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TITULO :ESTRATEGIA COMPETITIVA

Autor :MICHAEL PORTER

Cap 1 Anlisis Estructural de los Sectores Industriales

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca
tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa
es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector
industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as
como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las
fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido
relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del
sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas
para enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala
suerte. Ms bien, la competencia en un sector industrial tiene sus races en su
estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los
competidores actuales. La situacin de la competencia en un sector industrial depende
de cinco fuerzas competitivas bsicas, que estn mostradas en la Fig. 1-1. La accin
conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en
donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se
distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere
la accin junta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores
industriales como el de los neumticos, papel y acero - en donde ninguna empresa
obtiene rendimientos espectaculares - hasta relativamente dbiles en sectores
industriales como equipos para campos petroleros y de servicios, cosmticos y
artculos para aseo personal - en donde son bastante comunes los rendimientos
elevados.
Este captulo se relacionar con la identificacin de las caractersticas estructurales
clave de los sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en
competencia y de ah la rentabilidad del sector industrial. El objetivo de la estrategia
competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una
posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas

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fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interaccin de
fuerzas estratgicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la
clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar
las fuentes de cada una de ellas.
Figura 1-1
Competidores
potenciales
Amenaza de
ingreso
Proveedores
poder negoc iador

Fuerzas competitivas

Compradores
poder negoc iador

Sustitutos

Rivalidad existente

El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los

puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial,
aclara las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores
resultados y seala las reas en donde las tendencias del sector industrial prometen
tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El
entendimiento de estas posibilidades tambin resultar til al considerar las reas para
diversificacin, aunque aqu el foco principal es la estrategia de los sectores
industriales en forma individual. El anlisis estructural es el soporte fundamental para
formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los
conceptos en este libro.
Para evitar repeticin innecesaria, se usar el trmino "producto" en vez de "producto o
servicio" para designar la produccin de un sector industrial, aun cuando los principios
del anlisis estructural que aqu se formulan se aplican igualmente a empresas
industriales y de servicio. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la
competencia industrial en cualquier pas o en el mercado internacional, aunque pueden
diferir algunas de las circunstancias institucionales.'
Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia

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Adoptemos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de empresas
que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. En la prctica suele
haber mucha controversia sobre la definicin apropiada, centrndose en que tan cerca
necesita estar la sustitucin en trminos de producto, proceso o lmites geogrficos del
mercado. Debido a que estaremos en mejor posicin para tratar estos puntos una vez
que se haya introducido el concepto del anlisis estructural, supongamos en un
principio que ya han sido fijados los lmites del sector industrial.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la
tasa de rendimiento sobre las inversiones del capital hacia la tasa competitiva de
rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento, que obtendra la empresa
"perfectamente competitiva". Este rendimiento mnimo o de "mercado libre" se
aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales ajustado hacia
arriba por el riesgo de la prdida de capital. Los inversionistas no tolerarn los
rendimientos por abajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en
otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al
final quedarn fuera del mercado. La presencia de tasas de rendimiento mayores al
rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversin de capital en
un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las
empresas existentes. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial
determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez controla el
flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas
para mantener rendimientos por arriba del promedio.
Las cinco fuerzas competitivasnuevos ingresos, amenaza de sustitucin, poder
negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad
entre los actuales competidoresrefleja el hecho de que la competencia en un sector
industrial va ms all de los simples competidores.
Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos
"competidores" para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o
menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia,
en su sentido ms amplio, podra denominarse rivalidad amplificada.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva
as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son
las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la
estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posicin fuerte en el mercado en
un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una
amenaza, devengar bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo
ms bajo. Aun si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad

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entre los competidores existentes limitar los rendimientos potenciales. El caso extremo
de "intensidad competitiva" en un sector industrial est representado por la
competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas
existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad
es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos
similares.
Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la
competencia en cada sector industrial. En el campo de la produccin de barcos
tanque transocenicos, el factor determinante probablemente sea el poder de
negociacin de los compradores (las ms importantes compaas petroleras), en tanto
que en la produccin de neumticos lo son los compradores de equipo original (OEM)
aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los factores determinantes
son la competencia internacional y los materiales sustitutos.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las
fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que
pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las
fluctuaciones en las condiciones econmicas durante el ciclo del negocio influyen en la
rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos sectores industriales,
lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas, aumentos repentinos en la
demanda y similares. Aunque tales factores puedan tener una importancia tctica, el
elemento central del anlisis de la estructura de un sector industrial o "anlisis
estructural", est en identificar las caractersticas bsicas fundamentales de dicho
sector industrial arraigadas en su entorno econmico y tecnolgico tales, que
conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las
empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de su
sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El
entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis
estratgico.
Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para
robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarn una por una.
AMENAZA DE INGRESO
La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad
adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia,
recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los
fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se diversifican por
adquisicin al entrar a otros sectores y mercados comnmente utilizan sus recursos

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generando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la
adquisicin dentro del sector industrial con el propsito de hacerse de una posicin en
el mercado probablemente se deber considerar como ingreso, aun cuando no se
constituya una entidad del todo nueva.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el
ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que
debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede
esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de
ingreso es baja.
BARRERAS PARA EL INGRESO
Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso:
Economas de escala. Las economas de escala se refieren a las reducciones en
los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin que entra en la elaboracin
de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto periodo. Las economas de
escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y
corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene
que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas
opciones indeseables. Las economas de escala pueden estar presentes en cada
funcin de un negocio, incluyendo fabricacin, compras, investigacin y desarrollo,
mercadotecnia, cadenas de servicio, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin.
Por ejemplo, las economas de escala en produccin, investigacin, comercializacin y
servicio son quiz las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la
computacin, como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric.
Las economas de escala se pueden relacionar a un rea funcional, como en el caso
de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares
que forman parte de un rea funcional. Por ejemplo, en la manufactura de receptores
de televisin, las economas de escala son grandes en la produccin de la pantalla de
la TV a color, y son de menor importancia en la fabricacin de gabinetes y en el
montaje del aparato. Es importante examinar por separado cada uno de los
componentes del costo para su relacin particular entre el costo unitario y la escala.
Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar
economas similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones
sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. Por

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ejemplo, una empresa en sectores mltiples puede fabricar pequeos motores
elctricos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores elctricos, secadoras de
cabello y sistemas de enfriamiento para equipo electrnico. Si las economas de escala
en la fabricacin de los motores se extiende ms all del nmero de motores
necesarios en un mercado determinado, la empresa, en sectores mltiples diversificada
en esta forma, obtendr economas en la fabricacin de motores que excedan a las
existentes si slo fabricara motores para utilizarse en, digamos, secadoras de cabello.
De este modo, la diversificacin relacionada alrededor de operaciones o funciones
comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamao de un
sector industrial dado.2 El competidor de nuevo ingreso est obligado a diversificarse o
enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o funciones potencialmente
compatibles sujetas a economas de escala pueden incluir la fuerza de ventas, los
sistemas de distribucin, compras, etc.
Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos
conjuntos. Los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el
producto (o una operacin o funcin que forma parte de la produccin de A) debe tener
capacidad inherente para elaborar el producto B. Un ejemplo son los servicios areos
de transportacin de pasajeros y la carga area en donde, debido a las restricciones
tecnolgicas slo se puede ocupar un espacio determinado en el avin para los
pasajeros, dejando espacio disponible para carga y capacidad de carga til. Gran parte
de los costos deben incurrirse para colocar el avin en el aire, y existe capacidad para
la carga sin tomar en cuenta el nmero de pasajeros que lleva el avin. As, la empresa
que compite tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancial
sobre la empresa que compite slo en un mercado. Esta misma clase de efecto se
presenta en los negocios que implican procesos de fabricacin que comprenden
subproductos. El competidor de reciente ingreso que no puede lograr los ingresos
adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas
establecidas lo hacen.
Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades
comerciales, pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o
conocimientos. El costo de crear un activo intangible slo necesita llevarse a cabo una
vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos slo a
pequeos costos de adaptacin o modificacin. Por lo tanto, las situaciones en las
cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economas.
Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se presenta cuando
existen economas para la integracin vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de
produccin o distribucin. Aqu el que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a
una desventaja en costos, as como al posible cierre de insumos o mercados para sus

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productos si los competidores establecidos estn integra dos. La exclusin en tales
situaciones se deriva del hecho de que la mayora de los clientes compra en unidades
internas, o la mayora de los proveedores "vende" internamente sus productos. La
empresa independiente se enfrenta a una situacin difcil para obtener precios
comparables y puede resultar "exprimida" si los competidores integrados le ofrecen
condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado
puede elevar los riesgos de represalias y tambin otras barreras de ingreso que se
tratan a continuacin.
Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto quiere decir que las
empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo
cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o
sencillamente por ser el primero en el sector industrial.
La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en
l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.
Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un
largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son
en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
La diferenciacin del producto es quiz la barrera de ingreso de mayor importancia
en los productos para el cuidado del beb, drogas de venta directa, cosmticos,
banca de inversin y firmas de contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciacin
del producto est aunada a las economas de escala en produccin, mercadotecnia y
distribucin creando fuertes barreras.
Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para
publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable o en investigacin y desarrollo (I y D). El
capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambin
para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales.
Xerox cre una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por
ejemplo, cuando opt por rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual
aument mucho la necesidad de capital de trabajo. En tanto las principales empresas
de hoy cuentan con recursos financieros para ingresar casi a cualquier industria, los
enormes requisitos de capital en campos como las computadoras y la extraccin de
minerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital en
los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital, el cual
debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto; lo cual

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constituye una ventaja para las empresas en operacin.
Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de
costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al
cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del
reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo
para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como
resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o
incluso costos psquicos por terminar una relacin. Si estos costos del cambio son
elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran
mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al actual. Por
ejemplo, en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales, los
procedimientos para administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los
productos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV no es
compatible. Aqu el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras
responsables de la administracin del tratamiento y requiere una nueva inversin en
aditamentos.
Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos
ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al
grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido
servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para
publicidad compartida y similar, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante
del nuevo producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione
espacio en los anaqueles de un supermercado en pugna ferozmente mediante
promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el detallista o algunos
otros medios.
Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un
producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es obvio que
ser ms difcil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener
lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o
incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal slo identificado con un fabricante
en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso estn alta que para salvarla
una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo,
como lo hizo Timex en la industria relojera.

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Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las
empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso independientes de las economas de escala. Las
ventajas ms criticas son factores tales como:
Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los
conocimientos del producto o d sus caractersticas de diseo mediante patentes
o secreto.
Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la
real. Por ejemplo, las empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur
obtuvieron el control de algunos grandes depsitos de azufre en domos salinos
muy favorables hace muchos aos, antes de que los derecho habientes del
mineral se dieran cuenta de su valor como resultado de la tecnologa minera
Frasch. Los descubridores de depsitos de azufre en la mayor parte de los casos
eran compaas petroleras desilusionadas que exploraban en busca de petrleo y
que no valoraban los depsitos de azufre.
Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las
ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios
para captar su valor total.
Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las
empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia
observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms
experiencia acumulada en la elaboracin de un producto. Los costos bajan
debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes
(la clsica curva de aprendizaje), mejoras en la distribucin de planta se
desarrollan equipos y procesos especializados, se logra mejor funcionamiento del
equipo, los cambios en el diseo del producto hacen ms fcil su fabricacin,
mejoran las tcnicas para la medicin y el control de las operaciones, etc.
La experiencia es slo un nombre para ciertas clases de cambios tecnolgicos y
puede aplicarse no slo a la produccin, sino tambin a la distribucin, logstica y
otras funciones. Como en el caso de las economas de escala, las reducciones
de costos con la experiencia se relacionan no slo con la empresa como un todo
sino que se originan de las operaciones y funciones individuales que componen
la misma. La experiencia puede hacer bajar los costos en la comercializacin, y
en otras reas, as como en la produccin o en las operaciones de la produccin,

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y debe examinarse cada componente de los costos para efectos de la
experiencia.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxima
importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra
que desempea tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricacin de
aviones, construccin de barcos). Casi siempre son ms importantes dichas
reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el
desarrollo de un producto, y despus alcanzan menores mejoras proporcionales. Las
economas de escala son citadas con frecuencia entre las razones por las que los
costos declinan con la experiencia. Las economas de escala dependen del volumen
por periodo y no del volumen acumulado, y analticamente son muy distintas de la
experiencia, aun cuando las dos suelen presentarse juntas y son difciles de separar.
Los riesgos de mezclar los conceptos de escala y experiencia se tratarn con ms
amplitud posteriormente.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas
establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al
ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos
ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de
iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr
la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo.
Las empresas establecidas, en especial el lder en el mercado, que ha acumulado
experiencia con ms rapidez, tendr un flujo de efectivo ms elevado debido a sus
costos ms bajos y consecuentemente podr invertir en el desarrollo de nuevas
tcnicas y equipo. Sin embargo, es importante reconocer que empearse en la
reduccin de los costos de la curva de la experiencia (y en las economas de escala)
puede requerir una importante inversin de capital inicial en equipo y prdidas de
iniciacin. Si los costos continan declinando con el volumen incluso cuando el
volumen acumulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nunca se pondrn al da.
Varias empresas, en forma notable Texas Instruments, Black and Decker, Emerson
Electric y otras, han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la
experiencia mediante inversiones agresivas para formar un volumen acumulado al
principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que anticipan las futuras
reducciones en los costos.
La declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la
industria hay empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas
a tal reduccin con otras unidades de la empresa, o en donde hay actividades
relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener experiencias

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incompletas pero tiles. Cuando una actividad como la produccin de materia prima se
comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula
con ms rapidez de lo que seria si la actividad se aplicar slo a satisfacer las
necesidades de una actividad industrial, o cuando la entidad empresarial tiene
actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden recibir los
beneficios de su experiencia a poco o ningn costo, ya que mucha de la experiencia es
un activo intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acenta la barrera de
ingreso proporcionada por la curva de experiencia, siempre que se satisfagan las otras
condiciones para lograrlo.
La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulacin de la estrategia que
posteriormente se tratarn sus implicaciones para la formulacin de la misma.
Poltica gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de
ingreso es la poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el
ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en
cuanto al acceso a materias primas (como terrenos carbonferos o lugares de recreo en
los cuales se construyan reas para esquiar). Los sectores industriales reglamentados
como los de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la expedicin de
carga son ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentales ms tiles al ingreso se
pueden derivar de controles tales como las normas sobre la contaminacin del aire y
del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el
control de la contaminacin puede requerir de incrementos en la inversin del capital
necesario para el ingreso y sofisticacin tecnolgica e incluso de grado ptimo de
escala en las instalaciones las normas para la aprobacin del producto, en industrias
comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados con la salud
pueden imponer sustanciales plazos crticos, los que no slo elevan el costo del capital
de ingreso sino que tambin dan a las empresas establecidas informacin anticipada
del ingreso inminente, y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor
con lo cual permite formular estrategias de respuesta. La poltica gubernamental en
tales reas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene
consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas.
REACCION ESPERADA
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los
competidores existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Si se espera
que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil al que
ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser
disuadido. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el

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ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las que siguen:
histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan;
empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso
de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva
sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de
distribucin o clientes;
empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca
liquidez inmovilizados en ella;
crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste para absorber
nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resulta dos financieros de las ya
establecidas.
ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUACION AL INGRESO
La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante
concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente
de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que
apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso (previsto por el
ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso
estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de
precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn
pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el
precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y
no solamente de las condiciones presentes.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas
existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este
precio hipottico disuasivo al ingreso. Si sus precios estn por arriba de ste, los
beneficios en trminos de rentabilidad pueden ser de corta duracin porque se
disiparn por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.
CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO
Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde
el punto de vista estratgico. Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho
cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo, la
expiracin de las patentes bsicas de Polaroid en cuanto a la fotografa instantnea,
redujeron fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la

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tecnologa patentada. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La
diferenciacin del producto en la industria de impresin de revistas ha desaparecido,
reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria automotriz, las economas de
escala aumentaron con la automatizacin posterior a la Segunda Guerra Mundial y con
la integracin vertical, deteniendo virtualmente el xito de nuevos ingresos.
Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera
del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un
gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino de los E.U.A.,
en la dcada de 1960 para promover la introduccin de nuevos productos, elevar los
niveles de publicidad y emprender una distribucin nacional, ciertamente elevaron las
barreras de ingreso aumentando las economas de escala en la industria y haciendo
ms difcil el acceso a los canales de distribucin. En forma similar, la decisin de los
fabricantes del sector industrial de vehculos recreativos a integrarse verticalmente en
la fabricacin de partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las
economas de escala y elev las barreras de ingreso en cuanto a la inversin de
capital.
Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan
salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras. Por
ejemplo, Gillette, con canales de distribucin bien desarrollados para rastrillos y hojas,
enfrent menores costos de ingreso a los encendedores desechables que mucha.s
otras empresas. La habilidad para compartir los costos tambin proporciona la
oportunidad de un costo de ingreso inferior. (En el Cap. 16 exploraremos con cierto
detalle las implicaciones de factores como stos para la estrategia de ingreso.)
EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO
Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia tienen
distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economas de escala
siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en gran
escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en comparacin con las
empresas que producen volmenes menores a la escala mnima eficiente,
presuponiendo que la primera tenga las instalaciones ms eficientes, sistemas de
distribucin, organizacin de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para
su tamao. Esta ventaja en costos slo puede igualarse alcanzando una escala
comparable o la diversificacin apropiada que permita compartir costos. La empresa
que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de
operacin sobre un gran nmero de unidades, en tanto que la empresa ms pequea,
incluso si tiene instalaciones tcnicamente eficientes, no las utilizar plenamente.

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Algunas limitaciones a las economas de escala como barreras de ingreso, de las
empresas existentes, desde el punto de vista estratgico son las siguientes:
Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos
generando otras barreras al ingreso para la diversificacin, tales como la
diferenciacin del producto (por servicio responsable) o la habilidad para crear
rpidamente tecnologa patentable.
El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes;
si las instalaciones diseadas para alcanzar economas de escala,son ms
especializadas y menos flexibles para adaptarse a los cambios tecnolgicos.
El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente
puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas
formas de competir que sean menos dependientes de! volumen.
La experiencia es una barrera al ingreso ms difusa que la escala, porque la mera
presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro
requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no est
disponible a los competidores existentes o potenciales mediante (I) copiado, (2)
contratacin de los empleados de la competencia o, (3) la compra de la maquinaria
ms avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin de conocimientos a
travs de consultores u otras empresas. Con frecuencia, la experiencia no puede
mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se acumulara con ms rapidez
para la segunda y tercer empresa en un sector industrial, porque los seguidores
pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero. Cuando
la experiencia no se puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso
pueden realmente tener ventaja si adquieren lo ltimo en equipo o se adaptan a los
nuevos mtodos (por haber operado a la antigua en el pasado).
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los
siguientes:
La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que
conduzcan a una tecnologa sustancialmente nueva, creando as una curva de
experiencia diferente.6 Los de nuevo ingreso pueden sobrepasar a los lderes de la
industria y caer en la nueva curva de experiencia, para lo cual los lderes estn en
mala posicin para saltar.
La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con
otras valiosas barreras, tales como la diferenciacin de producto por la imagen o
progreso tecnolgico. Por ejemplo, Hewlett - Packard han levantado barreras

15
sustanciales basadas en el cambio tecnolgico en sectores industriales, en las
cuales otras empresas estn siguiendo estrategias basadas en experiencia y
escala, en productos tales como calculadoras y minicomputadoras.
Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la
curva de experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal.
Al momento en que slo una de ellas siguiendo una estrategia as, el crecimiento
del sector industrial puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los
beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado.
La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede
dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas o puede
opacar la percepcin de nuevas tecnologas que nulifiquen la experiencia pasada.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin
utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin
de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La
rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la
oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus
competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar
el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de
accin y reaccin puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en
general en mejor posicin. Si las jugadas y contra jugadas tienen una escalada,
entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores
condiciones que antes.
Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente
inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de
vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rpida y fcilmente igualadas por los
rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a
menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las
campaas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de
diferenciacin del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas.
En algunos ramos industriales, la rivalidad est caracterizada por frases tales como
"belicosa", "amarga", "implacable", en tanto que en otros sectores industriales se le
llama "poltica" o "caballerosa". La rivalidad intensa es el resultado de diferentes
factores estructurales que interactan.

16

Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de

empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas
empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso ando hay
relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao
y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con
recproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y
enrgicas. Cuando el sector industrial est sumamente concentrado o dominado por
una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza
relativa, y el lder o lderes pueden imponer disciplina as como tener un papel
coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios.
En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde
su pas de origen o participando directamente mediante inversiones en el extranjero,
juegan un papel importante en el anlisis de la competencia. Los competidores
extranjeros, aunque tienen algunas diferencias que se observarn despus, deben ser
tratadas igual que a los competidores nacionales para propsitos del anlisis
estructural.
Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial
origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el
mercado para las empresas que buscan expansin. La competencia para la
participacin en el mercado es mucho ms voltil que la situacin en la cual el
crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados
al slo mantenerse al paso del sector industrial, donde se pueden consumir todos los
recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del sector industrial.
Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes
presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo al suele conducir a una
escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Muchos
materiales bsicos como el papel y aluminio, sufren es problema. El factor importante
de costos, es la proporcin de los costos fis en relacin al valor agregado y no los
costos fijos como proporcin de los costos totales Las empresas cuyas compras por
concepto de insumos represente una parte importante del costo (bajo valor agregado)
pueden sentir enormes presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a
pesar del hecho de que la proporcin absoluta de los costos fijos sea baja.
Una situacin relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el
artculo, una vez producido, es muy difcil o costoso de almacenar. En este caso las

17
empresas estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar las ventas.
Esta clase de presin mantiene bajas las utilidades en ramos industriales como la
pesca de langosta y la fabricacin de ciertos productos qumicos peligrosos y algunas
empresas de servicio.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o
servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est
basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa
competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia son en especial
voltiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciacin del producto crea capas
de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen
preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos
con anterioridad, tienen el mismo efecto.
lncrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan
que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a
la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del
sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo
simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. El sector
industrial puede enfrentar perodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de
precios, como los que afligen a la produccin de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes
de amonio. Las condiciones que conducen a una sobre capacidad crnica se tratan en
el Cap. 15.
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes,
personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y
distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse
en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisin sus
intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de "reglas de juego" para el
sector industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden
estar equivocadas para otros.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con
frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus
circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeas empresas
manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una tasa de
rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su
propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer
irracionales para una gran empresa de propiedad pblica. As, en un sector industrial la

18
postura de las empresas pequeas pueden limitar la rentabilidad de la empresa
grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido para
su exceso de capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping), pueden adoptar
polticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado como primario.
Por ltimo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras
con sus casas matrices tambin son una parte importante de la diversidad en el
sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una cadena
vertical de negocios en su organizacin corporativa, bien puede adoptar distintos
objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que compita en la misma
industria. O una unidad comercial que sea una "productora de efectivo" en la cartera de
negocios de su casa matriz, a la cual se le est ordenando comportarse en forma
distinta a otra que est siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista
de la falta de otras oportunidades en a matriz. (Algunas de las tcnicas para identificar
la diversidad entre los competidores se tratarn en el Cap. 3.)
Intereses estratgicos elevados . La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun
ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo,
una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener xito en determinado
sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general. O una empresa
extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de
establecer una posicin slida en el mercado de E.U.A., con el fin de construir un
prestigio mundial o credibilidad tecnolgica. En tales situaciones, los objetivos de estas
empresas no slo pueden ser diversos sino incluso ms desestabilizadores porque son
expansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades. (Algunas
tcnicas para evaluar los intereses estratgicos se tratarn en el Cap. 3.)
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos,
estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los
negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la
inversin. Las principales fuentes' de barreras de salida son las siguientes:
Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o
ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de
transferencia o conversin.
Costos altos de salida stos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin,
capacidades de mantenimiento para partes de repuesto,etc.
Interrelaciones estratgicas. interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la
compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotecnia, acceso a los mercados

19
financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere
una importancia estratgica alta al continuar en el negocio.
Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar decisiones de
salida econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en
particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras
razones.
Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la negacin o falta de
apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y
efectos econmicos regionales; stos son especialmente comunes fuera de los
E.U.A. Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste
en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan
por vencidas. En vez de ello, se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen
que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede
ser persistentemente bajo como resultado.
RIVALIDAD CAMBIANTE
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar
y cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial
producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro
disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una rivalidad intensa, utilidades
declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del vehculo
recreativo de principios de la dcada de 1970, a casi todos los productores les fue bien,
pero desde entonces, el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados,
excepto para los competidores ms fuertes, para no mencionar la salida obligada de
muchas de las compaas ms dbiles. La misma historia ha sucedido de sector en
sector: los automviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos son slo unos
cuantos ejemplos.
Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce
una personalidad muy distinta un sector industrial, como las adquisiciones que han
tenido Philip Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper Company.
Igualmente, la innovacin tecnolgica puede elevar el nivel de los costos fijos en el
proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de
acabado fotogrfico por lotes al de lnea continua en la dcada de 1960.
Aunque una compaa debe vivir con muchos de los factores que determinan la
intensidad de la rivalidad en un sector industrialporque estn integrados a los
sectores econmicos del sector industrialpuede haber cierta libertad en mejorar los
asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se puede intentar elevar los

20
costos cambiantes de los compradores, proporcionando ayuda tcnica a los clientes
para disear el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de
asesoramiento tcnico. O la empresa puede tratar de elevar la diferenciacin del
producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones comerciales o cambios en el
producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento ms
rpidos del sector industrial, o en reas del mercado que tengan los costos fijos ms
bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es
factible, una compaa puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras
de salida elevadas y as evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios, o
puede rebajar sus propias barreras de salida. (Los movimientos competitivos se
explorarn en detalle en el Cap. 5.)
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente
distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del anlisis de un sector industrial.
A menudo, las barreras de ingreso y salida estn relacionadas. Por ejemplo, las
economas sustanciales de escala en la produccin, por lo general estn asociadas
con activos especializados, como es la presencia de tecnologa patentada.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser
altas o bajas:
EL mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en
el cual las barreras de ingreso son altas pero barreras de salida son bajas. Aqul el
ingreso ser desanimado y los competidores fracasados abandonarn el sector
industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salidas son levadas, el
potencial de utilidades elevados, pero por lo general est
Figura 1-2 Las barreras y la rentabilidad
Barreras de Salida
Bajas
Bajas
Barreras de Ingreso

Altas

Altas

Rendimientos bajos,
estables

Rendimientos bajos,
riesgosos

Rendimientos elevados
estables

Rendimientos elevados
riesgo

21

acompaado de ms riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas

fracasadas permanecern y lucharn en el sector industrial.
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en
el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aqu el ingreso es
fcil y ser atrado por alzas en las condiciones econmicas o por otros atractivos
temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonar al sector industrial
cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el
sector y por lo general la rentabilidad es crnica mente mala. Un sector industrial puede
encontrarse en esta posicin desafortunada, por ejemplo, si los proveedores o
prestamistas financian el ingreso con facilidad, pero una vez dentro, la empresa se
enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.
PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido
general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios
que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.
Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los
sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.
Los productores de azcar se enfrentaron a la comercializacin en gran escala del
jarabe de maz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar, estn
aprendiendo ahora su leccin, lo mismo que los productores de acetileno y rayn, que
se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los materiales alternativos de
menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas. Los sustitutos no slo
limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que
un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge. En 1978, los productores de
aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedente como
resultado de los elevados costos de energa e inviernos severos. Pero la habilidad de
la industria para elevar los precios fue atenuada por la pltora de sustitutos para
aislamiento, incluyendo celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos
sustitutos estn destinados a convertirse en un lmite an ms estricto sobre la
rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya
aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo ms).
La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que
puedan desempear la misma funcin que el producto del sector industrial. En
ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a

22
campos aparentemente sin relacin con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores
de valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales como bienes races,
seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversin para el
individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la
bolsa de valores. La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de
acciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una
empresa puede no ser suficiente para apoyar la posicin de la industria contra un
sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en el
sector bien puede mejorar la posicin colectiva del sector industrial. Argumentos
similares se aplican a la respuesta colectiva en reas como mejoramiento de la calidad
del producto, esfuerzos de comercializacin, proporcionar mayor disponibilidad del
producto, y as sucesivamente.
Los sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que (1) estn
sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector
industrial o (2) los producidos por sectores industriales que contienen elevados
rendimientos. En este ltimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena
si algn desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reduccin de
precios o mejora de su desempeo. El anlisis de tales tendencias puede tener
importancia al decidir si se trata de atacar estratgicamente o planear con l una
estrategia como una fuerza clave inevitable. En el campo de vigilancia y seguridad por
los sistemas electrnicos de alarma representan un potente sustituto. Ms an, slo
pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los
servicios de vigilancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en tanto que los
sistemas electrnicos probablemente mejorarn en desempeo y reduccin de costos.
Aqu, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quiz sea
ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrnicos, con base en una redefinicin del
guardia de seguridad como un operador especializado, en vez de slo tratar de
competir directamente con los sistemas electrnicos.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,
negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores
compitan entre ellostodo a expensas de lo rentable de la industria. El poder de
cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de
varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector en comparacin con el total de sus ventas. Un grupo de
compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:

23
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor. Si una gran porcin de las compras es adquirida por un comprador dado,
esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los
compradores de grandes volmenes son fuerzas particularmente poderosas si la
industria est caracterizada por grandes costos fijos por ejemplo, como es el caso en
la refinacin del maz y productos qumicos a granely eleva el inters de mantener la
capacidad ocupada al mximo.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin
importante de los costos o compras del comprador. Aqu los compradores estn
dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en
forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial en cuestin
representa una pequea fraccin de los costos del comprador, los compradores por lo
general son menos sensibles a los precios.
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no
diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compaa contra otra, como lo hacen
en la extrusin del aluminio.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambiantes, definidos
con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del
proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos.
Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir
los costos de compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se quejan de que
estn siendo presionados para que den condiciones mucho mejores. Sin embargo, los
compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios
(por supuesto, esto si el artculo no representa una fraccin alta de sus costos) y
pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores.
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los
compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de
integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin.9
Los principales productores de automviles, General Motors y Ford, son bien conocidos
por usar la amenaza de la auto fabricacin como ventaja negociadora. En la prctica se
dedican a la integracin gradual, esto es, produciendo en lo interior algunos
componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No
slo la amenaza de un mayor grado de integracin es particularmente creble, sino que
tambin la fabricacin interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos,
lo cual es de gran ayuda en la negociacin. El poder de compra puede ser
parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la
integracin hacia los sectores industriales del comprador.

24
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o
servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores estn
muy afectados por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general
menos sensibles a los precios. Los sectores industriales en donde existe esta situacin
como las de equipo para campos petroleros, en donde un mal funcionamiento puede
conducir a grandes prdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de un
preventivo de explosiones en un pozo de petrleo mexicano frente a la costa), y los
empaques para instrumentos electrnicos mdicos y de prueba, en donde la calidad
del empaque influye en la impresin del usuario respecto a la calidad del equipo en el
interior.
El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa
sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor,
esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la informacin
es pobre. Con informacin completa, el comprador est en una posicin mejor que le
asegura que obtendr los precios ms favorables que los ofrecidos a otros y puede
contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situacin est
amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a
los consumidores como a los compradores industriales y comerciales; slo se necesita
una modificacin al marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser
ms sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus
ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas est determinado por las mismas
reglas, con una adicin de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante
poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de
compra de los consumidores, como lo hacen en los componentes de sonido, joyera,
artculos para el hogar, artculos deportivos y otros productos. Los mayoristas
similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de
compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.
ALTERACION DEL PODER DE COMPRA
Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como
resultado de las decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el poder de
los compradores puede aumentar o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido
de lnea, en tanto los compradores (tiendas de departamentos y de ropa) se han
concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas, el sector ha llegado a estar
bajo una presin creciente y ha sufrido cadas en sus utilidades. El sector industrial no

25
ha podido diferenciar su producto o generar costos por cambiar de proveedor que
sujeten a sus compradores lo bastante para neutralizar estas tendencias, adems, la
importacin de prendas de vestir no ha ayudado.
La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse
como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin
estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para
influirla en forma adversaen otras palabras, seleccin de compradores. Rara vez
todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual
poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen
segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos
sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de reposicin para la
generalidad de productos es menos sensible a los precios que el mercado de equipo
original.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en
un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios
de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios
precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las empresas de productos qumicos han
contribuido a la erosin a los beneficios en los contratos de los envasadores de
aerosol, porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de automanufactura
de sus clientes, limitando as la posibilidad de elevar precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de
las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si
concurren las siguientes circunstancias:
1.-Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial
al que vende. Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados, por lo
general, podrn ejercer una influencia considerable en los precios, en la calidad y
en las condiciones.
2.-Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en
su sector industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos
puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que
producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de aplicaciones aun
cuando las empresas en lo individual son grandes en relacin a los compradores
individuales.
3.-Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los proveedores

26
venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una
fraccin de importancia de las ventas, los proveedores estn mas inclinados a
ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia la suerte de los
proveedores estar fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearn
protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como I y D
(investigacin y desarrollo) y apoyo tcnico.
4.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador. Tal insumo es importante para el xito del proceso de
fabricacin del comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del
proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacena-ble.
5.-Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por
cambio de proveedor. La diferenciacin o los costos por cambio de proveedor que
enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor
contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso.
6.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante.
Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las
condiciones con las cuales compra.
Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pe ro debe
reconocerse a la mano de obra tambin como proveedor, y uno que ejerce un gran
poder en muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia emprica de que los
trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden
negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa.
Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como
proveedores son similares a los recin tratados. Los elementos adicionales clave al
evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organizacin y si el suministro de
las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral est
fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes est
restringida en su crecimien to el poder de los trabajadores puede ser mucho.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a
cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el
poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin
mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs,
puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc.
LA ACCION DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA
INDUSTRIAL
Se ha tratado la accin del gobierno principalmente en trminos de su posible impacto

27
sobre las barreras de ingreso, pero en las dcadas de 1970 y 1980 debe reconocerse
al gobierno, en todos los niveles, como influyendo en potencial en muchos, si no es que
en todos aspectos de la estructura industrial, tanto directa como indirectamente. En
muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede
influir en la competencia industrial,por las polticas que adopta. Por ejemplo, el
gobierno desempea un papel crucial como comprador en los productos relacionados
con la defensa y como proveedor de madera mediante el control que el Servicio
Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte occidental de los E.U.A. En
muchas ocasiones, la accin del gobierno como proveedor o comprador est
determinada ms por factores polticos que por circunstancias econmicas, y esto
quiz es un hecho de la vida.
El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a
travs de reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno de los E.U.A., est
promoviendo fuertemente la calefaccin solar, por ejemplo, utilizando incentivos
fiscales y becas de investigacin. La liberacin de controles gubernamentales del gas
natural est eliminando al acetileno como sustancia qumica combustible. Las normas
de seguridad y de contaminacin afectan el costo relativo y la calidad de los sustitutos.
El gobierno tambin puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el
crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc.
En consecuencia, ningn anlisis estructural est completo sin un diagnstico de la
forma en que la accin gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectar
las condiciones estructurales.
Para propsitos del anlisis estratgico, por lo general, es ms ilustrativo considerar la
forma en que el gobierno afecta la competencia por medio de las cinco fuerzas
competitivas interactuantes, que considerarlo como una fuerza independiente y por si
misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar tratar al gobierno como un actor
que puede ser influido.
Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus
causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de
identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite.
Desde un punto de vista estratgico, los puntos fuertes y dbiles cruciales son la
posicin de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la
fuerza competitiva. Cul es la posicin de la empresa en relacin a posibles
sustitutos? En relacin a las barreras de ingreso? Al enfrentarse a la competencia
por parte de las empresas establecidas? Una estrategia competitiva comprende una

28
accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las cinco
fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles:
(*)posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen
la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes;
(*) Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos mejorando
as la posicin relativa de la empresa; o
(*) Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a
dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia
adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo
reconozcan.
Posicionamiento
El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adeca
los puntos fuertes y dbiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede
considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o
encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas
competitivas sealarn las reas en donde la empresa debe enfrentarse a la
competencia y en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es productora a bajo
costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto se cuida de
venderles slo productos no vulnerables a la competencia de posibles sustitutos .
CAMBIANDO EL EQUILIBRIO
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura est
diseada no slo para hacer frente a las fuerzas en s mismas, sino tambin para
alterar sus orgenes.
Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la identificacin de la marca o
diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a
gran escala o la integracin vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las
fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro
del control de la empresa. Se puede utilizar el anlisis estructural para identificar los
factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y as
las reas en donde la accin estratgica para influir en el equilibrio rendirn los
mejores resultados.
TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO
La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a que la

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evolucin, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la
competencia. En el patrn del ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas
de crecimiento cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace
maduro, y las compaas tienden a integrarse verticalmente .
Estas tendencias no son tan importantes por si mismas; lo que es critico es si afectan
los elementos estructurales de la competencia. Considerese la integracin vertical, en
la etapa de maduracin del sector industrial de las mini-computadoras, en el cual se
esta registrando una intensa integracin vertical, tanto en la fabricacin como en el
desarrollo de los elementos lgicos (software). Esta tendencia significativa est
incrementando fuertemente las economas de escala as como las inversiones de
capital necesarias para competir en este sector industrial. Esto a su vez est elevando
las barreras de ingreso y puede obligar a salir del sector industrial algunos de los
competidores ms pequeos una vez que el crecimiento se nivele.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista
estratgico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la
competencia en un sector industrial y a los que aportan nuevos factores estructurales al
primer plano. Por ejemplo, en el caso del envasado de aerosoles por contrato, la
tendencia hacia una menor diferenciacin del producto es ahora dominante. Esta
tendencia ha incrementado el poder de los compradores, ha bajado las barreras de
ingreso y ha intensificado la rivalidad.
El anlisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un
sector industrial. En la planeacin a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las
fuerzas competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas
fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable
del sector industrial.
El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector
industrial. Por ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefaccin solar est poblado
por docenas y quiz cientos de compaas, ninguna de ellas con una posicin principal
en el mercado. El ingreso es fcil y los competidores estn luchando por establecer la
calefaccin solar como un sustituto superior de los mtodos de calefaccin
convencional.
El potencial de la calefaccin solar depender principalmente de la forma de las
barreras de ingreso futuras, del mejoramiento de la posicin del sector industrial con
relacin a los sustitutos, de la intensidad final de la competencia y del poder capturado
por los compradores y los proveedores. Estas caractersticas sern influidas, a su vez,
por factores tales como la probabilidad de establecer identidades de marca, de si se
crearn economas de escala o curvas de experiencia de importancia en la fabricacin
de equipo debidas al cambio tecnolgico, cules sern los costos del capital final para

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el ingreso, y el grado eventual de los costos fijos en las instalaciones de produccin.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para
fijar la estrategia de diversificacin. Proporciona una gua para responder a la
extremadamente difcil pregunta inherente a las decisiones de diversificacin: "Cul es
el potencial de este negocio?". El marco de referencia puede permitir a una empresa
descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que ste se refleje en los
precios de adquisicin de los posibles candidatos.
El marco tambin ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la
diversificacin. Por ejemplo, la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de
ingreso clave mediante las funciones compartidas o las relaciones preexistentes con
los canales de distribucin pueden ser una base fructfera para la diversificacin.
Anlisis Estructural y Definicin del Sector Industrial
Se ha puesto mucha atencin en la definicin del sector industrial preponderante como
un paso crucial en la formulacin de la estrategia competitiva.
Numerosos autores tambin han subrayado la necesidad de observar ms all de la
relacin producto funcin para definir un negocio, ms all de las fronteras nacionales
al tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional, y ms all de la
categora de los actuales competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a
ser competidores maana. Como resultado de estos apremios, la definicin apropiada
del sector o sectores industriales de una empresa se ha convertido en tema de debates
interminables. Un impor;tante motivo en este debate es el temor de pasar por alto
fuerzas latentes de competencia que algn da puedan amenazar al sector industrial
correspondiente. El anlisis estructural, enfocado en forma general en la competencia
mucho ms all de los rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre
dnde fijar las fronteras del sector industrial. Cualquier definicin de un sector industrial
es esencialmente la eleccin de dnde trazar la lnea entre los competidores
establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que
potencialmente puedan ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y
compradores. El trazar estas lneas es, inherentemente, un asunto de grado, que tiene
poco que ver con la eleccin de la estrategia.
Sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles elementos de competencia,
y se evala su impacto relativo, entonces en donde se tracen en realidad las lneas
resulta ms o menos improcedente para la formulacin de la estrategia. Las fuerzas
latentes de competencia no sern pasadas por alto, ni tampoco las dimensiones clave

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de la competencia.
Sin embargo, la definicin de un sector industrial, no es lo mismo que la definicin de
donde desea competir la empresa (definicin de su negocio.) Slo porque el sector
industrial est definido en trminos generales, por ejemplo, no quiere decir que la
empresa pueda o deba competir en trminos generales; y puede haber grandes
beneficios en competir en un grupo de empresas relacionadas, como ya se ha dicho.
Separando la definicin del sector industrial y la del negocio en que la empresa desea
participar, se avanzar mucho en la eliminacin de confusiones innecesarias en el
trazo de los lmites del sector industrial.