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Margen empresa
Excedente cliente
Grado de satisfaccin
DEPE I
reduccin de costes para conseguir la ventaja competitiva, estamos ante el liderazgo en costes. si la
empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciacin de productos.
La estrategia competitiva trata de identificar la posicin relativa de la empresa dentro de su industria
para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria. La base
fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una VC sostenida. Esta VC puede
conseguirse en el mbito de toda una industria o en una parte especifica de la misma o segmento de
mercado. La combinacin de la VC que se desea alcanzar con el mbito competitivo para el que se desea
conseguir dicha ventaja, conduce a la definicin de tres estrategias competitivas genricas: liderazgo en
costes, diferenciacin de producto y segmentacin de mercado.
Lgica de la estrategia competitiva: Competir mejor Posicin ventajosa Ventaja competitiva sostenida
Rentabilidad superior XITO
Ej. alibaba (11.11) Ej. Uber
Ej. Ryanair Fuente de ventaja competitiva en la industria de aerolneas? Liderazgo en reduccin de costes
Ferrari Fuente de ventaja competitiva en la industria de fabricacin y comercializacin de automviles? Exclusividad lo que
aumenta el precio. Aumento de costes y aumento de precio.
Ventaja competitiva y margen Actuar sobre coste o sobre precio; Margen = Precio Coste
En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con xito las dos ventajas competitivas, lo que
implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de forma simultanea (difcil de conseguir). Lo
contrario significa caer en una situacin de estar atrapado a la mitad, lo que supone no tener VC
alguna y obtener con ello una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de
ser expulsado de la industria. Esta situacin se ha justificado a partir de dos argumentos:
- Alcanzar una ventaja en diferenciacin supone incurrir en mayores costes para lograr esa
caracterstica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir caractersticas
diferenciadoras por las que el cliente est dispuesto a pagar un precio superior.
- La consecucin de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre s, lo que
hace muy difcil conseguir ambas ventajas simultneamente.
Ventaja estratgica
Toda
industria
Solo
segmento
la
un
Diferenciacin de producto
Liderazgo en costes
Segmentacin o enfoque
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anticipndose en la explotacin de las oportunidades a sus competidores. La habilidad de la empresa
para responder rpidamente a los cambios requiere dos condiciones:
- Disponer de la informacin necesaria, para identificar y anticiparse a los cambios, lo cual depender
de la capacidad de la empresa para explorar el entorno.
- Tener flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos y enfrentarse a los cambios externos.
Cuanto mayor sea esta flexibilidad, menos depender de su capacidad de pronstico. Si esta
flexibilidad se revela esencial, el tiempo de respuesta se convierte en la variable clave.
Factores internos. Hay que destacar que tanto la capacidad de exploracin del entorno como la
flexibilidad de respuesta a los cambios se pueden considerar recursos y capacidades internos de la
empresa.
La forma en la que se utilizan los R y C disponibles para alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro
factores genricos:
- Eficiencia: se refiere a la relacin entre la utilizacin de recursos y el nivel de bienes o servicios
obtenido, es decir, su productividad. A medida que una empresa obtenga mayor productividad
conseguir una mayor ventaja en coste.
- Calidad: se dice que un producto o servicio es de calidad cuando tiene unos atributos superiores a
los de sus competidores que le hacen cumplir ms adecuadamente las necesidades de los clientes.
Un mayor nivel de calidad tiene un impacto directo sobre la ventaja en diferenciacin, aunque
tambin, puede tenerlo sobre los costes, a travs de una mayor eficiencia y de una reduccin de los
costes por productos defectuosos.
- Innovacin: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos tcnicos como de gestin y
administracin, tambin son origen de ventajas.
- Capacidad de satisfaccin al cliente: la identificacin de las necesidades del cliente y la
capacidad para satisfacerlas, constituyen una posible fuente de ventaja. Esta capacidad, que influye
en la diferenciacin, puede derivar en mltiples factores como eficiencia, calidad, innovacin,
personalizacin del producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseo o servicio superior o
servicio post-venta.
*Origen de la ventaja competitiva: Factores externos (anticipacin o respuesta a cambios externos),
Factores internos (posesin y adecuada utilizacin de los RyC), y suerte o azar
Ej. Ventaja competitiva: Toyota y GM. Factores externos del Entorno: el precio del petrleo se triplico; Aumento de
demanda en pases emergentes. Toyota: Factores internos: Vehculos con consumo de gasolina eficiente; Mejores
canales de distribucin en Asia y Europa del Este.
Creacin
externos
ventaja
competitiva:
Factores
Ej. Airbnb
d. MANTENIMIENTO
DE
LA
VENTAJA
COMPETITIVA
La aparicin de una posicin ventajosa por parte de una empresa resulta inexplicable, desde un punto de
vista racional, acudindose a la suerte o el azar como el fundamento del xito. En tales casos, la
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estrategia, como toda de decisin consciente y deliberada, pasara a segundo trmino y perdera
importancia. Si bien es cierto que la suerte puede jugar un papel decisivo en el xito inicial de una
empresa, es decir, en la creacin de una ventaja competitiva, no parece lgico aceptar que la suerte es el
factor determinante del mantenimiento de la ventaja en el tiempo.
El mantenimiento de la ventaja de competitiva depende de tres factores: la existencia de barreras a la
imitacin, la capacidad de los competidores para la imitacin y el dinamismo de la industria. No se
excluyen entre s, sino que pueden interactuar unos con otros dificultando o facilitando an ms el
mantenimiento de la ventaja competitiva.
i. Barreras a la imitacin
las barreras a la imitacin se pueden definir como los obstculos que impiden a los dems
competidores reproducir la ventaja competitiva. Por tanto, su existencia acta como elemento de
proteccin y defensa de la ventaja competitiva.
Ambigedad causal. Se considera que existe ambigedad causal cuando no es posible identificar o
conocer con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible establecer con precisin
las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos.
ii. Capacidad de los competidores
La capacidad de los competidores hace referencia a las posibilidades que estos tienen para imitar la VC
o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan capacidad de
imitacin se deben de dar las siguientes condiciones:
- Identificacin: se refiere a la posibilidad de que los competidores sean capaces de identificar la
superior rentabilidad de la empresa.
- Disuasin y anticipacin: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de que
difcilmente podrn alcanzar su VC, estos tendrn escasos incentivos para intentar la imitacin.
- Diagnstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de xito, es decir,
las caractersticas de la estrategia que genera tales rendimientos y los recursos sobre los que est
basada, les ser bastante complicado desafiar la ventaja competitiva. Ello depender de la existencia
de ambigedad causa.
- Adquisicin de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar en igualdad de
condiciones los R o C necesarios para desafiar una VC, sern incapaces de reproducir el xito de la
empresa.
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Desde la visin del cliente, la estrategia de liderazgo en costes puede suponer tambin una cierta
reduccin de la calidad del producto o de sus prestaciones. Ello tendra como consecuencia una
reduccin del valor percibido por el cliente y, por tanto, de su excedente. Para el xito de esta estrategia,
es preciso que el valor creado por la empresa sea mayor que el de sus competidores. De esta manera, la
empresa puede conseguir un margen mayor si la reduccin del precio es inferior a la reduccin de costes
y el excedente del consumidor puede aumentar si la reduccin del valor percibido es menor que la
reduccin del precio.
Ej. IKEA: Mejorar poder negociador con proveedores lo que hace que los proveedores sean ms econmicos. Rediseo de productos para
reducir costes: embalado plano. Localizacin favorable: fuera de las ciudades: grandes aparcamientos: cliente se encarga del transporte
(cash&carry). El cliente se ocupa del montaje de los muebles. Capital humano involucrado en aportacin de ideas y estrategia de costes.
Ajuste de capacidad productiva y mejora de capacidad ociosa (reduccin personal de ventas).
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La eficiencia organizativa, que tiene que ver con el funcionamiento general de la empresa y con la
productividad de los recursos humanos.
Pocas maneras de conseguir la diferenciacin de producto que sean significativas para los
compradores debido, entre otras razones, a que sus necesidades o la forma de usar el producto
son muy similares.
Alto poder negociador de los clientes.
Caso prctico: Panadera. Han pasado de tener 100 clientes a 3000 o 4000. Los clientes se
ahorran unos 300 o 400 euros en pan. Venden unas 25.000 barras de pan. Ha bajado la barra de
pan de 80 cntimos a 20 cntimos.
Para la aplicacin de la estrategia de liderazgo en costes, adems de atender a los factores estructurales de la
industria, es preciso cuidar los factores organizativos que ayuden a implantar adecuadamente la estrategia:
-Estructura organizativa: Staff organizativo, pocos niveles jerrquicos, mecanismos de coordinacin simples
y estructura funcional. Alguno de los elementos de la estructura organizativa que pueden colaborar en un
mejor funcionamiento de la estrategia de liderazgo en costes tienen que contar con: staff corporativo
-Sistemas de control directivo: Objetivos estratgicos cuantificados, Controles de costes exigentes,
Congruencia con los valores y la cultura y la eficiencia organizativa. El desarrollo de sistemas exigentes de
control de costes que incluyan objetivos estratgicos cuantificados para los distintos conceptos de costes
puede ayudar a reforzar la estrategia.
-Sistemas de incentivos: Orientados a premiar la reduccin de costes, dirigidos a todos los empleados y
mantener la calidad de productos y servicios
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Staff corporativo
reducido
Pocos niveles
jerrquicos
Mecanismos de
coordinacin simples
Estructura funcional
SISTEMA DE CONTROL
DIRECTIVO
SISTEMAS DE
INCENTIVOS
Objetivos estratgicos
cuantificados
Controles de costes
exigentes
Congruencia con los
valores y la cultura
Eficiencia organizativa
Orientados a premiar
la reduccin de costes
Dirigidos a todos los
empleados
Mantener la calidad de
productos y servicios
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La empresa A y la empresa B y una de ellas tiene una ventaja
competitiva en diferenciacin del producto. En A tiene mayor
margen con el mismo coste, B menos margen, pero un peln
menos coste.
Las dos empresas tienen un precio de venta (El precio de venta
de la Empresa B es superior a A), el coste de A es superior al
coste de B (solo un poco).
Diferenciacin en precio: Coca-Cola Zero y Cola 0% da. La marca, la
publicidad, original y copia hacen que sean diferente en el coste.
Coca-Cola se vendi por primera vez en 1886 en una Farmacia de
Atlanta. 1,3 billones de productos al da. Reconocimiento de la marca:
94% de la poblacin. Despus de la expresin OK es la palabra ms
reconocida y pronunciada en todo el planeta. Misin: 3 metas
fundamentales: refrescar al mundo, inspirar momentos de optimismo y
felicidad, y crear valor y marcar la diferencia.
Diferenciacin a travs del envase: el desafo de los imitadores Coca-Nola. Concurso embotelladoras (diferenciable en la oscuridad
o estando todo). Envase contour de Coca-Cola.
Diferenciacin a travs del envase (Coca-Cola para todos). Estimacin del presidente de Coca-Cola (un cambio reciente en la
forma del envase de la botella da a Coca-Cola le dio un milln de transacciones extra semanales en EEUU que antes no tena).
-+
Simplicidad estandarizacin
Caractersticas:
Producto
Mercado
Empresa
Otras variables
Complejidad variedad
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Condiciones de aplicacin:
- Los clientes dan importancia a la calidad o a la diferenciacin social. Utilizan el producto para
diferenciarse socialmente.
- Pocos competidores utilizan la misma variable para la diferenciacin ya que, en caso contrario,
resulta ms difcil conseguir que el cliente perciba y valore el producto como distinto.
- Caractersticas distintivas difciles de imitar
Observaciones
- Diferenciacin de productos y cuota de mercado (si quiero diferenciar mi producto incurrir en
mayores costes)
- Diferenciacin de producto y costes
Patek philippe: Compaa suiza fundada en 1893. Taller relojero tradicional + ltima tecnologa relojes alta gama para clientes.
Produccin 2010 40.000 unidades (<1% Suiza). 121 referencias 67 hombres y 54 mujeres. Tarda en sacar un nuevo modelo entre 5 y 10
aos. ltimo modelo: Patek Philippe Sky Moon Turbillon. 850.000 euros. Patek Philippe construye todas sus piezas (> 1700 piezas).
Prcticamente el 100% son terminadas a mano. Control de calidad cada reloj 500 horas
Diferenciacin: implantacin
Estructura organizativa: Equipos de trabajo inter-departamentales; Estructuras flexibles para explorar
y explotar nuevas oportunidades; Fomento de la creatividad.
Sistema de control directivo: Lneas de actuacin generales; Aumento de la autonoma de los
directivos; Poltica que promueva la exploracin de nuevas alternativas.
Sistema de incentivos: Facilitar la colaboracin inter-departamental; Criterios de rendimiento
mltiples; Promover la asuncin de riesgos y el talento creativo.
Liderazgo en costes
o Confusin liderazgo en costes / precios bajos
o Coste (variable interna), precio (variable externa)
o Solo una lder en costes, varias empresas con precios bajos
o Bajos costes no dan VC si es a costa de baja calidad
o Una empresa con bajos costes no tiene por qu reducir precios (reinversin para mejorar)
Diferenciacin. No tiene por qu suponer incremento precio (Reducir costes de produccin unitarios (mas
ventas cuota de mercado))
Conclusiones. Excedente del consumidor (Relacin calidad - precio) Son compatibles? Estrategia buena
relacin calidad precio.
a. EL RELOJ ESTRATGICO
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Ampliacin y mejora del Modelo de Porter. Base del modelo:
Criterios adquisicin del producto por clientes
o
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Mediante esta opcin, trataran de recuperar parte del margen perdido a costa de reducir el excedente del
consumidor, confiando en la imagen positiva de la empresa. El resultado ms probable es la perdida a medio
plazo, de la imagen de la empresa y de los clientes que ya no estn dispuesto a pagar ms por una marca si el
producto no les ofrece algo distintivo, es decir, si no perciben un valor aadido adecuado
En estas opciones, los precios pagados por los clientes son superiores al valor aadido percibido por lo que
excedente resulta negativo.
b. MODELOS DE NEGOCIO
PROBLEMA: como construir la ventaja competitiva: Crear valor para el cliente (excedente); Crear valor
para la empresa (margen)
CONCEPTO: Descripcin de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor a partir
de sus actividades y clientes
PREGUNTAS QUE HAY QUE RESPONDER: Qu desean los clientes? Cmo obtenerlo y ofrecrselo? Cul
es la mejor manera de organizar internamente la empresa para lograrlo?
Ejemplo: Nestle, dentro de ella hay una divisin que se llama Nespresso. Ventaja competitiva: Tiene productos sustitutivos (caf
soluble, molido y en grano). George Clooney, comodidad, servicio de atencin al cliente, tiene sus propias tiendas.
Actividades
clave
Propuesta de valor
Recursos clave
Estructura de costes
Relaciones con
los clientes
Canales
Segmentos de
clientes
Fuente de ingresos
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La
-
b)
El abanico de canales puede ser fcil de identificar a priori (internet, mayoristas, tiendas propias o
terceros). Es necesario cul de ellos resultan ms apropiados para el cliente elegido y la propuesta a
comunicar, as como para cada una de las fases en las que se encuentra en contacto con el cliente
otra parte del lienzo se va a dedicar a organizacin interna:
Propuesta de valor: propuesta de solucin que los productos ofrecen al cliente (atributos para la
compra)
Asociaciones clave: acuerdos de colaboracin con socios para que el modelo funcione.
Actividades clave: capacidades esenciales de la empresa para poner en marcha el modelo. Para
hacer realidad la propuesta de valor, los recursos de la empresa debern ejecutar una serie de
actividades poniendo en juego las capacidades de la empresa. Necesario definir las capacidades
esenciales.
Recursos clave: recursos y capacidades disponibles para poner en marcha el modelo.
Estructura de costes: necesarios para llevar a cabo el negocio y determinan su viabilidad. El
conjunto de recursos, actividades, y asociaciones clave definido por la empresa lleva aparejado unos
costes. estos determinan la viabilidad y rentabilidad del negocio.
Utilidad y riesgos de los modelos de negocio
Utilidad
- Centra la atencin en creacin de valor para el cliente. Como origen de los ingresos de la empresa, en
su rentabilidad y en la creacin de valor para otros grupos de inters. Es una forma de explicar la ventaja
competitiva y los resultados de la empresa lo ms cercana posible a la realidad.
- Proporciona perspectiva global sobre qu hace la empresa y como lo hace. Explica cmo funcionan,
de manera combinada, las distintas actividades de la empresa a la hora de poner en marcha su estrategia
competitiva y no nicamente un resultado deseado u orientacin general
- Permite conectar diferentes fases del proceso de Direccin Estratgica (DE). Rene decisiones sobre
caractersticas del mercado en el que acta la empresa, como los segmentos elegidos y los canales y
relaciones que surgen para conectar con ellos.
Riesgos
- Basados en interdependencias difciles de mantener. Entre actividades y recursos internos, pero sobre
todo con proveedores, aliados y clientes.
- Susceptibles de imitacin. Cuando una empresa alcanza un gran xito desarrollando un determinado
modelo de negocio, otros competidores intentaran copiarlo. (ej. aplicaciones de Apple imitadas por Google)
- Pueden ser estativos y quedar obsoletos. Un modelo de negocio de xito en el presente no garantiza un
xito en el futuro.
OCANO ROJO industrias maduras competencia agresiva estrategias tradicionales (Liderazgo en costes.
Diferenciacin producto) vencer a la competencia
OCANO AZUL cambiar la forma de entender el negocio cambiar el modelo de negocio estrategias
innovadoras aislarse de la competencia
Se trata de poner el foco en el cambio del modelo de negocio ms que en buscar la forma de competir
tradicionalmente a travs del liderazgo en costes o de la diferenciacin de producto.
Ejemplo. Son las fiestas de una ciudad y aparecen dos circos: el mundial y el continental. Los dos tienen: Fieras, elefantes, payasos,
acrbatas. Cmo pueden conseguir ms clientes? Precio ms barato
Ejemplos de aproximacin ocano azul (salirse de la forma habitual de hacer algo): Le Cirque du Soleil, Ikea, Amazon, Nespresso
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES. El primer paso para formular la estrategia de ocano azul consiste en
poner en cuestin modelos de negocio existentes en la industria. Para ello han diseado un esquema de 4 acciones,
para buscar una nueva propuesta de valor:
1. ELIMINAR Cules de los factores que la industria da por sentados deberan ser eliminados? (No aportan valor).
Cuales son aquellas variables que se dan por sentadas en la industria, pero que se tienen que eliminar ya que
no aportan valor significativo para los clientes
2. REDUCIR Qu factores deberan ser reducidos por debajo de estndar de la industria? Variables de los
productos o servicios siguen creando valor para el cliente, pero estn sobredimensionadas por lo que generan
importantes costes sin que aporten un valor significativo. Por tanto, conviene reducirlas.
3. AUMENTAR Qu factores deberan ser aumentando es por encima del estndar de la industria? Variables del
modelo de negocio tradicional que deben ser mejoradas.
4. CREAR Qu factores deberan ser creados y que la industria nunca ha ofrecido? (Nuevas fuentes de valor) Da
lugar a una nueva propuesta de valor.
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OCEANO AZUL: nueva estrategia competitiva. Disear un nuevo modelo de negocio
-Caractersticas: Foco en las caractersticas deseadas; Divergencia respecto a los competidores; Mensaje
central claro y sencillo (no est en la industria, pero es demandado por los clientes)
-Etapas
o
o
o
o
Reconstruir las fronteras de la industria. Elaborar un ocano azul supone que la empresa tiene que
reconstruir las fronteras de la industria separndose de los competidores, para ello, debe dejar de mirar al
mercado tradicional y lograr ver ms all diseando algo que todava no existe. Las fronteras de la industria son
6: explorar industrias alternativas (pensando en productos sustitutivos o alternativos), explorar los distintos
grupos estratgicos de cada sector para crear algo que llegue a todos los consumidores de la industria; explorar
la cadena de compradores; explorar ofertas complementarias de productos y servicios (qu necesita el cliente);
explorar el atractivo funcional y explorar la dimensin del tiempo tratando anticiparse
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. No fijarse inicialmente en detalles como cuantos
empleados se necesitan, maquinas o gastos.
Ir ms all de la demanda existente. El objetivo es ir maximizar el nmero de consumidores a los que la
empresa quiere llegar. Tratara de ver no slo los clientes que tiene sino los potenciales. Cuanto ms alejada est
de la industria, ms difcil atraer a sus clientes potenciales.
Aplica la secuencia estratgica correcta. Para ello debe contestar: Ofrece una utilidad excepcional en el
comprador? Es el precio propuesto accesible para la mayora de los consumidores de la industria? Se puede
lograr una rentabilidad adecuada teniendo en cuenta el precio y el coste previsto? Cules son los obstculos
para la adopcin de la idea de negocio?
Superar los obstculos clave de la organizacin. Superar: cognitivo (impide a la empresa ver la necesidad
de introducir un cambio radical), de recursos (limitacin de recursos y capacidades) de motivacin y polticos
Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia. Los resultados finales estarn de acuerdo o sobrepasarn
las expectativas de xito de la estrategia.
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