Le Budget Base Zro (BBZ) et

Planification
I.

BBZ : Cest une technique budgtaire qui a pour but la

rduction des frais gnraux et une rallocation des
ressources plus rationnelle.

La base Zro signifie que lon ne tient compte daucun lment

du pass de lentreprise, il sagit juste de prvoir les charges
venir et de les rapprocher aux centres de dcision auxquelles
elles se rapportent.
Cette mthode sapplique dans des secteurs forts
consommateurs de frais gnraux (Ex : administration).
Le BBZ se veut de distinguer activit et rsultat car les
activits ne sont justifies que par les rsultats quelles visent
atteindre.
Une analyse BBZ se renouvelle tous les 3 5 ans et peut
toucher toute lentreprise ou uniquement un dpartement de
celle-ci.
II.

Mise en place du BBZ

En premier lieu, lentreprise est dcoupe en activits et
lon dtermine pour chacune delle, les missions
principales et secondaires.
Ensuite, il convient dlaborer des budgets autour de
plusieurs alternatives correspondantes aux diffrentes
solutions de rglement dune contrainte dactivit (ces
contraintes sont fonctions du march et de la stratgie
de lentreprise). On se retrouve alors avec plusieurs
propositions budgtaires alternatives subdivisables
chacune en 3 propositions complmentaires (position de
base=minimum requis, position actuelle, position
amliore).
Enfin, les centres de dcisions sont mis en concurrence

III.

et un classement est tabli selon la ligne hirarchique ;

lallocation en ressources humaines et financires sera
alors tablie et justifie par la direction gnrale.
Avantages et inconvnients du BBZ.

La dmarche BBZ prsente des avantages :

-le BBZ tente de lier les moyens aux ressources afin de
mieux apprcier les rsultats.
-le BBZ permet de mieux cerner les activits de
lentreprise, leurs fonctions et les missions des centres
de dcision.
-le BBZ peut engendrer le besoin de nouvelles activits
et permet de dynamiser les ressources.
Mais le BBZ apporte galement des inconvnients :
-cest une dmarche complexe (nb de propositions
budgtaires concevoir et trier) et lourde grer (elle
sapplique sur 2 ou 3 ans, pour lesquels il faut tout
budgtiser).
-le modle sappuie sur des frais gnraux pour juger
des activits qui peuvent galement ncessiter des
charges variables.
-la mthode ncessite des chamboulements
considrables dans lorganisation des entreprises et ne
laisse videmment pas de place une synergie
humaine et une culture dentreprise (il y a trop de
mobilit et de risques dpendants de frais gnraux).
-enfin et surtout, les critres de choix entre les
propositions budgtaires ne peuvent tre que subjectifs
et malgr des amliorations, le systme engendre trop
de changements potentiels conscutifs des
valuations plus que dlicates (complexit et risques de
pressions internes).
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Actualiser de la mthode du budget

base zro
Suggestion daxes danalyse
Contenu et apports de la mthode
Comparaison avec dautres outils : cot cible, analyse de la valeur...

Une socit dsirant rduire ses frais

gnraux
Cre en 1971 partir de rien par un homme dynamique, cette socit de construction de
maisons individuelles a su se dvelopper et devenir le leader sur son march rgional. Grce
une stratgie intelligente et une gestion rationnelle, le dirigeant a su rpondre aux besoins de
son march et construire une entreprise rentable de 220 personnes.
1981 est une anne trs difficile. Les taux dintrt levs dsolvabilisent beaucoup de clients
potentiels. Paralllement, lentreprise doit faire face a des prix irrationnels pratiqus par des
concurrents en difficults et des artisans. Les ventes mensuelles baissent de 30% par rapport
lanne passe. Le prsident de la socit, qui sest entour dune quipe comptente et sest
dot dun systme de gestion rigoureux, connat bien ses cots et sait quil ne peut pas rduire
ses prix sans passer dans le rouge. Par ailleurs, sil ne rduit pas ses prix, le niveau des ventes
restera probablement en dessous du point mort. Cest pour sortir de ce dilemme quil dcide
de mener une double action en profondeur pour rduire ses cots Il lance dune part une
opration danalyse de la valeur pour rduire les cots directs, dautre part une opration BBZ
pour rduire les cots indirect.
Ces deux oprations ont permis de rduire les cots directs de 15% et les cots indirects de
10% et ceci sans baisse ni de la qualit des maisons, ni des services administratifs et
techniques. Ces rsultats ont pu tre obtenus grce la capacit des dirigeants de mobiliser
tout le personnel au moment difficile, la politique de formation des cadres qui avait t
suivie depuis plusieurs annes et au dvouement de tout lencadrement qui a investi le temps
et leffort de crativit ncessaires pour atteindre les objectifs. Grce ces deux oprations
conjugues, la socit a pu rduire ses prix et retrouver un niveau de ventes permettant de
maintenir sa rentabilit.

Un service public
Lorsquon a affaire un vrai service public, cest dire un secteur dactivit situ en univers
non concurrentiel (par opposition de nombreux secteurs tatiss qui sont dans ce cas), le
gros problme de lapplication du BBZ est celui de la finalit poursuivie par ledit service
public. Ce nest quune fois que les objectifs poursuivis par cette institution auront t
clairement explicits et approuvs par ses responsables, que lanalyse du cot global du
service ainsi rendu aux usagers sera engage. Par dfinition un service public est une
responsabilit que lEtat assume et que le consultant ne peut a priori remettre en question,
alors quil peut fort bien, en univers concurrentiel, suggrer la suppression dun tel produit ou
service. En revanche ce sera de son devoir de proposer toute suggestions permettant

doptimiser les cots en fonction du service rendu, et ventuellement de mettre en vidence ce

que reprsente financirement parlant, telle prestation particulire, si celle-ci est prohibitive.
Mais justement, dfinir de faon claire et explicite les diffrentes finalits et sous-finalits
dun service public nest pas chose simple (sans doute parce que des rfrences extrieures
comme la concurrence, auxquelles se rattacher font dfaut). Souvent des conflits dobjectivit
(ce qui est tout a fait normal dans toute organisation quel que soit son statut) se prsentent,
obligeant des arbitrages. Cette phase de dfinition des objectifs est donc un pralable toute
action plus en dtail lors de lintervention BBZ.
Dans le cas voqu ici, lorganisation concerne jouait en quelque sorte le rle de socit de
services envers dautres organismes publics quelle fournissait en documentation. Une tude
auprs des utilisateurs avait montr que cette socit ne collait pas tout fait aux attentes de
ceux-ci, cette constatation tant corrobore par une baisse de commandes concernant la
documentation (les organismes utilisateurs taient libres de commander lesdites publications).
Outre ce premier problme, la direction de cet organisme tait proccupe par linflation des
cots en matire de publication de documentations.
Dans ce contexte, lobjectivit poursuivi au travers du BBZ par une direction particulirement
consciente de sa mission est dsireuse de promouvoir des mthodes de direction modernes et
principatives tait, dans le cadre de la satisfaction des organismes utilisateurs de proposer un
ventail de recommandations, associes aux cots correspondants lui permettant de faire des
choix dont elle tait seule juge, et que le systme actuel de budgtisation tait incapable de lui
fournir. Bien entendu, toute conomie identifie, lors de lintervention, et ne correspondant
pas une diminution du service apport, tait bienvenue. La direction voulait en outre, au
travers de cette utilisation du BBZ mettre en place un systme de suivi des cots dans le but
de mieux matriser, dans lavenir, tout drapage. Ce quil est intressant de noter dans ce cas,
cest que la masse la plus importante des dpenses ne provenait pas des salaires mais des
cots grs par lorganisation : frais de sous traitance, achats de papier, reproduction,
impression, acheminement, etc....De ce cot-l, cette intervention se rapprochait dun cas
danalyse de la valeur.
Les rapports annuels publis par cet organisme comportaient des batteries trs compltes
dindicateurs dactivit selon les services, en particulier : volume du courrier reu et expdi ;
nombre de coups de tlphone donns et reus ; volume de documentation publi, en nombre
de pages ; volume des rditions, etc....
Lors de notre intervention, notre action a surtout consist a mettre en vidence les finalits et
sous-finalits de lorganisme en question, et a amener le personnel raisonner en service
rendu, et non en fonction de loutil utilis. Les rsultats ont t conformes aux attentes et ont
permis didentifier les domaines de rallocation de postes, en fonction du dveloppement de
nouvelles prestations, ainsi que des conomies potentielles de 10 20% sur les cots
grs(achats, sous-traitance). Un calendrier de mise en place t tabli qui indiquait quaprs
un an , 40% des conomies recommandes avaient obtenues, ce qui laissait augurer
favorablement la suite.
Extrait de la pratique du BBZ Tchenio, Vailhen Garibian 1983

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IV. La planification
Il sagit dune dmarche de prvision long terme :
-3 5 ans pour un plan oprationnel
-10 20 ans pour un plan stratgique
La dmarche de planification se droule en 4 tapes.
1).Le diagnostic
Le diagnostic est une analyse de lentreprise et de son
environnement qui a pour buts :
-dapprcier les capacits et les ressources de
lentreprise (o pourrait-on aller ?)
-dapprcier les opportunits et les menaces de
lenvironnement (o peut-on aller ?)
-dapprcier le systme de valeur de lentreprise
(dimension thique, sociale, financire : o veut-on aller
?)
La partie externe du diagnostic repose sur
lenvironnement et sur lanalyse du couple produitmarch.
Les outils utiliss font rfrence la courbe du cycle de
vie du produit et aux matrices de portefeuille.
La partie interne du diagnostic analyse la performance
technique, orgnisationnelle et financire de lentreprise.
Les outils de ce diagnostic interne peuvent tre une
dmarche ABM ou Cot Cible et un diagnostic financier
comme le TPFF.
2).Le plan stratgique
Cest un plan dcid par la direction gnrale qui doit
orienter les actions de manire dterminante pour le

long terme.
Il peut se traduire par des dmarches de spcialisation,
de recentrage, de diversification ou dextension.
La situation stratgique interne peut tre value afin
de dterminer un cart entre la ralit et le plan
stratgique.
Cet cart devra tre compos par des amliorations,
des changements ou des innovations techniques ou
organisationnelles.
3).Le plan oprationnel
Cest un plan de 3 5 ans qui doit valider les aspects
commerciaux et financiers du plan stratgique.
Suite une tude de march, on tablit un plan de
financement permettant de verifier la cohrence des
avances financires.
Ce plan doit mobiliser les centres de responsabilit en
leur indiquant les orientations partielles rsultant des
objectifs gnraux.
4).Le contrle du plan
Les prvisions annuelles du plan oprationnel sont
divises et analyses au niveau de chaque centre de
responsabilit. Des carts par rapport aux prvisions
sont mis en vidence et analyss afin de mener des
actions correctives ou pour reconsidrer partiellement le
plan stratgique. Cette reconsidration partielle induit
que le plan oprationnel devienne glissant sur les
annes.

BUDGET BASE ZERO

1) L'approche traditionnelle des budgets s'appuie sur
l'observation passe pour chiffrer des prvisions.
Cette dmarche repose sur une absence de critique de

la situation actuelle.
On entrine les erreurs passes pour les riger en
modle.
Dans l'approche BBZ, ttes les activits st remises en
causes: l'existence d'une activit ds le pass n'est plus
une justification en soi de son maintien.
2) Pour les centres administration, il est difficile d'tablir
une relation directe entre allocation de ressources et
rsultat. Cette difficult crot avec la taille de l'ents du
fait: de l'cart entre le prestataire de service et
l'utilisateur ET de la spcialisation croissante du perso.
admni.
Cette mthode repose sur:
- remise en cause systmatique de l'existant actuel
(ABM...)
- tablir une distinction entre rat et activit (si act=0
supprime)
Le BBZ procde une rallocation des ressources en fct
des rat.
- effectuer une distenction entre fonctionnement et
dveloppement
Le BBZ ralloue les ressources aux activits en
dveloppement.
- le BBZ considre que l'existence d'un service n'est
justifie que par les prestations qu'il fournit des clients
l'ents ou l'int.

A: METHODE :
1DECOUPAGE EN CENTRE DE DECISION:
Le centre de dcision a une taille plus rduite que le
centre budgtaire.
Le centre de dcision est caractris par une capacit

grer les ressources attribues.

2ANALYSE DE L'EXISTANT:
- spcification des activits (cots dlais qts qualit)
- description des moyens utiliss (Perso matriel)
3PROPOSITION BUDGETAIRE:
- rsultat promis
- programme pr atteindre ce rsultat
- cot ncessaire
* Prop Budg Alternative: diff manire pr le mme rat
=> sous-traiter, pdrt flux tendus ou avec stock.
* Prop Budg Complmentaire: pr diff alternative
=> diff niveaux de services.
Richesse BBZ rside dans la combinaison de ces deux
propositions qui peut dboucher surl'abandon pur et
simple de l'activit en question.
B : CLASSIFICATION :
Selon diff mthodes:
- critre unique: ex: dlais de rcupration du capital.
- systme de notation tablit par une commission
compose de sup. hirarchique et des responsables
concerns (systme lourd et note qualitative).
- des catgories majeures: hirarchie des critres et on
choisit les Propositions Budgtaires qui rpondent ces
critres :
=> 1er niv : proposition lgalement obligatoire =
pollution.
=> 2me niv : souci d'emploi = dmarche sociale.
=> 3me niv : prop concernant plusieurs services.
=> 4me niv : prop ayant une forte rentabilit.
C: DIFFICULTES RENCONTREES :

- Volume des traitements trs importants provenant du

grand nombre de centres dcisionnels qui effectents
chacun plusieur prop Budg.
=> pr viter ce pb, la dmarche BBZ n'est pas
applique chaque anne ms par rotation entre les diff.
units.
- La classification opre est trs svt arbitraire, il est
difficile de justifier aux yeux des utilisateurs les choix
effectus.

PLANIFICATION

A: DIAGNOSTIC :
1/ EXTERNE :
1) O pourrait-on aller? Forces/Faiblesses ents.
Capacit. Ressources. Comptences\->chanes de
valeurs de PORTER ABM
2) O peut-on aller? Analyse concurrence. Opportunit
(new techno march).Menaces (barrires d'entre).
3) O voudrait-on aller? Systme de valeur, aspirations
des dirigeants (peu quantifi...)
4) O va-t-on? But. Finalit.
Au niveau chronologique, on effectue un diagnostic au
niveau externe => importance du couple
produit/march
(matrice de prdts...avec BCG:part de march relative =
socit/concurrent le plus proche;tx de croissance du
DAStratgique)
Puis reprendre mme matrice avec les 4 catgories:
1 : Dilemme: EBE (faible) - Var BFRE (Fort p/r
croissance) =ETE (<0) - Inv (Fort) = DAFIC < 0

2 : Vedette: EBE (Fort) - Var BFRE (Fort) =ETE (env 0)

Inv (Fort) = DAFIC < 0
3 : Pds Mort: EBE (Faible) - Var BFRE (Faible) =ETE (env
0) - Inv (Faible) =DAFIC env 0
4: Vache lait: EBE(Fort/moyen) - Var BFRE (Faible)
=ETE (>0) - Inv (Faible) =DAFIC>0
DAFIC = Dispo aprs Financement
Interne de la croissance du 4 finance les 3 autres.
2/ INTERNE :
Comment faisons-nous une telle activit p/r la
concurrence?
Est-ce qu'on fait mieux que les autres? =>
BenchMarking: copier les meilleurs talonnage.
-cot de l'activit => ABC BBZ
-gestion de l'activit => ABM

B: PLAN STRATEGIQUE :
4 tapes, relve de la comptence de la Direction
Gnrale:
1/ AXE DE DEVELOPPEMENT
Tableau: 4 colonnes =>mme techno et techno diff avec
mme usage/usage diff.
2 lignes mme clientle et diff.
=> Spcialisation / Expansion production / Expansion
technologie / Expansion totale et Diversification
clientle
/ D production / D techno / D totale.
Plus on va vers le bas et droite plus l'inv est lourd et
dcision irrversible et trs long terme.

EVALUATION INTERNE

Evalu le GAP stratgique qui mesure un cart entre la

situation future en continuant comme avant et la
situation future qui dcoule des axes nouveaux choisis
EVALUATION EXTERNE
On tudie l'incidence fin des new axes de
dveloppement en fct des caractristiques du march. 3
critres:
- ECO cd quelle rentabilit, croissance, position ds le
cycle de vie du prdt.
- COUT D'ACCES ds le secteur: barrire => montant
minimum des inv.
- SYNERGIE: comment utiliser les comptences de l'ents
pr une diversification ou expansion.
CHOIX D'UNE STRATEGIE
Selon critres d'I.ANSOFF:
- liminer les couples prdt/marchs pr lesquels il n'est
pas possible d'atteindre la masse critique(inv mini pr
franchir barrire l'entre).
- opter pr une stratgie de diversification uniquement si
le potentiel commercial est suffisant (existant,
inemploy, crer).
- choisir entre croissance interne et externe en fct de
critres fin de rentabilit et du dlai de mise en oeuvre
souhaite (si externe dlais plus brefs).
PLAN OPERATIONNEL
=> Il traduit en action dtailles, l'axe de
dveloppement retenu par le plan stratgique:
- vrifier la cohrence d'ensemble des choix effectus.
- amliorer le fonctionnement des activits existantes.
- chiffrer l'ensemble des recettes et des dpenses.
Ce plan est clat par centres de responsabilit qui
serviront ensuite construire l'architecture budgtaire.