Sunteți pe pagina 1din 44

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones humanas son tan susceptibles a los tiempos cambiantes, o


quizs ms que otras instituciones sociales; y su ascenso y cada, su xito y
fracaso, atestiguan toda su vulnerabilidad. John W. Garden (1965).

El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja


estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo

Hoy da existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para


desarrollar los climas organizacionales, modos de trabajo, relaciones, sistemas de
comunicacin y sistemas de informacin que sean congruentes con los
requerimientos previsibles e imprevisibles para aos futuros.

Una definicin operacional de desarrollo organizacional es la siguiente:

Desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planificado, (2)de toda la


organizacin, y (3) administrado desde alta gerencia, para (4) aumentar la
efectividad y bienestar de la organizacin, por medio de (5) intervenciones
planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos
de las ciencias del comportamiento.

Es un empeo de cambio planificado.

Un programa de DO implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el


desarrollo de un plan estratgico para el mejoramiento, y la movilizacin de
recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.

Que comprende al sistema integral.

Un esfuerzo de desarrollo organizacional est relacionado con un cambio total de


la entidad tal como una modificacin en la cultura o en los sistemas de
remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Puede haber esfuerzos de
tcticas que trabajen con subpartes de la organizacin completa y relativamente
autnomas. No es necesariamente toda una empresa, o un gobierno entero, sino
que se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus
propios planes y futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente.

Administrado desde alta gerencia.

En un esfuerzo de desarrollo organizacional la alta gerencia del sistema, tiene una


investidura personal en el programa y sus resultados. Ellos participan activamente
en la administracin del esfuerzo. Esto no quiere decir que ellos deben participar
en las mismas actividades de los otros, sino que deben tener conocimiento y
compenetracin con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los
mtodos utilizados para lograr los objetivos.

Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin.

Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una


imagen de cmo sera una organizacin ideal efectiva y sana.

El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones


planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Se elabora una estrategia de intervencin e incursin dentro de la organizacin


existente y de ayuda a ella; en efecto, se examinan las formas actuales de trabajo,
las normas y valores y se estudian formas alternativas de trabajo, o relaciones o
recompensas.

Origen del Desarrollo Organizacional.


Segn las investigaciones realizadas, sealan que el (DO) surge a finales de los
aos cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para
mejorar la organizacin , este surgimiento est basado en los descubrimientos de
la dinmica de grupo y en la teora y la prctica relacionadas con el cambio
planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada
de teorias y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de
los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las
organizaciones.
En ese mismo orden de ideas, segn, Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki
(1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924,
partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa
aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA.
All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones
en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la
influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el
trabajo organizado.
Por otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional
naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la
Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los

laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupos o "T-Groups"


no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para
desarrollar la organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa.

As mismo, es importante mencionar que a los orgenes del Desarrollo


Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas
teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces
en conflicto con los dems.
b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia
dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin
demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de
interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin
actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los objetivos de los
individuos

no

siempre

se

conjugan

explcitamente

con

los

objetivos

organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un


comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organizacin.

c) La creacin del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las


primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.

Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de


reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo
la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de
Training Group.

d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National


Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las
organizaciones.

e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo


organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente
diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.

f) La funcin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de


la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a travs de un tratamiento sistemtico.
Qu es el desarrollo organizacional?
Segn, el doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: planeado que
cubre a la organizacin, administrado de desde la alta direccin que incrementa la
efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en

los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la


conducta".
Por otra parte, el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora
Mara Elena Mendoza Fung la define como un "proceso planeado que abarca la
totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para
asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.

Valor agregado.
Sea cual haya sido el origen del desarrollo organizacional, y las diferentes
conceptualizaciones que se hacen sobre el tema, es importante mencionar que los
diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro
variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. As los
autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia,
diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos
organizacionales como los individuales.

En tal sentido, se puede considerar como un esfuerzo libre e incesante de la


gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el
Talento Humano a fin de hacer creble, razonable y funcional a la organizacin en
el tiempo.

La misma debe ser un proceso dinmico y continuo de cambios planeados a partir


de diagnsticos realistas de situacin, utilizando estrategias, mtodos e
instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para el
constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnicoeconmico-administrativo de comportamiento, de manera que aumente la eficacia
y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo
de la empresa y de sus empleados.

En ese mismo orden de ideas, (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos
o ms personas reunidas por una o ms metas comunes. El DO es una
herramienta que por medio del anlisis en el entorno adopta un camino o
estrategia para buscar el cambio que conlleva a una evolucin conforme a las
exigencias o demandas del medio en el que se encuentre logrando la eficiencia de
todos los elementos que la constituyen llegando a obtener el xito de
organizacin. Todo esto se requiere para que una organizacin se encuentre en
capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo
actual convirtindose en una necesidad.

Finalmente, El DO es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional


de avanzada a efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos que son
impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para
enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien
pone en contacto el pasado de la organizacin con el futuro, sosteniendo el
equilibrio de la organizacin mientras esta cambia. Es la mano con la cual la
empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la
circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible
para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa
hacia el crecimiento y competitividad.

Cambio planeado.
Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo
deliberado para mejorar el sistema. La misma fue definida como el diseo
predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan
de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o
estilo.

En ese mismo orden de ideas. es el ambiente general que rodea a una empresa
es dinmico y debe aprender a adaptarse a los cambios que puedan surgir, ya
sean transformaciones cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas,
etc., en el interior o fuera de las empresas.

Todos nosotros, as como las organizaciones, somos sistemas dinmicos vivos y


por ende sufrimos momentos de adaptacin, ajuste y reorganizacin. En la
organizacin este cambio debe ser planeado y no fruto del azar. La organizacin
debe adaptarse constantemente a las condiciones que introduce la innovacin,
con un mnimo de tiempo y costo.

Autores sobre cambio planeado:


Segn Kurt Lewin, el cambio planeado es la: Capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
Segn Gordon Lippitt, es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos
dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico
para alcanzar sus objetivos."
Segn Watson, Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren
las

organizaciones

que

se

traducen

en

un

nuevo

comportamiento

organizacional.
Segn Westley, Consiste en alterar la situacin de la organizacin para fomentar
nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros
de la organizacin se identifiquen con ellos y los interioricen.
Segn Faria Mello, El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un
estado a otro, generndose modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo
y/o cualitativo de la realidad.

Segn Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la


obtencin de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo
deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas
que constituyen el enfoque para el cambio: individual, grupos cara a cara,
organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o
grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de
cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeo o
conducta de grupo u organizativa.

Valor Agregado.

Nosotros como seres humanos, tenemos aptitudes que nos permiten cambiar, y el
ambiente de la organizacin debe ser el propicio para que explotemos nuestras
habilidades, satisfaciendo nuestras necesidades y tomando un papel ms activo
en la misin de una empresa. En tal sentido, El cambio al interior de una firma
debe ser planeado, con visin de largo plazo, con una transformacin del
ambiente organizacional y dirigido a mejorar la calidad de vida de todas las
personas

que

se

encuentran

dentro

de

su

entorno

Enfrentar tanto y tan rpidos cambios a la mayor velocidad posible con la


intensidad e influencia que los caracteriza hoy da. Los cambios del ambiente
tienen tal magnitud que su periodo de vida til es muy corta y caen en
obsolescencia muy rpido lo que les impide aprovechar adecuadamente las
oportunidades que brinda el cambio planeado. La gente empieza a tomar
conciencia que el proceso de trabajo altamente programado los anula y los
incapacita tambin para desarrollarse y crecer.

Finalmente, las organizaciones necesitan adoptar una nueva forma en su


instrumentalizar e institucionalidad, necesitan aprender a cambiar. El Desarrollo
Organizacional surgi con el propsito de llevar a cabo cambios para mejorar la
efectividad organizacional mediante el involucramiento de todo el sistema a partir
de la aplicacin de la ciencia de la conducta, la psicologa social, los trabajos del
adiestramiento de laboratorio y la dinmica grupal mediante la retroinformacin de
resultados de encuestas. El cambio planeado puede considerarse como una
actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la
organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a
los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, entre
otros.).

Comunicacin e informacin
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la
comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.

Para Katz y Kahn; la comunicacin organizacional consiste en el intercambio de


informacin y la transmisin de significados, lo cual producir la naturaleza, la
identidad y el carcter de una organizacin. Por su parte, Levinson considera a las
organizaciones como sistemas vivos y abiertos en los que fluye constantemente la
informacin interpersonal.

Segn Goldhaber, la define como el intercambio cotidiano y permanente de


informacin dentro del marco de una compleja organizacin, incluyendo la
comunicacin interna, las relaciones humanas, las relaciones gerencia-sindicatos,
la comunicacin ascendente, descendente y horizontal, y los programas que
evalan la comunicacin desarrollada.

Actualmente la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de una


empresa, ya que por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre
empleados y esto se refleja en el trato con los clientes. Se considera importante
que las empresas se mantengan actualizadas pues diariamente existen ms
empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidades de que exista
una mejor comunicacin para su pblico interno y externo, as como lograr una
imagen e identidad de la empresa.

Tipos de comunicacin dentro de la organizacin:


Los mensajes que se intercambian en la organizacin, pueden transmitirse a
travs de canales interpersonales o de medios de comunicacin como
memorando, circulares, boletines o revistas, tableros de avisos y manuales, as
como programas audiovisuales, circuitos internos de televisin, sistemas
computarizados, sonido ambiental o tambin se pueden hacer uso de los medios

de comunicacin masiva, para de esta manera poder llegar a numerosos pblicos


externos. (Fernndez Collado, 1998)

Existen muchos medios de comunicacin por los que una empresa puede
mantener comunicacin con sus empleados, dando como resultado una mejor
relacin entre ambos, este se ve reflejado no solo dentro de la empresa sino
tambin al exterior. Los medios y sistemas de comunicacin (boletines, peridicos
o revistas, internos y externos, etc.) en las organizaciones, tienden a evitar
conflictos y la duplicidad u omisin de tareas, adems de evitar que las decisiones
respondan a los intereses de un solo individuo y no a los del equipo de trabajo.
Esta es una manera de que la empresa mantenga tanto su identidad como su
imagen ante su pblico interno y externo.

Informacin dentro de la organizacin:


El fenmeno de la explosin de la informacin se inicia con el auge de la imprenta.
El nmero de manuscritos haba crecido considerablemente desde el surgimiento
de las universidades. Pero no es hasta que aparece y se multiplica el uso de la
imprenta que el libro impreso y otras fuentes de informacin, adquieren su
crecimiento exponencial. La Tecnologa de Informacin (TI) naci como soporte a
las necesidades dentro de las organizaciones. Entre las aplicaciones de TI estn
los Sistemas de Informacin automatizados que sirven para el registro de las
transacciones diarias y la generacin de reportes que presentan informacin con
caractersticas de importancia, relevancia, claridad, sencillez y oportunidad de tal
forma que sea til para las personas a quienes se les entrega.
Los sistemas de informacin constituyen una herramienta de suma importancia
para realizar las funciones de cualquier organizacin por muy pequea que esta

sea, ya que este permite recopilar, clasificar, procesar interpretar y resumir


cantidades de datos que permitirn la toma eficiente de decisiones.
Segn Russell, La informacin puede ser definida como, transmisin de
conocimientos entre individuos; como transmisin de mensajes a travs de
diferentes estadios o elementos sociales; como comunicacin de noticias,
conocimientos, hechos y eventos; como datos que son transcritos a una mquina
y como el conocimiento que es obtenido a travs de un proceso de investigacin.
Entre los principales beneficios que pueden esperarse de una adecuada gestin
de la informacin en las organizaciones, se encuentran:
Disponer

de

la

informacin

necesaria

en

el

momento

oportuno.

Colocar a disposicin de todos los miembros de la empresa recursos de


informacin generados dentro de la propia empresa, necesarios para el desarrollo
de

las

tareas

cotidianas

Integrar y administrar la informacin interna y externa como un todo para facilitar


la toma de decisiones ms eficientes
Crear una estructura organizativa que garantice y facilite la comunicacin entre
sus miembros
Desarrollar una cultura empresarial de coordinacin entre los individuos en la
empresa.
Reducir

los

costos

de

la

administracin

de

documentos.

Mejorar la respuesta a los clientes, suministradores, distribuidores y a quienes


financian la empresa.
Generar

productos

ms

innovadores

menos

costosos,

partir

del

aprovechamiento de las experiencias y de la informacin que reducir el trabajo.

Valor Agregado.
Retomando los conceptos de estos autores, puede decirse que las organizaciones
efectivas deben tener un sistema de comunicacin acorde a sus metas,
conformado por una serie de sistemas ordenados y analizados previamente,
cuyos objetivos sean: motivar al personal a ejecutar su trabajo, evitar la
desintegracin, estimular la cooperacin y la satisfaccin del trabajo as como
fomentar el pensamiento colectivo. Adems de generar informacin confiable que
permita crear y mantener una imagen de la organizacin en el exterior,
contribuyendo al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Es urgente que a la par de las estrategias empresariales, los comunicadores,
administradores

psiclogos

industriales,

impulsen

los

esfuerzos

de

comunicacin para poder mejorar las condiciones de trabajo en la empresa, y por


ende, su productividad. Sin lugar a dudas, la comunicacin es esencia, alma y
fuerza dominante dentro de una organizacin.
La comunicacin alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu
deben hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un
rendimiento deficiente. La definicin de metas concretas, la retroalimentacin
sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta
deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista comunicacin.
La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier
organizacin o grupo y se refiere a la transmisin y comprensin de significados.

El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo


el da, (escribe, lee, habla, escucha).
No puede existir un grupo que no tenga comunicacin; es decir, la transmisin de
algo con sentido entre los miembros que lo componen. La comunicacin controla
la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen
jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados.
Por ejemplo, la comunicacin desempea una funcin de control cuando se pide a
los empleados que primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato,
que se limiten a la descripcin de sus puestos o que cumplan con las polticas de
la empresa.
Finalmente en cuanto a la informacin, la misma puede procesarse utilizando
desde el ms sencillo procedimiento manual, hasta el ms sofisticado equipo de
computacin, capaz de tomar decisiones rutinaria automticamente, todo depende
del tamao de la organizacin, y del volumen de informacin que se tenga que
procesar. En todo caso, el sistema de informacin tiene igual importancia para la
pequea empresa, que procesa su informacin, mediante mtodos sencillos,
como para el gran consorcio, dotado de los ms modernos equipos de
procesamiento de datos.

No hay que perder de vista que el cmulo de informacin que se genera dentro de
una organizacin cualquiera, sumadas a las que se originan en su entorno
ambiental, ahogaran al ejecutivo, si no las recibiera debidamente clasificadas,
resumidas, procesadas y seleccionadas. De all la trascendental importancia de
los buenos sistemas de informacin, estructurados en forma tal que se definan
claramente sus componentes, con la finalidad de clasificar y ordenar en bloques
las informaciones de carcter homogneo y de similar significacin. Ninguna

gestin sera posible, sin la informacin, como herramienta indispensable, para


decidir y controlar las funciones y las responsabilidades.

El conflicto en las organizaciones

Planteamiento
Normalmente cuando nos referimos al conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no
obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solucin positiva de
conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a acuerdos, en
donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que debe hacerse es
tener la mente abierta a la crtica, de esta forma una discusin resultar positiva al presentar mas
beneficios que inconvenientes o costos.
La sola palabra conflicto resulta desagradable y prefiere evitarse, sin embargo esto se debe a que
muchas veces enfrentamos dicha situacin con sentimientos y desde una perspectiva negativa, lo
que por lo general concluye con resultados iguales, sin embargo, si cambiramos el enfoque a una
situacin que para comenzar "debe resolverse (es decir, sin tratar de evitar el conflicto), con
sentimientos positivos, apertura de mente y buena actitud, los resultados seran muy diferentes.
A diferencia de lo anterior, ocurre que se abordan desde un punto de vista cerrado, con un
sentimiento de no ceder, ganar todo para m, con un una predisposicin de molestia y
derrotismo o agresividad. Por eso es importante abordar los conflictos teniendo en cuenta tareas,
minimizar las emociones que puedan involucrarse y como se relacionan las partes que intervienen
en el conflicto. Manejando adecuadamente estos elementos, podremos utilizar mejor nuestras
cartas para obtener un mejor resultado.

Aceptacin y manejo
El conflicto es inevitable, enriquece y madura las relaciones, por tal motivo es de suma importancia
aprender a afrontarlo y sacar lo mejor de l.
Las ventajas del conflicto radican por lo general en los acuerdos que refuerzan al grupo, por
ejemplo en asumir riesgos y el intercambio de opiniones que enriquecen la cultura de la
organizacin de tal forma que podramos afirmar que el conflicto es bueno y es una manera de
desarrollar a la organizacin y unificar al grupo.

Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una empresa se fortalece con
los conflictos superados y no con los evadidos. Para esto se debe contar con personal altamente
capacitado para evaluar (la dimensin del conflicto), dialogar, planear las estrategias adecuadas y
de esta manera hacer frente al problema.
Los conflictos aparecen y en ocasiones involucran a toda la organizacin, pero si nos enfocamos
en el desempeo adecuado de las personas que laboran dentro de ella, las contribuciones que
tienen al todo, el rendimiento, la capacidad de escuchar las diversas opiniones y discutiendo sus
puntos de vista de manera abierta, se lograr mejorar el desempeo del equipo de trabajo, reducir
costos, asi como indirectamente aprovechar mejor las oportunidades y hacer una adecuada
reestructuracin de las situaciones o problemas en la organizacin para un mejor control y toma de
decisiones
Dado que las personas que laboran en una empresa se diferenciarn en su cultura, es inevitable la
aparicin de conflictos, promover los valores de cooperacin, armona y respeto de las opiniones
de los dems pueden ser buenas medidas para minimizarlos.
De igual forma, a nivel personal, promueve la competitividad, la investigacin y hasta la
proactividad el estar en conflicto, ya que para poder llegar a soluciones, uno debe estar preparado,
no solo con una buena actitud, sino tambin en conocimientos, ideas, criterios, etc.

El conflicto a nivel jefatura


El conflicto que deben manejar los puestos con gente a su cargo debe ser doblemente eficiente, ya
que no solo se buscarn soluciones con la relacin ganar-ganar, sino tambin deber tener un alto
grado de diplomacia sobre las partes involucradas y mayor an cuando la misma jefatura tiene algo
en riesgo dentro de un conflicto.
Esto a su vez promueve y desarrolla las habilidades del lder, ya que ensea y en cierta forma
obliga a tomar decisiones con mayor fundamento y basadas en consensos, sirve como base para
elaborar estrategias ms claras y reales y en general refuerzan la excelencia en la gestin de la
administracin.

El conflicto en s.

Conclusiones
Los principales componentes para una solucin efectiva del conflicto son:

Mente abierta.

Disposicin.

Conocimientos del problema a resolver.

Un moderador capacitado.

Dejar a un lado lo mayor posible a los sentimientos y buscar soluciones prcticas.

Como bien se plantea, el conflicto puede ser tan malo como nos predispongamos a que sea,
mucho influyen las emociones en una solucin adecuada, sin embargo al ser inevitable debemos
aprender a manejar los diversos factores que propicien un solucin positiva.
Si bien muchas veces se habla de la tolerancia como medio para resolver diferencias, el artculo va
ms all, va no solo a la tolerancia (lo que sera una posicin pasiva en un conflicto) sino al
consenso de opiniones y aceptacin de diferencias (posicin activa y de cooperacin).
CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO

Introduccin
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de
las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que
hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin.
Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una
rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas
veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin.
Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es
compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su
ejecucin.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar.
Por no saber como actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de
defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo
nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l.
En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso,
como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y
para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer
sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso
de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin
comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas
de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el
cambio en la organizacin.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse
en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que para
ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y,
muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de
hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier
proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos
humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del
cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del
cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una
gran probabilidad de fracaso.

2. Cambio Organizacional Concepto y Aspectos

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las


diferentes

transformaciones

que

sufra

el medio

ambiente interno

externo,

mediante

el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son

aquellas

que

provienen

de

dentro

de

la

organizacin,

surgen

del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,


representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es
ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad


de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de
oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a
considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de
permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior
para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas,
somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el
comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a
nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un
instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de
transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que
cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de
minimizar esta interaccin de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos
tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el
proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente
presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

La Singularidad de cada proceso de cambio


Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores
condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo,
suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea
nica.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las
caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos
posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el
momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la


disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de
generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al
proceso.

El proceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones
de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y
duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos
nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o
de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos,
los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de
cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos
de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren
su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando
para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos
como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de
operar, es el de la transicin.

La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y
los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente
las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento
en que el cambio es ms frgil.
En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe
la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se
logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un
decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones
necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la
necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo).
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin
resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la
transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los
nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente
las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes
de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o
beneficios slo marginales,

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae
aparejado para los procesos de cambios futuros,

Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de


personal, o

El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos


internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un
impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un
enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da
frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado
altos y las posibilidades de xito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que
atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su
propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito.

Los resultados son bastante sorpresivos:


LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. Slo un 13% de los
entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como
exitosos o moderadamente exitosos) y un nmero importante manifiesta algn tipo de dudas.
El anlisis tambin indica que la mayora de las empresas que declararon estar conformes con los
resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemtica de
la transicin.
Por qu fracasan las iniciativas de cambio?

Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben
indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos
patrones especficos.
En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information
Week:
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

Lo interesante de esta investigacin es que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con
aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en
uso parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos.
Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a
pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el
cambio. Es necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar
cualquier tipo de proyectos de cambio.

6.La Resistencia al Cambio


Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso
mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change
menciona que
"...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el
cambio, y no la resistencia en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules son los motivos
que pueden ocasionarla?

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen
lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.
Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier


tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en
trminos personales;

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas


juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su
grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por
la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas
por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;

la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;

la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del


cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de
realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las


premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus
juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy
arraigados;

la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto
genera temor por falta de confianza en sus resultados;

la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen.
En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse


simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las
nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de
los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
El proceso de cambio desde el punto de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal
como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin
implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".

El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de


transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en
sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.


Revisemos entonces qu tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas
etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.

La finalizacin
Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes
efectos.

Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en
esta etapa resulta prioritario:

Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible.
Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que
dificultan la concrecin de la visin.

Generar sentido de urgencia

Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que
sustente el cambio. Incrementar permanentemente el nmero de personas que se suman para
responder por el cambio;

Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que
nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms
personalizado posible;

Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les
deparar el cambio.

Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral


del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen
encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.

Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:

Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los


casos, es necesario redundar en la informacin;

Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina


definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin;

Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo
cuidado la comunicacin;

Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear


energa en torno del cambio.
La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.

La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares.
Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.
En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no
quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se contina por inercia con
tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin del
nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii)
brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.

La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.


Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hacen sentir. No se tiene
toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener
el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta
situacin es imperioso:

Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;

Sostener

el

cambio

con

comunicacin

y entrenamiento.

Compartir

Generar solidaridad;

Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;

informacin.

Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams

Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a


aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente.
Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad
de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las
acciones

Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento

Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso
de transicin. Crear mecanismo de feedback
La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.
El nuevo inicio
Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En
esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen
Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos.
Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino
llegaba a su fin.
Es necesario:

Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no
declarar victoria con la primera mejora

Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir
experiencias

Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio

Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de


superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse
cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

Definir claramente quien est a cargo y de qu

Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder

Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos;

Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites

Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar
firmeza y decisin.
Una estructura para facilitar procesos de cambio
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que
debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin
mantiene seis acciones claves:
1.

Comunicar la necesidad de cambio

2.

Obtener una visin compartida

3.

Generar el compromiso de los lderes

4.

Facilitar la participacin del personal

5.

Pensar sobre la organizacin en forma integrada

6.

Medir el Performance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos


estructurales:

LA ECUACIN DEL CAMBIO

La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs
de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien
definidos.
Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto
de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos
equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e
influyentes.
Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de
no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de
nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de

sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o
que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de
cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de
cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las
personas en el proceso.

En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura
siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.

LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las
circunstancias.
Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el
proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma
empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un
momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del
proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el
grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica
anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen
de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y
aceptacin del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la
masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como
pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el
marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.
Best practices
Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin
Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar
fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de
percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el
anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie
de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos.
Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de
identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y
en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos.
Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las
personas o grupos de personas afectadas.
Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio
Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de trabajo con la alta gerencia,
y se complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas
del cambio. Esto suele implementarse a travs de newsletters, boletines de proyecto, campaas de

comunicacin internas y an externas (stas tienen tambin un fuerte impacto sobre el mbito
interno).
Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse tambin estudios de
consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el "MAO" Modelo de
Anlisis Organizacional.
Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples
Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores primordiales
de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez, los
mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del feedback
necesario.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que
deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos".
Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido
oportunamente.
Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y
el lder no tiene referencias concretas para actuar.
Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos
de coaching y mentoring es efectivo.
Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la cultura,
capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio.
Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin
del cambio.
Prctica N.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tareaexcusa se realizan actividades de formacin de equipos (team building).
Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando
usualmente a travs de revelamientos y encuestas.
Prctica N.8. Articular los sistemas de performance management
Performance management es entendido aqu como concepto amplio, que incluye el rea
organizacional y tambin el rea personal.
En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias.
La definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del proceso de cambio.
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluacin (pueden orientarse
a performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo
feedback.

Conclusin
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de
desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las
acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga
en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus
polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo
ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos.
Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera,
que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.
" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento
y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio "
Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo
poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar.
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en
un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al
cambio morir en el camino.
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico
slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr
cambiado al da siguiente.

El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar
nuevas capacidades prcticas de accin.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es
dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un
entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al
cambio rpida y eficazmente.
El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y
satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando
experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente
bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los
involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de
que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte
la productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil
anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite, as
esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr
una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso
muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este
cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la
organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de
decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que
nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en
la persona y en la empresa.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos
debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo
imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender,
reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra
coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de
respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio.
Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que
permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la
improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las
organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece
el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas

de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que
provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo,
trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que
permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional,
sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso
recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente
un trabajo seguro.

S-ar putea să vă placă și