Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

ANTROPOFAGIA
ORGANIZACIONAL
Thomaz Wood Jr.
Mestre e Doutorando em Administrao de Empresas na EAESP/FGV,
Professor do Departamento de Administrao da Produo e de
Operaes Industriais da EAESP/FGV e Consultor de Empresas.
E-mail: twood@eaesp.fgvsp.br
Miguel P. Caldas
Mestre e Doutorando em Administrao de Empresas na EAESP/FGV,
Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos
Humanos da EAESP/FGV e Consultor de Empresas.
E-mail: mcaldas@eaesp.fgvsp.br

RESUMO: A questo da utilizao de tecnologia administrativa originria de pases desenvolvidos por empresas no
Brasil pode ser vista sob duas perspectivas: pela perspectiva das empresas locais, que a adotam pressionadas
pelo novo contexto competitivo, e pela perspectiva das empresas que se instalam no Pas e que trazem essas
prticas diretamente de suas matrizes. Em ambos os casos, a importao de modelos estrangeiros mostra-se
problemtica. O objetivo deste artigo , primeiro, discutir por que ocorre essa importao, depois, mostrar que
peculiaridades locais impedem sua implantao como previsto e, por fim, propor e ilustrar um mtodo antropofgico de ao para essa importao em pases emergentes.

ABSTRACT: The utilization by organizations in Brazil of managerial technology originated from developed countries
can be seen by two perspectives: by the angle of local firms, which adopt foreign administrative models due to
pressures of a new competitive context, and by the angle of foreign newcomers, which bring such practices directly
from their countries of origin. In both cases, the import of foreign models appears to be troublesome. The objective
of this article is, firstly, to discuss why such import occurs; secondly, to show how local characteristics prevent its
implementation as planned; and, thirdly, to propose and to illustrate an anthropophagic method which can be used
when importing foreign managerial technology into emerging countries.

PALAVRAS-CHAVE: antropofagia, pases emergentes, importao de tecnologia administrativa, modismos,

mudana organizacional.
KEY WORDS: anthropophagy, emerging countries, import of managerial technology, management fads,
organizational change.

RAE - Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 38, n. 4, p.RAE

6-17 v. 38 n. 4 Out./Dez. 1998

ANTROPOFAGIA ORGANIZACIONAL

S a antropofagia nos une.

Socialmente. Economicamente.
Philosophicamente. ()
Tupy or not tupy, that is the question.
Oswald de Andrade (1928)

LIES DE UM PASSADO
DISTANTE
poca do descobrimento, o Brasil era
habitado por cerca de 1 milho de americanos nativos, aproximadamente a mesma populao do pas dos descobridores. Os americanos nativos foram, em sua maioria, dceis e servis ao colonizador, o que, somado
plasticidade dos portugueses, criou um
verdadeiro caldeiro tnico que deu origem
ao povo brasileiro.
Entre os americanos nativos, porm, existiam tribos que praticavam a antropofagia,
um ritual de guerra em que os vencedores se
alimentavam dos vencidos. Ao devorar o
vencido, o vencedor acreditava estar sugando a sua coragem e energia, num ato de respeito e honra. Portanto, era preciso que o
vencido fosse um guerreiro corajoso, altura do seu contendor. Sabe-se que muitos jesutas foram salvos de serem devorados pelos ndios justamente por sua covardia.
Quando os jesutas aprisionados mostravam
um comportamento menos que digno, chorando e implorando piedade, seus algozes
sentiam engodos s de pensar em alimentarse de carne de to pouca qualidade.
A antropofagia foi retomada, como metfora, no Brasil do sculo XX, por uma vanguarda cultural urbana. Essa vanguarda denunciava o que entendia ser uma apropriao exagerada e sem sentido da cultura estrangeira. Ao mesmo tempo, esses intelectuais estavam comprometidos com a
modernidade e o cosmopolitismo de sua poca. O que propunham, um antropofagismo
literrio, significava a apropriao sem pudores de idias e conceitos estrangeiros, mas
defendia que eles fossem temperados por novos significados e alterados pelas cores e
valores locais.1
medida que o Brasil, como outros pases emergentes, insere-se em uma nova ordem econmica, marcada pela hipercompetitividade e pela hiperconectividade, crescem as presses para a adoo de prticas
gerenciais mais avanadas, que capacitem

as empresas locais a competir em um cenrio globalizado. A adoo pura e simples de

modelos aliengenas pode, porm, ser frustrante e desastrosa. Por isso, acreditamos
que seja o momento para retomar o antigo
ritual antropofgico dos americanos nativos
e levar para o caldeiro as centenas de
Druckers, Porters, Senges, Hammers e
Prahalads que inundam as prateleiras e as
mentes de consultores e executivos (ver Figura 1). Os que provarem sua coragem, valor e adequao ao contexto dos pases
emergentes podero ser utilizados.
Figura 1 - Executivos brasileiros pem prova as idias do Sr. Porter

Fonte: BARRETO, Julio. In: WOOD JR., Thomaz. Um dia no circo. CartaCapital, ano
II, n.50, p.82-83, jun. 1997.

Os objetivos deste trabalho so os seguintes: (a) discutir as peculiaridades institucionais e organizacionais do ambiente brasileiro de negcios; (b) mostrar por que tais particularidades provocam resultados inesperados na importao de tecnologia gerencial
estrangeira; e (c) propor e ilustrar um mtodo de ao (que denominamos mtodo antropofgico) para a adaptao criativa e
apropriada de tecnologia gerencial importada por empresas em pases emergentes.
O restante do texto est estruturado da
seguinte forma: a segunda seo trata das
peculiaridades dos pases emergentes, com
nfase no caso brasileiro; a terceira seo
trata da questo da importao de tecnologia gerencial; a quarta seo discute as razes que motivam a procura por essa impor-

1998,
de Administrao
de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
RAE
v. RAE
38 - Revista
n. 4 Out./Dez.
1998

1. ANDRADE, O. Manifesto Antropfago,

Revista de Antropofagia, v.1, n.1, 1928,
p.3-7.

tao no Brasil; a quinta seo mostra como

empresas locais reagem importao de tecnologia gerencial; a sexta seo discute o
mtodo proposto para a apropriao criativa
de tecnologias gerenciais importadas, a antropofagia organizacional; e a ltima seo
apresenta comentrios finais sobre o tema.

EMBORA OS PASES EMERGENTES

APRESENTEM GRANDE
ATRATIVIDADE, UM COMEO
PROMISSOR PODE RESULTAR EM
DESASTRE E FRUSTRAO.

PASES EMERGENTES:
OPORTUNIDADES E DESAFIOS
Nos ltimos anos, tem sido crescente o
volume de investimentos de corporaes de pases desenvolvidos na Amrica Latina. A perspectiva de continuidade do movimento no
futuro forte, uma vez que as condies polticas e econmicas da regio se estabilizam.
Dois fatores esto por trs desse fenmeno: primeiro, as condies empresariais desfavorveis nos pases desenvolvidos, nos quais
a maturidade dos mercados, o acirramento da
concorrncia, o custo da mo-de-obra, bem
como as presses do movimento ambientalista, inibem investimentos; segundo, as condies empresariais aparentemente favorveis
nos pases em desenvolvimento, nos quais a
emergncia de uma classe mdia com capacidade de consumo, o custo ainda baixo da mode-obra e a estabilizao econmica e poltica atraem investimentos.
No Brasil, em particular, o fluxo de investimentos produtivos tem aumentado desde a flexibilizao das regras de investimento e de importao no incio dos anos 90. As
organizaes j em operao esto sendo
obrigadas a rever sua conduta empresarial e
seus modelos de gesto. J as organizaes
que esto sendo instaladas na regio precisam adequar seu estilo gerencial e suas prticas administrativas s peculiaridades locais.
No entanto, fazer negcios no Brasil, como
em outros pases emergentes, tem suas par-

ticularidades. Instituies ainda pouco consolidadas, instabilidade econmica e cultura

organizacional peculiar so elementos que
podem fazer estrangeiros mal-avisados sentirem-se como astronautas perdidos em galxias distantes, obrigados a desvendar profundos mistrios para sobreviver. Tanto nesse caso quanto naquele de empresas nacionais que comeam a adotar prticas gerenciais globais, importante fazer uma reviso crtica da teoria e da prtica administrativas importadas de pases desenvolvidos.
EMPREENDEDORISMO EM PASES
EMERGENTES: CINCIA E ARTE
Em muitos crculos de negcios, parece
haver consenso que fazer negcios alm das
fronteiras dos pases desenvolvidos, seja
para estrangeiros ou para locais, uma tarefa de grande complexidade. Uma srie de
artigos publicados recentemente por The
Economist busca registrar as aventuras e
desventuras de grandes corporaes atradas pela possibilidade (nem sempre concretizada) de fazer bons negcios em pases
emergentes. Esses e outros relatos mostram
que, embora os pases emergentes apresentem grande atratividade, um comeo promissor pode resultar em desastre e frustrao, e o sonho de grandes taxas de retorno
pode acabar em pesadelo. Acostumadas a
operar em mercados com alto grau de
institucionalizao, com regras claras e estveis, muitas dessas empresas tm dificuldade em assimilar as peculiaridades locais.
Acabam sendo vitimadas por tempestades
polticas, situaes de guerra, corrupo,
leis frgeis e instveis e prticas empresariais e estilos gerenciais (aos seus olhos)
exticos.
Em muitos casos, falta ao estrangeiro
entender que os pressupostos que normalmente fundamentam suas prticas podem
no ser vlidos nos pases emergentes.
Muitas corporaes acabam adotando a
chamada postura etnocntrica, acreditando que a forma como trabalham em seus
pases de origem superior forma como
se trabalha em outros pases. Assim, acabam ignorando as diferenas socioculturais. Esse fenmeno, porm, no restrito
s empresas estrangeiras. Muitas empresas
locais, premidas pela necessidade de melhorar seus processos de gesto, esto adoRAE v. 38 n. 4 Out./Dez. 1998

ANTROPOFAGIA ORGANIZACIONAL

tando (irrefletidamente) metodologias importadas. Configura-se, portanto, uma condio de etnocentrismo s avessas. Em
ambas as situaes, tanto a do estrangeiro
quanto a do estrangeirado, os resultados
podem ser danosos para a prtica empresarial.
Trs casos publicados pela The Economist
ilustram as dificuldades do estrangeiro tentando fazer negcios em terras distantes.
Um quarto caso mostra uma aliana bem
sedimentada entre estrangeiros e locais.
Decepes do estrangeiro em
pases emergentes
O primeiro caso o da Acer, fabricante de microcomputadores de Taiwan, que
montou uma fbrica na calma Finlndia
para atender ao emergente mercado russo.
Com isso, essa empresa evitou a um s
tempo a gigantesca e confusa burocracia
russa e os riscos de estabelecer uma atividade industrial em um pas ainda convulsionado por mudanas polticas e econmicas. A estratgia da Acer mostrou-se
superior da IBM, que instalou, e mais
tarde decidiu fechar, uma fbrica na
Rssia. Contudo, no conseguiu evitar que
50 caminhes de transporte fossem seqestrados e que dois motoristas fossem assassinados nos ltimos trs anos. No plano da
concorrncia, a Acer enfrenta os fabricantes locais, que conseguem tirar vantagem
do seu conhecimento das peculiaridades de
se fazer negcios no pas. 2
Em um segundo caso, a megacorporao
japonesa Matsushita, de produtos eletrnicos, criou, de 1992 a 1996, 30 empresas na
China, 27 delas em parceria com empresas
locais. Os parceiros acabaram constituindo
um problema particular para a empresa. Pouco familiarizados com prticas gerenciais,
eles tm a expectativa de receber dividendos da joint venture com base nas previses
iniciais, mesmo que a situao tenha mudado e a empresa esteja trabalhando com prejuzos. Nesse perodo de implantao, a empresa enfrentou todo tipo de dificuldades: aumento imprevisto de impostos, inflao, elevao dos juros, dificuldades em estabelecer uma estratgia de distribuio coerente,
reduo da jornada de trabalho etc. Resultado: os investimentos realizados (cerca de 540
milhes de dlares) ainda no foram recuRAE v. 38 n. 4 Out./Dez. 1998

perados. Ainda otimistas, os dirigentes esto mudando sua expectativa de retorno sobre o investimento de sete para dez anos.3

O SUCESSO DE
EMPREENDIMENTOS EM PASES
EMERGENTES DEPENDE DA
COMPREENSO DAS CONDIES
INSTITUCIONAIS,
ORGANIZACIONAIS E CULTURAIS
LOCAIS.
O terceiro caso refere-se experincia
do McDonalds na frica do Sul. Com uma
das marcas mais conhecidas do mundo, a
estratgia de crescimento da rede americana tem favorecido investimentos fora dos
Estados Unidos. Na frica do Sul, o primeiro problema foi uma disputa pela marca nos tribunais (empresas locais haviam
registrado a marca enquanto o McDonalds
mantinha-se afastado do pas, na era do regime de segregao racial). Vencida a batalha judicial, foi a vez de enfrentar a concorrncia local, slida, bem gerida e mais
prxima dos costumes locais. Um dos motivos de orgulho da empresa sua capacidade de adaptar seus produtos ao gosto local, em cada pas em que atua. Mas no foi
o que aconteceu na frica do Sul. Sem conhecer os hbitos locais, a rede apostou
em pequenas alteraes em seu cardpiopadro, confiando no poder da marca. Resultado: participao ainda marginal no
mercado e dificuldade de crescer. 4
Fiat no Brasil: sucesso na
contramo da histria?
A indstria automobilstica uma das
mais dinmicas e competitivas do mundo.
Globalizada desde praticamente sua origem,
ela tem experimentado formas mais avanadas de conectividade desde o final dos
anos 80. Foi quando surgiu o conceito de
carro mundial, projetado nos centros de tecnologia mais avanados e fabricado em v-

2. Management brief: Laptops from

Lapland. The Economist, Sep. 6th, 1997,
p.67-8.
3. Management brief: Matsushitas Chinese
burn. The Economist, Sep. 20th,1997,
p.75-6.
4. Management brief: Johannesburgers
and fries. The Economist, Sep. 27th, 1997,
p.75-6.

rios pontos do mundo. Nesse sentido, o projeto 178, da Fiat Brasil, que deu origem ao
Palio, representa um passo na contramo
da histria. Concebido por uma equipe
multinacional, com engenheiros, designers
e operrios brasileiros, italianos, argentinos
e poloneses, o carro teve aceitao imediata no mercado, chegando, em alguns momentos, a desbancar os modelos da (at ento invencvel) Volkswagen.
O projeto traz lies de adaptabilidade e
respeito s condies locais em todos os aspectos: das caractersticas do produto (estilo,
dimenses e acessrios) organizao da produo (que aproveita a flexibilidade da mode-obra relativamente barata do Brasil). Seu
primeiro teste no mercado brasileiro mostra a
importncia do respeito s condies locais.5
Lies da diversidade
O que esses casos de sucessos e fracassos podem ensinar? Em um nvel mais superficial, que as empresas de sucesso so fle-

xveis e adaptam-se mais facilmente s condies de negcios dos locais em que atuam.
Em um nvel mais profundo, que o sucesso
de empreendimentos em pases emergentes
depende da compreenso das condies institucionais, organizacionais e culturais locais.
Muitas das instituies que sustentam os
negcios em pases industrializados so
inexistentes ou operam em condies precrias em pases emergentes.6
Crticos poderiam argumentar que o desenvolvimento das economias emergentes levaria naturalmente adoo de instituies e
polticas industriais similares s dos pases
desenvolvidos. Isso pode, de fato, ocorrer. No
entanto, esse argumento padece de duas imperfeies: primeiro, no possvel saber exatamente em que velocidade essas instituies
iro amadurecer; segundo, nada garante que
esse amadurecimento ir levar mesma configurao dos pases desenvolvidos.
O Quadro 1 mostra algumas caractersticas especficas do ambiente de negcios brasileiro. Essas caractersticas esto divididas

Quadro 1 - Algumas especificidades do ambiente empresarial brasileiro

INSTITUCIONAIS
Baixo grau de
institucionalizao dos

CULTURAIS
Personalismo: o indivduo
acima da comunidade

Estratgia: pouco focada em

funo da pouca tradio no
tratamento da questo e das

organismos de controle e
coordenao

ORGANIZACIONAIS

Ambigidade: nada o que

condies ambientais instveis

parece ser e, quando , pode

Baixa intensidade de

tambm ser algo mais

importante de estruturas

competio: com a presena

de monoplios e oligoplios e
setores cartelizados

Estrutura: presena ainda

Alta distncia do poder:

hierrquicas pesadas e de

relaes sociais marcadas

formas primitivas de

pela herana escravocrata

organizao do trabalho

Regulamentao precria da
atividade empresarial:

pelo autoritarismo, alta

em alguns casos, falta de

fascinao com o

distncia do poder e

regulamentao em outros

estrangeiro

centralizao das decises

mercado

6. KHANNA, T., PALEPU, K. Why focused

strategies may be wrong for emerging
markets. Harvard Business Review, v.75,
n.4, 1997, p.41-51.

10

Estilo gerencial: marcado

permeabilidade: abertura e

Comunicao imperfeita no

5. Management brief: a car is born. The

Economist, Sep. 13th, 1997, p.68-9.

Plasticidade e

excesso de regulamentao

Relaes conflituosas entre

Formalismo e faz-de-

Sistemas de informao:

conta: convivncia entre

ainda incipientes, com

o mundo de direito e o

reteno da informao no

mundo de fato, mediada

topo

clientes e fornecedores,

pela ambigidade e pelos

dificultando alianas e

comportamentos de

parcerias

fachada

Sistemas de apoio: pouco

desenvolvidos

RAE v. 38 n. 4 Out./Dez. 1998

ANTROPOFAGIA ORGANIZACIONAL

em trs grupos: (a) as especificidades institucionais, que se referem s condies estruturais que norteiam e permeiam a atividade
empresarial; (b) as especificidades culturais,
que influenciam a conduo dos negcios, os
modelos de gesto e as prticas administrativas; e (c) as especificidades organizacionais,
que podem diferenciar as empresas locais das
congneres em outros pases.
Embora haja diferenas significativas
entre o Brasil e outros pases da Amrica
Latina, muitas dessas caractersticas so comuns maioria dos pases da regio. O ponto fundamental que elas podem condicionar
o sucesso (ou o fracasso) da implementao
de novas tecnologias de gesto. Diferentes
caractersticas implicam o uso de diferentes
tecnologias. Implicam, tambm, o fracasso
potencial de tecnologias desenvolvidas em
contextos diferentes.
POR QUE SE USA TECNOLOGIA
ADMINISTRATIVA IMPORTADA NO
BRASIL?
Se modelos administrativos criados em
pases desenvolvidos podem no ser adequados realidade de pases emergentes, ento
por que naes como o Brasil so to atradas por eles? Por que tecnologia gerencial,
modismos administrativos, livros de receitas empresariais e gurus de negcios so
importados em to larga escala?
Listar fatores contextuais como a globalizao, a hipercompetitividade, o incremento de novas tecnologias de computao
e de comunicao etc. como sendo os motivos pode ser tentador, mas talvez no seja
o suficiente para explicar a permeabilidade
de organizaes brasileiras parafernlia gerencial estrangeira. Esses fatores explicam por
que modelos estrangeiros so hoje mais acessveis e mais facilmente conhecidos por pases emergentes, mas no explicam por que
pases como o Brasil importam esses modelos to freneticamente e muitas vezes a
despeito de sua inadequao realidade local ou s suas necessidades efetivas. Assim,
no caso brasileiro, esses fatores contextuais
parecem apenas catalisar tendncias que j
existiam antes. E essas tendncias podem ser
mais bem entendidas se analisarmos as organizaes brasileiras luz da formao histrica e cultural local e das relaes que os
brasileiros tm com o estrangeiro.
RAE v. 38 n. 4 Out./Dez. 1998

A formao histrica e cultural

brasileira
Se verdade que o Brasil um pas latino que compartilha com o restante do continente diversos traos culturais, tambm
evidente que sua colonizao no-espanhola e sua formao histrica peculiar produziram uma mistura singular de traos culturais que ajudam a explicar, no presente, certos comportamentos sociais.
Antes de focalizar tais traos, importante ressaltar algumas das caractersticas da
formao brasileira que a tornam distinta
daquela de outros pases do Novo Mundo.
Muitos pensadores da formao cultural brasileira, de Gilberto Freyre7 a Darcy Ribeiro8, mostraram que a do brasileiro foi marcada, desde o incio da colonizao portuguesa, pela supresso das identidades discrepantes e pela represso a movimentos separatistas. Assim, o povo brasileiro no
emergiu do transplante ou da evoluo direta de outras formas de sociabilidade, mas
do etnocdio e genocdio das populaes escravas trazidas (africanas) ou subjugadas
(indgenas) pelo colonizador. No foi exatamente esse o caminho evolutivo seguido,
por exemplo, pela colonizao da Amrica
espanhola. Por outro lado, a colonizao
portuguesa tambm se caracterizou pela explorao das riquezas naturais, e no pelo
povoamento das terras descobertas com o
intuito de construo de uma nova nao.
Ao contrrio do colonizador ingls na Amrica do Norte, que trouxe a famlia para l
se fixar, o portugus a esqueceu, pois via
na ocupao das novas terras uma misso
de conquista, adequada somente ao homem
solteiro.
O produto historicamente moldado dessas diferenas um contexto cultural rico,
singular e multifacetado, dificilmente ilustrado por caractersticas pontuais. Entretanto, ao menos cinco traos culturais brasileiros podem ser teis para explicar o
comportamento organizacional moderno
tratado neste ensaio: personalismo, ambigidade, distncia do poder, plasticidade
e formalismo. Alguns deles explicam por
que a aplicao direta de modelos administrativos estrangeiros costuma no funcionar;
outros explicam por que, mesmo assim, o
Brasil to vido importador de tecnologia
gerencial estrangeira.

7. FREYRE, G. Casa grande e

senzala.13.ed. Rio de Janeiro: J. Olympio,
1966.
8. RIBEIRO, D. O povo brasileiro: a
formao e o sentido do Brasil. So Paulo:
Schwarcz, 1996.

11

Em essncia, o personalismo explica a

tendncia de, no Brasil, a aplicao da lei ser
reservada ao cidado annimo, isolado e sem
relaes. Em outras palavras, significa fazer,
no de imperativos da sociedade, mas da
importncia social ou necessidade pessoal do
indivduo, a referncia para a ao social. J
a ambigidade explica por que, no Brasil,
quase nada o que parece ser e, quando o
que parece, pode tambm ser algo mais. A
forma de lidar com essa ambigidade
disfar-la como flexibilidade ou adaptabilidade. O trao da distncia do poder mostra
por que o brasileiro tende a julgar-se com direitos especiais, que o eximiriam de sujeitarse lei generalizante. O trao da plasticidade
sintetiza boa parte da permeabilidade do brasileiro ao estrangeiro e tem duas razes principais: a tendncia dependncia (herdada
de uma colonizao ao mesmo tempo autoritria e paternalista) e o gosto pela miscigenao (derivada da ausncia do orgulho de
raa do povo colonizador). Esse trao influenciou profundamente a formao do brasileiro no comportamento extremamente permevel ao estrangeiro, seja este pessoa, produto ou referncia.9 Por fim, o formalismo,
ou seja, a tendncia de aceitar e provocar a
discrepncia entre o formal e o real, entre o
dito e o feito,10 explica por que a plasticidade
brasileira influncia estrangeira no implica que essas influncias sejam usadas na forma original.
Contexto atual e importao
administrativa no Brasil de hoje

9. CALDAS, M., WOOD, T. For the English

to see: the importation of managerial
technology in late 20th century Brazil.
Organization, v.4, n.4, 1997, p.517-34.
10. GUERREIRO RAMOS, A. Administrao e contexto brasileiro. Rio de
Janeiro: FGV, 1983.
11. CALDAS, M. Toward a more
comprehensive model of managerial
innovation diffusion: why consultants are
not the only ones to blame. In: ANNUAL
MEETING OF THE ACADEMY OF
MANAGEMENT, Aug. 1996, Cincinnati.
12. BERTERO, C. O., KEINERT, T. A
evoluo da anlise organizacional no
Brasil (1961-93), RAE - Revista de
Administrao de Empresas, v.34, n.3,
1994, p.81-90. SERVA, M. A. Importao
de metodologias administrativas no
Brasil. Tese (Doutorado). So Paulo:
EAESP/FGV, 1990.

12

Como diversos outros pases latinoamericanos, s recentemente o Brasil acordou para o mundo exterior, aps dcadas de
isolamento e de polticas protecionistas. Problemas de base nos campos econmico e social, em geral advindos da formao histrica e cultural do Pas, testemunham a persistncia do subdesenvolvimento. J as presses econmicas reais, provenientes da insero do Pas no mercado internacional,
causam uma corrida frentica em toda a economia para recuperar o tempo perdido. O
empresariado local, acostumado a condies
de concorrncia controlada e operando em
um mercado protegido, v-se despreparado
para a concorrncia internacional. Enquanto essas presses econmicas determinam
o que deve ser feito modernizao da ges-

to, aumento da produtividade, reduo de

custos etc. , o discurso dominante no Brasil, economicamente neoliberal e, do ponto
de vista gerencial, permeado pela idia de
validade universal dos conceitos administrativos, indica como deve ser feito: a difuso de modelos de excelncia, que, presumidamente, poderiam ser transplantados
dos pases desenvolvidos para as naes
emergentes. Assim, a maioria das empresas
locais acaba importando (ou mimetizando)
em grande quantidade e com pouco critrio modelos de gesto, modas e gurus
modernos.
Nesse contexto, termina-se formando um
mercado para a compra, reembalagem e revenda de tecnologia gerencial importada, em
especial, de modismos administrativos. Diversos agentes de difuso ou seja, atores e
fatores que agem na filtragem, difuso e sustentao de tecnologia gerencial importada
povoam esse mercado. Um primeiro agente o prprio Estado: sucessivos governos,
de diferentes matizes ideolgicas, tm apoiado com leis, incentivos fiscais e polticas
setoriais a tendncia de importao de prticas empresariais. As instituies de ensino
tcnico e superior de negcios que foram instaladas no Brasil a partir da dcada de 50 so
um segundo agente de difuso: o ensino e a
produo de tecnologia administrativa no
Brasil foram moldados com base na importao e difuso macias de referncias, mtodos e linguagem estrangeiros, em especial, anglo-saxes. Meios de comunicao especializados em negcios (jornais de grande circulao, livros de gesto, publicaes
e revistas empresariais) constituem um terceiro agente difusor, ajudando na reproduo e difuso de referncias empresariais
importadas. Por fim, um quarto agente difusor formado por categorias profissionais: consultores, analistas de treinamento, conferencistas, professores e outros profissionais atuam como legitimadores e impulsionadores do consumo cada vez mais
intenso de tecnologias importadas. 11 Se adicionarmos aos traos culturais brasileiros,
descritos acima, a ao intensiva de alguns
desses agentes de difuso de tecnologia administrativa estrangeira, o resultado uma
textura organizacional que bebe direta ou
indiretamente em fontes estrangeiras, tornando a gesto empresarial um campo essencialmente importado. 12
RAE v. 38 n. 4 Out./Dez. 1998

ANTROPOFAGIA ORGANIZACIONAL

CONSEQNCIAS DA IMPORTAO
DE TECNOLOGIA GERENCIAL
Pesquisas conduzidas em empresas brasileiras passando por processos de mudana organizacional 13 sugerem que a importao de tecnologia gerencial em contextos
particulares como o brasileiro pode gerar
conseqncias que contrariem as expectativas dos adotantes, bem como resultados prticos de difcil previsibilidade. No Brasil,
trs reaes podem ser consideradas tpicas:
(a) comportamento para ingls ver; (b)
frustrao e negao; ou (c) adaptao criativa. Em nossas pesquisas, observamos
que, na verdade, esses trs comportamen-

tos podem conviver em uma mesma organizao ou em um mesmo processo, mas um

deles tende a predominar sobre os demais
(ver Quadro 2).
Mudana para ingls ver: esse o
mais tpico comportamento organizacional
brasileiro perante a importao de conceitos
e, na prtica, consiste em adotar de forma
temporria e/ou parcial a tecnologia em questo para aplacar as presses de adoo sem,
no entanto, realizar mudanas substanciais
ou ferir aquilo que se considera intocvel no
status quo. Esse tipo de comportamento tambm j foi descrito por outros autores, em
especial os neo-institucionalistas.14 Quando
uma reao assim ocorre, o olhar estrangei-

Quadro 2 - Exemplos de reaes brasileiras importao de tecnologia gerencial

EMPRESA A

EMPRESA B

EMPRESA C

Caractersticas da

Empresa privada

Estatal brasileira do

Empresa brasileira de

empresa

brasileira do setor de

setor de infra-estrutura

porte mdio do setor

comunicaes (mdia

metalrgico

impressa e televiso)
Inovao

Reengenharia dos

Processo abrangente de

Reviso do modelo de

implantada

processos

transformao

gesto de recursos

administrativos

empresarial voltado

humanos com foco na

para o aumento da

modificao do sistema

competitividade

de remunerao

Formalismo

Plasticidade e

Traos culturais

Ambigidade e

relevantes

formalismo

Forma e

S para ingls ver:

Frustrao:

Adaptao criativa:

caractersticas da

Implantao motivada

O desenvolvimento do

A falta de solues

adoo

pela constatao de que

projeto envolveu

disponveis no mercado

outras empresas do

consultorias

levou ao desenvolvimento

setor estavam fazendo o

internacionais e escolha

de uma parceria com

mesmo

de pacotes

uma empresa de

Foco em processos

Impedimentos legais a

desenvolvimento de um

secundrios

mudanas na estrutura

sistema prprio

antropofagia

consultoria para o

da empresa e no
Abandono do projeto

contrato de trabalho

A interao entre os

quando a metodologia

impediam a adoo de

conceitos trazidos pelos

de reengenharia saiu de

qualquer soluo

consultores e as condies

moda

proposta

especficas da empresa e
de seus colaboradores

RAE v. 38 n. 4 Out./Dez. 1998

Permanece a busca por

resultou em um modelo

novos pacotes

especfico de gesto

13. WOOD, T., CALDAS, M. Importao de

tecnologia gerencial no Brasil: o divrcio
entre substncia e imagem. In: XXI
ENANPAD, rea de organizaes (I), set.
1997, Angra dos Reis.
14. MEYER, J. W., ROWAN, B. Institutional
organizations: formal structure as myth
and ceremony. American Journal of
Sociology, v.83, 1977, p.340-63.

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ro percebe apenas uma pseudo-realidade que

parece conformar-se a modelos e referenciais
globalizados de gesto. Mas isso apenas
aparncia: abaixo dessa superfcie plstica
e permevel ao novo permanece a substncia hbrida e diversa, somente parcialmente
receptiva a modelos aliengenas. Erroneamente, tem-se a sensao de que a realidade
organizacional brasileira esteja povoada por
fenmenos gerenciais tpicos, idnticos aos
padres internacionais quando, de fato, existe
uma realidade distinta, disfarada para ingls ver. O comportamento para ingls
ver exemplificado pela empresa A do
Quadro 2.

AO ADOTAR MODELOS
IMPORTADOS, AS
ORGANIZAES PROCURAM
EXTRAIR O MELHOR DELES,
FAZENDO UMA APROPRIAO
SEM PRECONCEITOS E
TRADUZINDO A TECNOLOGIA
PARA SEU UNIVERSO
SOCIOCULTURAL.

Frustrao e negao: um outro tipo de

reao ocorre quando a adoo da tecnologia estrangeira no tem como funcionar, e a
sua dissimulao para ingls ver insuficiente ou simplesmente impossvel. o caso
exemplificado aqui pela empresa B do
Quadro 2 de organizaes protegidas por
regulamentao governamental ou que se
encontram em segmentos cartelizados. Quando expostas perspectiva de mudanas radicais no cenrio competitivo, costumam
procurar socorro em grandes empresas de
consultoria. Sua expectativa a de que grandes processos de mudana possam redimilas de sua condio de futuro anacronismo.
Implicitamente, entretanto, predomina a
vontade de que tudo mude para que fique
exatamente como est e que o status quo
no seja alterado. Na prtica, as mudanas

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propostas costumam esbarrar em estruturas

de poder e condies operacionais no previstas nos pacotes. O resultado a frustrao diante da impossibilidade de realizar sem
dor a transformao desejada ou a simples
negao da metodologia como inapropriada
ao contexto.
Adaptao criativa: por fim, um terceiro tipo de reao aquela em que a organizao no procura fingir que adota uma tcnica estrangeira na qual no acredita nem a
nega. Nesse caso o que ocorre uma releitura
dos conceitos a partir da realidade local para
atender aos objetivos singulares da organizao. A adaptao criativa remete ao conceito de antropofagia organizacional, que
ser discutido na seo seguinte. Ao adotar
modelos importados, organizaes como a
empresa C do Quadro 2 procuram extrair
o melhor deles, fazendo uma apropriao sem
preconceitos e traduzindo a tecnologia para
seu universo sociocultural.
ANTROPOFAGIA ORGANIZACIONAL:
UM MTODO PARA A ADAPTAO
CRIATIVA
Entre os trs tipos de comportamento ou
de reao adoo de tecnologia gerencial
importada em pases como o Brasil, certamente a adaptao criativa parece ser a
mais saudvel, apesar de, na prtica, ser a
mais infreqente. Nesta seo, desenvolvemos melhor esse tipo de comportamento e
recomendamos um mtodo de ao com ele
compatvel.
O primeiro pressuposto da adaptao criativa que, se verdade que a tecnologia gerencial importada de centros desenvolvidos
por pases emergentes pode no ser diretamente adequada ou aplicvel, tambm fato
que em boa parte dessas referncias h conhecimento til e importante. Ou seja, nem
toda essa tecnologia composta por modelos e tcnicas inteis (embora esse tipo de
lixo administrativo no seja difcil de ser
encontrado entre os produtos mais populares de importao gerencial). Parte dessa tecnologia composta por modelos que carregam conhecimento ou referncias que de fato
podem auxiliar organizaes de pases em desenvolvimento a competir no mercado internacional. O problema que, em estado puro,
grande parte dessa tecnologia no apropriada s especificidades locais. O principal
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ANTROPOFAGIA ORGANIZACIONAL

motivo para essa inadequao que os pressupostos bsicos de muitos desses modelos
estrangeiros simplesmente no so
reproduzveis ou transferveis a contextos
distintos do original.
Ento, como devem agir organizaes em
pases emergentes, que ao mesmo tempo precisam usufruir do conhecimento til contido em tecnologia administrativa estrangeira, mas que procuram solues sustentveis
e apropriadas ao contexto local? Uma soluo possvel pode ser o que chamamos de
antropofagia organizacional.
Como j lembrado neste artigo, o chamado antropofagismo literrio criticava a
apropriao exagerada e sem sentido de cultura estrangeira, mas, em vez do autismo ou
isolacionismo cultural e intelectual, propunha a apropriao sem pudores de idias e
conceitos estrangeiros, argumentando que
deveramos devor-los aps temper-los com
novos significados, tomados de nossos gostos e valores locais.
No campo empresarial, o que a antropofagia organizacional? a prtica
despreconceituosa e consciente de garantir a adoo apropriada ou seja, adequada s especificidades locais de tecnologia
administrativa estrangeira que carregue conhecimentos teis a pases emergentes.
Nesse tipo de prtica, a organizao no
adota cegamente, nem tampouco nega indiscriminadamente, modelos vindos de
fora. Ela rel e reinterpreta essa tecnologia, procurando entender seus pressupostos
fundamentais. Ela a desconstri com base
nas suas prprias especificidades locais. E
por fim ela a reconstri criativamente, devorando a essncia de seu valor e atendendo de forma apropriada aos seus propsitos singulares e sua realidade local.
Diferente da retrica gerencialista, para
a qual a idia de adotar modelos de excelncia estrangeiros adaptando-os realidade local sempre esteve presente no discurso, mas ausente na prtica, a proposta de
adaptao criativa da antropofagia organizacional exige iniciativa e esforo.
Os passos do mtodo
antropofgico: a adaptao criativa
na prtica
Um processo de adaptao criativa necessariamente um trabalho de desconstruo
RAE v. 38 n. 4 Out./Dez. 1998

e reconstruo, em que o material bruto a

metodologia original e o projeto de adoo despreconceituosa apenas do que for
apropriado s caractersticas locais. Acreditamos que os passos essenciais dessa abordagem seriam:
1. identificar pressupostos;
2. testar a validade e filtrar
pressupostos;
3. inserir especificidades locais;
4. reconstruir o modelo;
5. testar e implantar o modelo.

A PROPOSTA DE ADAPTAO
CRIATIVA DA ANTROPOFAGIA
ORGANIZACIONAL EXIGE
INICIATIVA E ESFORO.

Resumimos a seguir cada um desses

passos, utilizando o caso da empresa C
como ilustrao. A Empresa C uma metalrgica brasileira de mdio porte. Depois
de passar por um processo de reestruturao organizacional, com a reviso do modelo de organizao do trabalho, a direo
dessa empresa passou a ser pressionada para
implementar um novo sistema de gesto de
carreiras e salrios. Mas, quando a empresa tomou a deciso de investir no sistema,
a dificuldade de encontrar ajuda apropriada quase acabou em frustrao e desistncia. A maioria das empresas de consultoria
contatadas queria vender seus pacotes, todos considerados inadequados configurao estrutural e estratgica nica da empresa. A soluo veio de um grupo de trabalho
interno, que props construir um modelo totalmente novo de gesto de carreira e remunerao, baseado nos conceitos de habilidade e competncia. Para prover o apoio
conceitual necessrio, o grupo solicitou a
ajuda de consultores externos, especialistas no tema.
A primeira etapa do mtodo proposto,
identificao dos pressupostos, um passo
desconstrutivo: o objetivo identificar e isolar as premissas raramente declaradas e

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explcitas nas quais a tcnica estrangeira

est embasada. Utilizando o modelo de especificidades discutido na primeira seo,
possvel identificar os principais elementos de contexto que condicionam os vrios
elementos da tcnica. Assim, possvel
isolar os pressupostos institucionais, culturais e organizacionais nos quais cada
modelo sob anlise embasado. No caso
da Empresa C, trs modelos alternativos
todos estrangeiros foram selecionados
para anlise pelo grupo de trabalho, e cada
um foi avaliado por um subgrupo diferente. Para a etapa de identificao de pressupostos, todos usaram critrios idnticos,
baseados no modelo de especificidades j
mencionado. Nessa etapa, todos os trs
modelos foram profundamente analisados
e desconstrudos. O foco da anlise estava
centrado em (a) identificar as condies
onde, por quem, para quem e com que propsito em que cada um havia sido criado
e (b) explicitar as premissas contidas em
cada um desses contextos.

A ORGANIZAO EM PASES
EMERGENTES NO DEVE
IMPORTAR DE FORMA DIRETA E
IRREFLETIDA A TECNOLOGIA
ESTRANGEIRA

O segundo passo, teste de validade e filtragem, envolve analisar os pressupostos

isolados para verificar se apresentam consistncia razovel com as especificidades do
contexto local: caso tal consistncia seja
improvvel ou impossvel de ser atingida
por adaptao, o modelo descartado. Esse
passo foi vital no caso da Empresa C. Dos
trs modelos estudados, um apresentava no
apenas especificidades culturais incompatveis com o contexto brasileiro, como tambm supunha algumas variveis organizacionais em especial aquelas relacionadas
a estrutura e gesto de processos que eram
irremediavelmente contraditrias nova
configurao recm-implantada. Esse mo-

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delo foi, ento, descartado. Os dois restantes no eram inteiramente compatveis

com as especificidades da Empresa C e de
seu contexto, mas as inadequaes eram
mais limitadas, sendo filtradas dos dois
modelos.
Na terceira etapa, inserir especificidades
locais, procura-se adicionar aspectos e premissas peculiares do contexto local que no
existiam no modelo original, em substituio e em adio queles filtrados por
inadequao no passo anterior. Essa uma
das etapas mais demoradas do processo,
pois envolve pesquisa, detalhamento de requisitos e verificao de compatibilidade
com os demais elementos originais (inclusive os componentes informatizados) de
cada modelo. Do ponto de vista institucional, em ambos os modelos restantes, tiveram de ser acrescentados requisitos legais
do ambiente trabalhista brasileiro, bem
como a potencialidade de instabilidade econmica e inflacionria, estranha aos modelos originais. Quanto aos elementos culturais, a principal incorporao foi a incluso
de elementos menos formais na metodologia de valorao das competncias, o que
era essencial realidade brasileira. Por fim,
no mbito organizacional, o desenho de todo
o modelo teve de incorporar competncias
gerenciais distintas ao modelo original, que
foram inseridas para dar sustentao nova
configurao organizacional recentemente
adotada.
No passo seguinte, reconstruo do modelo, cada um dos modelos recomposto
conceitual ou logicamente, incorporando
tanto os novos requisitos quanto os antigos elementos em um todo coerente. tambm nesse momento que uma idia mais
clara da relao custo-benefcio de cada
adaptao pode ser percebida e repensada
e pode ser tomada uma deciso avanada
de descarte ou de adoo. Foi o caso dos
modelos analisados pela Empresa C. Aps
todas as adies e revises de requisitos, o
modelo da empresa parceira, favorito de
alguns dirigentes da empresa, teve de ser
descartado: no apenas algumas edies no
modelo tinham-no transformado em um
hbrido disforme como o custo previsto da
adaptao dos sistemas computadorizados
que lhe davam suporte excederia em muito o benefcio projetado. Por sua vez, o
modelo remanescente tambm um hbriRAE v. 38 n. 4 Out./Dez. 1998

ANTROPOFAGIA ORGANIZACIONAL

do com apenas pequena semelhana com o

original preenchia a maioria dos requisitos essenciais, a um custo suportvel.
Por fim, o quinto passo envolve o teste e
a implantao do novo modelo. Em caso de
incompatibilidade ou dificuldade na implantao, comum que uma tentativa de
readequao ocorra (voltando alguns passos
do processo sugerido) antes que se decida
por um descarte tardio. Na Empresa C, o
tempo total de desenvolvimento do novo sistema foi de quase dois anos. Os custos de
adaptao, teste e implantao foram reduzidos pelo interesse de uma empresa de consultoria na comercializao posterior do
modelo, que surgia da confluncia de necessidades e condicionantes locais com os conceitos mais modernos de carreira e remunerao. Apesar de o projeto ter sido considerado um sucesso, o (longo) tempo para concluso foi visto internamente como ponto de
preocupao, pois originou tenses considerveis entre operrios e empresa.
Hoje, o novo sistema de remunerao e
carreira da Empresa C considerado um
modelo revolucionrio no Pas. E, a despeito das convices de muitas das pessoas envolvidas no projeto, a empresa orgulha-se
de ser um dos pontos de peregrinao de
muitas organizaes que buscam emular o
sistema, desconhecendo sua estratgia
antropofgica de construo verdadeira
base revolucionria da mudana.
COMENTRIOS FINAIS
O propsito deste artigo foi o de discutir
a importao de tecnologia administrativa de
pases desenvolvidos para contextos socioculturais diferentes dos originais e, em especial, para naes emergentes como o Brasil. Mais especificamente, o objetivo foi o
de mostrar por que tal importao ocorre, por
que particularidades locais tendem a provocar resultados inesperados nessa importao
e, por fim, propor um mtodo de ao para a
adoo apropriada de tecnologia de gesto
para pases emergentes.
A partir da origem histrica, de alguns
traos culturais e do contexto econmico
contemporneo do Brasil, construmos um
quadro das especificidades dos ambientes
empresarial e de trabalho brasileiros. Depois,
mostramos alguns dos fatores que levam pases como o Brasil a importar em larga escala
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tecnologia administrativa de pases desenvolvidos. Em seguida, contrastamos essa tendncia a importar com as especificidades locais para mostrar por que tal importao no
funciona em sua forma pura e como o ambiente local acaba reagindo adoo de tecnologia administrativa estrangeira. Por fim,
sugerimos um mtodo para a adaptao
criativa e apropriada de tecnologia gerencial importada por empresas em pases emergentes, que denominamos mtodo antropofgico: o que se sugere que a organizao
em pases emergentes no deve importar de
forma direta e irrefletida a tecnologia estrangeira, mas deve, quando for essencial utilizar modelos estrangeiros, selecionar sem
preconceitos e de forma criativa o que de
melhor tais referenciais estrangeiros podem
oferecer.
Acreditamos que os fenmenos aqui analisados no so exclusivos do ambiente brasileiro: seja a tendncia importao ou as
reaes causadas pela incompatibilidade com
especificidades locais ou ainda a propriedade da adaptao antropofgica. Acreditamos que as causas e o mtodo de ao sugeridos so apropriados realidade tanto de
outras naes latino-americanas em funo da proximidade cultural, social e econmica como de outros pases emergentes.
As condies locais do Brasil podem magnificar ou dar tempero particular aos fenmenos e reaes estudados, que, porm, no
lhe so exclusivos.
Pensamos que o mtodo de ao aqui
sugerido pode ser til tanto para empresas
de pases emergentes como para empresas
de pases desenvolvidos operando em pases emergentes. Nesse sentido, entender
melhor a dinmica da importao de tecnologia administrativa, bem como formular estratgias para a sua adoo apropriada por empresas locais, pode ser propsito fundamental no s para estudiosos e
empresas no Brasil, mas tambm em pases emergentes em geral.
Em um plano ainda mais abrangente, as
reflexes propostas por este trabalho podem tambm ser aplicadas de forma genrica a organizaes interessadas em melhor
compreender seus sucessos e fracassos na
conduo de processos de mudana, a partir de uma anlise mais crtica da amplitude de aplicao da tecnologia gerencial
adotada.

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