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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PBLICO

RAMIRO PRIALE PRIALE

PROYECTO DE INNOVACION
TECNOLOGICA

ESTABLECIMIENTO DE LOS COSTOS BASADOS

EN ACTIVIDADES-ABC Y SU INCIDENCIA EN LA
RENTABILIDAD DE LAS MYPES DE TRANSPORTE
PUBLICO DE PASAJEROS.

ESPECIALIDAD

CONTABILIDAD

PROYECTO DE INNOVACION
TECNOLOGICA
ESTABLECIMIENTO DE LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADESABC Y SU INCIDENCIA EN LA RENTABILIDAD DE LAS MYPES DE
TRANSPORTE PUBLICO DE PASAJEROS.
CASO

PERIODO :

EMPRESA DE TRANSPORTES SARITA COLONIA SA

CHOSICA - LIMA
2011-2013

PRESENTADO POR:
ACERO LAURA JAZMIN KATHERINE
BAUTISTA LIVIA STEFFANY DIANA
CACERES JANAMPA JASON BRIAN
CORDOVA CARHUAPOMA STEFFY MAYUMY
DOMINGUEZ OJANAMA JORGE LUIS
HUARACA RUIZ FIORELLA GERALDINE
MALLMA SUAREZ MARIA MERCEDES
MANRIQUE PEREZ MAGALY
AUPA CHOCCE OLGA
PADILLA CUADRADO DEBORA SUSANA
REYES LIMACHI ELENA HILDA
SANCHEZ ALMONACID FABIOLA FLOR
ASESOR: CPC CARLOS MAGNO PEREZ VALQUI
CHOSICA-PERU
1.- TITULO DEL PROYECTO:

ESTABLECIMIENTO DE LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES-ABC Y SU

INCIDENCIA EN LA RENTABILIDAD DE LAS MYPES DE TRANSPORTE PUBLICO DE
CHOSICA.
2.- PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO:
2.1.- FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA.
Las empresas de transporte pblico suelen evaluarse respecto de su competencia.
Usualmente se asume que la competencia son las empresas del rubro con presencia en el
medio. En principio, esto es cierto aunque slo parcialmente. El esfuerzo debe centrarse,
entonces, en la bsqueda de sistemas que brinden mejores estndares de
productividadmediante un manejo tcnico de sus actividades. A lo largo del tiempo y
considerando los aos 80 como lnea de base, se ha podido apreciar que las empresas del
rubro eran ms rentables en razn que las condiciones del mercado eran diferentes y se
manejaban los contactos, el cambio del dlar y diferentes condiciones favorables. Esto gener
un severo deterioro en el nivel competitivo real de las empresas al enfrentarse a condiciones de
mercado abiertas.En los aos 90 se perfila otro esquema de competencia que contina hasta
inicios del presente siglo dejando de lado a las Empresas que no pudieron ajustarse a las
nuevas condiciones del mercado, alentando el nacimiento de otras y direccionando hacia la
bsqueda de mayor eficiencia con diferentes niveles de profundizacin a las empresas que se
ajustaron a las nuevas condiciones del mercado. Paralelamente a la evolucin de las
condiciones del mercado, en los aos 80,los criterios de direccin y gerencia, estaban basados
en la experiencia y la pericia del accionar que tena a la intuicin como herramienta fundamental
de toma de decisiones; sin embargo el perfeccionamiento de los sistemas de gerencia y gestin
de proyectos, que han avanzado substancialmente, brindan hoy en da herramientas
poderosas que permiten lograr resultados susceptiblesde cuantificacin.La dificultad de la
corporativizacin en las condiciones de la economa emergente actual, da lugar a la formacin
de pequeas empresas que buscan su crecimiento al comps del crecimiento econmico del
pas, sin embargo su sistema an se basa en la intuicin como herramienta principal de
gestin,dejando de lado las nuevas tendencias de la gerencia actual y la gestin de proyectos,
lo que disminuye ostensiblemente su productividad y competitividad, por ende su rentabilidad.
2.2.- FORMULACION DEL PROBLEMA:

2.1.-PROBLEMA PRINCIPAL.
Cul es el grado de influencia que se obtendr con el establecimiento del sistema de de
costos basado en actividades ABC en la rentabilidad de las EMPRESAS DE TRANSPORTE
PUBLICO DE CHOSICA?
2.2.-PROBLEMAS ESPECIFICOS
Son adecuados los sistemas de planeamiento y control de costos utilizados actualmente en la
rentabilidad de las EMPRESAS DE TRANSPORTE PUBLICO DE CHOSICA?
Los Costos basados en actividades ABC son factores que influyen en la rentabilidad de las
EMPRESAS DE TRANSPORTE PUBLICO DE CHOSICA?
2.3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
2.3.1 OBJETIVO PRINCIPAL:
Determinar el grado de Influencia del establecimiento del sistema de planeamiento y
control de costos por actividades - ABC en la rentabilidad de las MYPES de Chosica.
2.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.
-

Describir el grado de influencia del establecimiento del sistema de costos actuales en la

EMPRESAS DE TRANSPORTE PBLICO DE LIMA.

Determinar si los costos basado en actividades ABC. Son factores administrativos y de

costos que influyen en la rentabilidad de las EMPRESAS DE TRANSPORTE
PUBLICO DE LIMA METROPOLITANA.

2.4.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL PROYECTO

2.4.1.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA
El presente trabajo busca determinar los factores que influyen en la rentabilidad de las
EMPRESAS DE TRANSPORTE PUBLICO DE LIMA METROPOLITANA. Definiendo
los sistemas ms adecuados a implantarse con miras a mejorar la productividad y
competitividad de las mismas.Por lo expuesto es importante la realizacin de la
presente investigacin, para as poder contar con una descripcin de los factores que
influyen en la rentabilidad de las EMPRESAS DE TRANSPORTE PUBLICO DE
CHOSICA y plantear sistemas que permitan mejorar la rentabilidad y competitividad
para proyectarse hacia un crecimiento sostenido.
2.5.- ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

Con fines metodolgicos y de manejo del estudio, se ha considerado como poblacin

de estudio, a la EMPRESAS DE TRANSPORTES PUBLICO DE PASAJEROS DE
LIMA METROPOLITANA, que por su actividad tienen similitud en su estructura
organizativa y en su mercado objetivo.Se determina que el estudio est orientado al
mbito de las PYMES, cuya caractersticas diferenciadas, han de limitar las
generalizaciones de la investigacin. Las limitaciones fundamentales son que los datos
a utilizar son de caracteres primarios e inferidos a partir de la poca informacin
sistematizada que tienen la empresa en estudio.
3.- MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION
3.1.- ANTECEDENTES
El presente trabajo de investigacin, tiene como antecedentes, trabajos anteriores cuyo
objeto an distinto, sirve como referente al presente estudio.-Sistema de Planeamiento
Y control de Costos por Procesos para Empresas de servicios. (Tesis de Maestra
UNMS Omar Briceo Balarezo -2003)-Propuesta del Informe de Costos por Procesos
para una Empresa Grfica. Propuestas de Fichas de Costo por productos.
(MSc.Osmany Prez Barral(osmany.perez@umcc.cu) 2007
3.2.- MARCO HISTORICO
Evolucin de la Contabilidad de Gestin La implementacin de los sistemas de costos en un
comienzo se bas nicamente en funcin de las erogaciones hechas por las personas, se cree
que en la antigedad civilizaciones del medio oriente dan los primeros pasos en el manejo de
los costos.En las primeras industrias conocidas como la produccin en viedos, impresin de
libros se aplicaron procedimientos que se asemejaban a un sistema de costos y que media en
parte la utilizacin de recursos para la produccin de bienes materiales.En algunas industrias de
diversos pases europeos entre los aos 1485 y 1509 se comenzaron a utilizar sistemas de
costos rudimentarios que revisten alguna similitud con los sistemas de costos actuales.Segn
estudios, se llevaban algunos libros donde se registraban los costos para el tratamiento de los
productos, estos libros recopilaban las memorias de la produccin y se podran considerar
como los actuales manuales de costos.En Italia se piensa surgi la tenedura de libros por el
mtodo de partida doble,ya que por ser esta una regin con mucha influencia mercantil, as los
primeros textos de contabilidad eran escritos para los comerciantes ya que el proceso de
fabricacin estaba en manos de unos pocos artesanos vinculados aasociaciones y por lo tanto

sometidos a las reglas de sus gremios. En esta etapa surge la contabilidad denominada Partida
Doble cuyo autor fue Lucas Paccioli. Con el artesanado, tomo auge la contabilidad debido al
crecimiento de los capitalistas y el aumento de tierras privadas. Lo anterior hizo surgir la
necesidad de disponer de control sobre las materias primas asignadas al artesano, quien
ocupaba su lugar de trabajo.Mientras ms creca el mercado y las formas de produccin se
iban
incrementando el uso de la contabilidad como mtodo de medir las gananciasde comerciantes,
productores, fabricantes y todos los que tuvieran que ver conel mercantilismo, por ejemplo en
Inglaterra se haca indispensable el clculo delos costos, por la competencia existente entre los
productores de lana de las ciudades y las aldeas a finales del siglo XIV.En 1557 los fabricantes
de vinos empezaron a usar algo que llamaron costos de produccin, entendiendo como tales lo
que hoy sera materiales y mano de obra. El editor francs Cristbal Plantin establecido en
Amberes en el siglo XVI, utilizaba diferentes cuentas para las diversas clases de papeles
importados yotras para la impresin de libros. Se afirma tambin que sus registros contables
incluan una cuenta para cada libro en impresin hasta el traslado de los costosa otra cuenta de
existencias para la venta.El objetivo de la contabilidad en esa poca era rendir un informe de
cuentas sin diferenciar entre ingresos y costos sin contribuir a la fijacin de precios de venta ni
determinar el resultado neto de operaciones.Durante el siglo XVI y hasta la mitad del siglo XVII,
la contabilidad de costos experiment un serio receso.Sin embargo, en 1776 el surgimiento de
la Revolucin Industrial condujo alnacimiento de las grandes fbricas. Se pas de la produccin
artesanal a unaindustrial, creando la necesidad de ejercer un mayor control sobre los materiales
y la mano de obra y sobre el nuevo elemento del costo que las mquinas y equipos originaban.
El maquinismo de la Revolucin Industrial origin el desplazamiento de la mano de obra y la
desaparicin de los pequeos artesanos. Todo el crecimiento anterior cre un ambiente
propiciopara un nuevo desarrollo de la contabilidad de costos.Este proceso revolucionario en la
industria conllev a autores como Taylor a introducir el trmino de gestin por procesos, por
tanto, ya al siguiente ao, osea, en 1777 se hizo una primera descripcin de los costos de
produccin por procesos con base en una empresa fabricante de medias de hilo de
lino.Mostraba como el costo del producto terminado se puede calcular mediante una serie de
cuentas por partida doble que llevaba en cantidades y valores paracada etapa del proceso
productivo.En 1778 se empezaron a emplear los libros auxiliares en todos los elementos que

tuvieran incidencia en el costo de los productos, como salarios, materialesde trabajo y fechas de
entrega. Fruto del desarrollo de la industria qumica es la aparicin del concepto costo conjunto
en 1800 aunque la Revolucin Industrialse origin en Inglaterra, Francia se preocup ms en
un principio por impulsar la contabilidad de costos.En esta etapa, Anselmo Payen fue el primero
en incorporar por primera vez los conceptos depreciacin, el alquiler y los intereses en un
sistema de costos.Un francs fabricante de vidrios M. GORDARD, public en 1827 un tratado
de contabilidad industrial en el que resalta la necesidad de determinar el precio de las materias
primas comparadas a precios diferentes.En las ltimas tres dcadas del siglo XIX Inglaterra fue
el pas que se ocup mayoritariamente de teorizar sobre los costos. As fue como entre 1828 y
1839 Carlos Babbge public un libro en el que resalta la necesidad de que las fbricas
establezcan un departamento de contabilidad que se encargue del control del cumplimiento de
los horarios de trabajo. A finales del siglo XIX, elautor Henry Metcalfe public su primer libro que
denomin costos demanufactura.El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar
entre 1890 y 1915 en este lapso de tiempo se dise la estructura bsica de la contabilidad de
costos y se integraron los registros de los costos a las cuentas generales en pases como
Inglaterra y Estados Unidos y se aportaron conceptos tales como:
a) Establecimientos de procedimientos de distribucin de los costos indirectosde fabricacin;
b) Adaptacin de los informes y registros para los usuarios internos y externos;
c) Valuacin de los inventarios y,
d) Estimacin de costosde materiales y mano de obra.Hasta ahora la contabilidad de costos
ejerca control sobre los costos de produccin y registraba su informacin con base en datos
histricos pero al integrarse la contabilidad general y la contabilidad de costos entre 1900 y
1910,este llega a depender de la primera.La Contabilidad, se comenzaba a entender como una
herramienta de planeacin lo cual demandada la necesidad de crear formas para anticiparse a
los simples hechos econmicos histricos, fruto de esto el surgimiento de los costos
predeterminados entre 1920 y 1930 cuando el norteamericano FedericoTaylor empez a
experimentar los costos estndar en la empresa de acero Bethlem Steel Co.Hay evidencias
que permiten afirmar que los costos predeterminados fueron empleados en 1928 por la
empresa americana WESTINGHOUSE antes dedifundirse por las grandes empresas de la
unin americana. Estos costos permitan disponer de datos antes de iniciar la produccin luego
viene la depresin de los aos 30 poca durante la cual los pases industrializados tuvieron que

realizar considerables esfuerzos para proteger su capital.Posterior a la depresin se comienza a

dar gran preponderancia a diferentes sistemas de costos y a los presupuestos como
herramienta clave en la direccin de las organizaciones. Entre las razones que evidenciaban el
nuevo auge de la contabilidad de costos figuraban:-El desarrollo de los ferrocarriles.-El valor de
los activos fijos utilizados por las empresas que hicieron aparecer la necesidad de controlar los
costos indirectos.-El

tamao y la complejidad de las empresas y por consiguiente

lasdificultades administrativas a las que se enfrentaban-La necesidad de disponer de una

herramienta confiable que les permitiera fijar los precios de venta.En 1953 el norteamericano
Littelton en vista del crecimiento de los activos fijos defina la necesidad de amortizarlos a travs
de tasas de consumo a los productos fabricados como costos indirectos. En 1955 surge el
concepto de contralora como medio de control de las actividades de produccin y finanzas de
las organizaciones y un lustro despus, el concepto de contabilidad administrativa como
herramienta del anlisis de los costos de fabricacin y como instrumento bsico para el proceso
de la toma de decisiones.
Antes de 1980, las grandes empresas industriales consideraban que sus procedimientos de
acumulacin de costos constituan secretos industriales,pues el sistema de informacin
financiera no inclua las bases de datos y archivos de la contabilidad de
costos.Indiscutiblemente, esto se tradujo en estancamiento para la contabilidad de costos con
relacin a otras ramas de la contabilidad hasta cuando se comprob que su aplicacin produca
beneficios. As fue como en 1981 el norteamericano Jhonson resalt la importancia de la
contabilidad de costos y los sistemas de costos como herramienta clave para brindar la
informacin a la gerencia sobrela produccin, lo cual implicaban existencia de archivos de
costos tiles por lafijacin de precios adecuados en mercados competitivos.A finales del siglo
XX, apareci una notable proliferacin de aportaciones cientficas centradas en la investigacin
de nuevos modelos de costos, ms acordes con los actuales requerimientos informativos de las
organizaciones. La mayora de estos trabajos coinciden en sealar una modificacin
espectacular de las caractersticas del entorno econmico y al mismo tiempo un crecimiento en
las tcnicas de gestin de costos empleados por las empresas. De estaforma surgieron nuevos
modelos de gestin, entre los que destaca el modelo de gestin Costos basados en las
Actividades (ABC).La aplicacin del Sistema de Costo basado en Actividades en la actualidad
es aun efmera si se compara el nivel de aplicacin con otras herramientas de gestin como

son: Costos de Calidad, Cuadro de Mando Integral, Control de Gestin, etc. El mundo, la
sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden acambiar rpidamente, es por
ello que todas las cuestiones e interrogantes que acompaan estos sistemas tienen que
acoplarse al ritmo que rigen las normas del nuevo orden social, el productivo y empresarial.La
asignacin de costos indirectos a los diferentes objetivos de costo,especialmente al objetivo final
que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver
por cualquier sistema de costos.Adems, es un problema ineludible pues la organizacin
necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus
productos, para una correcta toma de decisiones.El modelo de clculo de los costos para las
empresas es de suma importancia,ya que estos son los que determinan la viabilidad del
negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la
utilizacin de los recursos, por tanto, un modelo de costo no puede basarse solamente en
asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser
insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. El auge del ABC comienza
en la dcada de los 80, debido a los incrementos enlas irrelevancias en los mtodos
tradicionales de contabilidad.Los mtodos tradicionales fueron diseados entre 1870 1920 y
en aquel momento la industria dependa principalmente de la labor que realizaba el hombre.
Los costos indirectos en las empresas eran generalmente bajos comparados con la
actualidad.Algunos autores como: Amat, Armenteros, Balada, Bastidas, Baujn, Bescos,
Caldera, Castell, Garbey, Lizcano, Prez, Ripoll y, Vega, se han referido de alguna manera en
Congresos y artculos publicados a la mejora del sistema ABC en el tratamiento de los costos
indirectos en la dcada del 90 y hasta la actualidad. En este sentido el ABC es tratado como
uno de los sistemas de gestin ms importantes para la toma de decisiones.
3.3.- MARCO FILOSOFICO ANTROPOLOGICO
La evolucin de la contabilidad de gestin en el mbito universal: Segn el Diccionario de la
Lengua Espaola, la palabra gestin proviene del latn gestio onis derivado de grere, que
significa accin y efecto degestionar. De igual modo la palabra contabilidad se define como la
aptitud de las cosas para poder reducirlas a cuenta o clculo.Hasta los primeros cincuenta aos
del siglo XX los cambios que se generabanen el entorno eran demasiado lentos, de manera
que no era tan fcil percibirlos,en correspondencia con ello, el entorno que rodea a las
organizaciones se presenta relativamente estable, con pocos cambios, los cuales

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generalmente son predictibles. (Koontz y Weirhrich 1994) Frente a estas caractersticas del
entorno los sistemas de gestin de las empresas se centraban en asegurar el crecimiento tan
rpido como el de su mercado y mantener su estabilidad interna, perodo en el que toma gran
auge el paradigma de la eficiencia. Tras la segunda guerra mundial, se produce un rpido
crecimiento econmico y desarrollo de los mercados, que condujeron a la aceleracin y
aumento de la competencia internacional, lo que se convirti en un obstculo en las empresas
para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. (Chiavenato 2001) A partir de los
aos setenta el entorno se hace cada vez menos estable. En los ochenta ocurre una transicin
importante, los procesos organizacionales se orientan ms a la calidad, y las organizaciones
comienzan a interrelacionarse ms con su entorno, y empieza a tomar auge el paradigma de la
eficacia; ya en los noventa los cambios son ms profundos y el entorno llega a convertirse en
dinmico, complejo y hostil.
En este sentido, la necesidad de articular una contabilidad de gestin apta para la toma de
decisiones se convirti en uno de los principales centros de atencin de muchos investigadores
y profesionales relacionados con la contabilidad de costos. La misma, aparece como ciencia a
comienzos del siglo XIX, por la necesidad de responder a los efectos de la revolucin industrial,
especialmente por aquellos derivados de internalizacin de las operaciones en las fbricas y por
la configuracin de una nueva mano de obra que ahora pasa a tener categora fija.Sobre el
significado del trmino contabilidad de gestin, existen diferentes enfoques los cuales son
tratados por prestigiosos autores, aunque existen aspectos comunes entre ellos relacionados
fundamentalmente con el tratamiento de la contabilidad de costos como una rama de la
contabilidad de gestin que posibilita su surgimiento.En este trabajo se coincide con el concepto
aportado por Fernndez (1993),cuya esencia plantea que es la parte de la contabilidad que
capta, registra, evala, analiza y transmite informacin financiera y no financiera, cuantitativa y
cualitativa, a fin de facilitar la toma de decisiones de los distintos estamentos de la organizacin,
relativa al seguimiento y consecucin de los objetivos estratgicos y generales marcados, a la
planificacin, control y medida de todaslas actividades de la organizacin (internas y externas),
en estrecha colaboracin con el resto de las reas funcionales y permitiendo participar a los
responsables de su ejecucin, junto con la gerencia, en la toma de decisiones.En el siglo XXI,
las necesidades de informacin han cambiado ms all de las rgidas regulaciones y normas
contables. El papel del contable se acrecienta en la nueva era por el conocimiento en la cual se

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necesita utilizar tcnicascontables, que todava no han emergido. Desde el punto de vista de la
tecnologa est presente la tercera revolucin informtica, donde la utilizacin intensiva de
herramientas ligadas al sector de las telecomunicaciones, introduce cambios importantes en
muchas de las actividades tpicas del contable. El contable dispone de nuevas herramientas
informticas que tratan de administrar, compartir y canalizar tanto la informacin real como el
conocimiento intangible de la empresa de forma que este fluya en la organizacin integrado en
aplicaciones, aunque entre todas ellas se destaca el intercambio electrnico de datos, el cual
est incluido en el resto de las aplicaciones informticas, donde la mayora de los registros se
realizan de forma automtica, como por ejemplo: la facturacin y el control de las existencias.
Para esto es necesario comenzar por conocer la teora del valor como fundamento para la
gestin del costo.La teora del valor como fundamento para la gestin del costo Resultara difcil
encontrar alguna tcnica, procedimiento, o instrumento degestin, cuya utilizacin no est
supeditada directa o indirectamente por la obtencin de valor econmico, por tanto, la gestin
basada en el valor (Cartier 1997), es una caracterstica comn y no especfica para todas las
tcnicas degestin empresarial. (Baujn 2005)En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la
Escuela de Negocios de Harvard,introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su
libro CompetitiveAdvantage (Ventaja Competitiva).Al presentar sus ideas, Porter (1985) le dio
crdito al trabajo que Mckinsey&Co. haba hecho al comienzo de la dcada de los 80 sobre el
concepto de los sistemas empresariales. Mckinsey consideraba que una empresa era una
serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo) y que
la manera de entenderla era analizando el desempeo dcada una de esas funciones con
relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la su
gerencia de Porter (1985) fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan
amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la
constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus
relaciones entre s.El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter
lo encontramos en su primer libro Estrategia Competitiva publicado en 1980,donde identificaba
dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciacin. Porter (1980) enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en
costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla
una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes, la gerencia podra

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estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin

identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin. La cadena del valor vista desde el
punto de vista semntico, se define como el proceso de formacin de valores los cuales
quedan entrelazados entre s. El anlisis de este concepto no se puede enmarcar como un
problema idiomtico sino tcnico. Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios
percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un
productoo servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva enaquellas actividades generadoras de
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.A partir del
concepto general de cadena de valor y con el objeto de ser competitiva, cada empresa debera
definir su propia cadena de valor, mediante la subdivisin de grupos de actividades. Porter
(1985) aconseja la individualizacin de aquellas actividades con suficientes caractersticas
propias desde un punto de vista econmico diferenciado, un poderoso impacto sobre el
esfuerzo de diferenciacin de la empresa, o un costo considerablemente creciente. Sin
embargo, como resultado del proceso de innovacin y la divisin social deltrabajo, surge la
necesidad del anlisis de la cadena de valor en su forma extendida. Esta, como su nombre lo
indica, es mucho ms amplia y compleja pues est condicionada por el nmero de enlaces que
existen en la misma, con una tendencia al aumento.En la actualidad, se enfatiza la necesidad
de realizar una gestin basada en el valor, pues tanto las tcnicas que se utilizan, como los
gestores de la organizacin, estn dirigiendo su atencin y sus esfuerzos de forma preeminente
hacia solo una de las facetas de la actividad econmica, en detrimento en ese caso del
necesario equilibrio con que deben tratarse en todo momento. Porter (1985) fue ms all del
concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la
empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero
de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales:-Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.-Las cadenas de valor
de los canales, que son los mecanismos de entregade los productos de la empresa al usuario
final o al cliente.

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-Las cadenas de valor de los compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia,
puesto que en ellas la funcin del productodetermina las necesidades del cliente.Desde la
filosofa de la gestin del valor, los sistemas de costos tradicionales, no aportan a la empresa la
informacin necesaria sobre el comportamiento del costo. La obtencin de informacin para
este propsito requiere desglosar lainformacin del costo de ejecucin de actividades
especficas y por tanto, adoptar el sistema ABC, adems de analizar su evolucin hacia el ABM
y el ABB.
3.4.- MARCO LEGAL:
Constitucin del Per Administracin Financiera Gubernamental Ley N 27209, el sistema de
gestin presupuestaria Ley de Presupuesto 2008 Ley de Equilibrio financiero 2008-06-07 Ley
anual de endeudamiento pblico 2008 Directiva anual para la aprobacin y ejecucin del
presupuesto 2007Glosario de Trminos del Sistema de Gestin Presupuestaria Ley N 24680,
Sistema Nacional de Contabilidad en el Per Ley 26484, Ley Marco del Proceso de la Cuenta
General de la Repblica.Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo Direccin Nacional de
la Micro y Pequea Empresa El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo tiene entre sus
finalidades la promocin del empleo con igualdad de oportunidades, fomentando
especialmente el desarrollo de la micro y pequea empresa como base del desarrollo
econmico del pas. Por ello, se crea en mayo del 2002, el VICEMINISTERIO de Promocin
del Empleo y de la Micro y Pequea Empresa y, en julio, la Direccin Nacional de la Micro y
Pequea Empresa por Resolucin Ministerial 173-2002-TR.Esta Direccin Nacional establece
la poltica general y las normas de promocin, de formalizacin y de mejora de las condiciones
de empleo en este sector. Se tiene como propsito lograr niveles de competitividad en la
MYPEque les permita participar en mejores condiciones en el mercado.La Direccin Nacional
de la Micro y Pequea Empresa (DNMYPE), es un rgano de lnea del Vice Ministerio de
Promocin del Empleo y la Micro y Pequea Empresa. Esta direccin acta mediante sus
programas: PER EMPRENDEDOR, PRODAME y MUJERES EMPRENDEDORAS, as
como de
sus direcciones de: Desarrollo Empresarial, que promueve un entorno favorable a la MYPE
constituida y Nuevos Emprendimientos, que fomenta y promueve la generacin de nuevas
iniciativas empresariales en el marco de una cultura emprendedora. Los principales programas
de apoyo a la MYPE son:-Para iniciar un negocio: Bono emprende, Suprate, Prodame.-Para

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mejorar el negocio: Bono pyme-Para ampliar su mercado: Compras estatales, Compre y

Venda, Exportaciones, Profece y Chat de Negocios.-Para asociarse con otras empresas:
Remype, Bonogremio, Constitucin de Asociaciones Empresariales
3.5.- BASES TEORICO CIENTIFICAS:
El Costeo Basado en la Actividad ABC no se trata nicamente de un mtodo de clculo de
costos cuyo mximo objetivo es lograr la exactitud, sino que se trata de un sistema de gestin
empresarial, que engloba desde el clculo del costo de cualquier tipo de informacin para la
gestin empresarial y facilita a la alta direccin informacin relevante y oportuna para la toma de
decisiones en cuanto a: el costo de las actividades de la empresa, el costo de los procesos de
negocio, el costo de los productos y/o servicios, el costo de los clientes deforma individual, qu
productos son rentables y cules no, qu clientes son rentables y cules no, reducciones de
costos basadas en elanlisis de las actividades, reducciones de costos basadas en el anlisis
de los procesos, la clasificacin de las actividades respecto al valor aadido y, decisiones sobre
reduccin, eliminacin o divisin de determinadas actividades. El Sistema ABC, de forma
general, se debe implantar en una entidad cuando:
-Los costos indirectos de fabricacin configuran una parte importante de los costos totales.-Se
observa un crecimiento, ao tras ao, en los costos indirectos.-Exista un alto volumen de costos
fijos.-Los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria.Posea una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, por lo que se torne
muy difcil conocer la proporcin de costos indirectos de cada producto. Lgicamente para
establecer un modelo, se hace necesario primero definir cul ser el enfoque para la
acumulacin de los costos que se seguir para poder disear el mismo. En los sistemas
tradicionales se vienen utilizando: rea de responsabilidad, centros de costos, departamentos,
entre otros, los cuales tambin son utilizados por algunos investigadores en los modelos ABC,
pero tienen caractersticas muy particulares que no son las ms adecuadas para la gestin
estratgica de las actividades, cuestin que exige adentrarse primero en algunos aspectos
relacionados con la gestin de procesos, pues es el enfoque que se tomar como referencia en
la investigacin, siguiendo el punto de vista de Cooper (1995) y Thrischler (1998) de orientar la
gestin de las actividades de las organizaciones hacia los procesos. De una forma ms sencilla
el modelo ABC, se define el proceso como un conjunto de actividades interrelacionadas,
caracterizadas por entradas y salidas, orientadas a obtener un resultado especfico como

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consecuencia del valor aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las
diferentes etapas de dicho proceso. Una vez que se demuestre la aplicabilidadde costear, es
necesario administrar y presupuestar por actividades, por lo quese considera oportuno seguir el
criterio de clasificacin de procesos siguiente:-Procesos estratgicos o directivos: destinados a
definir y controlar lasmetas de la empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos son
gestionados directamente por la alta direccin en conjunto.-Procesos operativos o claves:
destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las polticas y estrategias
definidas para la empresa para dar un servicio a los clientes. De estos procesos se encargan
los directivos funcionales, que deben contar con la cooperacin de los otros directores y de sus
equipos humanos.-Procesos de soporte o apoyo: no estn directamente ligados a las acciones
de desarrollo de las polticas, pero su rendimiento influye directamente en el nivel de los
procesos operativos.
3.6.- DEFINICION DE TERMINOS:
3.6.1.- EL PLANEAMIENTO O PLANIFICACION:
La planeacin implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se
ha de realizar en el futuro ya que entre otros aspectos minimiza los riesgos y determina los
resultados, marcando los cursos de accin para que la empresa u organizacin funcione en
forma adecuada y ptima. Dentro de la conceptualizacin se determinan cuatro elementos
fundamentales:Los objetivos, los cursos alternativos de accin, la eleccin y/o toma
dedecisiones y el futuro con que la mayora de autores inciden en sus definiciones, por lo que
definen a la planeacin como:La Determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de
accin paralograrlos con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que
habr de realizarse en un futuro.En ese orden de ideas entendemos que la planeacin es
indispensable en toda empresa u organismo ya que puede prever los cambios que puedan
presentarse en el futuro, previendo las medidas necesarias para afrontar las consecuencias,
por ello los fundamentos bsicos que reflejan la importancia dela planeacin son:
-Que propicia el desarrollo de la empresa.
-Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina.
-Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias que se presenten.
-Mantiene una mentalidad futurista, teniendo ms visin de lo que habr devenir.
-Establece un sistema racional de toma de decisiones.

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-Reduce al mnimo los riesgos basndose en hechos las decisiones.

-Promueve la eficiencia, elimina la improvisacin.
-Proporciona los elementos y los controla, adems de evaluar alternativas elevando la moral de
todos los integrantes por ser esta un ejercicio netamente incluyente.
-Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la empresa. Los Principios
rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y su aplicacin es necesaria para
lograr una administracin racional.Estos principios son verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como guas de conducta a observar en las acciones de la
administracin.Por ello para ser asertivos en nuestra planeacin requerimos tomar en cuenta
los siguientes principios.
-Factibilidad.- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr,debe ser algo
alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos falsos.
-Objetividad y Cuantificacin.- Es necesario que la base de los planes se sustente en datos
reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesarioutilizar datos objetivos y reales que
reflejen sus aspectos cualitativos ycuantitativos slo as ser confiable la planeacin.Flexibilidad.- Es necesario que se establezcan mrgenes de errores para poder estar en
posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran ser para bien o para mal.Unidad.
- Todas las reas del organismo social deben subordinar sus planes a un plan rector, a un plan
general, por lo que deben ser consistentes en sus enfoques y armnicos para que no se
contrapongan unos a otros.
-Del Cambio de Estrategias.- Cuando por las condiciones en que se desarrolla la empresa un
plan se extiende en relacin al tiempo deber desufrir ajustes para replantearlo de ser necesario
en forma total, sin que abandone propsitos aunque si debern de modificarse, tambin las
estrategias polticas, programas, presupuestos y procedimientos para lograr sus fines. Este
principio no debe de confundirse con el de flexibilidad.
TIPOLOGA DE LA PLANEACIN. Los planes se pueden clasificar segn el perodo en que
se haya establecido en:
-A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un ao.-Inmediatos. Se establecen a seis meses.Mediatos. Se fijan en un perodo de seis meses a un ao.
-A mediano plazo. Son por un perodo de uno a tres aos.

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-A largo plazo. Se proyecta a ms de tres aos.Con otro enfoque de planeacin integrada o

planeacin total se subdividen losplanes en:-Estratgicos. Sirven de base a los dems planes y
los disean y operan losniveles directivos basndose en detectar las debilidades y
potencialidades de la empresa buscando alternativas que minimicen las primeras y
potencialicen las segundas.-Tctico o funcional. Son ms especficos y estn ms enfocados a
losdepartamentos subordinndose a los estratgicos.-Operativos. Se rigen a los planes tcticos
o funcionales y consisten en formular y asignar actividades que se debern ejecutar en el nivel
operativo de la organizacin.
ETAPAS DE LA PLANEACIN Propsitos.- La planeacin se inicia cuando se definen los
propsitos, los que se conceptualizan como los fines esenciales o directrices que definen la
raznde ser, naturaleza y carcter de toda organizacin.Son las aspiraciones fundamentales o
finalidades del tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi permanente un grupo
social.Son pautas a seguir para disear los planes; se expresan genricamente y
losdeterminan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la empresa y no selimita su
duracin.La mayora tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque algunos
pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en las que transita la
organizacin.Se deben establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan.
Caractersticas:
-Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.
-Son genricos o cualitativos porque no se expresan en trminos numricos.
-Son permanentes porque estn vigentes todo el perodo de vida de la organizacin.
-Son semipermanentes porque pueden abarcar un perodo determinado.Cmo ejemplo se
puede citar que el propsito de una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas .Aqu, no se cuantifican las
utilidades, y cuando se elabore un plan, deben deconsiderar los propsitos como gua que
subordina las acciones futuras de la planeacin. As, el Incremento de las Utilidades se fija para
satisfacer a los accionistas que invierten en la empresa y por ltimo si cambiara la estructura
social repercutira en lo econmico y el propsito inicial no tendra validez y servira para un solo
perodo. Su importancia radica en que sirven de cimiento a los dems elementos de la
planeacin, orientan a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin, adems de
identificar a la empresa y la sociedad con una imagen de responsabilidad social. Son la razn

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de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y definen el xito o fracaso de una
empresa.El administrador al establecer los propsitos debe recordar:
-Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones errneas.
-Comunicarlos a todos los miembros de la organizacin.
-Evitar dogmatizarlos.
-Deben estar acordes a los valores del grupo social.
-No deben utilizarse para intereses personales.
-No deben implantarse si no se han considerado.
-No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.La planeacin requiere
de tcnicas de investigacin ya que le proporciona informacin a todas sus etapas para que
sea racional.
3.6.2.- CONTROL DE COSTOS ABC: El Costeo basado en Actividades en sentido comn es
un mtodo sistmico de planeacin, control y gestin. Este mtodo es de causa y efecto para
asignar el costo de las actividades, servicios, clientes o cualquier objeto de costo.El sistema
ABC, asigna los costos basados en dos principios fundamentales:
a) Las actividades consumen recursos y,
b) los productos consumen actividades.
Esta filosofa permite tomar mejores decisiones ya sea en cuanto a: los procesos, las
actividades y, a los productos o servicios.El sistema de costo por proceso tradicionalmente
puede determinar sus costosa travs de los siguientes mtodos de costos: mtodo de costo
histrico, mtodo costo por absorcin y mtodo de costeo variable.El mtodo de costo histrico
se fundamenta en la experiencia del contador y enel grado de conocimiento que tiene el mismo
sobre el proceso productivo. Sin embargo, el mtodo de costeo variable le carga al producto
todos los costos incurridos durante todo el proceso, o sea, el costo de materiales directos, la
mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin (fijos y variables).En este mismo
sentido, el mtodo de costeo variable asigna al producto el costo del material directo, el costo de
la mano de obra directa y slo el costo indirecto variable, determinado el costo fijo como un
costo del perodo.Analizndose los tipos de mtodos de costeo se puede plantear que
precisamente el mtodo relacionado con el costo variable es el que ms se aproxima a los
sistemas de gestin y costos actuales, por tanto, son ms precisos para la toma de
decisiones.El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en

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Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le

presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos
tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de
inventarios (parasatisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas
tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando seles utiliza con fines de gestin
interna.El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de
costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con
el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores queno aadan valor.
Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M ?Se podra afirmar que es un sistema de gestin
"integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que
estnconsumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a
los procesos.Las caractersticas que definen este sistema son:Es un sistema de gestin
"integral", donde se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que
permiten una gestin ptima de la estructura de costos. Permite conocer el flujo de las
actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad
de su incorporacin al proceso,con una visin de conjunto.Proporciona herramientas de
valoracin objetivas de imputacin de costos. DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCINLas
actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que
son ordenados de forma secuencial y simultnea, para asobtener los diferentes estados de
costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso (ABM).Los
procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano
de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los
estudios que se hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:
Actividades Procesos Homologar productos. Clasificar proveedores. Negociar precios.
Recepcionar materiales. Planificar la produccin. Expedir pedidos. Facturar. Cobrar. Disear

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nuevos productos, etc. Compras. Ventas. Finanzas. Personal. Planeacin. Investigacin y

desarrollo, etc.
3.6.3.- LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS MYPES:
La ley N 28015, ley de promocin y formalizacin de la micro y pequea empresa define como micro y
pequea empresa a la unidad econmica, sea natural o jurdica, cualquiera sea su forma de organizacin,
que tiene como objeto desarrollara actividades de extraccin, transformacin, produccin,
comercializacin de bienes o prestacin de servicios.

-MICRO EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive, con un nivel de

ventas anuales hasta un monto mximo de 150 UIT (555,000.00 nuevos soles).-PEQUEA
EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores, Conun nivel de ventas anuales a
partir de 150 UIT hasta 850 UIT (3145,000.00 nuevos soles). IMPORTANCIA: Es una de las
principales fuentes de empleo, permite una inversin inicial pequea y permite el acceso a
estratos de bajos recursos, puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran
empresa.(Tercerizacin).VENTAJAS: Las mypes se constituyen como personas jurdicas
mediante escritura pblica sin exigir la presentacin de la minuta con la consiguiente reduccin
de costos regstrales y notariales Las municipalidades en un plazo mximo de 7 das le otorgan
la licencia defuncionamiento provisional previa conformidad de la bonificacin y compatibilidad
de uso correspondiente. La licencia provisional tiene duracin de REGIMEN TRIBUTARIO: Se
rige igual que a las dems personas jurdicas o empresas unipersonales. REGIMEN
LABORALDE LAS MICROEMPRESAS: De naturaleza temporal se extiende por un periodo de
5 aos, en el que los trabajadores tienen derecho apercibir por lo menos la R.M.V. y su jornada
laboral se rige por el V ds. 007-2002-ir, TUO,D.L.N854, y otras complementarias. En el trabajo
nocturno no se aplicara la sobre tasa del 35%. El descanso vacacional tendr como mnimo
15das calendarios por cada ao completo de servicios. Las mypes estn exoneradas del
setenta por ciento 70% de los derechos de pago previstos en el tupa del MPS.
PRINCIPALES FORMAS SOCIETARIAS:
SOCIEDADCOMERCIAL DERESPONSABILIDAD LIMITADA S.R.L.
PRINCIPALES CARACTERISTICAS: Elcapitalse divide en participaciones, elaporte de capital
puede ser en bienes o en efectivo, el nmero de socios nopuede exceder de 20 personas, sean
estas naturales o jurdicas, su responsabilidad es limitada, solo el patrimonio de la sociedad
responde frente a las deudas de la sociedad.

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SOCIEDAD ANONIMA: Es una sociedad voluntaria de personas que convienen en aportar

bienes, a fin de realizar la explotacin de una actividad econmica. Pueden ser Soc. Annimas
Regulares, Cerradas o Abiertas.PRINCIPALES CARACTERISTICAS: El capital se encuentra
dividido a travs de "acciones" como valores que representan partes alcuotas del capital social.
Para las S.A. Regulares y la S.A. Cerradas el nmero de mnimo de socios es 2 y mximo de
20. rganos: la junta general de accionistas, el directorio y la gerencia; Responsabilidad: su
responsabilidad es limitada, solo el patrimonio de la sociedad responde frente a las deudas de
la sociedad.EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: La empresa
individual nace como una forma jurdica en la que una persona (voluntad unilateral) destina
parte de su patrimonio para el desarrollo de un negocio o el ejercicio de una actividad
econmica, gozando el beneficio de la responsabilidad limitada. Principales caractersticas: El
aporte puede ser en bienes muebles, inmuebles oen efectivo. Titular: el otorgante que es
necesariamente una persona natural. rganos: el titular y la gerencia. Responsabilidad es
limitada, solo el patrimoniode la empresa responde frente a las deudas de esta.
4.- HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES:
4.1.- PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION:
4.1.1.- HIPTESIS GENERAL:
El establecimiento del Sistema de Costos por actividades ABC, elevar el nivel de
rentabilidad de la Empresa de TRANSPORTES SARITA COLONIA SA.
4.1.2.- HIPOTESIS ESPECFICAS:
H.E.1.- El establecimiento del sistema de costos tradicionales usados actualmente por las
empresas de transportes Sarita Colonia SA, no son adecuados para elevar el nivel de la
rentabilidad.
H.E. 2.- Existen factores internos y externos que influyen en el nivel de rentabilidad de las
empresas de transporte Sarita Colonia SA.
4.2.- IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE VARIABLES:
4.2.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE: Sistema de Planeamiento y Control de Costos ABC.
4.2.2.- VARIABLE DEPENDIENTE: Niveles de Rentabilidad de las empresas de transportes
Sarita Colonia SA.
4.2.3.- VARIABLE INTERVINIENTE: Empresas de transportes de pasajeros Sarita Colonia SA.
4.3.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

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4.3.1.- IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS

ABC: Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el momento en el presente plan de
investigacin, corresponde el diseo del costo ABC. Para laformulacin del mismo, se tomar
como referencia las concepciones de Kaplan(1990) y Sez (1993) sobre la presencia de dos
fases en el modelo ABC, una fase donde las actividades se convierten en el ncleo del sistema,
y una segn donde se le asignan a los productos el costo de las actividades y los costos
directos. Tambin asumiremos lo expuesto en el marco terico, segn el cual el Sistema de
Costos ABC, es una herramienta de gestin que vincula los productos,las actividades y los
recursos a los Costos.-LA GESTION:En trminos generales los conceptos de administracin,
gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por
diferenciarlos. En la prctica se observa que el trmino managements traducido como
administracin pero tambin como gerencia. En algunos pases la administracin est ms
referida a lo pblico y la gerencia a lo privado. En loslibros clsicos se toman como sinnimos
administracin y gerencia.Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est
en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar"como
lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz. Queremos destacar que en los textos de
administracin as como en susfunciones prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si
somos esquemticospodramos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que
los gruposy personas logren objetivos especficos en desarrollo de la misin de la organizacin.
A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le dan unalcance diferente
a la administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos le estn dando una
connotacin ms externa, ms innovadora yde mayor valor agregado en contraste con la
administracin que la consideranms interna, ms de manejo de los existente o de lo funcional.
Algn conferencistahaca un smil con la famosa alusin bblica: "Al administrador le dan tres
denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve ms".Algunos tericos
defienden esa concepcin de gerencia. La definen como "Elmanejo estratgico de la
organizacin". Para ello el gerente se encuentra con dosvariables: poltica y tecnologa, y
requiere de los siguientes instrumentos: visin sistmica de la organizacin, informacin,
creatividad e innovacin.En esa concepcin, al gerente le corresponde una mirada al entorno
de modo que la organizacin pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir ms
recursos. Al administrador le corresponde ms el mantenimiento y conservacin. De manera

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similar otros tericos han defendido una concepcin del gerente para enfrentar lo horizontal, lo
transversal de la organizacin, lo cual lleva a la innovacin que se materializa en lo fundamental
por proyectos. A la administracin se le concibe funcional o vertical. As, se plantean dos niveles
de la gestin: El lineal o tradicional donde es sinnimo de administracin: "Por gestin se
entiende el conjunto de diligenciasque se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un
productodeterminado". Se asume como direccin y gobierno, actividades para hacer que las
cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformacin dela realidad.Con
una connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es planteada como"una funcin
institucional global e integradora de todas las fuerzas que conformanuna organizacin". En ese
sentido la gestin hace nfasis en la direccin y en el ejercicio del liderazgo. Con lo anterior
hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen unaesencia comn que no
incluye la operacin o ejecucin. Tambin hemos ilustradoque a la administracin se le puede
dar un alcance (o actitud?) ms conservador.-GESTION DEL PRODUCTO: Siguiendo a
Philip Kotler podemos distinguir cinco dimensiones de los productos. Cada nuevo nivel
incrementa el valor del pro-ducto para el cliente.oBeneficio Bsico: Los consumidores compran
los productos para obtener un cierto beneficio bsico. La funcin sustancial de un automvil es
trasladarnos un lugar a otro. La de un telfono es poder hablar. O Producto Bsico: Son las
caractersticas del producto genrico. Todos los automviles tienen un freno, unos sillones, una
carrocera y por tanto unos elementos comunes mnimos. El beneficio bsico debe
transformarse en un servicio o Producto Esperado: Los consumidores tienen unas ciertas
expectativas sobre los productos. Los consumidores esperan que el producto tenga una serie
de caractersticas mnimas. Por ejemplo dan por supuesto que el automvil tendr limpia
parabrisas y rueda de repuesto. Los clientes dan por supuestoque encontrarn una cama,
toallas e iluminacin en la habitacin del hotel. O Producto Incrementado: Las empresas tratan
de diferenciar su producto delos de la competencia. Aadir caractersticas, accesorios o
servicios nos permite vender un producto diferenciado en vez de un producto genrico o
indiferenciado. Producto Potencial:Las mejoras e incorporaciones que el producto puedeaadir
en el futuro. Por ejemplo ciertos ordenadores estn preparados paraaumentar fcilmente la
memoria y otros no.-GESTION DE LA ACTIVIDAD: Es la descomposicin del trabajo que
conforma un servicio o producto en partes identificables, medibles y tiles de considerar y
controlar aisladamente, Ejemplo: Disear, comprar, seleccionar las personas,despachar

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mercancas, etc. El sistema acumula los costos por actividades,que luego transfiere a objetos
de costo. Esta metodologa controla a la actividad que es quien consume recurso.Mtodo til en
empresas de servicios: hospitales, bancos, empresa de energa, empresa de alta tecnologa,
etc.,.All el costo del material. Para la gestin e identificacin de la actividad, es necesario el
conocimientoprofundo de los objetivos de la empresa, as:o VISIN:Visin, segn Mintzberg, es
la definicin de la razn de ser de la organizacin. Paredes define la visin de futuro como: la
declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su organizacin este dentro de 3 0 5 aos.
Es unconjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
organizacin es y quiere ser en el futuro. La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la
cadena o el lazo que une en la organizacin el presente y el futuro. Esta describe el carcter y el
concepto de las actividades futuras de la organizacin La respuesta a la pregunta, qu
queremos que sea la organizacin en los prximos aos?, Es la visin de futuro, establece
aquello que la organizacin piensa hacer, y para quin lo har, as como las premisas filosficas
central eso ESTRATEGIA DE ACCION: Entender la empresa desde un enfoque de direccin
general es imprescindible no slo para los directivos de primer nivel, sino tambin para aquellos
directivos funcionales que quieran comprender en profundidad las interrelaciones que se
producen dentro de las organizaciones, Aporta una visin global y coherente de la estrategia y
del proceso estratgicoSe le da una gran importancia al bloque de implantacin de la
estrategia: cultura, tecnologa, estructura, liderazgo, personas. o PLANIFICACION: Entre
conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones: "Es el proceso de
establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996), "Es el proceso
que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacin har para alcanzar sus
objetivos"(Ortiz, s/f), "Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos
futuros probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan", (Sisk, s/f), "Es
el proceso de establecer objetivos y escoger el medioms apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la accin",(Goodstein, 1998), "La planificacin... se anticipa a la
toma de decisiones. Esun proceso de decidir... antes de que se requiera la accin"
(Ackoff,1981)."Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que
hacerlo, y cmo deber hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que
nos encontramos y aquel donde queremos ir. "Es el proceso dedefinir el curso de accin y los
procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que

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hacer para llegar alestadofinal deseado" (Corts, 1998). "Es el proceso consciente de seleccin
y desarrollo del mejor curso de accin para lograr el objetivo." (Jimnez, 1982). Implica conocer
el objetivo, evaluar la situacin considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger
la mejor. La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden
influir en el logro de los objetivos" (Jimnez, 1982)."Es el proceso de seleccionar informacin y
hacer suposiciones respecto al fu-turo para formular las actividades necesarias para realizar los
objetivos organizacionales" (Terry,1987).En prcticamente todas las anteriores definiciones es
posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o
metas, y la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y
programas).Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de
previsin(anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin
(tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres
caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe
un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u
organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado,
no de adivinarlo. o VIABILIDAD: En este marco, la viabilidad de una empresa u organizacin
estunida a cada una de las partes de su creacin, es decir a los objetivos establecidos, los
resultados y las actividades determinadas as como especialmente a los recursos internos y
externos como factores que pueden determinar cambios o limitaciones a su desarrollo.GESTION DE LOS RECURSOS:Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una
empresa: o RECURSOS TANGIBLES Son los recursos ms fciles de identificar en la
empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos
tipos:
Financieros
Fsicos o RECURSOS INTANGIBLES Son muy importantes para las empresas en la
actualidad, de hecho muchas empresas se benefician ms de sus recursos intangibles que de
los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fcil
valorarlos aproximadamente siquiera. Venos cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:
Reputacin.- est relacionado con la relacin de confianza entre la empresa y el consumidor.
Es por esto que un consumidor est dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o

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servicio de una determinada empresa, en la que confa plenamente. Sin duda alguna,
constituye una ventaja competitiva importantsima. La reputacin se relaciona con la propia
reputacin de una marca entre los clientes, delos productos, y las relaciones de una empresa
con respecto a los proveedores, Administracin Pblica y la sociedad.
Tecnologa.- es un recurso realmente valioso para las empresas quelo explota. Se relaciona
con la innovacin y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de
propiedad, secretos comerciales.
Cultura.- de todos es el recurso ms intangible pero a la vez de losms valiosos, y es que la
cultura identifica la empresa: su forma detrabajar, sus rutinas, su orientacin, sus
comportamientos. O RECURSOS HUMANOS Se relacionan con todo aquello que ofrecen las
personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un
equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas.Son difciles de valorar porque,
como ocurre con los recursos intangibles, noaparecen en los estados contables, y es que una
persona est contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos
son un activo, si, importantsimo para que la empresa sobre viva, pero no aparece su
valoracin en el activo del Balance de la empresa. Las personas deben poseer conocimientos y
destrezas, que deben poner en juego dentro de la empresa, bien de forma individual o bien
desde el trabajo en equipo. Las empresas, como cualquier otra organizacin, son lo que las
personas que estn dentro deellas quieran que sea. De cmo sean las personas podemos
sacar una idea decmo es la empresa: cules son sus valores, como es su forma de organizarse, de trabajar, en general lo que es la cultura de la empresa. Tres aspectosmuy importantes
consideran las empresas que deben tener las personas quetrabajen en ellas:
Conocimiento
Comunicacin
Motivacin
-LOS COSTOS: El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un
objetivo especfico. El costo de producciones el valor del conjunto debienes y esfuerzos en que
se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un
producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial. Entre los objetivos y
funcionesde la determinacin de costos, encontramos los siguientes:
Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de comercializacin.

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Facilitar la toma de decisiones.

Permitir la valuacin de inventarios.
Controlar la eficiencia de las operaciones.
Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa.
Los tipos de costos que se han operacionalizado para esta investigacin son:LOS COSTOS
DE SERVICIOS: Costos de servicios : corresponde a losrecursos asignados para solventar el
soporte a partir de la cual se desarrollala actividad operativa, usualmente se incluyen en el rubro
los costos de es-tructura administrativa y de comercializacin, que involucran al Volumen de
Ventas, La destreza adquirida en la actividad, la tecnologa que se aplica alproceso de
produccin, el capital disponible de la empresa, y la complejidad de la lnea de produccin.
Como se ve, son costos intrnsecos a la empresa, cuya finalidad es la valoracin en el sistema
de costeo. O Costos Directos: son aquellos costos que estn relacionados directamente con los
productos que fabrica o los servicios que produce o vende. En el caso de un comerciante
minorista o mayorista, los costos directos sern lo que lecuesta comprar las mercaderas que
vende.Los costos directos, a su vez, se dividen en dos tipos:
Costos de material directo: es todo el dinero que se gasta para comprar los materiales e
insumos que se necesita para fabricar los productos o producir los servicios que la empresa
vende o provee. Por ejemplo: materiales para la confeccin de un vestido: tela, botones, hilo,
adornos, cierre relmpago, elstico, cintas, etc.; materiales en un saln de belleza: tinte para el
cabello, shampoo, reacondicionador; o materiales para fabricar una mesa: madera, clavos,
frmica, pintura. Cuando resulta muy difcil calcular la cantidad del material o su valor es muy
poco significativo, se considera como costo indirecto (por ejemplo: hilo en una sastrera, cola
para pequeos trabajos de carpintera, peluquera que compra shampoo a granel). Igualmente,
cuando se usa utensilios o menaje de muy poco valor econmico y que se deben reponer en
corto tiempo por el desgaste se cargan a los costos indirectos (por ejemplo: las tijeras en una
peluquera).
Costos de mano de obra: es todo el dinero que se gasta para pagar el salario o sueldo de las
personas que participan directamente en la fabricacin del producto o produccin del servicio
que vende o provee la empresa. Cuando el costo de la mano de obra no es suficientemente
significativo o es muy difcil calcular, se considera como costo indirecto. Por ejemplo: salario de
la persona que cose el vestido, que tie opeina el cabello, o que fbrica la mesa. O Costos

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Indirectos: son aquellos costos que se realizan para operar toda la empresa, y no estn
intervienen directamente en el producto o servicio. Por ejemplo: los salarios del personal de
ventas, el sueldo del dueo de la empresa, empleados administrativos, alquiler del local,
telfono, electricidad, internet, inters de un prstamo, materiales de limpieza, entre otros.
4.3.2.- NIVELES DE RENTABILIDAD DE LAS empresas de transporte pblico de pasajeros:
En atencin al objeto de la investigacin, se ha considerado LA RENTABILIDAD como una
variable dependiente en la influencia de la implantacin del Sistema ABC. En economa, el
concepto de rentabilidad se refiere a obtener ms ganancias que prdida en un campo
determinado. Puede hacer referencia a: o Rentabilidad econmica (relacionada con el afn de
lucro de toda empresa

privada; uso ms comn).Rentabilidad hace referencia a que el

proyecto de inversin de una empresa pueda generar suficientes ganancias o beneficios para
recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista.
El beneficio econmico es la riqueza que obtiene el actor de un proceso econmico. Se calcula
como los ingresos totales menos los costes totales de produccin y distribucin. En el caso ms
comn es la diferencia entre el valor que tienen los bienes resultado del proceso productivo
(productos) y los que se emplearon en elmismo (insumos).El beneficio econmico es por tanto
un indicador de la creacin de riqueza. Si es positivo el valor de los bienes creados ser
superior al de los utilizados, y por tanto se estar creando riqueza. Si es negativo el valor delos
productos ser inferior al de los insumos, y por tanto se estar destruyendo riqueza, en este
caso se denomina prdida.En un libre mercado, una empresa es ms exitosa cuanto mayor
sea elbeneficio o ganancia que obtiene, que se concreta como la diferencia entre los ingresos
obtenidos y el capital invertido. Clasificacin de los beneficios: Los niveles de beneficios o
ganancia se clasifican en: Beneficios normales Beneficios super rormales Beneficios sub
normales Beneficios extraordinarios
O Rentabilidad social (objetivo de lasempresas pblicas, aunque tambin perseguida por
empresas privadas). El concepto de rentabilidad social como contrapartida de rentabilidad
econmica hace referencia a proveer a la sociedad ms beneficios que prdidas. Toda
empresa pblica tiene como uno de sus fines principales este tipo de rentabilidad, puesto que
su objetivo ms importante no es generar ganancias sino dar a la sociedad un servicio que le
sea til y le evite problemas.Un tpico ejemplo es el del ferrocarril, un medio de transporte que
muchas veces es deficitario pero es sin embargo imprescindible, entre otras cosas, para el

29

abastecimiento y la comunicacin de pueblos aislados y el fomento deeconomas regionales.

En este caso puede no haber rentabilidad econmica en lo ms mnimo, pero s hay
rentabilidad social. Las empresas privadas pueden tambin perseguir la rentabilidad social,
aunque sea por cumplir con la legislacin. Se habla de responsabilidadsocial primaria y
responsabilidad social secundaria. La primera hace referencia a la necesidad de reparar los
daos causados por su operacin; en el caso de una petroqumica se correspondera con el
uso de los productos necesarios para evitar la contaminacin ambiental. La segunda depende
ya de la situacin econmica de la empresa y tiene que ver con el otorgamiento directo de
beneficios a la sociedad; claro ejemplo de estosera laFundacin Ronald McDonald,por medio
de la cual la cadena internacional estadounidense de comida rpida McDonald's ayuda a nios
enfermos. La responsabilidad social secundaria es usada a menudo como propagandao
lavada de cara cuando la empresa est acusada de algo que daa su imagen, por el contrario
de la responsabilidad social primaria,que es una obligacin por ley en muchos pases.Segn la
crtica neoliberal, en un rgimen de libre empresa no hay Rentabilidad econmica sin
Rentabilidad social, ya que la empresa slo puedeser rentable si satisface las demandas de los
compradores.
4.3.3.-EL MERCADO DE DEMANDA DE SERVICIOS DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTES DE PASAJEROS DE LIMA: Se ha considerado como una variable
interviniente, dado que d en todos los casos, el mercado en esencia es la razn de toda
empresa.En la actual coyuntura, el crecimiento econmico ha generado un mercado de
demanda amplio para las empresas del sector, inclusive desde elsector privado, la minera y
principalmente el sector estatal. Lo expuesto,nos lleva a la necesidad de un anlisis estratgico
de las pequeas empresas del sector, para evaluar sus respuestas ante el actual mercado, yasi
poder establecer los factores que influyen en la rentabilidad de dichasempresas.o Definicin de
la Posicin Competitiva: La posicin competitiva es un ndice de la capacidad de la empresa
para influenciar o cambiar los trminos de la competencia, que a saber son:.
Dimensiones de posicionamiento en las que se compite.
Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por partede los jugadores
Intensidad de la competencia en estas dimensionesLos factores que intervienen en Posicin
Competitiva y considerados enel presente estudio son:
Cuota de mercado

30

Cuota relativa
Calidad relativa del producto
Precio relativo
Venta de nuevos productos
Liderazgo tecnolgico
Posicin e identidad de marca
Posicionamiento relativo en costos
Grado de control de los canales.
Otros Para estudiar la posicin competitiva de una empresa se suelen emplear las matrices
estratgicas:
Matriz de McKinsey: Relaciona el Atractivo del sector con el Po-sicionamiento competitivo.
Sobre ella se posicionan las diferen-tes lneas de productos / servicios.
Matriz del Boston ConsultingGroup clsica, Posiciona el porta-folio de productos en funcin de
las tasas de crecimiento delmercado de referencia y de la cuota de mercado relativa de quese
goza.
Matriz del ciclo de vida: Es la que diferencia entre los productosestrella,el problema, las vacas
lechera y los perros muertos. O Definicin de la Estructura del capital:La estructura de capital
fijadacomo meta es la mezcla de deudas, acciones preferentes e instrumentos de capital
contable con la cual la empresa planea financiar sus in-versiones. Esta poltica de estructura de
capital implica una Inter compensacin entre el riesgo y el rendimiento, ya que usar una mayor
cantidad de deudas aumenta el riesgo de las utilidades de la empresa y si elendeudamiento
ms alto conduce a una tasa ms alta de rendimiento esperada. La estructura de capital ptima
es aquella que produce un equilibrio entre el riesgo del negocio de la empresa y el rendimiento
de modo tal quese maximice el precio de las acciones. Mientras ms grande sea el riesgo de la
empresa ms baja su razn ptima de endeudamiento. Existen 4 factores fundamentales que
influyen sobre las sea decisiones de estructura de capital:
Riesgo de negocio de la empresa, si no usara deudas, mientras ms alto sea el riesgo
del negocio, ms baja ser su razn ptima de endeudamiento.
Posicin fiscal de la empresa, el inters es deducible, lo cual disminuye el costo
efectivo de las deudas. Si tiene una tasa fiscal baja la deuda no ser ventajosa.
Flexibilidad fiscal o la capacidad de obtener capital en trminos razonables.

31

Actitudes conservadoras o agresivas de la administracin.-Definicin del entorno del

mercado:El anlisis del entorno del mercadose encuentra asociado a los perfiles de
riesgo, el diseo del producto a las estrategias de pricing y el canal de distribucin est
relacionado conlas estrategias a implementar. Esto Involucra al crecimiento medio del
mercado, la cuota del mercado que tiene la competencia, los clientes directos y los
indirectos.
5.- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN:
5.1.- Mtodo de Investigacin:
La confiabilidad y exactitud de los datos obtenido durante el desarrollo de la
investigacin son fundamentales por lo que es necesarioel diseo de un programa
ordenado que permita el logro de los objetivos, es lo que comnmente se denomina
diseo o marco metodolgico.
5.2.- Tipo de Estudio
El tipo de estudio se determina en correspondencia con el nivel de conocimiento que se
desea alcanzar con la investigacin. Para el desarrollo de esta investigacin se
determin como mejor opcin el estudio de tipo cuasi experimental y descriptivo ya
que se realizar un diagnstico previo de una empresa del sector, se le aplicarlos
sistemas a implantar y luego se volver a hacer el diagnstico para determinar
lainfluencia ejercida por el factor aplicado. Eso implica analizar la situacin actual
delsistema contable del proceso productivo de la Empresa de TRANSPORTES
PUBLICO DE PASAJEROS DE LIMA METROPOLITANA y el mismo parte de una
descripcin. Al respecto Hernndez (1999) afirma que el propsito de este tipo de
investigacin es descubrir situaciones y eventos con la finalidad de identificar las
propiedades importantes de un problema o fenmeno.
5.3.- Diseo de la Investigacin
La investigacin se refiere a un estudio de campo, ya que el mtodo a emplear permite
recolectar los datos de inters en forma directa de la realidad, es decir, delas
experiencias y conocimientos recabados a travs de ANLISIS DOCUMENTARIO y
cuestionarios practicados al personal administrativo y productivo de la Empresa de
transportes de pasajeros de lima SARITA COLONIA SAC de lima metropolitana..Toda
investigacin precisa de un plan que permita dar respuesta a ciertasinterrogantes. Este

32

enfoque tiene que estar interrelacionado al problema en estudioy al tipo de investigacin

seleccionada. Este plan es el que se define como diseode la investigacin, y abarca
los pasos y estrategias para llevar a cabo la investigacin en forma clara y sistemtica.
Para el procedimiento de esta investigacin es necesario la realizacin de los siguientes
pasos: o Visita a la empresa

(Empresa de transportes de pasajeros de Lima

metropolitana) a su oficina Administrativa. O Elaboracin y aplicacin de los

instrumentos de recoleccin de datos aplicados alas personas encargadas de la
Empresa de trasportes de pasajeros de lima metropolitana y al personal encargado de
determinar los costos, con preguntas destinadas a recolectar la informacin que
permita identificar las caractersticas del proceso productivo, con el objeto de establecer
los elementos del costo, e implementar el Sistema de costos ABC. O Revisin
bibliogrfica y de antecedentes a fin de identificar el tratamiento de las actividades de
produccin en empresas consultoras y constructoras. O Revisin de los listados de
actividades, mano de obra, costos indirectos einventarios de servicios. O Tabular,
organizar y clasificar la informacin. o Elaborar grficos que permitan la interpretacin y
obtencin de anlisis de recoleccin de datos. o Elaboracin de las conclusiones y
recomendaciones como resultado final de la investigacin. o Determinacin de
propuesta.
5.4.- Poblacin y MuestraPara efectos de esta investigacin la poblacin estar
conformada por la Empresa de transportes de pasajeros de lima metropolitana ., en
donde se desarrollan todas las fases del proceso productivo y de la cual se tomar
como unidades de anlisis,el proceso productivo de los servicios que se ofertan as
como las personas seleccionadas intencionalmente de acuerdo a su relacin directa
con el proceso de servicios y con la gestin administrativa de la planificacin de las
operaciones que se ejecutan. Entre ellas se puede mencionar el gerente general de la
Empresa, auxiliar contable que maneja la informacin administrativa de la Empresa.
5.5.- Tcnicas y procedimiento de recoleccin de datos En la presente investigacin se
utilizar para la recoleccin de la informacin las tcnicas que se mencionan:oAnlisis
documental: esta parte est basada en el estudio y anlisis efectuados a las fuentes de
informacin aportadas por la empresa con el objeto primordial de conocer los factores
que intervienen en el proceso de documentacin, registro, anlisis de cuentas, reportes

33

de sistema, y estados financieros para el perodo econmico en estudio. O Entrevistas

estructuradas y cuestionarios: consisten en una serie de preguntas dirigidas al personal
que labora en la Empresa de transportes de Lima metropolitana, segn las muestras
seleccionadas. Esta tcnica permitir la obtencin de informacin directa respecto al
problema en estudio en cuanto a las condiciones y caractersticas de la empresa y los
elementos que integran el modelo de estandarizacin de los costos de produccin. O
Diagnstico Estratgico de la Empresa, al inicio y la final del estudio.
5.6.- Instrumentos para la recoleccin de informacin A fin de recolectar la informacin
del proceso en estudio, los instrumentos aleccionados para la obtencin de los datos
sern de dos tipos de cuestionarios, uno para el rea de produccin y otro para el rea
administrativa. La aplicacin de este cuestionario se har de manera directa a los
integrantes que conforman lamuestra, dicho instrumento est estructurado por 55 tems
(39 para produccin y 16para administracin), entre las cuales se destacan preguntas
de tipo cerrado en el cual el entrevistado responde a una opcin y otras donde se
elegir o escoger la respuesta conveniente, tambin se incluir preguntas abiertas
donde se desarrollen

respuestas a juicio del entrevistado. Tambin se utilizarn las

tcnicas de anlisis y diagnstico estratgico como el Balanced scoredcard, la matriz del

perfil de competitividad, la matriz del BCG, paradeterminar la situacin inicial y final de la
empresa en el periodo de estudio.
5.7.- Tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos.Se presentaran un grupo de
grficos y matrices que reflejen los resultados obtenidoscon la aplicacin de los
instrumentos en las reas de produccin y administracin de la Empresa de transportes
de pasajeros de lima metropolitana, lo cual permitir identificar una serie de informacin
de gran utilidad para el entendimiento y desarrollo de esta investigacin. En los grficos
se reflejaran informacinrelacionadas con la produccin del servicio que se ofrece en la
empresa la cual contribuir directamente con el diseo de la estructura de costo para la
toma de decisiones en la explotacin del mercado de consultora y construccin, ya que
en ella se presentarn todos los datos necesarios para identificar las etapas delproceso
productivo del servicio y el tiempo que transcurre en cada una de ellas. Enlas matrices
de anlisis se presentarn todos los datos relacionados a los materialesdirectos e
indirectos, as como tambin la mano de obra directa e indirecta y losgastos indirectos

34

de elaboracin que intervienen en el proceso productivo de laEmpresa de transportes

pblico de pasajeros de lima metropolitana.
5.8.- Descripcin del proceso de la prueba de la hiptesis: En la presente Investigacin,
lo que se pretende demostrar es que la implantacinde un sistema de costos como
herramienta de gestin, en lugar de los sistemas tradicionales de costos, elevar el nivel
de la rentabilidad de la empresa en estudio, lo que se operativizar mediante la
aplicacin de un diagnstico estratgico al inicio del estudio, un anlisis documentario de
las actividades de la empresa, la aplicacindel Sistema de Planeamiento y Control de
Costos ABC durante un lapso de tiempo, y un diagnstico estratgico final para
determinar la influencia ejercida por el nuevo sistema en la rentabilidad de la empresa.

35

6.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

6.1.

Cronograma de actividades

PRESUPUESTO ANALITICO DEL PLAN DE INVESTIGACION

RUBROS
I.

CANTID UNIDA PRECIO

SUB
AD
D
UNITARIO TOTAL

TOTAL
RUBRO
36

REMUNERACIONE
S

BASICO

2,000.00

II. BIENES

3,650.00

LAPTOP

UNIDAD 2,800.00

2,800.00

IMPRESORA

UNIDAD 300.00

300.00

PAPEL

MILLAR 25.00

100.00

LAPICEROS

DOCENA
S
10.00

10.00

05

UNIDAD
ES
30.00

150.00

UNIDAD
ES
45.00

90.00

TINTA DE IMPRESORA
USB 8 GB
OTROS BIENES

2,000.00

200.00

III. SERVICIOS

5,880.00

APOYO LABOR
ESTADSTICA

1,000.00

ASESOR

2500.00

APOYO SECRETARIAL

1,000.00

MOVILIDAD

300.00

VITICOS

500.00

TELFONO

200.00

IMPRESIONES

180.00

FOTOCOPIAS

100.00

37

7.- BIBLIOGRAFIA:-Uribe, Augusto. Introduccin a la gerencia. UPB, 1997.-Valencia,

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-9.2 MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES