado en las otras pero cada una con un fin y
propsito determinado en muchos casos cambiando la forma pero en la mayora de las
ocasiones muy poco en su contenido. Otro aspecto es que cada teora o enfoque es
consecuencia del medio o las circunstancias en un momento dado, interviniendo en estos
factores econmicos, sociales as como el desarrollo de la tecnologa en esa etapa, por lo que
podemos comprender que la aplicacin de alguna de ellas, o su utilizacin combinada
depender de nuestra percepcin sobre la situacin en ese momento. Se nombr la
importancia que tenan los factores sociales y psicolgicos para el ser humano en relacin con
los dems y la influencia de unas relaciones eficaces para garantizar un buen desempeo
laboral y as se determin la teora de las relaciones humanas a causa del enfoque humanista.
Hoy en da en algunas organizaciones como lo son las empresas y instituciones escollares se
sigue viviendo algo de las teoras pero vistas de una manera diferente ya que con el trascurso
de los aos esto ha ido modificando. En el siguiente cuadro se muestran algunas
caractersticas de cada uno de los enfoques con sus respectivas teoras, sus principales
exponentes y su nfasis en que radica dicha teora administrativa.
El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los
procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, mediante una
administracin que se base en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa,
con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teora y de la tecnologa
pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.

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BIBLIOGRAFA
Henry Fayol, Administracin industrial y general, Sau Paulo. Atlas, 1950. Capitulo 4 p
69-81
Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, Nueva York, The
Mcmillan co, 1993, captulo 5 p. 87-97
Harold Koontz y Cyril O`Donell, Principios de administracin un anlisis de las
funciones administrativas. Sao Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1976 capitulo 7 p.129157
Joao Bosco Lodi, Administracin por Objetivos, p. Cit, capitulo 10 p. 195-216
Reflexin:
Hacer este Ensayo me ayudo a poder entender e informarme mas acerca de las
teoras de la administracin
De manera personal puedo concluir lo siguiente de este tema que fue muy interesante ya que
involucra la administracin en todo momento