Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Conspect Savga MG
Conspect Savga MG
- economice
- matematice
- statistice
- organizatorice
- administrative - social psihologice
Tehnologia poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor.
Practica - setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i
terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice
MG ca tiin studiaz relaiile i procesele de management.
Sarcina tiinei MG conceperea de noi metode i tehnici de MG.
Relaiile de MG raporturi stabilite ntre componentele sistemului n procesul
executrii funciilor de conducere.
Procesele ntr-o organizaie:
a. procese de execuie fora de munc acioneaz fie nemijlocit - prin intermediul
unor mijloace de munc asupra obiectului muncii, fie n mod indirect asigur un
ansamblu de produse i servicii necesare realizrii obiectivelor previzionate.
b. Procese de management tipurile de activiti manageriale exercitate ntr-o
organizaie. Procese de management ansamblul activitilor prin care se
determin resursele, obiectivele i procesele de munc necesare realizrii acestora,
precum i executanii acestora, prin care se integreaz i se controleaz activitatea
personalului, folosind un complex de metode i tehnici manageriale.
Procesele de MG funcii ale managementului:
1. previziune
2. organizare
3. coordonare
4. motivare
5. control
Primul a grupat activitile manageriale H. Fayol n teoria administrativ.
ns, fondatorul tiinei managementului se consider F. Taylor.
III. MG ca art
Caracteristicile managementului ca :
Art
bazarea pe calitile personale
(intuiie, talent, bun sim);
observarea evenimentelor i
acumularea experienei;
folosirea n mod exclusiv a experienei
dezvoltarea problemelor dup metoda
ncercrilor i erorilor;
orientarea prioritar pe termen scurt;
informaie limitat i unilateral.
tiin
1.
1. bazarea pe calitile personale i
cunoaterea realitii cu mijloace
2.
tiinifice;
2. analiza proceselor, identificarea
3.
principiilor i legitilor;
4.
3. corelarea experienei cu cercetarea
prospectiv a evoluiei i impactul
5.
factorilor interni i externi;
6.
4. orientarea prioritar pe termen lung;
5. informaie complet i complex.
Prin prisma evoluiei sale istorice managementul a nceput ca o art, iar pe msura
dezvoltrii a cptat caracteristicile unei tiine.
Factorii de succes n management:
1. orientarea spre aciune;
2. perfecionarea personalului;
3. contactul continuu cu clienii;
4. creterea productivitii salariailor;
2
Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii, delimitndo pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare,
motivare, coordonare, control. Deoarece funcia administrativ e considerat de baz,
teoria lui Fayol administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o
manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main generat de legi universale.
Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n
organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur
manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor.
Autorul nainteaz cteva principii ale conducerii tiinifice.
Principiile managementului tiinific dup:
F. Taylor
H. Fayol
1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe 1. Diviziunea muncii prin specializare.
experien prin metode tiinifice.
2. mputerniciri i responsabiliti.
2. Selectarea salariailor n mod tiinific,
3. Disciplina n munc.
antrenarea i instruirea lor.
4. Unitatea de conducere.
3. Colaborarea ntre salariai i administraie. 5. Unitatea de direcie.
4. Diviziunea muncii intelectuale i fizice.
6. Subordonarea intereselor personale
5. Amplificarea coninutului economic al
intereselor organizaiei.
activitii cadrelor tehnice.
7. Recompensarea personalului.
6. Analiza proceselor de munc prin
8. Centralizare (raport centralizare
descompunerea n elemente componente.
descentralizare).
7. Evidena strict a timpului de munc i
9. Verigi scalare (ierarhie).
normarea muncii.
10.Ordinea.
8. Unificarea i standardizarea
11.Justee.
componentelor, proceselor.
12.Stabilitatea locurilor de munc a
9. Control tehnic al operaiilor tehnologice.
personalului.
10.Aplicarea salarizrii n acord.
13.Iniiativ.
11.Delimitarea funciilor de conducere de cele 14.Spirit corporativ.
de execuie.
Managementul birocratic - acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n
baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor
formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.
Concepia birocraiei raionale dup M Weber
1. separarea conductorilor de proprietari
2. diviziunea muncii dup principiul funcional
3. existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant,
unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune
4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de
conducere n funcie de numrul lucrtorilor
5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor
6. loialitatea angajailor fa de organizaie
4
4.
5.
6.
7.
Organizaia
(procese)
Ieiri
- produse
- servicii
- informaie
Organizaile pot fi :
a)formale
c)statale
b)neformale d) neguvernamentale
In dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale.
Orice organizaie are o structura, care poate fi:
1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese.
2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele.
3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu.
Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale:
a) Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari.
b) Legea pstrrii proporionalitii- modificarea unui element impune modificarea
proporional a altora.
c) Legea autoaprrii
d) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop
e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are ciclul su de via
Ciclul de viata a organizaiei:
1.Aparitia organizaiei-faza de apariie.
2.Cresterea rapida in domeniul creat.
3.Diversificarea pe domenii.
4.Faza de consolidare.
5.Degradarea.
Organizaii pot fi simple i complexe.
Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente.
Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare
componenta a ei are scopul sau, nct rezultatul final este in funcie de atingere a
scopurilor pariale.
6
Managerii superiori
(top managers)
Nivel
de dirijare
(tactic)
Manageri medii
(middle managers)
Nivel tehnic
(operativ)
Manageri inferiori
(lower managers)
Conceptuale
Conceptuale
Umane
Umane
Umane
Tehnice
Tehnice
Tehnice
Managerul
Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in
folosirea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul
atingerii obiectivelor organizaiei. Managerul este persoana care executa activitatea de
conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte
asemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile
conductorului.
Activitile manageriale esenial difer de cele operaionale i se caracterizeaz prin
lipsa omogenitii, durata scurt de execuie, diversitatea i fragmentarea lor.
Coninutul activitii manageriale este exprimat prin executarea urmtoarelor roluri
manageriale:
Roluri manageriale dup H. Mintzberg
Rol
Descrierea rolului
Caracterul activitii
I. Roluri interpersonale
1. Manager, conductor
principal, ef nominal
2. Lider
3. Verig de legtur
Prelucrarea corespondenei,
meninerea contactelor formale
Transmiterea informaiei convorbiri,
discuii, legtura invers
Adunri, declaraii, raporturi, dri de
seam
Recepionarea informaiei
interne
De la subordonai,
subdiviziuni, filiale, canale
informaionale
Managerul centrul de
baz al informaiei
Managerul emitent de
informaie
Managerul emitent de
informaie
Transmiterea informaiei
subalternilor
Transmiterea informaiei
externe
Dirijarea cu succes
Dimensiunea i profitabilitatea nu ntotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizaia
exist pentru realizarea anumitor obiective. Dac proporiile mari nu este unul din
obiectivele ei, atunci i o afacere mic se poate considera cu succes.
Prin urmare, organizaia are succes cnd i atinge obiectivele sale.
Elementele succesului n management:
1. viabilitatea posibilitatea de a exista o perioad ct mai ndelungat de timp. ns
pentru a fi puternice i viabile toate organizaiile periodic i schimb obiectivele,
selectndu-le corespunztor cerinelor modificate ale mediului. n organizaii aceasta
se manifest prin elaborarea noilor tipuri de produse i servicii pentru clienii si.
10
2. rezultativitatea i eficiena.
Rezultativitatea gradul atingerii obiectivelor organizaiei.
Eficiena economicitatea determinarea folosirii cea mai corect a resurselor i
optimizarea proceselor n organizaie. Eficiena se poate calcula i exprima cantitativ,
deoarece se poate evalua financiar ntrrile i ieirile sistemei.
3. productivitatea raportul numrului unitilor la ieire ctre cele la ntrare.
Component de baz a productiviti calitatea.
4. realizarea practic (implementarea). Deciziile manageriale, ct de bine nu ar fi
fundamentate, reprezint numai idei i opinii. Iar scopul gestiunii ndeplinirea
lucrului real cu oameni reali.
Decizie cu succes e considerat decizia care se realizeaz n practic se transpune n
aciune.
Tema 3. Mediul de activitate al organizaiei
MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEI
Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n
mediul global exterior. ncepnd cu anii 90 specialitii au nceput a precuta natura
adaptiv a organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ
omogene. Actualmente se susine prerea c coninutul i caracterul activitii sistemelor
social economice deschise organizaiile n msur considerabil depind de schimbul
reciproc de resurse atrase i rezultatele activitii cu mediul exterior (ME). Factorii din
exteriorul organizaiei care acioneaz ntr-o form sau alta asupra acestea reprezint
contextul n care organizaia exist.
n literatura de specialitate cea mai simpl grupare a factorilor mediului ambiant:
economici, de management, tehnici i tehnologici, socio-culturali, demografici, politici,
juridici i ecologici. ns, mai lesne poate fi apreciat influena factorilor la gruparea lor :
1.
componentele ME cu influen direct asupra firmei sau care intercepteaz
influena ei mediu exterior direct;
2.
componentele ME cu aciune indirect formeaz mediul exterior general,
manifestndu-i influena prin intermediul primelor.
CARACTERISTICILE ME:
1. interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz
asupra altor factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii
crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai economicoase.
2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s
reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor.
Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre
diversitatea factorilor: piaa intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai
simplu e suficient i o structur organizatoric mai simpl.
3. mobilitatea mediului viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei.
Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se
modific cu o vitez n cretere.
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele mai nalte ritmuri n
industria electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente
producia de maini, alimentar.
n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale
organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns
11
Tehnologia
Personal
Obiective
Structura
Sarcini
Organizaia
Management imoral
Motivaia
Managerii caut succes n condiii de
Managerii sunt preocupai:
corectitudine i dreptate
- interese proprii;
- profitul companiei.
Scopuri
Profit limitat
Profit, rentabilitate nelimitat
Respectarea legilor
Respectarea legii
Metode de ocolire ale legilor
Strategia
O atitudine onest fa de parteneri,
Ctig maximal:
corelare direct pre-calitate
- preuri maxime;
- calitate joas;
- lipsa de respect fa de
parteneri.
Responsabilitatea fa de societate
Cheltuieli, sponsorizare a instituiilor
Cheltuieli minime, periodice pentru
culturale, de nvmnt etc.
societate.
Normele etice
Proces decizional n conformitate cu
Proces decizional n opoziie fa de
standardele etice, comportament cinstit
etic i moral
Tema 5. Comunicarea i sistemul informaional
Comunicarea schimbul reciproc de informaie ntre membrii organizaiei i cu
mediul exterior orientat la formularea i realizarea obiectivelor.
Scopurile comunicrii:
a. s fim receptai,
b. s fim nelei,
c. s fim acceptai,
d. s provocm o reacie (schimbare de comportament sau atitudine).
Tipurile de comunicare:
1. formal poate fi:
a. ntre organizaie i mediu,
b. ierarhic:
ascendent,
descendent,
2. neformal zvonurile.
Dup modul de comunicare deosebim comunicare:
1. scris,
18
2. verbal,
3. nonverbal (metacomunicarea).
Avantajele i dezavantajele.
Avantaje
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Dezavantaje
Comunicarea scris
ofer timp de gndire
1. consum mai mult timp
nu necesit disponibilitatea necesar
2. depersonalizarea comunicrii
se realizeaz fr perturbri din partea
3. lipsesc gesturile care ajut interpretarea
celorlali
4. feed-back-ul este inexistent sau
mai bun pentru mesaje dificile sau
ntrziat
complicate
5. nu poi fi sigur nici o dat c mesajul va
util cnd o nregistrare scris este
fi citit
cerut pentru referiri ulterioare
6. cost relativ ridicat
Comunicarea verbal
relaii directe
1. mai dificil s gndeti cum vorbeti
flexibilitatea exprimrii
2. prezena simultan
recepie sporit
3. transmiterea ierarhic a informaiei
valorificare rapid
dificil i cu pierderi
mai bun pentru a comunica sentimente 4. oamenii pot s par a v asculta, dar de
i emoii
fapt nu recepioneaz ce spunei
21
Tipologia strategiilor:
I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1. strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce
determin creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt:
a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul
de afaceri curent prin 3 posibiliti:
- dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent,
prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia;
- dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau
serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi
vndut prin canalele de marketing existente;
- integrarea orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri
conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.
c. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se
difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Modaliti practice de realizare a strategiilor de cretere:
cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne;
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr
activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc
capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare.
firm mixt cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i
cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese comune.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia
curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de
producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor
unei firme. Tipuri:
a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor
active;
b. strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun
la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul,
concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i
va cumpra produsele sau serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite
pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.
II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi:
a. dominarea global prin costuri strategie prin care firma i propune s produc i s
desfac produsele sau serviciile sale la costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei.
b. diferenierea produsului sau serviciului realizarea unui astfel de produs sau serviciu
care s fie perceput ca unic n domeniul de afaceri respectiv.
c. concentrarea asupra unui anumit segment de pia se bazeaz pe idea c organizaia
este capabil s deserveasc un anumit segment la pieei mai bine dect ceilali
competitori care au n vedere ntreaga pia.
25
1
Rata de
cretere a
pieei, % 100
2
Vedete
Dileme
Vaci de
muls
Pietre de
moar
nalt
joas
Cota relativ de pia n comparaie cu concurentul principal
evoluia zonelor
distribuirea mijloacelor (financiare) de la vaci de muls
Vedete produse ce contribuie la creterea cifrei de afaceri i mbuntirea imaginii
firmei, nregistreaz profituri suficiente pentru autofinanare.
Dileme produse ale cror pia se afl ntr-o cretere rapid, firma nu deine supremaie
pe pia.
Vaci de muls subdiviziunile ntreprinderii care aduc profituri i furnizeaz lichiditi
pentru finanarea activitilor din alte categorii.
Pietre de moar nu contribuie nici la obinerea profiturilor substaniale, nici al utilizarea
lor n scopul dezvoltrii ntreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul de activiti al
ntreprinderii, dac nu intervin interese strategice.
Caracteristica zonelor strategice
Indicatori
Dileme
Vedete
1.Caracteristica implementarea pe creterea
zonei
pia
volumului
realizrii
2. Venitul
jos (pierderi)
nalt
3. Concurena
slab
medie
4. Pre
nalt sau jos
mediu
5. Modelul mrfii de baz
6. Obiective
reducerea
manageriale
termenului ieirii
pe pia
7. Zona de
elaborarea
atenie
articolelor noi
modificri
sporirea
volumului
producerii
ateliere de
producere
jos (pierderi)
maxim
jos (vnzri cu pre
redus)
executat la comand
nnoirea
sortimentului
marketing i
realizare
elaborarea
articolelor noi
C-D
F-C
Ps
C
29
30
Necesiti
Motive
Comportament
Rezultate
Recompense
Asteptarea c
rezultatul va
fi urmat de
recompense
Asteptarea c
recompensele
vor satidfcae
necesitile
= Motivare
Procese
Control
anticipativ
1.
Ieiri
Control final
2.
3.
c.
a.
b.
c.
d.
e.
orientarea strategic,
orientarea la rezultat,
corespunderea tipului activitii,
oportunitatea controlului,
flexibilitatea etc.
a.
b.
c.
consideraie punctele lor de vedere, s le trecem cu vederea eecurile, s cutm aprobarea lor
i s-i folosim ca model.
5. puterea de expertiz. n orice situaie tindem s ne lsm influenai de experi sau de ce-i
care-i fac bine munca. Cu ct expertiza este mai important sau mai neobinuit, cu att
puterea de expertiz devine mai accesibil celui n cauz.
Reaciile salariailor la diferite surse de putere:
Continuum-ul cooperrii salariailor
Tipurile de putere
Rezisten
Acceptare
Angajare
De coerciie
De recompensare
Legitim
De expertiz
De referin
Stiluri de management.
Stil managerial modalitatea n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea,
organizarea, antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit, n principal, de atitudinea fa de
subordonai.
Primul criteriu n determinarea stilului abordarea lumii exterioare, dup care deosebim 2 tipuri
umane:
a. extravertii persoane deschise lumii exterioare,
b. intravertii persoane interiorizate, meditative.
Stilul de management reprezint mbinarea a 2 atitudini manageriale:
1. responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei reflect eficiena i dorina de a
obine rezulatate,
2. cooperarea manager-salariai reflect interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i
problemele personalului.
Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim:
- stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o
redus ncredere n forele proprii
- stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice i active, care, totui, plaseaz responsabilitatea n domeniul
subalternilor, iar cauzele eecurilor le caut n exterior,
- stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali.
Dup criteriul autoritii managerilor:
- stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie i
micorarea interesului acestora. n absena managerului randamentul grupului scade,
- stil democratic participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea
sarcinilor reducerea tensiunilor interpersonale, participare activ cu interes sporit.
Randamentul grupului nu prezint oscilaii semnificative,
- stil permisiv evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere
spontan.
Cea mai recunoscut clasificare a stilurilor:
autoritar, birocrat, democrat, liberal.
Leaderismul procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai
multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea
realizrii lor.
n baza leaderismului se afl spiritul de echip starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi,
simi i a se comporta organizat n vederea realizrii unui scop comun. Se consider, c cu toate c
leaderismul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura un leaderism
competent.
34
b. latent
Obiecte ale conflictului diferite evaluri, roluri, distribuirea resurselor limitate, diferite
opinii despre competene.
Participanii la conflict prile implicate interne i externe (manageri, acionari,
creditori, clieni).
Criterii ale evalurii gestiunii cu conflictele limiteaz soluionarea conflictelor cu orice
pre:
1. criteriile eficienei soluionarea mai optim sau evitarea conflictelor, micorarea
intensitii i duratei lor. Eforturile pe msur simple, de scurt durat i nu revin din
exterior;
2. criteriul succesului a. raportul profit economic de la soluionarea conflictului i
cheltuielile necesare pentru aceasta; b. avantaje sociale satisfacia atins a membrilor,
formarea condiiilor pozitive pentru interaciunea prilor conflictuante pe viitor;
3. restricii n gestiunea conflictului limite legislative; etica managerial, etc.
Fazele conflictului:
Conflict
latent
Conflict
descoperit
Conflict
deschis
Conflict
soluionat
Consecinele
conflictului
1.
2.
3.
4.
38