Propuesta General de Implementacin de Mantenimiento Productivo Total

Como base de partida, el desarrollo del programa TPM puede basarse en las siguientes 13 etapas aceptadas
casi universalmente:
FASES
Iniciacin

Implementacin
preliminar
Implementacin del TPM

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

PASOS
Decisin de la Direccin
Informacin y Formacin
Implantacin de la Estructura de Pilotaje
Diagnstico Inicial (Zona TPM, actores, deficiencias, retos)
Elaboracin de un programa TPM
Lanzamiento
Mejoras Enfocadas (anlisis y eliminacin Causas de Prdidas)
Desarrollo del Mantenimiento Autnomo
Desarrollo del Mantenimiento Planeado
Formacin y Capacitacin
Mantenimiento de Calidad
Higiene Seguridad y Medio Ambiente
Certificacin TPM y Fijacin de Nuevos Objetivos

Si se observan las 13 etapas del cuadro, se apreciar que existen seis actividades o pilares que
aseguran el desarrollo del TPM a nivel prctico, y para las que se necesitar preparar una adecuada
estructura de pilotaje y encontrar entusiastas y eficaces animadores de la accin si se quiere tener
xito en la aplicacin. Estas seis etapas, convenientemente adaptadas, sern la base de partida que el
Grupo de Automocin emplear para construir su referencial TPM.
Tomando lo anterior como referencia, y considerando la importancia de la priorizacin de los pilares, a travs
de la Matriz de Valoracin de Alternativas, se ha desarrollado la siguiente valoracin que permitir, establecer
la realizacin de los ocho pilares del TPM, dado su horizonte de implementacin.

Desarrollo del programa de Mantenimiento Productivo Total

Antes de comenzar con el desarrollo del programa TPM, se debe de considerar los aspectos de
comunicacin, participacin y consulta, del primer aspecto se debe validarse que mtodos sern
utilizados para asegurarse que la informacin de la filosofa es comunicada en todos los niveles dentro de
la empresa.
Los mtodos para comunicar informacin incluyen:

Entrenamiento de induccin
Entrenamientos especiales
Pancartas
Murales
Reuniones peridicas con el personal
Reuniones generales

Con el propsito de promover la participacin de los empleados se deben de desarrollar tambin una serie
de herramientas para que se pueda obtener retroalimentacin de parte de los empleados con
respecto al Sistema de Mantenimiento Productivo Total, las cuales pueden ser:

Buzones de sugerencia
Reuniones peridicas con supervisores de rea
Reuniones generales
Va telefnica

Fase 1 Iniciacin
Paso 1 Decisin de la Direccin.
Ante las exigencias de la produccin, y mejora de servicios, las ms altas instancias de la Direccin
de las empresas deciden implantar el TPM en la organizacin. Esta implantacin ser gradual,
comenzando en algunas reas e involucrando poco a poco a todo el grupo o personal, y en determinadas
zonas de cada planta, ya que es inviable hacer una implantacin global. No por ello se dejar de implantar el
TPM en toda la institucin, pero se deben de atacar primero las zonas ms conflictivas y
problemticas. As, cada Responsable del desarrollo del pilar debe animar la implantacin del TPM en
al menos una zona al ao en la Unidad que dirige. Para este paso se muestran cuatro acciones a
considerar:

Anuncio del Director de la decisin de aplicacin del TPM en el taller. A travs de los medios de
comunicacin de la institucin ya sean revistas, memos, cartas, correo electrnico interno, reunin, u
otros se comunica a todo el personal del rea de mantenimiento de la planta la intencin de implantar
el TPM en la institucin. En donde cada entidad establece la fecha de anuncio del programa.
Designacin del Piloto TPM. La Direccin del rea de mantenimiento, designa un piloto o
coordinador TPM, quien ser responsable de la implantacin y desarrollo del TPM en el
taller, para este puesto y dependiendo del nmero de empleados en el taller se pueden designar
pilotos por cada pilar, pero para un taller con poco personal, se sugiere que el jefe del taller sea el
piloto TPM.
Constitucin del Comit TPM. El piloto o coordinador TPM nombra a un asistente, por parte del
rea de mantenimiento, para un taller pequeo, puede ser el jefe de mecnicos del departamento
de mantenimiento, nombra tambin un asistente por parte del rea de motoristas, el cual debe de
ser el jefe de motoristas, quienes junto con el Director del rea de Mantenimiento, forman el Comit
TPM, adems del dependiendo del nmero de empleados en el taller pueden haber distintos pilotos y
asistentes dentro de cada grupo de fabricacin.
Anuncio del Director del Centro de la implantacin. El Director del rea de mantenimiento,
anuncia en una carta formal, el despliegue del TPM, con los objetivos bsicos y la presentacin
del Piloto TPM, y el comit TPM, para esto debe de existir ya una programacin general de
implantacin. Adems de lo anterior El TPM requiere de una implantacin gradual y efectiva
que se traducir poco a poco en beneficios no solo econmicos, sino tambin organizativos,
productivos y de seguridad. Para representar esquemticamente la planeacin o programa del
despliegue TPM, se muestra en la tabla adjunta.

Como se puede ver, muchas de las etapas (1-15) se entrelazan, o se van desarrollando en paralelo,
la etapa de Iniciacin es una etapa en la que no se aprecian los avances en el taller. Todas las
acciones y decisiones son organizativas y de direccin. As, los operarios en este caso, motoristas no
trabajan con el TPM hasta el lanzamiento de la Zona TPM en la etapa 6. A partir de ese momento,
muchas de las fases y las herramientas conviven al tiempo, y as ser para siempre ya que el TPM no termina
con la certificacin. Tras la certificacin, el TPM sigue funcionando, en su proceso de mejora continua.
Paso 2 Informacin y Formacin
La formacin a los distintos personajes implicados en el TPM, debe de seguir un estndar definido por la
Direccin del rea de mantenimiento; es decir, en toda el rea se formar al personal con las mismas
herramientas y criterios. Debe de existir una metodologa de formacin, debe de realizarse sesiones
guiadas mediante un cronograma que indique contenidos y tiempo a invertir en cada punto de
formacin. Se debe de contar adems con presentaciones y documentos propios para la formacin de
cada actor del TPM; ya que evidentemente, cada uno requerir un nivel de formacin adecuado a su papel.
De este modo, la formacin del Piloto o coordinador TPM y de los asistentes y dems personas se debe de
hacer a travs de una consultora externa (consultora externa a la institucin, especializada en formacin),
donde acudirn los involucrados en el Comit TPM a recibir la formacin, adems de los Responsables de
Unidad, Responsables de los Grupos de Trabajo y los Responsables de otras reas de apoyo

(Calidad, Mantenimiento, Logstica, Implantaciones entre otros), por ltimo, se realizan sesiones
informativas al resto de actores implicados: motoristas, mecnicos, electricistas, personal de apoyo, las
que deben de ser impartidas por el Piloto TPM.
La formacin en el TPM podra dividirse en dos etapas, una primera de implicacin, y otra segunda
ms pedaggica:
Etapa de implicacin de los actores TPM: Tiene como objetivo aclarar las misiones de cada uno
de los actores (Jefe del Taller, Mecnicos, Electricistas, Motoristas y personal de apoyo), para anticipar las
futuras etapas, por ejemplo:

Las 5 S
El plan de mantenimiento programado
El Auto mantenimiento
La transmisin de experiencia

Etapa pedaggica: en esta etapa, el objetivo no consiste an en conseguir adhesiones, sino en dar
explicaciones de tipo:

Qu es el TPM?
Lo que se espera de los actores
Resultados que se esperan
Cmo se va a trabajar
Los recursos que se poseen

Paso 3 Diagnstico Inicial

En esta fase se realizan cinco acciones distintas pero relacionadas entre s:
i.
ii.
iii.
iv.
v.

Seleccin de la zona TPM.

Entrevistas.
Anlisis del estado actual.
Determinacin de Retos.
Descripcin de la Zona TPM.

La seleccin de la zona TPM, se realiza dependiendo del rea del taller que al hacer la evaluacin del rea
presenta mayores problemas o deficiencias, tambin del tamao en cuanto al personal del taller, y de la
forma en la que est dividido el taller por ejemplo Mecnica General, Elctrica, Pintura, etc.
As pues la seleccin de la zona TPM, obedece tambin a criterios preestablecidos, se deben hacer
entrevistas a los motoristas, que son los verdaderos usuarios de los vehculos, y de estas entrevistas se
obtendr gran cantidad de informacin que luego ser utilizada para analizar las deficiencias y cmo poder
atacarlas.
1.

Seleccin de la zona TPM

Para seleccionar la Zona TPM, se utilizan criterios los cuales son:

i.
ii.
iii.
iv.

v.
vi.

Disponibilidad: se refiere al tiempo que la instalacin est lista para ser utilizada
Nmero de Paradas: como su nombre lo indica es que tanto la zona por escoger presenta
alto nmero de paradas de produccin.
Inters Tcnico: este criterio tiene que ver con el impacto en el uso de tecnologa en el proceso de
produccin, en la zona por escoger.
Inters Estratgico: se refiere intereses que no atienden ms que a razones estratgicas por
ejemplo: motivos de personal, debido al horizonte de planeacin, a las estrategias de la organizacin,
experiencia en planes a largo plazo, entre otras.
Nmero de efectivos: se refiere al nmero de empleados destacados en la zona por escoger
Calidad: se refiere a los problemas presentados por defectos de calidad, re procesos, productos
malos.

2.

Entrevistas a los motoristas y otros participantes

Las entrevistas son una herramienta importante para capturar informacin que indica fielmente el estado
de la situacin inicial, y que luego ser utilizada en la elaboracin del programa TPM. Las entrevistas se
realizan a los que intervienen directamente en las actividades de mantenimiento en este caso sern los
mecnicos, electricistas, de la zona TPM y a los actores indirectos de las actividades de
mantenimiento, motoristas y otras reas de apoyo. Para realizar la entrevista se utilizara la encuesta
que no es ms que una lista de preguntas tpicas
3.

Anlisis del estado actual

En la etapa de diagnstico se plantearon los principales problemas que enfrentan los talleres,
respecto a la forma actual en la que se desarrollan las actividades de mantenimiento, luego de definir
los instrumentos de diagnstico del estado actual de los, se establecieron los parmetros de medicin en
relacin a la filosofa TPM.
4.

Determinar los retos

El establecimiento de retos u objetivos TPM, depender en gran medida del alcance que cada taller desea
dar, en la bsqueda de solucin a sus problemas de mantenimiento, por lo que el aumento de la eficiencia de
cada pilar est relacionado con el compromiso de la Direccin y de todos los niveles de la organizacin.
5.

Condiciones especiales de diseo

Una de las caractersticas de diferenciacin en la implementacin entre instituciones gubernamentales y

privadas, son las organizaciones sindicales internas y la cultura histrica de resistencia al cambio. Sin
embargo, debido a la necesidad de colaboracin de todo el personal en lo cual se basa el TPM, se debe
trabajar en la inclusin total de los representantes de estas organizaciones, con el objetivo de informarles y
concientizar de la importancia de su colaboracin. Se debe tener claro, que esta bsqueda de apoyo no
significa la aprobacin o permiso.
6.

Descripcin de la zona TPM

Es conveniente describir la zona que ha sido seleccionada para la implantacin del TPM, y as conocer
las particularidades de la misma, de cara a una mejor comprensin de cualquier mencin que se haga en
adelante a elementos de dicha rea.

Paso 4 Elaboracin del Programa General TPM

En esta fase, previa al lanzamiento de la zona TPM, se elabora un programa de actuaciones a llevar a
cabo en diversos mbitos, correspondientes a las actividades de todos los actores directos e
indirectos. El programa lo realiza el Comit de Desarrollo TPM del taller, teniendo en cuenta los recursos
disponibles y los plazos. Los problemas provienen de diversos orgenes, identificados en la etapa de
Diagnostico, las entrevistas realizadas al personal del rea, el estndar de las 5S desplegado por el grupo.
Por lo que las acciones a realizar corresponden a diversos mbitos, como el Mantenimiento Preventivo,
Seguridad, la Formacin, la Calidad, el Puesto de Trabajo, o aspectos particulares de cada rea.
Cada accin propuesta es asignada a un responsable, o grupo de personas, dependiendo del tamao del
grupo quienes sern encargados de llevar a cabo la accin, debido a que sta es de su
competencia. Asimismo, hay una persona responsable, que suele ser el director del departamento
correspondiente, o una persona en particular.
En el programa TPM se asigna una fecha de comienzo y una fecha de fin de la actividad, y se debe de indicar
(cualitativamente, y si es posible tambin cuantitativamente) la mejora esperada con la accin.

Es importante recordar que en el programa TPM se encuentran acciones vitales para la implantacin del
TPM en el rea, por lo que su elaboracin debe ser minuciosa y con amplia visin de futuro. Esto no
deja de lado el horizonte de planeacin de cada actividad y obviamente los retos propuestos por la
institucin. Se muestra entonces el Programa TPM general de implantacin.

Paso 5 Lanzamiento
Esta fase del despliegue del TPM es un trmite o acto en el que se rene a todas las personas implicadas
en el TPM, mecnicos, electricistas, ayudantes y motoristas por parte de produccin, y miembros de todas
las funciones de apoyo. Para que los participantes perciban la importancia de la implicacin de todo el
mundo en el TPM, al acto asisten encargados de todos los niveles jerrquicos de la institucin.
En este acto se hace una presentacin en la que se exponen los principios del TPM, y la sntesis de aplicacin
del mtodo, se hace un balance del estado inicial (actual) de la zona (resultados de medidas, entrevistas,
etc.), se presenta y explica el Programa TPM y exponen los objetivos esperados.

Fase 2 Implementacin Preliminar TPM

El desarrollo de la siguiente fase es la implantacin preliminar de los Pilares TPM, respetando su horizonte de
planeacin, establecido anteriormente, por lo que a continuacin se detalla cada una de las Guas
Metodolgicas de los Pilares del Mantenimiento Productivo Total.
Pilar I. Mejoras Enfocadas
Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso
productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a travs
de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodologa especfica y
centran su atencin en la eliminacin de cualquiera de las 16 prdidas existentes en las plantas industriales.
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

Objetivos superiores de la direccin industrial.

Problemas de calidad y entregas al cliente.
Criterios organizativos.
Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta.
Relacin con otros procesos de mejora continua
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.
factores innovadores y otros.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo inter-funcional. En esta clase de equipos intervienen
trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores,
personal tcnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de
calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes Propsitos del TPM es la creacin de fuertes
estructuras interfuncionales participativas.
Consideramos que un alto factor en el xito de los proyectos de Mejora Enfocada radica en una adecuada
gestin del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo, seguimiento y control del avance, como
tambin, la comunicacin y respaldo motivacional por parte de la direccin superior.
En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se registran los
diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros visuales producen un efecto
motivacional, especialmente cuando algunos de los equipos se encuentran avanzados en su trabajo o de
presin cuando se encuentran detenidos durante un largo perodo de tiempo sin actuar.

Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos

En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas principales
asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informacin sobre
averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por problemas de calidad, energa,
anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella,
paradas, etc. Esta informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su
interpretacin y el diagnstico del problema.
Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de
mejora. Los objetivos deben contener los valores numricos que se pretenden alcanzar con la realizacin del
proyecto. En una cierta compaa lder en productos comestibles se establecieron objetivos generales
relacionados con el aumento de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un ao. Sus objetivos especficos
estaban relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallos en 15 % y una reduccin de 50 % del
coste de mantenimiento en la seccin de empaque para el primer ao.
Paso 4: Diagnstico del problema
Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener
las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas
incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la
eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas,
escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las reas
seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas.
Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento
provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas
por la mayora de los trabajadores de una planta. Sin embargo, existen otras tcnicas de desarrollo en TPM
que permiten llegar a eliminar en forma radical los factores causales de las averas de los equipos.
Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas
(JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los mtodos tradicionales de calidad para abordar
problemas de averas de equipos. Estos expertos manifiestan que esta clase de tcnicas permiten eliminar en
buena parte las causas, pero para llegar a un nivel de cero averas es necesario emplear preferiblemente la
tcnica PM.
Paso 5: Formular plan de accin
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin
para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A
partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los
objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de
soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser realizadas
por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin como maquinistas, empacadores,
auxiliares, etc.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la
implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto
incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden
superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar
los mtodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o
indirectamente intervienen en el proceso.
Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles,
en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de
mejora. El comit u oficina encargada de coordinar el TPM debe llevar un grfico o cuadro en la cual se
controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.
Este pilar est constituido por trabajadores de diferentes reas y en lo posible, contar con los tcnicos e
ingenieros ms preparados en el uso de mtodos de anlisis y solucin de problemas.
Pilar II. Mantenimiento Autnomo
En este Pilar del TPM se pretende iniciar e implantar el auto mantenimiento en los talleres institucionales. El
auto mantenimiento es la apropiacin de los medios de mantenimiento por parte de los mecnicos y de los
usuarios. Se trata de que cada usuario tenga a punto su puesto, y sea capaz de detectar con antelacin
disconformidades que puedan inducir a una avera, o a una parada imprevista del transporte.
Paso 1. Limpieza inicial
Desarrollo del inters de los operadores y operarios por mantener limpias sus mquinas.
La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto es debido a que no estamos
acostumbrados a trabajar de manera ordenada y limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos
corresponde, ms aun si existen personas que realicen este trabajo, este hecho nos hace preguntar: Por qu
limpiar si la basura se acumula rpidamente? Una manera de comprender esta necesidad es la respuesta.
(No existe vibracin cuando este perno esta apropiadamente asegurado).
Paso 2. Proponga medidas y seale las causas y efectos de la basura y el polvo.
Lo ms difcil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual para desear
mantener el equipo limpio, y as reducir el tiempo de limpieza.
El operador de la maquinaria, cuando ha aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para
combatir las causas de la generacin de desorden, suciedad, desajustes, etc. Este paso se cumplir como
brotes de un planto de rosas, es decir, una flor por aqu y otra por all.
Paso 3. Estndares de limpieza y lubricacin.
En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican las condiciones bsicas que tienen sus equipos.
Cundo esto ha sido terminado, los grupos de trabajo del TPM pueden poner los estndares para un rpido y
eficaz trabajo de mantenimiento bsico, para prevenir el deterioro. Limpieza, lubricacin y reapriete para cada
pieza del equipo.
Ms adelante en el paso 5 se revalan los estndares de mantenimiento autnomo, se inician los
mantenimientos preventivos bsicos, verificndolos con los procedimientos de inspeccin autnoma.: El
mtodo de trabajo de las Cinco Ss.
Paso 4. Inspeccin general.
Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autnomo para la prevencin, deteccin y control de
las condiciones fundamentales de los equipos, manteniendo limpiezas, lubricacin y reaprietes.
En este cuarto paso se ensaya la deteccin de los modos de falla con una inspeccin general del equipo.
Es tambin vital haber iniciado ya las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el
personal, para que puedan realizar la inspeccin general.
El entrenamiento general de inspeccin, debe cumplirse por categora a la vez, principiando con el desarrollo
de destrezas. En este punto se debe intensificar la capacitacin tcnica para los trabajadores.
Este cuarto paso lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los operarios y operadores tienen que
desarrollar su habilidad y destreza para detectar anormalidades.

Sin embargo este es el mejor mtodo para producir operadores competentes e involucra costo. Advertencia!
Este paso no debe omitirse ni llevarle a condiciones manejables.
Paso 5. Inspeccin autnoma.
En el paso 5, los estndares de limpieza y lubricacin establecidos en las etapas 1,2 y 3 y el estndar de
referencia de la inspeccin de arranque, son comparados y evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y
asegurar las actividades del mantenimiento autnomo. El tiempo y la buena tcnica proporcionaran el arribo a
la meta.
En este paso 5 hacer el manual de inspeccin autnoma. Aqu se complementan las inspecciones de grupos
de trabajo de operadores y personal tcnico, estas inspecciones se harn con equipo en paro, equipo en
marcha y condiciones de operacin.
Cuando los operadores de produccin y operarios de mantenimiento son completamente entrenados para
conducir la inspeccin general, (paso cuatro) el departamento de mantenimiento podr hacer los programas
de mejoramiento del diseo del equipo, mantenimiento preventivo rutinario por calendario y/o uso y grupos de
trabajo, adems mantenimiento preventivo, mantenimiento anual y preparar los estndares de mantenimiento.
Incluir inspecciones, listas de verificacin y ajustes, adems de procedimientos que contengan un ciclo
completo de inspeccin, puesto que son varias las instancias que participan. Es muy importante culminar con
la elaboracin del manual de accin correctiva.
Paso 6. Organizacin y ordenamiento.
(Seiri), o la organizacin, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el centro de trabajo,
haciendo procedimientos y estndares. Esto es un trabajo para el nivel de direccin y mandos intermedios (No
despreciar y simplificar los objetivos a condiciones manejables)
Recuerde que el mtodo de las 5 Ss, cuando se implementa en el rea de trabajo (Seiri) cambia por
Clasificacin y/o Seleccin. (Seiton), u ordenamiento, es el medio para adherirse a los Estndares
establecidos y es principalmente responsabilidad delos operadores y operarios.
Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza, que tienen que ser
siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace ms fcil seguir los estndares. (Seiri y Seiton).
Organizacin y ordenamiento, son as las actividades de mejoramiento para fomentar, simplificar y organizar
el mantenimiento autnomo, y la adhesin a los estndares y procedimientos. Siendo los caminos del
aseguramiento de la estandarizacin. Usar controles visuales en todo el centro de trabajo.
Los pasos 1 al 5 acentan las actividades de inspeccin y mantenimiento de las condiciones bsicas de los
equipos. (Limpieza, lubricacin, y reapriete). El papel del operario y operador es mucho ms amplio sin
embargo, tome en cuenta que solo es el principio.
En el paso 6, lideres, Mandos medios, y directores toman el papel principal en complementar la implantacin
del mantenimiento autnomo por evaluacin del papel de los operarios y clarificar sus responsabilidades.
Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan ms a detalle las acciones a tomar.
Recuerde que la implantacin del TPM toma de tres a cinco aos. Los operadores deben llegar en este
trmino a; soportar el mantenimiento correctivo bsico, el preventivo bsico, detectar modos de fallas,
producir solo con calidad, etc.
Paso 7. Trmino de la implantacin del mantenimiento autnomo.
Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los supervisores (terminado el
paso 6) los trabajadores sern ms profesionales y con una moral alta.
Por ltimo, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados trabajadores, quines pueden buscar o
generar su propio trabajo y el mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonoma

Esto representa, que las actividades de los grupos de trabajo tuvieron el enfoque de eliminar las seis grandes
prdidas e implantar en cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las Cinco
Medidas Para Cero Paros.
Pilar III. Mantenimiento Planeado
El programa est directamente relacionado con el aumento de la disponibilidad del equipo, el procedimiento
para cumplir con ello se orienta a aumentar la confiabilidad y reducir los tiempos muertos; El programa se
relaciona directamente con las siguientes reas: Transporte, almacn, Mantenimiento y una actividad conjunta
de todo el personal que labora en las unidades.
Etapa 1. Planeacin
Esta fase se dividir en 3 sub-fases las cuales tendrn como objetivo principal establecer los principales
fundamentos de la implementacin de TPM en general y especficamente los objetivos de implementar el pilar
mantenimiento planificado en el rea seleccionada.

Anuncio y promocin de la implementacin de TPM en el rea de la empresa: En esta fase se

comunica la decisin de la implementacin del pilar mantenimiento planificado con todos los
integrantes del rea, estableciendo as los objetivos y beneficios de la implementacin; se deber
programar reuniones y capacitaciones para entender la metodologa del pilar mantenimiento
planificado y de la herramienta seleccionada (5s). En esta fase debe quedar establecida la misin,
visin y objetivos.
Establecer objetivos: consiste en formalizar los objetivos planteados anteriormente, teniendo en
cuenta la misin y visin antes planteada, para ello se deber conformar un pequeo equipo dentro
del rea, que contar con un lder del pilar mantenimiento planificado y un lder de implementacin
de la herramienta 5s (podr ser la misma persona si esta se compromete a cumplir con
responsabilidad la supervisin de la implementacin que se llevar a cabo)

Etapa 2. Introduccin
Consistir en una sola fase la cual tendr como objetivo el lanzamiento oficial de la idea de implementar
TPM, en especfico el pilar mantenimiento planificado y la herramienta 5s.

Lanzamiento: es una iniciacin formal de la implementacin del pilar mantenimiento planificado

y la herramienta 5s, tiene el objetivo de concientizar a los integrantes del equipo que la
implementacin es un hecho, de esta manera las personas sienten la seriedad del proceso y se
involucran ms en este.

Etapa 3. Desarrollo
Consiste en poner en marcha todas las actividades programadas en la fase de preparacin, es decir,
todas las actividades programadas en las diferentes reuniones y se llevara a cabo las actividades
necesarias para implementar las 5s, se dividir en 3 sub-etapas:

Mejorar efectividad de procesos realizados por equipos y personal del rea: consiste en implementar
5s para as mejorar la eficiencia de los procesos eliminando tiempos muertos, re-procesos y
facilitar la localizacin de los objetos requeridos para realizar el proceso, todo esto mediante 5s.
en esta sub-etapas se deben identificar la maquinaria del rea almacn materiales de la empresa
productora del sector cermico y evidenciar en qu forma se puede aplicar el pilar mantenimiento
planificado y la herramienta 5s.
Desarrollo del orden y limpieza de la herramienta 5s: consiste en generar estndares de limpieza y
orden estandarizados mediante guas y formularios para controlar los espacios del rea que son
susceptibles a ser organizadas y limpiadas.
Desarrollar el mantenimiento planificado: consiste en que el operario se familiarice con las
maquinas del rea y con los procesos que va a realizar cada persona, incluyendo los procesos que
el realizara, para que de esta manera proporcione consejos y recomendaciones para evitar paros y
averas no programadas tanto en las maquinas como en los procesos.

Etapa 4. Retroalimentacin
Consiste de 3 sub-fases las cuales tendrn el objetivo de estandarizar, certificar y mejorar todos los procesos
mencionados en los pasos anteriores.

Formacin de lderes y consciencia de trabajo en los equipos: esta fase recae sobre los lderes de
los equipos de cada rea los cuales sern los encargados de velar por la formacin de cada
persona del rea, programando capacitaciones o reuniones segn la situacin lo requiera.
Integracin de la herramienta 5s y del pilar mantenimiento planificado en cada proceso del rea:
consiste en que el personal del rea se olvide que la metodologa TPM est siendo implementada en
conjunto con la herramienta 5s y que todo lo hagan siguiendo los lineamientos de estas 2
herramientas de mejora pero naturalmente, es decir, que sea de una forma fluida y natural, no por
obligacin.
Estandarizar el pilar mantenimiento planificado y la herramienta 5s: consiste en hacer evaluaciones
mensuales dentro del rea, para as saber cules son las fallas principales en cada tema y poder
corregirlas, la evaluacin la realizara el lder del equipo o el jefe del rea en cuestin.

Pilar IV. Formacin Y Capacitacin

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones
establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a travs de la
reflexin y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que
haya desarrollado habilidades para el desempeo de las siguientes actividades:

Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las caractersticas de calidad del
producto.
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y ensea a otros compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los procesos industriales.

Etapas del pilar de educacin y entrenamiento

Desarrollar personal de mantenimiento con habilidades analticas ms avanzadas.

Establecer centros de entrenamientos de habilidades de mantenimiento y desarrollar operadores
competentes en trminos de equipamientos.
Promover capacidades de especialista: cursos externos.
Desarrollar personal competente en trminos de gestin:
Establecer un programa de desarrollo de habilidades:

Poltica bsica del pilar de educacin y entrenamiento: Paso 1

Desarrollar habilidades de especialista a travs de un programa activo de entrenamiento en el lugar de trabajo
y autodesarrollo apoyado en el sistema (on the job training).
7. Programa de desarrollo: Paso 2
El programa de desarrollo debe ser enfocado a cumplir con los objetivos empresariales, comenzando con las
reas crticas, donde son identificadas las mayores prdidas; adems debe atender todos los niveles de la
organizacin. Basado en:

Descripcin del cargo

Oficio desempeado (estndares)
Implementacin de nuevos programas, evaluacin de desempeo,
Matriz de prdidas.

Entrenamiento de habilidades: Paso 3

Para iniciar el programa de entrenamiento es fundamental identificar el grado o nivel de conocimiento de los
aprendices, cules son sus habilidades y competencias. Es importante que el instructor siempre realizase una
etapa de exploracin para el grupo de aprendices, donde identifique fortalezas y oportunidades de
mejoramiento para optimizar el proceso de entrenamiento. Identificando el punto de partida se establecen las
metas y objetivos planteados, y a qu nivel se requiere a cada aprendiz.
Los instructores debern realizar un entrenamiento apto para suplir todas las necesidades de aprendizaje,
debe ser un entrenamiento terico practico, como se mencion en un principio entrenamiento ON THE JOB
(en el lugar de trabajo).
Nivel 0: no sabe
Nivel 1: sabe
Nivel 2: hace acompaado
Nivel 3: hace solo
Nivel 4: ensea

Pilar VI. Mantenimiento De Calidad

Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad,
mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo
impacto en las caractersticas de calidad del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial
que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averas
que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen prdidas debido al cambio de las caractersticas
de calidad del producto final. El mantenimiento de la calidad es una clase de mantenimiento preventivo
orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante.

Pilar VIII. Higiene Seguridad Y Medio Ambiente

El nmero de accidentes crece en proporcin al nmero de pequeas paradas. Por ese motivo el desarrollo
del Mantenimiento Autnomo y una efectiva implementacin de las 5S son la base de la seguridad. El Kobetsu
Kaizen es el instrumento para eliminar riesgos en los equipos. La formacin en habilidades de percepcin es
la base de la identificacin de riesgos ya que el personal formado profundamente en el equipo asume mayor
responsabilidad por su salud y su seguridad.
La prctica de los procesos TPM crean responsabilidad por el cumplimiento de los reglamentos y estndares
lo que disminuye las prdidas y mejora la productividad.

Fase 3 Implementacin TPM Largo Plazo

Pilar V Control Inicial
Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su
mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento sea el
mnimo.
Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean: Fiables Fciles de
mantener Fciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas correcto
desde el principio).

El paso 1
Investigar y analizar la situacin existente, pretende tomar experiencias pasadas e identificar los puntos
problemas, o, inconveniencias de los proyectos en cada una de sus fases, para ello se utiliza un grfico de
flujo de trabajo actual, luego, se plantea posibles soluciones.
El paso 2
Establecer un sistema de gestin temprana, con la informacin encontrada en el paso 1, se crea un nuevo
sistema, para ello se investiga y esquematiza la estructura bsica del sistema de gestin temprana requerido.
De igual manera se crea un sistema de informacin, denominado MP, que tiene como objetivo acumular
informacin acerca de los puntos dbiles de los diseos de equipos, procesos o desarrollos, para luego ser
utilizados en futuros proyectos.
El paso 3
Depurar el nuevo sistema y facilitar formacin, el nuevo sistema se coloca en prctica por medio de diversos
proyectos modelo, y se evala el grado de comprensin del personal, la eficiencia con la que se usan las
tcnicas, la eficiencia de las retroalimentaciones, estos permite modificar el sistema y sus estndares o
documentos.
El paso 4
Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de accin, en este paso se optimiza el Costo del Ciclo de Vida y
se intensifica el uso de la informacin MP y se estudian cada uno de los indicadores establecidos para poder
as mejorar las condiciones del sistema y lograr un arranque vertical.

Pilar VII. TPM En reas De Apoyo

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificacin, desarrollo y
administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para
que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con la
ms alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a travs de un proceso que produce informacin. All
tambin las prdidas potenciales a ser recuperadas son enormes.
El TPM en reas Administrativas se desarrolla en 5 Fases.
Fase 1. Crear Fbricas de Informacin
Un departamento administrativo es una fbrica de Informacin. Toma datos en bruto y les aade valor
procesndolos y organizndolos.
La informacin que proporcione debe ser: de alta calidad, precisa, de bajo costo, presentada de manera clara
y oportuna.
Fase 2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos
De la misma manera que en el rea de produccin se subdividen las tareas para lograr una produccin de
flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos administrativos.

Fase 3. Crear una visin de las condiciones ptimas

Cada departamento tiene una funcin esencial que cumplir y logros especficos que conseguir dentro del
sistema total. El TPM es una estrategia de disminucin de GAPs (brechas) entre la situacin actual y la
condicin ideal.
Fase 4. Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM:
Mejoras Enfocadas: eliminar las prdidas crnicas y perseguir la eficiencia de cada uno de los sistemas
departamentales.
Mantenimiento Autnomo: Busca por un lado reducir los costos y elevar la eficacia del trabajo mejorando la
calidad del sistema administrativo. Por el otro, trata de crear entornos sanos donde se elimine el stress fsico y
psquico, aliviando tensiones y creando un ambiente agradable.
Educacin y Formacin: Adems de las competencias propias del puesto es necesario la capacitacin
continua en el uso de las nuevas tecnologas a fin de disminuir los tiempos de procesamiento de informacin y
mejorar la calidad de las respuestas a los clientes tanto internos como externos. El uso adecuado de la Matriz
de habilidades es un instrumento esencial.
Dotacin Flexible de Personal: El uso eficaz de los recursos humanos es vital en las reas administrativas
dado que su costo interno est directamente relacionado al nmero de personas.
Medicin de Rendimientos: No se mejora lo que no se mide. Conviene mantener un Panel de Indicadores
similar a los de la Planta en el que se incluya, adems de las 6 estrategias crticas PQCDSM , los siguientes
indicadores:

Tasa de Reduccin de Problemas

Reduccin de Plazos
Reduccin de Stocks
Grado de Cumplimiento de la Misin
Evolucin en la Matriz de Habilidades.
Evolucin en las 5 S
Nmero de Reuniones en Actividades de Mejoras

Fase 5. Esforzarse en lograr resultados medibles:

La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en verlos como fbricas de
Informacin De la misma manera que no dejaramos librado al azar un proceso productivo, no deberan
dejarse librados al azar procesos administrativos crticos ya que para que el rea de Produccin pueda reducir
sistemticamente su Lead Time, se requiere de un apoyo eficaz de toda la organizacin.
La toma continua de mtricas, asociadas a un tablero de comando gerencial, tienen que traducirse en
resultados concretos expresados con nmeros que muestren el paso desde el punto de partida (benchmark)
al objetivo definido.