Situaii de raportare a performanei

- Tabloul de bord este alctuit dintr-un ansamblu de indicatori prezentai ntr-o manier
sintetic i cu o periodicitate corelat, ce trebuie s permit responsabilului s
reacioneze rapid n cazul apariiei problemelor.
- Conform autorilor Kaplan i Norton, balana scorecard reprezint un concept al
managementului performanelor strategice. Obiectivul principal al balanei scorecard este
financiar i se refer la bogia acionarilor.

Tabloul de bord
Tabloul de bord este alctuit dintr-un ansamblu de indicatori prezentai ntr-o manier sintetic i
cu o periodicitate corelat, ce trebuie s permit responsabilului s reacioneze rapid n cazul apariiei
problemelor.
Elaborarea unui tablou de bord se refer la elementele care l definesc, fiind absolut necesar ca
termenii si de editare s ia n consideraie i s primeasc informaii prin intermediul unor analize
relevante, bazate pe trei aspecte importante:
1. Punctele cheie ale deciziei;
2. Varietatea indicatorilor caracteristici;
3. Maniera de prezentare i normele utilizate.
Urmnd aceste cerine, se asigur alimentarea tabloului de bord ntr-un timp scurt i eficient.
Indicatorii care formeaz un tablou de bord pot fi:
Informaii contabile i financiare, extrase din bilan (cifra de afaceri, credite n curs);
Informaii fizice, specifice activitii (producia n cadrul unei fabrici de ciment);
Indicatori (financiari, de performan);
Informaii calitative (opinii ale vnztorilor asupra evoluiei pieei).
Prin structura sa, tabloul de bord structureaz informaii minime, reprezint un instrument de
prezentare simetric i n general conine cifre sau grafice fr explicaii n detaliu. Un tablou de bord
complex risc imposibilitatea utilizrii acestuia.
Este absolut necesar ca informaiile prezentate n tabloul de bord s se refere doar la zona asupra
creia responsabilul poate aciona, s poat fi nelese cu uurin, analizate i utilizate ct mai
repede cu putin. Aceste informaii sunt aduse n mod sistematic la cunotina utilizatorului tabloului
de bord i se refer n principal la producia n uniti fizice, colectri si cheltuieli.
Literatura francez de specialitate recomand n practica companiilor medii ca numrul de
indicatori n cazul unui responsabil care se ocup de activitatea de comercializare sau de producie s
nu depeasc intervalul de 10-20, avnd n vedere faptul c n acest mod, informaiile pot fi
exploatate.
Determinarea indicatorilor de performan este adesea o provocare, lund n calcul urmtoarele
aspecte:
Definiia corect a misiunii centrului de responsabilitate pe care dorim s l controlm;
Extragerea elementelor cheie ( acelea pentru care se ateapt performane);
Formularea parametrilor care permit caracterizarea acestor elemente cheie;
Identificare indicatorilor de performan.

De exemplu, pentru serviciile de achiziie, determinare indicatorilor de performan se realizeaz

astfel:
Definirea misiunii

Extragerea
elementelor
cheie

Calitate

Asigurarea disponibilitii materiilor

prime pentru fabricarea n condiii de
calitate i termen cerute la cost minim

Termen de
recuperare

Cost

Formularea
parametrilor

Identificarea indicatorilor de
performan

Conformitate

Numr de recepii corecte /

Numr de recepii totale

Reclamatii

Numr de livrri cu reclamaii /

Numr de livrri totale primite

Comenzi
returnate
furnizorului

Numr de livrri returnate /

Numr de livrri primite

ntrziere

Numr de livrri ntrziate /

Numr de livrri totale cerute

Stoc zero

Numr de rupturi n stoc /

Numr de articole gestionate

Pre de
cumprare

Cumprri valorificate la preuri

standard / Cumprri
valorificate la preuri reale

Condiii de plat

Condiii de plat anul N /

Condiii de plat anul N-1

Personal

Numr de angajai ai
serviciului / Valoarea
cumprtorilor

Indicatorii inclui n tabloul de bord pot lua forma unor deviaii, rate sau grafice. Prezentarea
tabloului de bord n diverse modaliti nu poate fi separat de procesul utilizrii, fr de care aceasta
nu ar avea nici un sens.
Utilizarea tabloului de bord se refer la stabilirea si analizarea unei periodiciti si a unor proceduri,
care din momentul n care sunt luate n considerare devin pri integrante ale sistemului de
management informaional.
Periodicitatea unui tablou de bord este fix, pe durata unui exerciiu, la intervale n general mai
mici de un trimestru, variaiile fiind determinate de ctre conducerea companiei respective.

Balana scorecard
Conform autorilor Kaplan i Norton, balana scorecard reprezint un concept al managementului
performanelor strategice. Obiectivul principal al balanei scorecard este financiar i se refer la
bogia acionarilor.
n primul document care a prezentat balana scorecard, Kaplan i Norton menioneaz c
dezvoltarea conceptuala a celor patru perspective (vezi figura) trebuie s permit orientarea refleciei
managerilor asupra multiplelor dimensiuni i ale performanei lor, invitndu-i s se raporteze la diferite
orizonturi de timp i spaiu.

Ierarhia perspectivelor balanei scorecard

Conform lui Kaplan i Norton, acest concept permite urmrirea i evaluarea performanelor.
Versiunea iniial a balanei scorecard nu lua n calcul posibilitatea dezvoltrii strategiei la nivele mai
mici, ns versiunea curent poate fi utilizat pentru toate nivelele structurii ierarhice. De asemenea,
balana scorecard include i raportul cauz-efect dintre obiective i msuri, ct i factorii cheie ai
succesului.

Perspectiva financiar
Este cunoscut importana rezultatelor financiare pe termen scurt pentru ntreprinderile americane.
De exemplu, autorii americani propun indicatori relativ tradiionali cum ar fi randamentul investiiilor,
marja brut, rezultatul net sau cash-flow-ul. Atenia este n general orientat asupra fazei ciclului de
via unde se situeaz domeniul de activitate strategic cu care este responsabil managerul. Astfel,
pentru o activitate n faza de lansare, este convenabila privilegierea obiectivelor de cretere rapid a
vnzrilor n defavoarea obiectivelor de rentabilitate imediat. Numeroase investiii vor fi de fapt n
termenii capacitii de producie, infrastructurii i reelelor de distribuie. Pe de alt parte, activitile
ajunse la o faz de maturitate presupun mai puine investiii i rentabilitatea lor va trebui evaluat prin
intermediul indicatorilor menionai mai sus: rezultat net, rentabilitatea capitalului investit, etc. Dac o
activitate vac cu lapte ajunge n faza de declin, trebuie exploatat, ceea ce presupune obinerea de
cash-flow-uri imediate. Obiectivele financiare, asigurarea unui randament excelent asupra capitalului
investit, pot fi urmrite cu noile msuri de performan financiare, ca de exemplu EVA.

Perspectiva clieni
Construcia BSC trebuie s provoace managementul s i pun ntrebri cu privire la relaia piaclieni n care i va desfura activitatea. Mai departe, vor fi elaborai indicatori pentru urmrirea
performanei nregistrate pe aceste segmente. Aceti indicatori vor permite pilotarea satisfaciei
clienilor, atragerea de noi clieni, rentabilitatea degajat pe tipuri de clieni, rata pstrrii clienilor i
partea de pia obinut pe segmenetele int. Astfel, acest ultim indicator relev capacitatea
ntreprinderii de a ptrunde pe piaa aleas.
ntreprinderile care au capacitatea de a-i identifica lista de clieni, cum sunt bncile, companiile
de asigurri, ntreprinderile industriale, vor avea fr ndoial interes s evalueze regulat rata de
pstrare a clienilor. Pentru ntreprinderile cu obiective de cretere pe anumite segmente int este
relevant s se urmreasc i indicatori, precum numrul de noi clieni primii n cursul unei perioade
date i, mai mult, cifra de afaceri realizat datorit acestora din cifra de afaceri total. Rata de
pstrare a clienilor i capacitatea de atragere de noi clieni sunt n funcie de capacitatea

ntreprinderii de a rspunde la nevoile clienilor. n consecin, vor putea fi ncorporai indicatori de

satisfacere a clienilor n BSC, prin realizarea de sondaje asupra segmentelor reprezentative ale
pieelor int.
Anumite atribute contribuie la dezvoltarea fidelitii clientelei este vorba, de exemplu, de
imaginea i de reputaia firmei. Managerii sunt din nou invitai s fac uz de imaginaie i s
construiasc indicatorii pertineni. Specialitii n BSC insist mai ales asupra urmtorului aspect:
indicatorii ncorporai n perspectiva clieni contribuie la articularea strategiei clieni la originea
rezultatelor financiare viitoare.

Perspectiva procese interne

n cazul acestei perspective, managerii vor identifica procesele interne critice care trebuie
rezolvate n ntreprindere. Este vorba de procese cu mare impact asupra satisfaciei clienilor i
respectrii obiectivelor financiare. Pe de o parte, indicatorii implicai vor trebui s msoare
performana ntreprinderii n procesele ce permit livrarea produselor ctre clienii existeni: indicatori ai
termenelor de livrare, indicatori ai productivitii, etc. Pe de alta parte, ar putea fi interesant
integrarea n BSC a indicatorilor implicai de procese de inovare ca, de exemplu, indicatori referitori la
termenul de introducere pe pia a produselor noi. De fapt, cu ajutorul BSC managerul un trebuie s
se mulumeasc s urmreasc performana prezent a ntreprinderii sale. Trebuie s pregteasc
de asemenea viitorul, evalund dezvoltarea competenelor indispensabile progresului pe termen lung
al societii.

Perspectiva dezvoltarea competenelor

Specialitii n BSC ofer mai puine exemple de indicatori asociai acestei perspective de nvare
i dezvoltare. Obiectivul urmrit este identificarea determinanilor creterii i progresului pe termen
lung. Prin intermediul indicatorilor alei, managerii vor trebui s fie n msur s urmreasc evoluia
competenelor angajailor i a progreselor efectuate n materie de sisteme informaionale i de
proceduri. Se pot ncorpora indicatori precum nivelul de satisfacie a salariailor, cifra de afaceri
aferent angajailor, termenul de punere a informaiilor la dispoziia managerilor.
Astfel, BSC este destinat conductorilor ntreprinderii sau managerului domeniului de activitate
strategic. Asociind n acelai produs indicatori generai de patru perspective diferite, BSC trebuie s
constituie un mijloc privilegiat pentru a permite un pilotaj global al performanei. n acest sens, se
apropie mai mult ca finalitate i ca principii care duc la elaborarea sa de tabloul de bord francez.
n practic se ntlnesc dou tipuri de BSC:
Balan scorecard pentru controlul managerial. Scopul acestui tip este de e ajuta managerii
s monitorizeze, s controleze i s supervizeze diverse procese n vederea atingerii
performanei scontate. Indicatorii vor fi n concordan cu cele patru dimensiuni;
Balan scorecard pentru controlul strategic. Acest tip ajut managerii s stabileasc
obiectivele strategice i s monitorizeze procesele n vederea realizrii obiectivelor. Setul
informaional alerteaz managerii despre interveniile care se impun pentru a @ocial@
atingerea obiectivelor propuse.
Responsabilitatea social a unei companii reprezint un concept care ia n consideraie nevoile si
ateptrile tuturor partenerilor din cadrul unei organizaii, iar performanele un sunt doar financiare i
economice, ci multi-dimensionale: economice, sociale si de mediu.
n ultimul timp, abordrile cercettorilor au artat faptul c balana scorecard este un model care
poate integra dimensiunile calitative si de mediu ale sistemului de management al controlului ntr-o
companie.