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de venta (M)
,
autonomias (M)
(M)
Masson
MASSON, S.A.
Avda. Principe de Asturias, 20 - 08012 Barcelona
MASSON, S.A.
120, Bd. Saint-Germain - 75286 Paris Cedex 06
MASSON S.P.A.
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Traduccibn
EL FACTOR HEC
El lector tiene en sus manos la traducci6n en lengua espaiiola de la segunda
edicion de una obra escrita por un equipo de veinte autores y que, pese a ello,
no presents sclapamientos y mantiene a lo largo de sus piginas un grade de
coherencia interna ciertamente notable.
La primera reflexion que viene a la mente es el importante esfuerzo de
coordinaci6n que debe l~aberrealizado el profisor Jean-Pierre M t r i i para dirigir un proyecto de. estas dimensiones y con tal n ~ m e r ode contrihuciones. Perc
inmediatarnente aparece un segundo elemento, clave para entender la viabilidad del proyecto: 10s autores, que han adoptado el seud6nimo literario de
STRATEGOR, son el equipo de profesores del Departamento de Estrategia y Politica de Empresa de HEC de Pan's.
Quizas algunos datos sobre HEC ayuden a aclarar la importancia de este
factor:
La escuela de Hautes ~ t u d e sCommerciales (HEC) fue creada en el aiio
1881 por la Camara de Comercio e Industria de Pan's.
* Desde hace un siglo, HEC no ha cesado de desarrollar su misi6n de enseiiar y difundir 10s mCtodos modemos de gestion y de formar dirigentes de
empresa preparados para el ejercicio de la Direccion General con una vi
si6n international.
En la actualidad, en su campus de Jouy-en-Josas, el Gmpo HEC esta organizado en bas siguientes areas: la escuela HEC -1icenciatura (BBA/MRA)-,
el centro ISA -posgrado (MBA)-, doctorado HEC -Ph&, HEC Management -centre de fomaci6n continua (executive education)-.
Vlll
Li cuerpo de profesores del Grupo HEC esti formado por 100 profesores
permanentes, consultores e investigadores de reputaci6n intemacional, y
mas de 450 encargados de culso y conferenciantes.
Los 15.000 licenciados de HEC, que en su gran mayona pertenecen a la
asociaci6n de antiguos alumnos, hacen posible la existencia de unos lazos
muy estrechos entre e s a imtitucion y el mundo empresaial.
Ademas, HEC es cofundadora, junto con ESADE y las universidades de
Colonia y Bocconi de M i l h , de la red CEMS (Community of European Management Schools) que agnipa grandes escuelas europeas de direction de empresas que otorgan un diploma com6n: el Master CEMS1.
Dentro de este marco es m h fhcil comprender c6mo se ha podido desarro11a este espiiini de equip0 entre los veintc autores que han realizado lo que
bien podrb denominzirse un 4 b r o coraln, que refleja la existencia de un importante, y poco frecuente. prnceso de reflelri6n y de aprendizaje colectivo en
el sen0 del Departamento de Estrategia y Politica de Empresa de HEC.
'~crualmenteformarl pane de la red CEMS las siguienres universidades curopcas: Universita Bwconi,
Milin: Copenhagen Busmess School; Erasmus Universireit, Rotterdam; ESADE, Barcelona: HEC. Paris:
Hochschule St. Gallen; Unive~sitit zu Koln; London School of Economics; NHH Bergen; Universite Cathohqur de Louvain: Srin.kholm School of Economics: Winschat'tsunivel-siat Wien, Budapest Universiry of
F.c.ononi~cSc~ences.
IX
LA ClENClA DE LA LIBERTAD
DE LA EMPRESA
El enfoque filosdfico que palpita en todo el libro se explicita ya desde la introduccicin general a la obra, cuiindo se define la Politica de Empresa como <<la
ciencia de la libertad de la empress,,. Con esta definici6n de partida entendemos que se quiere manifestar la libertad que tienc la Direccidn General de fijar
10s objetivos y diseiiar la estrategia de su empresa. Esta concepcidn represents
un contrapunto a otros enfoques que tienen su origen en las teorias de la economia industrial o en la ecologia de las organizaciones, que otorgan un papel
determinate a la situaci6n del sector o del entorno que, entienden, constriik
seriamente la libre elecci4n de la estrategia empresarial. Asimismo, esta definici6n de Politica de Empresa tambiCn se podria contraponer al enfoque anglosaj6n de las best practices que pretende ofrecer soluciones universalmente vtilidas a 10s problemas empresariales.
En este libro no hay recetas ni se intenta mostrar una falsa simplificacidn de
la realidad empreswial. En 61 s t trata de la complejidad de la gestidn empresarial y de 10s mobelos de pensmiento que puede adoptar el bir'rgente en el ejercicio cie su funcion.
Estarnos, por tanto, ante una concepci6n de la Polirica de Empresa que se
fundaments en el hummismo -el empresario y el dirigente estiin en el cent r e y en la libertad -la posibilidad de la empresa de construir su propio future.
El dirigente, haciendo uso de esta libertad, puede determinar el carnino que
quiere que siga su empresa. aunque habri de tener niuy en cuenta las limitacinnes que le inponen tanto 10s recursos intemos disponibles corno la evolution
de 10s elementos externos que le pueden condicionar. El ejercicio de esta libertad comportzrd para la empresa un esfuerzo -de mQisis, formulacidn y pl;es:a
en practica de la esaategia- que se traducirB finalmente en acciones que ten&in sus consecuencias y sus responsables. .
La Politica de Empresa como disciplina se plantea estudiar el amplio abanico de posibilidades de que dispone la empresa en el ejercicio de su libertad y
de qut manera puede tomar las decisiones que le conduzcan hacia 10s objetivos
deseados.
En nuesm opinion, las cuatro caras del tetraedro son una forma de organizacion de 10s contenidos del libro y se trata, por tanto, mas de un modelo instrumental que de un modelo de investigacion validado empiricamente.
La metifnrl del tetraedro puede resultar dlil como ilustraci6n, per0 resulta
evidente, con solo mirar en el indice de materias el numero de pAginas dedicadas a cada uno de 10s temas, que no todas las caras son iguales. El importaute
:
:
2 e! Lb:c :.!a p&<e dt: e ~ t r z t e gle
j ~aoroa h
--- fnrtn tjn
espzcifi +ii;c se
lugar central, alrededor del c u d se articulan las otras partes.
No obstante, el tetraedro resulta de gran ayuda para comprender la vision
sist6mica que 10s autores quieren transmitir de la Politica de Empresa como un
conjunto estrechamente interrelacionado que obliga a que cualquier nuevo problema sea tratado pasando a travCs de cada una de las partes: estrategia, estructura, decision e identidad.
O-
J-.-.-
'DOS de 10s autores. Pierre Dussage y Bernard Garrette, coordinaron otro hbro, complementario &I que
se comenta, que recoge casos reale? de emplesas europeas: Stmtlgie d'enrrepr-lse:itudrr de cus. InterEditions. Paris. 1993.
APORTACIONES ESPEC~FICAS
Para no repetir aqui la explication sobre la 16gica y la estructuraci6n de la
obra, cosa que 10s propio: autores ya realizan en la introducci6n general, varnos a referimos exclusivamcnte a aquellos aspectos que, en nuestra opini6n,
merecen destacarse para el lector & la edici6n espaiiola.
En la Parte I, dedicada a la Estrategia, se aborda la problemfitica dc la forrnulacidn de la estrategia tanto de la empresa mononegocio (estrategia de negocio) como de la empresa divcrsificada que estA presente en diferentes negocios y/o mercados geogri&os (estrategia corporativa). Respecto a1 tratarniento
que en 10s primeros cuatro capitulos se da a la formulaciSn de la estrategia a
nivel de negocio, sobresale el capitulo 2 en el que se presentan con gran &ridad y de forma muy detallada y cn'tica las estrategias de coste, asi como 10s
fundamentos analiticos en que se basan, lo que contrasta con la atenci6n prestada en el capitulo 3 a las estrategias de diferenciacibn, cuyo anfilisis es menos
exhaustivo y mucho m6s sintttico. Basicamente en este capitulo se analizan las
inplicaciones estraikgicas de la diferenciach5n y se proporle una tipologia de
estrategias de diferenciaci6n propia, aspectos anbus que constituy~nuna contribucion originai de ios autores y que en si rnismos poseen un notabie inter&
Con todo, en nuestra opinibn, una mayor atenci6n a las diferentes bases o vias
a ti-avCs de las cuales illla empresa consigue diferenciar su oferta (p. ej., c a l dad, servicio, liderazgo tecnol6gic0, identification de marca o rapidez en llegar a1 mercado, entre otras) hubiera completado un capitulo de tanta trascendencia.
Otro aspecto a mencionar, que quiz6 pueda soqrender al lector familiarizado con las aportaciones de Michael Porter3, es que a1 priricipio s610 se considere11 las estralegias de coste y de diferenciacibn, mientras cjue las estrategias de
enfoque o especia!izacic)n se presentan mAs adelanre en el capitulo 7. El10 obe
dece a ia estructuracion temfitica realizada pnr 10s autores, en dnnde primer0 se
aboraan ias estrategias para construir una ventaja competitiva (basada en coste
o en diferenciacih) para despuCs abordar las diferentes opciones de crecimiento que se ofrecen a la empresa, ya sca la especializaci6n (estrategia de enfoque), ya sea la expansi6n geogrAfica (internacionalizaci6il) o bien la entrada
en nuevos negocios (la diversificacih).
En cuanto a la formulaci6n de la estrategia corporativa, un primer aspecto a
destacar es el excelente tratamiento que se da a la gesti6n del portafolio estrategico. A partir de la distinci6n q u e se efectua en el capitulo 5 entre el tipo
de segmentacidn utilizada en marketing y la segrnentaci6n estrategica necesar i a para la redizacion del aniilisis de portafolio, en el capitulo 6 se procede a
realizar una descnpcion detallada de las diferentes matrices y modelos existentes (Boston Consulting Group, Arthur D. 1,ittle y McKinsey), a la par que se
efectlia tin anfdisis cririco de grari iriteiks tanto de sus cor~tribucionescomo de
sus limitaciones.
XI1
Un segundo aspect0 a resaltar es el tratarniento que reciben las distintas modalidades de crecimiento externo de la empresa, por una parte, las fusiones y
adquisiciones y, por otra, las alianzas estratkgicas entre competidores, objeto
de un sistematico y clarificador malisis, fmto de las investigaciones que en 10s
ultimos aiios viene desarrollando el Departamento de Estrategia y Politica de
Empresa de HEC en este campo.
: E b i ~cr;jmii;a coi; -&?original y sugp,rp,?,kc#c!!o E_&=
PS~ZLa
tegias relacionales, contribution que se formula desde una perspectiva netamente europea, en el que se plantea la necesidad de integrar en la formulaci6n
de la estrategia empresarial la relaci6n con 10s principales stake-holderso actores sociales que interaccionan con la empresa (el Estado, 10s sindicatos, 10s
competidores, etc.). Este apartado pone de manifiesto la complejidad de la formulaci6n de la estrategia emprcsarial, pues 10s resultados de una empresa no
solo estin en funcion de sus propias actuaciones, sino que iambitn dependen
de ia acruacion de ids v i m organizaciones con las quc inierxciona. Es el reconocimiento de ia imponancia que para el txito empresarial tienen !as interdependencias entre 10s diversos actores lo que obliga a incorporar en el plantearniento estratkgico la ({dimensionrelacionab.
En la Parte 11, dedicada a la Estructura, se trata la relacidn entre la estraten ; -mpres~iai
~
y !a estxrtura o~gani~ativa.
En el prirnero de sus capitulos, en
b'"
concreto el 1.2, se realiza una buena sintesis de 10s principales elementos del
diseiio organizativo, para pasar a continuacidn, en 10s dos capitulos siguientes,
a natar en detalle la adecuaci6n entre la estrategia y 10s diferentes tipos de estructura, destacando en este senddo el apartado dedicado en el capitulo 14 a la
intemac~orializaci6n.
El capitulo 15, con el que concluye esta secci6n de la obra, aborda la adecuaci6n enire estrategia y estructura Cesde ma i > e i ~ p c t iduxbnica,
~a
analizando la
relacion entre cambio estrattgico y cambio estructural. Especialmente interesante es el apartado de dicho capitulo dedicado a 10s nuevos enfoques estructurales y a 12 rennvacidn del paradigma del diseiio organizativo, materializado en
~ri?briiiante ani!isis de ia aorgw.izx:d:i ec red,, y de las ec.ndicionc.spara su Cxito empresarial. En este apartado se relacionan 10s planteamientos formulados en
10s liltimos capitulos de la parte de Estrategia -alianzas estrattgicas y estrategias
relacionalcs- con la estructura de la organizaci6n en red. En resumen, del tetraedro que nos proponen 10s autores como elemento estmcturador de su obra, las
dos caras que nos parecen mas sdlidarnente articuladas son las de Estrategia y
E'struchlra, que constituyen el nGcieo central de la obra.
La Parre III, dedicada a la Decisibn, se cmtra en la pate quiz5 menos visible de la Politica de Empresa pero que constituye su authiico motor. El prop6
sito de 10s autores es ofiecer a1 lectar una teoria realista de 10s procesos de toma de Cecisiones de !as empresas. En este sentido, la decisi6n estrattgica se
define como aquel proreso mediante el cud una empresa modifica su estrategia real. Debe destacarse la excelente sintesis que se formula en clave empresariai de 10s trabajos de la teoria de la organizaci6n y de las ciencias politicas
en el 5mbito de la decisicin.
La presentacih y discusicin critica de 10s diferentes modelos de toma de decisiones en las organizaciones permiten al lector tomar conciencia de las limitaciones de 10s enfoques mas a1 uso, en que se considera que la formation de la es""
Xlll
XIV
RECOMENDACIONDE LECTURA
En primer lugar, la presente ohra se dirige al public0 universimio. Su caracter de manual actualizado, bien estructurado y con una acertada secuencia
en el tratarniento de 10s distintos temas, la convierte en altamente id6nea como
texto de referencia para 10s cursos de ciPolitica de Empresan que se imparten
en el seguncio cicio de las Licenciahiras de Ciencias Economicas y de AdmiU ~ .-:AL L ~ dc
U ~E
Lq i c s a s , y ell !os e s ~ d i o s
de posgrado %specidnisrrici6n D:mente en 10s programas Master en Direction de Empresas rambikn conocidos
como M B A (Master in Business Administration,k.
Como ya se ha seiialado, se trata de -miibro abiertcr y de reflexi3n desde la
compiejidad dc la gestion empresariai en ia dCcada de 10s aiios noventa. Caractenstica que no so10 permite su utilizacih como manual, sino tambih como
texto critic0 que facilita el contraste y el debate entre las distintas aproximaciones y enfoques existentes en Politica de Bmpresa.
En seguildo lugar, y a diferencia de lo que ocuiie con otios marxales uaiversitarios, la presente obra tambiCn se dirige y es dtil para todos aquellos diiectivos de empresa que deseen m m o s de referencia desde 10s que reflexionar
sobre sfi propia empresa y s o h las opciones (el espacio del ejercicio de ia libertad empresariai) de que esta dispone a la hora de afrontar su futuro.
TambiCn se trata, por su caracter especializado, de una obra dtil para todas
aquellas personas que trabajan en 10s departarnentos de planificacion estrat6gica y planificacidn corporativa, asi como para 10s consultores de empresa en general, y en particular para aquellos especializados en estrategia empresarial.
Por ultimn, las aportaciones propias y originales que se efectdan a lo largo
de ia obra tarnbien la convierten en objeto de inter& para 10s estudiarltes de
doctorado, 10s profesores universitarios y todas aquellas personas que realizan
investigaciones en el campo de la Politica de Empresa.
XV
XAVIEK
M~NI)OZAMAYORIX>MO
y MARCELPLANELL,AS
ARAN
Profesores del Departamento de Politlca de Empresa de ESADE
lntroduccion general
La polftica de empresa es una de las ciencias de la gesti6n mhs jbvenes. Su
objeto de estudio es la empresa como actor (principal) de la vida econbmica y
social e intenta conocer cuhles son 10s determinates, endbgenos y ex6genos, de
la misma, con el fin dc cxplicar sus comportarnientos en el pasado, asi como de
prever y, sobre todo, de orientar sus comportamientos en el futuro. Sus finalidades, la convierten, de este modo, en la disciplina m8s directamente relacionada
con la direccibn general de empresa )Ien la m h a i l para el oficio de directive.
Esta ciencia considera a !a ernpresa como una totalidad (precisamente, Cste
es el punto de vlwa de la direcci6n general), rnientras que las demhs funciones,
como el marketing, la produccibn, la gesti6n del personal o la gesti6n finaciera s610 se refieren a un aspecto. Mas que consistir en una sintesis de las d e m h
funciones, la politica de empresa tiene como objetivo conseguir el dominio de
un ires especifica, que comienza all?'donde aquellas term?nm y se define como h a de libre arbitrio (eleccicin) de 10s directivos de empresa. Utiliza las informaciones procedentes de las dem8s funciones, asi como las metodologias
que les son propias, per0 no se deja limitar por unas ni por otras. Se trata del
sentido pleno del timino politica, que encuentra sus raices en el gobiemo soberano practkado pnr los ciudadanos libres, de la ciudad-estado de la antigua
Grecia.
P:
dL se concibe !a empresa come cmn entidod que persigue unos objetives
propios, por las vias y 10s medios que eila misrna se procura, y si se acepta
que puede ser objeto cientSfico, entorlces la politica de empresa es la ciencia
de la iibertad de la empresa.
Esra !ibertad se manifiesta, en piimcr lupar, mediante la deccidn de los nhjetivos generales que va a perseguir la empresa y de las estrategias que va a desarrollar con este proposito. Lo que llarnamos estrategia, en el seno de la politics de empresa, corresponde a1 dificil ejercicio de estas elecciones. Se tram de
un ires del conocimiento ya muy antigua, que se ha construido a partir de las
teorias econ6micas aplicadas a la empresa y en la que la noci6n de competencia constitufa la base de todo razonzqiento.
Por otra parte, haciendo referencia a esta nocibn, que evoca un estado de
guerra entre 10s combatientes, que son las empresas sobre un terreno represe~tadopor el mercado, !os primeros tebricos adoptaron el tCnnino de eslrategia. Tarnbib de vrigeil griego, se refiere d ejCrci;o qr a1 general que dispone
sus tropas en el campo de batalla. Se trata, pues, de una analogia y, como toda
analogia, es muy iitil. pero tiene sus limitaciones. Frente a estas ideas preconcebidas, !as teorias mbs recientes sobre la estrztegia destacan las estrategias
relacionales, que se desarrollan precisamente en un context0 de entendimiento
mas que de enfrentamiento.
De las estrategias competitivas puras y duras a las estrategias relacionales,
hay, pues, un gran campo de accion para 10s directivos de empresa, que ha sido
XIX
XX
Inrroduccion general
lntroducciongeneral
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lntroducciongeneral
Dado que no hay teoria sin modelos, esta parte, tambiCn, presenta el estado
actual del saber en el terreno de la decision. Opone a 10s enfoques racionules,
es decir, a aquellos que se basan en un pensamiento puramente econ6mic0,los
enfoques organizativos, basados en las leyes del funcionamiento interno de las
organizaciones, y 10s enfoques politicos, basados en las relaciones interpersonales de 10s decisores. La aportaci6n de las ciencias politicas es esencial y antim-i x myn
no el: la k l r a . Las [ ~ n n &
a ~12 p!znjfirrcr&
~ ~ t _ r & g i cczsrek~a,
u
r
mente, han intentado captar y codificar 10s procesos de decisi6n adaphdolos
a la evoluci6n del entomo de la empresa, de un mod0 muy comparable a 10s
enfoques contingentes descritos para la estructura.
Entre las teorias mas recientes, las desarrolladas en HEC intentan sobrepasar de nuevo la noci6n de contingencia para esbozar lo que podria ser el dominio de 10s procesos de decision. No se limitan a clasificar 10s distintos tipos de
piocesos de decisi6n y a hacerles corresponder unas variables exogenas: al distinguir !o qile se llania sirrraciones de decisi6n, sientan las bases de un nuevo
saber, que pemitir6 de dgbn no do decidir la decision... 4 s i es como termina
la parte que revela una tercera faceta de la politica de empresa.
Queda, no obstante, una faceta por revisar. Es la menos conocida de todas,
la mhs nueva, la mhs dificil de comprender y de dominar. Aparte del modo en
que se :oman ias decisiones estiat6gicas. se produce en toda organizaci6n tin
fendmeno que interfiere en gran medida con la estrategia, hasta el punto de que
en ocasiones la paraliza. Se trata de la identidad de la empresa, la imagen colectiva de lo que es esta empresa para todos aquellos que trabajan en ella.
Demasiado a menudo se ha confundido la identidad con la imagen extema
percihida por aq~iellnsque no c s t h dentw de 12 empresa (p. e;., c!ier?tes o pro,veedores). Ahora bien, la identidad es una imagen infinitamente mis compleja,
que no debc confiizdirse, en mcdo alguno con esta imager: externa, fAcilmentt:
manipulable por la publicidad y las relaciones pBblicas. La identidad procede
de una cultura interna de la empresa, estudiada sobre todo por 10s psicologos
sociales cie las organizaciones.
En la cuar-ta y &!titixi pa& dt: estn :;hn;,se ci-itic.~!a ~ p n r t a c i h& la picelogia social, ya que carece de la necesaria dimensi6n emprendedora. Se analizan iguaImente de forma critica las teorias anglosajonas de la cultura corporativa; carecen de la dimensicin psicoanalitica indispensable.
El concepto de identidad de la empresa naci6 p ha sido ampliamente desarrollada en HEC durante 10s dltimos quince aiios. Representa una pequefia revoluci6n en la politica de empresa, en tmto que su aportacibn es inestimable
para la profesi611 de! directive. Esta obra presenta, pues, el concepto de identidad bajo la forma m6s completa hasta la fecha y subraya todas sus aplicaciones
potenciales.
No hubitsenios sabido acabar este manuai sin mostrar la estrecha relacicin
que existe entre 10s cuatro pilares de la politica de empresa, que hemos denoe el objeto de la
minado: estrategia, estructura, decision e identidad. ~ s t es
conclusi6n que esboza una dificil sintesis enrrc estos cuatro elementos.
Son un poco como las cuatro caras de un tetraedro: unidas de dos en dos por
una arista que es, a la vez, una articulacion, como en el caso de estrategia-estructura o identidad-estrategia. De manera que, sea cual here el problema de
politica de ernpresa planteado, el examen de uno de estos elementos conduce
.-7
Introduccl6ngeneral
XXlll
lndice de capitulos
I .ESTRATEGIA
. . . . . . . .
1 Anaisiscompetitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anilisis del context0 competitive
. . . . . . . . . . . . .
. . . .
Presiones ejercidas por 10s proveedores y 10s clientes
Las arnenazas externas . . . . . . . . . . . . . . . . .
Juego cornpetitivo intrasectorial . . . . . . . . . . . . .
Los o'ostiiculos a la movilidad de ias empresas . . . . . . .
Los factores de evolution del context0 competitive . . . . .
Grupos estratkgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Definicirin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I ~ ~ r rnrnn~t;tiwa
h *
-.....r.-....
.....pntrp
..... i n c gzpns e s ~ & o ; .r n.c. . . . . . . . .
Actitudes de 10s actores . . . . . . . . . . . . . . . .
Din5micacompetitivay elecciones estratkgicas . . . . . . .
Valor del k e a de negwio . . . . . . . . . . . . . . . . .
El valor intrinseco
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
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-u-E.u
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-71.
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. . . .
3. Estrategias de coste
. . . . . . . . . . .
Efecto de expcriencia . . . . . . . . . . . .
Noci6n del efecto de experiencia
. . . . . .
Causas del efecto de experiencia . . . . . . .
Implicaciones estratkgicas del efecto de experiencia
. . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . .
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XXVl
lndice de capitulos
H~isquedadei voiumen . . . . . . . . . . . . . . . . .
Efecto de experieiicia y crecimiento del Area de negocio . . .
Efecto de expenencia y estrategia de precio . . . . . . . .
Efecto de expenencia y andlisis de costes . . . . . . . . . .
Estructura de coste y expenencia
. . . . . . . . . . . .
Estructura de costes y costes compartidos . . . . . . . . .
Limites de la curva de experiencia y peligros de ias estrategias de
coste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dificultades del crecimiento e importancia de 10s recursos en
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
juego
Expenencia copiada o deformada . . . . . . . . . . . .
Aparicion de la rigidez . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
Peiigros de una guerra de precius
Experkccia cor$kcdz pc: productos de sustiPwicn . . . . .
Ncgnrioq e: q ~ tla: cornpetencia n:, reside en 10s precios y 10s
costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estrategias de coste y estrategias de volumen . . . . . . . .
Efecto de expenencia: mit to o realidad?
. . . . . . . . .
. E:strategiasbe diferenciacibn
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5 . Segrnentaciun estratkgica . . . . . . . . . . .
Segmcntaci6n esa-atepica y. se~men:acirin
.
de rnzketing
. . . . .
Objetivos de la segmentaci6n estratkgica
Segmentar por desglose y por reagruparniento
. . .
Criterios del desglose . . . . . . . . . . . . .
Tipo de cliente interesado
. . . . . . . . . .
Funcion de uso . . . . . . . . . . . . . . .
Circ~itosde dist,? bucicin . . . . . . . . . . .
Competencia
. . . . . . . . . . . . . . .
Tecnologizi . . . . . . . . . . . . . . . .
Estrucrusa de cosres . . . . . . . . . . . . .
Criterios de ieagrupaiiiento . . . . . . . . . . .
Sustituibilidad . . . . . . . . . . . . . . .
Compartir recursos . . . . . . . . . . . . .
Merczida pertmente . . . . . . . . . . . . . .
Anhlisis dinimico . . . . . . . . . . . . . . .
Dificultades de la segmentaci6n estrategica
. . . .
Pensar en la escala adecuada . . . . . . . . .
Respetar la doble logica de la oferta y de la demanda
. . . .
. . . .
.
.
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81
.
.
. 82
. 84
indice de capitulos
Segmentation y estructuras . . . . . . . . . . . . . . .
Alcance de la segmentacicin estrattgica . . . . . . . . . .
XXVll
98
98
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104
107
109
109
109
112
114
114
116
119
119
122
124
128
8 Estrategias de globaiizacion
. . . . . . . . . . . . . . . 155
155
156
157
158
158
159
160
161
162
. . . . . . .
Esuategia globai y ventajas conpetilitas
Configuration de 10s negocios de una estralegia global .
Coordination de 10s negocios en una estrategia global .
Naturalcza dc las ventajas competitivas . . . . . . .
Beneficios de la globalizacih . . . . . . . . . . .
CensewaciOn de las ventajas compctitivas . . . . .
GIobalizaci6n y cadena de valor . . . . . . . . . . .
Globalizaci6n y vias de desarrollo . . . . . . . . . .
Conclusih . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 165
. . . 165
. . . 166
. . . 167
. . . 169
. . .
170
. . . 1'71
. . . 175
. . . 178
9. I. as estrategias de adquisicion . . . . . . . . . . . . . .
Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones . . . . . . .
Adquisiciones estratkgicas: realization de sinergias . . . . .
Adquisiciones oportunistas: reventa y realizacih de plusvalias
financieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adquisiciones y creacion de valor . . . . . . . . . . . .
Proceso de adquisici6n . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Formulacion de la estrategia del comprador . . . . . . . .
Dcfinicion de 10s criteiios de adquisicion . . . . . . . . .
P.nBlisis be izs emg~esasobje?civopotcndalcs . . . . . . . .
Evaiuacion iinanciera de ias empresas objr;iivo s c i e ~ ~ i u ~ d. a
Negociacidn del precio de adquisicion . . . . . . . . . .
integraci6n de la einpresa adquirida . . . . . . . . . . .
10 Alianzas estrategicas . . . . . . . . . . . .
Definition . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ambigiiedad rivalidad/cooperacion . . . . . . .
Ventzijzis y caractensticas de las alianzas estrategicas
Tres grandes t p s de alianzas . . . . . . . . .
D i n h i c a y gesd6n de !os diversos t i p s de alianzas
-P.stsucturas de las a i i w a s . . . . . . . . .
Gestion y evoluc~6nde 1% dlanzas . . . . . .
Conclus16n . . . . . . . . . . . . . . . .
11. Estrategias relacionales
. . . . . . .
Enfoques relacionales . . . . . . . .
. . . . . . .
Teoria de las relaciones
Marco de aniiisis . . . . . . . . .
Tipologia de las estrategias relacionales
Estrategia en tres dimensiones . . . . .
Estrategiadel campeon
. . . . . .
Estrategia sin red . . . . . . . . .
Estrategia aventurera . . . . . . .
Estra~egiade 10s hi!os sclbreprotegidos
. . . . . . . .
Estrategia asistida
Estrategia filantropica . . . . . . .
Estrategia tCcnica . . . . . . . . .
Estrategia suicida . . . . . . . . .
. . . . . . 213
. . . . . . 213
. . . . . .
214
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222
222
223
225
indice de capitulos
XXlX
" 3.
Alcance y lirniles del e~ifoquet~dimensional . . . . . . . . A >
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Conclusi6n
Entroduccion
. . . . . . . . . . . . . 241
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
. . . . . . 253
. . . . . . 253
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. . . . . . 255
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. . . . . . 261
. . . . . . 264
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. . . . . .
265
?LC
LVV
. . . . . . 267
. . . . . . 270
. . . . . . 273
. . .
Estructura funclonal . . . . . . . . .
Repartode responsabilidades . . . .
Modosde coordinacion . . . . . .
Dinhiica de. las estmcturas funcionales
Eficacia
de las eslructuras funciu~lales
.
PTtoTogTa tte nsestrumrrrs f u m i m a k Estructura divisional . . . . . . . . .
Repartode responsabilidades . . . .
Modosde coordinaci6n . . . . . .
Dinarnica de las estructuras divisionales
Eficacia de las estructuras divisionales
Paiulugia de las esimcturzs divisionalcs
Estructura matricial . . . . . . . . .
Reparto deresponsabilidades . . . .
Modos decoordinacion
. . . . . .
Dinarnica de las estructuras matriciales
Eficacia de las estructuras matriciales .
Patologia de las estmctuias matriciales
XXX
lndice de capltulos
Estiictiira rnaiiiz/filial . . . . . . . . . . .
Divisi6n intemacional operativa . . . . . . .
Estructuras globales . . . . . . . . . . . .
Modelo dinimico de las estructuras globales . .
Proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . .
Introducci6n del ticmpo en la e.str-lctura . . . .
T i p s de eskwturzs por proyectos . . . . . .
Funcionamiento de las estructuras por proyecttls
Hacia nuevas estructuras . . . . . . . . . . .
. . . . . . 315
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:
Conclusion
335
335
336
338
343
344
344
346
317
I
r n
347
352
358
359
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
Planificacion: utilizarla o no . . . . . . . . . . . .
Debate sobre el rol de la planificaci6n
. . . . . .
La planificaci6n no tiene la exclusiva de sus funciones
Estilos de gestion altemativos . . . . . . . . . .
La elecci6n de la planificacion es una opcion politica
. . . . 395
395
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. . . . . . . . 41
. . . . .
Modelo de la politica organizativa . . . . . . . . . . .
Caracteristicas del modelo de asignacion de recursos
. .
Alcance y lirnite del modelo de asignacion de recursos . .
Modelo iterativo de M . Ghertman . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Incrementalismo Ibgico
Doble naturaieza del director hibil . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
CSmo pilotar la estrategia?
. . . . . . . . . . . . .
Buen uso de 10s objetivos
Utilidad informal de 10s sistemas fonnales de planificacih
Incrementalismo cognitive . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusi6n
19.Formacibn de la estrategia
399
. . . . . . . . 402
. . 419
. . 419
. . 419
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. . 423
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XXXll
lndice de capltulos
IV .IDENTIDAI)
Introduccion
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
. . . . . 461
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. . . . . 464
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509
. . . . . . . . . . . . 510
Conclusion general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Glosario
480
481
482
483
484
485
485
487
488
517
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 1
indlce de capitulos
Bibliografia
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
XXXIII
531
. . . . . . 553
En la literatura de gesti61-1,encontramos un gran numero de definiciones diferentes de estrategia cmpresarial; remitimos al lector interesado a las numerosas obras publicadas sohre el tema durante 10s ultimos treinta aiios, tanto en
~ a d1eiaci611ell la biblicjg~.aiia.
frm&s ocj~~w
ell hgit%, Jc ias que e ~ ~ c o n t wla
Tor nuestra paii~e,definirernos la estraiegia dei sipierite modo: elahorar la esrrategia de la empresa consiste en elegir las &reas de negocio en las que la
empresa intenta presentarse y asignar 10s recursos de modo que b r a se rnunt e n p y se desurrolle en estas &reusde negocio.
Fsrn
- --.drfinirinn
- - - ---- - - - .- icientifica
- - - -- ...- - doc niv~lesde pstrare+:
Estrategia
Segmentacion estratbgica
Esta primera etapa apunta a identificar, en el seno de la actividad global de
la ernpresa, que se presenta la mayor parte del tiempo como un conjunto con-
..,
,D ..,,., <,
fuenes
y dehlles
a,f
Oportuntdodesl
U~CMUZUS
P.
Eleccrones esrrur&itus
b
Pr&1ccl6n
- Markcling
-I+D
- Fxnanms
- Recursos humeno!.
I
I
Analisis competitivo
Para cada una de las jreas de negocio asi definidas, es conveniente analizar
las caractensticas intrinsecas (crecimiento, potencial de desarrollo, tasa media
de rentabilidad, valor, atractivo, ...), determinar cuales son las principales fuerzas que intervienen (rivalidad entre competidores, presi6n de 10s proveedores o
de 10s clientes, arnenaza de nuevos entrantes o de productos sustitutivos en el
Area, intervenci6n del Estado, ...) e identificar asi 10s puntos esenciales de la
competencia.
'D
kj
z
cV
C
LL
0
'
I . Learned E.P., Christensen C.K., Andrews K.R.et Guth W.D., Business Poliry.
Text and Cases, Richard D. h i n , 1965.
AnBlisis competitivo
2
m
.$
-a
Desde sus origenes, la estrategia se apoya en dos fuentes esenciales de information: un buen conocimiento del terreno y una buena apreciaci6n de las
prnpi,xs fi~er~as.
Tradicinnalmente,las escueias cie ;inAlisis estradgico ha11 desarrollado mas la segunda que la primera. Asi ocurre con el modelo LCAG,
que contiene pocos desarrollos conceptuales sobre cl analisis dcl entorno. La
coyuntura econ6mica de la tpoca no incitaha a 10s estrategas a interesarse con
profurididad en 10s fenornenos externos a la ernpresa.
Sin z m b q o , durznte algmos aiios, cl ~xilisisde! entorno con;petitivo ha
sido renovado profundamente, en concreto mediante las aportaciones de la
econornia industrial. Son evidcntes otras razones dc naturaleza factual.
La creciente internacionalizacion de las economias ha ampliado considera
blemente el carnpo competitivo. Hace veinticinco aiios no conociamos 10s vehiculns japoneses, por ejemplo, y la industria europea dcscubria el Mercado
C C : : : ~i :i x: c sulu trcil~tzy ciilcu aim.
La crisis econ6mica ha mostrado con crueldad a 10s directores de las ernpresas occidentales que sus capacidades competitivas eran efirneras. Nuevos paises han aparecido en la escena internacional. Asi, Corea, Brasil y Pakistan se
han hecho muy competitivos en la construcci6n, mientras que Hong Kong y
Singapur han revolucionado la relojeria, y la electronica japonesa domina el
mundo de ahora en adelante.
Faralelarnente, 10s afios setenta han visto un ascenso lento pero inexorable
de lor. contrapodrres: organizaciones sindicales, organizaciones de consurniriores y ssociaciones de defensa de todo tipo han demostrado que la ernpresa es
un sistema abiert.0 que d e k vivir en sirnbiosis con su entorno.
Los anos 0chent.a han demostrado el fracaso patente de numerosas politicas
econ6micas de 10s Estados: relanzamiento del consumo de ahorros o confianza
ciega en 10s mccanismos del n~ercado.Los afius noventa confirman ei especiacular ascenso de 10s problemas ecol6gicos y su extrema globalizacion.
Estos aios, con la inflacidn y el paro, han situado definitivamente a la empresa a1 frente de la escerla y nadie Cree que pueda vivir cerrada en ella misma,
so pena de desaparici6n.
Estrategia
perluva, y
L~L.---
--n.-.:.<-
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UULLIGIIGALVIL I L I ~~ I
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1 1 w 1 u u a
utrvlu uvv
uuvvrlvl.rd:
Anhlisis del contexto competitivo, que manifiesta la cntrada de la economia industrial en el pensamienlo eslralCgico se concreta en trabajos como
10s de M. Porter1 en Estados Unidos, de ADEF2 o del CNRS3 en Francia.
Exmen del atractivo y del valor del Area de negocio, que pen~~ilira
a la
empresa d e d i c ~
recursos a desarrollarse o a retirarse.
Este capitulo sc centra en el analisis del contexto competitivo, asi como en
el estudio del valor del area dc negocio.
Analisis competitivo
de enfrada
de nuevos
cornpetidores
Posici6n de
h e m & 10s
clientes
de llegada
de productos
sustitutivcs
a
n
,
mo muesrra ia figura 1-1. Estos dos niveles ejercen sobre el sector presiones
variables que incrementan notablemente la lucha competitiva intrasectorial.
Csia st: v e tambiCrl irlfhida poi- la mayor o menor dificultad para entrar en 21
sector c; para salir de 61. En efe.cto, el nurnern de emprrsas q::e tienen acceso ::
61 es uno de 10s factores determinames del juego competitivo. Por otra parte, la
posible llegada de un producro sustitutivo constituye otra dimensi6n que hay
que tener en cuenta.
El esquema general de analisis puede, de este modo, ser representado como
lo mucstra la figura 1-2.
Las fuerzas que influyen desde el exterior sobre la dinarnica compctitiva intrasectorial se analizan a continuation.
??
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cs
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a
0
.-
10
Estrategia
que tienen por finalidad evaluar la relacion quc vincula a un proveedor con su
cliente, concretarnente la posici6n de fuerza de uno frente a otro. Estos critenos son 10s siguientes:
La concentracion relativa de un sector en relaci6n a1 otro se refiere a1 reparto de las cuotas de mercado entrc un ndmero m8s o menos grande de empresas.
Una mayor concentraci6n confiere a1 sector, que se beneficia de un poder
de negociacion superior, una capacidad de presi6n sobre el otro. I,as relaciones
entre 10s fabricantes de juguetes, muy dispersos, y una gran distribuci6n muy
concentrada son un buen ejemplo de ello: la segunda puede dictar su ley a 10s
primeros.
La calidad vinculada significa que cl valor del producto fabricado (o del
servicio prestado) por un sector esth fuertemente determinado por ia calidad de
lo que se compra a1 proveedol; Cste posee, enionces, fientc zd seem cliente un
poder de negociaci611importank Es el caso, For ejemplo, de 10s fabricmtes de
microprocesadores frente a 10s fabricantes de rnicroordenadores. Contrariarncntc, la industria del automovil impone sus exigencias de calidad, de plazos
y de precios a sus proveedores gracias a sus estrictos pliegos de condiciones.
I,I difefpyencizci6nde Ins prndmrtns hace y e ia sustituci6ii de lin producto
por otro sea rnuy dificil y confiere un poder a1 proveedor sobre su cliente. En
carnhio, en tanto quc 10s productos se generalizan, el poder de mercado del
proveedor es mucho mi!: dChil. Por ejemplo, las inversiones en CAO (concepcion asistida por ordenador) permite a 10s cartoneros que las han realizado prodacii- con mayor facilidad y mas rApidarnente embz!zjes a medida para sm
clientes y difercnciar asi el servicio que ofrecen del de 10s fabricantes de embaiajes ordinaries.
El coste de carnbio es un resultado de 10s dos factores anteriores y se mide
por 10s gastos generados por un cambio de proveedor. Cuanto mAs elevado sea
el coste de cazbio, I T ? ~ Svinculado estari. el cliente con su proveedor actual y
niajor ser6 ei poier iie e m d!timo. Poderrms apu:itii!- de pasadz que, en gemral, el coste percibido es superior a1 coste real, lo que ref;erza la fidelidad del
clicnte respecto a1 proveedor. En la inyeccion de plAstico, por ejemplo, el proveedor puede financiar el molde por cuenta de su cliente; para cambiar, iste
deberia financiarse un nuevo molde o encontrar un nuevo proveedor que aceptase hadrselo.
Pero este ultimo, para amortizar ripidamentc la invcrsih, se arriesga a pedir un precio por pieza elevado (inclujiendo la amortizaci6n) y im compromiso
de compra de piezas.
La tendencia en la mayor parte de 10s fabricantes de autom6viles es aciualmente la
desil~iegraciijn:confim a slis provecdores de primera linea una pate creciente de las
fabricaciones que llevaban a cabo internamente. De este modo, la cuota de proveedores exteriores que era del 50% en el momento del lamamiento del Citrijen BX, en
1982, pas6 a1 60% para el ZX.Esta cuota deberia alcanzar el 7 0 6 en 10s pr6ximos
modelos. Paralelamente, 10s fabricantes franceses quieren limitar el niimero de sus
proveedores, a imagen de 10s japoneses Toyota y Nissan, que tratan con menos de 200
Analisis competltlvo
11
proveedorcs de primer rango. Esto se debe a que seleccionan mAs estrictilmentc a 10s
subcontratistas. El criterio no es ya tan solo el precio de 10s recambios. Actualmente,
se tienen en cuenta la calidad tecnica, el grado de intemacionalizacicin, la situacion tinanciera del proveedor y la calidad de la direction. Esta politica acarrea una mayor especializaci6n de 10s proveedores, en lo sucesivo vinculados a un linico fabricante. Esca
relacidn privilegiada ies permite beneficiarse de volumenes de produccion importantes. per0 tambien acrecienta fuertemente su de~endenciarespecto a sus ciientes. En
adelante, su supervivencia puede depender de una rescisi6n de contrato. La relacion dc
fuerza esti, pues, en favor de 10s fabricates, sobre todo si estos ultimos tienen recursos de c<doblefuentes. Los fabricates de automoviles japoneses tram con dos proveedores a fin de mantener la presi6n sobre 10s precios y exigen, ademk de 10s critenos de calidad y de productividad, rebajas anuales del 5% sobre 10s precios de 10s
equips.
Las posibilidades de integration descendiente a un coste aceptable confirren al proveedor un poder de negociaci6n importante frente a su cliente. Pero
se convierte entonces en un nuevo entrante y debe fianquear las eventuales barreras a la entrada. El mismo analisis se aplica a1 cliente que efecttla una integrxi6n ascendente. Algunos fabricates tciitiles o de cdzado han desanollado
ssi su propia red ds distribucibn, de: mismo m d o que dgunos grandes de !a
ciisuibucion aiimenraria han invercido en ia eiaboracion de producros vendiaos
con rriarca propia.
La distribuciun del valor aiiadido, en la medida en yue 10s hteresados conocen precisamente los custes y 10s beneficios del otro (ya sea proveedor o
cliente), presiona a1 que tiene mayor valor aiiadido. Las relaciones entre 10s
que d m las ordenes y 10s subcontratistas en la industria electronics son un
ejemplo palpable de ello.
En profiiado desequilibrio de !as fuentes de valor aiiadido podrjl conduci: a
una empresa a integrar el negocio en sentido ascendente o descendente. La impor~anciadel producto, de la materia prima o de! product0 manufacturado
comprados a1 proveedor dentro de 10s cosies totaies del cliente represenia un
grm papel en la f o m a c ~ o nde im poder de mercacio estable del pnmero frente
a1 segundo.
La concentraci6n de 10s interctlmbios confiere, a1 sector que representa,
un poder de negociaci6n importante para el sector asociado, su unico cliente 0
su unico proveedor. TambiCn es conocido el riesgo de una concentration dzrnasiado grande de ventas sohre un solo tipo de public0 objetivo.
Unn de 10s puntos clave de la supervivencia de 10s fabricantes inforrnhticos reside
en el dominio de la tecnologia de 10s cornponentes electronicos: esta tecnologia habia
estado en el pasado muy controlada por 10s fabricantes americanos. Actualmente. en
carnbio, el sector esta dominado por 10s japoneses hiC,Toshiba e Hitachi, que ocupan, junto al meiicano Intel, las primeras plazas mundiales en la producciCn de
componentes. La mayorfa de los fabricantes se encuentra, pues, en situacirin de dependencia frente a sus proveedores de componentes. Solo, quizas, IBM, A n y Siemens disponen de una tecnologia suficiente para mantener una cierta dependencia.
Estos siete indicadores pcrmiten evaluar el rol y la influencia que pueden tener 10s proveedores y 10s clientes en la intensidad de la lucha competitiva in-
Estrategia
12
tema del sector analizado, discriminando las condiciones de acceso a las materias primas, a las tecnologias ... o a1 mercado final.
Analisis cornpetitivo
13
v
m
3
6,
m
C
3
I
bL
:
6,
14
Estrategia
La dzvers~dadde 10s competidores, su origen tecnologico o sectorial, su tamaiio o su implantacion geografica, conduce a una fragmentaci6n del mercado
y crea serias dificultades para identificar a 10s competidores m8s peligrosos.
Asimismo, m a ausem%zde fuente de diferenciacidn rcal conduce a que cada
competidor deba dominar estrictanlente 10s diversos componentes de sus costes.
La importancia de 10s cosres fios o de las existencias conduce a exanllriar
ia rentabiiidad de ids e~lipresasde waror iarriario. iguairrier~ie,ei aulue~~io
tit: id
capacidad de producci6n escalonada conducira a que todo inversor soporte, a1
menos temporalmente, un sobrecoste vinculado a las nuevas inversiones.
Por ultimo, la existencia de obsrriculos elevados a la salida, como una fuerte especializaci6n de 10s activos, costes fijos de salida, restricciones sociales o
presiones gubemamentales, conduce a que cada competidor compare el coste
de oportunidad de una salida con el de una respuesta competitiva adecuada (reducci6n de 10s mhgenes, guerra de precios, rescate de competidores, etc.).
Finalmente, estos determinantes principaies de la rivalidad entre competidores ponen ae n~anifiesto10s equiiibrios estrategicos de cada una de las empresas presentes para mantenerse y desarrollarse en un sector dado.
Analisis cornpetitivo
IS
tes dcl sector unas relaciones mas o menos esmctas, organizadas en tonio
a normas de calidad, de nivel de precio, de plazos o de servicio. Ahora
bien, las ~ u p e ~ c i de
e s venta son limitadas y acceder a ellas es a menudo
muy dificil. La especializacibn de 10s canalcs de distribucion o de las tkcnicas de referenciacibn utilizadas es frecuentemente causa de fracas0 en
las diversificaciones.
La dijferer.cirzcic5~(ie! pmdi!c?~refijerza l x harreral; a la entrada. Explica
la fidelidad del cliente y la importancia de 10s costes de cambio. Es consecuencia de 10s csfuerzos realizados por 10s fabricantes del sector para afirmar su imagen de marca y hacer que su servicio sea fiable.
Franquear estas barreras a la entrada exige capitales importantes para efectuar las inversiones necesarias en capacidad de production, en investigacicin o
en publicidad y, sobre todo, para financia la necesidad de capital de trabajo.
Estos obs:hculos puedai ser refxzados ta~DiCnFor !a po!itica gabemamental, que frecucntemente regu!a la entrada en algunos sectores, cnmo 10s servicios pliblicos o las industrias estratkgicas, y frena la salida en otros casos, por
ejemplo, para proteger el empleo.
Las barreras a la entrada tienen, pues, multiples fuentes y, a menudo, son
consecuencia de 12s practicas profesionales cie los competidores en cn sector.
Conscientemente o no, han cerrado su &a de negocio a fin de evitar la intrusicin de nuevos actoi-es o de nuevos productos. El liltitno obstficulo que oponen
a1 nuevo entrante es su propia capacidad de respuesta.
La capacidad de respuesta es miis importante que algunas debiles barreras
a !a e n t d a de! sector, que dejan presagiar una relatjva perrneabilidad de la
frontera.
L a clipacidad de una pmfesih para desalcntar riipidamente a! entrante puede analizarse a partir de los siguientes factores:
s
C
33
'
rn
-=
m
9
0
0
8
G
LL
La esistencra de una tradition de relaciones profesionaies cordiales y frzgcwntes. Frccuentemeritr,,es el caw de nzgccios mtiguos. Oien estructura
dos, que han sabido poner en practica mecanismos de defensa eficaces y
cuyo n6mero de competidores en el sector es debil.
La hisioria de la profesih testimonia algunas veces una utilizacion eficaz
de esta capacidad. Algunas profesiones han adquirido en csta h e a una experiencia que no puede ignorarse, mientras que otras jamas lo han consegu~do.
* Los recursos movilizables pcx las empresas son igualmente un factor iiiiportante. ya que les proporciom una fuerza disuasoria instantinea ternible, permitikndoles a n ~ l a rapidamente
r
la ventaja eventual sohre la que el
eatrante esperaba apoyarse.
La estructura de costes y 10s margenes existentes pueden igualmente reforzar la capacidad de respuesta de las empresas en el sector. a menos que
no se trate dz una bajada Ordtal de 10s precios.
a
II)
2
y
No obstante, esta capacidad de respuesta no se pondra en prhctica realmente, a menos que la profesion se sienta fuertemente amenazada y con volur~tad
de defenderse. De este modo, el nivel de actividad del sector y su tasa de creci-
16
Estrategia
miento determinan directamente la atencion de las empresas en el sector: se esta mucho mfis a la defensiva cuando la coyuntura es morosa.
Por otra parte, si resulta facil salir del sector, algunas empresas pueden mostrar la tendencia de elegir esta escapatoria antes que iniciar el combate con el
entrante. La comhatividad de una profesion esta, pues, fuertemente condicios
ser:
nada por ios obstaculos a ia salida. ~ s t o pueden
Analisis cornpetitivo
D
2
17
este modo. Combina puntos de vista muy diversos: econbmico, social, politico,
tecnologico, legal, cultural.
Las evoluciones dernograficas (descenso de la natalidad, aurnento de la duraci611 de vida) tienen consecuencias considerables sobre el conjunto de 10s
mercados, desde la primera hasta la cuarta edad.
La evolucidn de ias for-rnas de vida (p. ej., disminucion del nunicrv de man mmemcr de lac: m1.1jrrr.sque trabajan) conileva la caiaa de aigunos
Ir,L~~?onlos
mercados (corno el de las mquinas de coser), pero ha creado otros (corno el
de 10s congelados y el de 10s homos microondas).
La evolucidn tccnoldgica conrnociona un gran ndmero de sectores y crea algunos nuevos en pocos aiios. La electronica, asociada a las telecomunicaciones, y las biotecnologias constituyen sin duda alguna las fuentes de mutaciones
tecnol6gicas.
Estos fentinenos cfifereiites st: nanifiestan en evoluciones radicales t a m
del coxisumo de equipos come de las rmpresas. Dc un modo general, se oDserva un aumento en el consumo de servicios y una aceleraci611de 10s fen6menos
de moda.
La internac.ionalizaci6n de las economias conduce a que las empresas tengan en cuenta la competencia extranjera en su temtorio nacional y les obliga a
e x p o r n o a in;p!antarse en el extranjero. Esre 1kn6mcno parwe irreversiblc
Sera desarrollado eri el capitulo 8.
Las evolucioizes dc la legislacidn y dc las rcgulcciones llevadas a cab0 o
encuadradas por 10s poderes p6blicos y la formation de un poder social (fuerzas sindicales organizadas, movirniento ecologico, movimiento de 10s consur~idsres
...) incider! a~irnismosnhre la dinarnica competitiva.
Dispositivos scciales nuevos han inducido tambien nuevos comportamientos de los erzpleados, y una graii movilizaci6n de personal representa acma!mente un factor eser~cialde kxito. Hacer participar a 10s empleados en proyectos economicos de la ernpresa y potenciar sus competencias son 10s medios de
notivaclon utilizados con mayor frecuencia. La legisiaci611social distingiie cada vcz n;enos al emplegdo be! ciudadam. mantcr!iendo r s t e b!timo en In sticesivo todas sus prerrogativas tanto en la empresa como en la vida civil.
El aumento de poder de 10s movimientos de defensa del consumidor ha perturbado la estructura de algunos sistemas y constituye una variable estratkgica
importante. En 10s chocolates, por ejemplo, las empresas no han esperado la
directiva europea para indicar una fecha de caducidad en sus productos, con
ricsgo de soporiar fiertes cargas por destruccijn de !os productos caducadw.
La rnejors del seguimiento de !as partidas retenidas por 10s canales de distrlbuci6n. asi como dc la gestion de 10s pedidos, a fin de lirriitar estas cargas, constitxyen nuevos fzcteres clave de exito, No todas las empresas lo realizan del
mismo modo, pero quellas que lo consiguen extraen m a re~tabiliddy m a
cornpetitividad mayores.
La acci6n de 10s poderes phblicos o de un poder social puede incidir mucho
sobre el equi!ibrio c~mpetitivo.!.a primera se manifiesta frecuentemente en
una modificaci6n de las reglas del juego o de las practicas de una profesion.
Por ejemplo, la obligaci6n de ulia 11-ansparenciaen 10s precios y en las condi ciones comerciales impuesta a1 sector publicitario cone el riesgo de incidir sobre la rentabilidad y sobre los rnargenes de las principales empresas.
18
Estrategia
GRUPOS ESTRATEGICOS
!Jna vez analizdos !os factores o las fuenas que inciden sobre el entorno
competitivo dc un sector y la rivalidad intrasectorial, es necesario estudiar la 16gica de !a competencia intema que librar, las empresas de una misma Area. Este
an6lisis puede hacer aparecer estructuras internas del sector, fundadas sobre reagrupaciones de enlpresas con caracteristicas similares y estables en el tiempo.
Estd claro que el modo en que las empresas de un sector se reparten la demanda y la rentabilidad, los comportamientos actuales y pasados de 10s diferentes actores, las elecciones estratkgicas que se han visto obligados a efcctuar
y la mayor o menor rigidez de su posicion actual explican en gran parte el grado de la lucha competitiva intema en el sector. El andlisis se realiza, entonces,
en timinos dc grupos estrattgicos.
19
Analisis cornpetitiv6
Plot rcdrnr.
Er: el sent dc uii sector, pnde~nosconatatar notab!cs diferencias de rendirniento, de tamaiio y de cuotas de rnercado enti-e las empresas que esiin p r e
sentes en 61 y siguen trayectorias estratkgicas en ocasiones divergentes. Un
buen conocirniento cie la cornperencia intrasectoriai pasa, pues, por un sn8lisis
dt\ !+setaiegi:% & ! i a & s
p r l a ~ e i n p ~ s e_n
a sc l s g t g , 3 l z ~ h
e haw de e!ernentos objetivos que podemos resumir del siguiente modo:
-
_o
-D
5
0
5
o
a
*
.L
4
Grado de especializaci6n.
Imagen de rnarca.
Politica de precios.
Mocio de distrihucirin.
Extensih de ios servicios conplerncntai;los propuestos.
Calidad percibida dei producto.
Tipo de poiitica comercial.
Grado de integraci6n vertica!.
Dozinio de la tecnologia.
Posici6n en cuanto a costes.
Re1acione.s con la casa rnatriz.
Relaciones con 10s poderes publicos.
2-
Estrategia
20
Parte
de la
cornunic;~ci6n
Eje 2
ofrecidos principalme~~te
pot 10s
Carkter gen6,nco
del servicio
-1
Eje 1
Parte de la
_jl-
Fig. 4-4. Posicionaniento estrategico de la oferta de servicios dc! comunicacion con valor ariadido.
22
Estrategia
-,
Analisis competitivo
23
U~iade las dimensiones esenciales de la estrategia reside, pues, en la elecci6n del grupo estratkgico a1 que la empresa quiere pertenecer. Tras el analisis
de la topografia, el de la dinhmica competitiva permite evaluar la posicion estratkgica actual de la empresa y defmir sus orientaciones. Por norma general,
zpmecen tres orientaciones principales:
Reforzar la posici6n de la empresa en el seno de su grupo y reforzar la posicidn del grupo.
Enaar en otro grupo cuya posici6n sea mhs favorable.
Crear un nuevo grupo estratkgico explotando 10s espacios vacios, 10s blarcos de la cam.
$
6
2
L
u-
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r
n
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Supemism-la evoluci6n del entomo es esencial a fin de que la empresa pueda adaptarse lo mejor posible al mismo. Concretamente no se practica la mis-
Estrategia
24
EL VALOR INTRINSECO
Tasa de crecimiento
El declive de un negocic y, por tam=, el debilitamiento de su interes resultan rte Ins fenci~enosrle c u s t i ~ w i hprecentxins mAs adelante.
La &sap.⁣fn &. .oii iieg"c'o p-ue;e sei debi& a ia apa'ici&i be iilia ,i.ue"a
tecnologia que satisfaga mejor la necesidad a la que respondia la primcra. La
sus:itucion de las reglas de c d c u l ~por las calculadoras de Solsillo, la del molinillo de cafk mecinico por los inolinillos elictricos y la de las miquinas be escribir por 10s trdtamientos de texto constituyen ejemplos tipicos de ello. Menos
radical que una desaparicih pura y simple, el descenso del indice de crecimiento de la demanda final constituye igualmente un sintoma de declive.
Medir el interis de UE negocio por su crecimiento en valor tiene, sin exbargo, algunas limitaciones:
Las estadisticas t~acionalesutilizati uria clasificacih sectorial ~ilacrueconomica, demasiado global para extraer ensefiarizas estraregicas a nivei de
una deterrninada Area de negocio.
Las estadisticas comerciales proporcionan, en cambio, cifras de venta por
producto, lo que corresponde a una escala demasiado limitada si el Area
estudiada comprende diversos productos.
La medida de la tasa de crecimiento ignora 10s distintos componentes cualitativos pudiendo afcctar a la demanda.
26
Estrategia
Declivt
Vcnlas
-'.
Beneficios
___)
Tiernpo
Analisis competitiva
27
'8,$
$4
2
28
Estrategia
--.L
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.."A
--
29
Analisis cornpetitivo
--
--
2. lnelast~cidadde la dernanda
3. Sobrecapacidad de produccion
4. Aparicion d e la sustituc~on
5 Madurez tecnoldgica
6. Sofisticacibn del consumidor
-
- - - -.
..-
C
3
U)
'i)
El cr-rcimiento(mas all6 del valor instantaneo rnedido pol la tasa de crecimiento deI Area, el potencial de crecirniento permite evaluar su interes a
medio ylazo).
30
Estrategia
Arranque
Expansion
Madurez
Declive
Tasa de crecirniento
Potencial de
crecirniento
Nlirnero de
cornpetidores
Estructura
cornpetitiva
y estabili
dad ae las
posicioncs
Tecnologia
Acceso a la
profesion
Tipo de estraieg ias
Media
Elevada
Nula o negati-
lrnportanie
Importante
Debil y esta
ble
Nilio
Negativo
De escaso a
importante
lrnportante
Escaso
Escaso
Repartida y
volatil
Ralbuceante
Facii
Evoluti\la
Posible
va
Fijada
Muy dificil
Fijada
Sin interes
Rentabilizar
Exprirnir
Anallsis cornpetitivo
evaluacion
dei valor de un sector
--Tabla 1-3. Cuadrc de
---Intens~dad
dei valor
-
31
--
3-
bUULtlS Ue IllelLd-
do de 10s lideres
Estabilidad de las
tecnologias
Riesgo de sustitucion d e prodilctos
Rarreras de entrada
Nivel de precios
Innovacion
permanente
Elevado
Ciclo de 5 aAos
Medio
Nulo
Inapreciables
Medianas
Fuertes
Con la lectura de este cuadro, se puede percibir que Csle permite juzgar un
h a de ncgocio tomando un punto de vista exterior. sin tener en cuenta la poaicilin qiie ocupa la cxpresa en el. Ahora bien. el valor y e presenla un area de
negocio no es el mismo, evidentemente, para todas ias ernpresas.
Valor relativo
Queremos pzgar e! valor de t?nArea de negocio para poder elegir una estrategia. Con el fin de realizar una estimation de las oportunidades de Cxito quc
tiene rlna empresa, es necesano corregir la evaluacion intifnseca, que no tenia
en cuenta su posicidn especifica, a fin de definir c l valor relativo del area de
negocio estudiada.
32
Estrategia
Economxa, !042.
4. Perez R., <( !vtrc\ductirm rnmCodologique sur I'articulation filibres-strategies n,
in : ADEFI, Economre industrieile, Economica, 1983, p. 69-74.
5 . Porter M., op (.I!.
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7. Brousseau E. el QuClin B., <<User'sKnowledge as a Specific Asset : The Case
of the Value-Added Servicesn. Journal of Information Technology, vol. 7 , 1992,
p. 233-243.
8. Dowsky W.L. et N~kolchevJ., << Can Industries De Mat~~re
? Applying Ncw Technolog~esto Marun: Industries >), L,ong Range Plunning, vol. 19, nu 2, 1086, p. 3840.
0. Paris F , Miuif~ni\-rrnr6,yiqu~s
dr i'Pqro1pt7~ ~ I . I R P O ~ I D
I Pu, n d . 1980.
-am
VENTAJA COMPETlTlVA
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- - ~
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~~.
-.
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7
C
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2
a
a
0
LL
4
v)
SISTEMAS COMPETlTlVOS
Rentabilidad
de las
illversiones
Negccios de volumen2
Se rrata de sistemas competitivos en 10s que el volurnen confiere una ventaja importante de coste y, por tanto, de preclo. Son negocios con pocas posibilidades dc diferenciaci6n dei producio: 10s esfuer~usse cemran en ;a gesti6n de
10s costcs cornpart~dos,siendo el criterio de exito la cuota de rnercado. Numerosos negocios obcdcccn a esta 16gica cornpetitiva, especialmente los articulos
de gran consurno, y mas gencralrnente todos 10s negocios de productos estan
darizados de gran dit'usion.
1 --rFF!
Ventaja competitiva y posici6n competitiva
35
Fragrnentaci6n
--
Fume
Scnsibilidad
a la difireniiaii6n
Posicionamiento
DPbr:
a la mitad
I
DPhil
Fuerre
Scnsibilidad al volurnen
Negocios de especializacion3
Son sistemas competitivos en 10s que existen numerosas fuentes de diferenciacibn significativa y, sobre todo. valorable del producto. Por oposicion al sislerrla anterior, la competitividad se basa en 10s costes especificos correspon
dientes a la busqueda de nichos estratkgicamente defendibles durante un largo
pefiado. Los productos de lujo, por ejemplo, se clasificarin en este sistema
%
B
,"
m
0
LL
4:
V)
Posicionamientoen la mitad4
Son sistemas competitivos en 10s que ni el volumen ni la diferenciacicin
pueden proporcionar una ventaja competitiva decisiva. En efecto, hay pocas
(incluso ninguna) barreras a la entrada: la tecnologia esti fkilrnente disponi-
36
Estrategia
CADENA DE VALOR
Esta herramienta de analisis permite descomponer las distintas operaciones
realizadas por una empresa en un sector determinadc. Ha dado lugar a dos represcn~aciones:
-Estrategia
Volurnen
Numero de competidores debiles
Lider muy rentable
Competidores marginales beneficianos solo en alta coyuntura
37
--
Especializacidn
Diversas empresas muy rentables Centrar el esfuerzo en 10s nichos de(que dominan 10s nichos)
fendibles
Parte central de cada nicho protegida Maximizar la ventaja sobre 10s costes
y fronteras evolutivas y en intensa especificcjs, sieiido lider del nicho
competencia
Seguidores no rentables
Minimizar la penalization sobre 10s
costes compartidos, empujando 10s
costes especificos lo mas lejos posibie
Fragrnentacidn
Diversos competidores pequeiios que Para una gran empresa
entran y salen continuamente
Margenes distintos e inestables
0 bien aislar el negocio y dirigirlo como si se tratase de una PYME (dificil)
Una g m empresa esta en desventa- 0 bien ?!ansformar el negocio er! ur!
ja en relacion con una pequena em- negocio de volumen o de especialipresa
zacibn, si es posible
2
53
I'
--
k
.
I
EL BUSINESS SYSTEM
2
8
2
38
Estrategia
CACENA DE VALOR
Presentada por Michael Porter en su obra L'avantage concurrentiep, la cadcna de valor pennite distinguir entre 10s negocios de base y !as funciones de
annvn (v. fig. 2 - 5 ) .
-r-J
Cada eslab6n de la cadena corrcsponde a una funcion que necesita la puesta
en prkctica de un conjunto de competencias. Por costumbre, se agrupa estas
competmclas en tres grupos de naturaleza diferente.
Las eompetencfas econ6micas qac p z d e n ponerse en prActica en cada m e
de 10s diferentes niveles de la cadena para rnejorar su funcionamiento:
La tecnologia: utilizacl6n de un procedimiento menos intensivo en capital
o en mano de obra, proceso que aporta mejores rendlmlentos.
La concepci6n. potencia! de investigacihn (fianciero, humano. intelec-.,,,,
A:.
,. cuai~dad
de la ccacepc?&:cic l u pioductos
~
(concepci6n modukr, es-
- Me!N'os
Suhfuniro~~ii
Hcrraniientas
- Procew ue faihricac16n
/'- Monrajc
- Molores
4
'
- P:istlcos
Compo"cu1cs
-- Chapas
Ernbalaje?.
- Acrividades prmcipales
39
Actividadcs princ~palcs
m
n
5
N
.w
3
.
V)
c
a
3
0
Landarizaci6n de 10s componentes), posesion de patentes, potencial en materia de ingenieria (direction y gesti6n de proyectos;.
La fabrication: dominio de 10s suministros (fuente de suministros a mejor
precio, seguridad y regularidad de suministros, contrato de aprovisionamiento a precio fijo, calidad de las materias primas).
La capacidad de produccion: localization de las unidades de producci6n,
p1220 de produccion.
Los costes de produccion: estandarizacicin de 10s componentes, sustitucion
de corr:punentes (an8lisis de valor), efcct~sd2 experiencia y de m a l a ,
automatizaci6n de 10s ciclos de producci6n.
La calidad de fabricacicin: fiabilidad y frecuencia de 10s controles, seguimiento de 10s indices de rechazo.
c'i markcring: cnmpo:;ici6n de la gams de pi-oduc?o.
La coherencia y pertinencia del marketing mix: eficacia y pertinencia del
ma]-kelingmix, eficacia de la publicidad y dc 10s metodos de promotion,
politica de precios de venta, elecci6n de 10s circuitos de distribucih, calidad de 10s productos.
El grado de fidelidad del cliente: imagen de rnarca, cuota de mercado.
La distiiliiicion: coste de alnacenaje y transpoite, loca!izaci6n de 10s de
pbsitos, dorninio de 10s medios de transporte.
La calidad de la distribution: rapidez de entrega, eficacia comercial, domi
nio y ca!idad de la red de dictribucion.
El servicio posventa: alcance de la garantia, caiidad del serviclo, rapidez
del se~vicio.
Las cornpetendas de gesti6n adquiridat; en deteiminadas tunciones:
0,
4
40
Estrategia
~",'L"UYU'"",.
- Fr~edirnieniornenos intcnsivo
en capiral o en mano de obra
.- - - .- biejor rendimisnto
- Concepcton modular
de lo\ componcntes
- - - - - - E~t~ndar1zac16n
Camponelltea rbltindar
Proflucc~ona mayor escdla
(exper~encia)
Susrrtuc~t~r
de solnpotlcrttes
(anttl~s~s
de valor)
- Automntizaci6n
-Control de ealidad
- Fxonornb de escd;
- Efii-aiia dc ia fveira de reilU>
- Eticacia de la publicidad y
de 10s mCtodos de promoci6n
- Prccio
- lmagen de marca
- ?c&r tic ro,i-ica&
- Coste de almacenaje
- Coste de 10s transpork.;
---Garant ;a
Cslidad del scrsvicio
- Racjdez del sewicic
42
Estrategia
verso cornpetitivo especifico. con sus barreras a la en~rada(mercado pertinente) y sus mecanismos de evolucidn dc costes (efecto de experiencia).
La blisqueda de urla optimizaci6n general es a mcnudo ilusoria. Una empresa cuyos recursos y compztencias e s t h naturalmente limitados no puede poseer una ventaja competitiva sobre cada una de las funciones de la cadena, aun
en el caso de una empresa dominante en un negocio de volumen. El pensamiento estrategico conduce ai responsabie de ia eliipiisa a biisiar iifia ~ e i i i ~ j ~
competitiva decisiva sobrc una o m6s funciones elementales, para compensar
sus desventajas competitivas en otras funciones.
Todas las funciones elementales no poseen el mismo peso ni aportan el mismo valor a1 consumidor. En consecuencia, no se trata tanto de buscar la ventaja
competitiva en cada una de ellas como de determinar las que pueden constituir
la base de una ventaja competitiva decisiva, duradera y defendible. Para ello,
es necesario identificar las fuentes de peligro, de pkrdida de competjtividad o
de bloqueo de la cadena.
La funcion mis importante en cada cadena indica cu81 es el factor clave de
exito esencial, quc explica la diferencia entre las estrategias ganadoras y las
perdedoras. En este se.ntidn, puede resultar util el analisis en profundidad de
los costes d liacer surgir 1.0s principales elementos de coste aiiadidos. Pero
iziiSiCfi puede resu!n: engziitw, y2 que nr?siempre e1 P!PT~PIIIO de mste m6c
importante es el m6s estratkgico.
Asi, en el sector del calzado y de ropa de deporte, Adidas habia sabido, a principios
de 10s aiios ochenta, crearse una ventaja competitiva determinante con la funcidn logistlca y distribucihn. No representaha mas que el 8% de su coste total, mientras que
conseguia del 12 a1 20% del coste de sus competidores.
En cuanto a Sulzer, se ha convcrtido en la primera marca mundial en motores marinos de gran potencia. concentrandose en dos fiinciones de la cadena: la concepci0n y
21 servicio posventa.
E&gladpiica de una cstratcgia de ataque frcctal, incl~sode nicho, este
analisis de la Gaena de uaior peE-~iEcZiriTu Ti 5 t i Z t e g i a a p s y ~ d m e ~ n s u s
componentes esenciales: las ventajas competitivas.
La ventaja competitiva puede igualmente proceder de una mejor coordinaci6n en el seno de la cadena. No se trata ya de examinar las funciones una a
ma, como en ei caso anierioi, sin0 de centrarse en 10s vinculos que las unen:
es ante todo un problema de estructura. Se trata de conseguir que dos funciones colaburen para smiiriistrar al cliente un valor superior. Muy frecuentemente, este analisis se rcfiere a !os vinculos que, ec to& empresa, songeneradores
de conflicto, ya que sus objetivos individuales son contradictories. Es el caso
de 10s vinculos entre las funciones tCcnica y fabricacion, entre las funciones
conception y marketing, entre las funciones ventas y finanzas,...
Vemos con rapidez que basar una ventaja competitiva en los vinculos interfuncionales vuelve a cuestionar la organization y 10s sistenlas de gestion. Este
punto sera desarrollado en el capitulo 14.
43
La cadena de valor de la empresa no puede ser aislada de su contexto. Enlaza en sentido descendente en la cadena de valor de sus proveedores y en sentido ascendente en la cader~ade valor de sus distribuidores. La empresa forma
parte de un sistema de cadenas de valor (v. fig. 2-7).
Desde esta optica, la construcci5n de m a ventaja competitiva puede apoyxse en un2 coordinacion mas eficaz con 10s socios de aniba y de abajo. Los sistemas de produccih justo-a-tiempo. ppularizados For las grandes ernpresas
japonesas. no encuentran su eficacia miis que a travks de una organizacih
rriuy particular de las relaciones con 10s proveedores y subcontratistas. Igualmente, 10s sumiriistradores de equipos de la industna del autom6vil colaboran
con el depanamen~ode estudios dei fabricante para la definici6n de un nucvo
vehiculo,
:o
m
Yi
L
A1 interrogarse sobre la calidad y la eficacia de ios vinculos entre los csia-hones de una caderla de valor, las preguntas que acuden ii la rncfitc son. sin duda: jc6m0 prestar el mismo servicio consumiendo menos recursos?, i,c6m0
mejorar el valor de nuestra oferta sin aurnentar 10s recursos invertidos, ni lo<
I: costes? Pero al observar la competencia en un numero determinado de industrias, investigadores y consultores7 se han dado cuenta de que la duraci6n de la
44
Estrategia
vida de 10s productos tenia tendencia a acortarse y que el ritmo de las innovaciones se aceleraba. La difcrencia de rendimiento entre 10s productos que habian llegado a tiempo a1 mercado y los que habian llegado con retraso era considerable: era rnuctm rnejor llegar a tiempo excediendo el presupuesto previsto
que llegar dentro del presupuesto, pero con retraso. Los primeros puntos de
cuota de mercado no se recuperan jamas. Partiendo de esta consiaiacion, sc
h.n --2!i-.2dc estedinl: C C ~ C T P ~ Cpaw
)S
rnrnparar 10s tiempos de desarroilo de
productos similares en empresas presentes en la niisma industria. Las diferencias constatadas son suficientemente importantes para que una nueva teoria
vea la luz: el tiempo es un recurso primordial en el que se trata de optimizar la
dedicaci6n.
Intentar reducir el tiempo de realizacion de un proceso vuelve a descomponer este proceso en operaciones elementales y a entregarse a un doblc exarneli;
~ , C U ~ ~ iieii~po
II~O
es necesario para iealizir m a operacidn? y j ~ i i h se
t ~wrda en
efec?d??arla tr.msfeiencia de una .~peraci6na otra? En !a h:.isqueda de !os tiempos muertos o no prodncrivos, el analista se ver6 llevado a cuestionar el encadenamiento de las operaciones, es decir, la estructura de la cadena.
Claramcnte, parece que la herramienta privilegiada para prestarse a tal analisis es la cadena de valor, y se buscarri como minimizar el tiempo necesario
.
pzia rea!izar toda !a cadena. Ademas, 10s vincuios extcmvs y ei examer? del
proceso pueden, tamhiCn, dar lugar a un andisis dcstinado a ccganar por el
tiempoj,.
,
Todos esros esfuerzos deslinados a dotarse de ventajas que 10s clientes van
a valorar no tienen orra finalidad que la de figurar en buena posici611en la lucha ;::::::petitivs. CO:~
el fin fie medir la realidad dc !as ventajas qur la ernpxsa
ha construido, ahora es necesario que evaluemos su posici6n en reiacidn con la
de sus competidores.
La posicih competitiva dc una empresa es una suma de ventajas e incotwenientes. Una ventaja competiliva corresponde a un nivel de dominio superior
de un factor clave de exito. Es, pues, el grado relativo de dorninio de 10s factoi-es
dc Cxi~ijel qtie nos penniti:6 eva!uar la posicicin competitim de una
empresa.
45
Es necesario que el n h e r o de factores retenido no sea demasiado impor~ilrltc.SI partmos del principio de que se iqtenra ,-xpl;car todo el h:u
asignindolo a un numero razonable de factores y se piensa que se podra
drscartar todo factor que expliquc menos del 5% del exito, algunas itera
civrtes deberian
llegar-a una lista de unos cinco criterios fundamentales, representando 10s dos mas importantes mas del50% del peso total.
Es necesario q~ el resu!tado de este aorilisis pucda ser validado por tiatos
objetivos, como la cuota de mercado cie 10s diferentes compeiidores ilite se
o
-
m
C
Y)
:
m
G
----
Fases
~
lmplantacion
cornercial
~-
Productividad Costes
~-
.~
46
Estrategia
ha analizado, o por una confrontacion con las percepciones de 10s que realizan las opcracioncs.
Evaluation global
A1 multiplicar la puntuacion acordada por el peso atrihuido a1 factor considerado y a1 efectuar la suma para cada ernpresa analizada, se obtiene una evaI~acionglobal de cada gno de 10s que intervienen, aue permitira clasificar 10s
diferentes cornpetidores. Esta clasificacion debe entonces validarse utilizando,
par ejemph, la claj-ificacion obtenida a! eswdiar las posicicnes en e,l mercxio.
Si la clasificacion obtenida no corresponde a ias posiciones en el mercado, entonces es riecesario retomar las evaluaciones y eventualmente la ponderacion
LL or cs
de ios factores. Con frecuencia ocurre que la evaluacichi de un compe'd
:L.lrerior;I :;1 lugar en e! mexadn. coiicretamentc cuaiidn se trnta de un nl~evc
entrante. En este caso, el analisis mide un potencial conipctitivo y rnuestra ei
lugar que este competidor podra reivindicar en el mercado.
",...
35
Cosres
Referencias t6cnicas
Incremenlo de asuntos
Pcrcnnidud Oe !a erncresa
-..
.
.
Posici6n competitiva
- -.
1 415
5
291
- .4
1 167
47
-0,
rn
2
m
.za
LL
Podzr dz coropr*
-~
Capacidad cconomica
ti,
48
Estrategia
Lrata ya de corregir todos 10s puntos dChiles de la empresa, sino scilo aquellos
que tienen un impact0 real sobre la posicidn de la ernpresa en el rnercado. En
efecto, gracias a la evaluaci6n del dominio de 10s factores clave, es posible
evalgar e! impact0 sobre la posicion g!obal del ma1 dominio de un factor determinado.
damente trastomada. Es un caso muy frecuente: cuando un area de negocio. inicialmente estructurada por la oferta, llega a su madurez, se estructura entonces por la demanda, y las competencias de naturaleza comercial
toman un peso preponderante. Todos 10s negocios que pertenecen a1 sector
de 12 electr6nica para e! grm piblico han conocido este gCnero de evo!ucidn (p. ej., microordenadores, material ldgico, material hi-fi). Esta modificacion es un medio para cuestionar radicalmente algmas posicimes
competitivas que se juzgaban inexpugnables.
Aparecen nuevos factores clave de kxito y reemplazan otros, que dejan de
ser operativos. Estas mutaciones encuentran en general sus fuentes en innwaciones mayores que westionan el conjliiito del proceso. Asi, :os eartoneros vender1 cada vez menos el embalaje y cada vez m b la comunicacidn. El crecimiento de la distribucidn modema, la apertura internacional,
la informhtica y las telecomunicaciones son fuentes constantes de evoluci6n de 10s factores clave de Cxito.
Si sc csperan evolucio~lesrnayores, puede ser ins~~vctlvo
simular el erect0
de !as modificaciones de! entomo sobre las poslciones competitlvas. Para
ello; es suficientt: retomar el primer cuadro, modificar tan s610 la ponderacidn
de 10s F~ctoresc!avc del kxito (FCE) y constatar el efecto inducido sobre !as
posiciones relativas. Mris tarde, en una segunda etapa, sera necesario tener e n
cuenta las estrategias esperadas de 10s competidores y evaluar la posicih
competitiva que desean ocupar tras la estrategia que estan poniendo en prhctica.
La posicion competitiva puede ser eminentemente estable. La dificultad para la empresa reside a menudo en la adecuada determinaci6n de 10s factores
que explican el deterioro de su posicidn competitiva o condicionan su mejora.
Como ya hemos visto, deben distinguirse dos origenes principales:
49
El desafio perrnarlenk consisie en seguir en el timipo la evolucidii del grado de dominio relativo de 10s FCE por parte de la empresa. Esra preocupacion
desemboca en un mCtodo conocido de ahora en adelante bajo el nombre de
benchmarking o mCtodo de contraste.
EL BENCHMARKING
Este mCtodo consiste en analizar 10s resultados de la empresa en un factor
clave de Cxito determinado y en buscar una base de comparacion que permitira
a la empresa mejorar considerablernente su grado de dominio. Este proceso
comprende cinco etapas:
2
x
5
i
%LO
1. Identificar las variables que hay que contrastar. Son 10s conocimientos
precicns y C(etR11adnc ~ I I P .snhyacen a ;as fuentes de ventaja competitiva anteriormente identificadas, y las hacen operativas. Los factores clave de Cxito que
hemos estudiado no son en general mhs quc caracteristicas o competencias
globales que exigen ser analizadas en profundidad si se quiere poder poner en
practica un plan de rnejora. Por ejemplo, jc6m0 conseguir manejar una gama
de an centenar de productos sin generar existencirts mzy iolportantes y manteniendo una calidad de servicio y de plazo de entrega a1 cliente a un coste aceptabie?
2. ldentificar las empresas contrastadas. Se trata de encontrar a 10s mejores
de la clase, las empresas que, sobre las variables seleccionadas, registran un
rendirnientr? mucho mejor que el de la empresa que se quiere contrastar. Las
s
de! sector, desdc
empressb cvrilrastadas deben sel- huscadas entre 1 ~ lideres
luego. per0 tambiCn enlre otras industrias para las que la variable que hay que
contrastar representa una fuente principal de ventaja competitiva.
3. Recopilar 10s datos. Esta fase requiere estudios en profundidad, pero
tambiCn un espiritu muy abierto. Es necesario, en efecto, aprender observando
la practica de empresas que estan quiz6 muy alejadas de la industria que nos
.
mteresa, ser capaz de razonar por analogia y de trasponer 10s modos de organizaci6n obser~ados.
A1 examinar el procedimiento de erltrega de pequeiias piezas, Xerox, que gastaba
de 80 2 95 d6lares pol-pedido, encontro un contraste de 25 a 35 dblares. Xerox reorganiz6 sus almacenes tras haber visitado los de LL Sean, empresa de venta de ropa por
correspondencia.
Las empresas: de productos perecederos son ciertamente expenas en la gesrih dzl
justo-a-tiempo; 10s bancos y las compaiiias telefhicas destacan en la gestion de transacciones muy numerosas con un gran nivel de fiabilidad.
50
Estrategia
... .
Organizacibn de la fabricacih
Gestibn de la calidad
Fac!uracior, e ingress
lnvestigacibn y desarroiio dei
product0
Control de existencias automatic0
Distribucion
&aja de ideas?,
Planc de !as fabricas
Marketing
Direccibn participativa
Implicacion del personal
Mejnra de la ca-lidad
Puesta en practica de la estrategia
Sist~rnainformbtico
~~
-~
~
~
~~
. -------p-p.--
Empresas contrastadas
.-
Fuji-Xerox
Toyota
Komatsu
Americar! Express
ATT
Hewlett-Packard
American Hospital Supply
LL Bean Inc.
Hershey Foods
Milliken Carpet
Ford Motor Company
Cummings Engine
Procter & Gamble
Florida Power and Light
Texas Instruments
Deeie aiid Corripaiiy
51
10
0
Socrcdad I
un plazo razonablt: (v. fig. 2-1 1). Recuperar una desviacion imponante en rela-cidn con el lider de su sector o intentar obtener una ventaja competitiva decisiva
lrasponiendo las pricticas de otra industria puede en efecto implicar cambios dc
organizaci6n qlw seriin muy dificiles de poner en prictica.
5. i k f i n i r objelivos y plarres de a c d n y medii. el civciizce. S e d necesaio estar particularmente atento a la elaboracion del plan de acci6n a fin de que sea
realista en cuanto a1 nive! de 10s resultados que hay que ccnseguir y p!azcs
previstos. En definitiva, sera necesaric poner en practica un sistema de seguimiento que permitirh medir el avance del proyecto y continuar el contraste siguiendo con precisi6n la evoluci6n de la desviacion de rendimiento, ya que el
contraste continda, tambiCn, progresando.
g
5
2
',
La solidez de la posici6n competitiva se apoya en la perennidad de la ventaja creada o adquirida por la empresa. Una posicion no sera pertectamente SOL
52
Estrategla
da, a menos que la ventaja en la que se apoya sea duradera y defendible. Ahora
bien. la posibilidad de defender la ventaja competitiva esta vinculada a un determinado numero de atributos.
Es necesario que 10s recursos sobre 10s que se construye la ventaja Sean raros, accesibles a un nilmero restringido de competidores. Esta rareza puede
provenir de circunstancias histvricas imposibies de repr0ducir.E~el caso cie la
&trihnci6n, donne el ~mplazamientnda Ins almacenes constituye un activo a
menudo decisivo. TambiCn es el caso de la empresa que ha conseguido atraer a
10s mejores cientificos de su Area. Un recurso m o reside tarnbien en la cultura
de la empresa, como se desarrollara en la cuarta parte de esta obra.
Es necesario, por otra parte, que estos recursos Sean dificiles de imitar. Esta inimitabilidad encuentra su fuente en la dificultad de comprender el vinculo
entre las caractensticas observables y la ventaja competitiva. Esta arnbigiiedad
en la relacion de causdidad genera profindos interrogantes en 10s competidom,lo que refierza la necesidad de un contraste muy preciso. Pero pzra que la
vent~jasea duradera, es necesario que esta ambiguedad sea un misterio para el
conjunto de competidores. En el momento en que uno de ellos abra una brecha,
todo el sector sera capaz de contrastar este ultimo y de copiar 10s cambios
aportados al proceso habitual. Generalmente, esta arnbiguedad se apoya en mecanismos o:ganiza:ivos muy comple.jos y dificiles de andizz, ya que son confidenciales, y todavia ~ n a dificiles
s
de copiar.
Es necesaiio, en fin, que estos recursos no Sean silstituib!es, es decir, que no
se pueda obtener el mismo nivel de rendhiento utilizando otros recursos.
Pero si la perennidad de la ventaja competitiva reside en su unicidad (rare?ai cornplejidizn y no sustitucih de 10s recursos aplicadns), depende igualmente de su adccuacion a las reglas del juego competitivo. Dicho de otro modo,
ima empress no puede asegurar !a perennidad de su posici6n cnmpetitiva, a
menos que se apoye en una ventaja que corresponds a un factor clave de Cxito
duradero, que no sea cuestionado por una mutacion del contexto.
53
Estrategias de coste
Las estrategias competitivas tienen por objetivo, en situaci611 de libre
c~rnpetencia,asegurar a la empresa una ventaja competitiva duradera sobre el
cc~juntode sus competidores, en un Area de ne,gocio concrem Estas estrate..
gilis coiiipetiztas ;ieiieii iiii papi desisivo eii la de~e1~iiiaci3n
de: iiivel global
de rendimiento de la empresa; de hecho, la competitividad de una empresa depen& en gran medida de sn capacidad de luchar cficazmentc ccntra sus competidores en cada iina de las profesiones en que ha escogido dcsarrollmse.
Existen dos grandes tipos de estrategias competitivas: las estrategias de coste,
a ias que se dedica el presente capilulo, y las estrategias de diferenciacicin,
que seran examinadas en el capitulo siguiente.
Lo que !!armmos estrategia de coste son estrategias que orientan pricritariamente todos 10s esfuerzos de la empresa hacia un objetivo que se considera
primordial: la rninimizacion de sus costes totales. ~ s t o incluyen.
s
ndemhs del
coste Girecto de fabricacih de una unidad de producto, 10s castes de diseiio, dc
marketing, de distribuciG11j, adrnir;,,s~ativos
.+ ,y financieros. Esus estrategias de
castes se basan en el postulado de que la empresa m8s competitiva es la que tiene 10s costes m8s bajos; en otras palabras, de la capacidad de la empresa por minimizar sus costes depende su ventaja competitiva. Si, para un producto determinado, hay un precio de mercado que se impone a1 conjunto de las empresas en
competencia, la empresa que tiene 10s costes mas bajos obtiene 10s margenes
rnk importantes y p e d e inverti: para reforza: zun miis su posicih ccmperitivs.
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EFECTO DE EXPERlENClA
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B2
Estrategia
56
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produccion acumuiacia mas inlpo~tante;la c01istaiaci6n de esta retacicin ha dado lugar al concept0 de efecto de experiencia.
La teona del cfecto de experiencia' estipula que el coste unitario total de un
prmiucto decrece en un porcentaje constante cada ilez que la produccion acumuluch de m e pr-oducto por la empresa se multiplica por dos. El coste se miJe en iiilidades monetarias constm:es, es decir, cttulando !os efectos de !a ir.flacion. Cada vez que se dobla la experiencia acumulada de la cmprcsa, en el
Area de negccio considerada, !a disminuci6fi constatada se cnmprende generalmente entre el 10 y el 30%.
La representation grafica del efccto de experiencia toma la forma de una
curva de experiencia. L.a curva presentada en la figura 3-1 es la que se observa en el sector de la construccion aeronautica civil; describe la evolution de
10s costes (medidos en horas de mano de obra por libra de peso de avion fabricado) en funcih de la produccicin acumulada de cada modelo. Se han situado
algunos modelos de aviones conocidos sobre esta curva en funcion del numero
tctai de ejemplares vendidos a principiox dt: 1993.
Si representamos el efecto de experiencia a escala logm'tmica, la curva anterior toma la forma de una recta, como indica ia figura 3-2.
!apendiente de la recta expresa la intensidad del efecto de experiencia; por
ejemplo, una pendiente del 20% sslgnifica que, cada vez que se dobia ia produccion acumuiada, ei coste unitario totai disminuye en un 20%. Cuanta mas
pendiente tcrrga ia cilrva, niiis se destaca la ventqja de coste de ur: cornpetidor
que tiene una producci6n acumulada importante.
Una curva dc experiencia determinada no es propia de una ernpresa, sino
que caracteriza un Brea de negocio concrera: se impone, pues, a1 conjunto de
empresas en competencia en ese sector. Por otra parte, la experiencia acumula-
Estrategias de coste
57
AIRBUS 320.32 1
1 0 2 0 30 40 5 0
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LOScostt"sunitarios correspondientes a un negocio deterrninado disminuyen, a rnedida yuc laa capacidades de produccion y el volurnen de ve~ltasi ~ u -
58
Estrategia
no x n e n ur. coste her veers supeliur a !as instalaciones necesarias p r a producir cien mil.
El efecto de tamaiio, ademas de las economias de escala, permite a la empresa reforzar su poder de negociacion frente a sus socios y especialmente frente a
sus proveedores; sera asi capaz de obtener su sumin:stro en condiciones mas favo:ab!es que !as que &tienen competidores m5s modestns (11. cap. 1).
El efecto de aprendizaje
El efecto de aprendizaje, a menudo confundido con el efecto de experiencia
en su totalidad, se expresa ante todo en la mejora de la productividad del trabajo.
A medida que una tarea se repite, el tiempo necesario para llevarla a cab0 tiende
a disrr.inuir, rebajado asi su coste. En efecto, m obrern que repite una operacidn ve. c6mo su destreza y su rapidez crecen con su entrenamiento, a1 tiempo
que, paralelarnente, toda la organizacion del trabajo, en las unidades de produccion, se adapta cada vez mejor a la urea en cuestion. El efecto de aprendizaje esta en funci6n del tiempo transcunido y del volumen de producci6n acumulado.
Estrategias de coste
59
h c ~ dc
o mercado
Coste
hxpnenc~a
--
-- -.- -------t
Producadn acumulada
adquirir la experiencia mas fuene, a fin de beneficiarse de 10s costes mais bai t ~ Para
.
t.ener la experiencia mhs fuerte, las empresas huscar;ir; t.ener mayi-ii
produccion y, por tanto, una cuota de mercado m k importante'. Este es el motivo de que lac estrategias de costes sean tambien denominadas estrategias de
2 - -
volumen.
La lucha que libran las empresas para obtener mayores cuotas de mercado
entrafia generalmente un ajuste del precio de mercado sobre 10s costes de las
mris competitivas, es decir, aquellas cuya producci6n es mds importante. Los
cornpetidores cuya produc.ci6n -por tanto, experiencia- es demasiado dCb.1 tienen unos costes demasiado elevados, en ocasiones superiores ai precio de mercado; incapaces de obtener unos mhgenes suficientes, quedan eliminados. La
figtra 3-3 ofrcce tina ilustracion de esto.
El gr5fico representa la cunla de la experiencia propia de ~ ? hn e a de negocio. Si colocamos sobre este grifico las tres empresas en competencia, A, B y
C, en funcion de su experiencia y, por tarito, de sus costes respectivos, se conslata inmediatarnente que, para el precio de mercado indicado, la empresa A,
que dispone de la experiencia mds fuerte, obtiene unos mkgenes netamente
superiores a 10s de la empresa B, mientras que la empresa C, cuya experiencia
es la mas dkhil, registra pkrdidas. En tal contexto, la unica altemativa para B y
sobrc todo para C es intentar alcanzar a A obteniendo mayor cuota de mercado
e incrementado la produccion, o bien retirarse del mercado.
Asi, 10s competidores en un 6rea de negocio, que conocen un efecto de experiencia importante, se ven sometidos a dos imperativos. Por una parte, deben
asegurarse de que, a medida que su volumen de produccih crece, sus costes
disminuyen a un ritmo correspondiente a la curva de experiencia del negocio.
Si no es este el casoi su gesticin es deficiente y la aciimulacicin de experiencia
tan solo repercute de f o ~ m aimperfects sobre 10s costes. Por otra parte, deben
procurar asegurarse una cuota de mercado dominante en su hrca de negocio, de
modo que tengan la produccion acumulada mas importante posible, la experiencia m;is fuerte y. cn consecuencia, 10s costes mhs bajos.
60
Estretegia
Estrategias de coste
61
ESTRUCTURA DE COSTE
Y EXPERIENCIA
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62
Estrategia
Volumen ocumulodo
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que por una de las cmprcsas dnminnnw en el
*ctor, con:.:stc cn hsctr t.a;?r Ics prcclo:, ?.I
mismo nrmn que los cosres. L a emprcsa que
sigue esta esrralcgia toma l a ofenslva y
dcrcrmina 10s prccios dcl rncrcado que se
impondran al conjunto dl. lor compci~dorei.
i i l manrencr sus mirgener ;I Iln n w i
consranle, d i f i c u l ~muchn la llepda de
n!lrvn\ en!ran!ea en cl 6 x 2 y elim~mia I,.,,
cornpendore\ mi.; d6hiles. Pol cjcmplo. una
~ndustriale.;japonc~:e.:(Snny. I\.l;~l\~~.;hita)
en
el Qreadc los equlpoc clcctr6nicok. dc gr:m
consumo
4 cir,:;.!::.jl:-c:.:o!;
Estrategias de coste
63
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Prccios
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0 / 1 ~ ! 7 1 ~ ~0,
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I
Materialcr
rnercancias, 75%
I
I
Lrucrwa de cmte de la actividad R permite identificar cuatro elementos de coste significativos y de importancia equivalente:
Las cornpias cie piezas electrdi~icaspar2 tin 25%
L a I + D paraun31%.
= La fabricacion para un 23%.
La cornerc!alIzaci6n. para ur? 2!%.
En la actividad C, pues, 10s elementos de coste mas importantes son las
compras (75%) y la venta (20%).
Construir la estructura de coste de la actividad pem~itelocalizar las tareas
o funciones a las que la empresa debera dedicar prioritariamer~te$us esfuer-zos de reduction de costes a fin de disminuir sipificativamente sus c o w s
totales. Es;o pemite igunlmefite identificar las corcpetencias qge dcterminaran al maximo las posiclones de costc reiativas de ias empresas en ei negocio
cor~sideiado.SI voli-smos sohre 10s ejcrnplos de la figuia 3-10, constatamos
que, para minimizar los costes en la l~rnpiezaindustriai, la gestion de ia planificacion d l carga cie trabaju del pe~sonliies una funcidn eseiicial; en la l'abricacion de eqillpos electronicos, cs necesario :ener un abanico de competencias n:is equi!:brzdo para redxir sus costes totales; en el negocio, en definitiva, la compra y la venta son 21 saber hacer que afectara mks a la posicron de
cnstc de la empresa.
Por otro lado, es importante tener en cuenta que la estructura de coste de
una actividad en general no es l'ija, sino que cvoluciona en el tiernpo con la
3trategias
oc coste
95
ESTRUCTURADECOSTES
Y COSTES COMPARTIDOS
El analisis de la eslructura de costes de un producto o de una act~vidadpermite igualmente seiialar lo que llamamos experiencias cornpartidas. Asi. en la
constr11cci6n aeronautica, anteriormente citada, hemos considerado en primer
anhlisis que la experiencia y. en consccucncia, la disminuci6n correspondientc
66
Estrategia
s-':
Arnoituac~ones
Mano de obrd
Matenas pnrnas
de costes eran propias de 1.111 modelo determinado de avibn. En realidad. la experiericia adquirida poi Eoeirig, por ejemplo, s raiz dr: la produccih delB.707, repercute en parle, especialmente en la f o ~ m ade las piezas o en 10s submontajes
comnes
2 diversos mode!os, en e! B.727, el E.737, e! E.747 y, actualrnente, el
- ---H. I? I v ei R.767.
Sin embargo, estos modeios son suficientemente diferen~espara que no se
puedan atribuir pura y simplemenre las disminuciones de coste conslatadas a
una experiencia correspondiente a la produccion total de Boeing, agrupando
todos 10s modelos.
Para superar esta dificultad, vamos de nuevo a interesamos por la estructura
de costes y a analizar mas concretamente 10s elementos de coste comunes a varias actividades o productos de la ernprrsa, para 10s que la acurnulaci6r1 de experiencia se realiza a un ritmo acelerado. Una empresa presente simultaneamente en varios productos o actividades que integran componentes comunes
podr5 asi be.neficiarce de la experiencia compartida para crearse una ventaja de
coste sobre 10s competidores que no producirtin mas que uno de 10s productos
consiflerados. Los fabricantes de automoviles, por ejemplo, buscan con frec ~ ~ e n i isacar
i i partido de los costes zoinpartidos dotanrio a dos modelos de coche eon un mismo motor. En la aeroniiutica, Airbus ha concebido dos modelos
de avion muy diferentes, 10s Airbus A330 y A340, haciendo que utilicen un
maximo de elementos comunes, incluyendo algunas secciones del fuselaje. las
alas y la c * b'ma.
C\
Estrategias de coste
67
--
U_
68
Estrategia
La pnesta en practica de una estrategia de volumen y de coste exige una estandarizacidn impulsada a nivel tanto del product0 en si mismo como del proel cfecto de
ceso de producci6n. Como minirno, para aprovechdr al 11~6xitno
. . seria nccciario que ia ei;ipresL pabricase y velldieje sil pI&3c>G
t;xper!e~lcla,
unico tanto tiempo como fuese pos~ble.f'odemos lmaginar Pkiimente ias consecuencias de una estrategia asi a nivel de rnercado. La blisqueda de un efecto
dc experiencia importante provoca rigidez en ia empresa y debilita su adaptabilidad a las evolucior~esdei entomo.
El declive de Ford frente a General Motors en 10s aiios treinta, en 10s Esta
dos Unidos, puede explicarse en gran medida por 10s cfectos ncgativos de una
esrraiegia de volumen. Al buscar rninjmixar sus costes a travCs de la mrixima
esiandarizacih, Ford propuso biiiaiiic: varias dkcadas iln product0 iiiiico, el c6lebre <Modelo T>>,que prhcticamente no habia evolucionado. En cuanto 10s
ai;tom6vi!cs de Ceaeral M ~ t m entraror,
s
en e! merc.dot con un diseRo mucho
:rc!~al y maym variedad de modelos, gn7aron rie una mayor aceptacion.
Ademas, dado quc incorporaban mejoras tecnicas y habian sido fabricadus en
riibricas mlis rnodemas, su coste no era sensiblemente superior a1 dc 10s vchiculos Ford.
Estrategias de coste
69
Ei! dr!e-minados negocins, !as esiratcgias de volunien y de coste tizrien puco sentidn en la nledida en que la cornpetencia no reside en 10s precios y en
que el nivel de costes no pueda ser, en consecuencia, un factor clave de Cxito.
En esros negocios, la experiencia no constituye una ventaja competitiva imporproductos de !ujo corresponden tipical~;er:tea ehlo: negurios er: quc
tanie.
el factor coste tiene una importancia secundaria. Del mismo modo, en keas de
muy alta tecnologia, 10s resultados esperados predominan claramente sobre el
coste de 10s sistemas o de 10s materiales corno variable comvetitiva.
En el Area del armamento. concretamente. el coste tiene una importancia totalmente secundaria en relacion con 10s resultados corno criterio de compra. La
ernpresa m i s coml;c:itiva no es, pues, la que tiene 10s costes mas bajos, sino la
que dispone de mejores tecnologias5. En estos negocios, las estrategias de cos
te deben eliminarse ante otros tipos de estrategias competitivas.
U
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E:
2
I
0
70
Estrategia
que 10s de 10s competidores de otro modo, permitiendo a 10s pequefios tener
cones competitivos frente a 10s grandes.
Entre 10s medios que no se apoyan en el efecto de volumen, que puederi
conducir a r~ivelescornpetitivos de coste, podemos citar: una optimizaci6n de
la utilization de las capacidades de produccion, una politica de integracion de
subcontratacidn mejor adaptada, una localizaci6n de 10s negocios miis ventajosos, factores institucionaies ciiv~~sos
y iin iiiejor ca!ciidaiio de Ift?z~'~:iez?e
de
productos.
Estrategias de coste y estrategias de volurnen no son, en consecuencia, sin6nimos. Estos distintos argumentos se apoyan en hip6tesis parcialmente diferentes de aquellas que subyacen a la teoria del efecto de experiencia, y postulan imperfecciones en el funcionamiento del mercado, en el sentido de la
teoria econdmica clAsica, o bien diferencias en la calidad de gestidn de 10s diversos competidores, que hacen mas que compensar 10s efectos de la experiencia.
EFECTO DE EXPERIENCIA:
LMITO 0 REALIDAD?
Otros autores7 llevan todavia m6s lejos la critica de la teona del efecto de
cxpenencia y niegm, si no su misma existencia, a1 menos su caracter infiriito.
Las constcltaciones empiricas del efecto de experiencia habrian dado lugar a
una generalizaci6n apresurada, que habrirexagerado en grm medida la importancia del fenomeno.
Seglin deteminados estudios, el efecto de aprendizaje no se produciria mAs
que de rnodo linliracio en el tiempv, reduciendo por lo mismo la duraciori durante la que el efecto de experiencia se dejan'a sentir. A partir de un punto determinado, 10s costes de 10s distintos competidores convergerian hacia un mismo nivel, dejando el izpacto eslratkgico de! volumcn de produccion o de la
experic~iciaac~imiihdamuy dibil. La t e o h del eiecto de esperiencia no cs,
pues, como algunos quizas han creido, el instrumenlo universal que permite en
cualquier situacidn la elaboracih de una estrategia ideal.
Por otra parte, las dificultades de la segrnentacion estratkgica, analizadas ell
el capitulo 5, cuestionan la delimitaci6n exacta del area de negocio a la que corresponde una curva de experiencia detenninada y hacen que la puesta en prhctica de las estrategias de volumen y de coste sea muy delicada. Estus estrategias se adaptan mejor a dreus de negocio en que el cfecto de expertencia es
filerfe. la difcrencicci6n de 10s productos es &hi1 y la competenciu reside ante
todo en 10s precios y 10s costes. Es conveniente Fres:ar mucha atencidn a las
evoluciones tecno!ogicas y a la aparicih de productos de sustituci6n que pueden poner en jaque tales estrategias.
Mas all5 de las implicaciones estrategicas, que deben ser analizadas con
prudencia, la nocidn de experiencia es, sin embargo, inuy util a una empesa
para controlar la evolucidn de sus cosres y compararla con la evolution de 10s
costes de sus principales competidores. A condici6n de que 10s directives
crean suficientemente en 61, el concept0 de exyeriencia p e d e hacer quc la em
presa incremente de mod0 continuo su eficacia y la calidad de su gestionx.
Estrategias de coste
71
Estrategias de diferenciacion
En todas las Leas de negocio en las que estii presente, la empresa debe lograr una venlaja competitiva decisiva, duradera y defendible. Si la ventaja buscada es un nivel de coste inferior al de 10s competidores;, la esiratgia puesta en
prktica es una estrategia de coste; este primer tipo de estrategia competitiva
ha sido examinado en el capitulo anterior.
Las estrategias de diferenciacion intcntan fundamentar la ventaja competitiva dc la empresa sobre la cspecificidad de la oferta que produce, siendo reconncicla esta especificidad por ei mercade e por 1 x 2p a t e suficiente de Csttr. La
diferenciaci6n asi creada permite a la einpresa escapar dr una competencia direct..: d e prezio-, y, por tanto, de costes, al hacer qoe su ckrta sea dificiimenic
comparable a la de sus rivales.
S
Z
3
9
p
El andlisis economic~estii marcado por la referencia a1 modelo de la cornpetencia pura y perfecta. Ahora hien, una de las hipotesis fundamentales de es
te mode10 es la homogeneidad de 10s productos interciimbiados en un niercadu.
Esta hipotesis hace que resulte imposible asumir las estrategias dc difercficiacion.
La obsenwion del comportamiento real de las empresas en cornpetencia en
un sector ha Ilevado, tras un largo pen'odo, a que 10s economistas vueivan a
cuestionarse algunas de las hipotesis del modelo de la competencia pura y perfecta. La teoria de la competencia mo~iopolistica',especialmente, ha sido desarro!lada precisxnente para permitir asumir la diferenciacibn de los piod~cius
ofrecidos por las diversas empresas en competencia en un rnercado. Esto ha
desembocado en la presentacion de tres formas de diferenciacion posibles.
En primer lugar, la diferenciacion ha sido analizada por 10s economistas como resultado de la accion de las empresas sobre el rnodo en que sus productos
74
Estrategia
son percibidos por 10s consumidores; productos considerados, por otra parte,
idhticos. Gracias a politicas de publicidad y de promotion, 10s distintos competidores podrian, en este contexto, intentar modificar a su favor las preferencias de 10s consumidores. Hablaremos, pues, de diferenciacion ilusoria de 10s
productos o de seudodiferenciaci6n2.
TJn segundo enfoque de la diferenciaci6n en la teoria econdmica destaca la
disyersilin geogrifica de ios consumiaores. iisimismo, desde esie p i i t " de vista se considera que 10s productos ofrecidos son identicos, pero se supone que
cada consumidor, a igualdad de precios, se dirige prioritariamente a iina u otra
de las empresas compelidoras en funci6n de su emplazamiento. En este caso,
se trata de una diferenciacion espacial de 10s productos.
Finalmente, otros maisis econdmicos de la diferenciacihn llevan a considerar que la dispersih de las preferencias y de 10s ingresos de 10s consumidores
ofrece a las empresas la posibilidad de diferenciarse. Esta dispersi6n permitiria
a las empresas especializarse en la produccion de bienes adaptados a las necesidades especificas de diferentes categorias de consumidores, a1 incorporar a
su oferta un nivel de sofisticaci6n mhs o menos elevado. Los economistas hablan entonces de diferenciaci6n por la calidad.
La diferenciacilin aprehendida a travCs de la teoria economics se reduce de
i~ei-hea teiiei cfi iitiiita fins capacidad dde s-stitl.cih cc!rrmem parria! entre
10s productos competidores. El anhlisis de la competitividad entre productos
diferenciadcs se zpoya en la definicidn a priori de una funcion de sustitucidn
entre 10s productos, es dccir, de una medida del impact0 de las varjaciones del
precio de uno de 10s productos sobre el volumen de ventas de otro. Estos anhlisis economicos permiten modeiizar ia deteiniinaci6n de 10s precios de 10s bienes parcialmente sustituibles, pcro no se refieren a las fuentes de diferenciacion ni a 12 creacidn y el rnan~enimientode una veritiija co~npetiiivamediante
esta diferenciacion.
Estrategias de diferenciacion
75
menlo concreto, espera iniplicitamente que le sea propuesta. Esta 1lociG11se ayoya, pues, en la hipGtesis de que, en toda Area de negocio, existe una expectativa
implicita del mercado en cuanto a la naturaleza y las caracteristicas de una oferta
correspondiente a un precio y que atrae a una buena pate de 10s compradores.
Toda ernpresa que desee fijar su precio a un riivel superior debera producir una
vfcrta cqyas caractensticas hayan siGo mejoradas o transfonnadas cn rclaci6rl
con la oferta de referencia. Reciprocamente. una oferta cuyas caracteristicas no
alcancen 10s estandares determinados por la oferta de referencia no podrk esperar interesar a determinados segmentos del mercado, a menos que sea propuesta
a un precio inferior en relacidn al de la oferla de referencia.
En el mercado del autom6vi1, por ejemplo, todo comprador espera que el
vehiculo que ha decidido comprar venga equipado con faros, limpiaparabrisas,
arranque elkctrico y rueda de recambio, que sea capaz de alcanzar una veloci
dad minima de 130 krnh y estk cubierto pcr una gzraqtia de un afio, etc. El
mercado percihina que un vehiculo capaz de circular a mhs de 200 km/h o cubierto por una garantia de diez aiios tendria caracteristicas excepcionales y podria justificar un precio rnuy superior. Por el contrario, un autom6vil sin cenicero ni encendedor -y, en Estados Unidos, un coche sin radiocasete ni clirnatizacion- se consider& infraequipado y no podria ser vendido a menos que su
precio se ajustase en consecuencia.
Es esencial subrayar aqui que son menos las caracteristicas intrinsecas y objetivas del product0 que pemiten identificar la oferta de referencia y posicionar en relaci6n con ella las ofertas esuperiores,, o einferioresn que la percepci6n que tiene el niercado de estas caracteristicas y del modo en que las valora.
Asi, las estrategias de diferericiacion estarb nienos basadas en la especificidad
objetiva, que una empresa conferirh a la oferta que produce, que sobre la per
c e ~ c i hy la valoracih yor y s t e de 10s clientes de la especificidad que estar5
en disposici6n de ofrecer.
Si 0,es la oferta de referencia en un area de negocio, una estrategia de coste ~oiisistcen producir m a oferta Gc,idbntica en todos los puntos a Or, pero en
!a que se ha rehicido el precio. Una estrategia de diferenciacion, en cambic,
consiste en producir una oferta en que se varia, ademas del precio, la posicion
sobre una o varias dimensiones que caracterizarl la oferta de referencia, e incluso un gran nClmero de ellas. Existen, pues, posibilidades prhcticamente ilimitadas de diferenciaci6n -a1 menos desde un punto de vista teorico, aun cuanG do solo un pequeiio numero de ellas corresponden a una demanda del mercado- derde el momento en que toda oferta est5 definida por una multiplicidad de
: d~mensiones.
En este marcn, definiremos la difercnciacion como la produccirin de toda
.g
UP cornpot-te, en relacicin con la oferta de referencia, djferencias disqf'er-to
tinras del precio, per-ceptibles p a el nwrcado o por una parte impor-tm?e d~
"
kste y que se encuentran en el marco drl urea de negocio u la que per-tenecr lo
.?
oferta
de referencia. Esta definici6n permite establecer una tipologia de estra% tegias competitivas
con la ayuda de la cual podenios ir~ierprelarlas es~rategias
de las empresas, tal como se observan en la realidad. Es importante destacar
que no podemos hablar de diferenciacih en terminos de estrategia, a mcnos
y que esta diferenciacion sea percibida por el mercado y. ademas, modifique, ya
sea positiva o negativamente, el valor que el mercado atribuye a la oferta dc la
76
Estrategia
Valor
otnbu~do
a la oferta
por el
mercado
empresa en relacion con el valor que atnbuye a ia oferta de referencia. Asi, podemos evaluar las estrategias de diferenciacidn a partu de la marlera en que
afectan a!
c;ue e! rnercado atribuye a la oferta, por m a parte, y de la desviacion de prec~oresultante de la especificidad de la oferta, por otra.
en
.---
--
--
--
Estrategias de diferenciacion
77
ciiin de precio (zona 2) o bien una reduccion del valor percibida por ei
rnercado se acornpaiia de un incrernento de precio, situation por definici6n dificilmente sostenible (zona 3).
Una a o n a de estrategias de direrenciacion por lo alto>>en la que la oferta
se distingue de la oferta de referencia tanto por el valor superior que le
airibuye el mercado o una p&ze de &st<,como For su prccio m8s elevado.
ljna cmna de estraleaias de Jiferenciaciun por lo bajorr en la que :a empress produce una ofcrta que el mercado percibe como inferior a la oferta
de referencia, per0 que es propuesta a uii precio sensiblemente m8s bajo.
Una cczona de progreso,, dentro de la cual las evoluciones que siguen las
dos diniensiories de valor y precio de la oferta son positivas, sin que, sin
embargo, experimenten una desviacion sigriificativa en relacion con la
oferta de referencia. Esta zona es !a de la evoluci6n norma! y consrare de
todo negocio, provoc.ada por lac rnejoras tCcnicas progresivas y las venliijas de productividad, que hace que la oferta de referencia se desplace con
el tiempo en el espacio que hemos definido. Por su caracter progresivo,
casi insensible, esta evolution no provoca en general trastomos en las posiciones respectivas de 10s diversos competidores y no se debe tampoco a
una estrategia deliberada de uno de eUos. Es importante, sill embargo, que
codas 10s competidores avaicen al misnio tiernpir que el i;egocio err sii
conjunto para no quedar distanciados. Ubse~amos,en fin, que ia evoiucion de la oferta de referencia se lleva a cabo, a menudo, por asimilacih e
por integracion de caractensticas nuevas que, en un principio, liabian sido
introducidas por uno de 10s competidores en el marco de una estrategia de
diferenciacih, pero cuyo carficter exclusivo ha dejado de ser mantenido
para pasar a ser inherente a la oferta de referencia.
IJna m o n a de rupturas estrattgicas>, correspondiente a situaciones en que
ei valul- de la ofella percibida por el mercado es significativamcnte s u p
rim a1 de la oferta de referencia, acomparl~idoseeste valor incrementado
de u : ~precio sensiblemente mas bajo. Pcdemos hablx aqui de ruptura ertrstbgica en la medida en que !a aparicicin de la nlieva oferta hace que
quede obsoleta la oferta de referencia anterior, crea una nueva ol'crta de
referencia y desplaza el conjunto de la frontera eficiente en el espacio valor/precio. Estas rupturas estratkgicas son en general el resultado de innovaciones tecnol6gicas importantes, a menudo introducidas por empresas
extemas a1 firea de negocio. Podenios pensar en la introduccicin de la electr6nica en la relojeria, provocada por empresas que, hasta entonces, no
formaban parte ael sector de la relojeria y permite11 la produccih cle uila
oterta de valor superior (mayor precision, duracion y fiabilidad) o, a1 menos, percib~dacomo tal por una pate importante del mercado y propuesta
a un precio m8s bajo. Si la ruptura estratkgica es delibesamente provocada
por una empresa, con el fin de asegurarse una posici6n superior en la actividad destruyeiido ia ventaja de que disponen algunos comperidores, podrhnos liiiblar de estrategia de ruptura4. Esta estrategia de rup:ura no
es, sin embargo, una estrategia competitiva como Ias estrategias dc coste y
de diferenciacion, ya que, una vez producida la ruptura, la empresa que la
ha causado deberd adoptar una estrategia mas clasica para resistir a sus rivales, salvo que sea capaz de provocar rupturas estrategicas sucesivas de
78
Estrategia
las quc cada vez obtendria ventajas. En otros terminos, las rupturas estrategicas entraiian cl surgimiento de nuevas reglas del juego. Se perfila un
nuevo mapa del area de negocio.
Fir~alrner~te;
las ccestrategias de caste>> estdn representadas sobre cl diagrama anterior por u11 eje que indica el sentido de 10s esfuerzos llevados a cabo por las empresas que ponen en prhctica estas estrategias. Estas estrategks t
b come
~ nbjetivn
~
d~ !a !!a emprpsa m a vents$ de m a t e sobre sus
competidores, que podria repercutir en sus precios, sin alterar la percepcion que el mercado tiene d e la oferta producida.
Para Ikea, por ejemplo, la diferenciacion en el mercado del mueble puede analizarsc del siguiente modo:
Los s~rr?Lqistms
se llevan a cabo sobre I:, base de contratos a largo plano que permiten una gran estabilidad de la calidad, mientras que, en el mueble tradicional.
las compras son mfis especulativas.
Esta regularidad de la calidad repercute en el disefio, recumendo a1 DAO, permlte
elaborar una garna extcnsa alli donde 10s fabricantes tradicionales se ven obligado5 z especializarse.
L a fabricacibn esth muy automatizada: su relacion con las funciones de diseno v
de s~nminisrrnprrrnire reri~~cir
las exisrencias cie maierias primas y de ma~eriasell
curso, mienhas que 10s fabricantes tienen una mayor carga de existencias y efectuan ei nlontaje sobre pedido. En k e a , las unicas existencias son 10s productos en
kir. Su incidencia queda todavia rnfis reducida por la concepcicin de la distribucion.
I .a distribucicin tradicional del mueble se apoya en un gran numero de puntos de
vznta con pocos ingresos 2 independientes de 10s fabricantes. lkza ha integrado la
distribucicin concentrrindola en grandes superficies con rnuchos ingresos, lo que
!imm !CIS costes de logisr!~~.
La idsa ds mueb!es er! .kit permite, adernas, reducir
10s costes directos de venta, limitar el tarnaiio de 10s alrnacenes de deposit0 y asegurar la disponibilidad inmediata del product0 y una mayor estabilidad de 10s
p"i0s.
A1 reoganizar la cadena, Ikza ha podido proponer a1 consurnidor una oferta unica y,
por ahora, dificilmente copiable.
Las estrategias de coste. examinadas en el capitilio anrerior, forman un conjunto muy hornogeneo en el que la naturaleza de la ventaja competitiva que se
persigue es unica y perfectarnente identificada. No ocurre lo mismo con las estrategias de diferenciaci6n cuyo objeti~vogenerd es hacer que !a empresa escape
de una competencia directa a travCs de precios y costes, a1 producir una oferta
especificas. Sin embargo, como hemos subrayado anteriorrnente, existe, a1 rnenos e n teoria, un gran numero de caracteristicas a partir de las cuales puede Ilevarse a cabo la diferenciaci6n. Para intentar clasificar estas distintas estrategias,
Estrategias de diferenciacion
La espcc~ficidad
dt. la urcrta difcrenciads
es percibida y valorada
por el conjunto
del mcrcado
79
La especificidad
de la ofena diferenciada
s61o es percibida y valorada
por un segrnenm
concreto del mercado
Crecimiento
dtl binornio
*valor preciou
en nlaci6n
con la ofena
de referencia
Disminuci611
del binornio
*valor-precios
Esrraregias
de depuraciGn
Ertraregiar
de lirnlracih
Segrnentaci6n
Segmenmi6n
n !~os:criori
provocads
el cer&mer especifico
dc ia oferta diferenciada
Diferenciaci6n
por lo bajo
que hasta el niomento hemos definido ante todo de mod0 negativo por la inadecuaci6n de la oferta producida con la oferta de referencia del ncgocio, las podemos distinguir sobre la base de dos dimensiones: por una parte, el sentido de la
variacion del valor/precio que introducen en relaci6n con la oferta de reterenc~a
v por otra, la existencia o no de un subconjunto de mercado v de un segment0
ohjetivo identificado a priori, a1 que se dirige especificamente la oferta diferenciada. Poden~osasi clefink cuatm grandes categorias de estrategias de diferenciacion que corresponden a cada uno de 10s casos de la figura 4-2.
.
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80
Estrategia
resto del mercado. Las ofertas adaptadas a una categoria corlcreta de usuarios: zul-dos, disminuidos, personas de talla muy grande o muy pequefia.
nluy corpulerilas, etc., so11 muy caracteristicas de las ofertas especializadas. Es significative que encnntremnc mipresas que se han especializado
en responder a las necesidades especificas de determinados segmentos
concretos, como Daf y Volvo, con autom6viles adaptados a conductores
diccqzTit&os !, $ g ~ z zempreszs
~
C1e
, r n & r ~ i & que s6!o si.\!er! tl!dss
extremas,, .
= Las estrategias de depuracihn son estratcgias de difcrenciacion por lo bajo, quedando degradada la oferta producida, en relaci6n con la oferta de
referencia, a1 ser propuesta a un precio inferior. Como en el caso de las
nfertas rnejoradas, el corijunlo del rnercado percibe que las ofertas ccdepuradaw son distintas de la oferta de reterencia, infenores en este caso, y
que ia Onica incitacivn a la compra cs el precio. El sky truin de Laker o,
x i s comfinmente, los vueios cha:-kr pueden iaterpretlt-se corn0 ofer~as
depuradss en el area del transporte 26reo. En e! h e a de! autcrnovi!, !os fzbncantes coreanos (marca Hyundai) o yugoslavos (marca Yugo) ponen en
prgctica una estrategia de depuraci6n para intentar penetrar en el mercado
americano; con raz61i o sin ella, se considera que sus modelos son inferinres eii cuanto a :as nomas habittiales e i ~
materia de prestaciones y de liabilidad, per0 se ofrecen a unos precios que desafian toda competencia.
Las estmtegias cie lirnitacidri corresponden igualmente a estrategias de diferenciacion por lo bajo, pero llevan a la empresa. a dirigir su oferta a un
segmento concreto del mercado para el que algunas de las caracteristicas
de ! z oferta de refererxia son superfluas. La supresion de estas caracteristicas, que permite reducir el coste y el precio de la oferta <<limitadan,no
efitiz& d~~r>;l;ici6n
alo;;qz
d,=: valor percibido p r ~1 szg-efiio & merca..
"b'
b"
do a1 que se destina. Asi, algunas compaiiias de servicios telefonicos a larga distancia de Estados Unidos no ofrecen, a diferencia de ATT, el lider
dei mercado, conexiones intemacionales, con lo que reducen asi el coste y
. ,
ei precio i;e su:; pir.s!a;:io:~e:;clue, par e.l!o, res::ltaii i;ite:esa:ites a ::is clien
te quc no solicitan cornunicaciones intemacionales o lo hacen pocas veces.
--
l,a distinci6n marcada por la separation vertical, en la figura 4-2, entre estrategias de mejora y de depuracion, por una parte, y estrategias de especialiaacion y de limitacior~,por otra, tier~dernis a la acci61i de Ias empresas que ponen en prictica cstas divcrsas estrztegias que a !as caracteristicas objetivas de
las ofertas producidas. En el caso de !as estrategias de mejora o de depuraci6n,
el caracter especifico de la oferta producida es evidefite para el conjunto del
mcrcado y !a empresa Zpuesta a que encontrarii un subconjun~osuficientemen it: grmde dr. mcrcado para la ofe1-b diferenciada en r a x h de su relaci6n valorlprecio, distinta de la que presenta la oferta de referencia. Estas estrategias
tienen, pues, el efecto de desplazar una parte de la dernanda existente o incluso
de generar una nueva demanda. Podriarnss hablar aqui de segmentaci6n e poster-ior-idel rnercado y de segmentaci611causada por la oferta diferenciada.
En el caso de las estrategias de especializaci6n y de limitaci611, el cariicter
especifico de la oferta producida so10 es valorado por un segmento del mercado identificado a pi-lor-i y para el que la oferta es deliberadamente concebida
Estrategias de diferenciacidn
81
- .---
- -
'5S
Z
g
%
2
Estrategia
Ejernplos:
productos comunes,
llldcrias primas, disquetcs
dc i~fcm6rica.productos
dc i i r ~ ~ p i e'nunnig6n.
~a.
segums de autom6vlles.
restauraci6n colcctiva....
.Ofena
de referencla
.
-
--
-+
knomlo *valor-preclo~
de la oferta
Estrategias de diierenciecion
Mercado potenml
de la oferta
I
I
I
I
Ofem
dr referencia
83
Ejemplos:
productos de moda.
comodidad y pres~igw.
autom6viles. muehlcs.
pmducros informar~coc.
reruurac16n c o m n r ~ r i
Binomio *valor-prccio*
de la oferra
En el caso de las estrategias de mejora, la perception y, sobre todo, la valoraci6n por el mercado del caracter especifico de la oferta producida son factores decisivos. De la relaci6n entre el valor percibido y ei precio propuesto dependeri el volumen reai de ia demanda pwa la oie1-h diferenciada. Ahora bien,
constatamos que las empresas tienden a menudo a sobrestimar el valor atnbuido por el mercado a1 caracter especifico de su oferta; cuando ecto ocurre, la demanda efectiva y 10s volumenes de production son inferiores a las previsiones,
entraiiando la mayoria de las veces un increment0 de 10s costes que se intenta
repcrcutir en lo: precios, limitando, por tanto, la demanda efectiva, y asi s u c e
sivamente.
En el caw de. las estratcgias de depuracion. la perrepci6n y la valwacion
de la (cdegradaci6n~de la oferta en relacion con la oferta de rerererlcia debc
quedar miis que compeilsada por el efecto de la reduccion de precios. El impacto real de la degradacih de la oferta sobre 10s costes y los precios se conviertu ::qui en un elemento decisive.
A1 dar prioridad a la oferta en la acci61i estrattgica seguida, las estrategias
de mejora y las de depuracion deben conferir a la oferta de la empresa un carhcter especifico suficientemente marcado o permitir una disrninucion de precio bastante. sensible, para que la apuesta sobre la segmentaci6n de rnercado
p provocada por la diferenciacion no sca demasiado arriesgada y el objetivo alcanzado sea lo suficientemente extenso para que la estrategia sea econ6micamente viable.
En cl caso de las estrategias de lirnitacion y m8s atin cn las de especializa.k
cion, la identification de Ins segrnentos de mercado objetivo, el conoclmiento
precis0 ile sus necesidades cspecificas y la capacidad de !a ernpresa de responder a estas nccesidades se convierten en esenciales. Estas estrategias de especializacidn y de lirnitacion representan en efecto la localization a prior-i de lcs
segrnentos de mercadc para los que se cnncibe una oferta cspecifica y que sc
",onvierten
en lcs objctivos de estos dos tipos de estrategia de diferenciacih.
2
A1 dar prioridad a la drrnanda en la acci6n cstrategica seguida, las estrategias
W2 de especializacion y las de lin1itaci6n se apoyan en gran medida en las competencias de marketing.
84
Estrategia
Estrategias de diferenciacion
85
5. C'esr ia raison pour iaqueiie des auieurs cornme G . Kwnig iiiciueni k s itratCgii;s
de diffkrenciation dam ce qu'ils appellent des cc strattgies d'evitement n : voir G.
Koenig, Management strategique. vision, manauvres et tactiques, Nathan, 1990,
p. 181-185.
6. Portel. M . E . , Choix stratigiques et concurrence, lkonomica, 1982, p. 42.
Segrnentacion estrategica
Fundamento del maisis estrategico, la nocidn de Area de negocio debe ser
utilizada con p d e n c i a . Generalmente, una ernpresa se presenta corno un conjznto confuso y agxgado de productos, fuxiones, departamentos, divisiones,
etc. La organizacih de ia empresa puedt: reagrupar iuiiTiciail~leuit:v i u ias 81~iis
de negocio diferentes, del mismo rnodo que puede dividir un Area de negocio
en varios centrm de decisi6n autdnomos. Frente a esta diversidad, se hace indispensable un arduo trabajo de segmentaci6n estratkgica.
El area de negocio es la unidad de anflisis en la que se apoya el pensanliento
estrategicol. La segmentacion de 10s negocios de la ernpresa tiene corno objetivo definir esta unidad del rnodo mas pertinente posible en relaci6n con las eleccioncs es:ra:Cgicas a efectuar. Surgido de esta operaci6n, el segmento esrl-arrgico es un area de negocio caracterizada por una cornbinacion unica de factores
clavt- de h i t o , que recumn R tknicas concretas sobre las que la empresa pucde
acumuiar experiencia, iimitacia por las frunteras geogrfificas CUI-i-espondientes.
Hay tantos segmentos estrategicos corno combinaciones, siendo cada uno hornogeneo y diferente de 10s demas. Un segmento estratkgico representa, pues, ur~
campo de batalla competitivo especifico, delirnitado por barreras.
P,
;P
.',
--
Uno de 10s obstaculos con 10s que se tropieza mas frecuenteniente en la scgmencaci6n estrategica consiste en la utilization abusiva de una segrnentaci61i
pieexistente: segmentaci6n de marketing. Esta accion, aunqtle surja tambiCn de
intereses competitivos, no se confunde en mod0 alguno con la que es objeto
del presente. capitulo.
En efecto, la segmentaci6n de marketing sc apoya sobre la constante de
que un mercado rararnentc es homogkneo y se conipone de un corijunto de
88
Estrategia
compratlores con necesidadcs, rnodos de compra y comportamientos diferentes. Para tener en cuenta estas divergencias, la segrncntacion en pares produc~o/rr~ercado
pennite aislar y optimizar las acciones cornercialcs cn rclacion
con los clientes finales. De este modo, 10s productos se adaptan a sus consurnidores2. La segrnentacion de marketing ir~duceel <<rnurkerirrgmix,,: caracteristicas Oe los prcjductos, publicidad, dis:ribuci6n, fuerza de ventas y pditica
de precios.
Para un fabricante de automoviles, por ejernplo, una gama de vehiculos
puede ser dividida en varios segmentos de marketing: de pequena, mediana o
gran cilindrada, break, coupt y asi sucesivamente. Las acciones promocionales
y, mas generalmente, el conjunto de la politica comercial son adaptados a cada
public0 objetiyo y a cada producto. Llevada a su lirnite, esta acci6n conduce a
crear series especiales.
La segmentacion de marketing se conrentra, pues, en tCcnicas cornerciales e
ignora 10s demds factores clave de &xitodel negncin, concretamente 10s factores tecnologicos. Se inscribe, ademas, en una perspectiva a corto plazo y no se
deduce de 10s fundamentos esenciales de la cornpetencia a rnedio y largo p l a ~
zo. Al basarse en una segrnentacion de producto/mercado, ignora a una p a t e
de ios cornpetidores y no tiene en cuenta m6s que a aqueilos que fabrican el
r n i s ~ producm.
o
Basar la reflexl6n estrategica en una segmentacidn de marketing conduciria
a decisiones sobre el futuro de la ernpresa que toman'an como referencia las
prestaciones mas o rnenos buenas de un producto. Esto supondria yue se puedan definir estrategias por producto/mercado, incluso por modelo, sin tener en
cuenta 10s efecros inducidos, las complementariedades, es decir, ignorando una
gran yarte de 10s factores clave de Cxito, cuyo origen no es comercial. La tabla
5- 1 resume e m s difeiencias.
Segmentacion estrategica
89
Segrnentacion estrategica
a I laill a u i l
nnmrirlqrlnr
1-r
I I G ~ ~ J I U U U D J ,I V J
rnirrnnr
I ! t o i l 8 # tuil
- 1 I I I S I I I ~A(-~-c- -;Ilulugla
--<~a
I
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ly
C;
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90
Estrategia
Segrnentacion estrategica
91
FUNCION DE US0
Se investiga si 10s productos surgidos de 10s negocios que se comparan satisfacen la misma necesidad y si estos dos productos correspondcn a 10s mismos rriterins de compr-a. 1.a nocion de necesidad del cliente final es un criterlo
cornp!ejo y disringue niodos en que esta necesidad puede ser satiskcha. El
examen Ce 10s criterios de compra pexinile concretar mis.
El modo de distribuci6n es frecuentemente un criterio de segmentacirin deterninante. El impact0 de la grm distribucih ha revo!ucionado en gran n e d i
da algunos sectores, y saber negociar con 10s cornpradores de las grandes s11perficies o ectar ya presente en 10s lineales constituye una cornpetencia especifica y, por tanto, un factor clave de Cxito, que puede ser valorado en otras Areas
de negocio. El acceso a las redes de distribution representa, por otra parte, con
frecuencia una barrera a la entrada en un nuevo sector.
2
3
id
.km
-
Este factor tiene un papel cada vez m8s destacado en la segmentation estratCgica3. La existencia de diferentes tecnologias representa, en muchas ocasiones. una presuncion suficicrite para aislar dos segmentos. En la transi'ormacion
d d plhstico, por cjemplo, la inyccci6n y la termo-fomaci6n permiten dividir la
industria en dos segmentos distintos, correspondientes a estas dos tCcnicas de
production.
Ig~ualmente,la fabricaci6n pnr unidades o en serie y la producci6n a mcdida,
en cadena o continua son criterios de segmentaci6n utilizados con trecuenc~a.
LCL
4
in
ESTRUCTURA DE COSTES
M
4
92
Estrategis
..
o rvnrnvntnc d r $ P r P n t P ~
'4
.,V6111uIIIYY
uru..r"u.
Estandar
-- --
--
Estudios
Viga
Cornponentes
Sistema de prension
Montaje
lnstdaci6n
A rnedida
15
45
0
30
10
Este ar~ilisisdestaca que en este rnercado existen dos areas de negocio (dos segnlentos estrategicosj distintas: estiindar y a medicla. Las competencias a diintinar en
cada una Je estas ireas son diferentes. El ~nercadoesthndar esta dominado por grandes
industriales europeos, especialrnente los alemanes, corno M A N , DEMAG y KONE.
prcsenres en el mercndo alemhn, que es dos veces mas importante qlle el francts y est6
rnucho mis estandarizado. Mientras que el mercado estindar es un mercado de volu-
Segrnentacion estrategica
93
meii jv. cap. 2j, el rnercado a medida es iin Brea be especializacior~bol~uela proxirr~iun papel in~portrulte.
dad y las ~.efr;r.enr:iastier~er~
Las empresas medianas, presentes en el conjunto de este mercado desde hace mu-chos aiios gracias a un indicc de estandarizacion bajo. deben ahora reposicionarse sobre el segmento que timer, a su alcance.
CRlTERlOS DE REAGRUPAMIENTO
Reagrupar productos o servicios en un mismo segmento estrategico viene a
ser como considerar que no pueden hacer valer diferencias significativas sobre
el conjunto de 10s criterios de desglose que acabamos de analizar. Pero, en definitiva, si dos productos pertenecen al mismo segmento estratkgico, satisfaceri
ta111biC11dvs C O I ~ ~ I C I O I Iqur
~ S c o ~ ~ s t i t u y criierios
e~i
mris giobales d e reagrupamiento: son sustituibles ji coinparten 1-ecursos.
COMF'ARTIR RECURSOS
0,
94
Estrategia
MERCADO PERTINENTE
Cad. segmento estrategicn representa un campo de batalla cvn~yetilivocon
sus propias iivrirerah geogrrificas. Flay segmentos con caihcter lecal, ot:os tienen una delimitation regional y otros todavia son nacionales; finalmente, algunos son internacionales.
Esta di:r,ensi6n geogrdfka de la scglnentacih estratkgica es en ocasiones
ignorada y a veces exagerada. Su ignorancia lleva a las empresas a subestimar
Ics esfuerzos para implantarse en un nuevo rnercado. concretamente para cxportar. Para una pequeiia empresa local, simplen~eritecarnbiar de regi6n constiluye a menudo un importanle desafio esrratkgico, que es infravalorado.
Segmentation estrategica
95
Tabla
5-2.Los criterios de segmentacidn estrat6gica
--
Criterios de desglose
por diferencia
Demanda
Oferta
Tlpos de clientes
Competencla, estructura
cornpet~tiva
Tecnologias
Estructura de ccxe
Funcion de utilization
(necesidad-criterios
A - ------ \
ua
LUII I ~d)I
-- -
Modo de distribuci6n
Criterio sintetico de
reagrupamiento
por analogia
Sustituibilidad
Sinergias - recursos
cornpartidos
Fronteras geograficas
96
Estrategia
cion son susceptibles de cuestionar la segmentaci611 exlstente. Pero las mutaciones de la ofcrta suelen ser mis radicales: la introducci6n de nuevas tecnologias qlle modifican el product0 o su proceso de fabricacih genera11 profundos
cambim en la estnictura de costes.
Estos cambios pueden implicar:
En:! simp!? nmdifiw-~hnrip la ponderacicin de 10s facrores clave Lie kxiio.
Una rectificacion de frontera entre los segmentos, lo que implica o bicn un
nuevo desglose o bien un nuevo reagrupamiento.
La aparicion de nuevos segmentos.
Algur~ossectores, como la informatics o la construction, que estaban segmentados seg611criterios tecnol6gicos. han visio chic1 estallaban 1as fronteras
de esios seglxcnivs ji c6mo se prodwian nuevos reagrupznientos.
- - - ---,.,
-:cn
' en la cjEe la tccnalogia tenga m papel destacado se CUPS:Jlla
tiona cumdo m a ~ecmlogiase trivializa: Ins criterios vinculados a1 mcrcado,
mas concretamente a la distribution, pueden aparecer entonces colno mas determinantes (clectrodomesticos, electronica de gran consumo, elc.).
La segmentacih estrattgica debe, pues, revisarse periodicamente a la luz
dz liis cvnluciones f~ndamemaiesde las grmdes trncimciai del entomo. Las
estrategias ganadoras acostumbran a apoyarse en la conception de una nueva
segmentacidn dc an area de negocio y en !a pucsta en practica de elecciones
derivadas de ella.
...,.,,L
Tr,+.t,,.
PENSARENLAESCALAADECUADA
Una buena seginentacion se apoya, en un principio. en la elecclon de un nivel de agregacion adecuado. La segmentacion no debe ser ni dernasiado concreta 11i dernasiado agregada. Si fuera demasiado concreta, llevaria a suhestimar y, por tallto, il inf~avalorar.10s costes compartidos que son consexuencia
de la sinergia, y si fuera dernasiado agregada, sobreestimaria 10s mismos valo1.25; pzm. sobrc tcdo, no tz:drit; en cllenta !3 specifici id ad de la? competrncia~
lV'i
po!. czda ncg~cio.
-.-nuerldas
98
Estrategia
Fechiney esth en distintos paism y can distintos negocios, mientras que Tokyo Sei
kan time muchos negocios en un solo pafs y Vivanos, un solo negocio en distintos pai-
ses.
En tCnninos de presencia geogrS~ca,CMR es, err primer lugar, europea, ya que Ueva a cabo el 86% de su actividad en el Viejo Continente, principalmente en Francia y
Gran Bretana.
SEGMENTAC~ON
Y ESTRUCTURAS
La organization de la empresa puede constituir un gran obstAculo para el inventario de 10s segmentos estrategicos. El marco estructural de la empresa rararrieiite coincide con la segmentaci6n estrategica de sus negocios. El responsable de una unidad operativa puede tener bajo su responsabilidad distintos
segmentoc estratkgicos. En carmbic, un rnismo segmexzo estrategico revela a
mer?udovarias unidades operativas.
El desfase entre segrnentacion estratkgica y estructura organizativa puede
producir confusiones, conflictos y bloqueos susceptibles de perjudicar la identificacion de 10s segmentos y la identificaci6n de estrategias coherentes. En este cam, una remodelaci6n de la estructura debera acompaiiar la definicion de
10s segmentos estrattgicos.
Como consecuencia de una estructura organizativa inadaptada, tambien
pueden surgir dificultades psicologicas. La competencia entre responsables de
unidades operativas puede perjudicar su lucidez y ocultar a sus ojos ios vincu10s que su unidad mantiene con el resto de actividades de la empresa. La minima rernodelaci6n estructural provoca en 10s responsables reaccio~iesde defensa para a manrener el poder y la influencia en su propia unidad.
Podemos vernos tentados a atribuir la responsabilidad de segmentos estratCgicos a gesrores especificos y a i-eagrupar bajo su autoridad 10s negocios que
dependen de un mismo segmento. Pero la introduccion de un nivel jerarquico
suplementario plantea un problema de coordination de la unidades opcrativas,
como demuestra la segunda parte de esta obra.
A estiis dificultades, podemos aiiadir la incertidumbre de 10s juicios humanos: las opiniones y las evaluaciones de 10s responsables operatives de la ernpresa pueden ser divergentes cuando se trata de identificar a competidores, de
medir el impacto de un negocio sobre otro o de utilizar globalmente 10s criterios de segrnentacion.
Segmentacion estrategica
99
bre la estratcgia. Las unicas segmentaciones buenas con toda seguridad son
las que producen las estratcgias ganadoras. He ahi una tautologia a la que e b
dificil escapar.
Esto se debe a que la estrategia aparece quiza como un arte mas que como
una ciencia. De hecho, la cmpresa puede aprender de sus experiencias anteriores y mejorar progresivanlente sus conipetencias en la materia. Pues las segrnentaziones que son malas con toda seguridad sori aquellas en las que hay m a
obscinaci6n pur economizar.
En definitiva, la segrnentacion estratkgica representa de todos modos un
elemento indispensable para la gestion de la cartera de negocios de la empresa.
Si cada una de las Areas de negocio definidas no es homogknea, toda reflexi6n
sobre ellas carecerii de fundamento. Si, en cambio, 10s segrnentos actualizados
por la segmentaci6n estratkgica corresponden a negocios homogeneos. se po
d r h definir moviinientos estratkgicos pertinentes.
Cualquierzi que sea la estrategia adnptada, la etapa de la segmentaci6n estratCgics es, pues. primordial. Fundada sobre criterios dirigidos a precisar las
competencias que conviene poner en prhctica para tener exito, la segmeritaci6n
debera ser actualizada a medida que se observen evoluciones sobre las necesi(lades a satisfacer-,los criterios de compra, las estrategias de 10s competidores y
10s facrores ciave de Cxito de~nustrados.
i oda empresa debc pues plariteanc dos pxguntas: ~cuh!esso2 sus distintas
areas de negocio'!, i,cuAl es su vaior?
Destinados a confrontar 10s diferentes negocios con el fin de guiar a1 estado
mayor en sus eiecciones, los rnodelos de catera analizados en zl sigiiiei~tecapituln se revelan, en este punto, como valiosas herramientas.
1 . Abell D.F., Defining the Business. The Starting Poinr 01 Strategic Plannirr~,
Prentice-Hall, 1980 ; Ader E. et Lauriol J.. << La segmenlarior~,for~demer~tde
!'analyse stratkgique n, Harvad-I.'Expansion, printemps 1986; de Bodinat H,
a La segmentstion stra:egique >;, Hu,-.:ord-L'E.rpansion, print~n~ps
1980
'+&
~ntre
e
autres Leadrevie J., I A I I ~ O ! ~T;.,Laufer R., Le Mt.ratnr : t h h i : . ei
orariaue du marketing. Dalloz, 1983; Kofler P. el Dubois B.. Murkeling manai e m e k , ~ubli-~nion,"l?86.
3. Abell D.E et Hammond J.S., Strategic Market Planning, Prentice-Hall, 1979;
Dussaune P. et Ramar~antsoaB., Technolo~iet.t stratkgie d'enrreprise, McGraw, I
!?83, p. 43-53.
5. Shapiro B.P. et Borluma T.V., a How to Segment Industria! Markets :\, Hat-wt-d
Business Hrview, mai 1984.
Cartera estrategica
La multiplicacidn de 10s modelos de analisis estrategico durante 10s aiios sesmta y sstenra 2 s c-orisecuencia de una duble uecesidad:
Necesidad de un marco conceptua! y de herramientas adecuadas para racionalizar las elecciones estrategicas (el mito del estratega genial es duramente criticado).
Necesidad de comparar las diferentes heas de negocio y de gestionar una
cartera de estos negocios de acuerdo con mCtodos homogeneos.
.
-
'
5
Todos estos modeios se inscriben en un continuo, que va de lo m8s universal a lo m8s instrumental, como demuestra la figura 6-1.
El enfoquc universal, clijto mkximo exponente es el nrodelo W A G , que ya
hemos presentado en la introducci6n, se hasa en :In sjstema q u relaciona
~
con
exhaustividad las variables que se integran en un razonarniento i6gico e iterativo. Es el fruto de universitarios atentos a no olvidar nada.
En cambio, el enfoque instrumental da prioridad a algunas variables clave
sobre las que se concentra. Es el product0 de las empresas de consultoria y tiene como objetivo facilitar las elecciones estrategicas de las empresas diversificadas mediante la gesti6n de una carterc! de segmentos de negocic? distintos.
k b i d o a que son mas operativas y proponen enfoques complernentarios, este
IB
1
3
Modelos soc~ologicos
4
E~h~usrividod
Y.
Modelos rnicruccon51nico>
Imrr-urni~~rrulidud
102
Estrateyia
Cuoia be mercado
de la e r e e-sa
- .-- -- -Cuota de mercado del principal competidcr
-
Segun el BCG, constituye el inaicador instantaneo de la posicion de la empresa sobrc ia escaia de costes y, por tanto, de su situation competitiva.
En cuanto a la tasa de crecimiento, para el BCG, es el factor esencial de la
d i n h i c a del segment0 de negocio. Solamente 10s negocios en crecimiento experimentan ba-jadas dc: cnstes impnrtantes y penniten la creacirin de ventajas
competitivas duraderas. En cambio, en 10s riegocivs estables, tauto 10s costes
como las cuotas de mercado son fijos; el juego e s d definido.
+
Renrohrlrdad
Recursosfinoncieros
C-------
Estrellas
- Rentahilidad
Drl~mas
- Baja rentabilidad
Puntor muertos
- Escasa rentab~lidad
- Escasas neces~dadesfinancieras
I-
Flujo de fondor, = 0
Cartera estratwlca
103
A traves del crecimiento, las necesidades de liquidez (inversion, crecimiento de la necesidad en capital de trabajo) generadas por 10s diferentes
-- segmentos.
A travCs de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad (posici6n sobre la
curva de experiencia) y, por tanto, el nivel de 10s recursos liberados por
cada uno de los segmentos.
Estructura de la matriz
sg
P
2
2
r
Se presenta bajo la forma de un cuadro, construido colocando la tasa de crecimiento del negocio en las ordenadas y la cuota de mercado relativa de la empresa el1 las abscisas. Este dltimo criteno se mide sobre una escala quc va de
derecha a izquierda y de cero a diez, sit!!,lndose o! valor mebiaiio en :. El pri=cia sc c s i ~ b k c e~6bi.eiiiia esc&a iiecieni~.iit: a'vaju xriba, que va dei O ai
20% (o mh); el valor mediano estaba en el nacimiento del modelo de 10% y
se ha convertido a continuaci6n en la tasa de creciiniento del PIB.
Los dos va!ores medianos pcrmiten constituir cuairo cuadrantes en ius que
10s segmentos de negocio se situan de acuerdo con sus caractensticas. La figura 6-2 presenra la matriz.
Las vacas lecheras son segmentos de negocio con un debil crecimiento.
rnadur~so en declive, que exigen pocas inversiones nuevas, tantn en capacidad
de produccion como en financiacion de la necesidad de capital de trabajo. Son
actividades muy rentables. en la medida cn que la empresa ocupa una posici6n
dorninantc. Liberan un flujo financiero importante que debel2 reinvertirse con
inkiig;r~~ia.
dCbil. A1 consumir
Los puntos muertos tienen un potencial de de~ai~ol10
poco capital; tampoco liberan un flujo financiero estable. Su rentabilidad es es
casa, incluso nula o negativa, ya que la empresa est9 ma1 situada sobre la curva
dc experiencia en relaci6n con su competidor principal. Estos negocios presentan, pues, poco interes y son, con el tiempo, un peligro para la empresa.
Los dilernas son negocios poco rentables, con un crecimiento elevado, yuc
exigen inversiones importantcs (industriales, comerciales, financieras) para seguir la progiesi6n del mercado, sobre todo si la empresa yuierc mejorru- una
posici6n mediocre. Son negocios deficitarios eri tCrminos de flujo financiero.
para 10s que la empresa d e k adquir ir r;ipidan~enteuna buena posici6n compe titiva a fin de que estos negocios no se conviertan en sus puntos muertos del
rnaiiana;
Las estrellas tienen tambien un rapido crecimiento. No obstante. dado que
la empresa es dominante y tiene mejores costes y mejor rentabilidad, consigue
autofinanciarse. Este equilibria financiero es, no obstante, precario, ya que el
crecimiento y la juventud del negocio no protegen a la empresa de gra~ides
cambios en las cuotas de mercado.
104
Estrategia
Prescripciones estrategicas
ADL2 estn~cturasin cuadro de anhlisis estratkgico a partir dc las dos variables siguientes:
El grado de rnadurez del negocio.
La posici6n competitiva de la empresa en el hrea de negocio.
El primer criterio se basa en las cuatro fases del ciclo de vida presentadas en
el capitulo 1: inicio, crecimiento, madurez y declive. Como en el modelo del
BCG, mediante la integraci6n de la tasa de crecirniento de la actividad rnide
!as necesidacks fii~ancie,ras
de Ins negnrio, impnrtmtes en !as dns pnimeras fases del ciclo, pero que disminuyen mucho a continuaci6n. Permite tarnbiCn dar
m a indicaci6n sobre el nivel de riesgo sectorial; esto explica la probabilidad de
variaciones importantes o de mpturas imprevistas del negocio (nuevas reglamentaciones, innovaciones tecnol6gicas, explosi6n del mercado). Un negocio
en fase de inicio est6 evidentemente sujeto aun mAs a1 mismo tipo de mutaciones que una actividad madura y estable.
La posicicin cornpetitiva, corno ya hemos visto, mide la fuerza relativa (en
relaci6n con sus competidores) de la empresa sobre 10s principales factores
Cartera estrategica
105
c!ss.e d: C x h de! r.egccic zdi-ndcs. Exicte un estrerho vinculo entre la posici6n competitiva de la empresa y su rentabilidad sobre el segmento. Por otra
parte, la fuerza de la empresa sobre estos factores clave es tarnbikn significati%:a del riesgo cornpetitivo en que inci~rreeste negocio. Cuanto m8s fuerte es la
posici6n competitiva de la empresa, menor es el riesgo, y viceversa.
Estructura de la matriz
La matriz se presenta en forma de cuadro de doble entrada:
2
B
0
Los negocios se disponen y se representan del mjsmo mod0 que en la matriz del BCG, comu lo demuestra la figura 6-4.
Como en la matriz anterior, podemos aislar cuatro cuadrantes diferentes, en
que cada uno de ellos constituye entidades homogkneas en tkrminos de pares
madurez-posici6n competitiva, pudiendo caracterizarse por su situaci6n financiera y su nivel de riesgo.
En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias grandcs inversiones. Solamente una posici6n fuerte o dominante permite autofinmciarlas. Cuanto miis marginal es la posici6n, mas importantes sun el dkficit de liquidez y el riesgo.
Los negocios maduras o en declive crean, en carnbio, pocas necesidades.
Una posici6n fucrte sc tl~iicluceen pocos riessos. Por el contrario, a1 disrnir~ui~
106
Estrategia
Maduiei de: negocio
Buena rentabrlidad
BUM rentabilidad
Dominante
FFhn = O
.a
.
.Y
FFX
Rrrsgo rnedio
++
Riesga escaro
Fuene
Favmabie
FFN
~~
Whil
Maginal
R i r s p elevado
Riesgo rnedio
Escasa renrabilidad
Buja renubitidad
a-Necesidadesfinancieros
-------+
Riesgo se~.roriui
4- +*
+-
Prescripciones estrategicas
En relacion con el modelo precedente, las prescripciones estratdgicas son
menos contrastadas y se inscriben en zonzs cuyos contarnos son menos precisos. Corresponden a la intensidad del cuestionarniento del negocio estudiado
en la empresa.
El desarrollo natural, que supone el compromiso de todos 10s recursos necesarios para mantener el desarrollo, corresponde a 10s negocios en 10s que la
empresa tiene una buena posicirin competitiva, pero tambih ir~tegrala totalidad dc 10s segrnentos de futuro (en fasz dz hi&).
Se le opone el desarrollo selective en negocios con una posicion competitiva media o incluso dCbil; el objetivo es conseguir una mejor posicion y, por
tanto, una mejor rentabilidad.
El abandon0 es preferible en negocios de poco rendimiento y en que la posici6n competitiva de la empresa es dkbil (v. fig. 6-5).
Ejes estratbgicos
El enfoque mas orginico de ADL permite precisar la naturaleza y la intensidad dc la estrategia a seguir segliu el posicionanliento de 10s negocios:
La posicion competitiva dicta la intet~sidudy lu duruci6n del esfuerzo a
realizar. Una posici6n fuerte necesita un estrategia intensa sobre todos 10s
segmentos de mercado. En cambio, la estrategia de un ncgocro con posici6n dCbil no incidira mis que en un numero lrinitado de segmentos de
marketing y de nichos.
Cartera estratdgica
Inicio
Crecimiento
Madurez
107
Declive.
Dominantc
Fume
__..-.
Favorable
Debil
....
Marginal
- Lagiatase
de madurez indica la
a poner en practica, como concreta la tabla
--
--
p
-
Fases de vida
Naturaleza
de la estrategia
Objeto principal
de la estrategia
Ejernplos
de estrategia
.--
lnicio
lnnovar
Productos
Innovation tecnologica
Compra de licencia
Crecimienio
Desarrollar
Distribucion
lmagen
Penetracion cornercial
Desarrollo de la capacidad
B~isquedade nuevos mercados
Madurez
Optimizar
Costes
lntegracion ascendente/descendente
Internacionalizacion de la
gama y de ia producci6n
Declive
Racionalizar
Costes
n
a
5
YI
.-
.-
a
0)
Recorte de mercadoslgamahnidades
.-
.
.
- .
Estrategia
108
Fuerte
Medio
Debil
Fuerte
Mantener la
posicion de
lider, cueste
io que cuesie
Mantener la
posici6n
Seguir el
desarrollo
Rentabilizar
(~~ordefiarn)
Media
Mejorar la
posicion
Rentabilizar con
prudencia
Retirarse de
forrna selectiva
(segmentar)
DBbil
Por otra parte, el valor del sector es m8s original. Da cuenta del atractivo
que time un negcrrcio p r a una emgresa determinada, rnedimte la combiiiacidii d d valor iiitiiiiseco del iiegucio, iiledldu giaciiis ii cliierios viricuiados a la nocion de ciclo de vida, y del valor relativo que explica el punto
de vista subjetivo de la empresa. Este iiltimo corresponde a1 inter& que el
negocio representa para la empresa misma y depende de elementos cumo
la existencia de sinergias con otros negocios de la empresa, el valor de este negocio en tanto que base de experiencia, las posibilidades de bloqueo
(barreras a la entrada) del sector o el dominio de un factor clave critic0
(seguridad de suministro e de salidas).
Estruetura de la matriz y prescripciones estrategicas
Se presenta baj0 la forma de un cuadro con doble entrada y nueve casillas
con el valor del sector en las abscisas y la posicidn competitiva en las ordenadas, mediendose cada uno de estos criterios segiin una escala de tres posiciones: fuerte, media y dCbil. La representacidn de 10s negocios en el cuadro es
idCntica a la de 10s dos modelos anteriores. Las prescripciones estratkgicas estin indicadas en la tabla 6-2.
Aunque preconiza una estrategia para cada uno de 10s nueve pares valor del
sector/posicion competitiva. la matriz cuhre, cnmn la de ADL, tres estrategias
elementales:
=
Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la posici6n competit~vason interesantes. Si esta ultima condicidn no se cumple, ser6 conveniente o bier1 wnsentir una inversion importante o bien, pura y simplemente, abandonar.
Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su posicidn
competitiva.
Retirarse total o parcialmente de las zonas dCbiles.
La pusici6n competitiva que permite evaluar la competitividad-rentabilidad y el riesgo cornpetitivo de la empresa en el segmento analizado.
El valor del negocio que indica el inter&, el riesgo sectorial y las necesidades financieras que representa el segmento para la empresa.
BASES BE LA GESTION
DE LA CARTERA
(
i
2
9
110
Estrategia
Cartera estrategica
11 1
112
Estrategia
titiva fuerte (generalmente rnediante una mnovaci6n) y en el mantenimiento y consolidacidn de esta posici6n, a medida que el negocio entra
en declive.
En el segundo, la empresa, situada desde un principio en una posicidn dCbil, compensa rapidarnente su retraso durante la fase de crecirniento y
aprovecha la fluidez de las posiciones compeiitivas; consolida a cont'
~iuacicin su posici6n competitiva mienrras espera 4ue el negocio madure. Es la
trayectoria mas neta y en la que el negocio se convierte sucesivamente en
dilema, estrella y, despuCs, vaca lechera; es tambitn la mas peligrosa, pues
supone considerables inversiones. ~ s t fue,
a por ejemplo, la estrategia de
Alcatel en las centrales telefdnicas.
Las trayectorias del fracas0 son las que conducen a la marginacidn del negocio a1 tirmino de su proceso de madurez. En un caso, la empresa no ha sabido dotarse de 10s ~riedivssuficientes para mantener su vcntaja competitiva de
partida, ya sea debido a un ma1 anaisis de 10s factores clave del negocio o de
una rnodificacion brutal de estos datos, ya sea por insuficiencia de medios financier~~.
En otro caso, m6s grave desde el punto de vista fiianciero, 10s medios puesto. e n prgcdcz p m cuperar el fnsn cnmpetitivo durante la fase de crecimien~o,
aunque importantes, son insuficientes y la empresa queda condenada, con el
tiempo, a una marginacidn costosa.
En una gcstidn de cartera, el esfuerzo de reflexidn estratkgica debe polarizarse sobre 10s nuevos negocios, 10s 6nicos que quedan todavia abiertos, y que
represenlan el futuro be la empresa. Deben definirse imperativamente ejes de
desarrollo estratkgico para cada negocio en fase de inicio y se juega todo durante la fase de crecirilient~.
Cartera estrategica
113
8
O
L
$
9
.-
,.
$
r
'
3Q
114
Estrategia
sectores que debera abandonar la empresa y cn 10s que invertjra prioritariamente con el fin de constituir las bases de su futura carter,?.
----
~ E nrcesario
s
seguir invirtiendo en estn actividad o no? La ruspuesta depende de la posicion relativa de la empresa en la curva de experiencia.
Cartera estrategica
115
L~"""'VU"'L0
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\I"...*..."..."
nln-
UllY
estraregia de volumen.
116
Estrategia
dividuos quienes determinan para cada negocio 10s factores que, en su opinion,
serhn fuentes de Cxito y quienes, a continuacion, 10s ponderan. Medianle la seleccion y la ponderacion se introduce la subjetividad del analisla y se produce
un alejamiento dcl rigor cientifico. Contrarian~entea1 BCG que se apoya en un
concepto econdmico experimental reconocido (la curva de la experiencia),
ADL no propone teoria economics alguna que sostenga e, concept0 de la din&
z i c a c ~ i i i ~ d d v A:
i i . kkiiia ii-eI"~irss
kin esirechamente a ia reaiidad, ADL peca de subjetividad y de empirismo.
Debido a su flexibilidad y a su adaptabilidad, este modelo sigue siendo, no
obstante, una excelente herramienta para el anhlisis de la cartera de errlpresas
muy diversificadas y, concretarnente, de conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y en sectores dispares.
-
;
I
Cartera estrategica
117
- -- - -- . - -
BCG
ADL
Puntos fuertes
lnstrumentalidad
Puntos debiles
Reduccionismo
hicamente de
FCE: el coste
Subjetividad
lnstrumentalidad
limitada
Empirismo
Campo de
utilizac~dn
Actividades de
volumen
--
--
McKinsey
---- -
No instrumental
Muy subjetivo
Cuadro de
clasificaci6n de
10s negocios
118
Estrategia
Limites coyunturales
Los modelos instrumentales llevan a concentrar el esfuerzo de reflexidn estrategica en 10s negocios en fase de inicio o de crecimiento, 10s tinicos que en
verdad presentan una dinhica. Se adaptan, pues, particularmente bien a fases
de crecimiento econ6mico del tipo de las <<TreintaGloriosasm. Por otra park,
han sido elaborados para responder a las necesidades de empresas en esta fase.
~ Q u C~ c u r r en
c la situacih actual de crecimiento ralentizadcj?
La mayor parte de las carteras e s t h desde ahma desequilibradas y la casi
totalidad de 10s negocios se s i t h en las zonas wacas lecheras>>o crpuntos
muenow. Como, por otra parte, 10s negocios en desarrollo, susceptibles de
constituir bases de diversification, son extremadamente raros y e s t h vinculados a nuevas tecnologias (nicroeiectronica, bioquimica), el pr~blemaclaw ya
no es la renovacion, sino la supervivencia en 10s negocios en crisis.
La costumbre de centrar el inter& estrategico en 10s negocios dinimicos es,
por otra parte, ejercida con frecuencia en detriment0 de negocios estables, que
no habian sido gestionados con toda la atencion que requerian. Esto explica en
gran park per 4116 numerosas cmpresas atraviesan actlialmente situaciones especialmente dificiles en sus negocios de base. El eje estrategico en el orden del
dia es el recmtrsldii, y la norrna, una buena gesti6n a corto ph7.0.
En estos dos punlos, 10s modelos de gesti6n de cartera son poco pertinentes
en cuanto a 10s tipos de estrategias a emplear y mudos en cuanto a 10s mcdios.
Esto explica quiza la renovacidn de las PYME. Eiectivarnentt-, poco interesadas en :os rnocielos que no se adaptaban en general a su situaciQ1, han concwtrado sus esfuerzos en la gestion cotidiana y operativa de su negocio, adquiriendo asi una competencia distintiva que se ha convertido en factor clave de
txito en la situaci6n economica presente.
Limites estructurales
Recentradc! y diversificacih representan, pues, 10s desafios de 10s aiios noventa. Los modelos aportan pocos elementos en cuanto al primer tCrmino de. la
alternativa y todavia menos sobre el segundo. Verdaderamente, el anlUisis del
equilibrio de la cartera pennite identificar la exigencia, o no, de una diversification, pero su utilidad se detiene ahi. Nada indica sobre el negocio hacia el
que es conveniente diversificar. hicamente el modelo McKinsey, a1 integrar
10s concep:os de sinergia y de barreras a la entrada, tacilita la selection de
oportunidades. iTodavia es necesario descubrirlas!
Pero el limite mhs grave de 10s tres modelos esth en la aideologia>>de la libre competencia. LQUChacer en las situaciones en que la competencia no exis-
Cartera estratbgica
119
120
Estrategia
Sobre la actividad
.
-
--
...
- -
Sobre la estr~lctura
de fa cornpetenc~a
- -
Crecimiento, madurez,
valor
Limites, tr~nteras,
segmentacidn
Estructuras de costes
Diferenciacion de 10s
productos
--
--
--
negocio y, a m8s largo plazo, en la fase de madurez y su potencial de desarro110. Algunas evoluciones son susceptibles de relanzar el crecimiento del negocio dhdole una nueva juventud, mientras que otros pueden ralentizar su creci miento y provocar un fen6meno de obsolescencia acelerado.
Mediante la reduction del coste de 10s componentes y de su volurnen, as1
como el increment0 de sus prestaciones, 10s avances de la niicrwlectr6nica favorecen una difusion cada vez mayor en 10s productos para el gran publico,
creando de este mod0 un potencial de crecimiento muy importante para el sector de 10s semiconductores, asi como 10s sectores en ascenso (video, hi-fi, microinfnrmzitica,etc.).
Poi c o f i t - ~ ? ~
!a , resisk::cia zcnmz!xh de ~ ~ V P ~ Sm~tclriale,s~
Q S
Ins cauchos, por ejemplo, puede reducir la necesidad de renovacidn de 10s productos
que incorporan sus matcriales, comn los ~eumalicos,y limitar, por tanto, el desarrollo Oel area8. En un caso extremo, la evoluci6n Lecnnl6gica puede provocar tanto la aparicion de nuevos negocios como la desaparicidn repentiria de
negocios obsoietos.
La evolucion tecnnldgica afecta, en segundo lugar, la segmentaci6n estratB
gica, es decir, el desglose de la actividad global de la empresa en segmen:os
homogkneos y la definicidn de 10s sistemas o de 10s carnpos competitivos en
10s que compite. Los cambios tecnol6gicos pueden atenuar progresivamente
las fronteras entre industrias hasta entonces distintas entre si, para dar lugar, fina!rr:ente, a Uli nuew seamento dnico.
Actualmente, asistimos a una evolucion de este tip0 en las areas de la informzitica, de las telecomunicaciones y de la ofimitica. Empresas que anteriormente estaban presentes solarnente en uno de 10s tres sectores tienden a estar
cada vez mas en competencia directa; Cste es el caso de IBM, de Olivetti y de
An.
Del rnismo modo, !a evolucion tecnohgica puede llevar a una resegmentacion de la actividad en areas mAs lirnitdas, claramente diferenciadas unas de
otras. La constncci6n aeronsutica ha experimentado una evoluci6n de este tipo, a1 segmentarse progresivamente en aviones de linea, aviones de combate y
aviones dc tilrismo, debido a la especificidad creciente de las tecnologias puestas cn prictica en cada una de Cstas breas.
Cartera estratdgica
121
estructura de costes y que obtenga asi una ventaja glohai sobre sus competidores. La invention del procedimiento llamado del ccflnat glass>por el grupo Pilkington le ha proporcionado tal venraja de costes sobre sus competidores que
la inayoria de ellos se han visto obligados a adquirir este procedimiento -y, por
tanto, a pagar canones rnuy importantes- para poder seguir sierido cornpetitiVGS.
De mod0 m8s general, la innovaci6n tecnologica es una de las catisas esenciales del efecto de experiencia y, en consecuencia, uno de ios motores ae ia
reduction de costes. No obstante, si el efecto de experiencia vincula la posi~~
cion relativa de coste a la cuota de mercado, dar~doasi ventaja a 10s grandes
competidores, la innovaci6n tecnologica puede permitir superar el efecto de
experiencia y el obst8culo del tarnafio, dando ventaja a 10s competidores miis
pequeiios, per0 m6s inn ova do re,^.
Ademas de su efectos sobre 10s costes, la tecnologia es tambiCn una de las
f u m e s m6s importantes de diferenciacion para las empresas. El dominio de
tecnologias con mayores prestaciones permite ofrecer un producto cuyas caracteristicas son superiores a las de los productos competidores y son percibidas como tales por el mercado.
Durante mucho tieinpo, Michelin ha ofrecidc un producto, el neuln8tico con
carcusa radial, que era percibido cnmr? unico por el mercado a causa de sus
prestaciones. Su caracier especiiicu se basaba eii tecno!ogCas des~~c!lsdas
y
patentadas por Michelin.
Si la tecnologia puede estar en el origen de las ventajas sobre los c.ostes,por
una parte, y de una difesenciaci6n de 10s produc:~:;, por otra, estos dos efectos
no se excluyen necesariamente.
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9
122
Estrategia
Palrimonio tecnoiogico
En un primer mornento, tener en cuenta la tecnologia en la elaboraci6n de la
estrategia exige que, partiendo del principio segun el cual todo product0 se
apoya en un conjunto finito de tecnologias distintasg, se identifique el conjunto
de las tecnologias elementales que entran en la rcalizaci6n de un negocio. El
recuento del cnnjunto de las rccnologias utilizadas en 10s diverscs negocios de
la empresa y, evcntualmente. las tecnologias no explotadas todavia permite llevar a cab0 el inventario del patrimonio tecnologico de la empresalO.
Este inventario revela, ademas, las ~ecnologiasnecesarias para 10s negocios
de la ernpresa, que Csta no posee directamente (si recurre a proveedores externos) y aplicaciones potenciales (no explotadas todavia) de tecnologias bien domi~adas.La csrnparaci6n de las :ecno!ogias utilizadas poi la ernpl-esa con las
ernpledar For so5 cor,petidorm p c x de mmifiesto aiiemativas tccnol6gicas y
peimiie idileniiiii&~pusiiries yuuios cit'oiies en ios competiaores.
El inventario de las tecnologias no es un fin en si mismo, sino que debe
conducir a una evaluacih del impcto ccinpeiitivo de :as diversas teaioli>gias.
Cariera estrategica
123
Mbil
Medio
Fuene
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3
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4
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U
El impact0 competitive de las tecnologias, medido en tkrminos de eficacidcoste, de valor afiadido y de potencial de diferenciacion.
El grado en que la empresa domina estas tecnologias.
2
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U,
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E! posicionarniento de las tecnologias en esta matriz permite evaluar el palrimonio tecnologico de la empresa y, confrontado a su cartera de ~tegocios,
proporciona indicaciones interesantes sobre la solidez de su situaci6n estratCgica en el futuro.
No obstante, las diversas clasificaciones posibles de las tecnologias no dan
una imagen fija de la situaci6n de la empresa y de su entomo. Dado que el impacto competitivo de las tecnologias evoluciona en el tiempo y en una perspec-.
tiva mis diniimica, puede ser util examinar el ciclo de vida de las tecnologias.
124
Estrategia
Cartera estrategica
125
PosiciOn rccnolilgicn
Fuerre
Favorable
Defendlble
AdquisiciQ
Fuerte
Favorable
Defendible
126
Estrategia
Una vez descompnesta 13. variable posici6n cornpetitiva para que aparezca
mas claramente la variable tecnologia, podemos volver a analizar 10s negocios
de la empresa y deducir las asignaciones de recursos necesarias para el desarrollo de 10s negocios, por una parte, y de las tecnologias, por otra. Las vias de
desarrollo se apoyarh en las bases tecnologicas m6s fuertes o en la presencia
comercial mAs s6lida. Si se adopta una evaluation binaria 4Cbil o elevadasobrc cada variable, se obtiene una clasificaci6n de los negocios de !a empresa
mr, ocho categorias, resu!tmte de !as cnrnbinacion~s~
de. !res en rres, de Ins
ianicos posibies:
1. Ncgocios con un fwite pote~cia!de desanollo para !os que la presencia
cornercial de la empresa y su posicih tecnoISgica son fuertes. Estos negocios se parecen a las ccestrellasn de las matrices tradicionales; la empresa aebe mantener su sitio en ei mercaao, consoiiaar su avance tecnoidgico y acompaiiar el desarrollo tecnologico del negocio.
2. Negocios con potencial de desarollo limitdo, para !os w e la posicion
tecnol6gica y la presencia comercial son debiles. Estos negocios son
((pnntos rnuertos,, de 10s que la empresa &be separarse, a menos que
consiga rentabilizarlos sin inversiones excesivas.
3. Negocios con potenciai de desarrollo iiinitado, para 10s q w la posicion
tecnologica de la empresa y su presencia comercial son fuertes. Esta ver
se trata de ccvacas lecheras,,, de las que la empresa debe obtener la mAxima liquidez limitando a1 minimo sus inversiones. En materia de tecnologia, debe buscar la explotacion de sus capacidades, ya sea aplicindolas a
las ireas con mayor potencial de desanollo, ya sea enfrenthdose a una
iransferencia.
4. Negocios con fuerte potencial de desarrollo, pero para 10s que la presencia
comercial de la empresa y su posicih tecnoidgica son dkbiles. Se tratta de
c(di1emasn clAsicos, en 10s que seria conveniente invertir masivamente, a
fin de mejorar a ia vez tanto el ciominio tecnol6gico de la empresa como su
fuerza sobre el mercado, o bicn rctirarse. Ei estudio por separado de dos
dinensiones -ccposici6n tecnologica~y c:presenciz comercial>+ pone en
eviderlcia que se trata de dilemas doblemente arriesgados.
Las cuatro situaciones que acabarnos de examinar son las quc mis se parecen a las situaciones clasicas analizadas con la ayuda de 10s n~odelostradicio-
Cartera estrategica
127
nales dt: cartera; se trata de situaciones en las que convergen las evaiuaciones
realizadas siguiendo las dos dimensiories ccposici6n tecnol6gicau y ccpresencia
comercialn y en las que, en consecuencia, el hecho de distinguirlas aporta poca
infomacibn adicional.
En las situaciones en que estas evaluaciones son divergentes, la distincion
llevada a cab0 enriquece considerablcmente el d!isis.
5. Los negocios con fuerte potencial de desarrollo para 10s que ia emprcsa
tiene una posicibn tecnolbgica fuerte, pero una presencia comercial dCbil,
son tambien adilemas>>;sin embargo, a causa de sus bases tecnoldgicas
sblidas, el riesgo para la empresa es debil. En estas condiciones, ante todo, la empresa debe buscar un socio que disponga de una base comercial
fuerte pero que no dornine. las tecnologias indispensables. Si la empresa
no desea cornprometerse e invertir en un negocio de este tipo, debe buscar la explotaci6n de su potencial rnediante la venta de su tecnologia.
6. LOSnegocios con importante potencial de desarrollo, para 10s que la empress tiene una presencia comercial fuerte y una posicibn tecnolbgica dCbil, son tambien dilemas parciales. Se trata, en este caso, de adquirir lo
mhs rhpidamente posible las competencias tecnol6gicas necesarias, para
expiotai :a ~entajade la empresa a nivel de! mercndn. Los retrssos son
exiema de
aqui aecisivos y convient: cim riiis priu~iciacia ia dquiiii~kiul~
tecnologias que a la creacion intema de competencias, proceso mucho
mhs largo.
En estas dos ultimas situaciones, la consideracidn por separado de las dos
variables ccpresencia comercialn y <<posiclontecnoiogican permire sacar a ia
luz las cornplementariedades estrategicas entre la empresa y sus socios exteriores; invita, ademas, a la empresa a aprovechar sus puntos fuertes y a compel?sar sus puntos dtbiles mediante una accion que sale del campo estrictamente
co~petitivopara buscar alianzas y sinergias con socios exterioresIX.
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7. Los negocios con escaso potencial de desarrolio, para ios que la ernpresa
dispone de una fuerte presencia comercial, pero de una posici6n tecnol6gica debil, deben gestionarse como wacas lecheras,,, es decir, limitando
rigurosamente las inversiones para generar la maxima liquidez. No se debe pensar en la adquisicibn de tecnologias para reforzar la posicion de la
empresa, a menos que sea inmediatarnente rentable.
8. Los negocios con escaso potencial de desarrollo, paia 10s que la empresa
esth escasamente presente comercialmente, pero dispone de una fuerte
posici6n tecnologica, deben considerarse como <<puntasrnuertosn. El ohjetivo prioritario de la empresa debe ser liberarse de ellos progresivamente, si es posible generando liquidez y, sobre todo, buscar la explotaci6r1
de sus capacidaaes tecnologicas, ya sea aplichdolas a otras areas con iin
patencia: de dessrrdo mis elevado, ya sea aceptando la transferencia a
socios extemos para explotadas aun rnejor.
a
y
La consideraci6n explicita de la variable tecnoldgica en el anlilisis estratkgico pennite interpretar mas concretarnente la realidad de las situaciones enfi-en-
128
Estrategia
I . RCG, I X S Mlconisrnes fondarnenraur d~ la tnmpe'ritivitt. Hornrnes et TechniQues, 1980 : Hedlev B.. c< Strategv and the Business Portfolios, Lone Ranee
Planning, janvier 1977.
2 . Wright R., r Un systerne ?our gerer la diversite >,, document Arthur D. Little,
i 973.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
II
12.
13.
14.
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Cartera estrategica
129
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132
Estrategia
133
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Una empresa que haya iniciado la especialitaci6n puede seguir dos vias distintas, sucesiva o simillt6neamente.
Una es geografica y consiste en !levar a caho ias elecciones de expansion o
de restricci6n en el mercado pertinente que circunscribe la ex~ensi6nen el espacio del Brea dc negocio de la empresa.
La otra se expresa en terminos de pr-~ductoinirrcado.Consistc en gencrar o
seleccionar pares productos/mercados, cuyos factores clave de Cxito sean identicos en el 6rea de negocio. Es una diversificaci6n de marketing (que debe distinguirse de la diversificacih estl-atCgica),que se basa en una politica de gama
o de public0 objetivo.
Estrategia
134
Postc~oncom~etitiva
lnlcio (crecimento)
Madurez (declive)
Fuerte y defendible
Especializacion
extensiva
Especializaci6n pasiva
Proyectar la otra via de
An--vvnlln.
uEaa1IUIIU.
Ak,nvei4inm
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Debil y no defendible
Especializacion
restrictiva (nicho)
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de un segmento estrategico; permite definir el campo geogrifico en el que se
luchara para alrmzar el mejor nivel de experiencia y crearse asi una ventaja
competitiva determinante.
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cional, cuando el mercado pertinente del irea de negocio es intemacional, tiende a ia rnargi~~acivil
y, si no i-eaccionacon rapiciez, ti ia desaparicih.
Berliet y Saviem, 10s dos constructorcs franceses de vehiculos industriales
cuya fusion ha dado hgar a Renault-VChicules Industriels (RVI), tenian, por
ejemplc., una visior?dernasiado hexagons! de su mercado pertinente, que de hecho era Eurcprr. Pa+,cndc: dc zna imp!antaci6n fuerte en hancia e i:~clusoe:
zonas que surgian sin duda de otro segmento estratkgico, como Africa y Asia,
para sobrevivir, KVI se ha visto obligada a practicar una estrategia de recompra de cuotas de mercado en 10s paises europeos, frente a Volvo y Mercedes.
Toda estrategia de atrincheramiento en una parte del mercado pertinente solo puede concebirse a partir de una segmentacidn muy concreta, que permita lio
caracterizado por condiciones de mercario particulaberar un n ~ h geogrhiico,
res y por barreras erigi'oies y defendibles por la ernpresa. En este caso, la resegmentacior! permite aishr un segmento sobre el que la empresa porirri
especiali~arsecon ventaja. &to es lo que ha hecho Chrysler a1 retirarse del
inercado europeo a fina!es de 10s Mas setenta, y lo qze ha hechc Fiat, 2! replcgase en Europa.
Definir las fronteras del mercado pertinente es pues la condicion clave de
exito de una politica de especializacion.
El primer error que no debe cometerse es confundir mercado natural con
mercado pertinente. Algunos negocios, al no soportar bier1 10s costes de Lransporte, tienen un mercado natural geogrBficamente limitado en tomo a la unidad
de fabricaci6n. Se considera, por ejemplo, que una ernpresa que fabrica pro-
135
-. .
--
-.
Coexistencia de
segmentos
estrategicos
diferentes
Varios mercados
pertinentes
Situac~onintermedia
que reciama m a
presencia en todos
10smercados
.
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-.
Sinergias explotables
en el marco de un
solo mercado
pertinente
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136
Estrategia
137
1
I
I
I
Acentuaci6n
de la peneuaci6n:
- Expansi6n geogr8fica
- Diversificacih de marketing
I
I
rencia a una nueva combinacion de tkcnicas, en particular cuando e s t h vinculadas a una rlueva tecriologia.
138
Estrategia
139
cion. Asi pues, la percepcion interna de la especializacion o de la diversificacion puede coincidir con la realidad objetiva.
Objetivarnente, la diversificacidn corresponde a 10s movirnientos rstrate'gicos que se concretan en un cambio de area de negocio, es decir, en el hecho de
tener en cuenta un nuevo conjunto de factores clave de Cxito. Estos movimientos pucden expresarse subjetivamenie, ya sea por arlrnyliaci6n de la profesi6n de
l a empresa ya sea ?or la coexistencia de varias profesiones. La n o c i h ile profesionalidad es conlpleja y sera analizada al final de esta parte. Podemos decir, en este momento, que el empleo del ~Crrnino<<profesi6nnremite a percepciones internas, rnientras que el de <<Area>>
o <<segmento>>
tienen un carhcter
mas objetivo.
Sinergia
Las enipmas quc se lanzan a un negncio del que no dominan ninguno de
10s factores clave, frente a cornpetidores que ejercen esa profesi6n desde hacc
mas tiempo, son bastante escasas. Generalmente, toda estrategia de diversificacion explota mas o rnenos elementos de sinergia extraidos del negocio principal de la empresai.
De hecho, si !a ccmbinacion de factores clave de 6 x h difiere de un scgiriento estratkgico a otro, es debido 10s factores que entran en la composici6n
de varias Areas de rxgocio diferentes. P I apoyarse en estas competencias comunes, la empresa, en el Inarco de su nueva actividad, obtendra una ventaja
competitiva de la experieilcia adquirida en su negocio tradicional.
Zodiac, lider de las lanchas neumiticas, ha sabido uti1iza.r sus competenclas en ios
rnateriales compuestos flexibles y las estructuras textiles para invertir en nuevos mercados qae sc bzsan en la misma tecno!ogia o en tecnologias afincs, con el objetivo de
ser lider en cada segmento. El gmpo se ha lanzado, de este modo, a la fabricaci6n de
piscinas desmontables. Zodiac se estmctura actualmente sobre la base de tres ejes: la
niutica y e! ocio, la aeronautica y e! espacio.
.
I>
aButica
;:
y el ocio, 4rea de negowo oi~gi~~a!,
sc desariolla p i crecimicnto interno
con la salida de nuevos modelos, asi como por adquisiciones. El grupo es lider mun
dial de las lanchas neumhticas. Zodiac compr6, ademis, en 1991, AmCricain Muskin,
especializada en piscinas desmontables y se ha convertido en lider mundial con un
25% del mcrcado.
En el Brea de la aeronautica, Zodiac es lider mundial del tobogan de evacuacidn y de
.los floradores para helicopter~.Tarnbikn esti presente en 10s sistemas de aerofrenado,
C
; las barreras ae parada para aviones, las fundas flexibles de proteccidn del cableado o incluso 10s dep6sitos de carburante. Zodiac se ha diversificado, ademas, en la fabricacicin
.
de aaienios dc pi~~i~jcros
para aviones, sector florecicnte. Tras su comprn de Weber Aircraft por 400 millones de francos, el grupo es iider mundiai en asientos para aviones. La
aeroniutica represents desde ahora el 6096 de la cifra de negocios del grupo. En la r m a
espacial, Zodiac es especialisra en la production de globs cientificos y rrabaja, pol
.a
- ejemplo, en la elaboraci6n de guanres para 10s futuros cosmomutas europeos.
,
2
5
En numerosos casos, la diversificacion procede de una evolution progresiva, basada en la utilizacion mas pertinente posible de eventuales sincrgias de
competencias, asi como de pivotes que abren nuevos c a m p s de actividad. La
figura 7 2 refleja esta evoluci6n.
140
Estrategia
Sefunda profesion
de divers~ficacron
( 4 ccmperencl-s
La noci6n de sinergia aparece, pues, como fundamental en la diversificacion; ya se trate de una estrategia industrial o financiers.
La apreciaci6n previsora dzl rendimiento real de las sinergias consideradas
entre el 5rea de negocio tradicional y la nueva constituye una etapa especialmente cornplicada en !a elecci611 de una diversif caci6n. Una sobrevaloracion
de sinergias de cnrnpetencias existentes entre 10s dos negocios pnede llevar a1
fracaso. Esto es io que ocurri6 a Rossignol cuando la empresa se ianzo a la
produccion dc raquctas de tenis. Tanto en el plano tecnol6gico como en el comercial, las sinergias con el negocio de esqui que, a priori, parecian elevadas,
con la experiencia se mostraron dtbiles. A1 abordar esta nueva actividad, Rossign01 contaba con optimizar la utilizaci6n de su red de ventas y jugar con la
complementariedad de 10s ciclos de 10s dos negocios. Se olvidaba de que los
interiocutores de 10s vendedores no eran ios mismos en 10s almacenes que en
las centrales de compras. Se impuso la creaci6n de una segunda red para evitar
el fracaso dc la diversificacion.
El riesgo de la sobrevaloraci0n de las sinergias est5 vinculado con las dificultades que tienen las empresas para apreciar 10s datos competitivos de la
nueva actividad y para valorar el coste financier0 real de la diversil'icacibn.
141
junto convergente de tecnologias constituye su principal competencia distintiva. Estas ernpresas tienen una posici6n tecnologica fuerte o muy fuerte. El ca
racter dominante de la tecnologia aparece especialmente con ocasion de movimientos estratkgicos de diversificacion, que estas empresas llevan a cab0 a1 explotar sus competencias tecnologicas sobre nnevos rnercados y en nuevns
negocios.
lexas Tnstnnnents, pnr ejen~pln,se sirvih de SII pnsicibn domi~n~nte
en e l
hrea de 10s circuitos integrados y de 10s microprocesadores para penetrar en 10s
negocios de relojeria, jugueteria y microinformhtica. Sommer-Allibert se ha diversificado en mercados muy variados, a la vez profesionales y de gran consu
mo (subcontratacion en el automovil, accesorios diversos, mobiliario. revestimicntos), a partir de una tCcnica adquirida en la transfonnaci6n de las materias
piasticas.
La tecnologia est8, para esks empresas, en el centro de la definici6n cjue
d m ellas mismas de su profesih
El desanollo de algunas empxsas, especialmente japonesas4, parece fundado en la realizaci6n de estas estrategias mediante la tecnologia, calificadas
tambiCn corno estrategias de racimo tecnologico5.Apoyandose en un conjunto de tecnologias genkricas, estas emprcsas se crean un potencial tecnol6gico e
indusciai propic, so!ido y cohereme, que vziorm a traves de productos muy
diversos, en rnercados variados.
-m
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2
2
142
Estrategia
sobre diferen~es
mercadns
Integraci~h
de las tc;cnologias genericas
tn una capacidad tecnolog~ca
e indushiai prupia dc lb canprzsa
Tccnologias genericas
(en in~erreIaci6n
-.--.,*.:x>=-,.:*"..c-"q)
.- -;A:>
.._..
i. .;
...,
DiversificaciongeogrMica
Interviene desde que la empresa sale de su rnercado pertinente y se une a
otra zona en la que 10s factores clave de txito son diferentes. Aun cuando 10s
productos fabricados y vendidos por la empresa son parecidos, las redes y las
reglas de distrlbuci6n cambian de una zona a otra y generan con frecuencia
segmentos estratCgieos que difieren de este factor de Cxito esencial.
143
Puede utilizarse de nuevo la dicotomia costes especificos-cosies co~npartidos. Permite evitar errores de apreciaci6n entre diversificacih y expansidri
geogriifica, e identificar las fronteras del nuevo mercado pertinente en el que se
diversifica la empresa y lleva a cab0 una estrategia de crecimiento de 10s efectos-de experiencia sobre 10s costes compartidos.
En algunos casos, una polltica de diversificaci6n geogriifica conduce a ia
empraa a xronr.ehir SIJ pmfesi6n; A estn se arriesga Pemer como consecuencia de su diversificaci6n en Estados Unidos. La nueva estrategia de diferenciaci6n que lleva a cab0 con su agua mineral puede desembocar en la redefinici6n
dc su mercado pertinente, que sen'a mundial. El riesgo de esta estrategia se debe, sin embargo, a que la diferenciaci6n elegida se basa en criterios de segmentaci6n cuyas caractensticas significativas y defendibles parecen poco convincentes.
-u
La integracion permite, por otra pate, la economia de 10s costes de a-ansacc i h inbere~?tesa roda relaci6n entre dos empresas y que pertenecen concretamente a dos eslabones de la misma cadena.
lndependientemente de 10s costes previos de investigaci6n y negociacih,
estos costes de rra~~saccicin
esthn formados por:
Y)
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Diversification horizontal
La empresa aborda aqui heas de negocio diferentes de su actividad principal. Estos nuevos negocios se basan a menudo en sinergias y complementariedades. El ejemplo de la diversificaci6n hotelera de las compaiiias a6reasY
es, en este sentido, revelador. La reuni6n de dos negocios permite ofrecer al
clicnte un product0 cumpleto, currespondienie a sus necesidades. Estos negocios se caracterizan, ademas, por dos factores clave similzes: capacidad f!nanciera (o escena~iofinanciero). ya que ambos son negocios con una eiliiW
du cara y altos coeficientes de utilization de equipamientos. Las sinergias de
competencias son, pues, elevadas, aun cuando estos negocios difieran en
otros factores clave.
Algunas empresas realizan una politica de conglomerado, parrcida a una diversificacih en iodas direcciones en teminos de Areas dc negocio. Representan una forma extrema de las sociedades que practican la 16gica de cartera.
No obstante, la empresa de tipo conglomerado se basa, tambih, en las competencias comunes -su capacidad financiers y su habilidad en materia de gestion
y de organizaci6n- que rechaza en negocios diversos.
145
146
Estrategia
Su fundamento econ6mico es exclusivamente industrial. Frente a una situaci6n estratkgica caracteritada por una fuerte posicion competitiva sobre un
segmento estratkgico e n declive, la diversificacion se convierte en un sustituto
del debil crecimiento del negocio principal e incluso de su declive.
Los negocios en e! Lea milirar constituyen un elernento importante de la cartera de
Sagem, ya que contribuyen en m k del 28% de su cifra de negocios. No obstante, Sa
gem tiene la intencih de reducir su dependencia de la caida de ios programas miiitares. Par2 hacer frente a! declive de !os pedidos, el armamentista frances ha apostado
por el ~nercadodel mantenimiento y la renovacion de ios sisternas de armas, especialmente ios aviones. La ernpresa rnantiene asi ei parqilc dc Mirage er, EClgica y Pakis,<a.
Asirnismo, Sagem ha sabido compensar el declive del telex y se ha diversificado
hacia el telefax. El grupo se ha convertido asi en el primer fabricantc europeo en cl
sector, dominado en gran rnedida por 10s japoncses.
AdernBs, Sagern ha huscado un nuevo equilibrio al desarl-ollarsc en las telecon~unicaoionzs. El grupo, a1 no poder entrar en el mercado de la comunicacion publica, resert
.
:
147
vada a 10s grandcs grupos mundiales como Alcatel, Ericsson o Siemens, ha optado asi
por una estrategia de nicho sobre mercados relacionados como el de las telecomunicaciones moviles (tel6fonode bolsillo inalimbrico, telefono numCrico para autom6vil).
Finalmente, Sagem explota su destreza en electr6nica y se ha aliado con la empresa
brithica Lucas en la inyecci6n elecubnica.
I h..d. n
. que la diversificaciiin de despliegue se inscribe en la perspectiva ae
un plan de desarrollo a medio plazo, la eleccion del area de diversificacidn debe tener en cuenta desde un principio el potencial de crecimiento de la nueva
profesi6n y su rentabilidad inmediata. Segun el plazo fijado por el despliegue,
se explotarhn mas o menos sinergias entre la nueva profesi6n y el negocio de
origen. No obstante, la acelcracion de las mutaciones del entorno obliga cada
vez mas a las empresas a dar prioridad a1 area de diversification que presenia
el maximo de sinergias u f lizabks, con el fin de beneficiarse desde un princi
pio de un2 ventaja competitiva.
La suma de las prestaciones del negocio de diversificaci6n y de 10s resultados del negocio de base no es aconsejable a cono plazo. Es necesario poder
medir el valor intrfnseco del nuevo negocio para poder juzgar el inter& de la
diversificaci6n. Cuando se trata de un despliegue, la empresa debe encontrar
en este negocio :ma fwnte de crecirniento y de re~tabiiidadmas eievada que
en el marco del negocio de origen. Si la gestion de 10s dos negocios queda separada, es conveniente integrar la diversificacidn en el plan estrattgico de la
empresa.
Las diversificaciones de Philip Morris en el sector agroalinientario, de
f3nuy~uesen la cr?nnmicaci6n y de Framatome en las conexiones constituyen
tipicamente movimientos de despliegue.
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20w
Diversificacion de supervivencia
En muchos sentidos, las diversificaciones de supervivencia son como un
movimiento de despliegue. No obstante, el plazo de adaptacih dc la empresa
esmasbreve.
148
Estrategia
Las diversificaciones de supervivencia responden a la necesidad de una empresa ma1 posicionada en el juego competitivo de reencontrar un 6rea de negocio que le permita asegurar su duracion. 'l'eniendo en cuenta el escaso nivel de
10s iecursos de q ~ disponc
~ e
este tipo de empresa, el tarnafio del nucvo negocio
serri reducido y las posibilidades de reconversi6n deberhn intentar utilizar lo
mAs posible las ttcnicas poseidas. Las sinergias de cornpetencia deberan expiorarse ai mkximo.
Sin embargo, la eleccion del Area de reconversi6n estarh limitada por las
exigencias de rentabilidad a corto plazo y las perspectivas de crecimiento, que
son la clave de exito dc toda diversificacion de supervivencia.
La reconversi6n de Maisons PhCnix xonvertida en Immobiliere Phenix
desde el riegocio de casas individuales a1 de operaciones de acondicionamiento
y de inmobiliaria de ernpresa es en este sentido significativa. Lamentablemente, en 1991, la coyuntura se volvi6 adversa y las perspectivas del negocio de
supervivencia se oscurecieron.
Operacion quinirgica con frecuencia i~idisyerisable,la diveisificaci6n de supervivencia se revela especialmente complicada, ya que se acompafia de un
cuestionamientn, en un plazo muy corto, del conjunto de la actividad de la empresa. Su txito necerita un perfectn dominio de la operation. Una participation
. .
maj.cn:Ltl:: es sbsc!u%me~te~?eces?!-i? e~fI? nuev.1 estructura, c ~ r ?e! fin de
asegurar a la empresa en dificullades un dorninio total sobre un asunto del que
depende su sa!ud.
Diversificaci6nde comodidad
Este tipo de diversificacion se dirige a las empresas que ocupan una posici6n media en reiacion con sus principales competidores y dificii de mejorar iic
manera sustancial. A1 adjudicarse un negocio complementario, la ernpresa busca alterar el iuego competitivo que le es favorable, mediante una modificaci6n
a s: favor de la jeraqda de las l,rzi,.iablesestratkgicas clave de su sector de aciivldaci. La dlversificaci6n de c~modidadrcmite, pues, la maynria de las veces,
a una estrategia de diferenciacidn, la anexion de un negocio relacionado con la
pmfesi6n tradicional de la empresa que le permite criticar severamente la logi
ca del volumen, que le resulta desfavorable.
'Tras la compra de Plein Pot en 1992, Speedy, especializada en el cambio rapido de
t u b : , dt: escape, se convirtib err lider del sector con el 13% dde la cuo:a de mercado
frente a1 12%de SLI competidor Midas. No obstante, el mercado del tubo de escape experhentab. ma bajada de! 5% como media a1 aiio. Speedy two que equilihrar su negocio e iniciar ulia diversificacih en 10s sectores de la reparacion raptda, 10s amortipadores (25%), 10s frenos (I%), el cmbio de aceite (19%) y 10s nenmaticos (5%).
Actualmente, el cambio de tubos de escape ha pasado del 80 ai 45% de las ventas. Pero, si Speedy ha resistido mejor que 10s talleses tradicionales o 10s centros para autorr?6v:!es 3. la erosi6n de! mercdo, actcalmente debe rnfrenrarse a los conce~ionarios
de auton~ovilesque se lanzan a la reparacion rhpida sin cita previa.
La eleccion del area de diversificacion se basa esencialmente en la amplitud
de las s~nergiasque puede presentar con el negocio de partida. Lob criterios de
eleccicin de inversion no dcbcn tener tanto en cuenta el valor mtrinseco del ne-
149
RIESGOS DE LA D~VERS~F~CAC~ON
Y LA TENDENCIA
AL RECENTRADO
Es necesario diferenciar bien el riesgo de la diversificacion, que se analiza en
termlnos de exit0 o a e fracaso dei nuevo negociu, dei ~ i c s g ude clllplr;>a~ L I G
ileva a cabo esta diversificacion y que puede explicarse como la probabilidad dr:
encontrzrsc en una situaci6n peor despCs de la diversificacion clue antes. TarnhiCn debe apreciarse este riesgo de la empresa en funcion del horizonte de la diversificacirjn.
Si ias diversificaciunes de cc)locacibn y de desplieguc s61o comport,1 . G:?
rirsgo limitado a corto plazo, camprometer, el porveair de la emplesa ii rndlargo plaza y no e s t h exentas de riesgos. Una empresa que haya elegido un
sector equivocado para emprender un despliegue se arriesga a ver su situation
financiers particularmente alterada en el futuro, como consecuencia de no haber sabido invertir en un Area rentable. En cambio, la diversificaci6n de suprrvivencia s6lo es arriesgada a corto plazo: m a reconversion llevada a cab0 sin
gran Cxiio se aniesga en todo momento a precipitarse a1 fracaso. Sin embargo,
a mhs largo plazo, el riesgo es escaso en la medida en que la situacicin de parti
da deja presagiar un deslizamirnto lento hacia e: ceae Cel ncgocio.
Con todo, 10s ultimos quince afios han estado mas marcados por opcraciones de recentrado que por operaciones cle diversiSicaci611. Un estudio reiiefiii.
(C. C. Maikides y A. 'v'aiiiiofoul~s) ha demostrado quc, dc las 219 emp:-e:;a
americanas czyo desarrdlo e:i el periodo 1949-1969 hahh sido esrudiado ?or
Rurnelt en 1974; un 20,4% se habia recentrado entre 1981 y 1987 (fiente al
2,4% entle 1949 y 1969). micntras que solamcnte el 8.5% se habia diversificado durante 10s niismos scis aRos (frena a1 46.78 entre 1949 y 1969). Parece
que existe un nivel optimo de diversificacion, variable dc una en~pl-csaa otra.
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2
150
Estrategia
mfis alla dci cua! la re~rtabilidady cI valor dc la cmpresa se xiicsgan a disiriinuir. ~ P o quC
r numerosas empresas han rraspasado sisremiticamente este nivel
teorico y, en un periodo en que el entomo es menos favorable, estan obligadas
a recentrarse?
La primera explicacion es proporcionada por la teoria de la agencia, segun
la cual !os directivos tienden a perseguir sus objetivos personales de poder
mis ql?e a la busqueda de la optirnizacih del valor de !a empresa en beneficio de 10s accionistas. En periodo de dificultades economicas, 10s accionistas
retoman el poder, frente a 10s directivos que han perdido la aureola del Cxito,
y exigen m a rentabilidad minima de su capital. La segunda raz6n estA relacionada con la sofisticacidn de 10s mercados financieros. Impresionante tras
veinte afios en Estados Unidos y diez aiios en Europa, esta sofisticacidn ha
reducido en grm. medida !a ventaja relativa quc podia haber constitgido el rol
del <<mercadointerno de capitalew descrito por Williamson!'. que caracteriza
una sociedad con una cartera diversificada. Finalmente? el tercer motivo comprende la incertidumbre y la complejidad crecientes del entorno y de las lecnologias y 10s fendmenos de globalization que han aumentado el coste de las
inforrnaciones y de 10s controles, disminuyendo asi 10s limites optimos de la
diversificacih.
La:;=cie&ad Teissei:-, !ide: fr:tlcd5 dr!;;tygAe, h2 ahyazdozadGl2m3yz: ps+e 24 !as
operaciones de diversificacirin que habia iniciado en 10s helados y en las mantelenas a
finales de ios arios setenta.
La diversificaci6n en 10s jugos y en las mantelerias fue poco rentable. Estaba situada en un mercado de escaso volumen de venta, que necesitaba mayores inversiones en
prndocci6n. La diversificaci6n en Ins heladns v sorbeten exigia, por s , ~parte. un dorninio de competencias demasiado alejadas de las tknicas basicas del grupo. El mercado
de! frin erai adem&, demasiadn rompetitivo para Teisseire.. En camrnhio, el griipo ha
comerv-ado una pane de la dive1--sificaci6il
en las conseiu-as alimenticias (yurndles: especk de croquetas de pescado o de came), pero ha abandonado la producci6n de platos cocinados.
Ai rccoitiir sus diversificaciones.Teisseire se ha recentrado en su.; productcis de bast., ios j a a h en lo uiii? de I& g a m , el: io- qut, LOLLuri 35% &el ~ilc!.cddo,ei gupo t s
actualmente lider en Francia.
151
MODOS DE DESARROLLO
DESARROLLO INTERNO
El desarrollo interno es la via prioritaria para poner en practica una estrategia de especializacion en la fase de crecimiento del Area de negocio. En el crecimiento de las inversiones y efectivos, y rnul~iplicacionde las irnplantaciones,
la empresa debe concentrar toda su energia en dominar 10s fen6menos centrifugos vinculados con un crecimiento del tamafio.
En el caso de una cstrategia de. divcaifcaci6n, la capacidad de la empresa
de innovar por sus propios medios y ia dc apreiidei- ia iiiifia profcsi6n s d f i
10s criterios delenninantes. El desarrollo intemo requiere una oficina de estudios y ia capacidad be geslionar proyectos, lo que supone una verdadera flexibilidad organizativa.
CRECIMIENTO EXTERNO
El clrcimiento extemoL2consiste en comprar otras ernpresas o aliarse con
ellas, ya wan cornpe~idoras,en el caso clc una estrategia de especializaci6n. ya
perrenezcan a otras rireas de negocio, 211 cl case de una earategia de divcrsifi
cacion. El crecimiento extemo es un medio 3e adquirir rapidamenle las cumFtencias de un nuevo sector o de conseguir cuotas de mercado en un sector en
madurez. Es el mod0 desarrollo escogido en 10s afios setenpa y ochenta por las
empresas francesas del BTFPpara reconquistar su mercado interior. Casi la totalidad de las empresas medianas regionales fueron compradas de este mod6
por 10s grades grupos. El desarrollo europeo de estos grupos pasa tambien por
ia compra ( o ia alialuaj de empresas belgas, espafio!as, italianas, etc.
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9
2
152
Estrategia
153
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Estrategias de globalizacion
Muchas empresas se ven obligadas a traspasar el marco nacional para asegurar el desamo!!~ Oe sus negocios. Tanto los estcdiosos cnmn las propias emprcsas han hablado durante mucho tiempo de intema.cionalizaci6n. despuCs de
ia 111uiiill~~ivli~ii~8~1tii
de lo^ fiieic&dosj; ds b;iiegocios, c inckso i x n d i d i zaci6n. El timino globalizacion esth sustituyendo cada vez mhs el de mundializacih. Por comodidad, en este capitulo utilizaremos el tkmino de globalizaci6n. Para analizar este fenomeno, nos esforzaremos en analizar las causas de
la globalizaci6n y a continuaci6n las bases de una estrategia global en terrninos
ae nuevas rormas ae competencia y despues de veniajas cornpeiiiivas. Sc G d cara un analisis especifico a la gestion de la cadena de valor en el marco de
una estrategiz global. Finalmente, como ya h m demostrado numerosns armres, aunque el desarrollo de la globalizaci6n conduce a reexarninar el rol de 10s
Estadnr y de las naciones, no es, por ello, sinonimo de su desaparicion. La
conclusi6n hart5 refcre~iciaal diselio de las esinicturas de las empresas globales
y sus reiaciones con los Estados.
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2
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156
Estrategia
I
-
- Demandas globales
-
- Market~ngtransfenhie
- Desreglamentaciones
Globolizocih
potenciol
-
'
'I
- Efecto de experiencia
-
- Globalization de la competencia
Estrategias de globalizacidn
157
actividacies de 10s paises miembros. Procesos como estos aceleran la iuiel-nacionalizacicin dc las cmpresas, a nivel de tanto la zor,a eccnomica comc !k ias
otras zonas.
Los imperativos politicos constituyen un factor esenciai dt: la globalizaci6n. En efecto, las empresas se enfrentan a las demandas de 10s gobiernos
(implantaci6n de laboratorios de investigacih, creacion de fabricas ...) que se
oponen a sus poiiticas de globalizaci3n , o se integian zn ellas2. Las empresas
pueden verse entonces enfrentadas a un conflict0 entre sus propias exigencias
economicas y 10s imperativos politicos. En tal caso, las empresas deben adoptar respuestas que dependerh de su propio poder de negociaci6n. Este ultimo
puede estar vinculado a la cuota de mercado, a la posesion de tecnologias clave
o a la importancia de 10s mercados nacionales y de las compras publicas a las
que las empresas quieren acceder. Las respuestas estratk~icasvan entonces de
la estrategia de adapracibn national, proxima a una estrategia multido1n6stica.
a la estrategia de integmcicin regiona! o mundial,
8
(I)
158
Estrategia
FACTORES COMPETITIVOS
La evoloci6n de la competencia en algunos sectores representa a la vez
unu consccuencia y una condicicin de la globalizacion. La esnuctura y ia intensidad de la competencia intluyen directamente en las estrategias inlernacionales adopradas por las empresas. Ademas, la extension geogrif~cadc 10s inerca&ISy la fo:mzcibr! de grandes conjuntos economicos integrados confirman c.011
frecuencia 10s ejes de clesarrollo de las empresas. La competencia se aleja progresivamente de las fronteras nacionales (cuyo caracter restrictive disminuyei
y la giobaii7acicin hace que desaparezcan ios mercados protegidos. las piiizas
fuertes nacionales o 10s santuarios que algunos mercados podian representar.
I .a globalizaci6n conduce a las cnlpresas a desari-ollarflujos cruzadvs de fi
nanciacih de una filial a otra. Asi, la c~~-osLs-s~~hsidizutiot~
consiste en utilizar
lw rucursos financieros libcratlos por una filial en una region dcl niundo para
Estrategias de globalizacion
159
-.
'
UI
160
Estrategia
Tabia
8-i.
De la industria
rnuitidorn@sticaa la globaiizaci6n:
un
-- - - - -- -- -- .
-- --continuo
lndustrta rnu1tidom6st1ca
Slobalizac~on
.,vc:
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a c u a u a pul
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A-
I--
ut; tua
A--A-
uclllaa
paises
Ventaja cornpetitiva de las ernpresas La ventaja cornpetltlva esta vinculada
a la capac~dadd e lntegraclon d e 10s
sobre una base nacional
negoclos en una base mund~al
Marketrng global
Marketing nacional
Ejernplos
Ejernpios.
Grzn dlstriSuci6n
Televtsores en color
Servicios financieros a particdares
Motores d e a v 1 6 ~
Conservas alirnentarias
Sem~conductores
Av~onescomerc~ales
-
o r g a i ~ i ~ a c isuyc~iur.
h
Esias eicc;c;iu~ic~
csCraikgic;as be icl'ie~e~r
ai scgr~~zuiu
rnundial de un mercado, a la concentraci6n de las unidades de producci6n, a
Las economias de escala, e:c. NGobstante. es frecuente que la estrategia glogal
je vea obiigada a tener en iuerita la &sieiiiia ile difeiencias o particulariiiades
nacionales, o incluso ia persistencia de segmentos de naturaleza domestica. El
caracrer gioDa1 cle una industrla se traduce en que la competencia podra tamhiCn trasladar-sc a estos segmentos de naturalem nacional. Este juego competi
tivo reve!a asi la:, interdependencias que e m t e n entre segrnentos glcba!es y
domtsticcs en el lnarco de la estrategia global de una empresa. Este es el caso,
por ejemplo, ric la1 industrias de construccicin ael-nnhtica civil, mnicnnductores. iococopiadoras. televisores, auiornoviles, relojes, productos I'arniacCu~icos
(tabla 8- i j.
Estrategias de globalizacion
161
162
Estrategia
su rnarco nacio~ialde part~da.I,a ventaja domestica o multidom6tica s i n e entonces como palanca para desarrollar una estrategia intemacional y, desputs,
global. La ventaja domCstica inicial se consolida mediante economias de escala
o una muy buena organization de sus actividades.
La globalizacion abandons, en este sentido, toda referencia a la raiz maci6nn conienida en el vocabio de las estraicgias anieriores. Se caracieriza por
una deslocaiizaci6n de algunas actividades o polos que ia empresa sigue considerando como sensibles o estrategicos.
Estrategias de globalization
163
Mejor capacidad para satisfacer a consurnidores con gustos cada vez mas
homog6neos.
Econornias vinculadas a1 tamafio (asi, !a cuota de gastos de publicidad c!!
el presupuesto de rrlarketing totsl de British Airways ha pasado del i 7 ai
5%).
IY
$
.
Con todo, la experiencia revela que estas ventajas estan quiza sobrevaloradas. Dc ilecl~o,algunas industrias en vias de desarrollo, como la farmaceutica,
se ven obligadas a cambiar el nornbre de un producto implantado en un nuevo
mercado. La verdadera funci6n cle un nlarketing global es responder a las siguientes preguntas: Les suficientemente competitive el producto?, Lson lo bastante homogeneos 10s gustos de 10s consumidores para que el prubuctcj sea
vendido 'hajo una misma marca y de la niisnla forma en todo el mundo?
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U)
El fabricante americano Minnesota Mining and Manufacturing (3M) realiza aproximadamente una cuarta parte de sus ventas mundiales en Europa. Desde principios de
10s anos setenta, la sociedad ha abandonado su organizacirin sohre la base de filiales
comerciales nacionales y ha centralizado %usoperaciones dc gesticin en una base eul-o-
164
Estrategia
pel. A principios at i980, cads una de sus fibricas sr especializ6 er! ia I'ahricaci6n dr
algunos productos para el conjunto del mercado europeo. Ademas, la sociedad ha buscad0 beneficiarse de economias de escala en Europa para todas las operaciones publicitarias y 10s semicios posventa. Despuks, el objelivo perseguido ha sido la puesta en
marcha de un circuit0 de distribuci6n europeo integrado, que hiciese europeas sus operaciones de distribution y de merchandising, desputs de hacer evolucionar las marcas
nacionaies hacia 10s produclos cic marca curopca e ildoso global (Scotch para las cin[as adhesivas, Posi-it para ias noias adnesivas de quita y pon).
La existencia de una marca unica o de diferentes marcas adaptadas a 10s
nieicados locales requiere, de todas f o ~ m a s un
, control rigurosn y coordinado
d e 10s diferentes aspectos del markeling. A fin de evitar las trarilpas de un marketing global, deben seguirse ues recomendaciones:
Evaluar las ventajas de una globalization impulsada por el marketing.
Estandarizar solamente 10s clemcntos clave del marketmg-mzx.
Adaptar la estructura al enfoque de marketing adoptado.
iin~leverintenla en la actuaiidad desarroliar una estrategia globai. El gmpo ha reorganizado, por ejerriplo, la rama de 10s detergentes cuyos productos tienden hacia esdndares intemacionales. A principios de los aAos ochenta, cerca de la n~itadde 10s
20.000 millones de francos dr ventas de deiergentes de IJnilever se conseguia gracias
a productos especifica~ne~ite
adaptados a 10s diferentes mercados locales. Desde entonces. Unilever trata Europa como un unico mercado. Concretamente, el tamafio y el disoio de 10s paquetes de !ejh esti:: e:: cursc de armonizzcion, lo que deberia pemitir la
reduccion del coste de 10s envases.
El lanzamiento de los nuevos prodoctos se sincronizara en toda Europa. Por tanto,
e! grupe reducira en c2:i tres $.es el Imzamienro de productos a esc~lam~ndia!.Sir!
,n-a,..,-"r,
,,.,,
,.,,,rras que Procrer E: Gamb!e vende sx dztergezrc b3;c ia hit- mxc::
Ariel, Unilever propone todavia diversas marcas nacioriales como All, Orno, Persil,
Skip, Presto o Via.
Esta mundializacion be acompaiia de una racionalizaci6n de las herramientas de
produccion. Efectivamente, mientras que la produccion europea de Procter & Gamble
se realiza a partir de algunas grandes fiibncas, Univeler se apoya todavia en una multirud de unidades de produccion, cada m a orientada a su mercado local. Los costes estructurales dei grupo son, por tanto, paniculmenre eievados, con una gran capacidad
de sobreproduccion.
Unilever intenla tambign racionalizar su rama alinlentaria. Hay ocherrta y ciwo variedades de aromas para las sopas de pollo vendidas en Europa, y 10s helados d~strihuldos bajo la n z i c a Cornetto estrin preaeiites cn qiiince formas dilereiites, inienlrzs que
se supone que e! pr~ductoes esthdar.
En definitiva, 10s rnovimientos estrategicos en una industria global se caracteri~anpor la capacidad de las empresas paia cor~vertirun niovirniento e\trategico dentro de un mercado nacional dado en un elemento concreto d e la
estrategia global que desarrollan.
Estrateglas de globalizaci6n
165
En primer higar, la facultad be disrribuir geogrificanente 10s distinros iizgocios de la empresa con vistas a summstrar a1 mercado mundial.
En segundo lugar, la calidad de la coordinacion instaurada entre 10s eslabones de la cadena de valor.
Seglin el a d i s i s de M. E. Porter, dos dimensiones prevalecen en el exito de
una eslrategia global: la configuraci6n y la coordinaci6n de 10s negocios.
2
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166
Estrategia
Halle (BClgica)para CGte-d'Or, el de Herentais (Bklgica)para 10s productos de chocolate destinados a pastelena industrial, el de Ldrrach (Alemania)para tabletas y bamas,
el de Strasbourg (Francia) para 10s pralines y el de Berlin (Alemania)para Milka.
La segunda configuration suhraya que el Cxito de una estrategia global tiende
tambien a ia dispersion de ios negocios. Esta configuracibn impiica, pues, iruportantes inversiones directas en el extranjero. Reduce 10s beneficios de la escala de las unidades de fabrication, pero responde perfcctarnente a las exigencias
de las necesidades locales. En este caso, se adopta tal dispersi6n para reforzar el
marketing y la comercializaci6n a escala local. Expresa la preocupacion de responder con rapidez a la demanda local. Esta estrategia global se observa tamb i b en las industrias en que 10s costes de 10s transportes, del almacenaje o de las
comunicaciones todavia son elevados. En definitiva, este tipo de configuraci6n
permite multiplicar las fuentes de informacion sobre 10s diferentes lugares de
actividad y acumular una gran expenencia sobre la evoluci6n de las necesidades
y sobre las tCcnicas de comercializacion. Algunos sectores como la distribution,
los productos faxacCmicm y alirnentxios o los equipmientos de telecomunicaciones se acercar! a esta mnfiguracidndispersa,
A iravkS Jt:lavirlifigiii-ac,eii,
la empress g:obd jc pl&;tca 1; cu&6n de !a
implantation de 10s negocios. E! arbitraje se iealiza en !a obtencion de ventajas
competitivas relacionadas con las economias de escala, el efecto de experiencia y la reduccicin de los costes vincil!ados con el tamaiic y los condicionados
por una presencia local que permite un mejor conocimiento del public0 objetivo e incluso del acceso ai mercado.
Estrategias de globalizacidn
167
Cii~illaci6iide la i i ~ i o n ~ a c entie
i h las unidades y erne estas y l e casa
mamz.
Buena gestion de las interdependencias.
Una coordinacion de buena calidad permite tanibiin distribuir ios riesgos
monetixi;,os, politicos o de suministro propios de algunos paises y reaccionar
ante algunas fluctuaci~nescoyunturales. De esta coordinaci6n global dependerB la capacidad de reaccidn frente a la competencia (distribuci6n de 10s recursos entre las filiales) y concretamente la tesoreria necesaria para responder a la
presion de un competidor en un pais u otro.
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CC
, -- c'-.+,- "Jmperativos de la adaptacion local de 10s productos o servicios.
1 Peso de los poderes pliblicos: barreras no tzrifxias, cornpras pliblicas.
1
L"3Cb3
A:4:n.,ltnAo~
UIIIbUIUIUbJ
a +m..ll..nrtn
U U L U ~ Y I C C .
subvencioncs.
Estrategia
168
Estrategias de globalization
169
170
Estrategia
cion de la flexibilidad en terrninos de produccion, per0 tarnbien de gama u opciones ofrecidas y la elevacion del poder de negociacicin de la empresa frente a
sus principales proveedores o distribuidores.
En segundo lugar, la mejora de la calidad de 10s productos paw frecuentemente por una atencidn redoblada respecto a un pequefio n h e r o de productos que responden a las caracten'sticas de un mercado global.
En tercer luzar, la creciente fideiizaci6n dcl publico objctivo esiti reforzada
por una disponibilidad del producto o del servicio lo mas global posible
(p, ej., 10s servicios de American Express o de las grandes redes de alquiler
de automoviles). Se ve tambiCn favorecida por la homogeneidad del servicio
ofrecido en todas las regiones del globo, que pasa por una definition muy
concreta del nivel, contenido y calidad del servicio vendido y, por tanto, por
una cierta unifonnizacibn, sea cud fuere el punto de contacto comercid. Estos dos fcctores contribuyen a formar e! gusto del consumidor por un sistema
de reconocimiento dc las caracreri'stices del producto o servicio, o del semicio posvenra.
En cuarto lugar, la globalizaci6n coiltribuye a la elevacion de la credibilidad frente a 10s competidores. Favorece la capacidad de acci6n y reacci6n
competitivas, concretamente a1 multiplicar 10s puntos de contacto con ios principales conpeddores, inciuso en sus mercauos dunlCsticos de origen.
Si nos pla-nteamos la cuestion de la conservaci6n de las venulas competitivas, es necesario observar la fuente de esta ventaja. M. Porter califica de ccven:ajas menoresn a aquellas que se nbtienen de 10s diferenciales de costes de mano de obra o de costes de materias primas. Estas fuentes rara vez pueden protegerse mediante barreras lo bastante elevadas y progresivamente se hacen
accesibles a 10s competidures.
Adernis. estas venrajac resultan tcmporales. ya que los paises que, en un
principio, pudiernn obtener ventaja de un bajo coste de la mano de obra (Japon) se han visto destronados por otros paises (Corea, Hong Kong), que a su
vez han sido adelantados rapidamente (Malasia, Tailandia). Finalmente, estas
ventajas en t6rminos de mano de obra penniten a menudo que una industria
nacional se desarrolle y pase de un status de subcontratante a1 de industrial, pero no representan mis que una condicibn permisiva para globalizarse.
Entre las ventajas consideradas ccmayares y m8s duraderaw se encuentran
el dominio de m a :ecno!ogia, la reputation de una marca, 10s vinculos tejidos
COD. 10s proveedores y 10s clientes ... Con todo, estas ventajas competitivas suponen una acunluiacih de conlpetencias distintivas y una gran cualificacih
del personal. Se planrea entonces la cuestion de las fuentes de estas ventajas
competitivas solidas. Podemos distinguir dos fuentes principales:
Por una parte, estas ventajas competitivas requieren una pvlitica de invers i h regular y sostenida en la 1 + D, la red de comercializaci6n y la formaci6n del personal; exigen, pues, un esfuerzo sostenido de mejora de 10s activos que constituyen la especificidad de una empresa.
Estrategias de globalizacl6n
171
Suponen que la ventaja competitiva tiene fuentes muitiples y no csta vinculada exclusivamente a una patente o a una tzcnologia partkular.
----- -
--
--
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S:
172
Estrategia
Bases
IBM Sindelfinge~[.Alemania,!
Tarjztas
1BM
de m6dulos
rDk,
M~cropIacas
Elernentos mecinicos
ciecr,,jnicos
-
Ensamblaje
y verificaci6n
de lac prwesadore:,
"-..--A
Procesadores
para el
rnercado
europeo
--
pane inferior, se trata de decidir el grado de variedad de las marcas, la coordinaclon de las ventas en las grandes cuentas, y de la polltica de precios, y los tipos de reces de distrhuci6n qEe hay qct: acloptar yor pais.
La fiibrica-taller de 1BM-Francia, situada en Montpellier, produce componentes de
memoria con elernentos recibidos de diferentes ffibricas europeas dei grupo. Tambien
realiza ei rnontaje finai de ios pandes ordenadores, con 10s componentes y 10s elernentos cornprados en Europa. Un 82% de su produccion se exporta a Europa, a traves
ue ia reu ae IbM ( r ~ g 8-2).
.
La dependencia de esta gran unidad de 2.700 empleados en 1990 es grande. La gran
division inremacionai de tareas cientro del grupo impone una notable coordinacion.
No abstante, la fibrica conserva cierta autonomia en la organizacion de la produccion de 10s grandes sistemas. pero entra en cornpetencia con otras dos fabricas del grupo, iina situada en Japbn y otra en Estados Unidos. De este modo. el indice de compras
de esta fA'ni-ica ::e estirnabr: el: on 45% 31 1890. 5si.j f5brica recurre genera!mente a
proveedores de la econornia de national.
A partir de estas herramientas de base, se ofrece a la empresa y a1 observador, una gran variedad de elecciones estrategicas para diseiiar o explicar un desarrollo global. Asi, Toyota hace tiempo que ha basado su desarrollo intemaciona! er: U I I ~configurxion bastmte ccficentrsda y una grsn coordinac!6n de
10s eslabones de la mdena de valor, Contrarian~ente,la estrategia de General
Motors se Oasa en la dispersibn de sus unidades de producci6n en Europa, !a
autonomia de sus filiales y !a existencia de varias marcas.
Desde esta pe~s'!xctiva.ias elecciones estrategicas en un universo global se
traduciran en una dosificacion adecuada: el caracter concentrado de la configuraci6n, por una parte, y el grado de coordinaci6n, por otra. Esta dosificaci6n
:lcherQ tener er. c::cr.ta p:trticu!aridades de los mercados regiondes, diferencias
~dtur-ales,cnstes y plazos con el fin de construir una ventaja competitiva en
10%
tliferentes mercados. En realidad, el anAlisis establece la existencia de complemenlariedad e inteldependencia muy elevadas de la configuracich y la coordinaci6n.
Estrategias de globalizacidn
173
En lrra Dgurdb 8-3, 8-4 y 8-5 se propunt. p ma tlpdogh dt. h a rbtrategilis curl
el fin de caracterizar las formas de organization de 10s negocios y la3 logicas
de unp!antac~on geogr6ical4. De forma esquemfitica, el mundo se divide en
cuatro economias nacionales. Las elecciones de las empresas se analizan a travts del flujo de intercambios entre las diferentes un~dadeso f-hales.
En el caso de una competencia multidomCstica, 10s diferentes mercados estan compartimentados (fig. 8-3). La competencia es especifica de cada mercado. Los Estados desempeiim todavia un importante pape! a1 elevar ba-rrera~a
ia entrada en algunos sectores. Esta estrategia corresponde a un enfoque ae
linldades especialrzadas pur producro
174
Estrategia
Unuiades especioliza&s por fuse de produccrdn
Orgiani~aci6nparalcla
Estrategias de globalizaci6n
175
Investigac~bn
-
Desarrollo
--
--
Compras
----
Producc~cn
-------
Loglst~ca
--
----
-.
----
Ventas
Totalmente
centralizadas
-- - --.- - --
Gestrdn de rriarca
Totalmente
centralizada
Nivel conti~en-Centralizada
Cuentas imEspecializaDesarrollo co- Negociaci6n
Centralizada
cibn impor- te: centrali- por marcas
portantes
en funcion
rnun, con de- central dc!
de las nece- cision de Ian- contratos; li- tante por
zacion
internaciona- gestionadas
les si hay
globalmente
sidades loca- zarniento lo- bre eleccion pais
les; financia- cai
de filiales
Por pais: deci- acuerdo con
da por las fisi6n local
las filiales
liales
Direction
Coordination
central
Cooperaci6n
informal
Mecanismos
Se comparten Desarrollo la- Reuni6n de 10s Reunio~ies, vi- Coordinaci6n Algunas mar- Estandares inde coordina- las habilida- cal con inter- departarnensltas wgula- de 10s envios cas interna- ternacionades
cion
des
cambio Or?
tos de com- res
internacionacionales
de resultaproductos
pras
Se coinparten les
Se comparten dos de venlas best
10s estudios tas
practices
de merc:ado
Autonornia
nacional
---
Direction y fi- lniciativa y de- Compras loca- Produccion pa- Totalrnente lo- Marcas lccales Fuerza de vennanciaci6r
sarrollo total- les
ra y por cada cal
solamente
tas y gestion
totalmente
mente locapais
de 10s canales
les locales
locales
178
Estrategia
Connaught por Merieux en ei sector de ias vacunas, de Genencecii pcjr Hoffman-Laroclie o la fusion de Carnaud y de Metal Box en el 6rea del embalaje.
En mayo de 1991, despuks de una OPA agitada, el grupo Schneider toma el control
de la sociedad americana Square D. En relacion con el grupo Schneider, con sus
51.m6 niiilones de fiaiicos en cifra de negocios, la empresa americaiia tiene un tsmafiu ~ii~destu,
con ilna ~ i f i de
a negoci~sde 8.600 millones de f:ances, pero sus actividades se centran en la distribuci6n eltcuica y fabrica 10s mismos productos que -Merlin
Gerin y TCIBmCcanique.
Ademds de ejercer las mismas profesiones, 10s dos grupos son geogr6ficamente
complementarios. Efectivamente, Square D. se beneficia de una elevada cuota de mercad0 en la distribucion elCctrica de baja y media tension en Estados Unidos, mientras
que su presencia cn Europa es escasa. La empresa americana posee el 30% del mercado
de la distribucion residential en EE.UU. y s610 el 2% en Europa. Por su parte, Schneider
esti bien mpiantaaa en Europa, cun ei 25% de la distribilcih residencir;l,per9 escasamenie preseiite en Estadgs 'chidos, donde n:2 p e e nlA~que el 2 6 del mercade.
Los dos grupos ocupan, pues, posiciones simktricas, y la adquisicion de unn empresa geogrrificarnente cornplemeiitaria permite a Schneider conseguir el tarnaiio mundial
necesario para la cornpetithidad en la industria de la distribucion elktrica.
. .
Estrategias de globalizacion
179
riamenre, a!gums empresas impu!sarhi la cenuditaciSn ai ~i!riximocon iin estricto control del conjunto de 10s factores clave de Bxito y una estandarizacion
importante. Entre estos grupos, Parker, Mars, Swatch y Benetton se caracterizan por una direction muy centralizada.
En thninos de culturzi y de diferencias dc sistemas sociales, !a globalizacion conlleva muchas dificultades. Las diferencias lingiiisticas crean importantes barreras a la comunicacih. Ademhs, la empresa global debe adoptar rapidamente una iengua de irabajo que p u d e que rlu Sea ia de sii mei-cado i t o ~ i i A tico de origen.
Las diferencias culturales como las costumbres alimentarias, 10s metodos de
trabajo, 10s hhbitos en el vestir o la organizacih social deben identificarse rapidamente. Los dkigentes de una empresa global deben desarrollar instrumentos y mktodos para abordar estas diferencias culturales e intentar aportar las
respuestas adecuadas.
Estos distintos aspectos muestran que la globalizacion es un proceso transversal que afecta a 10s cuatro carnpos de ia estrategia, de ia organization, de
ios procesos de decision y de la identidad de la empresa.
BIBLIOGRAF~A
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I I.
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IS.
16.
182
Estrategia
Francia, por ejemplo, la apertura del segundo rnercado en 1983 y las privatizaciones en 1986 favorecieron el dinamismo del mercado bursati1 y aumentaron
el nlimero de nichos disponibles. Ademirs, el desarrollo de nuevas ticnicas de
ingenierfa financiers (leveraged buyout o junk bonds, entre otras) permiti6
comprar empresas gracias a un considerable endeudamiento.
A1 reciirrir a estos mccixismos, la sociedad de tiburcnes arnericanos PX!!
(Kravis-Kohlberg-Roberts)financid en m5s del 90% por erideudamiento la
compra de RJR Nabisco (1989), cuyo importe se elevaba a 25.000 millones de
d6lares. Se observa, sin embargo, que en el plano bursdtil, subsistian importank s diferencias nacionales: concretamente, la vitalidad bursirti1 anglosajona se
opuso a una tradici6n m5s continental de negociaciones discretas, en la que
Francia ocupaba una posici6n intermediaria.
En el plano juidico, la flexibilidad de las leyes para lz defensa de la competencia, desde finales de 10s aiios setenta favoreci6 las eslralegias de ccnsolidaci6n de cuotas de mercado permitiendo el desarrollo de adquisiciones dentro
de un mismo sector (compra de competidores). La liberalizacih aliment6
igualmente el dinarnismo del mercado de las empresas. Se constat6l asi que 10s
paises (Estados Unidos, Reino Unido) y 10s sectorcs (p. ej., servicios financie-.
ros, transportes, industria del gas y del petrdleoj en que el inovirniento de liberalizaci6ii estaba muy am-tzado erwi t m b i i n quellos en c-jue se llevaba a cab0
cl mayor numero de operaciones de adqulsici0n. ~ d e n l d sai
, atenuar ias fronteras entre 10s negocios, la liberalizacib favorecic) 10s movimienlos de enuada y
salida intersectoriales.
Si bien es cierto que el context0 ha sido propicio al desarrollo de las fusiones v adquisiciones, quedan todavia numerosos interrogantes en cuanto a la
16gica econ6mica perseguida por 10s compradores. En 10s discursos tranquilizadores de algunos directives sohre las sinergias ccexcepcionalesn que pueden
esperarse de estos reagrupamientos de ernpresas, se opvnen 10s mensajes alarmistas s e g h 10s cuales las tomas de control corresponderian a una liquidac i h de 10s activos financieros en manos de algunos financieros veteranos como Pickens, Goldsmith, Tcahn, Stenberg, de Benedetti,... Por otra parte, la
mediatizacidn creciente de estas operaciones y la polarization de 10s medios
sobre el crfolklore~~
que ha acompaiiado las operaciones llamadas hostiles
han contribuido a alimentar estos temores. La prensa ha descrito estas operaciones en terminos que vehiculan una irnagen negativa ante el gran pdblico:
OPA-mania, raid burshtil, 6rdag0, caballero negro, pildoras venenosas, obligaciones podridas, baterias antitiburones,... Ademds, estas empresas llan entrado actualmente en una fase de <<digestitin>>
de sus adquisiciones y se acornpaiian a menudo de grandes planes de reestructuraci6n y de despidos masivns.
El conjunto de estos interrogantes, conjugado con la mediocridad constatada en 10s rendimientos de una gran parte de estas adquisiciones, plantea hoy
dia, con la misma agudeza, el problema de la eficacia econbmica de tales reagrupamientos.
Efectivamente, podemos preguntarnos hasta quC punto una adquisici6n permite mejorar 10s rendimientos del nuevo conjunto constituido por el comprador y en quC condiciones este dltimo puede valorar la empresa adquirida incluso m8s que el vendedor.
183
2. l~usi~n-Escisi6,7.
CG;;&l;cc 2 1%&sEpzic;6n dc una so&cdadqqi;capocG
el conjunto de su activo a dos o mAs sociedades existentes. Esta tkcnica
se utiliza en gran medida para reestructurar negocios demasido dispares quc coexisten cn la sociedad escindida (ejcmplo: en 1989, Elf j. Total se repartieron 10s restos de Orkem -antigua CDF Chimie-; Elf reci, .,
om ia quimica pesada, y Totai, ia paraquimica y ias especiaiidades de
revesti~niento).
3. il,nnrmcidn pnrciol de r?.ctivos,Es la operaci6n rnediante la cud una SOciedad aporta una parte de su activo a otra sociedad que le remite en
contrapartida participaciones o acciones recien creadas a titulo de una
al?;p!iacion de capital. Esta tCcnica se difercncia:
De la cscisi6n propiamente dicha porque la sociedad que efect6a la aportaci6n
continua existiendo.
De la simple aportacion de un elemento aislado del activo: en efecto, la aportaci6n parcial de activos implica la transmisi6n de una rama de actividad de la sociedad, con los elemenros constitutivos de su activo y pasivo.
184
Estrategia
~notivosque llevan a una empresa a preferir una conipra a un desarrollo interno. La segunda parte tratara del problema que plantea el proceso rnismo de la
adquisici6n de la empresa y se subrayara la evaluacion del potencial de creacion de valor. Antcs dc abordar las adquisiciones desde el punto de vista del
anhlisis estrategico, se revisaran las grandes lineas de 10s aspectos juridicos de
una operacion de crecimiento extemo (v. tabla anterior). Evidentemente, remi-Limns a! !ectnr que decrr. profundizar en este aspecto a ias numerosas obras de
derecho que tratan de las modalidades juridicas de las operaciones de crecitniento extemo.
--
Las motivaciones de las fusiones y las adquisiciones son numerosas y complejas, y han sido analizadas desdc disciplinas tan variadas como la estrategia
de empresa, la economia industrial, las finanzas, el derecho y la tributacion. En
an p h o mBs prActico, podelnos distinguir las adquisiciones, quc se inscriben
en el marco del analisis estratkgico clasico y tienden a mejorar la posicion
competitva de la empresa mediantc la explo~aci6nde sinergias, de las que tienen un caracter esencialmente oportunista cuyo objetivo es realizar plusvalias
financicras a corto plazo, ya sea restableciendo la empresa comprada ya sea
~u?!~ta?rlr!nna sltuarih de infravaloraci6n.
Tipologia
Como hemos v i m en el capitulo 7, las vias de desarrollo estrategico de la
ernpresa son las siguientes: especialieaci6n (o concentracih horizontal), integraci61i vertical, diversificacicin rslacionada o diversificacilir~de cconglomerado. La intemacionalizaci6n constituye una via de desarrollo particular, ya que
wedc corrcsponder a un movimiento de concentracion horizontal (en el marco
J c la globalizacicin dc un mercado o de mercados dotados de caracteristicas sio bien de diversification relacionada (p. ej., en el caso de mercados
:nil;u~-es)
185
Adquisiciones horizontales
La adquisicio:: horizontal consiste en 1%u n i h de ernprcsas competidoras o
potencialrnente cornpetidoras. MAS all5 del efeclo en t6rminos de cuota de mercado, estos reagn~pamientoshnriz,ontalestienden a liberar econornias de escala
y a reforzar el poder de mercado de las ernpresas. La ola de fusiones y adquisi
ciones de 10s anos ochenta estuvo constituida en gran parte por operaciones de
este tipo.
Econornias de escala
Actualmente, existen en Europa4 numerosos sectores en que la racionalizacion de la actividad de produccion sobre m a base europea (pero carnbien en
cierta rnedida rnundialj podria generar todavia econornias sustanciales (autornovil, aeronautica, tclccornunicaciones, electronics). En cambio, otros sectores (muebles, tabaco, articulos de cuero, textil y confection, rnateriales de
construcci6n7articulos de papel), ya sea porque tienell uIia escasa inter~sidadde
capital ya >ea p i q u e las economias de escala han sido ya explotadas, ofrecen
pocas perspectivas de realizaci6n de este tipo de econornia. En la prirnera categoria de secrores, la c3mp:2 y el reagmpamiento de unidades de produccior,
permten aumentar !a product~wdada1 generar series rn8s !argas, a1 misrno
tiempo que evitan crear capacidades suplementarias en el rncrcado jsolucion
particularmente apropiada para 10s sectores rnaduros).
g
-
Tras la adqu1sici6nde RCA, filial de General Electric especializada en la electrcinica de gran consumo, Thomson ascendid a1 tercer lugar del rnercado rnundial de televi-
sores. Antcs Jc esta compra, 'l'ho~nsonfabricaba trcs millones dc televisoses: actualir,e:i:e. produce ocho m~llonesde ellos. Thornson, fortalecid:. con este uurnento de sus
capacidades de produccion, ha puesto en marcha una organizaci6n mundial ~ntegrada
qtx se basa en ccatro rams (te!evisi6n, tubs, video y audincornunicacion).lo ql?e !e
b
e
m
i t e poner en prictica sil politica de globalizadn. A estos efcctos, las distintxs fi2
c
liales se han especializado y fabrican un producto o un eiemento dei producto para ei
5 ~nercadonund dial. Esta especializaci6n permite psolongar las series y reducir 10s co>tt.s
- unitarios.
n"i
186
Estrategia
187
o
=
Adquisiciones verticales
Las adquisiciones verticales consisten en comprar una empresa que realiza
un eslabdn de la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante: la incorporation de operaciones que favorecen la generaci6n de economias en el plano tkcnico o incrementar su poder de mercado.
#,
La incorporaci6n de un negocio consiste en integrar en la empresa una funci6n que, anteriormente, se realizaba en el mercado. Si la adquisicidn es la ocasi6n de integrar tkcnicamente dos negocios situados en fases diferentes de la cadena, la$ economias de producci6n pueden realizarse mediante la supresi6n de
etapas logisticas vinculadas a la transferencia fisica dcl bien de un lugar a otro
li
so
187
:8
L
Adquisiciones verticales
Las adquisiciones verticales consisten en comprar una empresa que realiza
un eslabon de la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante la incorporaci6n de operaciones que favorecen la generaci6n de emnomias en el plano ttcnico o incrementar su poder de mercado.
I :
5X
*
2
e
188
Estrategia
Coca-Cola, lider mundial de 10s refrescos, cuya actividad en esta hea se lirnita trailicionalnente a vendcr a embote!!adores independientes el jarabe de base y la tecnologia, retom6 en 1989 su concesih francesa, hasta entonces confiada a Pernod-Ricard.
Coca-Co!a retomd asi, por 800 millones de francos, la sociedad parisina de hehidas gaseosas y nueve instaiaciones de emboreilaao. Esta compra manifesiaba ia voluntad de
Coca-Coia de dinarnizar el rnercaao franc& de ios refrescos, UIIV de ios menos dcsarrollados del mundo occidental. Por otra parte, Coca-Cola racionaliz6 la capacidad de
produccion de la empresa adquirida.
Aigurlas empresas i;cj~npraiun proveedor para supervisar el entomo de la f2se superior y la evoluci6n de las tecnologias y de 10s cosles, lo que les situa en
una posicion mas favorsb!e e: !a negociaci6n cog lcs otros proveedores. Esta
prktica corrcsponde a ur?a 1ntegraci6n parcial, ya que ia ernpresa adquirida no
satisface el conjunto de necesidades del comprador, mientras que represenia una
amenaza de integracion mas importante para 10s proveedores competidore,~.
La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena, prescriptoras o
distribuidoras, permite crear una demanda oculta y representa una barrera a la
entrada de posibles competidores.
En el area de la elec!rSnica para el gran pliblico, con frecuencia un nuevo producto
(magnetoscopios, casetrs dighales, televisicin de alta definici6n) se saca al mercado
con diferentes estindares ttcnicos. El ixito de un estandar concreto esta especlalmente
vincu!ado a la riqueza de !a oferta cn productos (obras musicales, peliculas, etc.! adaptados a este estandar. Sony y Matsush~ta,ambos implicados en la batrllla munoiai de ia
teievision y del video de alta Jeiiniciciu, compraron los estudios americanos Colilmbia
y Universa!, con el fin de asegurarse la posesih de nutridos catlilogos de peliculas
prestigiosas. Al cjcultar estos programas, estas adquisiciones son u r ~n~ediopala Sony y
Matsushita de imponer su estandar TVHD al que actualmente presenta competencia, el
rstindar europeo HD MAC. Sony parece haber aprendido dz las lecciones de su fracaso en el Brea de 10s magnetoscopios en quc no consiguio imponer su estindar, porque
su catilogo de peliculas era entonces insuficiente.
189
i a compra de CBS Records For Sony en i988 surge de la rnisna logica ya que sc
trata de conseguir imponer el esthdar de casete digital a1 cornpetidor Philips, que desarrolla el estdndar DDC y se apoya en una fuerte presencia en la edici6n musical
(Polygrarn).
Las adquisiciones verticales pueden tarnbiCn desembocar en acciones ar~ticornpetitivas7. IJna empresa integrada puede penalizar a sus competidores no
integrados si empieza a practicar una poiitica cie precios discriminaioria (ai
vender a sus competidores componentes a un precio superior a1 de cesi6n interna) o si despoja a sus competidores de las fuentes de suministro o de distribuci6n (prictica de squeeze out). Estas pricticas s610 molestan a 10s competidores durante el periodo requerido para cambia de proveedor o distribuidor (v. la
noci6n de coste de transferencia. switching cost, desarrollada en el cap. 1).
Los beneficios obtenidos de una integraci6n vertical se han formalizado en
el marco de la teoria de 10s costes de transacci6n8. La noci6n de coste de uansaccion subraya el hecho de que el recurso al mercado puede revelarse quiza
m h costoso que ia incorporaci6n de un negocio en la empresa, ya sea por motivos de eficiencia ticnica u organizativa ya sea por motivos de naturaleza contractual vincu!ados a la orgmizaci6n dc la propia transaccih eenel mercado.
En es!e Cltimo casn, !os costes de naturaleza contractual (blisqueda de socios,
fijzci&j iide:precio, claborz&,6i; &-! cor:r;;o j: -,eg;imien:G & su kens q!ica
cion) son limitados si 10s socios con 10s que la empresa puede tram son numerOSGS. En cambio, si este numero es lirnitado (concentracion de 10s distribuidoies, escasez de algunas marerias primas, liderazgo tecno!ogico de un proveedor), la transacci6n no s610 resulta m8s costosa, sino tambien m8s arriesgada,
ya yue e l socio en hi1uxi611cic rr~oriupoiiopu& bc~hc:itt~~iiido
li cnpiutil~s u
renta haciendo chantaje (fluctuacibn de 10s precios, irregularidad de 10s suministros, arnenaza de rerirada de referencias, etc.).
.4nte la reticencia de 10s industriales a comprom~terse
en la produccidn a hajo precio de anLenas parab6iicas, Calla1 Plus, cuyo y~-esidente
Andi-C Rousselet milita en th. .ra televisi6n por sar~litey que Jifunde por ebta via variiis mienas ternitic;ss,
vor ae
compr6 Tonna, fabricante de antenas.
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2
190
Estrategia
zan be iiiia cobertura dc1 mcrcado muy importante y estdn dispcestas a emprender represalias si uno de sus proveedores se integra en sentido descendente
(p. ej., retirada inmediata de referencias de 10s productos de la empresa en todos 10s puntos de venta).
La adquisicih de diversificacion relacionada corresponde a un reagrupamiento de empresas que no pertenecen a1 mismo sector, pero que tienen negocios que presentan vinculos entre si de naturaleza tecnica o comercial y permiten asi compartir algunos costes o tkcnicas. Estos reagrupamientos pueden permitir tambih a1 comprador reforzar su poder de mercado.
191
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C
Comp!ementariedadesfinancieras
2
8
162
Estrategia
.~.it?.'~$n
: 7:z:'n
~xiticoy la c:ultu~-a
centmda durantc muchos aiios en un solo negocio y un unico publiio objctivo.
Los reagrupamientos de conglomerados han sido analizados como un ~nedio
de recrear (o incorporar) un minimercado financiero dentro de la ernpresa, que
permiie emnomias al rtiismo tiempc, que evita recuiiir a1 nercado extcrinr. Segun 10s promotores de la gesti6n de conglomeradosl:, la gestion financiera
centralizada permite a 10s dirigentes del grupc asignar 10s recursos de la em
presa de mod0 optimo, considerados estos dltimos mas capaces de operar en
este tipo de arbitraje que el mercado financiero. La diversificaci6n de 10s negocios permitiria tambiCn disminuir el riesgo global de la empresa y se expresaria
cn un exccdente de iiqueza para el accionista.
A1 contrario, desde el puntc de vista de la teoria financiera moderna, que
valora cl rendimiento para el accionista y no !a supenivencia y el desarrollo a
! a r p plazo de m a empresa, las adquisiciones de conglomerados cuyo objetivo
de equilibrio financiero de 10s riegocios es llegar a una reduccibn del riesgo
clobal de la empresa, no son viables econ6micamente. La teoria financiera modema pone en duda la disminuci6n del riesgo mediante la diversificacicin de
los negocios de la express en !a medida en que 10s accionistas pueden diversiticar su propia cartera de acciones y comprar directamente en los mercados financieros 10s titulos de la empresa deseada, y esto a precio de ~nercado(econoniizando la ..prima de fusicin,, por dcbajo del precio del rnercado que la e m p r e ~ ~
SI compradora sc. ve con frecucncia obligada a pagar para tomar el control de
193
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Caiacteristicassectoriales
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194
Estrategia
T."V
dift.r~!~tr.
! ? i c i a l ! n ~ n t ~precente
~ 1 1l n 5 ; ? p r a t n c
de cncrirjn nn
Consideraciones tacticas
S P gana tiempo. El crecimiento extemo permite un retomo de las invers~ones mas rapido, que contrasta con 10s largos plazos exigidos por el desarrollo intemo. En urla 16gica competitiva, la adquisici6n puede ser un medio para que la empresa refuerce ravidarnente su posici6n en el mercado.
En ia actuaiidad, se producen verciaderas carreras oligopoiistas en el piano
intemacional en sectores como el agroalimentario y el farmadutico.
E.n 19x5, el sector agroalimentarlo estii en fase de restructuraci6n: 10s principales
competidores europeos de BSN, Nestle y Unilever, son en ese momento, respectivamente, cuatro ji dos veces rrrki; imporrailtes qtie BSN. Dos cornpias (la OPA sobie GenCra! Riscuit en 1986 y la compra de tres filiales europeas de Nabisco en 1989) fueron
sufic~cntespara convertir a BSN, que s o h intervenia marginaimenre en esc sector, en
uno de 10s lideres mundiales del niercado de las galletas.
Neutralizacihl de un competi~lor..En el marco de estas batallas oligopolisticas, algunas adquisicioncs corresponden a una anticipation con vistas a
195
aventajar i) iieuiraijzar a un cornpetidor. Puede ser necesaic t c m z ee!centrol de una empresa si su adquisici6n por parte de url socio amenaza con
modificar el powenir del sector.
La compra de Alfa Romeo por Fiat corresponde a una rnaniobra para bloquear a
bord, que estaba a punto de comprar la prestigiosa firma italiana. Alfa Romeo hubiese
constituido una cabeza de puente en ltalia para Ford.
Los tipos de adquisiciones presentados tienen por objetivo crcar una sinergia
entre dos socios con vistas a mejorar la posicion competitiva o a alcanzar un
cierco equiiibrio financit-ru.Los beneficios esperzdos de tales reagrupsmientos,
que podriainas califica; de ::est:ategicos)?, se sintetizan en la tabla?- I.
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Tl+
Sinergias financieras*
Acceso a una capacidad Acceso a una capacidad Acceso a una capacidad Creaci6n de un minirnerde empr6stito no utili- de emprkstito no ~ t i l i - de emprkstito no utili- cadofinanciero
zada
zada
zada
Acceso a una capacidad
Equilibrio de 10s flujo:; de Equilibrio de 10s flujos de de emprkstito no utilitesoreria
tesoreria
zada (reduccion del
Diversificaci6n de la car- Diversificaci6n de la car- riesg0)
tera (reducci6n del tera (reducci6n del
riesgo)
riesgoj
Factores que favorecen Madurez de la industria Dificultades de la ernpreel recurso a1 crecimien- Politica agresiva de cre- sa para desarrollar
to externo
cimiento externo de 10s nuevas competencias
competidores (~carreraRenta de situaci6n del
oligopolistica~~)
proveedor o distribuiCornpra de marcas pres- dor
tigiosas o con gran no- Barreras a la entrada
toriedad
tecnobgicas y reglamentarias
Madurez del sector arribaiabaio de la cadena
'Recordamos al lector que las sinergias financieras han s~doobjeto de nunlerosas controversias tanto en el plano tedrico corno en el empirico.
198
Estrategia
199
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Toda adquisicion debt crear valor para ser viable en el plano economico pa-
ZL
El inter& por 10s mecanismos de creaci6n de valor en el marco de un reagrupaxniento de empresas es fundamental, ya que, actualmente, se constata
que !a mayor parte de las fusiones no alcanzan 10s beneficios con 10s que se
contaba inicialmente. Segun un estudio de McKinseyI2, el 70% de las operaciones son fracasos. Tres factores explicarian estos resultados mediocres:
n
3
C
Estos tres factores esthn estrechamente relacionados, ya que una sobrevaloraci6n del potential de creaci6n de valor (deblda a una confianza demasiado
elevada del coniprador en su capacidad de actuar sobre 10s ingresos y 10s cos
8e tes de funcionamiento de la empresa objetivo), sumada a una infravaloraciGri
e de 10s problemas vinculados con la puesta en prhctica, conduce a pagar la adquisici6n demasiado cara en relacion con sus esperanzas de rendimiento, lo
que hace mQsarriesgada la inversi6n. Por otra parte, las negociaciones realiza
das de mod0 precipitado y la voluntad de algunos directivos de ganar a todo
I
:
3
0
precio una batalla burshtil dan lugar a sobrevaloraciones espectaculares en quc
202
Estrategia
se ve como la adquisici6n se conviene en un fin en si misrno, en lugar dz quedar como simple medio de puesta en prhctica del desarrollo estrarCgico de la
empresa. La adquisicion debe, en efecto, realizarse en el marco de una visi6n
estratkgica clara de la empresa. A este respecto, s61o podemos preconizar vivamente el recurso a una acci6n metodica, que, aunque no garantice el Cxito, permita reducir la pobabilidad y 13 mplitud de LIfracase.
PROCESO DE ADQUISICI~N
El proceso de adquisici6n13 se descompone en seis etapas sucesivas ( f i p ra 9-2).
llevar a cab0 una primera selecci6n de las empresas objetivo interesantes para
la empresa (prhctica del screening)14. Si la adquisici6n se orienta a mejorar la
posicion competitiva de la cmpresa en un sector particular (explotacion de
205
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Tras haber realizado el analisis financier0 y estratCgico de la ernpresa nhjetivo, ~3 iiece~aiioproceder a su cvaluaci6n financiera. En el case de iln reagrupamiento de empresas, deben considerarse dos valores: el valor intrinseco de la
empresa objetivo, por una parte, y el valor relativo, por otra.
E! v ~ l o intrhseco
r
de la empresa objetivo corresponde a1 valor financso
de la empresa, independientemente de 10s efectos beneficiosos de la fusion (es
decir, sin tener en cuenta sinergias eventuales con el comprador. la puesta en
practica de una politica de restablecimiento o la reventa de activos con plusvalias financieras).
206
Estrategia
El valor I-elativointegra, ademas del valor intrinseco, el potencial de creaci6n de valor. Existen varios valores relativos para una misma empresa objetivo, ya que Csta depende de la capacidad del comprador para actuar sobre 10s
ingresos (flujos econ6micos y financieros) y 10s costes de funcionamiento de
la empresa objetivo. Van'a, en consecuencia, en funcidn de recursos financieros, tecnologicos y comerciales del comprador.
Valor intrinseco
Se han elaborado mdltiples mCtodos para estima. el valor intrinseco de la
empresa. Entre estos mCtodos, se distinguen generalmente 10s mttodos contables, basados en el valor patrimonial de la empresa, y 10s mttodos financieros,
basados en un valor de rentabilidad (o valor de mercado).
Metodos contables
La evaluacidn patrimonial consiste en valorar la empresa en funcion de 10s
activos que la constituyen (de 10s que se restan las deudas). El valor de 10s activos se determina calculando su coste de sustitucidn o bien su valor de reventa
(en el mercatto secut~ciar-io).
En el prinier caso. se busca evalilar lo que costan'a
a1 comprador la constitucidn de activos idCnticos: este tipo de mCtodo es particularmente adecuado para las decisiones de o p c i h entre aecimiento interno y
extemo. En el segundo caso, el valor de reventa de 10s activos puede ser calculado por el valor de caja (venta de 10s activos en las condiciones de Iiquidacion
m9s desfmorables), el x!::r dr !a !iquidacibr! (valor de mercado de 10s actives
en el mercado secundario en caso de cese del negocio) o por el activo net0 reevduado. El activo net0 reevaluado es el mt5todo conteble de valoraci6n de empresas mas frecuentemente utilizado y consiste en reevaluar (o amortizar) elementos del activo y, eventualmente, del pasivo en funcion de sus plusvalias (o
minusvalias) latentec (activos de produccidn invendibles, aumento del valor de
ur, Lmiu&!t: !ras su ksclipci6fi en el activo, mtigii~ciadde d g u o a locales),
Generalmente, se afiade a este valor patrimonial elementos que no figuran
en el balance, sino que aportan a la empresa una capacidad distintiva o una
renta de situacion que genera una rentabilidad superior. Se trata de activos habitualmente intangibles, como la marca, el fondo de comercio, la notoriedad, el
potencial de desarrollo humano o un emplazamiento geografico favorable. Este
sobrevalor que se aiiade a1 valor patrimonial corresponde a la noci6n de goodwill.
Metodos financieros
Contrariarnente a I n s mCtodos contables que so10 tienen en cuenta 10s resultados ya pasados, 10s mCtodos financieros integran las perspectivas de desarroIlo de la empresa objetivo, ya que evaiuan las empresas a partir de su rentabilidad previsional. La empresa ya no se valora, pues, en funcion de 10s activos
que constituyen su patrimonio, sin0 en funci6n de 10s h j o s de fondos financieros que va a generar tras su compra. El mttodo utilizado con mayor frecuencia es la actualizacicin de 10s cush,flow esperados. Consiste en evaluar los
207
hjs bc hqu1dc7 que serhn generados por ios activos de la empresa para un
periodo deternrinado, a 10s que se aiiade un valor final tarnbitn actualizado.
Este mCtodo implica determinar 10s parametros siguientes:
Valor relativo
:.2
i
2
205
Potcncid de
crcaci6n de valor
Inversi6n de
reestructuracion
o rnodernizacidn
Prima
de control
I
Valor rciatwo
Coste de la
adquisicion
210
Estrategia
.,.-
mercado competitivo en el que varios equipos directivos pueden verse obiigados a disputar el derecho de tomar el control de una empresa15. Asi, si existeri
numerosas ofertas comperidoras, el comprador se veri obligadv a sobrepujar.
Es necesario entonces que se fije una cantidad mixima si desea renta~ilizarsu
inversion en un plazo razonable. En carnbio, hay sectores en que la oferta es
superior a la demanda. Se trata a menudo de sectores en declive (textil, construcci6n mechica) en que nurnerosas empresas se ponen a la venta para un numero limitado de potenciales cv~iipradores.
La integracibri de la ernpresa adquirida en las estructuras del comprador depende evidentemente de 10s objetivos perseguidos por Cste. Si el comprador busca simplemente realizar plusvalias financieras, la empresa serB revendida tras su
desguace o en las condiciones actuales (eventualmente despues de la realizacidrl
de una po!itica de reestnlcturacibn que 8610 requiere, para su realizacih, la
transferencia de un equipo directivoj. En cambio, si la adquisicion es un medio
para realizar sinergias, ser8 entonces necesaria una integracion entre el comprador y la empresa adquirida. Esta integracion es mBs o menos complicada segun
e! tipo de shergias esperadas. Efectivunente, la explotacior?de sinergias financieras no requiere mas que una centralizacion de 10s flujos financieros (ambas
empresas p o d r h continuar funcionando de mod0 authorno), mientras que las
sinergias de eficiencia tkcnica exigirhn una consolidaci6n fisica de los activos, y
el reforzamiento del poder de mercado, una centralizacion administrativa de algunos servicios.
La realizacibn de la fusion es complicada, ya que se lleva a cab0 en un clima tenso, en que 10s ejecutivos de la empresa objetivo se inquietan sobre su
21 1
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2
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Alianzas estrategicas
Si bien ya hace algunos aiios que se habla con naturalidad de las alianzas
estratkgicas y se subraya que su multiplicaci6n es iino de ios fenbmenos esen,-.,.,.--,-.,-.
el entonx eniprcsarial durante 10s 6ltimos dici
c;&s qze 1,.%, v,jL"iruvi~~iad~
aiios, ia reaiiaaa que envueive esta expresion rararnente s t d e h e con ciaridad.
Para algunos, las aliarlzas estratkgicas asocian fabricantes con subcontratistas
vtros
en la iiocidii de ccempresa extendida)) o de ccconscelacitn de en~~resas)>!;
desiguan mediante esta expresion las aproximaciones concertadas entre empre
por oposici6n a las OPA hossas, las fusiones o las adquisiciones <<amistosas>>,
tiles. Algunos anallstas stio tienen en cuenta las ahanzas estrategicas que dan
lugar a la creacibn de una entidad juridica, una joint-venture, es decir. una filial
comb bisiinta be las ernpiesas asociadas2; para otros, finalmente, las comas de
participaciories mi~ioritarias,a menudo cruzadas, son la condicion indispensable de es!2s alianzas. Tanto si se 02~212
een cr?a percepci6n de !as intenciones de
10s socios como en 10s aspectos iuriciicos cie ios aci~ercios,estos criterios no son
suilcientes desde el punto de vista de la esirategia de empresa.
,
n
Estrategia
214
.
Corn& unas cnn o m s en el negocIc cn cuestign.
Fusionarse entre ellas o pmceder a cesiones o adquisiciones de n e g o c i o ~ ~ .
,
La tabla 10-1 permite situar las alianzas estratkgicas por oposici6n a otros
tipos de reiaciones entre empresas. En relaci6n con nuestra defi~licion,los Jiversns prngramas Airhils son alianzas ya que las empresas asociadas a estos
y
pl-ngrznas (ACrospatia!~,British Aerospace, Messercr~midt-Bolkow-Elohnl
(:ass) son constructores aeronauticos quc desaxoiian ademas, cada uno por su
lado, aviones que compiten entre si (p. ej., el ATR de ACrospatiale, el CN 235
de Casa y el ATP de BAe son tres aviones de transporte regional con una capacidad de 40 a 70 plazas). Han querido colaborar en Airbus sin iusionarse ni
proceder a tomas de participaci6n cruzadas entre si. Para poner en prActica 10s
programas Airbus, 10s industriales asociados coordinan las capacidades y recursos neccsarios, cornparten cl coste de las inversiones correspondientes y
distnbuyen entre si las tareas a cfcctuar. En cambio, desdc nuestro punto dc
vista, la compra de Jaguar por Ford no debena calificarse de alianza en la medida en que consiste en la tonla de co~trolde uno de 10s asociados por el otro,
y, por tanto, en una mayor concentraci6n del sector. Ademds, las relaciones de
c~nperaci61-1
entre cliectes y proveedmes dentre de una misxa czidena econ6. .
mica sor! asociacloaps veflicales y no a!iamas est:at@.as, ya que estas re!acioncs no piiillicir ci p u ' u ~ e ~cie~ia~ a~uliipetciiciaeiiiiic allados; asi ;as esti-echas relaciones de asociacion mantenidas por Toyota con la constelacion de
sus sibc~iitratadosy pioveedoies (a m e n u d ~calificadas de cuasi-integraci6n)
no son alianzas. Finalmenie, el acuerdo 332 enire IBM y Bnuygues en c! irca
de 10s ccedificios inteligentes)) asocia empresas de Areas de negocio demasiado
alejadas como para plantear verdaderarnente un problema de colnpetencia entre los socios y, por tanto, de tener la cualidad de una alianza estrategica. Estudios estadisficos han demostmdc, por otra pme, que ias a!iar?zas entre cnmpetidores representan ccrca del70% de las cooperaciones entre empresas4.
Las alianzas estratkgicas sc dcfinen ante todo por la naturaleza de la relaci6n que se establece entre las empresas aliadas. Estiin intrinsecamente marcadas por la ambigiidild de esta ielaci6n que combina rivalidad y cooperacibn.
--
Empresas interesadas
Fornias de relacion
-
~~-..
--
Clientes/proveedores
--
--
Cornpetidores
~
~~
Cornpetencia
Concentracion del sector
Alianzas estratdgicas
-..-~.~
~
II
Alianzas estrat6gicas
215
Efec~ivamente,las alianzas estratkgicas son portadoras de objetivos anunciados, compartidos por el conjunto de 10s asociados, y pueden, pues, aparecer
corno estrategias ccrelacionalesd; pero corno, a pesar de la alianza, estos socios
siguen siendo entidades aut6nomas, las alianzas estratCgicas son tanibiCn el
instrumento o el lugar de realizacion de objetivos particulares, potencialrnente
conflictivos, propios de cada empresa que forma parte de la alianza? L Lalian~
za es, en consecuencia, un modo de organizaci6n que de.ja subsistir centros d i
decisidn multiples, en que cada empresa asociada dispone de un poder de decisi6n sobre la politica puesta en prgctica en la a!ianza y busca con toda probabilidad hacer prevalecer o defender sus propios intereses en las elecciones
efectuadas y las acciones llevadas a cab0 colectivamente.
Esta ambigiiedad de las relaciones entre empresas aliadas plantea problemas
de gestidn especificos de las alianzas: un grado de colaboracidn demasiadi; dCbil puede pejudicar la redizacion de 10s objetivos comunes, pero demasiada
transparmcia pt:ede llevar a debilitar la posicidn de alguna de las empresas
asociadas y, no obstante, rivales.
ESTEATCGICAS
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Si cada vez m8s empresas adoptan estas formas organizativas que plantean
problemas de gesti6n tan comple~ios.es porque las alianzas presentan ventajas
originales que incitan, en algunos casos, a que las empresas ias prefieran a las
formas m6s dasicas de organizaci6n industrial (fusiones, adquisiciones, crecimiento interno).
A nuestro entender, las ventajas en cuestion son dos: la consewaci6n de la
autonomia y la rrversibilidad.
Una primera caracterkica de !as alianzns estratkgicas consiste en que procnran alas empresas asociadas algunas de las ventajas habitualmente obtenidas de
la concentracidn sin imponerles todas sus limitaciones. Las empresas aliadas
pueden asi beneficiarse, a1 unir sus fuerzas en un negocio determinado, de efectos de tamafio, de escala o de experiencia, resewados en principio a grupos m8s
importantes sin fundirse totalmente en una entidad mas vasta y sin perder definitivamente s:! autonomia estratkgica. El motivo de que d e s d ~hace cuarenta afi0.c
se hayan emprendido tantas alianzas entre empresas europeas en aeronhutlca y
amamento se debe a que estas Areas son muy sensibles a las economias de escala, con !o que podrian baber favorecido la concentraci611, a1 estar sumidas en iniereses de independencia national, !o que habla en favor del mantenimiento cle
grupos nacionales autdnomos y se opone, pues, a toda concentracidn intemacional. 1,as alianzas aparecen en este context0 corno una respuesta posible, que permite obtener el efecto buscado y respetar las limitaciones piantcadas. E.i caso de
Airbus es del todo significative: cada nacidn conserva un constructor aeroniutico, pero mediante la distribucih de 10s desarrollos y de las fahricaciones entrc
elios se produce un acercamiento a la racionalizacion industrial (sin alcanmrla)
que permitiria una fusi6n de las empresas implicadas.
216
Estrategia
Alianzas estrateicas
'
217
un aliado, sena deformar la realidad. En este caso, la alianza es, para unos, un
medio para entrar o reform su posicion en un hrea determinada y, para otros,
un medio para abandonarla progresivamente, porque las estrategias de cartera
en cuestion se complementan.
Las empresas que empreuden estrategias de alianza lo hacen para alcanzar
objetivos deterrninados y porque consideran que estas estrategi& se adaptan
mejor a la reaiizacion de sus objetivos que otras maniobras estratkgicas. Las
alianzas establecidas deberian, pues, en principio corresponder a una anticipacion, para cada empresa irnplicada, de la evoluci6n de la alianza, de su desenlace y, sobre todo, de sus efectos para la empresa considerada.
No obstante, a menudo observamos que las decisiones que afectan la eventual participacion eri una alianza o las formas que se dan a esta alianza se deben en menor medida al objetivo de optimizar un desedace deseado que al de
solucionar dificultades o problemas del momento. Numerosas empresas inician
asi alianzas desde una peripectiva a corto plazo, para alcanzar ohjetivos inmediatos y limitados, infravalorando las implicaciones estrategicas a largo plazo
de su participacion en estas almzas. Ahora bien, si en algunos casos es posible
que la s i t u a c h de una empresa s6lo se vea afectada de mod0 muy marginal
por su participacih en und alianza con algunos de sub competidores. en
casos, esta pziiicipacion puede tener consecuencias mucho rnis importantes 2
incluso dramat~cas.iAcaso la alianza con Honda no convmi6 a Ilntlsh Leyland en un mnntador y dismbuidor de vehiculos japoneses? Del mismo modo,
10s socios de Aerospatiale en Airbus se dieron cuenta demasiado tarde de que,
a1 dejar el montaje .final de 10s aviones en Toulouse, habian confiado a A&OSpatiale un papel-predominante en el programa. Las presiones de MBB para
conseguir la instalaci6n de una segunda cadena de montaje en Hamburgo pueden interpretarse corno el sign0 de una voluritad de reequilibrar la alianza.
Las neg~ciacionesque muy frecuentemente i-odean 10s montajes juiidicos
de las alianzas eluden en gran medida estas irnplicaciones estratkgicas para
centrarse en cuestiones de personal o de aspectos contractuales, contables y fi
nmcieros, corno la distribucion del capital de la tilia! comun (en caso de que
exista), la negociacion de 10s precios de cesion entre asociados, el nombramiento de 10s responsables del proyecto comun, etc. Estas negociaciones pueden incluso hacer que fracasen 10s proyectos de alianza o frenar el desarrollo
de la alianza cuando esta responde a intereses estratkgicos de 10s distintos asociados.
Intentar anticipar correctarnente la evoluci6n y el desenlace de una alianza y
medir las implicaciones estrategicas a largo plazo de la participacion de la empresa en esta alianm son dos apuestas capitales, que podemos ilustrai- proponiendo una tipologia general de las alianzas.
218
Estrategia
poner un mCtodo universal para gestioriar las alianzas estrategicas. La experiencia muestra, sin embargo, que los mktodos que se adaptan a un caso no se
aplican en otros. Ademas, investigaciones recientes demuestran que las alianzas estratkgicas surgen de tres grandes tipos con caracteres opuestos, para 10s
que es conveniente desarrollar soluciones especificas8.
Las alianzas compiementarias, cn primer lugar, unen empiesas cilyas capacidades y contribuciones son de naturaleza diference. Una de las empresas ha
desarrollado un producto cuya comercializaci6n se efectlia mediante la red de
la otra; el producto en cuesti6n es cedido por un aliado a otro. Asi, en el sector
fannaceutico, Roussel-Uclaf dismbuye en Europa cefalosporinas del grupo japones Takeda. En el sector del automovil, Ford comercializa en Estados Unidos modelos desarrollados por su aliado Mazda; del mismo modo, Chrysler
distribuye modeios de Mitsubishi, y General Motors, modelos de Suzuki u Tojioiii. Renaiili d i ~ i i i b u yen
~ si; red y bajo su marca el Espace, v&icu!o con carroceria de pkistico, dcsarrollado po: Matra-A:ltamohile y montado por este 61timo en sus instalaciones de Romorantin. La complementariedad entre amhas
empresas es evidente: Matra-Automobile no dispone de una red de distribuci611
y de servicio posventa, pero, en cambio, posee una capacidad exclusiva para la
producci6n de la carroccria de plastico del coche.
Surgido de un proyecto de Matra-Automobile, el Renault Espace es el fruto de una
alianza Matra-Renault de 1982. Tras ?m dlficil lanzamiento en 1984 (s61o se vendieron
nueve ejemplares durante ei primer mes de comercializaci6n), el Espace sedujo progresivanente a un cliente moderno, familiar y yrteneciente a iina eievaba categoria
social, gracias a su linea de un solo volumen que recuerda la del 'TGV. Su habitabilidad, su mobiiiario interior mociuiar y sub presraciones nacia iiencrr yuc m\iJid~il iils
berlinas de gama alta. Algunas de sus caracteristicas se determinaron en basc a estudios acerca ae ios ccestiios de v i b , realizados duranie unos aiios en Renault, lo que
permiti6 mejorar cl prototipo de base de Mama.
Vendido en la red y bajo la marca de Renault, contrariarnente a las producciones
precedentes de Matra-Automobile que consemaban la marca Mama (Matra-Simca,
Talbot Ma!:;i. etc.i. el Espace rzglstra una rentabilid.zd record en la indartria autcrmavilistica mundial. La red comercial de Renault se ha beneficiado de la introduction de
este modelo excepcional en una gama generalista, ya que. sin generar una inversion
especifica, el Espace atrae a nuevos clientes para la marca.
En sus instalaciones de Romorantin, Matra-Automobile montaba, en 1990, 200 ESpace a1 dia, combinando una carroceria totalmente de plastico con la mecinica Renault. Ademas de las cualidades innovadoras del Espace en el plano de la habitabilidad, !a fuente de uentaja competitiva SP encuentra er! el hechn de que !a tecnologia
plastica de Matra-kutomobiie permitt- reniabilizar series coitas de producci6n de automovi!es a crrdencias muy bajas, 10 ma1 e necesario en el lnarco de una estrategia dt:
nicho.
(De G . Bianc y B. Garrette: Matra-Renault-Espace, Crupo HEC, 1989.)
Las alianzas de integraci6n conjunta urien empresas que se asocian para
realizar economias de escala sobre un componente o una fase aislados del proceso de produccion. Estos elemenros comunes se incorporan a productos que
siguen siendo especificos de cada empresa y que compiten en el mercado. Asi,
Siemens e IBM producen conjuntamente componentes electronicos comunes
que critran en 10s equipos informhticos comercializados separadamente por las
Alianzas estratbicas
21 9
Ninguno de 10s tres fabricantes tenia suficiente potencial de ventas para justificar
el desarrollo y la fabrication de un motor 6V propio, mientras que parecia indispensable incorporar a su gama una berlina equipada con ese motor.
El suministro en el mercado (ante fabricaes americanos que motorizan mhs exrensamente qoe Ir?s europeos sus modelos en seis cilindr~s)no era satisfactorio, a
causz de !:: izadeczaci6:: de !ss presrzcimes y fie !zs ci!:r?&x!ss de !OQ mnteres
americanus a1 mercado europeo.
La produccidn del motor V6-PRV se inicio en 1974 y el acuerdo se renov6 en
1983. Volvo se retir6 de la joint-venture en 1989. Los motores PRV equiparon los 604
v loa R30. y actualmente, equi?an 10s 605. los XM. 10s R25. 10s Alpine y 10s Volvo
7601'780.Algunos de ellos se venden a Chrysler.
Las alianzas de adicion, por bltimo, asccian empresas que desarrollan, prnducen y comercializan un producto comun. Contrariarnente a las alianzas complementarias, las capacidades y contribuciones de las empresas son de natura. .
~ C Z Hwmli:r y el objetiv;) perseguidn es un objetivo de tsmafio. Se pone en el
mercado un unico y mismo producto, comun a todos 10s aliados. Asi, el supers o n i c ~Concorde fue desarrollado, producido y comercializndo por Sud-Aviation y British Aircraft Corporation. Los aviones salidos de las cadenas de ambos fabricantes elan idknticos y, por tanto, no se podia dejar que cornpitieran
en el mercado. En la industria europea de 10s helicopteros, se asiste a1 desarroIlo de una iompleja rcd de alimzas, lo que peimite obtener resultados compar a b l e ~a la concentracih del sector sin proceder a fi~sioneso adquisiciones.
220
Estrategia
mantenimiento y de la red de servicii; posven:a), deSian realizarse iogicamente ccncentraciones. Lejos de esto, por motivos politicos, cada uno de 10s cuatro Estados europeos busc6 conservar uria indusma nacional y, paralelamente, aparecieron nuevos
entrantes (Japcin y paises cn vias de desarrollo).
Realizar programas para la fabricscion de helicopteros en cmperacih se ha convertido en el medio de supervivencia para las indusmas europeas. Cada una amplia asi
su mercado cautivo, y 10s costes de I + D y de iabricaciGn se distnbuyen entre varios
sorios. C P ~sfahleceuna red de alianzas aditivas: a principios de 1990. todos ios proyectos europeos de helicGpteros ya eran obra de consorcios, en 10s que cada socio es
responsabledel desarrollo- y la producci6n de subconjuntos constitutivos del aparato
comh.
(De P. Dussage y B. Garrette: La industria de 10s helic6pteros en el mundo en
1990, Gmpo HEC, 1990.)
Pistinguir estos tres tipos de alianzas es eseocial, ya que cada uno corresponde a objetivos dictintns y genera efectos muy diferentes en la rivalidad entre aliados. Cada tip0 exige, por tanto, un enfoque especifico en tCrminos de
gesti6n.
Para que se establezca una alianza de complementariedad, es necesario
que el product0 presentado por un aliado no corr~pitadirectamente con 10s del
?;oCO ii3 comercia:iza. Ee conEzjG.este &]tiiilii ni: tel;dri njng6n i:lter&
en facilitar la entrada a un competldor &recto. h e es ei rnotivo de que encontremos alianzas entre empresas cuyos productos son diferenciados. Renault soio puede aceptar distribuir el Espace si esle vehicuiv 110 es comparable a ningun otro de su gama.
En cambio, en la integracion conjunta la competencia entre aliados en el
rnercado puede lnuy bicn seguir siendo frontal, ya que no hay motivo para que
loc productos de cada ur~ode ellos no sean sustituibles.
i a s cajas de carnbivs ailtomilicas coinunes a Volkswagen y Renault se
montan en modelos que compiten, igual que 10s sistemas de discos informriticos comunes a Co~trolData y a Bul! (y producidos por m a filia! comb, MPI)
fuerm incorporados a mai?zframe_ccompetidnres,
La alianza de adicion, por uitimo, hace que la compeiencia desaparezca
desde el punto de vista del mercado, ya que los aliados se cornportan como entidades fusionadas. Esto no excluye las rivalidades intemas en el consorcio, pero una coordinaci6n de la relacion con el cliente las hace lo menos visibles posible. El consorcio Airbus ha conocido recientemente fuertes conflictos entre
10s socios a propcisito de. la creaci6n de una segunda instalaci6n de ensarnblaje
en Hamburgo. No obstante, seria inconcebible Racer que 10s aviones fabricados en Hamburgo y 10s montados en Toulouse cornpitieran frente a 10s mismos
clientes.
La Iigura 1.0-1reyresenta !os objetivos perseguidos eE Ins tres grandes t i p s
de alianzas, asi como sus efectos sobre la cornpetencia entre aliados.
Estudios estadisticos han perm~tidodelimitar las caracteristicas principales
dc 10s tres grandes tipos de aiianzas9.
Las alianzas de integracion conjunta son, la mayoria de las veces, acuerdos li~nitadosa I + D y/o a producci6n. No tienen por objetivo la penetraci6n
en nuevos mercados geogriificos. Asocian empresas europeas entre si y tambit511ernpresas americanas entre si. Los socios be estc tip0 de alianzas s& em-
Alianzas estrategicas
ALimza de integration
Conjunta
Objetivos
Efecros
s o h la
con~yelencia
Alianza
de adici6n
:I p d u c t o complcto.
:omfin a 10s aliados
de Mwinica
- Programas Eureka
ivPi
- Siemmcns-IBM
ValoraciQ dc la
complemcntaricdad
de las conmbuciones
La cornpetencia se
neutraliza y se
kansforma en
rivalidades internas
La cornpetencia
diiecta se evita
~nediantediferenciaci6n
Airbus
.Am
- Helia5puros
- Matm-Renault Espacc
- GM-Toyota
- AlTOl!ve!ti
- Motores VGPRV
- Sccicdad Francesa
Alianza
complementana
i."i"Fos
Thomson-NC
- Rousxl-Uclaf-Takcda~
222
Estrategia
Alianzas estrategicas
223
-E
CL
"
224
Estrategia
principai de esta evolucion fue ia ruptura del acuerdo marco entre Peugeot y
Renault en 1974, que imposibilito la definicion de nuevos motores comunes,
pero que no condujo a la disolucion de la estructura comun. Esta ultima se vio
librada a su propia dirihica y dividida entre las necesidades divergentes de
sus accionistas. SP lleg6 a la situaci6n paradojica en que 10s costes vinculados
a la gestidn compleja de ilna estxctura comtin ya no cjuedaban compensados
por las garmicias cconumicas proyectahs en la creation. La propia cxisteiicia
de la estructura constituye un obstiiculo a la disolucion de la alianza para las
empresas aliadas. Un ejemplo de evolucion mhs radical es el de MPI, filial comtin a Bull, Honeywell y Control Data, especializada en 10s sistemas de discos
inforniaticos y cuya mision era aprovisionar a 10s socios. A1 no haber podido
adaptarse a las evoluciones del mercado (desarrollo de 10s mini y microordenadoresj j: a faha de un acucrdo entre 10s socios acerca de la oportunidac! de se.
guir estas evoluciones medimte la venta de productos a1 exterior, la sociedad
file rescatada i ~ t e g r a r ~ npor
t e P! a!iado m8s poderoso, Control Data, y su actividad se reorient0 profundamente en poco tiempo.
En las alianzas aditivas, frente a1 riesgo de pkrdida de capacidad y a 10s inconvenientes de la duplicacion de algunas tareas, como el montaje final del
produao, 10s aliados muesuari terldencia a organizar enkre eiiils una rwtacih
dc ;as responsabiiidades. Dos evoluziones son pijsibles enlonces: el maiitenimiento de una determinada polivalencia de 10s socios en detnmento de ia ra~ionaliza~ion
del conjunto, o una ccseudofusion>>
de la actividad, convirtikndose cada aiiado en un proveedor especializado del consorcio. La industria de 10s
helicopteros en Europa corresponde a1 primer caso: en efecto, por su participacion en varios programas en cooperaci6n, cada constructor se organiza para
desarrollar y producir 10s diversos subconjuntos que constit~iyenel equivalente
de un klicciptero complete, El seg~mdocaso va acompaiiado, en general, de un
increment0 dei poder de la estiuciura cornfin dde coordinaci6ri. El ejemplo de
Airbus es en este sentido significativo: GIE Airbus Industrie impuso a 10s socios -us, por una vez, estaban todos de acuerdo para redefinir entre e!los las
meas a compartir- consen7ar en el A320 !a especializac?on adoptada para el
modelo precedente, el A300. Para contrarrestar las perdidas de capacidades inducidas por esta disposition, ACrospatiale lanzo -en cooperacion con Alitaliael ATR, avion en el que desarrolla p produce algunos de 10s subconjuntos que
se le escapan en Airbus.
Las alianzas de complementariedad son las unicas que pueden plantear el
problerna de la adquiicion de capacidades para uno de lot; socios en detrimento del otro o el de una situation de dependencia de un aiiado frente a otro. No
hay que kmer a la primera de estas posibilidades, a menos que la existencia de
una joint-venture permita una transferencia de capacidad. Podemos oponer a
este criteri:) aliar~zasde complementariedad con evoluciones muy diferentes
como GM-Toyota, por una parte, y Matra-Renault, por otra. En el primer caso,
Toyota parece haber comprendido mejor que emprendia una camera con su socio para la captacion cie c.apacidades, En ia medida en que que ia adquisicion
de estas capacidades se llevo a cabo a traves del personal, el socio japods traslad6 a 1716s directivos que GM a cargos operativos de la J V . En el caso de la
alianza Matra-Renault, en cambio, no se plantea el problema de transferencia
de capacidad; el problerna crucial es la dcpendcncia de Matra respecto a la red
Alianzas estrategicas
225
de distribution de Kenault. Si bien es previsible que Kenault pueda desarrollalsolo el futuro sucesor del Espace y optar por una carroceria en metal, sc excluye por completo que Maba purda dotarse de una red de distribuci6n para cnmercializar sus modelos.
7.
8.
9.
10.
Nessus ,: les strategies d'accords internationaw des entreprises jnponaises, Cahier d'Eiudes ESCP, 1985.
Ghemawat P., Porter M.E., Rawlinson R.A., u Patterns of International Coaliiion
Activity n, in : Porter, ME., Competition in Global Industries, Harvard University Press, 1985 ; Moms D. et Hergert M., op. cit. ; Delapierre et al., Les Stratigies d'accord des groupes europeens: entre la cohision et l'eclatement,
UnivcrsitL Paris X,LAREAiCEREM, 1986; Gmette B., <; A c ~ f ssptkifiquts et
coop6ra:ion : m e wa!yse des strattgies d'al!ixce ??, Rewe O'tconornie i n d m
trielle, nu 50, iYX9.
Garrette B., Les alliances mtrefirrnes corrcurrenres : configurations et diterrninants du management strategique, 'Ihese de doctorat HEC, soutenue le 6 dtcembre 1991, Groupe HEC, Paris ; Dussauge P. et Garrene B.. op. cit., 1991.
Gmette B., op. cit., 199 1 ; hssauge P. et Garrette B., op. cit., 1991.
Garrette B., op. cit., 1991.
Estrategias relacionales
El capitulo anterior, relativo a las alianzas estratkgicas, ha demostrado claramente que las relaciones enhe las empresas de una misma industria no se lir n i t a ~2 la cornpcteficia, sino lodo lo contrario. Ahora bien, 10s modelos de
anhlisis estratkgico estudiados hasta ahora presentan un punto dCbil comun,
que, sin cuestionarlos, limita su campo de aplicacion: son niodelos de competencia. Cuando esta no existe o adopta formas muy alejadas de 10s modelos de
competencia perfecta, es necesario recumr a otros enfoques. ~ s t es
e el objctivo de estudios recientes que se has multiplicadr? desde hace algunos a i i s y
que, en su mayoria, se apoyan en la teoria de 10s costes de transacci6n1. Esta
teoria exp!icz y justifica la existencia de m a grm variedad de modos de coor
dinacih entre entidades econ6micas, pudiendo sustituir el libre mercado: intercambios intemos en una empresa y acuerdos entre socios en el marco de una
joint-venture, de un contrato de licencia, de una franquicia, etc. La teoria de 10s
c:(y.e-,. or. irar1sacci6nestip1.11:l
que, entre rntios 10s morins dc crganizacibn posibles, la forma que va a escogerse es la que minimiza la suma de 10s costes de
produccicin y de transacci6n que aparecen y crecen en funcion de diversos factores (v. cap. 7).
Esta teoi-ia representa un gran progreso en relaci6n con 10s enfoques econ6E rnicos clhsicos, ya que contempla en su integridad las relaciones entre empre- sas que no son puras relaciones de mercado ni respetan 10s chlones de la coni
: petenci- perfecta. Seiialemos, no obstante, que el rzonamiento es purzmente
economico y optimizador. Las empresas delimitan 10s rnercados y tejen i-ela."
ciones m5s estables p m minimizar 10s costes. Se recurre al mercado para to4 das
ias transacciones que no tienen un coste demasiado eievado, LJlevanciocsta
;
16gica hasta su liinite, podemos deducir que, espontaneamente, 10s actores ecoa
2 nomicos eligen la forma organizativa id6nea para que el sistema funcione a1
B menor costs. La dosis de coordinacion que existe entre aciores, ernpresas, Estados y otros socios es, de mod0 evidente, muy superior a la que explica esta
teoria. El realism0 obliga a que se tengan en cuenta todos 10s casos o todas las
empresas antes de intentar minimizar el coste, ya que se busca desde un principio, evitar las situaciones competitivas demasiado incomodas y peligrosas, a
L,.,.,
228
Estrategia
aavks de la red compleja de relaciones con diferentes socios. Como consecuencia de esta constatacibn, el eilfoque relacional de la estrategia, que prcsentaremos en este capitulo, propone uil cuzsiionainienio mas radical qae la mayoria de Ins desarrollos de naturaleza puramente econ6mica.
ENFOQUES RELACIONALES
Los enfoques relacionales de la estrategia han sido explorados en una sene
de trabajos empiricos llevados a cabo en la Escuela HEC2 y resumidos en la
obra Pour une nouvelle politique d'entreprise por J . P. Anastassopoulos, G.
Blanc, J. P. Nioche y R . Kamanantsoa5.
La critica principal eiecluada poi- estos autores a la mayor parte de 10s iaodeios exisientes sr refiere a sil cilrdcter ideolhgico. fisk apuece en el mismo
momento en que 10s modelos, en lugar de basarse en el conocimiento mis
exacto de la realidad de las empresas, intencionadamente s610 representan nn
aspectn y disirnulan otro. El aspect0 planteado es la competencia feroz a la que
se ! i b r z ! E S ~ T T ? ~e!sq~e sr t;n di~im~!!aCines ei tamhikn clenodado esfuerzo
a travCs clel cual intentan huir de la competencia. A1 afirmar que, asi como la
natumleza rime horror a1 vacib, la empresa lo tiene a ia competenciu, 10s au-tores analizan el fi~ncinnamie~lto
de la ideologia del combate a muerte en un
campo de batalla en que la regla de juego es la victoria del mejor y el jefe de la
t~i~piesil
es e: hiroe del co~i-ibate.
Asi, para estos autores, la verdadera funci6n de 10s modelos no es tanto
ayudar ai direciivu a iomar decisiones c o n 0 justificar u posieriori sus decisiones y colaborar a contencr el aumento de las reivindicaciones de carhcter social
y politico, que vienen a afiadirse a la dc la lucha competitiva. Dicho esto, no
recusm !os conceFtos fmdamen!ales utilizados en 10s modelos. especialmente
c-I : .iL;o
- # 62 vida de un producro o clc: u11 ilea de :iegocio, la iurvii de cxpcrilcncia, la segmentacion estratkgica, la capacidad distintiva o la posicibn competitiva ni tampoco la sinergia entre Areas de negocio. Simplemente subrayan una
tercera dimension, habitualmente oculta, de la estrategia, calificada como dimensih relacional.
Una estrategia se denomina relaclonal no cuando se basa en la ley de la
cnmpetencln,srnn cimndo lo hace en ias relaciones de privilegio que la erii-presa establece con ulgunos socios de su entorno. La noci6n de competenci:, no
queda t o t a h e ~ t ausente,
e
sino que es secundaria a un acuerdo ~ c i p r o c oy que
escapa a ias reglas normales del mercado. Este tip0 de estrategia se afiade a las
esludiadas hastlt el momento y llamadas competitivas. Ambos tipos pueden,
pa: tanto, combinarse o sucederse en el tiempo.
Encontramos la estrategia relacional en otras obras, como StratPgie d'enr~-c-'pr-m
de P . Joffre y G. Koenig" Management strattgiqut. dr G . Koenigs,
presenlada igualmerite como una altemativa a la estrategia de enj?entamiento
coml~etitivo.Estos autores tienen el nltrito de describir, a travks de literatura
especializada, las diferentes corrientes de pensamiento que han cuestionado la
teoria de! mercado traditional v forjado una teoria de 10s mercados concer-
Estrategias relacionales
229
p
2
W
y
230
Estrategia
Estrategias relacionales
23'
En este sentido, todas las elnpresas cuyo personal esrri sindicado deben iie
var a cabo, dr todos modos, un eslrategia social por fuerza relacional: par,.
e!!as no es suficiente nfrecer salaries y condiciones de trabajo wsceptibles (ifatraer a ellas las capacidades que necesjtan. Los sindicatos son socios obliga
dos.
Asegurarse su coopcraci611procura una seguridad tan importante como :a
que representa el Estado: contrariamente. estar en iucha constante con eilos hace que la empresa corra un riesgo fatal.
Ocurre lo rnismo, en menor grado, con las relaciones que puede establece~
la empresa con otros grupos, como asociaciones de consumidores, asociaciones de defensa del medio ambiente o incluso 10s medios de comunicaci6rr
~QuC
es un contrato de calidad, sino un acuerdo que garantiza a la empresa la
benevolencia dz una asociaci61i de consumidores a cambio de mejoras puntua.
les sobre el producto? Estamos Iejos de la ley de! xercado, er? que cada consu
midor reaccionaha individ~!ualmente
2 12 oferta de !a empresa.
Existen tariibiCn asociaciones de consumidores, vinculadas con un sindicato
u otro, que drfienden 10s productos nacionales contra 10s importados, no porque Sean mejores o menos caros, sin0 porque aseguran empleo a 10s trabajadores que cotizan en este sindicato. El hecho de que una empresa sepa ganar lo5
favores de e m s g r q o s de presi6n o, a1 contrario, !OS piercia pixde influbr considerablemente en sus resultados econ6micos.
fp
--
Tabla 11-1.
relacionales
-- Estrategias
-----
- -- -- - -- La reldc1611
de pi~wleg~o
se ref~erea
~i
,.
Z;
2
z
a
=9
--
Se entabla con---
- - - - ---
-. -
Estado
C c ~ p e t ~ d(o
e rvanos)
Chente o proveedor
(0 varios)
Grupo de preshn
(0 var~os)
- --- - -
---
Estrateg~a
de rnercado
- -
--
.-
--
--
Estrafeg~a
tecnologca
--
- - .--
---
--
Estra!e!egla
flnanclera -
--
Estra!egla
soclal
----
232
Estrategia
'
j
i
I
'1
Estrategias relacionales
233
del Estado.
El Estado dishibuye sus pedidos de
modo c o n ~ n t r a d oenue un wqueiio
ndmero de empnsas y una o dos
~eciloio~ius,
de n d o que ni el
a prcstacioncs
prccio ni l
cumiiiuyc~firieiilefiics 66
cornprtencla; o c u m lo mismo que si
21 Esrsdo udistribuyesen igualmenu
entre estas crnprcsas 10s mereado5
de exportacion, a 10s cuales ayuda
vigorosamenb?.
I.
+.
.m
dcrnostrar los autores mencionados es que todo cuanto escapa a la icy cie la
cornpetencia no cvnstituye otra verdad, diferente y contradictoria, sino otra dimensi6n de la misma verdad de la empresa.
4
0)
3"
;"
o
En relacibn con 10s enfoques clasiros dpl tipo curtera de negocios (v. ~ y i tulo 61, lu cstrategia de lu empresu tiene ahor-u trcs dirnen~ionps~senriakr
no dos. Podemos considerar que la busqueda de la seguridad e r ~ t e r d i d acomo
234
Estrategia
lo contrario de competencia- es una verdadera dimensih, que se aiiade a1 valor de un hrea de negocio y a la capacidad de la empresa en esta misma hrea,
siendo estas dos ultimas dimensiones ias k i c a s contempladas por la mayor
parte de m ~ d e l o que
s pioponen un cuadio dc anhlisis cn forma de matriz estrategica. Para el BCG, el valor se mide por la tasa de crecimiento y la capacidad
por la posicitin competitiva; para ADL o McKinsey, 10s sistemas de medida
son aigo mhs compie.jos, perv ia uiiiiii~~igiiesieiido bidiiiieiisioiid. La iiiiei;ii
politica de ernpresa aporta, en el piano de la estrategia, la consideraci6n de una
tercera dimensibn hasta ahora ignorada en 10s modelos clasicos.
Una ley pennitc dar cuenta de la actividad de la empresa en esta dimensibn,
en que se desarrollan las estratcgias relacionales: se trata de la ley de maximizaci6n de la seguridad, entendikndose esta seguridad como el grado de certidumbre que caracteriza la relacidn entre la enzpresa y cada uno de sus socios
privilegiados. Dado que hay un grado, hay posibilidad de medida, como en las
otras dos dimensiones, y 10s autores proponen una concepciitn sirnplificada, en
que s610 se mantienen dos posiciones 4 e v a i i a y il&il- en cada ilna de las ires
dimensiones: valor, capacidad y seguridad.
Si cruzamos la dimensibn <<seguridad>>
con las dimensiones ccvalorn y ccca?acidad,>,~btenemos1.m ecpacjn con rres dirnensiones (fig. 1.1-7).
PC: C ~ p&e,
L
s: :::antenens v&xcs sirr.plificsd,dosp212 c\n2 dimcni6n, el
espacio que forma un cubo puede a su vez descomponerse en ocho subcubos,
cada uno de 10s cua!es represents m a foma de estrakgia global con tres dimensiones.
Valor
4
I
I
Scguridad
I
I
Estrategias relacionales
235
7'
Fig. 11-9
2
",
C
.z
s:-
Fig. 11-10
Fig. 11-11
Fig. 11-12
Estrategias relacionales
237
ESTRATEGIA FILANTROPICA
(fig. 1 1-13)
Es la misma que la asistida, pero esta vez las ayudas (en general, del Esta~
do) van a una empresa eficiente que se encuentra en un h a de negocio que
tiene un bajo valor. Es el case de la SNCF eE F m c i a y de la RBC en el Reino
Urlcio.
Fig. 11-13
La capacidad esi5 consolidada, rzimbikn esia vez, pero en an Area dc negocios de bajo valor que no e s d respaldada por seguridades relacionales. El resultado puede ser catastr6fico o bueno, como atestiguan 10s ejemplos de las camaras Beaulieu y de 10s automoviles Rolls-Royce.
Fig. 11-14
ESTRATEGIA SUlClDA
(fig. 11-15)
La empresa tiene una mala calificacion en las tres dimensiones: busca rliantenerse en un area de negocio con un valor bajo, mientras que sus capacidades
e s t h en,,declivey tarnpoco puede recurrir a una seguridad relacional importan.
te. Ejemplos de ello son Boussac (antes de la compra por parte de Willot y despuCs por el Estado franc&) y de la alemana AEG.
238
Estrategia
Fig. 11-15
ALCANCE Y
Si bicn Ies ejerr?plos cikdos anteriomente parecen quiz5 caricaturzs, pemiten, en cambio. comprender lo que 10s autores del modelo denominan cambios
de plan o movimientos de ida y vuelta en el interior del espacio cubico definido. Una empresa puede verse obligada a carnbiar de estrategia en un momento
dado de su historia. En un ma1 paso, por ejernplo, buscari ia ayuda de seguridaJes rz.iacinnalej, para voiver a Gr;a asrsai,egiiim& comptt,iiva ufia vcz superado
el peligro. jP~edeocurrir tambien que se duenna en la quietud de la seguridad!
El espacio de tres d i m e ~ s i o n muestra
~s
que una situation definida corno desesperada por 10s modelos cornpetitivos puede muy bien ser viabie o rnodificable, y es posible que las oportunidades ofrecidas en un context0 competitivo no
Sean aprovechadas por una empresa demasiado preocupada por su seguridad.
Finalrnente, una gran cualidad del modelo propuesto consiste en llamar la
atencicir! sobre una dimensicin de la estrategia, ausente de los andisis tradicionales dernasiado a menudo. Permiie dar cuenla de un mayor numero dr. situaciones reales, que 10s anAlisis tradicionales trataban de mod0 deficiente.
A titido dc cjemplo y para iellcnai uaa laguna de la iitieva poli:ica de em,prmai pndemcs aplica este enfcque 2 un sector ~ L tiene
K
farm de ser muy
cornpetitivo en un pais que tiene iama de ser muy liherai: el autom6vil en Estados Unidos. Las estra~egiasrelacionales desarrolladas pcr 10s fabricantes americanos durante 10s aiios 1982-1984 son particularmente ejemplares, incluyendo la insistencia de 10s fabricantes en negar que se hubiesen alejado por un
momento del juego competitivo puro y duro.
En primer lug=, relaciones con el Estadn fede.ra1, para negoclar una cuota
de las importaciones de automoviles !aponeses. Esto se llevo a cab0 de mod0
magistral, bajo la presicin de amenazas de sancinnes econcimicas y politicas;
10s negociadores arnericanos utilizaron especialmente, con un arte consumado,
el espantap5jxos del v o ~ ode medidas netamente proteccionistas por ur! Congreso imtado.
Sirvi6 igualmente a 10s fabricantes (que anunciaron con la miis perfecta hipocresia su ciesacuerdo respecto a una eventuai restricci6n) para obligar a sus
grandes competidores japoneses a llegar a ententes con ellos; segun estos, debian implantarse instalaciones comunes en Estados Unidos para fabricar mode10s japoneses: 10s arnericanos ganaban una cuota de mercado (que habna sido
tornada de todos modos por 10s japoneses, ohligados desde entonces a ccrnpar-
Estrategias relacionales
239
P
e
2
;f
240
Estrategia
cional constituye una aportaci6n innegable a1 analisis estratkgico de la empresa, de la que conipleta y e ~ q u e c las
e bases competitivas. En este sentido, actualmeilie forma parie cie los conceyios fundmientales de esta disciplina.
g
6
.:
I
*
S
a
Estrategia
242
Los recursos fisicos que subyacen a las tecnologias que posee la empresa.
sus equiparnientos e instalaciones, sus filiales, sus marcas y el acceso a las
materias primas.
. . o
iccL-sos hnm&70s YUb :..n1....*n
1- Fl\rmnr.;Xn
o nvon...nnr..o
!LL
IU
cidad de juicio. la inteligencia, la red relacional y la capacidad de comunicaci6n de cada uno de los directives y colaboradores de la empresa.
Y 10s recursos organizativos que afectan a la vez 10s sistemas de planifica
cion formales e informales, 10s modos de reporting, control y recompensa
10s sistemas de coordinaci6n y las relaciones informales que existen t a m *
en la empresa como entre ella y su entomo.
-..-
I..)".,
U L L I U J b I I
1U I V I I I I U L I V I I ~
b A p L I U I I U I U ,
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..
-.+
243
do en una concepcion demasiado amplia de la actividad profesional de la empress, concepion que condujo a la empresa, por una parte, a distribuir sus medios y sus recursos entre un numero demasiado importante de capacidades que
debia dominar en actividades con distiu~asexigencias, lo que llevaba a un debilitamiento general de su position, y, por otra, a gestionar nuevos recursos
que revelaban con frecuencia m a mayor complejidad para integrarse en la realidad que yara hacerlo en el milisis. Las sinergias son siempre mas dificiles de
poner en prkctica de lo que el analisis habia supuesto a priori.
No obstante, si una concepcion demasiado amplia de la actividad profesional es peligrosa, una visicin demasiado estrecha se revela tambikn nefasta, especialmente en cuanlo a1 potencial de desarrollo. La mayoria de las vias de
electricidad de alta y baja tension han excluido de su campo las comentes dkbiles, elimjnando del inismo modo todo crecimiento en 10s negocios relacionzdos con la instalacih telefonica y los sistemas de seguridad. En todo cam, la
vision quc se tiene de la propia actividad profesiond y sobre todo de su alcmce (scope) en tkrminos de negocios y de geografia guia y fundarnenta las elec-ciones estratkgicas de una empresa.
Tres fabricantes de calzado de seguridad pueden expenmentar, por ejemplo,
distintos niveies de desarrollo, aunque su base de partida sea idkntica:
El que no vaya mAs all6 de una concepcion dejabricante de caizado de seguridad tendr5 como unica via de desarrollo la intemacionalizacidn e incluso buscard convertirse en en lider mundial del negocio.
El que se defina como fabricante de calzado tender& a ampliar su gama
hacia olros tipos de inodelos (calzado deportivo o de ciudad) o pasara a
formar parte de un grupo de calzado.
E! que se defina comn indus?rinl de la segurirlcld desarrollara toda una gama de proauctos de seguridad (guantes, miiscaras, trajes, etc.), en la yue 21
calzado pasara a ser minoritario.
Ee ips! modn, e! hecho de considerme fabricante de neumaticos no conduce en absoluto a Ias mismas decisiones estratkgicas que definirse como especialista del caucho. Los defensores de la segunda tendencia, cornpetidores de
Michelin en el sector de 10s neumkicos, se han diversificado sobre la base del
caucho: en 10s colchones (Pirelli), en las pelotas de tenis (Dunlop), en las cintas transportadoras (Dunlop, Goodyear) y en 10s productos industriales en caucho, mientras que Michelin, a1 enfocar su actividad profesional en 10s neumki: cos, excluyo de su campo de desarrollo, consciente o inconscientemente, estas
:
diversificaciones.
I
Los ejernplos de este tip0 son muy numerosos. En muchas heas encontrare.smos estrategias cpuestas utilinadas por empresas que han definido de modo
distinto sus actividades profesionales: Bic-Watennan, Seb-Moulinex y LookSalomon son ejemplos de ello.
iSignific.a esto que cada empresa tiene su propia activiihd profesiowal y que
no hay puntos en comun? De ningun modo. En algunos negocios, el analisis
del funcionamiento economico, de 10s comportamientos de 10s dife8 objetivo
rentes agentes, de la oferta y de la demanda permite actualizar 10s puntos esenciales que es aconsejable respetar si se desea conseguir el exito, las trampas
0
244
Estrategia
que deberfin evitarse, 10s errores que no se deben cometerse y, en resurnen, ios
factores que condicionan el Cxito. A partir de este andlisis podremos atrevemos
a definir una actividad profesional, caracterizAndose cada profesicin por un
conjunto de factores clave de Cxito que le serian especificos.
Y, por otra parte, jc6m0 viviria y se desarrollana una empresa si sus capacid8dt:s fu~~danentaies
ilu corresponbiesen a caracteristicas clave de uno o xinos negocios o si se aulicascn en seciores donde no st: valorasen? El ~nCtoGo
de analisis de 10s recursos y de las cornpetencias no tiene sentido si no integra
e impulsa a fondo la 16gica de la cadena de valor (v. cap. 2). IJna capacidad solo es estratkgica si, por una parte, en la cadena de valor de la empresa, corresponde a una necesidad (uno o mas factores clave de Cxilo) del sector que esta
preparado para valorarla y, por otra, puede constituir una ventaja competitiva
durdera.
En este sentido, !a d e f i ~ i c i hde actividad profesional, que proponenos dehe re::xir de mmera interactiva un anjlisis interno de !os recursos de la emprcsa, orientado a resumir sus capacidades naturales, fundamentales y especiiicas.
y un andisis extemo, que pemlita identificar las caracten'sticas competitivas y
10s factores clave de Cxito del sector y de 10s negocios de la empresa. So10 un
entoque como b t e permitird. evitar ei deterioro, la desaparicion o la diversific&Gn peiigrosa, ya que &a seniidu y i-ohereticia a las eiecciones esrrat<gicas.
No obstante, la experiencia demuestra que la empresa prefiere con frecuencia definir su actividsd profesional bashdose en la v i s i h interna que tiene de
la propia profesidn, es decir, centriindosc en ias capacidades especificas que
eslh orgullosa de poseer, como en el caso de un artesano. Y, a menudo, con ra2611. Concretamente en nuestra Cpoca, en que el entorno se caracteriza por
grandes cambios y una evolucidn constante: innovacion permanente a travCs
de nuevas tecnologias, eclosion y desapwki6n r2pida de nuevos negocios, disminucion drastica de ia duracion de ia vida de 10s productos, modificacicin
constante de fronteras, en especial g e ~ g r ~ c ades ,segmentos estratCgicos, apariuiGn de nuzvos i-ompefdurea mundiales que disponen de ven~ajasbe costes
fuera de las n o m a s ::si:altfs, etc.7frente a un2 situation como tsta, e! e n f q ~ c
basado en recursos y capacidades constituye a menudo la unica base solida y
estable -una necesidad vital para el funcionamiento de una empresa- que permite definir una estrategia. Debemos constatar, por otra parte, que varias empresas, cuyas estrategias se han basado principalmente en el desarrollo y la explotaci6n de capacidades fundamentales claramente identificadas, han demostrsdc, al micrno tiempo, una grim innovacion y una destacable capacidad para
adaptarse a las modificaciones constantes de su entomo y aurovechar las oportunidades que ofrecia. La evolucih de Intel es, en este aspecto, ejemplm:
Una actividad profesional no es un puro concept0 analitico. No es s610 el
resultado de un estudio detallado del context0 competitive. Una profesih se
vive. Es la practica cotidiana de miles de personas con diversas capacidades y
que cornparten la misma actividad. La especificidad de una profesion estA,
pues, directamente relacionada con el modo en que la empresa la vive y la interioriza.
Asi, si bien no hay duda de que existe una definition objetiva de la actividad profesional, a la que podemos aproximarnos comelacionando lo factores
clave de Cxito que la caracterizan con la suma de capacidades utilizadas por la
245
ESTRUCTURA
Introdoccion
Los trabajos de A. Chandler1 han demostrado que existe un vinculo muy
importante entre la estrategia y la estructura de una empresa. La estructura
qarece corno urz elerizeriri, claw de la piresta eli prdctica de la estratqia. A !a
evolucidn de la estrategia debe corresponder la evo!ucih concomitante de la
estructura si ne se quiere caer en la ineficiencia. Esta adaptacion puede llevarse
a cabo de distintas rnaneras:
Puede realizarse incrementalmente, cuando se efectiia en un period0 bastante largo por acumulacion de cambios en detalles realizacios progresivainente para r e s p d e r meJor a las necesidades organizativas surgidas dc: la
nueva estrategia. En este caso, permanece oculta hasta el momento en que
la suma de reformas sucesivas modifica fi~ndamentalmentela estructura
inicial y en que se hace indispensable una actualizacion formal y completa.
Puede ser, en cambio, de naturaleza radical, cuando el tiempo presiona.
En este caso, el carnbio de estructura se traduce en un nuevo organigrama.
La estructura simboliza entonces la voluntad de carnbio estratkgico.
Por Bltimo. puede planificarse ant.icipadamente, cuando la necesidad de
modificar ia estrategia aparece con tie~nposuficienie para permitir uiia
adaptacion programada y un aprendizaje progresivo de 10s nuevos modos
de acci6n cxigidos.
Sea cual fuere el mudo de evoluci6n observado, la adaptacion de la estructura presenra una mayor o rnenor inercia, a1 enfrentarse el paso de la reflexi6n
a la accion a la rigidez del componamiento, a las dificultades de cornunicacion
y a 10s juegos de poder inherentes a todo grupo humano.
Las reflexiones de Chandler han marcado una epoca y han representado una
g
etapa en la reflexi6n sobre la estructura. El hecho de poner de manifiesto la estrategia corno determinantt: de la estl-uctuia debe, piles, situarse en relacion con
las distintas corrientes de pensamiento que han rnarcado la reflexi6n sobre el te2
ma.
Esta reflexion ha seguido un camino paraleio a la evolucidn del rnundv rco:
nijmico y ha estado eviden!ernente influida por la creciente complejidad de este
liltimo. El examen de teorias suceslvas muestra una aceptacion progresiva de la
diversidad, que va desde una concepcion uniforme, caracterizada por la b6sque2 da de una estiuctura ideal adaptable a toda organizacirin, a una concepci6n ml;!2 tiforme y matizadade laque esth totalmente ausente la idea de rnodelo ideal.
7
El abandon0 del modelo determinists lirnita el alcance del trabajo de
2
Chandler en la medida en que, corno veremos rnis adelante, la estrategia no es
1 mis que un determinante entre otros. Ademas, si aceptamos que la estructura
Estructura
250
-.'-.
..
-a
lntroduccion
Posrc16n
cstratig~ca
dc 18 emprew
251
Componanuento
estradg~co
Fig. 11-1
periores a 10s de coordinaci6n para una estructura. De este modo, una estructura
fiizciorral (en f ~ r m adc lJ) pennite coordinar una producci6n integada verticalmcntc-, en vez de d z hgar a una negcciaci6n cntre cxnpra-dor y vendedor. Del
mismc rnodo, una esiruciura divisiunui (enf u r m u de ivi) pei-r~~iie
c u u ~ i i i ~ ~ai~i li i vidades diversificadas, en lugar de dejar que el mercado financie entidades independientes. Para Williamson, elecci6n estrzi6gica y elccciOn e s t r x m a l proceden, pues, de una sola y hnica acci6n. A yartii-dc: la nociori de costes de mansacc i h , explica 10s principales movimientos estratCgicos de la empresa y 10s
movimientos estructurales correspondientes: integracion vertical, diversificaci6n. intemacionalizaci6n y, en una obra posteriofi, estrategias de alianzas.
T . eStrUCtiiia no puede, pues, considerarse como un single medio para !a
puesta en prktica de la estrategia. Debe constituir uno de 10s ejes esenciales de
la reflexion sobre la direccibn de la ernpresa. La crecie.nte incertidumbre sohrr
el entomo, la complejidad de ias tecnologias y la evclucibn de las expectativas
dt! 10s iridividuos en la organizaci6n cuestionan las concepciones tradicionales
de las estructuras y les confieren un papel principal en la revitalization de las
empresas, indispensable en la actualidad.
En la segunda parte de esta obra, dedicada a la estructura, pasaremos progresivamente de 10s conceptos te6ricos basicos a la prhctica, pasando por el
andisis critico de 10s principales tipos de estructuras mas comlinmente adoptados pur las enlpresas.
o
a
$
u
1972.
2. Eurgelmm R.A. et Sayles L.R., Les Inrrapreneurs, McGraw-Hill, 198'7.
3. Williamson O.E., Marker and Hierarchies : Analyzis and Antirrusr Implicannn.r,
Free Press, 1975.
4. Williamson O.E., The Economic lnsrirurions of Capirolism, Free Press, 1985
(traduction franqaise h parairre chez 1nrerThit1ons).
La estructura de una empresa presenta tres caracteristicas principales, ilustradas en la figura 12-1:
B
z
3
",
C
a;
a
U
0
LL
-4
(O
i
0
En la figura 12-1, el alejamiento con respecto a1 origen de 10s tres ejes explica una creciente burocratizacion de la estructura. Por ejemplo, la estructura
254
Estructura
esrrrr'hu
S2
Coordinac16n
flexible
Formalizac16n
baja
Formalizat idn
elevada
255
La especializacion planiea en primer hgar un problema de eleccion del mc;do de divisi6n de las actividades. iEs necesario dividir la empresa en funciones: produccion, comercial, finanzas, personal y asi sucesivamente? iEs me.jor
entenderla por grupos de productos: por ejemplo, aviones, helic6pteros, misiles
y satklites en el caso de ACrospatiale o por marcas: Chevrolet, Buick, Pontiac,
Cadillac y Oldsmobile, en el caso de General Motors? LOpor zonas geograficas (paises o regiones) o por proyectos, conio en e! caso de ernpresas dde obxs
publicas o de ingenieria?
,4si, la estructura de una ernpresa se caracrerim en primer lugar por su mudo principal de especializacion. En realidad, a menudo es tanta la complejidad de la ernpresa, que su estructura debe tener en cuenta simultaneamente varios modos de especializaci6n.
En algunos casos, estos modos puedcn jerarquizarsz en principal, secunda-ria
- - ci terciario: su superposicidn cocduce entoilcej a una especializaci6n ereciente a rnedida que desclende al detaiie cie ia organizacidn.
En otros casos, e s t h a un mismo nivel y recogen la heterogeneidad en la division de las responsabilidades en la empresa. Asi, por e.jemplo, departarnentos
funccionales como finanzas y recursos humanos, situados en posicidn de estado
mayor, pueden asistir a divisiones operativas estruturadas en productos o mercados.
De hecho, In cdrrcibn del mode de ~specinlizacicinseplantea para cuda nwel
jerurquico. For ejemplo, iquiCrl debe responsabilizarsc de la gesti6n de existcn
cias, produccion o ventas? LEImarketing debe ser propio de cada producto o de
cada zona geogrAfica? i A partir de q d fase de desarrollo un producto darh lngar
a !a creacion de una nuwa ,midad?
tm realidad, la especializaci6n debe adaptarse a la variedad de situaciones a
las que se enfrenta la empresa. Para definir el mod0 y el grado de especializacihn, es necesario ampliar el campo de analisis y hacer referencia a otros con
ceptos, que se examinliran mas adelante.
2
um
3
g
E
COORDINACION
i)
51
256
Estructura
lnfluenc~adel producro
o del proyecto
relalva
Ub
Nu-."..
- r n x r a n t n ~ ~l l l l P TPP>I-Pn
I
u
257
DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA
....
.. .
_ --_
.
.
....
.--~ -
Sin duda alguna, un enfoque que impone una linica manera de ccincebir l
a
estrucluras no rcsistc la observation de la diversidid dc 10s casos encontradoh
en la realidad y no permite responder a la rnultiplicidad de 10s problemas orga-
258
Estructura
Respons~ble
comercid
de la red
r~ndicione~
de remuneraaon
- Asis~enciaICcnlca &
la definicibn ddr los
- Propo.siciQ de adaplaclh
o mciora de 10s oroduclos
259
n
i
I
Personal
direclivo
Personal
admmstrallvo
In
I;
260
Estructura
La correlacidn entre el crecimiento del tamafio y la burocratizaci6n es evidente. Sin embargo, nada indica que la estructura de una gran empresa sea ne
ccsafix.e::te =ems e5caz q r . !a de una ez:presl m5s pe~peiia.LI? a r m m presa husca el mejor equilibrio entre el coste de coordinacidn y el de autonornia de la.? unidade,~que la cornponen, como se indica en la figura 12-5,
p p u e h t a por J. Eme1y4.
Si la estn~ctllrano esla muy coordinada, el coste de cnordinsci6n ec hajo,
per0 el de autonomia es elevado, ya que la organizaci6n ignora las interacciones entre unidades, no tiene en cuenta numerosas infotmaciones y debe contar
con nllgenes de seguridad elevados para protegerse contra imprevistos (coste
total: punto A de la fig. 12-5).
En cambio, el coste de la coordinaci6n es elevado cuando la organizacidn
trata una cantidad excesiva de information, esta'oiece sistemas onerosos y carece dl flexitilidaJ (..,
LOX total: puiiio 3 Ce :a fig. 12-51.
La f ~ ~ m x i 6be
n los directives permite redwii 21 coste de aitonomia y mejnrar la coherencia de las decisiones. La creaci6n de unidades autosuficientes
disminuye el coste de coordinaci6n y las necesidades de relaci6n. De este modo. fomaci6n y dcscentralizacion permiten rebajar el coste total del tratamiento de la informaci6n (dc C1 a C2 en la fig. 12-S), mediante la disminuci6n de
sus ~ G cemponentes.
S
Cada vez que la naturalem de las actividades lo permite, se puedeii evitar
medimtc un disefio ingenioso la rnayor parte de 10s inconvenienks de las estructuras demasiado grandes y reducir a la vez 10s costes de coordinaci6n y 10s
costes de autonomia. Asi se pueden crear pequefias unidades tecnicamente autcinomas. lfivisiones o filiales que a la v w disenani producer! y comercializan
productos especificos. Estas unidades pueden estar controladas a travCs del es:a&ciinien:o
y segdimiefito& o~jetivosgr,nc.r.:!es fijados peri&$~:.mente, sin
que sea necesaria la intervenci6n de la direcci6n general, except0 en casos excepcionales. De este modo, es posible multiplicar inodos muy flexibles de
coordinacion iarerai jconraccos directos enire uniciades, grupos de crabajo provisionales. jefes & pmductc) sin dar Isgar 2 an ciecimientc dcsmesur&c de
personal y procedimientos.
&..
261
0
z,
:
5
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U
262
Estructura
Inverfigncliin no
ane!?'roh!e
(f6cil1nen~e
Muchas exc~pciune.~
(cstructuras flexibles)
Tecnologla
Tecnolo~lp
(vidrios especiales)
descen!rduahIc!
Investi~.ocidn
ona1i:able
(dificilmentc
descenualuable)
Pocas cxccpciones
(estructuras rigidas)
I'-..-A
,--:-
'CL'L"1Y6.Y
rUtiRir;a
( s i d d g i a , autom6vil)
de ingenierta
(equipos pesados)
/..
#~
--I---
Xdministracidn y finanms
Conlrol dc gestidr. 1planificaci6ny wntml a corto plazo)
Desarrolk) (largo plazo)
264
Estructura
Visi6n rnednica
..
265
. . -.
Vision organica
...
--
i)
-m
07
266
Estructura
267
P
m
3
!
,
!
INTEGRACION
YI
C
.z
Cada empresa se enfrer~taa problemas estrategicos dominantes que derivan de las ciiracteristicas de su entomo. Puede tratarse dc introducir nuevos
productos o procesos, programar la fabrication para hacer frente a mercados
fluctuantes, adaptar 10s productos a 10s nuevos clientes o controlar 10s sumi~~istros. La solucion de cada problema necesita, naturalmente, la colaboraciori de
varias unidades mas o menos diferenciadas. Ahora bien, la diferenciacion in-
268
Estructura
crementa ias barreras naturales a la comunicacion. Genera una dinarnica centrifuga. Cuanto miis diferenciada esta una cmpresa, mas dificil es que colaboreri las diferentes uriidades. Cada nnidad tiende a ver el problema planteado solamente en funcion de su subentorno y de sus caracteristicas tecnologicas. Toda tentativa de nueva soluci6n sera percibida como u r ~cuestionamiento de la
disiribiicih del poder. Peor a h , cada
:endrA inter& en evitar !os conflic
tos a fin cie mantener el equilibria existente.
Conjuntamente a la diferenciacion, es necesario utilizar mecanismos para
detectar y resolver 10s conflictos. Es lo que Lawrence y Lorsch denominan integracion. La fuerza y la calidad de la integraci6n requerida dependen de la intensidad de la diferenciacion y de las caracteristicas del entorno (potential,
complejidad, incertidumbre).
El p i k e r inecanimo be integraci6n cs la jeras@a. C u a d o la diferenciac i h es relativxnente dkbi!, la jerarquia, unida a sistemas formales, como procedimientos y sisternas de planificaciin y cofitrol, es suficiente para obtener el
grado de integraci6n requerido para obtener buenos resultados.
Cuando la diferenciaci6n aumenta, la jerarquia puede llegar a ser insuficiente. Es necesario diseiiar modos de integracion cornplementarios que hagan que
ia coordinaci6n sea mas flexible y mas adaptable mediarlte la muldplicaciiir~de
las I^i,i.inasdc colaboizci6n entre hdividiios.
Para obtener buenos resultados en un entorno aprermante, incleflo y heterogeneo, no es necesario intentar reducir la diferenciacibn, sino compensarla con
una integracion de la misma fuerza. La integracion consiste en reconocer las
diferencias y en apoyarse en ellas para asegurar la convergencia de las acciones hacia objetivos comunes.
Los problemas de integracidn pueden ser permanentes o coyunturales, afectar ~ l r ?ncmero mayor o menor de unidades y ser de naturaleza m8s o menos
operativa. La elecci6n de un mode de integracion depende, eri consecueiicia,
de la naturaleza del problema de integracih a resolver. Distinguimos tres
grru7des iiiodos dc integracion:
Las personas de enlace: jefes de product0 o de proyecto en una estructura
funcional, o coordinadores funcionales en una estructura divisional.
Los grupos de integracion: cornids y grupos de trabajo.
Los procesos de integracion complejos: mirltiples vinculos laterales y sistemas evolutivos.
El papcl de una persona de enlace consiste en poner en contacro a varios
responrables de vnidades diferentes afectados por un mismo problema, con el
fin de provocar una reflexi6n comun. Su objetivo es hacer surgir 10s problemas
de coordinaci6n y encontrar m a scluci6n de consenso o, en su defecto, suscitar
las opciones necesarias.
Se nombrara a una persona de enlace cuando el problema de integracibn sea
permanenre y cenga una importancia tal que 10s ajustes enlre ias unidades afectadas no se lleven a cab0 de forma espontiinea.
Para ser eficaz, la persona de enlace debe tener una mision claramente definida y una posici6n solida en la organizacion. Cuando se crea un puesto de enlace investido de autoridad formal, es decir, participaci6n en las decisiones que
269
Informe
dc l r f l c x ~ h
-
Recomendactbn
de proveclo
2
e
:
8
2
270
Estructura
a) Rep)nsablejer8rquico. Asegura la coordinzi6n bhsica
mediantr la comunicac~onvertical. 'Coma derlsinnes que se
impondrjn asus subordinados. Su autondad se basa ante todo
cn c! ;:ilr;cs. &: depende de :::pasicib:: z*:c z-zos ~ J . x i = a
a In dirccciljn general, del ndmero dt: subordinados bajo sus
6rdenes y de su presupuesto.
de !: j---r~-f:
Coordlnador
transversal
277
'8
i
8
S
272
Estructura
--
-.
Factores de compleiidad
Medios de acci6n
-
lncertidumbre
Diversidad
Interdependencia
Existencias
kurnento de ia tolerancia
Tratarniento infor- Posibilidad de hamatico
cer simulaciones
Planificacion
Por anticipacion
Programacion
centra!izada
Reguiaci6n de ias
interfases
Aumento de las
capacidades de
tratamiento
Por rnodelado
Plazos
II
Comites especia-- O~serio de trataiizados
mientos ciifereiiGrupos de trabajo ciados
(task forces)
Comites de coor- Discusion de los
ciinaci6i-1
Pu"'""
I lrva
combnes
Relacimes latera- DiseA:, de tratales
mientos diierenciados
Relaciones obli- DiseAo de reglas
cuas
cornunes
Jerarquias multi- Cornpatibilidad de
p!es (ma!rices)
tratamientos dlferenciados
Union de
especiaiistas
Cornunicacion
Confrontacion
de opiniones
Ccnfrontacion
de opiniones
Confrontacion
de opiniones
Confrontacion
de objetivos
Comunicacion
Cornunicacion
i o s vi~iculoslaterales il ~ b ~ i c t i exigen
os
tiempo y personas, pero sobre Cod:
mmplicax la red de relaciones y pcder. Pueden, en consecuencia, provocar fen6menos de rechazo inherentes a toda modification en profundidad de la cultura de gesticn.
La constitution de unidades aut6nomas conlleva un sacrificio en economias
de escala. Ademas, y este es el problema m8s complejo, necesita un carnbio de
perfil de 10s directives que deben pasar de ser especialistas a ser generalistas, y
una evoluci6n concomitai;:e del comportamiento de la dire,ccior?general.
En definitiva, 10s medios de integraci6n no tienen el mismo impact0 psicologlco sobre la organization. En general, en primer lugar se intentan agotar 10s
que perturban menos, antes de utilizar 10s mecanismos que dan mejores resultados.
273
'
g
:.
Resulta peligroso e ilusorio considerar las estructuras como simples meccanos que tan s610 deben adaptarse a las exigencias econ6micas y tecnoldgicas
que se imponen a la cmprcsa: udcidme viiestros objetivos y westras obligaciones, describidme vuestio entorno y vuestra tecnologia, y yo os dirt cu5! es
vuestra estrrlckira iptimm, afjmn:: !os defensores de las tecrhs llamadas contingentes o fi~ncionalistas. podr ria ser neutra la organization en terminos dc
valores? Una estructura es, en primer lugar, un grupo de individuos cuyos valores han sido forjados en un rnedio social mas amplio que el de la ernpresa.
De un pais a otro, ohservamos difrrencius culrurales cuyo impacro sobre iu
eslrlccruru ce ilcrs ernpresas es consrderub!'e.Ari, la ernprzsa japonesa apenas
se parece a la empresa europea que, a su vez, difiere sensiblemente de la empresa africana, a cuya creation, sin embargo, ha contribuido COD, frecuencia.
Incluso entre paises europeos pueden observarse variaciones importantes. Por
ejemplo, algunos investigadores1 detectaron, durante 10s afios setenta, que entre un obrero y un director de producci6n habia un pron~ediode cuatro niveles
jerarquicos en una fabrica de maquinas de herramientas alemana contra dicz
niveles jerfirquicos en una ernpresa francesa del misrno sector y de tamafio
comparable.
De una region del mundo a otra e incluso entre paises vecinos, las creencias,
]as normas sociales, 10s esiilos dt: vida y en resurneil, 10s valorgs culturales variw, ccosiderablemente. Y estas diferencias se refleian en e! mcdo en que Ics
individuos y 10s grupos se integan en la ernpresa y viven sus relaciones de trabajo.
Estas diferencias tienen su origen en la historia del pais, en las huellas que
han dejado las realidades economicas, sociales e institucionales, en sus religiones y en sus creencias. Las diferencias culturales entre paises viejos y nuevos,
entre paises corl derecho escrito y derecho coslumbrista, y entre paises con tradicibn cal6lica y tradici6n protestante se retlejan en las estructuras de las empresas.
De hecho, a traves de la cultura, el corijunlo del context0 institucional repercute sobre 10s inodos de organizacibn: el sistema econ6mico (p. ej., liberalismo
o intervencionisrno), el sistema politico (democracia o autocracia) y el sistema
administrative (federalismo o centralismo). Ademas, es posible que la educaci61: familiar, el sistema esco!ar y el universitario determinen los modos de relaci6n que se establecen en el lugar de trabajo.
Es irnposible recoger aqui de inanera completa y coherente todos 10s elementos culturales capaces de difei-enciarlas estructuras de las empresas. Una cuarta
parte de esta obra se dedica a ello. CoriteritCmonos con dar algunos ejemplos.
274
Estructura
.g
;
.g'
5
S
q
275
De hecho, si establecemos la comparacih, aun a riesgu de caricaturizar, entre 10s universos japones, anglosaj6n y latino, constatamos que estas diferencias 3c cstruc:llr:, er,cucntrm ssu fxdarr,ento rr! !r irr?poflancia cpe los individuos dan a su t~abajoen la sociedad. El japones esta volcado en cuerpo y alma
a su empresa, yor ella pasa lo esencial de su vida y su adhesion es de tip0 feu-dal. Para el americano, la erripresa es el lugar donde puede realizase, desarro1 1 .,-c t i~c hahilidndpc,
rnmpet,~con los otros miembros de la organizaci6n y, fi-.---nalmente, tener e x i t ~o fracasar. Para hacerlu, cada uno dispone de importantes
mhrgenes de maniobra e iniciativa. En contrapartida, acepta asumir riesgos. Su
relaci6n con la empresa es contractual, se negocia y se puede romper sin problema. Para el latino, la empresa es ante todo un modo de ganarse la vida. Lo
esencial de su realization personal esti en otra parte. Espera de la empresa garantias estables y una proteccion, como intercambio por unas tareas a cumplir
bien definidas, incluso iutinarias, para las que cuenta con una expenencia tCcnica demustrada por su statits.
No obstante, se trata de paises econhicamente desarrollados, con un regimen liberal, que tienen muchos puntos en c o m h sobre la concepcidn de la
empresa. Los africanos, por ejemplo, ven la empresa mas como un instrumento
para la redistribucion de las rentas de la farnilia, de la ciudad y de la emia que
como un soporte pzia la obtencion de resultados personaies.
Nociones que pueden parecer tan fundamentales como la apertura de la em-.
presa a su entorno y la adaptaci6n a 10s carnbios del exterior no son tan universales como podria pensarse en un primer momento: para muchas culturas, pnman la estabilidad organizativa y la perennidad del <<ordennatural),. Asi, en
.4frica y en la hdia, las nociones de progreso y exito individual. que son 10s
resortes de las economias occidentales, no gozan de buena reputacih, mientras que consiitqer! otras taqtas hip6tesis subyacentes a la mayor p m e de los
principios de organizaci6n impartidos habitualmente.
Estas rrcaricaturas,, no deben hacernos olvidar que las culturas no son impermeable~.La mentalidad anglosajona ha influido profundamente en la esi~cCi;~ia
dc las empresas de todo e! m u ~ d oL2
. cultura se exporta en funcidn (it:
las dominaciones de orden geopolitico o economico. La intemacionalizacion
de la economia y la competitividad internacional obligan a las empresas de diferentes paises a buscar soluciones para incrementar su eficacia en 10s modos
de funcionamiento de las organizaciones de 10s paises m5s competitivos.
Despues del rrmodelo arnericano,,, las miradas se dirigen con entusiasmo a1
crmudzlo japon6s,> cono lina moda. Pero la transposition identica de modelos
irnp~rtadoschoca ripidarnente con !as caracteristicas culturales locales. dando
lugar a iiumerosas decepciones.
Sin embargo, asi como algunas culturas tienden a sincretizarse, muchas organizaciones se esfuerzan en realizar sintesis, ya se trate de empresas que se
implantan en el extranjero o de empresas que acogen a trabajadores emigrantes. Una rnultinacior~alno adapta 10s mismos modos de division del trabajo ni
10s misriios mecanismos d: integraci6n cuando crea una filial en Suecia, cn
Costa de Marfil, en Italia o en Brasil. El poscentaje de mandos, el grado dc
descentralizacion y 10s sistemas de estimulaciGrl y control no pueden ser 10s
mismos a priorr. A pesar de todo, mediante mCtodos de fonnacicin, procedimientos administrativos y cambios sucesivos, la multinaoional Ilega a desarro-
276
Estructura
llar progresivamente lineas de fuerza comunes que aseguran una verdadera integracibn, respetando las diversidades culturales.
v
1
.
1
c: .....
cr~ur e ~ u u! i ~ vla
a.. , culiula
GS lu yuc LOI~IIGIC:a 105 kidiiiiduix iii capacidad para comunicarse unos con otros y para representar su papel en la organizaci6n.
Si, a igualdad de condiciones, 10s juegos estructurales intemos en las empresas
difieren de un pais a otro, es verdaderamente, como lo ha demostrado M. Cro
A a - 3 , -An , . ~
1-0
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Pero la cultura no es un simple determinante suplcmentario que se incorpora a 10s otros elementos de la teoria contingente de la estructura. La cultura
constituye una fuerza y un proceso d i n h i c o susceptible de aprendizaje, que
siempre hacen posible la elecci6n entre varias opciones. Es importante no rechazarla, por ejemplo, no reclutando o no teniendo en la organizaci6n m a que
a aquellos que se someten a pseudorreglas universales. No es necesario tarnpoco imponer sistemas de inspiraci6n cultural extranjera con el pretext0 ae que
son mejorzs, contentiiidose con manipuiai a Pas pcrsonas en el iniefior dc la
organizacih para haceiles <<tiagarla pfldora>>.Siempre es posible constmir
una respuesta cultural especifica, utilizando 10s recursos del pa.is y adaptando a
su manera las buenas ideas venidas de todas panes. La difusi6n de 10s circulos
de calidad, procedentes del Jap6n, en las empresas norteamericanas y europeas
-I ~- 7 1 3 .
2
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278
Estructura
1
I
Asi, para una empresa cuyas matenas primas son un componente principal
de 10s costes y presentan un carhcter gentrico pero especulativo, el aprovisionamiento debe constituir una funcion distinta de la production, ya que las decisiones de compra e s t h mas condicionadas por fluctuaciones de las consideraciones de tesoreri'a que For ~iecesidadesde producci6n. En camhioj en una empress cuyas materias primas responden a especificaciones tkcnicas muy
concretas y unicamente se suministran en funcion de las necesidades de producci611(p. ej., producci6n sobre pedidoj, el stiministro d e k scr una subfuncion dc !a producci6n.
En el caso de la tecnologia que iinpone a la organitaci6n una escala economica minima, un segundo mod0 de especializacion se une a1 primero. Una division vertical del trabajo conduce a separ-ar,a cada fuse, lusjuncinnes de pla-
i
I
279
Dado que la division horizontal del trabajo tiene el efecto de intermrnpir 10s
procesos tecnol6gicos utilizados, la continuidad de 10s flujos queda asegurada
por procesos que organizan la intemencidn de diferentesfunciones operalivczs
en secuencias sucesivas. Estos procedimientos (reglas de ajuste, sistemas de
planificacion y control) esthn formalizados en la rnayoria de 10s casos. Durante
su diseno, 10s esfuerzos se centran en anticipu b s eventuales problemas de
coordinaci611,con cl fin dz responder a ellos con la mayor rapidez.
Formalizaci6n y tamaffulo de la nrgani7,acirin van jnntos, !o que conduce gradualrnente r! crear servicios de soporte responsables de garantizar la necesaria
actualizaci6n de 10s procedirnientos. Pero cualquiera yue sea el esfuerzo de
forrnalizacion, 10s procedirnientos no pueden resolverlo todo. Todo lo que no
puede ser regulado se atribuye a la jerarquia, responsable de tratar 10s probiemas de; cornunicaci6n y decision para los qur IE se h m pddiciu prever respuetas esthdar.
.:
'
280
Estructura
co!~el p a t h . ~ s t 6ltimo
e
continua, sin ernhargo, dirigihdose a todos 10s rniem bros de la empresa para dar el impulso y las directrices que considere necesarias,
instaurando asi m a pdctica de cortocircuito que no txda en genera tensinnes
en el equipo (fig. 13-3).Cuando el entomo y la tecnologia se hacen mhs complejos, es necesaria una distribuci6n mhs explicita de 10s roles entre el patrbn y sus
principales colaboradores. Paralelarnente, el horizonte de gesti6n de la empresa
sc arnpIia y lor problemas a ~nedioy largo p l z o pasan a tener mayor importancia, lo que provoca una crisis en el patr6n y le obliga a delegar una pane creciente de las responsabilidades operativas. Es necesario, sin embargo, seiialar que algunos no llegan a conseguirlo, o lo hacen cuando ya es demasiado tarde.
281
282
Estructura
Si el crecimiento de la empresa se persigue sin cuestionar su vucacion inicial, el progreso de su volumen de negocio se traduce, en el plano estructural,
en un aumento de 10s niveles jerfirquicos en el interior de cada funcion. Los talleres de fabricacidn se multiplican, se crean nuevas unidades de producci6n y
se diversiiica ia distribucion, lo que genera ia creacidn de fuerzas de venta disiintas. El iaiiaiio permiits una mayor especia!izaci0n de algunos servicios quc
, .
irasia ese nixmento i - e a g ~ p a actii;lddes
b~
hetcrogkneas. Nuevns fi~nciones
se hacer! mt6nomas, como la investigacilin y desarrollo o las compras.
El director ya no se enfrenta solo a 10s problemas de coherencia y de convergencia entre las funciones.
Los responsables operativos. funcionales
desarrollan capacidades tecnicas y
.
m a Ibgica propias de sus serv:c:os (ia diferenciacidn zurxntaj, en ddrirlmento,
si es el caso, de una vision global de la empresa.
Crecen el iamiifio be !as inlerrelaciones y tarnbitn 10s prob!emas de control.
Finalmente, la gestion de la empresa necesita capacidades a la vez mas sofisticadas y mas diversificadas, que un solo hombre, aunque fuese excepcional, no
puede peseer.
Con el fin de ajustar sus habilidades de accidn, la funcion de direccibn ge:wd se so!?xf~d fen6rneno &
I
la espcializncidn. Aparecen 10s co!aboradores. Introducen en la organizacion una nueva forma de especializacicin funcional, que se superpone a las funciones operativas existentes. Su rol consiste en
ilustrar las decisiones dei direcror general aportmdo capcidadcs ttcnicas su..,fr;Lrne;:tarii:sen las grw:bee Areas de la gcstibn: finmzas, p!anificaci6n, c n n ~
lrol, recursos humanos, informatics, etc.
Esta evolucidn se acompaiia muy a menudo de una diferenciacion mAs marcada entre las funciones operativas centradas en el corto plazo y las funciones
orientadas a la evolucidn a medio y largo plazo de la empresa. La investigaci6n y desarrollo y el marketing se separan de la production y de la direccidn
iornercial para adquirk su autonomia dentro de la direcci6n general.
Conceptualmente, se trata de una especializacion complementaria, ya que
cada especialista aporta una visiOn fragner?taria que s6!o la direccion general
es c a p de integrar en una vision de conjunto.
Las fases siguientes de crecinlienio de ur~aeinpresa dedicada a un solo negocio no aportan mas modificaciones fundamentales a la organizaci6n. Cada
miembro de direccion crea progresivamente a su alrededor un equipo que se
iransforma even:ua!rnent:: en sen~icio.Cada sesicic! genera en cl inkrior de !a
cmpresa procesos formales de comunicacion que le permiten su dominio sobre
10s servicios operativos. La figura 13-5 representa esta liltinla fase.
Concentradas en un primer momento en el nivel de la direccion general, las
funciones de poder se difunden entre 10s principales niveles jerArquicos de la
'
283
Direcci6n general
Control
r"l
Comercial
Exportaci6n Ventas
I
I
Fabrica A
Administraci6n
dc vrntas
Fgbnca B
Taller I
Taller 2
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(Y
0,
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m
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Una estructura funcional permite alcanzar un nivel de exceiencia tecnica superior a to& oira foiina de 1-eagrupmiento, siemprc que el entorno y !a tccnologia de la empresu sean sujicientemente esrahies y ia organizacidn interna
respctc algunas reglas simples de funcionumienio. Pol ejenlplo, es necesario
que:
LL
0
2
z
$3
El desarrnllo de las capacidades sea favorecidn mediante el establecirniento de perfiles de camera que se inscriban en especialidades.
Cada grupo de especialis~assea dirigido por el rnejor de ellos. ya que 6ste
es el rnejor rnodo de garantizar su cohesih y huen funcionamiento.
284
Estructura
Contrariarnente, la estructura funcional produce una especializacih restnngida, limita la pcrspectiva de 10s mdividuos y les lleva a perder de vista su
-n-++.ln:ALI,ll,.ll ,,
ii !as abjetivos dc ccqjuntc de !e c : ~ ~ I I : z x : ~ Cad9
~ . 3 ~ de
3
ellos, en su tipo de estruchlra, tiende a dar preponderancia a lu concepcibn
que tiene de su proiesidn, a lo que le gusta o sabe hacer y a lo que facilita su
trabajo, sin preocuparse por eventuaies incohierencias cot1 io que piensan y
hxefi !OS ~ ~ i e ! ~ h m
Cte- rnw2s f~nrjnnrso rnn !ns ramhins de! entnmc?. 'Pqn
s61o el responsable en el nivel mas elevado de la jerarquia puede tener una
vision de conjunto.
El predominio de 10s procedimientos y de la jerarquia favorece la comunicaci6n escrita, en detrimento de las relaciones directas. A1 mismo tiempo, todos 10s esfuerzos se centran en el perfeccionamiento de 10s instrumentos estmcturales, que ya no son vistos conlo respuestas a exigencias estrategicas en
evolucibn, sino corno fines en si rnismos. Una estructura funcional es, piles, en
esencba, centraiizzdora )i yuede iiegar a ser pwa!izar.te.
\lllllI
Los limites de la estructura funcional son 10s de 10s mecanismos de coordination de 10s flujos de trabajo. Cuando el tamafio, la incertidumbre, la diversidad y la interdependencia rrecen ~onsiderahlemente~
la pIanificaci6r1,el control de gestion y la informatics se convierten en rnonstruos incapaces de dirigir
!a co,ji.di~.-iSE.
La formalizaci6n de las comunicaciones entre servicios aporta una coherencia sobre el qapeln que lamentablemente no garantiza la coherencia efectiva.
Es suficiente la evolucion de ias condiciones que han presidido ia concepcidn
dc ios p;vc;-dirniei~ros para q:le se prnduzsa este diferencia. D; este zodo. la
formalizacion de 10s procedimientos es portadora del germen de su ineficacia.
Es costosa y dificil de elaborar; se dudarh, pues, antes de modificarla y adaptasla a 10s cambios de situacion. Cuanta mayor dificultad haya implicado la
elaboracion de un procedimiento, tanto mas dificil es cuestionarlo psicologica
y materialmente.
La csnsecuencia de esta inercia es la multiplicilcibn de las ocilsiones en las
a encuentra desde ese momento en una sique se recurre a !c jerarquia. ~ s t se
tuaci6n de crecienie ineficacia. Solo puede regular materialmente un numero
limitado de problemas y debe dedicarse prioritariamente a las ccestiones mas
irnportantes. Si la jerarquia se ve bombardeada por dcmmdas de arbitraje. ya
no puede retroceder para estudiar las cuestiones y valorar las implicaciones de
10s arbitrajes llevados a cabo.
lnmovilismo
cn
285
general
286
Estructura
287
--
REPARTO DE RESPONSABILIDADES
Una empresa diversificiida st: caracicriza por ia coexistencia de val-:ns-f7u~os
integrados (diserio-produccidn-venta)distintos entre si. Cada uno de e s ~ o sflujos responde a una necesidad especifica del entomo, recurre a tecnologias concretas de production o comercializaci6n y exige aproximaciones estratkgicas y
metodos de gesti6n propios. A1 ser condici6n fundamental de exit0 el respeto a
estas dferencias, es indispensable que la empresa diversificada se estructure
cn consecuencia y adopte una especializacidri por segrnento estruttgico o por
conjunto hornoge'neo de sesegmentos estrate'gicos.
Organizar per divisi6n !o por unidades cstrattsic~s)coxsistei pues, en reconocer que la diferenciacion de las actividades de la empresa no solo no permite
casi obtener economias de escala, ya que reagrupa en grandes funciones las especialidades, sino que este lip0 de organization puede ser perjudicial para el
buen desarrolio de cada actividad, ai no reconocer suficientemente sus caracteristicas propias.
Cada division reline lo esencial de 10s medios necesarios, en personas y en
infraestructuras, para el desarrollo de su actividad. Debe, en grm medida, bastarse a si misma: ia estructura de una empresa diversificada es, de algun modo,
~ U X ~ U ~ O Sde
~ pequelias
C ~ ~ N
empresas, cada una con una s o h actividad, que
constituyen una cartera de unidades estratkgicas de base. Cuando la diversidad
es nluy grande, el sistema puede descomponerse en varios niveles, como en el
owo de. RSN. indicado en la figura 13-8.
u
288
Estructura
Rum
alimcntma
Ruma
de crisraleria y envasado
289
c i 6 n ~ )ya
, sea de equipos de expertos que venden sus servicios a1 resto de
la empresa. Una organizaci6n de este tipo esta en curso de implantacion
e.? !2 !?AT? (!%-!993) cez as cnezt2 nni&des cpera?ivas, e s e cialmente las lineas de metro y de autobus, y unas cuarenta unidades de
apoyo (desde el mantenimiento a la formacih), con lo que se reduce
considerahlemenre el numero de niveles jerh-quicos en la organizacicin.
3. Las divisiones propiamente dichas, o unidades estratkgicas; respor~whies
de un conjunto homogkneo producto-mercado, a1 disponer no solamente
de todos 10s medios necesarios para la gesti6n operativa, sino tambien de
lo esencial para la defensa de la posici6n competitiva de un segment0 es
tratkgico, pueden reagrupar segun el caso desde 200 personas (el grupo
ABB, p. ej., comporta actualmente unas 1.200 unidades descentralizadas
de 200 personas) hasta l .OW jiiewiett Packardj.
4. En cl siguientc nivel, algunos graildes grupos multinacionales se orgmizan eri c i m a s ~ que
. en genera! corresponden a actividades profesionales
y cubren el conjunto de negocios en ese mundo. Asi, Saint-Gobain, constituida por mAs de un centenar de sociedades dispersas en numerosos paises, ha reagrupado sus actividades en 9 ramas (acristalamiento, aislamiento, canalization y mecanica, empresas de servicios, papel y madera,
acondicionamiento, fibro-cemento, tibras de refuerzo, rnateriales refrac
tarios).
En las grandes empresas, aparece un determinado numero de unidades funcionales comunes a nivel del grupo, tan importantes y numerosas que la empress intenta conseguir sinergia!: entre !as ramas y las divisiones que la cnmpo
nen. En un extremo (conglomerado de negocios independientes) casi no hay,
junto :, la direction general, mas q:le Lin departamento financiero; en e! otro
extremo (productos estrechamente relacionados), estan representadas todas laq
funciones clasicas, y un departamento de planificacion central desempeiia un
papel esencial de coordinaci6n.
MODOS DE COORDINACION
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5
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t:
2
En el interior de las divisiones, encontrarnos de nuevo la problemlitica mencionada anteriomente con relaci6n a las estructuras funcionales. Entre las divisimes, lo esencia! de la ccmrdinacicn pasa por las relaciones jerarquicas entre
director de divisl6n y director general. Pero cuanto mayores son las interciependencias entre las divisiones, mayor complejidad tiene el problema y x i s
importante es la incidencia de 10s departamentos funcionales del grupo.
En principio, el rol de estos departamentos funcionales frente a las ilivisiones es doble: por un lado, aconsejar y oricntar a las divisiones en la definicion de sus politicas especificas y en la puesta en practica de las decisiones correspondientes (recursos humanos, financieros o tecnol6gicos) y. por r,:ro. :s
ministrar servicios especializados, sistemhticamente o sobre pedido, para
conseguir econoniias de escala (p. ej., n0minas, servicio juridico).
H. Mintzberg2 propone separar 10s departamentos f~uncionalesen 110%categorias:
290
Estructura
La tecnoestructura, compuesta de analistas y udiseiiadores,, de 10s sistemas que definen las reglas y 10s metodos de trabajo, y aseguran 10s seguiriikiitos j; :"s ciiiiti~lcs.
El soporte logistico, que se sitlia fuera del flujo de trabajo de la empresa y
propone servicios especializados a 10s departarnentos operativos.
.. .
291
iEs necesark realiza: grandes d~v:s:afies o u: n:j~lllleromas e!evad:: de divisiones m5s pequeiias, a pesar de que asi se gene1-en varios niveles jerarquicos de divisionalizacibn?
10 es necesario sefialar lineas de demarcacion entre divisiones y que tratamiento dar a las eventuales superposiciones e interdependencias?
iC6mo dar rnejor tratarniento a las sinergias aprovechables y a 121s coherencias a respeta entre actividades? LEEconsecuencia, que roles y contcnidos se otorgarh a 10s serv~cioshncionaies centrales?
Cuando las interdependencias son elevadas (p. ej., en urn integraci6n vertical, todos 10s productos pertenecen a una misma cadena), es importante analizar cuidadosamente el flujo interno de productos y servicios, con el fin de determinar las fronteras entre divisiones, en 10s puntos en que las interdependencias son menores, y minimizar asi las cesiones intemas de productos o
servicios. En RhGne-Poulenc, por ejemplo, la frontera entre la divisi6n quimica
y la farmackutica permite a la priinera vender una parre de su produccibn fuera
del grupo y a la segunda coinprar librernente materias primas fuera del grupo,
si resulta ventajoso para ella, y en la medida en que estC de acuerdo. De hecho,
hay una grm diversidad de e s t r x t u m divisionales, que derivan de las diferencins que existen er: !ns 16gicas y lo? grados de diversificari6n de \as empresac
Fases de diversificacionldivisionalizaci6n
Eii 1970-1975, e q i p o de investigadores de IIarvarcl, Sajo la direcci6n 62
B. Scott!,
propso un rnodelo que perfecciona el esquema dicotomico de
Chandler (estrategia en una sola actividad = estructura funcional; estrategia diversificada = estructura divisional). Estos autores han demostrado, concreta
rr,ec?e,que !zs grmdes empresas se dstribuyer, cn cgatro grandes tipos:
1 . Ernprcsas con un solo prod~~cto
organizadas por funciones, como ya
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292
Estructura
relot10~d0~
Divisiones
Cambio de la evolucidn
El aumer.to de las dificultades econdmicas en el mundo, a partir de las crisis
del petr6leo en 10s aiios setenta, ralentizd gradualmente esta evoiucion hacia ia
diversificaci6n y la div~sionalizacione, incluso, tal vez invirtio ei sentido. La
mayor pane cie las gandes enlprebas, especialmente eii Eilropz occidental, pero tambien en Nortearnerica y el Jap6r1, han tendido a centr-ur su estl-ategia .soh~-c
U I ~ Urermlogicr pr-i~/i./p~l
o u r ~rucimo de tecnologius coherenres.
R S N , por ejemplo, abandon6 sus negocios de cristaleria para centrarse en
los del sector agrualimentario, y de 10s primeros s61o conserv6 el envasado de
10s productos alimentarios, estrecharnente relacionado con su actividad princi-pal. El ahandono de algunas actividades por RhGne-Poulenc (petroquin~ica)o
I-.
.. '......
pecAi;iicj; (,."fniicaj 1..*a I C U L-'..:".
~ L I I C J U L ; ~uc
I I id cciclu~lia
eiiire Alcaid y Tiivriiwu
son resultado de la misma ldgica. En Estados Unidos, desde principios de 10s
aiios setenta, ha disminuido considerablemente el ndmero de conglomerados.
R. Rumeltj demostro que sus resultados econ6micos eran sistemhticamentc infericres s !cs de las ezpresas divwsificsdas c m productzs re!acizzadzs. Cs:z
observaci6n condujo, por otra parte, a que 10s tiburones de 10s aiios ochenta
evitasen fusionar sus empresas en estructuras comunes. Ya hemos descrito esta
tendencia hacia el recentrado en 10s capitulos 7 y 9.
En materia de estructura, asistirnos a una consecuencia 16giCa de la evoluci6n de las estrategias (flechas discontinuas de la fig. 13-9). Los equipos directivos centrales y 10s grandes responsables funcionales aumentan su poder
en funci6n de la busqueda de sinergias de grupo. Dar prioridad al avance tecnol6gico cordeva la ccntializacion Cc ios scrvicios de investigation, de desarrollo y dc ingenieria; e! peso de las iwersiones resultantes y el creciente
coste del capital dan la primacia a las direcciones financieras; la gesti6n de
10s mandos, la politica de salarios y la globalizacidn de las relaciones con 10s
sindicatos limitan 10s movimientos de descentralizaci6n de las direcciones de
personal.
Los directores de division tienden a perder autonomia estrategica y solo tienen capacidad de influencia a traves de ia colegialidad en ia preparacibn de
las decisiones estratkgicas a1 nivel dcl conjunto del p p o .
Si, finalmente, las elecciones estratkgicas no pueden descentralizarse, su
motivo y sus imp!icaciones deben, en canbio, ser objeto de una arnplia M u sidn dentro de la organization. En este sentido, la esmctura de una empresa de
grar: tamaiio drbe aproximarse a1 mhxinw a una federation de pequeiias entidades que dispongan de una gran autonomia. Estas entidades deben tener un
tamano hurnano (de doscientas a trescientas personas como mhximo, seglin 10s
sectores) y descomponerse en pequeiios equipos de trahajo dotados a su vez. de
unr?aumnomia suficiente.
Cada entidad debe centrarse en una actividad principal y ofrecer sus productos y servicios a un mercado. Si Cste no existe en el exterior de la empresa,
debe reconstmine en el interior mediate precios de cesi6n interna, con lo
que se plantea un espinoso problema a 10s grupos integrados verticalmente.
-.A:
293
A--
'-1
-0m
T,
"7
CL
294
Estructura
Ciuco
divisiones
operativas
Mercadm
Mirrrd
+-
Barras
-<
-
Placas
4-f
Trej:
divisiones de soporte
precios del mercado (a 10s clue se ha restado el rnargen utiiizado corm promedio en el sector), y la division dispone de una cuenta de resultados y de una autoncmia de gestion OP acuerdo con ios principios de organizacidn descritos anteriomente. En el ejemplo presentado, se trata de la division de mineria, que
vttnde m8s del 50 % de su mineral a1 exterior. De igual modo, en RhGne-Poulenc. cada laboratorio farmacCiltico constituye urx filial separada y muy aut6noma, a pesar de que m a p r r e de sus ::laterids primas pioviene dc ia divisi6n
Fe complica eravemente cuando no hay
de quimica fina del g ~ ~ pE!o prclb!r!na
.
ventas intermedias a1 exterior. St: trata entonces de cesiones intemas de productos sernielaborados, sin referencia alguua a un precio de mercado. iSeda
artificial dar a 10s responsables de la unidad un objetivo de beneficio, en la medida en que 10s precios internos son resultado de una opcion a nivel del grupo,
s~ernprecontestable y a inenudo contestado!
En el ejernplo de lajigura 13-10,es muy dlficii separ-ur el acer-o dul luminado, habidu cueniu de ta conritzuidird delflujo de produccibn. Uel mlsmo modo,
la logistics a1 senlicio de rodas las d ~ m l i divisiones,
s
ve cdmo su eficaciu depende de ius necesidades e incluso cir lu L alidad de llii gestidn de &as.
Las cesiorics internas se arriesgan a corivertirse en una f u e ~ t ede conflictos
j: dociimentacion miis que de motivaci6n y autonomia. El rnargen de maniobra
es restringido. El exito depende mas de una cultura y de una identidad cornunes que de un perfeccionamiento de las definiciones de funciones y rnttodos
de control.
Todo intento de aproxii~~acicin
para organizar la gran empresa en federation
de PYME rnerece la pena. En este espiritu, la direccion de autornoviles de Re-
295
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Estructura
296
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297
La distribuci6n en divisioiics, f~lidesy unldades, y I;: dir,tribuci:jn dc los po10s de decision que implica pueden ser fuuertemente cuestionadas por una evoluci6n tecnol6gica de 10s procesos de produccion y sus productos. La transformacion profunda de las compaiiias de seguros por la informatizaci6n o las consecuencias organizativas del recentrado de algunos grupos indusiriales sobre
racinlos tecnologicns prioritaios constihiyen buenos ejemplos de ello.
A partir de este grafico se pueder! evaluar 10s factores (la tecnologia en particular) que imponen algunos reagruparnientos (en una misma divisionj o aeterminan el tipo de coordinaci6n que debe establecerse entre divisiones y con
10s servicios centrales. Sin embargo, siempre subsiste un grado de librrtad en
las elecciones estrategicas y organizativas. Podernos, por ejemplo, reagrupar
algunos servicios de apoyo en pools o distribuirlos entre las divisiones, destinar un producto a uoa division mas que a otra, y permitir que una divisi611 situada hacia abajo sc provea simultheamente en el interior y en el exterior.
De hecho, la preocupaci6n principal de las empresas descentralizadas en
unidades aut6nomas es actualmente la gesti6n estratigica de las core compefences, como han deniostrado C. K. Pralahad y Ci. IIame16, especialmente
cuando se trata de desarrollar estrategias a largo plazo basadas en la excelencia
tecnol6gica. Por supuesto, sin cambiar fundamentalmente la estructura; se puede dar un importante poder de infll~enciaa gna direccih central de investigaci6n y desarruiiu, y a su led dt;ci~ldadesde iiii;estigaei6ii j; desiiii~llodcscci;tralizadas en las divisiones. Se pueden desarrollar programas de asignaci6n de
recursos a tecnologias bien especificadas, reconocer el exito de 10s desarrollos
tzmol6gicos en el sistema de recompensa y organizar remiones. incluso verdaderos simposios intemos, sobre una tecnologia prioritaria en el grupo. Pero
muchas empresas formalizan funciones de ((directores de tecnologiasn y dc
ccresponsables cientificos)), a menudo encargados de conducir ya sea cccelitros
de exce1c::c:a:) estructurados, ya sea redes tecnologicas intemas mAs o menns
organizadas, ya sea equipos tcmporales encargados de desarrollar una tecnologia especcfica en el rnarco de un programa plurianual.
iviuy a menudo, en ei origeu dt: ias dificultades de fuilcionamlento de las cstl~lct~lras
divisionales haq. ill1 probiema culturai. En primer !ugar, esta urganizacion supone que la empresa dispone de un vivero suficiente de directives generalistas para dirigir las diferentes divisiones y unidades estratkgicas. No es este
el caso cuando se acaba de pasar de una estructura funcional a una divisional y
el sistema escolar forma casi exclusivamente especialistas, como se ha hecho
durante much0 tiempo en Francia y Alemania.
El trabajo del responsable de divisidn es complejo. Implica ur. coxocimiento
suficiente de las difererites especialidades funcionales y de las cualidades comparables a las dei directivv de PYME: afkn de riesgo, iniciativa, rigor y liderazgo. Comporta tambien una adhesi6n a 10s objetivos generales del grupo y, por
tanto, el encuadramiento de la divisi6n en la cartera estratkgica: es mas agradable dirigir un neguciu ccestrellas yue un ,,dilema~o una ccvaca lechera~.En urr
deterrninado numero de empresas divisionalizadas, particularmente en Esradns
IJnidos, el acento colocado demasiado fuertemente sobre el retomo de la inversidn a conseguir en cada unidad ha conducido a 10s responsables a distorsionar
10s datos transmitidos a la direcci6n general o, peor alin, a recortar 10s gastos
fundamentales a largo plazo para dar prioridad a 10s resultados inmediatos.
298
Estructura
Pam luchar cuntra esie riesgo y devolver a su liigar la inversion esuattgica, Texas lnstruments diseiio su sistema OET (objetivos, estrategias, ticticas).
Junto a la estructura operativa clasica basada en unos ochenta cccentros producto-clienteu, que constituyen otros tantos centros de beneficios y se reagrupan en unas treinta divisiones, que dependen a su vez de seis grupos, la empress ha pnesto en prktica una estmctura paralela de reflexion y conduccion
estraidgicas. A 10s responsables de cada p p o se les confian ohjetivos por
grandes Areas (p. ej., en la industria del automovil), que son transversales en
relacion con la distribution de 10s grupos. Cada objetivo se descompone en
estrategias, especialmente de innovation a medio y largo plazo, especificadas
por segmentos productos-mercados (p. ej., para el automovil el desarrollo de
la inyeccion o el frenado electronicos o de las calculadoras de a bordo). Estas
estrategias y las inversiones especificas q m les correspmden se confian a
responsables de divisicin, pero afectan en general varias divisiones operativas
a la vez, Fhalmentej estas estrategias se subdividen en tricticas confiadas a
algunos responsables de centros productos-clientes, que se hallan fuera, la
mayona de las veces, del campo operativo que les ha sido definido por la estructura principal de la organization. Asi, la mayor parte de 10s directives tieneil dus respr~sabilidades,m a en la logica operativa y otra en la logica OET,
lo que implica sisten~asdcbies de informaci6n, de reporti?ig y de valoracion
de sus resuitados. Otras enipresas como Generai Foods 'nan adoptaciu sisiemas comparables.
En funci6n de las tradiciones cuiturales nacionales, del pasado de :a emyresa o del temperamento de un director, ia estructura divisional puede bascular
hacia una excesiva eclosion de la empresa o, a1 conbario, una multiplicaci6n
de 10s controles intemos, con perdida de eficacia en ambos casos. LAX mecanisrnos estructurales no se bastan a si mismos. Solo una movilizacion de 10s
mmdos sobre un proyecto que federe 10s ohjjetivos de las divisiones, respetando sus diferencias, puede permitirles funcionar.
--
REGARTO DE RESPONSABILIDADES
Es el fruto del crecimiento de cada una de las misiones y del conjunto de 10s
medios comunes a 10s que recurren. Cada una de las funciones se estructura
del modo mas eficaz para ella. Por ejemplo, las compras se reparten segun la
299
nzturaleza de ios cwiponenles (maierias priims, piezas mechicas: electrhiica); pero a esta distribucih se superpone otra desglose por productos. 'l'enemos asi un responsable de compras de materiac primas que entran en la fabricaci6n del producto 1 , del producto 2 o dei producto X.
El responsable de las compras vela por la economia global dcl servicio:
a.juste de 10s medios a1 volu~rienglobal de las compras, deteminaci6n de las
normas de pedidos, numero de proveedores, procedimientos. El responsable de
1-1
Producto
300
Estructura
c~productos))detemina las caracteristicas de preciu, calidad y plazos, requeridas para la gama de productos que dirige. En cuanto a1 respunsable de conlpras
de matenas ;:imss dp! p r c d l ~ t eX PS P! gzrznte fre're!~!~
a cad.? t!nn de e110'; respecto a las nornias dictadas. El mismo razonamiento se aplica a cada una de las
limciones que concurren en la realizacior~dc las actividades de la empresa (figura 13-12j.
MODOS DE COORDINACION
Cada mision requiere la gesti6n del binomio diferenciacih-integraci6n que
le es propio. El conjunto de 10s medios comunes se somete asi a una doble pertenencia, corno inuestra la figura 13-13. La interdependencia de las obligaciones y la dualidad de los objetivos conducen a buscar una fonna de organizacion origi~~al.
Ei'eciivammk, si querenms ieaiizzr eejtas dos misiones de ma;ie~ra satisfacioria, no st pueden subordinar Gila a otia. Es necesario equilibrar !as
poderes de cada uno de 10s responsables y organizar su confrontacih, con el
fin de gestionar 10s conflictos que la dualidad de las misiones eugendra inevitahlemente. Asi, un responsable de ventas tendrri por encima una jerarquia gloha! de !2 e m p m g y m a jerarquia dr. especi:rlisias de ! J I . V ~ L ~ CCOii
~ O otjeiiiim eejpecificos para cada producto.
L.a coordinacidn vertical tiene por objetivo optimizar la utilization de 10s
medios dedicados a cada funci6n (objetivo de eficiencia), mediarite una buena
asignacion de estos medios entre 10s difere.ntesproductos. Se esfuerza por respetar ias drdenes de prioridad.
La coordinacidn horizontal tiene por objetivo asegurar el buen encademmie~iiodc iiis diierentes funciones que se iiisciikcn en un misn:i; f!tijjo de ope
raciones (ohjetivo de eficaciaj. Se esfuerza en gestionar las interfases, aprovechando 10s mrirgenes de maniobra dc unos y de otros (corredores organizatixvor).
301
YI
4
"
E
g
2"
302
Estructura
303
?a cmstruccion aeronautica. Boeing fue sin duda, hace ya treinta aiios, ia p r mera empresa que adopt6 una estructura matricial. Los equipos de trabajo per^
tenecen a la vez a su divisi6n de especialidad (alas, sistema de navegacion.
etc.) y a su departamento de prograrna (por tlpos de avi6n: 725, 737,757,767),
tanto en lo que concieme a la fabricaci6n industrial como al diseiio de 10s protntipns n la comercializaci6n final. La misma forma de organizaci6n se utilizd
con Cxito en la gran mayoria de las empresas del sector aeronhtico en el mundo, puesto que reaiizan en sene prociuctos diferenciaaos.
304
Estructura
Si reio~rmnosel conjilrito iie la matriz fmcicin,i'productij, el coordiiiador vertical (funcidn) debe optimizar el empleo de 10s medios puestos a su disposici6n. respetando 10s obietivos a 10s que se ha comprometido frente a 10s coordinadores de ccproductos>>.
Para ello, se trata de la asignacion de estos medios a
10s diferentes subconjuntos representados por 10s diferentes casos de la matriz
que se inscribcn e n ~u c o l u ~ n aEl
. coordinador horizontal (productos) se acegura de qae !as fhjos entre sexicios funciona!es se desmollen como esti previsto y anticipa las consecuencias de eventuales desviaciones, con el tin de realizar 10s ajustes necesarios respecto a 10s resultados correspondierites a su linea
de productos.
Dcsdc esta perspectiva, el rol del responsable que se encuentra en la intersection linea/colurnna no puede interpretarse como el de un simple ejecutor
scmetido a Ordcnes contrdictorias. Es el h i m qrle pod.rh desencadmar m
rrrhitraje de nivel superior si siente, en funcicin de la informaci6n que recibe.
qiie se arriesga a no alcanzar el nivel de resultados requerido. Por ejemplo, si
su equipo llega a carecer de algunos especialistas, advertirh a1 coordinador funcional que se esfuerce en sacarlos de 10s otros equipos de la misma especialidad que estCn trabajando en otros productos. Si este recurso es imposible y el
coordindor fimcional no llega a un compromise con 10s coordinadores de
<c-:prcj&!
u '~.:.i r ) ~afectados,
~ >
se recurriri entonces a1 arbitraje del rzsponsable de nivei superior.
En la estructura matricial, una decision jamhs es privativa de un solo individuo que regents un ierriiorio bien deliinitado, sino el resultado de la confiontacion enue dos o m k inciividuos, clependiendo ei ild~ilerode 10s que intervienen, de la complejidad del problema y de las interdependencias que cuestiona.
La cstructura matricial esta concebida para gestionar interfases, a1 estar muy
descentralizada el Area de accion de cada responsable. Pone e'nfasis en el rendiiiiienio colectivo nuis que eii e! individual.
Cuando esta regla de juego no es comprendida ni respetada, se producen luchas de poder e m e i~tegradxeshorizontales y verticales por o! cmtrol jerirquico de la casilla.de ia matriz. Cada problema de interfase se considera enionces como terreno en que afirniar su supremacia y no como un terreiio de cooperacion. El rcsultado dc ello cs una din5mica inversa a la deseada; 10s
recursos a 10s arbitrajes de nivel superior son sistematicos, la direccion general
esti saturada y reina el c<reunionismo>>.
En un context0 como Cste. 10s responsables que se encuentran en la interseccicin de 10s dos ejes de coordinacicin son
totalmente pasivos. evperando el fin del combate de 10s jefes, o bien suficientemente habiles para aprovechxse de esta situaci6n permitiCndose iniciativas
que aumentan su independencia. La compartimentacicin de la organization va
creciendo y la coordination se deja a1 azar de las afinidades interpersonales.
Llna situacion comn Csta se resuelve en general por el abandon0 de la estructura matricial y el retorno a una estructura mas simple.
Numerosas tentativas de implantacion de estructuras matriciales se saldan
coil iln fracaso, ya que sils promotores habian infravalorado la revohcion cultural necesaria o rnlis simplemente porque la complejidad de 10s problemas no
ejercia una presi6n suficiente para justificarla. Antes de adoptar una soluci6n
tan compleja, es necesario asegurarse de que responde a exigencias reales. Esto es lo que deberian haber dicho 10s autores de Prix de ['excellence7,en lugar
305
de condenar de entrada las estructuras matriciales, que se han revciado exrremadamentc eficaces en un cierto numero de empresas.
Aiitcs dc a d ~ p : xcompletmente lina soluci6n ran compleja corno la estructura malricial, ex aconsejable buscar soluciones graduales para hacer frente a
un crecirnienlo del grado de interdependencia entre las actividades desarrulladas por una organizaciijn. La adopcidn de un sistclna de departarnentos Fincion?!es,bpradvns p?!edp pmnitir reforzar la dimension funcional en una enipresa estructurada por productos. La utilizacidn de coordinadores transversales
por productos puede permitir, al contrario, equilibrar eficazmente el prcdominio de las funciones en una empresa que se diversifica. Estas soluciones presemtan la ventaja de la progresividad y pueden facilitar la evolucidn de 10s
cornporlamientos.
La adopci6n dc soluciones de compromiso 110 sicmpre permite por- en
practica lodas las econanias de escala y las siaergis potencialmente realizables, pero como pemiten ecoriomizar en cnstes de coordinacion en relacion
con la estructnr? matricial, la mayoria de las veces es una contrapartida suficiente. Esto nos lleva de nuevo al esquema de J. Galbraith, que subraya la continuidad entre las formas de coordinacion. Su puesta en prhctica es el objeto
del capitulo signiente.
En conclusion, la estructura mauicial ha scscitadu un erl;usiilsmo exagerado
a raiz de su apaiicion. Se ha aplicado con mayor o menor discemimiento a numerosos tipos de organizaciones, ya que el andisis de flujos entre productos y
funciones hizo aparecer posibilidades de econornias de escala importantes. Las
dificultades de la aplicacion han provocado un fendmeno de rechazo, tan exagerado rcmo e! entusiasmo inicia!.
La estructura mamcial puede ser eficaz para organizaciones enfrentadas a la
:iecesidad de desarrollar actividades rnuy diferenciadas, a partir de un potencial
comun que no debe desarticularse so pena de comprometer el desarrollo a iargo plazo. Muchas ernpresas se han encontrado superadas tecnol6gicamente
porque habian optaao por estructuras totalinente divisionalizadas por segmer,
.. enlorlces, h m obstaculizado cl desarrollo de ciertas tecnologias que
tos. LJcsnc
hubiese sido muy valioso para muchas divisiones y quiza hubiese permitido
crear nuevos segmentos. Las estrategias que permiten el desarrollo de algunas
tecnologias en racimos implican una estructura que se reproduce en estos racimos; corno es indispensable diferenciar bien las responsabilidades por productos, la adopci6n de una estructura rnatricial puede ser una buena soluci6n para
tsba dualidad estratkgica.
Sin embzgo, si bien es frecuente que para un departamento de investigacion sea mas ventajoso adoptar una estructura intema matricial, 9610 un pequeiio n6mero de orgafiizaciones est6 en condiciolies similares. Se trata de
organizaciones conio ui-iiversidades ceiltros de investigaciijn que desarrollan
aplicaciones industriales surgidas de sus descubrimientos, empresas diversificadas que recurren a un mismo conjunto de tecnologias punta para realizar
sus pi~duccioneso a m empress que desarrollan, a partir de una base tecnoIogica comun, programas de construccidn de duracidn limitada (aviones, barcos). Todas estas organizaciones tienen en comlin la necesidad de conciliar
misiones, cuyo criterio temporal y las caractensticas de eficacia son diferen
tcs.
L L ~
p
3
-g
306
Estructura
Estructuras compuestas,
internacionales y por proyectos
2
-
308
Estructura
tomo tecnologico y comercial. Se trata de la situation clbica de la emprcsa industrial media en el contexto europco actual.
. .
Cada ser;.;cio (camps, i;ir;ducci6n, comercia!) sc vc ohligado a ~d~pi7;ai
sz
tecnologia intenla a 10s condicionantes u opol-tunidades de su propio entomn
(evolucicin de las rnatrrias primas, de los procesos de producci6n y de 10s comportaniientos de 10s clientes).
E~tas cr~nc?;.cic>~ctes
y qr~flfifid&s
OFaS t z t l s f ~ e ~ tde
e sdifpyp~~jlcion, cuya consideracion destruira el equilibria inicial de las estructuras y generarti tensiones en la organization. Efectivamente, 10s difcrentes factores de
diferenciacidn no tienen el mismo impacto sobre las estructuras. Alg~inosrequieren tan s610 una modificaci6n en el unico departamento afectado. Otros
pueden exigir una modifjcacicin en cadena de las estructuras de 10s diferentes
departamentos, todavia otros pueden requerir una modiBcaci6n de las estructuras de un departmiento iiiferente del que las ha percibido. Estos elemenros se
rescmen ex la tab'ola 14-1.
Cada senricic!prxede a efectuar adqtzciones pmialcs y sucesivas, que no
necesariamentc forman parte de un plan de conjunto. Estas adaptaciones son
percibidas como ajustes de alcance limitado, correspondientes a1 margen dejado a cada responsable funcional para que proponga a la direccicin gerieral las
medidas tecnicas capaces be mqorar !a eficacia de su servicio.
En ausencia de mutaciones radicales del entorno, el mantenimiento de un
crecimiento regular de la empi-esa conlleva que la direction general apruebe
estas iniciativas, que cuestionan la coherencia inicial de la estructura.
Tabla 14-3.
Fuentes de heterogeneiciadde las estructuras
.Funciones
Tecnologias
es~eciticas
Fuentes de
diterenciaci6n
Entorno
S~r(./ki0
de compras
Servicio
o'e produccian
Distribucidn
Clientes
Competidores
96 productos de
sustitucion
309
310
Estructura
MontGe
- ~ -
-1
- _-
Acondicionamiento
a/
Gama de conespondcncia
Gama de VPO
i VPO
Existcncias de ~omswndencia ~ x i s t e n c i de
Gama clhica
~xistencikclbicas
T .. ~ i cnlpresa
l
realiza el 50 C1; de w cifra de negozios con :a rzd de 10s fontaneros, el 25 % con las VPO y el 25 % con 10s particulares.
En el plano tecnico, ha incorporado a su garna componentes en PVC, para
responder a las exigencias de 10s precios de las sociedades de VPO y de la
venta por cmespondencia. Estos ccmponentes, comprados a1 exterior, siguen
siendo minoritarios en sus fabricaciones. Ha integrado totalmente sus otras fabricacinnes, comn dernuestra la figi~ra14-1.
Sobre 900 personas?aproximadanlente unas 800 e s t h e.11 fabricacihn. El organigrana se describe en la figura 14-2.
La direcci6n de produccih estA subdividida en ocho talleres dirigidos cada
uno por un capataz; el conjunto esta coordinado por el director de fabricacion. El
director de produccion supervisa la direccion de fabricacion, las compras, 10s
servicios de mitodos, la contabilidad industrial y el servicio de programacionmantenimiento. La actividad se programa trimestralmente a partir de previsiones de venias; e: prograrna se reajusta mensualmente en funci6n de la distribuci6n de la demanda entre articulos de las tres gamas. Los lanzamientos de fabrication son mensuaies. Cada taller dispone de un programa de fabricacivn
optimizado y que, cuando se detiene mensualmente, debe respetarse. Las operaciones se rea--lizande mod0 continuo: ei almacenarniento de 10s componentes
no dura mas que cl tiempo necesario para el buen funcionamiento de 10s programas de acabado y montaje. Las existencias de produc:os terminados se reducen
a1 rninimo. Todo pedido que llegue despuCs del cierre del programa mensual se
traspasa a1 programa siguiente. La contabilidad industrial se organiza por secciones de fabricaci6n. Tiene como objetivo seguir 10s costes de unidad de obra y
controlar las desviaciones de 10s gastos de fabricaci6n directos e indirectos.
311
DLucror general
Secrerari? general
r-----l
Gsti6n
& pcrsonal
Direcrorfinonciero
kclaciones
extema~
Finantas
Presupuesto
Dirccror
de ~roduccidn
Servicio
a clientes
Departamento
de esludios
Gana
clhica
Contabilidad
industrial
Programaci6n
de rnantcnirnienta
MCtcdos
Gama de
correspondencia
+ VPO
Cornpas
Fabricacdn
. Fundici6n
Forja
- Fabncaci6n
- Acabado
- Montaje & ganla cl6sica
- Mnntnje da g m a -mi
- Expcdicioncs
t ~DbJLiL-llcl
can+
,
!as ventas y el servicio posventa de todas las gamas, pero es utilizado a1 80 % por la gama clasica. El responsable de la gama VPO y de la venta
O
..,
;
'
7s
-c
V)
.L
a
V)
8
u
(~3
Pedidos urgentes: hasta ese momento, la empresa de venta por correspondencia se iimitaba a una programaci6n himestral de sus pedidos con reajustes mensuales. Despues de algun tiempo, inici6 una politica de reduccicin de sus existencias y exigi6 que la empresa X estuviese en condiciones de responder a rea;usres de pedidos bimensuales, incluso semanaies.
Reajustes cada vez mAs numerosos cuestionan la programaci6n mensual y
crean tensiones entre el servicio de production y el servicio comercial, asi
como dentro del propio servicio comercial, ya que 10s reajustes realizados
se efectuan en detriment0 de otras gamas de productos. I ,as relaciones con
312
Estructura
la empresa de venta por correspondencia se enrarecen, ya que el responsable de cccorrespondencia~s610 respondera tras el acuerdo conseguido golpe a golpe entre la direccibn de prnduccirin y la direcci6n cnrnercia!. Efecrivamente, debido a que la programaci6n estd centralizada, s61o la direcci6n de production esta en condiciones de tomar una decision.
Politica comercial: ia actitud de la empresa de venta por correo revela la
fragilidad de la posicion de ia empresa. ~Puedeperderse una cuarta parte
de ia cifra de negocios si no se satisfacen las exigencias de un *nice cliente! El director general tiene la sensaci6n de que 10s principales adjuntos
e s t h preocupados por el funcionamiento operativo de su servicio y no
conceden la suficiente atenci6n a una reflexi6n de naturaleza m k estratigica, mientras que 10s cornpetidores son cada vez mAs innovadores. Manifiestmente, las tres gamas de productos no e s t h sonletidas a 10s mismos
condicionamientos ni comportan 10s mismos riesgos ni las pismas oporturidades de desarrollo.
Innovacih: el departamento de estudios recientemente creado, gracias a1
reclutamiento de un ingeniero de disefio y de un especialista en estudios
de mercado, ha wnido grandes dificultades para colaborar con 10s otros
servicios. Todas sus propuestas son rechazadas por la direcci6n de prorriuccih, que considera tener sul'iciente trabajo co~nopara perfeccionar el
proceso de fabricaci6n de 10s productos existentes y mantener 10s est8ndares de calidad. La propia direcci6n comercial ha apoyado sin entusiasmo
las proposiones del departamento de estudios, sin atreverse a pronunciarse
respecto a las ofertas del mercado a 10s 11uevosproductos. La competencia. por su parte, pone de manifiesto su imaginaci6n. cuyo efecto sobre el
mercado es imegable.
Las esrructuras actuales se revelan incapaces de responder a la evolucion
de las exigencias de 10s clientes: el proced&iento de piogramaci6n trimestral
es insuficiente y la via jerirquica es un mod0 de ajuste dcinasiado leiito. Se
impone la necesidad de e.cstnblerer relncionas hor!zon,mles entre el responsable comercial de la gama de venta por correo y 10s responsables del taller de
montaje de la venta por correo. Pero esto no es suficiente. La comunicacion
entre individuos solo dara frutos si cuenta con un margen de maniobra efectivo: 10s dos responsables afectados deben disponer de 10s medios para actuar
directamente sobre la programaci6n de las actividades. Esto solo es posible si
sc divide la programacibn globul de las nctividadas de fahricaciun en dos:
programaci6n de la fabrication de 10s componentes, por una parte, y de montaje, por otra.
Este cambio representaria la ventaja de adaptar el tiempo necesario para cada programa y de permitir una negociacion a1 nivel m k operativo de 10s plazos
de entrega de 10s productos terminados.
No obstante, obliga a la empresa a crear existencias intermedias de componentes (por tanto, a una inflaci6n de 10s inmovilizados) y a cuestlonar la herramien1.a que permite reducir 10s costes de fabricaci6n.
La empresa se ve ~ambiknobligada a introducir un cambio en el repal-to de
responsabilidades: descentralizacion de las decisiones operativas a corto plazo
y gesti6n colectiva de las existencias de seguridad con el fin de limitar la inci-
313
dencia stbre la rentabiiidad. Esto implica un acuerdo entre ei director. de produccion, el director comercial y el director financiero, asi como una reduccion
(lye! pnder de! servicio de prograrnaci6n.
Las diferentes gamas representan en lo sucesivo segmentos estrategicos diferentes. Una direccion comercial unica ya 110 justifica su papel integrador en[re 10s responsables comerciales qlle tienei; como objetivo la obtenci6:; de cconomias de escala sobre 10s medios conierciales, y :a movilizaci6n de sinergias
(productos, imagen, comunicaci6n) queda anticuada. Es necesario formular estrategias de desarrollo propias de cada gama, aceptar menos economias de escala y menos sinergias, y buscar una integraci6n entre departarnento de producci6n y comercial propio de cada gama.
La evolution de la estructura debe orientarse a la creacirin de divisiones comerciaies encargadas de gestionar el dcsarrollo de cada segmento. Cada una de
estas divisiones debe adoptz
estmctura adaptada a las caractensticas de su
actividad. En un primer momento. vueden e r suficientes dos divisiones y luego, si la necesidad es mayor, se disociarh la correspondencia y las VPO.
La division clhsica debe adaptarse a la gesti6n de una red de distribuidores,
que comprenda una fuerza de verrtas y una administracion de las ventas concebidas para tratar fiujos importantes de pedidos y seguir una ciientela numerosa.
La divisih de VF'O/currespondencia necesita unli cstructura miis Bgil. E1
responsable de la divisi6n debe apoyarse en dos responsabies de reception y
seguimiento de pedidos para cada una de las gamas, interlocutores naturales de
10s jefes de taller de montaje para elaborar 10s programas.
Cada director de la divisi6n comercial debe poder negociar con la direcci6n
eeneral y e-iecutar directarnente la estrategia de desarrollo de su segmento.
En cuanto a la innovaci6n, no es suficiente crear un departarnento dc estudios par? intrcducir el inter& For la innovaci6n e n la empresa, ya que esto significa que ios otros sewicios deben contentarse con porier en practica aqucl!o
que ha sido concebido por otros. ndentras que las personas que componen el
depa~~iar~\ti.~~iu
de estudios tienden a buscar fiera de !a empresa 10s elemcn!os
sobrc !os que fnndarin SII reflexidn (estudios de mercado, innovaciones comerciales o tGcnicas realizadas en el exterior, vhcuios con la sociedad cientifica).
Cuanto mris se desarrolla el discursu sobrt: la necesidad de imovacion, mas
criticados sr: sienten 10s servicios tradicionales.
Para saber sobrc quiCn 4 e l departamento coniercial o del de estudios- recae la responsabdidad de innovaci611,es necesario preguntarse en quC consiste.
i S e trata c!e nuevas gamas de productos, acompafiadas eventualmente de un
carnhio de tecnologia, o se trata de mejorar las gamas existentes? En ia segunda hipotesis, !a kcno!ogla se rnodifica marginalmente y la tecnica utilizada
puede verse muy afectada.
En ambos casos, el anii!isis de mercado es indispensable.
En el primer caso (innovaci6n total), los servicios de investigacijn deben
ser el motor. ya que son 10s principales portadores de innovation. Deben anim2r un prcceso de integraciin en que impliquen los grarldes servicios funcionales, con el fin de que tstos puedan apreciar las consecuencias practicas de
las innovacioncs (fig. 14-3).
En el segundo caw (adaptacibn), el rol de lnctor dehe scr asumido por cada
uno dc los rcspvnsables comerciales, ya que son ellos quienes ticnen la rcspon-
314
Estructura
La implantaclon de una empresa en el extranjero exige el monfaje de entidadca cspcdficas cuya coor&inacidr?tor! e! icjio de is empresz p:-c!!:to se revela
compleja. En el momento en que se internacionaliza, la enlpresa dispone ya de
una estructura, la mayoria de las veces funcional o divisional, muy institucionalizada.
La intemacionalizaci6n, a1 imponer un nuevo mod0 de diferenciaci6n (modo geogrAfko), genera inevitablemente problemas organizativos.
La evolucion de las estructuri dt: las socidades intemacionales, de origen
arnericano y europeo, ha sido objeto de numerosos estudios detallados'. En resumen. se observan tres fmlilias principales de estructuras:
S tI \
Fsxdios
de mercado
Metodos
Gestidn
de personal
Rclaciones
extemas
Finamas
Presupuesto
Direcror
Director
de produccidn
Servicio
a clientes
Ventas
Entrcga
de VPO
315
de la gamo
VPOlCorr
Entrega por
correspondcncia
Programaci6n
de rnantenimiento
Mttodos
Fund1cr6n
- Foqa
- Fabncar 16n
- Acabado
hlontaje 6: cnn?yondenc:i?
- Mnntajr d r VPO
-
- Exped~c~ones
-om
T3
3
C
9
0
.Q
0
a
C
ESTRUCTURA MATRIZIFILIAL
.z"
rn
Cuando una ernpresa pequefia o rnediana con estructura esencialmente funcional (monoproductora, con un producto dominarite o con una garna de productos muy proximos unos de otros y rnuy vinculados entre si) ernpieza a desarrollar una corriente estable de exportaciones a travCs de filiales comerciales
implantadas en vanos paises, la coordinaci6n de Qtas se efectda en un principio mediante una relacion directa entre el presidente de la casa matriz y 10s di-
316
Estructura
Dirict~r
eD1recci6n
de ia fiiiai
de! pals A
Produccdn
Departamento comercial
Finanzas
Duecci6n
ae ia fiiial
del pals E
Exportaci6n
rectivos de las filiales. Los problemas operativos son asumidos por un servicio
de exportacidn, pcro cstc ultimo achia mas como soporte logistico que como
verdadera direccidn de las filiales (fig. 14-6).
Este sistema puede prolongarse mucho tiempo, aun con la creacidn de filiales de producci6n en el extranjero e incluso con la adquisici6n de sociedades
extr,?nj erzs.
En camhis, ri !a e q r e s a ya s t 5 divercificnd:, en su tex5tor;ln de origen y se
ha orgziizado por ilivtsiuiies de prudiiitu, la expu~iacit~i
se i i ~ i i ~l u ilymenudo puntualmente a partir de una division de producto. Si el flujo dc cxportaciones realizado por un:, division lo justifica, Csta puede montar su propio servicio de exportacih. En e! caso contraria, a1 predoninar la busqueda de economias de escala, un h i c o servicio de exportacidn se encarga de coordinar las
exportaciorles de ias diferentes dlvisiones. En ambos casos: y en este punto, la
creaci6n y el control de las filiales en el extranjero surgen en la mayoria de 10s
casos dc: la acci6n personal del presidente del ,-PO,
que mzntiene relxiones
directas con 10s directivos de las filiales locales (fig. 14-7).
Estas estructuras matrizlfilial son de hecho la p~olongaci6ndirecta de la estructim solar, descrita antzriom~entz,que predomina 211 :as pequefias y medianas empresas. Esre tip0 de estructura, cuyas cuaiidades esenciales son la flexibilidad y la rapidez de reaccih, tiende a ceder bajo el efecto del crerimiento
y/o la diversificaci6n, a lo que se afiade el efecto de intemacionalizaci6n.
i
Dlv1si6n
del productoA
Div~sion
dcl producto B
Dn 1s16n
del l~mductoC
dcl pais A
del pais B
D1rwc16n
de expon;~cion
317
318
Estructura
La creciente multinacionalizaci6n de la empresa hace estallar la divisi6n intcmacional. La debilldad relativa de 10s negocios doi~iesticosen relaci6n con el
conjunto de 10s negocios multlnacionales obliga a reconsiderar ia organizacidn
slrunnh estos iltimos en un mi.sr?znp!om que 10s negocios ej'ecru~dosen b s
demds pciscs. E s k es i;a::icu!amei:te
verdadero para las empresas c ~ y :nero
cad0 interior es relativamente limitado (Paises Escandinavos, Suiza, Austria),
como se ha demostrado en el caso especifico de las multinacionales pliblicas6.
Segun 10s andisis estadisticos disponibles, encontramos estructuras globaIcs en prhcticarnente la mitad de las multinacionales obsewadas. La empresa
cuyas actividades internacionales crecen en importancia se encuentra enfrentada a tres graxles opcimes, s e g h la conception cpe ella ter~g. de sus zctivldade\ profesionales.
319
que coordinadas por una enddad de BSN local. Con fecuencia, Carlo11 e s ~ d
presente fuera del Japon a traves de vanos grupos de productos, autonornos
unos dc otros: c h a r a s , copladoras, optlca, etc.
1,a tendencia a la estandarizacicin, a nivel mundial, de cada grupo dc productos, de 10s procesos de producclon y de las politlcas de venta, debida a la
competllividad intemacional, impulss a las empresas diversificadas a x!op?ar
cada vez ink csta forma 3c estructura. En otros tthninos, la rniindialiracldn dc
10s productos irnplica estructuras globules por productos.
320
Estructura
i
,
i
general
--
llornestica
Inremacional
r--l
Zona UVW
Zona XYZ
**
Producto A
Producto A
,.I.elCrneclinique
,
(cn 1%
D!v!c!6n
del pmducto R
Dlvisi6n
del producro A
Coordinact6n
i.....
Funcionales
321
Operanvos
~li:!
del pais X
Fiizl
&Ipais Y
Responsable
A
'............* 'del producroResponsa'J'e
i...................................................
'del
produclo B
C ~ ~ a nm6s
t n impnrtante es el pew dr. [In pais en ias xtivitiatles intemacio
nales de una empresa, mayor es la tendencia de crear una estructura potente y
autonoma. Rhbne-Poulenc, por ejemplo, opt0 en el Brasil por una estructura
dorninante por pais: Rhodia dispone de una p a n autonomia, produce y vende
bajo su propia autoridad productos que, en el resto del mundo, requieren divisioiles diferentes (fxmacia, texti!, pe!icu!as) o que no se venden en otros l u g res. En Estados Unidos, donde anteriormente el esquema era comparable, la
adquisici6fi de iiorer en 1392 codlcvo un ieagiupainiento de todas 1;s aciividades farmacCuticas bajo el control de una unica entidad Rh6ne Poulenc Ro
rer.
Contrariamente, el delegado en Estados IJnidos del grupo Alcatel-Alsthorn
riu i:t.::t: sutvridad soL.:.e ias filialcs a n ~ e r i c z m!?el gm--~
r-5ssl como tampoco I.?
tiene el representante de General Food en Francia sobre las filiales francesas,
limitindosc su funcion esencialmente a relaciones pliblicas y a un apoyo juridiCO.
Estas dos opciones, dominacih de la estrategia por pais y dominacion de la
estrategia por rama de productos, se describen en las figuras 14-9 y 1 4 10.
0
d
U
$
5
-5
Cualquiera que sea la opci6n estructural escogida, las relaciones entre la central y las iiliaies de cada pais, en una empresa mullinaciur~al,varian en ger~e~ai
considerablcrnmte cle una filial a otra. Estas variaciones son consecuencia, en
p:ixcr lugar, de la historia dc cada filial extranjera: algunas, que provienen de
adquisiciones mas o menos antiguas, pucden ser gestionadas con mucha aulonomia m n o elemento de una cartera de negocios; otras, a1 contrario, pueden estar
rnis inlegadas en 10s procedimientos y en la identidad de la sociedad matriz, y,
rinalnientc, otras qi~ccn gcncral han sido lnonladas a paair dc var-ias picza~pol-
322
Estructura
Director gcncrnl
del P p o
-.
u~vision
de! padcc:~:A
i---l
Filial B
dcl pais Y
Filial B
del pais X
A
D~v~sion
del produzm E
Filial A
del pais X
...............................3..........
U~recc~bn
iotemacionnl
no operativa
,
I
Delegado
1
I
Coordinaci6n
del pais X Delegado
.................................................................................
equipos procedentes de la central son consideradas bajo lodos sus aspeclos (decisiones estratCgicas y operativas) como parte integrante del grupo.
S. Ghoshal j, N.NohriaIo observan que la relacijn entre !a central y una fi
ba! .~x:rmjera
fl-~nci&de dos gr=_r,dce t i p s d~ factore?.
1. Estubilidad del entorno: cuando la competencia local cs fuerte y se ejerce
sobrc xercados con elevados hdiccs de innoirxior; (pdses desarrdlados, priniipalmeniej, :a filial para obtener inejores resuhados ticnde a ser m6s aut6noma en sus tomas de decision y a1 mismo tiempo a compartir mejor 10s valores
de 10s poderes centrales, estableciendo con ellos las reiaciones mhs formalizadas.
2. ,4bundancia de recu,.sos loca!es: cuaqdo la fi!id locd dispone de recursos financieros, tecnologicos y administrativos mas dlidos, sus resultados son
mejjnres si disfnita de mayor autonomia en la gesti6n de sus recursos, siendo la
dc esia aiitonirrr~iauna fuerte identificai-ion dc sus vaiol-escon los
c;or~t~-aparticia
de iz ceritral y ia adopcion de sistemas de reiaciQ m h fomaiizados.
Estas relaciones se invierten si el eIitomo es menos amenazador y 10s recursos locales de la filial son mas escasos. Asi, una filial con una infraestructura
dCbil, implantada en un pais en que la competencia y la innovation ejercen poca presion (Cste sera con frecuencia el caso en un pais menos desarrollado), sera gencralmcnte muy poco aut6noma y cl control direct0 dc la ccntral se ejercera sin que necesariamente existan una fuerte identificaciljn de 10s valores ni
un sistema de control nluy for~~ializado.
323
Crec~rn~er~to
Crecimiento exrerno
t
diversificaci6n no ~lmionada
simple
Jntepnh
vertical
I
-
Holding
cxterno +
diversificiacih
no relac~onada
no relarionada
lnicio de la expans16n
internac~onal
Clobcl
en holdrng
div~sldni n r e r ~ c i o ~ l
O!oDal
func~n~l
/
gcneralizada
d~vcrsilicaciu~~
no relacionadd
mlacior~ada
Global mulr~~t-ional
For producror
- Matricial
PROYECTOS
c
6
li;
U)
324
Estructura
Tabla 14-2.
Cuaaro
recopilatorio ae
estructuras de multinacionales
--- - - - -
T~pode estructura
Frecuencia
Caracteristicas
Solo PYME
- -
hA,
,,,
lVlUJ
L m m , ,m..+..
1 1 G C I U G 1 IlG
Estructura global
por productos
Empresas grandes
y medianas
Bastante frecuente
Grandes empresas
Estructura global
por zonas
Sastante frecuencia
Grande empresas
Estructura global
por funciones
Rara
Grandes ernpresas
n;.rnrr;$;mnm;An
Y I V G I JlIICI(IbIVI
nrr\nrr
GzbCIJU,
volumen de actividad
en el extranjero d6bil
Diversificacion importante, volumen de actividad en el extranjero
mediano o elevado
Diversificacion escasa,
volumen de actividad
muy elevado en el extranjero
Diversificacion rnuy escasa, volumen de actividad m!.!y elevado en
nl nvtr"n;nrn
.#I
Estructura global
matricial
Rara
Grandes empresas
b A , I UI I,bI V
Los modos de estructuracih definidos hasta aqui suponen una cierta duraci6n de las actividades de la empresa y una relativa estabilidad dc sus procesos
de acci6n. Tienden s fzvcrecer 13 adquisicijn de las bases de experiencia nece
sarias por la repeticicin, la estandarizaci6n y la concentracih de las capacidades en 10s diferentes servicios, inc!uso en el caso de estructuas bastante flexihlcs, aptas para adaptarse a entomm complejos e inciertos.
La no rspetitividad de las actividades introduce la noci6n 3e duracion finita, con lo que el tiempo aparece como una dimensidn suplementaria de la organizacion. La puesta en prcictim de estructuras nperativas can m u duracicin
dr.!r!-rn~mtk!
.5r c m ! V c ! ? ~
er! utia hlrsc dc e,r,mr!cncia sq!enzento!-!ay ~ !tre ampreso dehe poseel-.
Las actividades con ulla duracih deter~ni~lada
se organizarAn en Lor110 a1
concepto de proyecto.
U n proyeclo puede definirse del siguiente rnodo:
325
326
Estructura
organismo intemacional diferirh considerableinente de la de una pequeiia empr-esa privada que desarrolla sistemas informdticos o de una empresa multinacional de ingenieria industrial, a pesar de que las trcs e s t h organizadas por
proyectos.
Para definir la estructura mhs apropiada, se tienen en cuentan 10s determnantes habituales (tamaiio, tecnologia y entomoj, las caractensticas genkricas
de !cs p:cyec?cs pes?cser! pracdra (nah~rz!erra, tamafio, d~lraciciny repetitividad) y, eventualmente, la importancia relativa del volumen de negocio de 10s
proyectos en el conjunto de las actividades de la empresa. Tener en cuenta todos estos parhetros permite conciliar a1 mfiximo las exigencias propias de 10s
diferentes proyectos y de las necesarias economias de escala que facilita la
concentraci6n de 10s medios (fig. 14-12).
A1 reinterpretar el esquema te6rico propueslo por J. Galbrait'n jv. cap. 121,
podemos distinguir ues grandes configuraciones: estriiclura pura por pioycctos, estructma n;ix:a por proy-I.'
,,,~,ifu:~siones
.
c
y estricmra matrkia! por proyectos-fmciones.
Dlrector
general
I
!:wd!oq
y desarrollo
Proyc~taI
I.kp:~r~xncnto
comercial
II
I'royccto 2
F~nmras
y control
Eic.
327
Director
general
Proyecto l
Proyecro 'L
Proyecto n
Estudios
Personal
dc la obre
I'arque
dc materlal
328
Estructura
329
Adquisicion de experiencia
En una actividad por proyectos, la adquisicion de experiencia es nihs dificil
que en una actividad repetitiva, ya que las posibilidades de estmhizaci6n son
escasas. AdeniBs, la tendencia natilral de una estluclura por proyeclos es exagerar la especificidad y la originalidad de cada proyecto. Existen, sin embargo,
dos fuer:tes de capitalizacior: de la experiencia:
i a s personas que han asumido las responsabilidades de 10s jefes cie proyeclo o que ya han sido rnienibros de un equipo de proyecto.
1,os procedimientos de previsih y control que se refieren a 10s tres parametros de calidad, cosles y plazos.
-0
-ii
5
I
Mas que las otras, la empresa que pone en practica proyectos experirnenta
una rotacion sucesiva ae 10s mandos que constituyen, no obstante, su linica me
moria viviente. En consecuencia, debe hacer suyos a 10sjefes de proyectos, facilitar el intercambio de experiencias cntre ellos, organizar su reciclaje y ofrccer a
10s mcjores posibilidades de una camera fuera de la gestion de proyectos.
La empresa debe desarrollar una fuerte cultura intema para compensar 10s
riesgos que presenta toda gestion por proyectos. Matra conslituye un excelenle
e~eniplude ello: la idea de que 10s niandos se hacell a partir del perl'il y el cornportamiento ideal del mando matricial asegura una destacable unidad, a traves
de la multiciplicidad de proyectos y su especificidad.
Los procedimientos de gesti6n de 10s proyectos (seguimiento de 10s plazos y
costes en particular) representan el unico patrimonio metodologico comun sus-
Estructura
330
331
332
Estructura
333
School.
8. Daniels J., op. cir.
9. Galbraith J . et Kazanjian R., Strategy Irnplerncnting, Structure, System, and Pro
cess, West Publishing, 1985.
In. Ghoshal S. et Nohna N. << Internal Differenciation within MNC's >,, Srrategrc.
~ 0 1 .10, 1389.
Mamgmrrieni J~u!'~?!ial.
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13. Miller D., K Configuration of Strategy and Structure : towards a Synthesis ,,,
Strategic ,Monagernent Journal. vol. 7, 1986.
E
i
g
2
336
Estructura
bios menvres en ios procedimienios y en las personas provoque en un momento determinado una enorme desviacion de la estructura respecto a1 rnodo de
funcionamiento rcal. Una sucesion dc cambios en el cntorno, ignorados hasta
aquel rnomento, resta progresivamente eficacia a la estructura. Es posihle, finalmente, que 10s directives quieran aprovechar una oportunidad o busquen
reorie~~tar
!as actividades de la empresa. Er, esros tres caws hiporkticos, se im.
pone una i ~ f compkta
~ ~ dc
a la organizacidn.
337
338
Estructura
sus objetivos, pero es demasiacio pedir o exigir que renuncier~a lo que les permite afirmarse; seguir siendo duenos de su comportarniento y, eventualmente,
cumplir mejor su tares,,.
El andisis sociol6gico de las organizaciones nos aporta aqui un elemento
capital para construir nuestra concepci6n de la realizaci6n del carnbio. Un mejor cmtrol de !a orgmizzcion sobre su devenii no paaa por la !initaci6n de 10s
g r d o s de likrtad que los individuos se oiorgx~,sino por una meior capacidad
para explotar la dinimica que resulta de ello. Una organizacion contiene un potencial energetic0 (el conjunto de las necesidades de realization personal de
10s individuos que la componen) que necesita expresarse. El rendimiento de la
organizaci6n est5 estrechamente relacionado con su capacidad para evitar que
una parte de este potencial se pierda en luchas internas y en el control de los
efectos aefastcs de estos enf:entm.ientos. Es necesario vdorar la autonomia
de 10s actores haciendn de ellos la base de su conquista del mundo exterior y,
sobre todo, ofrecer un nuevo tipo de respliesta a u necesidad de seguridad.
Po* lo crrnh!lidird
(r-espuesra bumrhtica)
+Po? A ,mnbi,>
Un uni\r!-so ir;lerno
conuodo y dn~ninohi~
Un unrverso externo
conocido y dominable
R P : d~ e l j u e ~ o
Siluacroncs y c6digo
r----
339
dc conducta companidos
Coordmacr6n
Pemut~que cada imiwlduo
sea tornado en cons~derac~dn
y gu~adohacia 10s fines
quedan senudo 4 su acciQn
Especmlnac~6n.
Fonnaliznc~cin
A cada uhviduo se Ic
nsocia un repcncric de
tiel laego urganlzatlvo
i~;y;klnF
un @a&
rT-I-
Podcmso
I iactor de
_I ,,a
'-1
/-'
Estr?leturs
en concha
Cambio intepdo
_ _
+ Estmctura
media
340
Estructura
dientes. Las evoluciones dei entorno no son percibidaa en su globalidad ni intcrpretadas del mismo modo por todos lus rniembros de una organizacion. Algunas partes de la eslructura estan mas expuestas que otras (10s comerciales
rr~asque el personal de producci6n), y 10s individuos acusan las tensioncs de
manera mhs aguda.
Adem&, las defensas erigidas poi- ia orgmizaciGn tienen un efecro perjudiciai; disminuyen su potenciai de adaptabilidaa impidiendo a 10s individuos percibir las evoluciones externas y dhdoles la sensacidn de estar protegidos. S6lo
la conciencia de que les amenaza5 una crisis grave puede hacerles salir de su
letargo. El carnbio se realizara en la dificultad y en la urgencia, tanto en el plano objetivo como en el imaginario de 10s individuos. Los que ccsobrevivanr a
la p ~ e b ya
a no temerh posteriores adaptaciones. Para ahorrarse estas disgregacimes, cs necesaio basar la saiisfacci6n de la necesidad de seguridad en el
dorninio del cxrnbio.
El cambia por crisis cuestiona el equip:, directivn: a la !uz de !a ciish a p e ce el peso real de la fuerza de un directivo. Cualquiera que sea la imprevisjbili dad de 10s acontecimientos exteriores que obligar~a1 carnbio, suele subsistir
m a duda sobre su capacidad para dirigir y su vista de estratega.
Cuinto niayor es la urgencia, mas traumatic0 para la organizacion resulta el
..- --.
caluiil". La ansicdad reiacionada con l a iii.ceriidurl&rt: ikga a su paroxismo y
10s confictos de poder abiertos o larvados tienen el campo librc. Con la confusion, cristalizan estrategias de !os clanes a favor o en contra del camhi=. La direccion generai cone el ricsgo de manipular estos clanes en una atm6sfera en
que las razones objetivas del cambio han sido olvidadas. Restablecer el clima
de confianza necesario para la utilizaci611de las energias es mucho mas dificil.
Es mejor anticiparse con tiempo suficjente a las tendencias de la evolucion para poder tratar sus implicaciones internas r! ur? r h o ccmpatih!e con !os h5hitos
p 10s curnponamientos humanos.
Otra fuente de dificultades reside en la identidad dcl prornotor del carnbio.
Cuando el carnbio sc d e k a la voluntad de la direccibn. su prornoiur es legitimo a !os ojos de !as orgmiz~cicin.'En csmhir?, cuando el prumator del cxnbio
es un responsabie de nivel infenor situado en una interfase clave con el entorno (un jefe de producto u un resyonsable del servicio de estudios), esto no es
asi. El problema esencial es entonces lograr la adhesion de la direccion. La intewenci6n de un tercero (consultor extemo) es a menudo necesaria, sobre todo
si el promotor del carnbio no tiene acceso a la direction o no ha sido escuchado por ella.
Ei consultor extemo puede aclarar 10s equilibrios estratkgicos y facililar su
comunicaci6n en el interior de !a c?rganizaci6r?.En general, 10s rniembros de la
organizacicin lo perciben conlo impartial y puede, por tanto, limirar el efecto
perjudicial de 10s equi!ibrios de poder intemos. Puede facilmente sumergirse
en las profundidades de la organizaci6n para revelar 10s factores de inercia vinculados con la historia, el personal y las rutinas de funcionamiento, y, aprovechando la oportunidad, descubrir ias fuerzas sobre las que apoyarse. .41 no es-tar impregnado de 10s valores relacionados con las actividades profesionales
anteriores y actuales de la ernpresa, expresara mejor en ttrrninos oganizativos
10s nuevos datos de la estrategia. Al contar con una metodologia, puede ayudar
a la direcci6n a llevar a cabo un carnbio, separando lo que, en el proyecto de
.-
341
cambio. es negotiable de io que no lo es. Pueae, finalmente, ayudar a la direccion a diseiiar la adaptacion de 10s recursos humanos de la ernpresa a la nueva
estnlctura.
Dado que la aceptacidn de un carnbio organizativo depende esencialrnente
del predominio del ilnperativo de supervivencia sobre el de seguridad en la
percepci6n de !os.ir,dividuos, se impone una concepcidn de la estn!cpd:.a quc
valore su funci6n de medio frente a: entorno. El cambio integrado necesita
asi la concepci6n de estructuras flexibles que respeten cierto numero de principios cuyos fundamentos teoricos han sido ya definidos en 10s capitulos anteriores.
La cornpartirnentacion es uno de 10s principales factores de rigidez: debc
colocarse el t~ifasissobre las interfases entre 10s diferentes servicios y las interfases de cada servicio con el entonlo (clienles, medios financieros o cientifiC O S ) . La rerponsabilidad dehe asnciarse directamente. a1 cfominio de las intel-firses, correspondiendo el peso @rArquicode un responsable a la importancia de
las interfases que gestiona y no a la superficie de su temtorio intemo, que puede delegar a sus subordinados. Todos 10s individuos situados en interfuse entre
la organizacion y su entorno pueden interpretar un papel clavc en el cambio organizativo. Ei 1-01 del director es en este punto capital. A 61 le comesponde desciibrir y vaiorar e n cl interior de la organliacitr, a !os ii~di~iduos
capaces de
p e r c ~ b las
~ r evoluc~onesexternas. A condicicin de eiio podra ejercer verdaderarnente su funci6n de estratega a1 crear las condiciones internas de una receptividad a las inflexiones esil-atkgicus cuya r~ecesidadpercibe.
Es necesario dar prioridad a1 tratamiento por pane de ios responsables de
las fuentes de incertidumbre debidas a las evoluciones extemas y poner el enh i s sobre 10s objetivos comunes a varios responsables, objetivos cuyo logro
exige ajustes reciprocos mas que procedimientos rigidos. De este modo, su
~ornporiaiiiiziltovuelve a cenirarse en primer lugar efi las finalidades de la en;presa rnis que en la simple gesti6n de 10s medios que se le destinan. Esto irnp!ic:: un crecimiento importlnte del ndrnero de 10s que, PI? la empresa, lirncr!
una wrdaclera cultura estrategica A rnedida que se asciende por ia via jerarquica, ios probiemas de interfase son mis cumplejos: se pasa de lo operdtivo a
lo estratigico y dcl corto a1 largo plazo. La figura 15-2 ilustra esta nocion.
En cstc tipo de estructura, la formalizacion no es elevada, ya que constituiria un derroche de tiernpo y un factor de rigidez inhtil. La regulation sc basa
en la interiorizacibn Lie las reglas del juego por parte de todos 10s responsa"les,
cualquicra que sea su nivel en la orpanizaci61i. Estas replas de juego pueden encontrar su fuente en la cieontologia propia de la profesi6n mediante aigu-nas adaptaciones. Sin embargo. en la mayoria de 10s casos, seran resultado de
- un cod~godc valores propios, vinculado a un proyecto a1 que se exigc que se
suscriban 10s responsables (v. Partc IV). La regulacidn mediante los valores se
apoya en 10s ajnstes mutuos reforzados For el recentrado de 10s rcsponsables
en las interfases. Y la concentracidn en las interfases lleva a los responsabies a
9 refol.c.il~ei sisieliia colr~liiiclc valures.
<
Podemos tambih institucionalizar las relaciones laterales: las ball-eras clhsicas entre f'unciones desaparecen. Las I-elacioneslaterales a todos 10s niveles
son obligatorias. Las interfases entre responsables funcionales son objeto de
una regulacidn por r~justcnlutilo dir-ecto entre responsables del misrno nivel
342
Estructura
Dekgacion-cuntrol
1\\\\\\
b
Nivel r, + l
Deleeacion control
-irlaciaj
ra 5 3 .
En el nivel n, las relaciones laterales entre responsables no se limitan a 10s
que se encuentran bajo ia misma autoridad jerkquica. El jefe de ialler quie pertenece a la funcion de produccion tiene reiaciones directas con ei responsable
del almackn para la resolucion de todos 10s problemas relacionados con el suministro de materias primas para su taller. Estas relaciones e s t h regidas por la
politica de aprovisionamiento y de almacenaje definida por el nivel superior.
que permite a los dos rcsponsables operafvos buscai los co=promisos que
aseguran una producci6n a1 menor coste.
Finalrnente, algunas persmas pueden desemperiar un papel clave en una interfase particularmenre importante de ia empresa con su entomo, por e,jernplo;
10s que representan la empresa en instancias exteriores (consejos cientiiicos y
tecnicos, organismos profesionales, comisiones divcrsas suscitadas por la ad-
343
ministracionj. La participation de miembros de la empresa en esk iipo de actividadcs puede scr el hecho de una politica deliberada, la elecci6n de instancias
extemas que constituyen uno dc 10s elementos del sistema de vigilancia de la
empresa. La misi6n de este personal de enlace periferico, como lo define M.
Crozier, debe identificarse y valorarse. Raramente se encuentra en la cuspide
dz la jerarquia. Ademhs, deber, estaS!ecerse relaciones dreclas con lcs rcspmsables estratCgicos con el fin de que la jerarquia no constituya un filtro peijuilicia1 para la buena transmision de la informaci6n. La calidad del cambio integrado sera funcion de la calidad del sistema de informaci6n y decision utilizado, como se describe en la Parte I11 de esta obra.
5:
q
344
Estructura
&.!%*!,->-
NUEVAS SlTUAClONES
Debido a la diversification, la intemacionalizacion, 10s fenomenos criticos
relacionados con la mundializacion de 10s intercambios y la compctcncia. las
empresas modernas se veE sometidas a dos exigencias aparmternente contrzdictorii~s.1 .es hace falta estar mas proximas a lcs mercados, ser mis numerosas
y mas diversii'icadas (es decir, capaces de generar un mayor grado de dlferenCJ
justifica- su ia~tlaiiupor LIII aumento
ciacih o ~ g a ~ ~ i ~ a y.
i i va1a Ii~ ~ S I I Iiiclryo,
de ventajas estrategicas (es decil-, desarrollar habilidades de integracidn que
hagan quc 10s costes de cool-dinacicin scan inhiores a 10s de t~-ansucc~on).
1,as
respues~asconvencionales en materia tle coostlinaci6n n o Ics \on muy utilcs cn
la rncclid;~cn quc el principio dz delegacion-control en que se basan ccmtluce
g
9
345
346
Estructura
347
.%
g.
348
Estructura
Concepcion de la organizacisn
Estabilidnd
tfertidu*m
-~
. .
Homoeeneidad
Racionalidad total
Informacdn perkcla
Infcmacih ecxhawstiva
--
Inestabilidad
Inccrrtimnnbre
Heteroreneidad
informaci6n imperfecra
5.fcrn:zcibn oarcia!
Realidad ObjeUva
L6gica
Cognitive
Paradoja
Orden
Uryan~zar
Cambiolmodelos
Caos
Aolmrgmi7aci6n
Cambiulpmccso
Flexibilidad
Movilidad
?r*acti+ idad
349
de io rnccanico a io organico, mencionada en ei capiiulo 12. Las redes. c~lesrionan la jerarquia como mod0 privilegiado de regulation de 10s imprevistos, la
especializacicin de las tareas como base para el reparto de las responsabilidades
y el concept0 de centralizacicin-descentralizacioncomo base del discno organizativo. El paradigma que las inspira se basa en la primacia de las interiases en,..U~ 10s
I
cornponentes (en relacicr, con !os propios componentes), la flexibilidad
de ius roles coilfiados a los individuos con multipertenencia y la prioi-idad
otorgada a la dinlimica organizativa en la forma estructural.
El diseiio de la organizacion no tiene por finalidad elaborar una combinaci6n 6ptima de elementos; a1 contrario, sc esfuerza en definir las bases de una
combinacidn que garantice una adaptaci6n rapida de 10s modos de accion.
Una red esta compuesta por polos (ccnudos>>de la red) y conexiones (relaciones entre polos). Los polos son 10s elernentos que ernergen y e s t h a la vista
de la organizacion. Pueden adoptar formas organizativas y tamaiios diversos.
Existen tantas conexiones diferrntes corno rr~oclohde relacionar 10s polos entrz
si. I,as conexionc; puzden ser de orden burccrritico (6rdcne:,. est5iidares cur:;partidns, procedirnientos), econ6mico (transacciones materiaies, monetariasj,
operativn (trabajo en comun, toma de decisiones colectiva: recursos comparlidos en la accionj, culturai (valores comparticios, curnurlidad dr sit~iaci6nj,informativo (acceso a ias fuentes de information, inrercambio, informaci6n compartida), etc. En una misma red, estas conexiones pueden ser mas o menos homogkneas y estar mas o rnenos formalizadas.
Evalircion de las estructuras de una refineria de petrbleo. La evolution es1:uc
tural de las estructuras de una refineria de petroleo nos proporciona una buena ilustra
cion del paso de una organizacion traditional (division del trabajo por funciones \i relaiioni-s Jeikquicas) (fig. 15-6), cuyo proce:;o de decisi6n sc cocxideraba extl-ernx!::~
I
Ulreclor general
Estructura
350
Ezbng
Jefes de seccidn
Jefe d:%cci6n
de operaciones
Jefe (r.rcci6n
dc lnvestigacibn
Jefe de:erci6n
de mantenmento
Jefe de:ccci6n
de logistics
multimodulares
dos niveles jerarquicos (director general adjunro y jefes de division). Pero, sobre rodo,
se esfuerza en utilizar una estructura de colaboracion basada en la proximidad fisica de
10s responsables que en la antigua organizacivn se sentian muy aislados entre si. Los
<(directores>>.
especializados vor funciones. trabajan de ahora en adelante todos en la
misma sala. Tienen auroridad direcra sobre 10s jefes de secci6n y su krea funcional, pero estos liltimos se reparten entret los iri6dulos operatives, salvo cuarido las econornfas
de esiala iia h permiten (caso de los jefes de secci6il multimodulares cn ingenieria,
contabilidad o recursos humanos, o del responsable de unidades centrales de investigacicin o mantenimiento general no represcntados en el esquema). ,
Concretameiite, :as equipos de nodillo, situados en una sala por modulo, Loman col e c t i ~ a ~ ~ c -las
n t edxisiones necewias ca cl maim de nn program general ei;iborado
mensualmente por el equipo de direcci6n. Los jefes de seccion, que dirigen cada uno
SLI equipo operativo sobre el rerreno, s61o informan peri6dicamente a su director funcional del progreso de trabajos, salvo conflictos (raros) en el mcidulo (o, por supuesto,
incidentes ticnicos importantes), Ilegandoles generalmente respuestas colectivas del
equipo de direcci6n.
LA) que impoi-ta en una red e s 1116s su modo d e funcionar que su composici6n en un memento dado. S u fmcionamiento puede coniprenderse a travCs d e
varias dimemiones: su c o h e s i h , su potencial combinatorio y su modo d e activacicin.
Cohesicin. Una red s e caractcriza por la intensidad d e su cohesion; esta
p w d e ser n?As o menos intensa siguiendo la naturalem mas o menos ob-jctivit o afectiva d e 10s intercambios entre 10s poles, s11 heterogeneidad, su
mul~iplicitlady su densitlad. Asi, un gran servicio pliblico especializado
(p. ej., electricidad o transporte) s e caracterizara por una cohesi6n mucho
mas intensa que un grupo privado muy diversificado.
351
352
Estructura
Una empresa tradicional puede asimilarse a un conjunto de polos relacionados entre si por coriexiones dei orden de la jerarquia (subordiriacio~ijy/o de
la trmsacclbn econijmica (precii, de i:esici,ri iniema). C~-,jisriti.lyzani uiia red
que se situa de algun mod0 en 10s limites del espacio <<deconexion>>que hemos definido anteriormcnte, debido a la imposicion de la jerarquia (que conduce a una concentration dei poder de activation y a m a agrcgacion de 10s
polosj y a la tendencia a la instauracion de conexiones homogeneas entre po10s. Es necesario realizar uria revoluci6n cultural para aprender una nueva
manera de extender o limirar su campo de influencia y adoplar una rrueva accion de conception de !a organizacion. lo que la a!ejarA de !a interseccirin de
10s ejes ae ia figura 158.
Mientras que diseiiar una empresa tradicional es esforzarse por limitar la inccrtidumbre medianie procesos de planificacion ji programacion que permitan
!imitar- la ixtmridad de la diferenciacicin y, en consecue~cia;cvitar costes de
coordinacion, diseiiar una ernpressred es, ante todo, pensar procesos de integracicin que permiran vaiorar ei poienciai de rique~ae iruiovaci6n relacionado
con una diferenciacihn impulsada. En la empresa tradicional, nos iriterrogarnos
sohc el orden en el que hay quc proceder para la asignaci6n de los diferentes
constiluyentes; en la empresa-red, la estrategia, 10s procesos de production y
!.IS~ x c o ! w
c i a >!rs
. con~ur~iciiciu!~rs,
iii orgmizaci6n y el desai-rollodc la.; parsonas sc elaboran a iniciativa dc 10s partic~pantesmediante procesos ~tcrativos
y aut~~~~cguli?d~)s.
La estructura llamada <<ensol,, esl en un principio, muy parecida a una esti-uctuia dc einpiesa-red, ya que, con motivo de la creaci6r1, la asignaci6r. de
roles de loc diferentes miembros de la organizaci6n es confusa y se encuentra
compensada pol- la densidad de las intei-accionesentre 10s individuos y el liderazgo inslaxado en cl grupo. No ohstante, la estructura en sol degenerri r8pidamenle, como hemos demostrado en el capitulo 13.
El a~lnaztinbAaico tlc ima empresa-red es piano. y s i toma la apariencia de
un;I pirkmide ( o n ~ i bien
s tlc un 11-apecio)cs clue la densidad dc los prohlemas a
lor quc sc cnfrenta dinminuye, a mcdida quc nos akjamos dc las realidades
Se trata en realidad de un espacio multidimensional, ya que puede estar ocupado por estructuras de integration que tengan por objeto responder a situacio-nes estrattgicas diferentes y susceptibles de generar nuevas conexiones exlernas e internas. La jerarquia esta limitada a la coordinacion de cada unidad de
base y asegura m a espina dorsal entre la cuspide estratkgica y el cenlrr: nperativo de la 0rganizaci6n~~.
En una eslructura corno &a coexisten, pues, dos redes que se autoinfluyen
mutuamente: por una parte, una red operativa cuyos pnlos son las unidades tle
base de la organizacih y 10s polos exiernos a 10s que e s t h conectadas y. por
otra, una red estratkgica constituida por estructuras de integraci6n utilizlidas
para responder a las situaciones a las que se enfrenta la cmpl-esa. Asi. porejemplo, el p p o Schneider propone a sus clicnles sislemas con?p!ejns:I me!!!da, de los que fabrica los principles cornponentcs en unidadcs muy indcpendientes entre sf. El diseiio, la venta y el servicio posvcnta dc cstos \ i s t c ~ n x
irnplican relaciones operativas intensas entre 10s diferentes pnloc; Inlcrnos 1' c x ternos: la dinimica surge dc la parte inl'crior de la figur:~ 15-9. 131 c m b ~ o1;).
054
Estructura
Amplitun de!
...'Densidad
- s opcr;de
..:"ro!o
355
&sA~AI~&~
dc 16s
nivclcs
~crarquico
~ntermedios
I
Rurocmcra
weheriana
A c t i ~ w i h Acrivocrbn
L
O,~a~iizacirin
rnnrrnlada
disrrihuida
culqia:
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kupturas -d
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54
V)
356
Estructura
- -
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-..
h;eii;a a las
,\avL-l~,b~a,,
...". .1
.. &
-..-~..d ,
l . ~. . g i;:. ~. q~~ a c c ~x&i ~cI~c:.&s por c! j l i e g ~de
enfoques estructurales
357
aumento dc rccursos asignados. Estas empresas deben, cn consecuencia, evitar el obstaculo que representa la concepci6n de un sistema demasiado detailado y rip,ido de planificacion-progiamacihn-contro!, que ralentizaria el turicionamiento en detrirnerito de la adaptabilidad y la flexibilidad deseadas. Esta
exigencia e s d generalniente en contradiccih con las reglas presupuestarias
en vigor en la mayor parte de bas grandes empresas, que bloquean loda evolucion que no hubiese sido prevista con la suficiente antelaci6n. Ida accion se
guida p r Renault para la creacion del Twingn es 1111 bnen ejemplo de !2s innovaciones obtenidas gracias a un proceso de asignacion del tipo ccarbitrarion
o ..<g!&zi>?.
La aclivacion distribuida conlleva una segunda imovaci6n rnucho mas
considerable (fig. 15-14), ya que consagra la desaparicidn de la c ~ s p i d eestrategica. Con ia adopcidn de un rnodo de activacidn distribuido, la empresa-red
se comierte en una vercladerz redl la autanornia esriatkgica de cuyos compo
nentes est5 regida por reglas derivadas de acuerdos que establecen las conexiones entre polos y surgen de una jurisprudencia y no de una autoridad central.
El ejemplo mas conocido de este tipo de red es el de las pequekas ernpresas
de la industria lextil del norte de Italia. Pero podemos tarnbikn cilar rnuchos
grdpos de carhcter xutualista, cuya organizaci6n traditional en simples federac i o ~ e co~stituye
s
verdaderas redes dismbuidas, pero cuyo movimien!o dominantc en los ultimos diez arks ha tenido lugar en el sentido dc redes con activi
dad dirigida (p. ej., Credit Mutuel, Groupma y Cencep).
Dado que la red es un concept0 abierto, puede ser el resultado de una combinacihn de empresas tradicionales, empresas-red o de tipo mixto. Asi, el conceplo de red destruye la partici6n entre, por urla parte, el mur~dode ccla organizaci6n famalizada que significa puesta !XJG control y sumisior, [...I y, F G i
otra, el rnundo del "mercado", "la acci6n colectiva" o "movimien~osocial", es
decir, la competencia, el surgimiento, el porvenir, la interaccion no estructura
da, desordenada y aleatoria, la fluidez, la igualdad y la ausencia dc jerarquia~~~.
359
cia cn ios sistemas d e control tradicionales- es, en el nlarco iie las ~ e d e s urla
,
pl-ueba dz Cxito.
5
'"
i
am
I
Sistemas d e informacih y control. Existc una gran carcncia cn materia de S ~ S ~ Z rnas de ir1formaci611,espccialmerlte en lo que cor~ciernea la medida de las actividadcs
10s resultados y ios anaiisis de las estructul-as dc costes. Se considera que la irrfonrxcion pertenece a cada profesional y la puesta en comun de 10s datos, cuando se rccopiIan. no parece un ferromcno natural. Heterogeneidad de datos y opacidad son las caracteristicas dominantes tanto en el plano interno de 10s establec~nl~entos
sanital-lo como
en el plan<)general del sistema de sanidad en su conjunto.
Estructura
360
Adernis. ci meaio sanitario se caracteriza por una escasa pr'opensi6n a la fijiiiia:iiacion de las p r k t ~ c a soponiendose
,
con ello a la burocracia adminisrrariva.
Soluciones lradicionales experimentadas. Sc ha ir~tcntadola modification de la
esmctura y 10s procedimientos dc gcstion de 10s establecimientos sanitarios sin demasiado exito, ya que EC, ha chocado con la ineruia y la falta de adhesion de 10s profesioaides. Esws tcntetivas, inplradas en las acciones clisicas de la organizaci6n de ernpresas, pretenciian reagrupar ias unidades inremedias cie ia u~ga~iiiaciirii
hijspi;a:zii.la ( ~ i vicios) en unidades de mayor tamaiio (depurramentos) y utilizar instrurnentos de
control de gesti6n (centro de responsabilidad. presupuestos y contabilidad analitica)
que incrementasen el grado de norn1alizaci6n de la organizacion.
La primera causs de fracas0 de la departamentalizacion residia en el hecho de que
cada unidad de la organizacion hospitalaria podia reagruparse con otras unidades segun varios esquemas. cada uno con su ltgica ji justificacih, pii3 n i n g u ~ ode es:os
esqucrnas er:: satistzctorio, ys qae eran demasido reduccionistas respecto a la realldad de las necesidades de colaboraci6n entre unidades. La segunda causa era el recham de 10s profesionales a inscribirse en un esquema organizativo que multiplicaba
10s niveles jerhrquicos (la jerarquia er; un contexto profesional se basa cn la capacidad y un especialista de una dicciplina no tiene ninguna legitinlidad de mando sobre
!os especidistas de otras disciplinas hajo pretexto de racionalizacion de la organizac i 6 ~ ) IUna
.
tercera causa de fracvso rcsidia en la ausencia dc reflexion colectiva y de
cnmprer?si6r! de ias sin~rlcioneiciehicia en park a la ausericia be la infomxi6n apiopiada
En cuanto a 10s instsumento; de contr~l,p r ~ e d e n t c sde una cultura de gestior, extraiia a 10s sanitarios y sospechosos de ocultar una tentativa de toma del poder por parte de 10s directives, tenian pocas opomnidades de ser aceptados. Dado que su utilidad
depertdia de la adhesih de 10s sanitarios, su puesta en practica so10 podia conducir a
frusr.raciories.
vriridad be iina organizsci6fi en red. Las carscter!'s!icas tantc de contexto comn
de rnotivacion de 10s actorcs muesran que nos encontlamos ante un caso particularrnente claro dc adecuacion de un enfoque en red ifig. 15-15).
Efcctivamcn:e, es:e cnfoque pe,mite la coexistencia de preocupaciones estratkgicas
,
.
;p.
cj., @>lilonhrse.en 10s cuidados a persccas de edac: en 10s tnrspiu::kx. e:: I:-. o:?m!ogia. etc.) que son otros tantos ejes de colaboracion en 10s que una misma unidad puede
tener una implication variable. con el rnantenirniento de una estructura que ha eclosionado en nunlerosos servicios. La red estrategica asi constituida es una herramienta pderosa de integracion. que moviliza a todos 10s profesionales competentes e interesados
en la elaboracion dc estrategias y conexiones entre servicios que permitan poner en
prkticr estas cstratrgiar con Cxitn. La red operativa es resultado de la autoorganizacion
en cada un~dady dei flujo de pscientes que pasan por Pas conexiones elaboradas. Esta
practica puede ampliarse sin dificultad a la colaboraci6n con 10s ofertantes de cuidados
exrernos a1 hospital, integriindolos en la red estratkgica del hospital (lo que evidcntemente puede conducir a rr~odificarlo)o estableciendo una red complementaria.
I .d activacih de la(s) reb(cs) es necesaiiamente de! tip0 de actlvoci6n controlada
PE razon de la cnexistencia, cn Francia, de una oferta publica y una oferta privada de
sanidad quc tienen dos 16gicas econ6micas diferentes. Este modo de activation, si bien
neccsita una zvuiucion de 10s modos de accicii hacia un comportamienro dr regulzcicin, mas flexible y mas estimulante, es del todo compatible con las preocupaciones
de salud publica de las autoridades asistenciales.
Esta concepci6n presents, ademas, el interts de ser compatible con la financiacion
arbirraria rle 10s establecirnientos hospitalarios bajo la forma de qresupuesto globaln.
11L.l.
Tercera edad
Convalccencia
Medicina mlerna
h'eumurugid
Neurologia niCol~a
Cirugia cni'd~aca
Medicir::~cnru~oiogica
clmp'., :.:-:cica
N e...-..
:.
YI!I.IsII&.I
'
Aparato d~gest~vo
Gastnrn~erologid
CITUP'I^
d ~ ilpardto
:
dlgc\t~vo
361
362
Estructura
!.
2.
3.
4.
Con~n~unication
a I'Academie des sciences morales et politiques, 18.6.1973.
C)r_pc~ni:ufion
llevelopmen! (,OD) aux Etats-Uriis.
Newton Margulles, extrait de Synopsis, janvier-fkvrier 1972.
Delnooz H. et De Bettignies H., Matrriser le changemenr dans I'enrreprise, hitions d'Oganisation, 1975.
5. Crise rtelle ou dramatisation de la realitt.
6 . Ce qui est beaucoilp plus aisC dans une bilreaucratie professionnelle que dans
toute autre forme d'organisatiun.
'7. ('nncep mls en Bvidence par les travaux de M~chel(hzier.
8 Voir au zhapitre 13 les commentaires sur le lonctionnemenl des stnlcturrs matricieiies.
9. Lcs exe.r;;p!er dc r6seai: invcqu6s vcmi d l r,:zouvellemer;! des rel;iiionc en:rc
entreprises foumisseur et cliente, i I'organisation de districts industriels entiers,
voire des ensembles encore plus importants comrne celui des acteurs inteniationaux d'un systeme de sante.
10. F Butera, Raymond E. Miles et Charles C. Snow, par exemple.
I I . Au sens difini par Williamson.
,?
,L _ =..+->*
UULC,a
r,.La ,~fS(laliioTp~iiiSe' dE ;'OTguiii3a;ioii,ljditjijnj s'crmisatiDn, I991
i3. Tcis que Winis par ii. iviiriw'uerg.
14. Friedberg E., (c Les quatre dimensions de l'action organis& *, Revue franpise
de sociologie, XXXili, 1992.
i j . Pour de plus amp!es dttails, consulter M. Cremadez, Le Management srrarkgique
hospiraiier, InterEdit~ons,1992.
,
En un siglo, a medida que nuestro mundo se hacia m8s abierto e interdependiente en el plano politico, econ6mico y cultural, el enfoque de las estructuras
se desplazaba progresivarnente del deseo de simplificaciin y esquematizaciin
a1 reconocimiento de la complejidad, de la busqueda de una forma ideal hacia
la aceptacion de la contingencia, del acoplamiento secuencial entre estrategia y
estructuras hacia una interdependencia y de la iimitacion de la incertidumbre
por la formalizacidn hacia la aceptacion de la incertidumbre como factor estnicturante.
El movimiento Y la flexibilidad son Ins factores claw para las organizacinonGanr,>rlqr,
1.. I - P P P * ; A ~ C I A Y yvIIV*
n n n ~ v
prAc!ic9 rApid2zeE!e rnCdif czc:cnes voluntarias, responder a necesidades de carnbios inopinados o tambiCn
ajustarse a !as consecuencias imprevistas de evoluciones esperadas.
La aceptacion de la heterogeneidad, de la complejidad y de la incertidurnbre
no solo conduce a un nuevo paisaje organizativo, sino tambien a una renovaci611de ias prkticas de gestiin y de las relaciones empresario-empleados y superior-subordinado, marcadas por el paso de una vision patriarcal a una relacion de igualdad.
La profesion de directivo evohciona hacia la formulaci6n de una vision estrategica, el desarrollo de la capacidad de movilizaci6n de las sinergias estructurales y la creacion de la base cultural, capaces de generar una convergencia
de Itis f~ndidadesy msdvaciones. La profesion de responsable funcional sc
orienta desde la pericia normativa a In conducci6n de procesos de asistencia y
resoluci6n de problemas. La titulacih, la experiencia, el numero de subordinados, la autoridad formal y la posici6n jerarquica ya no son 10s principales sign i f i c a n t ~de
~ poder en la organization. Desaparecen ante la capacidad de concretar, la obtenci6n de resultados, la credibilidad, la reputacion y las habilidades relacionales. La piramide traditional, rigida y monolitica, cede el paso a la
.? red flexible y muitiforme, basada en las necesidades objetivas de colaboracion
y en las alimzas cuya duraci6n esth en funci6n del problema que les ha dado
lugar.
Como subraya Erhaid Friedberg en el al-ticulo anteriornlente citado: *No
m
s hay ninguna diferenciz de naturaleza entre una organizaci6n fomalizada y
formas 1116s difusas de acci6n colectiva, a lo sumo una diferencia de grado
(...). En el fondo, la diferencia procede mas de las prioridades y vaiores establecidos desde ambos lados de esta frontera artificial, que es el criterio de
forrnalizacidn. En las organizaciones, la diferencia es la jerarquh, es decir. la
1 sumision, la coordinacion voluntaria, las reglas y 10s procedimientos detalla
0
no0
. A V O
'
Y...IV**C'.YU*
U *U I I V V I Y I - U
U1
V.1
364
Estructura
Tcinileia-xiii'a iiiiniiiia
(contabilidad patrimon~al)
Adminislracion
(Fayol-Taylor)
iRX)
E k f c r e ~ c l a c hde. !a !rsnce.s!r~ccm
inanus. conrroi, penondi, mdrkeung, e u j
Mult~pl~cac~on
de 10s puntm
de r s t a ~nteeradores
v~rtual,
abiena
urga11irru;ih Rcxibie
L-w
Conclusion
365
I ;"
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(I:
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I
0
Planificacibn de ernpresa
estrategica
La pianificaci6ri de ernpresa sz prcscnra generaimeii~ccomo el instrumento
dc la formulaci6n y puesta en practica de las decisiones eslrategicas. Este roi
es contrcvertido. Herramienta indispensahle de gesti6n para unos y punto de
cstancamiento para otros, ia planificacion esth cargada de sentidos diversos y
es objeto di: opiniones contradictonas, ya se trate de una empresa o de la economia nacional.
El objeto de este capitulo es ilustrar el debate sobre la planificaci6n que resi:!merr?os entre las practicas decisionales de las ernpresas estudiadas en 10s siguientes capituios.
Despucs de haber defini.do la planificacion y su objeto, se explica por qul,
tl-as i~aimszdesmllado de mod0 relativarnente homogeneo, la planificaci6r!
emrsrcsarial ha tomadr! recientemente formas rnuy diversas. La presentation ae
lasdimensiones subyacentes a 10s diferentes sisremas de planii.icaciBn permite
comprender su variedad y su 16gica de constn~ccicin,asi como las funciones
que pueden cumplir en la gesti6n estrategica de la empresa.
2
E
'2
g
gm
2
I
372
Decision
373
-01Y
PLANIFICACION ESTRATEGICA
'8
3
B
2
m
I"0
Se tom6 conciencia de que 10s sistemas de planificacion a iargo plazo uaducian sobrc todo la expansi6n de actividadcs existentes, pero que era neccsario,
en cambio, imaginar un sistema nuevo2 correspondiente a 10s cambios en curso. Se descoinpone en dos aspectos:
La planificacion estrategica es el proceso que fija las grandes orientaciones y pemite a !a cmpresa modificz, r n e j ~ mG acom~darsl; posicih fxnte a
la compeiencia.
La planificacion operativa convierte las orientaciones estratkgicas en programas aplicables por todos 10s servicios, departarnentos y unidades de la empresa en el marco de sus actividades en curso.
Estas misiones presentan caractensticas diferentes: el horizonte de la planificaci6n estratkgica es mas lejano que el de la planificaci6n operativa. ~ s t sia
gue una 1Cgica de continuidad temporal, mientras quc aqu6!!a debe gestionar c!
cambio. La plmificaci6n estratkgica fene una orientaci6n mhs cualitativa que
!a opewdva.
Mientras que la planificaci6n operativa determina las elecciones en todas
las areas y para 10s departarnentos y servicios de la cmpresa, la planificaci6n
estratkgica dehe centrarse en ]as unicas Areas que comprometen directamente
ei porvenii- de ia empresa.
2: piocescj de piziiCicaci6neszatigica requicre, pies, la pdcipacion de un
numero limitado de altos directivos, mientras que la planificaci6n operativa
a f a a a todos Ins responsahles.
(den+! a n + 3
Prrsupuesro
para n
+l
375
La traduccion concreta, cn cl proceso de planificacion giobal, de la diferenciaci6n estrattgicaloperativa es compleja. Dos concepciones, cn ningun moniento coiitemporAneas entre si. han predominado: la planificaci6n estrattgica
integrada y la planificacion estratkgica diferenciada.
Planlflcacidnestrategica integrada
La conccpci6n dominante, durante 10s arios sesenta, toma nota de la distincion estrattgicaloperativa a1 desarrollar un nivel estrattgico que tienc lugar en
el proceso global de planificaci6n; pero procura una articulaci6n estrecha entre
estos dos niveles (estrattgico y operative) en lo que constituye un sistema integrado, que comprende sucesivamente:
-g
8
2'
376
Decision
377
Acci6nicontrato~
y geslion
,o
-2
3
,"
2
s
,,
Un segundo tipo de solucirjn consiste en desar-roih dos procesos de planifii-acjCin: uno estrarCgico y el otro operativu. relativm~rnteit-idepe~ndientesenire
si. La relacion se eftct~iamedlante ia comunicacion a ios responsabies encargados de la elaboraci6n de 10s planes operativos de un plan estrategico que
defina las estrategias de desarrollo a poner en pr6c~icay ios objetivos que deben alcanzar 10s diferentes servicios, divisiones o fiiiales.
Esta practica de la planificacion dikrenciada tiene como objeto permitir una
profunda reflexion sobre las Breas verdaderamente estrategicas y posibilita
eleccinnes rn5s arnplias y cuestionamientos mas frecuentes y profundos, ya
que no esih son~etidaa 10s fol-matos y 10s rnktodos de cb:culo derivados del sistema de cor~trolpresupuestario.
A partii de finales de los aiios sesenta, la planificaci5n estrattgica pudo apoy a m en herramientas especificas de analisis. Los mitndns del t i p de anhlisis
de cartera, desarrollados en particular por 10s consultores americanos (Boston
Corisulring Group, McKirisey, Arllwr D. Little), aportiin acciones y lenguajes
comunes que forman una base de reflexiijn y negociacion par2 10s responsables implicados en el proceso de planificacion estrattgica (v. cap. 6).
Adernas, a1 subrayar la especificidad de la reflexion estrategica mediante las
~
que le son propios, estos mktodos contribuyeii a indiacciwes 4; l i : ~lenguajes
v~duallzarcl nivei estrategico p a reconocerlo como una fase particular del prclcero global de planificacion.
En el nivel estrategico, el andisis de cartera es el fundamento de las deci
s:ones de desarrollo, de diversificacih y de liberaci6n de cornpromisos. EWS
decisiones se retornan a con~inuacionrnediante un proceso formal dilerente. a
nivel operativo, para traducirlas en programas y finalrnente en presupuestos.
En 1976, Dunlop4 utilizci un sisterna basado en el anblisis de cartera para repartir 10s fondos entre las divisiones. La logica del sistema era la siguiente: las
divisiories establecian planes cstratCgicos a cinco anos que dabail lugar a previsione\ do crecimiento y rentabilidad. Estos planes eran aprobados pol- la direccion general. La etapa riguiente consistia en asignar 10s rccursos financieros dt.
.
CRISIS DE LA PLANIFICACION
Durante 10s aiios setenta, las prictlcas de la plaruficaci6n estratkgica se enfrentzron a problemas de una agudeza y naturale~anuevas, que 10s mktodos
utiiizados no eran capaces de uaur correctamente. La conciencia de esta inadccuaci6n provoc6 una r.&~~ic',n
iritica que iclestitwd 10s f ~ n d a n i m t od~t la
plamticacion esrratkg~ca,como se habia concebido h a m entonces.
FACTORES DE CAMBlO
Algunos son la acentuacion de antiguas tendencias y otros, 10s productos directos o indirectos de la siluaci6n de crisis n,ue aparecid en 1973.
379
ciel porvenir que sobyacia a las practicas previsionales era ei de una continuidad del pasado. A1 proyectar hacia el futuro 10s esquemas de evolucion constatados estadisticamente, no se tienen en cuenta dos categorias de fenomenos: el
efecto de la prevision sobre lo que se ha previsto y sobre todo 10s acontecimientos irnprevistos, es decir, la aparicicin de discontinuidades donde solo se
esperaban 10s fen6rnenos continum El future ya no es lo que era6.
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380
Decision
Las prhcticas de planificacion esuategica son rnuy diversas, pero la distinciin entre la planifi~a~ion
operativa y la estrategica generalmente se acepta en
la actualidad, inciuso si ia frontera enue ambas a veces parece difusa. La planificacion estrategica tiene sus Areas predorninantes y sus mitodos propios, y generalmente la gestionan otras personas distintas a las que gestionan la planificacion operativa.
La ap'nrenie: honosidad de la Gontera se dehe a clue continilan existiendo
sisterr~asdt: planificaci6n llm~adosintegrados que iratm 10s niveies esrratigi-
381
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382
Declsion
383
documento simplificdo, si la estrategia no implantada durante un cicio antenor de planificacion no estii sensiblemente modificada, o bien una declaraci6n
de estrategia provista de una seleccion de acciones especificas que, solas, se
describen en detalle.
384
Decision
Alpnas estrategias o algunos programas de acci6n k t i c o s afectan d o una divisirln (p. ej., PAT 4)
P.4T l), y ctros son tra~sdivisiondeso incluso afcctan vvias ramas (PAT 3.5.8 y 9).
o una SO!^
petidores con frecuencia menores, mas igiles, mas flexibles y en sintonia con
las evoluciones del mercado. El OET impedia de hecho la llegada de la informaci6n de ios directores locales. Pero, de mod0 mas profundo, este siscema limitaba todo el funcionamiento de la empresa y generaba una incrcia dificil de
corregir. Establecia 10s objetivos y las normas a partir de las cuales 10s directivos serian evaluados y se detenninan'a el sistema de remuneraci6n. La correccion estrategica no pasaba, pues, por una simple modificacion del OET, sistema en realidad demasiado anclado en el funcionamiento mismo de toda la organizacihn, sino por un cambio mas profundo de la empresa, a cuyo
compron~isose lleg6 a finales de 10s afios ochenta. Este cim~biose orientaba
especialmente a incrementar la capacidad de reacci6n y sobre todo a no obligar
a todas ias partes de la empresa a que funcionasen a un mismo ritmo y segdn
10s mismos metodos.
Un procedimiento transversal puede ser mas o menos estable en el tiempo.
Fuede variar frecuentemente y tomar prestadas vias organizativas diferentes,
seglin cl momento y seglin la definici6n de :os problemas zstrategicos. Asi,
CI-hditLyonnais experiment6, en mhs de un procedimiento clasico de planificacicin, con grupns de proyecto que son un e.jemplo de proceso transversal ad
Iror. Un proyecto tiene una duraci6n de vida propia y limitada; reline, a pleno
iernpo o parcial, mandos pertenecientes a diferenres direcciones y deparra-
385
mentos; cuando el pioyecto se termina (o se abandonaj, estos vuelver! a su e5tructura de origen. La informatizaci6n, a escala nacional. de Credit Lyonnais
fue llevada a cab0 por un grupo como Cse.
Por tanto, son del todo concebibles formas combinadas: podemos encontrar
I lcan su
junto a una planificaci6n clasica ajustada, en que las unidades plan:f'
propia actividad, grupos transversales, mas o menos estables, que trabajan en
problemas especificos.
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387
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5
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388
Decision
Analisis
TEMAS
Sintesis DG
Orientaciones
estrategicas
-t
MODULOS
Consecuencias
389
Las dimensiones utilizadas para describir 10s sistemas de planificaci6n oponen, pues, el sistema clasico y el nuevo, como esquematiza la tabla 16-1.
Pero esta oposici6n no constituye una altemativa para las empresas. Simplemente acota el carnino que puede reconerse. El diseiio de un sistema de planificacion estrattgica supera en p a n medida una eleccion binaria, a1 menos, por
tres motivos:
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J
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2
C
VI
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C
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2
2
Naturaleza de las
herrarnientas
Procesos
Relacion con la
estructura
Rol de la direcci6n
Campos
~
Clasico
Nuevo
Financieras
Carteras
Ciclico
Ajustada
Activable
Transversal
Ascendente
Global
Descendente
Selectivo
P
A
--
390
Decision
ci6n, asi como las estrategias de alianzas, son tratados mediante otro proceso, acerca del cual la empresa es muy discreta. La combinaci6n de las
dimensiones de la planificacion es pues propia de cada empresa y evolutiva en el tiempo, como lo muestra !a planificacion estrategica en Canon.
La planificaci6n estratkgica apareci6 en Canon en 1962, cuando la empresa decidio
iili~iiai-se
excliisi.jaiii~iitca !a f&icr;ciCn de miqdinas f~tcgzifficasy q t a r pnr ma
estrategia de diversificacion relacionada. Se trataba de coordinar el desarrollo de las
distintas ramas, facilitar la intemacionalizaci6n del grupo y realizar el paso a una estructura divisional. Este movimiento sigui6 hasta 1991, en que la empresa comprendia
8 Business Groups y 2 1 divisiones.
z ocinco a
Desde 1962 se han utilizado varios planes. 1x1s planes a ~ a r ~ o ' ~ l a(de
diez aiios) detmriinan objetivos generales. Asi, de 1962 a 1977, tres planes nrganizaron la internacionalizaci61iy la diversificaci6n progresiva dc Canon. Se trataba inicialmente de realizar mas del20% de la cifra de negocios fuera de las maquinas fotogrgicas y de desarrollar las redes de distribucih en todo el mundo. Ei movimienro se ampli6 con una disminuci6n progresiva de la cuota de mrlquinas fotogriificas en la cifra
de negocios en beneficio de la ofimatica. En 1977, tras la crisis del petr6leo y el fracaso en las calculadoras, la estrategia experiment6 una reorientation. Se utiliz6 un nuevo
plan, con el objetivo principal de implantar Canon en las fotocopiadoras, las impresoras y 10s telefax. Este plan se escalonaba en diez aiios.
En 1991, la planificaci6n estrategica en Canon se basa siempre en tres tipos de planes a largo, medio y cortc p!azo:
IIW
Los planes a largo plazo plantean objetivos generales. Se trata ae dar una orientaci6n global y definir una ccvisi6n~del grupo para 10s diez aiios siguientes. Los
ttrminos del plan son suficientemente generales para permitir modificaciones de
10s subobjetivos en funci6n de 10s cambios del entorno. El plan a largo plazo tiene en cuenta tambi6n las rnodificaciones de la estrucrura del grupo. Finalmente,
engloba asimismo la formaci6n y motivaci6n de 10s empleados con el fin de dar
una mayor coherencia a la empresa.
El plan a largo plazn se lleva a caho par medio de planes a medio plazo (de unos
tres siios) cuyos objefivos se r e ~ i a ncada aiio. Se irutii dr proceder de nlodo clksico a un analisis de 10s puntos fuertes y dCbiles de la empresa, asi como de las
oportunidades. Los proyectos se establecen en funcion del marco general dado
por la visi6n de la empresa. Esta fase operativa de asignacion de recursos utiliza
multiples tecnicas de cartera, asi como la simulaci6n informtitica.
Con la utilization de la estructura divisional, estos planes no se establecen de
manera unilateral por el poder central, sino tambien por la iniciativa de 10s directores de divisiones o de zonas geograficas. Por otra pate, Ics ccmites permitt
coordinar y ajustar 10s diferentes movimientos estrattgicos.
Los planes a medio p!azo se cowretan nurnerica y presupuestariamente en planes
a corto plazo (un aiioj. Los objetivus de rentabilidad y costes se fijan detalladalnente y dan !ugar a medidas de control cl8sicas.
391
La planificaci6n puede tener otras funciones que la toma de decisi6n. Efectivamente, estas funciones pueden clasificarse en lres categorias: de decisi6n,
de comunicaci6n y de poder.
FUNCIONES DE DECISION
Formalizar el proceso de decisidn estratdgica
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f-,.
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U)
2
I
392
Decision
393
utilizado sea el del anAlisis financiero o el de un modo u otro de cartera; lo importante es que sea practicado por 10s directivos y s i ~ como
a
vehiculo para su
aprendizaje de la reflexi6n estrategica.
FUNCIONES DE PODER
Explicar el dlscurso estrategico oficial
:.
8
Cualquiera que sea su estrategia y sus modalidades de eleccih, 10s directivos de empresa tienen necesidad de justificar sus orientaciones, tanto en el interior como en el exterior de la empresa. El anuncio de una accion planificadora racional y cccientifica>>es uno de 10s medios eficaces para legitimar estas
elecciones.
En el interior de la empresa, da a1 personal la sensacion de estar bien dirigido. La reputacion del e q u i p de direction -y sobre todo la del presidente- surge en gran medida de la idea que se hacen sus colaboradures acerca de su eficacia a1 tomar decisiones.
Los sindicatos tambiCn plantean sus demandas: la existencia de un plan es a
la vez garantia de la existencia de una estrategia y un objeto de negociaci6n.
El discurso estrategico racional de la planificacion es tarnbiCn esencial frente a socios exteriores a la empresa. Los accionistas tarnbikn necesitan tener la
sensacion de que la empresa esf.4 dirigida, sabe a donde va y su trayectoria es
coheretlte.
Los poderes publicos, finalmente, exigen tener la sensacion de discutir con
directivos de empresa responsables y fiables, sobre todo cuando acuerdan con
ellos pedidos o subvenciones. Podemos imaginar fAcilmente su reacci6n si el
director general explicase que un plan de restructuraci6n no es mtis que papcl
mojado y no un compromise de acci6n futura.
.
a
LL
In
394
Decision
395
Un programa de investigaci6n llevado a cab0 durante 10s aiios ochenta sobre grandes empresas diversificadas, ingleslt.; y m~ltinacionales*~,
ha demostrado que las relaciones entre el poder cenlrai y ias divisiones y unidades perifkricas en estas empresas estaban dirigidas s e g h tres estilos de gestion:
Proceso de
elaboracich
Asignacion de
recursos
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v
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C
Control de 10s
rendimientos
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1
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Planificacion
estrategica
Control estrathico
Control financier~
--
~-~
Ferrari,
Trust
Hanson
-
----
Decision
396
La pianif'icacidn estrategica en la que el centro conduce el proceso de elaboraci6n y de puesta en practica de la estrategia.
El control esrratkgico en el que el centro es menos activo, per0 se concentra en el control de la puesta en prktica.
El controlfinanciero en el que el centro n~aximiza10s resultados a corto
plazo siii apegarse a una lOgica profesional ri a la f~mulaci6nde una estrategia explicita.
Las caractensticas de 10s diferentes estilos se resumen en la tabla 16-2.
Los autores consideran que cada estilo de gestion encuentra su mejor aplicacion en familias de mercados diferentes:
PIanificaci6n estratkgica: pocos productos. ~ s t o sestin :nrelacionados, la
evo!uci0n del mercado es bastante lenta y el entomo eq inestahle.
Cnntrol estratkgico: la diversificacion es elevada y hay poca relaci6n entre
10s productos. La evoluci6n de 10s mercados es bastante lenta y el entomo
es relativamente estable.
Control financiero: la diversificacion es elevada y no hay relacion entre
10s productos. La evoluciGrl de productosirnercailtis es rapids y el entorno
e; rela~ivaiiienreescabic.
La logica suhyacente a cada uno de 10s tres estilos se resume en la tabla 16-3.
La ~nuiiiplicidadde las funciones potenciales de la planificacibn, la variedad de 10s sistemas posibles y el abanico de sustitutos subrayan la libertad de
397
ias empresas en la mateiia. Seria infitil asociar a cada funci61i una arqultectxa
particular, per0 es posible detectar correspondencias 16gicas, por ejemplo.
Una planificaci6n de la que se espera una funci6n de coorduiaci6n debe
ser global y no selectiva y mas ciclica que activable.
Una planificacion con vocacion participativa, tipo proyecto de empresa,
sera general y asce~idente,y no selectiva y descendente.
Naturalmente, estas correspondencias son parciales e imprecisas. Esto no
significa que esta dimension sea neutra en relaci6n con tal funci6r1, sino que
esta funci6n puede cumplirse de diferentes rnaneras y, segun la manera, el resultado sera diferente.
La p!anificaci6n es polimorfa, come !o ha demostrado el analisis de sus diferentes dimensiones, y polivalente. como lo demuestra la variedad de sus funciones posibles.
Con todo, no es indispensable e incluso puede revelarse in6ti1, como demuestran sus sustitutos.
Esta vision de la planificacion puede inquietar, per0 es rnucho mas fecunda
que la que hace de ella un instrimento monolitico necesario para toda buena
ges~i6n.En el teneno de !a decisih, la plaiiificaci6n aparece corn0 medio para
estructurar ei proceso de decision y, por eiio, tit: cioiuilliuiu. Esiii upel-ii~iuiiiio
tiene sentido, a menos que se lleve a cabo a rnedida para una empresa deteminada. El media de mejorar ira eficacia de una direcci6n de empresa en materia
de decision es comprender la naturaleza de 10s procesos de decisi6n practicados en la empresa y evaluar su eficacia con el fin de recomendar modos de racionalizacion adaptados. La comprensi6n de 10s procesos de decisi6n reales requiere la utilizaci6n de herramientas conceptuales que son objeto de 10s siguientes capfidos.
Decision
14. Giyrance F.. Les Outils de la planification au concret, these pour le docrorar de
Modelos f undamentales
de 10s procesos de decision
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L L naturaleza
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de las elecciones es independiente de la manera en que se
llevan a cabo? Ejemplo: juna empresa efectuarii la misma elecci6n si el
problema es tratado sblo por el director general, por un comitC de directivos, por un servicio especializado o por el intermediario que hace intervenir a todos estos actores?
& i s elecciones expresan siempre una voluntad? ~Cubl?jLas elecciones
estratkgicas son resultado de la voluntad del director general, de 10s directivos, de 10s mandos, de todo el personal y de 10s accionistas?
400
Decision
~ L Ocambios
S
son siempre deliberados? iLas pequefias decisiones no producen m& que pequeiias consecuencias? Por ejemplo, ila politica de marketing esk4 dictada por el director de marketing o es resultado de la suma
de las iniciativas de 10s mandos comerciales y de 10s vendedores?
La finalidad de este capitulo y del capitulo siguiente es proporcionar 10s
meaios para superar ias visiones ingeriuab lit: ia deii~iirilesiradgica, :as ijie
producen 10s juicios apresurados y las teorias que no se apoyan en la observaci6n de 10s hechos. Asi, podemos desmontar la decisi6n racional que parecia
tan natural y tan evidente en el pais de Descartes, y mostrar sus hip6tesis implicitas. Existen otras concepciones y otras teorias de la decision, que describen de manera mAs realista el funcionamiento de las organizaciones.
En este capitulo se presentan cuatro concepciones muy diferentes. Se trata
de referencias te6ricas fundarnentales, que llarnaremos <<modelosn,en el sentido de ccrepresentaciones sirnplificadas>>y no ae ccobjeros de imitaci6nn: el modeio del actor bnico, el modelo organizativo, el modelo politico1 y el rnodelo
anArquico, llamado <<dela papelera~.
Las caracteristicas de cada modelo se definen respondiendo a cuatro grandes preguntas:
Concepci6n de la organizaci6n. ~ Q u Crepresentacih de la organizaci6n
subyace a1 modelo? jLa organizacih es un ~ n i c obloque o una colecci6n
de individuos o de grupos? iCuales son las reiaciones entre estos elementos?
Orientaci6n de la acci6n. ~ Q u Chace que la acci6n se oriente en una direcci6n determinada? ~Tienela organizaci6n unos objetivos? $c cl6nde vienen, quiCn 10s formula y c6mo?
Naturaleza del proceso. iCuAles son 10s caminos que toma una decisi6n?
iQuiCn (o quC) desempefia un tipo de rol en el proceso? i,Y cud es tste?
iQut 16gica le es propia?
Teoria del cambio. ~Cualesson las implicaciones del modelo en cuanto a
la conducta del cambio? iEs posible el cambio? iEn qut condiciones?
Cada uno de 10s cuatro modelos elementales es de hecho una refomulaci6n
sintCtica de varias teorias. Mencionaremos algunas con el fin de captar mejor
ias capacidades de 10s modelos bAsicos para alimentar la reflexi6n. Por otra
parte, para cada modelo, intentaremos situar la coniente de pensmiento a la
que corresponde, analizar sus aportaciones y su utilidad, y discernir sus limites.
Este arsenal de modelos no esth s6lo destinado a alimentar con herramientas
intelectuales a estudiosos y te6ricos. Tiene un interts inmediato para el actor
comprometido con la realidad de la empresa y en particular para 10s mandos
directivos.
A1 utilizar estos modelos como herramientas de andisis, el actor puede
construirse una representacion de 10s procesos de decisi6n en su organizaci6n
y guiar su acci6n en consecuencia. Mejora asi sus oportunidades de Cxito y, en
todo caso, se evita la decepci6n de ver rechazados sus proyectos (objetivamen-
401
te excelentes) o fracasar inexplicablemente. Si el tiempo, el Cxito y las responsabilidades ayudan, el actor puede intervenir en el proceso de decisi6n.
Los rnodelos bhsicos pueden ser utilizados d e dos maneras. Aisladarnente,
permiten clasificaciones y caracterizaciones rapidas. Aunque someros frente a
situaciones cornplejas, a menudo son suficientes para interpretar ideas o proyectos. Combinados, permiten observar una situaci6n concreta desdt: varios
BngliIns.
El siguiente ejemplo d e decisi6n estrattgica invita a este ejercicio. El lector
percibirh que cada rnodelo se refiere a una pane de esta receta d e decisi6n y
que la combinaci6n de 10s cuatro permite reconstruir el conjunto d e 10s procesos utilizados.
402
Decision
403
Los indltiples modelos de andisis estratCgico presentados en la primera parte de esta obra son variantes del modelo racional absoluto de decisibn, apiicado
a la formulaci6n de la estrategia. De alguna manera, son la herencia de la primera ccescuela)) de la estrategia: cda escuela del diseiim4, que genero el a i o dslo de IImard,i, n modelo LCAG, precentado cn c! inicio de esta nhra.
Para ccla escuela del diseiio),, la accidn estratkgica tiende a llevar a cab0 una
adecuacih entre las caractensticas del entomo y las de la empresa. Reside
esencialmente en la reflexidn consciente y controlada que realiza el directivo
para formular una estrategia que sera en seguida puesta en practica conforme a
su intencidn.
u
3
VI
V)
404
Decision
Sesqos coqnitivos
Efectos
405
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Ncccsidad dc
cuota de rnercado
Los nhios
Iwn menos
no vendidos
por punto
deventa
rentabilidad)
pnstigio)
/' t
Vem de
Coste de
la logistics
copyrights
Se desarrollan
sustituros
de medios/tesnologlas
Disponcr de un fondo
editorial o comprarlo
Enciclopedias,
,ji~:&!~:
7,
nr,,A,,..n,
i r'"---'-',
de elevdda
mversibn
Ley de Scrivcnc:
El laiiiafio de los c;rracteres refleja la imponancia estimada de lor diferenteselementos del mapa
Las flcchas sed:dan 10% vinculos causnleq (,pos~rivoso negntivos) evrahlec~dospor la pcrsona nhservm3r
Fig. 17-1. Mapa mental del sector editorial (director de un grlupo editorial
internacional y diver~ificado)~.
(De R. Calori y P. Samin.)
d
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m
a
0
iL
La organizacibn estd compuesta por subunidades; cada subun~dadestA provista de reglas y de procedimientos que le son propios, condicionan su percepci6n y guian su comportamiento. Las relaciones entre las subunidades e s t h a
su vez definidas por reglas y procedimientos. El conjunto de subunidades esti
coronado por una direccibn.
La direcc16n atribuye objetivos a las subunidades. h a s tienden a tratar estos objetivos como condicionantes, es decir, como exigencias de la direcci6n
que deben satisfacer, pero sin renunciar a objetivos o prhcticas propios.
407
!.
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9
2
El modelo organizativo surge principalmente de una corriente de pensamiento encabezada por H. Simonlo, cuya contribuci6n a las teorias de la decisi6n se v i coronada
~
por el Premio Nobel en 1978.
El p x t o de partida fundamental de H. Simon es afirmar que, para elaborar
una teoria realista en gestibn, es conveniente observar las prhcticas de las personas de gesti6n en materia de decisi6n. Tambiin se interesa por el comportamiento psicol6gico del individuo que torna las decisiones, a1 que considera dotad0 de una racionalidad limitada y de conductas orientadas por su entomo psicolbgico. Poniendose a continuaci6n a1 nivel de la organizaci61-1, H. Simon
constata que la organizaci6n se esfuerza por integrar Ios cornportami~ntosindividuales determinando el entorno psicol6gico de sus miembros y, en contrapartida, 10s individuos deben decidirparticipar y recibir la influencia de la organizaci6n para actuar en ella como actores de la decisi6n. Podemos detallar
sucesivamente cada uno de estos cuatro puntos.
El ser humano es racional, pero su racionalidad es limitada, porque le faltan conocimientos, s610 recuerda parcialmente las elecciones anteriores y le
resuita dificil anricipar los acontecimientos futuros. Tiene objetivos a corto
plazo, sus neccsidades no son insaciables y no intenta satisfacer todos sus objetivos inmediatamente. Procede, pues, por elecciones secuenciales, gracias a
su capacidad de almacenar elementos de satisfaccion y de ajustar asi su nivel
de exigencia.
408
Decision
409
2
S
En la linea de 10s trabajos de H. Simon, R. M. Cyert y J. G . March1' elaboraron una teoria del comportamiento de la empresa que tenia la ambicion de
explicar las decisiones de las empresas a partir de la observaci6n. Su teona se
constmye en tomo a cuako conceptos.
La organizaci6n se concibe como una coalicidn de individuos que tienen
objetivos diferentes. Los objetivos de la organizaci6n son tratados por 10s individuos como condicionantes a satisfacer, mientras que la organizaci6n debera
enfrentarse, permanentemente, a conflictos potenciales. Para resolverlos, 10s
problemas se fraccionan en subproblemas atribuidos a las diferentes subpartes
de la organizacion, que t r a m cada una su realidad, segun su racionalidad propia, respetando, sin embargo, un objetivo. Asi, la organizacidn no es un bloque
mimado por un solo movimiento, sino una yuxtaposici6n de racionalidades locales definidas en relaci6n con un nivel determinado de rendimiento y renuncia
a toda optirnizacion global.
Conforme a1 principio de la racionalidad limitada, 10s individuos y 10s grupos en las situaciones concretas no disponen ni del tiempo ni de 10s medios
para buscar sisterrr6ticamente la solucion 6ptirna a cada problema. Quedan sadsfechos con h prirnera soluci6ri que respolide mhs o menos a 10s objetivos.
Los confiictos potenciaies no se resueiven por ia busqueda de un acuerdo
global en tCrminos comunes, sino por el tratamiento secuencial de 10s problemas: despues de haber satisfechu A, se satisfarA B. A y B pueden ser individuos o subgrupos, o partes externas u objetivos contradictorios de la organizaci6n.
La organizaci6n intenta evitar la incertidumbre de dos modos: utilizando
procedimientos internos que permiten reaccionar rapidamente a las <<retroacciones,, que envia el eniorno en respuesta a las acciones de la organizacih.
Esto significa que la organizaci6n da prioridad a la reacci6n a corto plazo, en
respuesta a problemas urgentes, mAs que a la anticipaci6n a largo plazo, a1 negociar con el entorno condiciones estables de actividad, por ejemplo, plazos de
entrega sistematicas o rarifas anuales.
La organizacion reacciona a 10s problcmas que le plantea el entorno. Si el
problema es facilmente identificado, se le aplican 10s procedimientos habituales, que generan la solucion corriente. Asi, cuando las existencias bajan a un
nivel inferior a1 normal se geuera un pedido.
De lo contrario, se inicia un proceso de investigacion orientado a delimitar
el problema y a encontrarle una solucion. Esta investigacion tiene tres caracteristicas:
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111
Esta motivada por un problema, es decir, no hay una investigaciin espontfinea, planificada o sistematica.
Es ingenua, es decir, se mantiene pr6xima a las primeras manifestaciones
del probierna (sintornas) sin investigar las causas fundamentales y s31o
buscar las soluciones habituales, sin intentar la innovacion.
Esta sesgada por la experiencia adquirida (se juzga hoy con el mismo rasero que ayer), por 10s deseos (se preve lo que se puede vcr) y por 10s con
tlictos intemos (la informacion es una fuente de poder).
410
Decision
La organizacion muestra, pues, una cierta pereza que se expresa en comportamientos no optimos. En general, puede permitirselo ya que dispone de reservas de recursos excedentes que le permiten que no modifique su conducta,
cuando incluso las condiciones del entomo fluctuan; a pesar de ello, este excedente organizativo no garantiza la adaptaci6n de la organizacion a medio y
largo plazo. ~ s t se
a realiza mediante un proceso de aprendiztrje que presenta
rres pwfns:
Objetivos. La organizaci6n modifica 10s objetivos en funci6n de 10s resultados obtenidos en relacion con 10s objetivos anteriores e irnita otras organizaciones comparables.
Reglas de atencidn. La organizaci6n selecciona 10s elementos del entomo
que vigila atentamente en funci6n de algunos criterios simpies; ulia vez
encontrados 10s problemas, los acontecimientos la llevan a modificar las
zonas vigiladas y las reg!= de vigilancia.
Reglas de bzisqueda. La organizaci6n tiende a adoptar como reglas de b h queda las maneras de hacer que han conducido a1 Cxito y a descartar las
que han fracasado: las reglas evolucionan por el juego del fracaso de las
reglas admitidas y el Cxito de las nuevas.
En la teoria del comportamiento de la empresa, el proceso de decision puede, pues, resumirse de la forma siguiente:
Se desprende de un problema surgido de la comparaci6n entre la informaciin que procede del entorno y 10s objetivos.
El problema se fracciona en subproblemas tratados por las subpartes de la
organizaci6n en funci6n de 10s objetivos de 10s que son regonsables.
Cada subparte tiende a tratar el problema segun sus procedimientos habituales y so10 inicia una blisqueda de soluci6n particular si estos se revelan
inadecuados.
Esra blisqueda termina cuando se encuentra una soluci6n satisfnctoria (en
relacion con un objetivo determinado).
La soluci6n global del problema esta constituida por el conjunto de las soluciones aportadas por las subpartes a los subproblemas, teniendo en cuenta 10s cornpromisos de hecho obtenidos a travCs del tratamiento secuencial
de 10s problemas y la aceptaci6n de soluciones satisfactorias.
Reencontramos las caractensticas de un proceso organizativo, que dan predominio a la rutina y a la divisi6n del trabajo de decisi6n. R. M. Cyet y J. G.
March precisan, ademas, el origen de 10s problemas y dan un carficter dinimico ai modelo describiendo el proceso de aprendizaje.
ALCANCE Y
LIMITES
DEL MODELO ORGANIZATIVO
411
han efectuado. Esta comente de a11Alisis se ha desarrollado a partir de la observaciGn de decisiones operalivas (producci611, existencias, suministros, precios)
y despuCs de decisiones estratCgicasI2 (elecciones de inversi6n, adquisici6n).
Esta evolucion reproduce con algunas decadas de retraso la de las teorias normativas de la organizacih.
En efecio, lu orgunizucicin del truba~ude F. l'ayior13 a nivel operative y la
administracih general de 11. Fayoil" nivel de ias tareas de direccion se encuentran en el origen de las teonas normativas que han acompaiiado el desarrollo secular de las grandes organizaciones, sus estructuras formales y sus
procedimientos de planificacibn y control. Tras la implantaci6n de 10s sistemas
de contabilidad analitica y de control presupuestario a nivel de la gestion operativa, el desarrollo de sistemas de planificacion de la empresa en 10s aiios sesenta contribuye a organizar el trabajo de decisi6n estratCgica, que asi pasa a
ser colectivo y es objeto de una divisiOn de las tareas y de las reglas de compnrtamiento en el procedimiento fo-ma1 de planificaci6n.
A1 obsewar las pdcticas reales de decisi6nj H. Simon y sus sucesores ponen de rnanifiesto la importancia de la organizaci6n y de 10s procedimientos en
las elecciones de las empresas. Explican asi por quC 10s comportamientos reales se alejan considerablemente del modelo racional absoluto que subyace a
ias tporias tr~dicioniiies.
La utilizaci6n del modelo organizativo para el analisis puede parecer menos
evidente que la del modelo racional absoluto: ademds del dominio de numerosos y arduos conceptoslj, necesita datos de naturaleza compleja e internos de
ias empresas (procedirnientos,etc.). Finalmente, el modelo presenta algunas lagunas:
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C
3
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C
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MODEL0 POLITICO
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LL
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S
CARACTER~STICAS
En el modelo politico, la organizaci6n se considera como un conjunto de jugadores -individuos o grupos- que se encuentran en situaciones particulsres en
una estructura mas o menos precisa (linea jerarquica, proceso presupuestario.
412
Decision
division del traba!~). Los jugadores estan dotados de intereses y objetivos propios, y controlan diferentes recursos (autoridad, status, dinero, tiempo, personas, ideas, informaciones).
La organization no tiene unos objetivos claros a priori. Sus objetivos se
discuten y se redefine11 a parlir de la interpretaci6n que hacen de ellos 10s actores, habida cuenta de su poder. Los objetivos pueden seguir siendo imprecisos
y rnbig~es,;I s?? ~st&i!k!zd no escA gxmtizarla.
Los individuos o entidades ponen en practica estrategias particulares a partir
de su propia situation. La confrontaci6n de las estrategias particulares esta regulada en parte por la estructura de la organizaci6n y se expresa a trav6s de 10s
juegos de poder, en 10s que 10s actores utilizan con mayor o menor habilidad
10s recursos de 10s que disponen. Influencia, coalicicin, conflict0 y astucia son
elementos normales del proceso politico.
El cambio es posible, pero su dominio, dificil. La probabilidad del cambio
depende de la estructura de 10s juegos de poder, de las estrategias paiiculares
de los actores y del entorno. En un extremo, el proceso politico evoluciona lenta y progresivarnente, por pequeiios pasos que no mueven el edificio de las relaciones entre jugadores; en el otro extremo, se encuentra la revolucih, el trastorno completo de las reglas del juego, de la distribuci6n de 10s recursos y de
la lista de 10s jugadores.
I
Modeios fundamentales de 10s procesos de decision
41 3
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414
Decision
MODELO DE LA PAPELERA
<<Supongarnos
que considerarnos una oportunidad de eleccion como una papeiera a la que los participantes arrojaii diversos problemas y diversas solucio
ncs. La c o m ~ n s i c i hde los restns de una papelera depende de lo que se arroje
a ella, de la etiqueta que lleve cada uno de ellos, de las distintas papeleras disponibles y de la rapidez con la que se recojan las bas~ras))'~.
El modelo de la papelera, formulado por J. March, M. Cohen y 1. O l ~ e n ' ~ ,
considera una decision como product0 de un encuentro casual, en el mornento
de una circunstancia particular (oportunidad de eleccicin), de prohlemas (en
suspcnso), de solmcio.zes (preparadas) y de individuos que deciden, mAs o menos implicados (par-ticipantes).
Las oportunidzies de elecci6n son las ocasiones mediante las cuales una organizaci6n producira una decisi6n o varias (firma de contratos, reclutamientos
o despidcs, reuniones presupuestarias, comites de planificacion, etc.).
Los problemas son todo lo que implica a 10s miembros de la organization
dentro y fuera de Csta en un momento determinado; esto supera en gran rnedida 10s problemas de gestldn, para irlciuir las preocupaciones familiares o e w logicas.
Las soluciones son las respuestas frentc a problemas: buscan una pregunta o
varias para poder ser puestas en practica; la informAticil es un buen e.jemplo de
<<solucion~~
permanentc fi-cntc a numerosos problenias posibles.
41 5
=.0
.."
C
{
Y
z
3
B
,L
LO
r
LO
LO
B
P
416
Decision
1. Ces trois premiers rnodkles sont adapt& de Allison G.. Essence of Decision,
417
9. March J.G., cc Decision Making Perspective n, in : Van de Ven A,, Joyce W.F.
(ed.). Perspectives on Organization Design and Behavior, John Wiley, 1981.
10. L;ouvrage fondateur de Simon H. est Administration et processus de dkcision,
Econornica, 1984. Voir en particulier les chapitres I A 5. La thhrie de la rationalitt lirnitte est expos& de fqon dttaillk dam March J.G. et.Sirnon H., Les
Organisations, Dunod, 1964, chap. 6, et dans Simon H., a 04 the Concept of
Organizational God >>, .4dministrative Science Quarterly, no 1, 1964, p. 1-22.
I I. Cyert R.M. et March J.G., Processus de dt'cision duns l'entreprise, Dunod, 1970,
*
1 ~ Caiiei
.
E.E.. n The Bihi~i"id 31-i-y d 'u:e Finn a-td T G Level
~
Coipoiitie
Decisions w , Administrative Science Quarterly, vol. 16, 1971, p. 412-428.
13. Taylor F.W., Ln Direction scienri&ue &s enneprises, Dunod. 1957 (redition).
14. Fayol H., L'Administration industrielle et gbnbrale. Dunod, 1970 (Irrtdirion
1916).
15. Un modBle plus complet, mais plus wmplexe a btt tlabort dam la m2me ligne
de pende par Mintzberg H., Raisinghani D. et Theoret A., a The Structure of
Unstructured Decision Processes n, Administrative Science Quarterly, vol. 21,
1976, p. 236-275.
16. Lindblom Ch., u The Science of Muddling Through n. Public Administration Review,vol. 16, printemps 1959, p. 79-88.
17. Mintzberg H., Le Pouvoir dans les organisatiuns. hitions d'organisation, 1986.
18. March J.G. et Olsen J.P., Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen Universitetforlaget, 1976. D'autres traductions ont kt6 proposees pour cc Garbage Can
Model * : modele du fourre-tout, rnodkle des concours de circonstances.
19. Cohen M.D., March J.G. et Olsen J.P., ((A Garbage Can Model of Organizational finice )>; Adminisfrnfive Sri~nceQuarferly;vnl. 17; 1972; 1). 1-25.
20. Cohen M.D., March J.G. et Olsen J.P., op. cir..
21. Starbuck W.H., u Organizations as Action Generators n, American Sociological
Review, 48, 1983, p. 91-102; Brunsson N., The lrratiorwl Organization, John
Wiley, 1985, et The Ofganization of Hypocrisy, John Wiley, 1989.
4
6
0
g
-
0
'
a2
J. Bower1estudio las decisiones de inversi6n a tres aiios de una gran empresa americana. Esta empresa, rebautizada National Product, era una sociedad in-
420
Decision
I . La estructura foinial es divisional con ires niveles (de hecho, cinco niveles reagrupados en tres):
Las unidades estratkgicas son 10s elementos bi5sicos: cada unidad estrategica sirve a un segment0 de producto/mercado.
Las divlsones reagrupan, cada una de forma coherente, un determinado
~iimeiode unidades estratdgicas.
La dir~cridngeneral, en la cuspide, dirige la empre\a de forma global.
-$
.Si
Z
2
1.
421
animada por la unidad estratkgica es determinante. El director de la unidad estratkgica busca una soluci6n a su problema que sea satisfactoria para C1 y para
la empresa.
La direcci6n general expone sus objetivos en la fase global (relaciones con
el entorno, relaciones con 10s poderes pfiblicos, politica de intemacionalizacion) en tknninos f-iancieros (margen bruto de autof"manciacion, tasa de rent~bi!i&d d. !as kv~rsimes).L. f s e d~ & q ~ ~ & f i , %eo~r&
a
20~
12 d i ~ i
sib, sirve para agregar en t6rminos parecidos, es decir, esencialmente financieros, 10s proyectos de inversi6n presentados por las diferentes unidades
estratkgicas.
El subproceso de impulso lleva a un proyecto desde su proposici6n inicial
hasta su aprobacidn por pate de la direccidn general. El lanzarniento corresponde al hecho de que un responsable de unidad estratkgica dice tener una idea
formidable y se esfuerm por prornociol~arlaante la jerarquia. La fase detenninante serd aqui la fase de integracidn durante la que el proyecto es tenido en
cuenta o no lo es por uno o varios responsables intermediarios.
Estos responsables de divisi6n informan a las unidades eshatkgicas acerca
de 10s cnterios utilizados por la direcci6n general y evaluan 10s proyectos en
tCrminos de costes y beneficios y, sobre todo, en tkrminos de ventajas para si
mismos. Efectivamente, defienderi un proyecto y garantizan su adecuaci6n tanto a las necesidades de la unidad estrat6gica como a 10s de la empresa en su
conjunto. Comprometen asi su credibilidad ante la direcci6n general. ~ s t aen
,
la fase global, finalmente aprobarii o no el proyecto.
El subproceso de impulso es, pues, de naturaleza esencialmente politica, pero se desarrolla en el contexto estructural, que orienta y condiciona la negociaci6n. El rol del sistema de recompensa es fundamental: 10s responsables retienen e impulsan lo proyectos que pueden aportarles una recompensa en ~ t r m i nos de poder o remuneracidn.
El subproceso de determinacidn del contexto estructural define las fuerzas
organizativas que influyen en 10s subprocesos de definici6n e impulso. Se pone
en marcha cuando el contexto estructural en curso no parece adaptarse bien a
la estrategia de la empresa y especialmente cuando no permite la elaboraci6n
de proyectos estratkgicos que correspondan al conjunto de 10s segmentos de
producto-mercado en 10s que la empresa actua o quiere actuar. La fase de integraci6n se resume en una confrontaci6n entre las necesidades de la base y las
exigencias de gestidn global. Aqui es determinante la fase global. Consiste en
que la direcci6n general elija una nueva estructura de la organizacidn. La tabla
18-1 resume 10s tres subprocesos.
El cambio organizativo corresponde a 10s subprocesos de determinaci6n del
contexto estructural. El contexto estructural se denomina asi por oposici6n a1
contexto situacional forrnado por el entomo de la empresa y por la personalidad de 10s directivos y mandos en un momento determinado. J. Bower plantea
la hip6tesis de que es dificil actuar sobre el contexto situacional, cuando el
contexto estructunl es la palanca predominante de que dispone la direcci6n general para orientar la empresa influyendo en la conducta de 10s directivos en
10s dos subprocesos de definicidn y de impulso. El cambio segfin el modelo esth, pues, muy dominado por la direcci6n general y puesto en prAcrica por medio de reformas de estructura.
Decision
422
Tabla
18-1. El modelo de asignacion de recursos de J. Bower
-
SU~D~OC~SOS
De determinacibn
Fase-nivel
De definicion
Global
lA:----:L-
(UII~CICIIUI
I
general)
De integracjon
(divisiones)
financieras
ariadidas
...-
170iniriati~m
W"
.a,.-.-
(unidades
estrategicas)
De irnpulso
desea...
lnformaciones
sobre 10s
productosl
rnercados
del context0
Concepcion del
C Q ~ ~ P Ye~truc~ Q
tural de la firma
Necesidades
globales de
la ernpresa
))
1
<cLasunidades
estrategicas
necesitan >>
Necesidades
de la base
t
trategias de
productolmercado),
segmentos de
productolmercado estan rnal
atendidos por la
estructura,>
423
0.
424
Decision
1 Presidencia
iprobaci6n
fin*
14-20 nov.
Arranque
I
L_:
principios
1962
7 dic. 1962 a
19 marzo 1963
locomoc~hn a pmeba
Nivel superior
Nive; inferiai
f------)
Primera
iteraci6n
locomoc16n
a prueba
Segunda
iteracr6n
Iniciaci6n
Imomocihn
Puesta
ap ~ e h
Locomoci6n
425
Puesh
a prueba
r-*m
Nivel superiol
Nivel inferior
4
Aimera
iteracidn
Scgunda
ikraci6n
.-
-0
.a
Proceso jerdrquico estandar. Antes de iniciar el proteso, una o varias cClulas de la empresa tienen la responsabilidad del Area que es objeto de una
decisi6n. El sentido del flujo inicial es de abajo arriba y despues de arriba
abajo. Este movimiento puede repetirse muchas veces (figs. 18-1 y 18-2).
Proceso jerarquico con iniciativa del director general. Ninguna de las ctlulas de la empresa es responsable de la decisi6n antes de iniciar el proceso, cuya primera fase se inicia en el mvel superior (fig. 18-3).
Proceso jerarquico invertido. El tip0 de proceso sigulente ha sido observado en una multinational francesa: el director general desencadena la fase de iniciacion-locomoci6ny el director financiero, la de puesta a pmeba.
El sentido del flujo de decision se encuentra, pues, invertido: va de arriba
abajo. No hay un grupo responsable de la decision antes del inicio del proceso. El director general tiene aqui el rol de careador>>,y el director financ i e r ~el, de ccgrbitro~(fig. 18-4).
Proceso jerarquico cornpetitivo. En este caso, el nivel superior hace qlie
varias personas o semicios de una misma empresa entren en competencia
para preparar un proyecto. Dos celulas de la organization se encargan entonces de las fasec de locomoci6n. En la fase de. puesta a pn~eba,el nivei
superior elige entre 10s dos proyectos. Este tipo de proceso puede ser un
mCtodo de direoci6n muy util si suscita la emulacion enire tlos personas,
dos servicios o dos departamentos, o txnbikn desastrosa si desmotiva a todo el mundo o produce und coalition pasiva contra el nivel superior que 10
utiliza (fig. 18-5).
Fascs del
proceso
Panlc~panres
;
i
4213
Decision
Nivcl inmediaramentc
%zG?
Fig. 18-5. Modelo iterativo, varlante 4: proceso jerarquico competltlvo.
'Lus participantes 6 y C esiiin al rnismo nivel
Proceso de consenso En el proceso de consenso, 10s mismos actores ponen en marcha paso a paso fases de locomoci6n y de puesta a prueba. Caria actor cambia. p e s , su conducta, a medida que se desarrolla el proceso:
las relaciones de poder son entonces variables, en lugar de ser estables y
recurrenres. Deja de ilaber sentido en el flujo de decisi6n. Este proceso corresponde a decisiones tomadas en grandes organizaciones no jerarquizadas o a situaciones particulares, a veces llamadas autogestih (fig. 18-6).
El modelo iterativo y el de asignacion de recursos en que se inspira subrayan las reglas del juego esiractural~sjr su influerlcia en el rol de 10% actores en
la d i n h i c a de 10s procesos de decisi6n. Esta dindmica puede parecer un poco
descarnada y automitica. Las versiones m8s recientes del incrementalismo se
esfuerzan poi responder a estas limitaciones
Locomoci6n
Puesta a
prueba
Locomoci6n
Er -1 1
Puesta a
prueba
Loconlocion
r*T
I
1
--@J- - - -. 4I - -
- -
-L-
Puesra a
p~eba
T---+m
1
P+--o
I
f------)
Scpundo
ltzl-ilcloll
427
El incrementalismo 16gico intenta ser una descripci6n realista de 10s procesos de decisi6n estrategica mediante la articulaci6n de ios modeios racionaies
del anaisis estratkgico y de 10s sistemas formales de planificaci6n. por una
parte, y de 10s modelos de tipo politico, por otra. Para J. Quinn3, el incrementalismo 16gico es una manera eficaz de deterrninar buenas estrategias, a condicidn de que sea practicado por un directivo crhAbil>>.
El incrementalismo Iogico puede estar caracterizado por cuatro puntos:
1. La fomulacicjn de la estrategia se efecnja a travks de varios subsistemas
que reunen a unos ejugadoresz en torno a un problema de importancia
estrategica, pero que no represents toda la estrategia: lanzamiento de prod u c t ~adquisicion,
,
diversificacih o abandono, desarrollo internacional,
desarrollo de las capacidades y tecnologia, relaciones con el Estado, acceso a 10s capitales, relaciones sociales, canibios de cstructura, etc. Esta
noci6n de ccsubsistemm>puede parecerse a la papeiera metar'drica que
reunia a participantes, problemas y soluciones en una oportunidad de
election.
2. Cada subsistema se apoya en esquemas logicos, enfoques analiticos y
modelos nonnativos poderosos. Pero cada uno tiene su propia logica y
experiments un proceso de desarrollo particular, de manera que 10s subsistemas activos a1 mismo tiempo raramente estan <<enfasen.
3. Cada subsistema encuentra, sin embargo, 10s limites bien conocidos de la
racionalidad. La estrategia global de la ernpresa, enfrentada a las interacclones de 10s subsistemas, se perfila, pues, de manera a la vez 16gica (en
el subsistema)e ccincremental>>
(la interacci6n entre subsistemas).
4. En manos de un directivo habil, el enfoque por incremento no consiste
Gnicamente en c<desenvolverse>>.
Es una tkcnica de gestih, orientada, eficaz y proactiva, para mejorar e integrar 10s aspectos analiticos y comportarnentales que implica la formulaci6n de la estrategia.
El proceso descrito por Quinn es signo del incrementalismo, puesto que hay
una fragmentaci6n de la estrategia en una serie de elecciones parciales y un desacoplarniento especialmente temporal entre estas elecciones parciales. ya que
10s subsistemas ohedecen a calendarios diferentes.
Pero esta accion por incremento es <<16gicaa,ya que presenta una mezcla de
racional y de politica, de analitica y de comportamental, y de formal y de informal, y un control de 10s procesos por medio de un integrador (el directivo
hhbil).
Estas caracteristicas dan lugar a grandes variaciones posibles en cl grado de
fragmentacidri y desacoplamiento, la importancia de 10s aspectos analiticos y el
grado y 10s medios de control por parte del director. Seglin Quim, tres grupos de
factores determinan la naturaleza de 10s procesos de decisi6n estratkgica:
428
Decision
Seglin Quinn, ei directivo dispone de un cierto poder que le permite controlar el proceso de decisi6n y , por tanto, influir significativamente en la estrdtegia global de la empresa. Pero este poder es mucho mis informal que fomal e
indirect0 que directo. Su uso esl pues, conlplicado y la calidad del resultado
depcnde de la habilidad del directivo.
La seJecciGn de la> personas y lii determinacih de las estructuras son dos
elemenlos de poder del directivo. A1 proceder a nombramientos, a1 modificar
las atribuciones de las responsabilidades y al crear unidades, el directivo selecciona las soluciones, 10s proyectos y las potencialidades de accion que aportan
las personas y que concretan estas unidades. Quinn anota que el impacto sim-
.J
429
-2
0
,C
'
L
3
a
0
LL
2
3
.
I
430
Decision
431
432
Decision
Una vez conseguido este objetivo de calidad, el grupo pudo poner en przictica una
estrategia de coste y aprovechar las ventajas locales. Esto le permitid ganar cuotas de
mercado sobre Caterpillar.
En una tercera fase, el grupo pudo adoptar una estrategia de diferenciacidn basada
en la imovacion: creacion de nuevos materiales, mas sofisticados y blisqueda de nue
vas aplicaciones.
A principios de 10s aFios ochenta, el objetivo inicial, aparentemente irrealista, se ha<ma
- Lmuacguluu.
:
^--..... a=
-- *:LLJU
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Ktnuarsu
..-...---.. ....-
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S1a uucva W ~ I I ~ I U J I , , : urltLa
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~ a ~ a ~ i u a u c a
433
y del entorno en general subyacen a las politicas, 10s programas y 10s simbolos
compartidos en la direcci6n de la empresa.
El paradigma esta en el centro de una drama cultural,, que articula las estructuras organizativas, el sistema de control, 10s procedimientos rutinarios, el sistema de poder, 10s simbolos, 10s ritos y 10s mitos de la organizaci6n (fig. 18-7).
Este paradigma ha sido producido por 10s participantes, concretamente por Ins
directives, pero escapa en parte a su control.
La estructura cognitiva central, el paradigma, y la trama cultural actuan como filtros entre el entorno real y el entomo tal como lo percibe e interprets la
empresa.
Esto tiene tres consecuencias que convergen para producir un cambio incremental:
Las decisones y lzs nuevas maniobras estrategicas sobrevienen tras un Iargo perindo de incuhaci6n.
Los problemas son percibidos y tratados en el marco del paradigma segun
un proceso que producira soluciones incrementales: cuando la organizaci6n
percibe una sefial del entomo en fase -0 en consonancia- con su paradigma,
reacciona desanollando una soluci6n incremental a esta seiial. Cuando percibe und seiial no conforme -0 eli disonmcia- con su pwadigrna, esta seiia!
sera interpretada, traducida y deformada para que tenga coherencia con ei
paradigma. La hip6tesis subyacente a esta acciiin es la estabilidad en el
tiempo del paradigma dominante. Esta fase de adaptaci6n de la sefial percibida del entomo recurre, por una parte, a la activaci6n de 10s simbolos de la
organizaci6n y, por otra, a1juego de negociaci6n politica entre 10s subgrupos de la organizaci6n. La solucidn que se aportarh a la seiial serh, pues, por
construcci6n coherente con el paradigma. Este proceso de decisi6n corresponde a la formulacion de una estrategia incremental (fig. 18-8).
I'ercepcicjn de acontencwnlentos exrerno
Respuesta
Ignorancta
$.
J.
Consonancia
Disonancia
Defensa polittca
-D
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T)
Subgrupo de acci6n
2
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*c
Resolution pnliti~a
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Y.
434
Decision
Camb~o
del entomo
Tiernpo
La percepci6n de la evolucibn del entomo puede ser simultheamente deformada por la persistencia de un paradigma desfasado en relacion con el
real. 'Tenemos, pues, una desviacion estrategica (fig. 18-3).
Del mismo xnodo, las maniobras inadecuadas corren el peligro de no ser
diagnosticadas como tales ni corregidas en 10s plazos convenientes.
Si esta desviacion pasa a ser demasiado importante, se plantea una crisis. En
este caso, Johnson admite que habrh un cuestionarniento del paradigma bajo la
presibn de factores como:
Acci6n voluntaria radical de la direcci6n general o del consejo de administraci6n.
Disidencia abierta de g r ~ p ~ (de
s jla organizacibn.
Reconfiguraci6n del poder: l!egada a1 poder de un disidente o de un outsider que apnrta una visibn nueva.
Una ernpresa inglesa de modas, estudiada durante un largo penodo y rebautizada,
seglin el caso, Cooper o Foster, ha servido como terreno para el analisis a CJ. Johnson.
Esta ernpresa, especializada en un principio en 10s uniformes profesionales, controla
una cadena de pequeiios almacenes. Su paradigma estrattgico se construyd en torno a
la ~ d e de
a que la clave del exito (la empresa fue fundada en 1876) era la cornercializa-
435
Prcsh, 1970.
2. Ghertrnan M., La Prise de dkcision, PUF, 1981.
3. Quirrn J.B., Strategies for Change :Local Incr-ementalism,R. Irwin, 1980.
4. Wrapp H.E., cc Good Managers Don't Make Policy Decisions n, Harvard Business Review, septembre-octobre 1967. Wrapp indique que le dirigeant se rneut
dam &s G corridors d'indifference >,.
5. Johnson G., G Rethinking Incrementalism *, Srraregic Management Journal, vol.
9 , 1988, p. 75-9 1.
Forrnacion de la estrategia
z
8
C
Ya hace mucho tiempo que las empresas han entrado en <<laera de la gestion estrategica}J. Los directivos no pueden pretender resetvarse el temtorio
privilegiado de la fornlulacion de las elecciones estratkgicav y dejar la puesta
en prktica de estas elecciones a1 resto de la organizacion. Por una parte, iejos
de ser omniscientes, 10s directivos necesitan :as capacidades de 10s miembros
de la organizacidn para imaginar y diseiiar las estrategias. Por otra parte, la
puesta en practica raramente respeta las elecciones iniciales, ya sea porque la
organizacih se muestra reacia y 10s ejecutoresn reinterpretan 10s ejes de la
estrategia, o porque el paso a la accicin pone de manifiesto 10s defectos de las
clccciones y conduce de forma natural a ajustes y reformulaciones. Efectuar
una estrategia significa ante todo pilolar un proceso estrattgico continuo e iterativo, buscando conseguir momentos de reflexion y definicidn de las orientaciones deseadas, pero tambikn con una preocupaci6n respecto a1 camino inciertr! por el que estas reflexiones y estas nrientaciones se concretan en la accion de la empresa.
Mis all6 de las decisiones estratkgicas puntuales (cap. 17) y del control por
10s directivos de las decisiones estrattgicas iniciadas por sus colaboradores
(cap. 181, es importante comprender la dinamica propia de este proceso global
de forrnacidn de la estrategia. Es necesario ante todo comprender que la estrategia realmente llevada a cab0 difiere sensiblemente de las intenciones estratkpicas iniciales. Se origina por m a interaccidn entre una estrutegiu deliberclda y
"
una estrategia ernergente.
El resultado es. por tanto, a1 menos en parte imprevisible. Esto no significa,
sin embargo, que 10s habitos estratkgicos Sean parte comdn de las empresas.
En una escala de tiempo mis larga (que se contana por decadas), podemos deducir un modelo generic0 de formacion de la estrategia, que distingue dos fases.
En primer lugar, el movimiento estratkgico se organiza, encuentra cierta coherencia y se mantiene durante un largo penodo de reproduccicin. Pero esta
coherencia puede ser radicalmente cuestionada. Se abre, pues, un episodio re\~olucionarioque provoca un cambio drhstico y global.
438
Decision
Formacl6n de la estrategia
439
cados finar~cierosofrecen oportunidades que pueden constituir inflexiones notables de las orientaciones estratkgicas afirmadas. El Cxito de un product0 con
frecuencia descubre perspectivas tecnoldgicas y comerciales insospechadas.
Los directivos a 10s que se atribuye este Cxito ganan un poder y una autonomia
que les permiten desarrollar sus propios proyectos. hnovaciones desarrolladas
de modo marginal, incluso clandestino, pueden alimentar la estrategia de 12
empresa fuera o mas alli de ios ejes estratCgicos oficialmente def;idos4. Algunas empresas intentan captar este <<suplementode estrategian diseiiando estructuras de incitaci6n y de acogida que favorezcan esta imovacih, garantizan
su desarrollo en beneficio de la empresa, per0 evitan una proliferacidn incontrolada que generan'a una dispersidn de 10s recursos y una interferencia de la
orientation estrategica dominate. La estrategia emergente se transforma entonces de un proceso pasivo a un proceso activo de ccestablecimiento de estrategia, de zcciones y reacciones que se integran en un movirniento estratkgico
de conjmto.
DIMENSI~NTEMPORAL DE LA ESTRATEGIA
Un modo diferente, pero complementario, de abordar este proceso es consid e r las
~ acciones estratkgicas s e g h su grado de anticipaci6n y su <<rapidem
relativa5. Generalmente, la estrategia se concibe como resultado de una planificaci6n. Como un proyectil, su punto de caida depende esencialmente del irnpulso recibido en la salida. Estas acciones anticipadas se considera que tienen
una trayectoria casi <cbalistica)),que sigue una ecuaci6n previamente definida
(fig. 19- 1). Pero otros procesos, cuyo origen puede ser intemo de la organizacidn o propio del entomo (la mayoria de las veces es una mezcla de ambos).
producen trayectorias diferentes. Ante todo, estan las inflexiones, conscientes
o no, de la estrategia inicial y las acumulaciones progl-esivasde acciones o hechos qiie modifican de manera incremental la trayectoria inicial (fig. 19-2). Esto p e c k proceder de una f!exibilidad para aaaptarse que es un punto fuerte dr.
la empresa (sabe adaptarse a las circunstancias), o bien, a1 conuario, sefialar la
debilidad de su linea estratkgica (se deja influir por las circunstancias).
Finalmente, la trayectoria estrattgica de la empresa puede experimentar reorientaciones stlbitas, de una dimensidn significativa. Estas acciones ocurrentes (fig. 19-3) se forman a menudo con urgencia, por ejemplo, en respuesta a
un acontecirniento inesperado. De la misma manera, es conveniente no califi-
<
I
)
540
Decision
Ticmpo
Formacion de la estrategia
441
tiene el poder rli la informacidn necesarios, puede que sea la manera mas inteligenk dz proceder. Incluso asi, las burocracias suelen contentarse con
adaptarse con mayor o menor reticencia a las evoluciones de su entorno (como lo .muestra el modelo de Cyert & March, v. cap. 17). Finalmente, en contextos institucionales estables, 10s procesos anirquicos, a pesar de su desorden aparente y la sorpresa de 10s rnismos actores, s610 producen pequefios
cambios.
Los directivos a 10s que se considera como grandes estrategas a menudo son
emprendedores audaces que aprovechan ias oportunidades a golpe de decisiones ocurrentes. Los entornos tecnol6gicos en rhpida evoluci6n, como en el famoso Silicon Valley, necesitan prkticas de decisidn alejadas de la reflexion
estratCgica7. La informacidn debe asimilarse con rapidez y directarnente de la
fuente, sin que sea posible iin trabajo de andisis, de agregaci6n y de sistematizaci6n de !os datos. Los directivos, que deben poder wxmbiar de hombro su
fcsiln rhpidarente, siguen conjuntamente varias lineas de acci6n diferentes.
Del mismo modo, 10s beneficios de una reflexion com6n y de un consenso entre 10s directivos deben sacrificarse para favorecer la rapidez: el directivo emprende las acciones y espera a que 10s resultados positivos favorezcan el consenso. Algunas burocracias.(p. ej., organizaciones rnilitares, unidades de intervenci6n de la policia] saben tambiCn reaccionar con una rapidez y m a eficacia
destacables en situaciones de emergencia. Sus estructuras han sido precisamente diseiiadas para evitar que la conjunci6n singular de problemas, personas
implicadas y soiuciones posibles no produzca resultados incontrolados. Sin
embargo, en las empresas, es frecuente que crisis repentinas u oportunidades
sribitas generen enfrentamientos violentos, en el curso de 10s cuales 10s actores
ya no se conlenten con defender sus intereses: sino que se vean obligados a
abandonar el gran juegou.
g
c
La estrategia realizada, constatada ex post, es el resultadv de estas trayectvrias difercntes. Es la suma de multiples movimientos conjuntos. Algunos estAn marcacios por LIIM volimtad firme, otros se imponen de grado o por la fucrza y otros no proceden de una intenci6n previa, sino que se <<recuperannde
manera positiva. Algunos encuentran su dinamica en una impulsi6n inicial,
otros aparccen de mndo incidental y aun otros irmmpen subitamentc. La travectoria Sinai conslatada puede tomar caminos diferentes seglil~la dosificacibn
de estos ingrerlientes, propia a una empresa y a un momento determinadog. La
figura 19-4 ofrece una representach general.
La fcrmaci6n de la estrategia aparece, pues, como la definicicin progresiva
de contenidos (la sustancia de la estrategia, como la hemos estudiado en la Parte I) a travCs de procesos (corno 10s que hemos examinado en el cap. 17j que
tienen lugar dentro de unvs contexros (internos, como 10s dispositivos de control estudiados en 10s caps. 16 y 18, y externos, p. e;. las relaciones entre las
parles afectadas o las evolucioncs de las reglamentaciones), que ellos mismos
influyen en 10s contenidos posibles de la estrategia (limitando o expandiendo
el campo de po~ibilidades')~.
442
Decision
realizada
: esrraregtcas
Estrarega delitlerada
Estrategia rcali~ada
Pero es necesario tener presente que este proceso general no estd delimitado
por un principio y un final (como podria estar sugiriendo el esquema de la fig.
19-4). El proceso de formaci6n de la cstrategia es reji'exivo, es decir, se alimenta de si mismo: la accion estrategica del momento esti definida en pane
por la accidn estrattgica previa y condicionada por la acci6n estratkgica futura.
No se pasa de un dia a otrn de una estrategia de diferenciacidn a una estrategia
de volumen. Las asignaciones de recursos son irreversibles en gran medida: el
compromiso de un proyecto implicad dr facfci la renuncia a otros proyectos;
pero con el tiempo 10s recursos empleados por este proyecto, si riene Cxito, ser&. utilizab!es para otros desarrollos. La evducirin de la atrategin, w n cuando
se lleve a cab0 de acuerdo con las intenciones iniciales, moaifica las condiciones de la estrategia futura.
Para describir la tarea del directive en cuanto a la formation de la estrategia, H. Mintzberg recurre a la imagen del alfarero inclinado sobre su tomo,
afinando progresivamente su vasija de arcillalO.Por nuestra parte, preferimos
una imagen tambikn artesanal, pero mhs buc61ica1'. La estrategia se elabora
tal como se disefia un jardin y el director es el jardinero. Sabe d6nde va a colocar un macizo de flores y tarnbien decide, tras una madura reflexidn, talar
el castaiio que hm'a demasiada sombra. Para ello, prepara sus herramientas,
calcula el lugar donde va a dar el primer hachazo, anticipa la caida del irbol
y prevC como aserrarlo y eliminar 10s trozos. Es una operacion planificada e
importante, pero puntual. En cuanto a1 resto, debe tambien, de modo menos
espectacular, preocuparse de podar 10s sctos: trabajo progresivo donde la in-
Forrnacion de la estrategia
443
tencien y el resultado convergen paso a paso. Pero he aqui que una protuberancia sospechosa en el suelo revela la inrninencia de una plaga: la caza del
top0 requiere entonces toda su atenci6n. Ahora las plantas han crecido y algunas han proliferado tanto que arnenazan con invadir todo el jardin, rnierrtras que otras se secan o sobreviven como pueden. El jardin tampoco tiene
exactamente el aspect0 q w habia soiiado nuestro jardinero. Todavia queda
trabajo. Por supuesto, todo depende de su referencia fundamental: si queria
un pequefio Versalles, tlene pocas posibllldades de obtener un jarciin ingies.
Y si un &a, tras un invierno muy severo que ha acabado con la mayor parte
de las plantas, el nuevo propietario estirna que ya basta de bojes geomktricos
y senderos de grava, sera necesario cambiar de estilo. Pero es posible que el
propietano recurra a un nuevo jardinero ...
La preocupaci6n general de 10s directivos consiste en asegurar una convergencia de las diferentes variables de la politica general, para pernlitir que la
empresa constnlya, desarrolle y consolide su ventaja competitiva. La estrategia en formation se apoya en la utilizacion de estructuras y herramientas de
gesti6n adecuadas. La empresa desarrolla una cultura (o se apoya en una culiura preexistente) que refuerza y manifiesta esta adecuaci6n. Se gdquieren capacidades, por aprendiraje, que sostienen estructuras y herramientas. Los
miembros de la organizaci6n se seleccionan de manera que refuercen sus
competencias. Se pone, pues, en inarcha un dispositivo humano y organizativo globalmente coherente.
444
Decision
I1
i
Forrnacion de la estrategia
445
que ellos no tienen mucha experiencia, especialmente en 10s montuiias. Entoncer habia bastantes empresas interesadas en las Montaiias Rocosas, y como se trutaba de
trabajar a 3.000 m y sus equipos estaban acostumbrados u Texas, no subian hacerlo.
Nosotros habiamos dispuesto de la oportunidad de tener experiencias en las que hahiamos puesto a punto nlktodos paru salvar los obst&culos,efectuar mediciones a lomos de mula, utilizar equipos portcitiles, etc. Dijimos a 10s clientes americanos: somos
franceses y no nos escondernos tras 10s americanos; esto es lo que hemos hecho y ya
.;c,-,Xn c6me !!qamos a k: Montn,h% R n c n n:... Y$ncio.r!L;. A_ripes,husrnmng. In dificultad alli donde habia algo mtfs que ofrecer. La aventura americana comienza con un
fracaso, que se atribuye a la falta de respeto por lo que constituye la fuerza de CSP y
que basa su estrategia desde su creaci6n: una diferenciacih fundada en una capacidad
para adaptarse a terrenos dificiles (montaiia, selva, etc.). A 10s ojos de 10s directivos de
CSP, esta diferenciaci6n les distingue de las empresas amencanas. El Cxito llega cuando 13 ernpresa respetz su f6rmula estratkgica y su identidad francesa. Tanto el fracaso
como el Cxito confirman la validez de la estrategia fundamental y de todo el sistema
que la apoya: utilizar personal de confianza, favorecer la audacia operativa, dar una
gran autonomia tecnica y directiva a 10s responsables sobre el terreno, etc.
Las revo1l;ciones estratkgicas constituyen por definition monientos turbulentos cn que se pierden las referencias hahituaies y en que ia adecuacion de
las diferentes variables organizativas y estrategicas st: quiebra. Se reconsidera
el conjunto de parametros que definen la organization: estructuras, herrarnientas de gestion, cultura, identidad, sistema de pensarniento y grupo de poder. A traves de este cambio generalizado, las representaciones dominantes y
legitimas se cuestionan, se contradicen y, finalmente, se modifican. Las nue.vas soliiciones propuestas se inspiran en nuevas representaciones y son apoyadas por individuos y grupos que, muy a menudo, no formal park de la
cnalici6n dominante. Los que poseen el poder. demasiado cornprometidos por
-$ su acci6n y sus discursos anteriores, generalmente se ponen de hecho a la aefensiva y emprenden m a lucha politica con 10s opositores. Reencontrarnos
"ntonces
algunas de las figuras de los juegos politicos descr~tosen el capitu1017.
Las causas de las rewiuciones >on generalmente rnGitiples. Sc rne7clan dcsencadenantes extemos a la organizaci611, que surgen de los emores que la rutina estrategica habia ocuitado. Estos acontecimientos encuentran eco en el intc5? nor de la ernpresa, donde algunos actores aprovechan la ocasi6n para provocar
qZ
10s carnbios a 10s que aspiran.
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446
Decision
Los cambios bruscos en el entorno, como un retorno de coyuntura, o la aparicion de un competidor que lleva a una estrategia de ruptura revelan la vulnerabilidad que la estabilidad estrattgica habia ocultado. Constituyen desafios a,
las inaneras de reaccionar habituales. Asi, la fuerte ralentizacih del mercado
de la infonnitica a principios de 10s aiios noventa him aparecer la fragilidad de
!a empresa que, desde hacia dCcadas, :odo e! mundo consideraba como la m8s
solida: IBM. Todavia incieito en la accualidab, el proceso de c m b i o en curso
parece en todo caso tener una amplitud considerable. Las acciones proyectadas
afectan puntos clave, ya que se cuestionan principios tan fundamentales como
la elecci6n por cooptacicin interna de 10s directivos (recurso a un directivo externo, ademas ajeno a la infonnhtica), el empleo vitalicio (despidos), la fuerte
integraci6n de la estructura (divisionalizaci6n) o el dominio direct0 del conjunto Ce !a prccluccibn y de! Cesariollo (desarrollc Ce ccmpras y de alianzas).
Pero !ns irnprevictos h m estado cnn frecuencia mmciados por signos que
la empreca no ha sabido pexibir n cuyo alcance ha minimizado. En periodo de
reproducci6n estrategica, se tiende a ignorar 10s cambios que podrian cuestionar el exito quc parcce nutrirse de si mismo. Incluso cuando estos signos son
percibidos, nada asegura que el problema a1 que se refieren reciba la atencicin
necesaria, que tendrk acceso a la agenda estrategica de la empresaLS.Los proL
ulen;as
1
no se imponen pcir si mismos, especialmente poiqut son envites, designan a 10s responsables y justitican acciones que comprometen recursos. Finalmente, la interpretation de estos signos y de esros problemas esta ccndicionada
por ios modos habiruales de razonamiento. Tiende, pues, a reproducir estos
mismos modos: ios directivos, como todo individuo, muestran una tendencia
natural mayor a buscar confinnaciones de lo que piensan que desmentidos. Estos procesos nutren 10s fen6menos de deriva estratkgica, es decir, de una ptrdida progresiva de conlacto entre la organizacidn v la realidad de su entomo
(v. cap. is).
Aun cuando las organizaciones reaccionan activamente a 10s problemas estrntn
,,Lgicos, a menudo !o hace:: buscmdo el mayor tiempo posible para p e w var s~ es?abi!idad. Las acciones emprendidas buscm entonces rnantecer !as
orientaciones ya en curso, de modo que no se quiebre ia continuidad esrratdgica. Si bien IBM reaccion6, con exito aparente, a las evoluciones del sector informitico a principios de 10s aiios ochenta, especialmente a1 penetrar en el
mercado de la microinform~tica,sus acciones no cuestio~iaronprofundamente
un sistema de pensamiento y una organizaci6n cenrrados en la informatica clacica. De algiln rnodo: el exito inicial de IBM en la adecuaci6n de su estrategia
ha permitiao saivaguardar, durante un tiempo, ia reproauccion del sisrema.
Los fracasos son por supuesto ocasiones privilegiadas para que se produzcan las revoluciones estrategicas. Olrecen ocasiones a 10s opositores intemos y
a !2s p?esex"tmsafectadas p r 2 qlw int~rvengane intenten imponer un2 solucion altemativa. Los fracasos, como de manera general las decisiones estrategicas que generan controversia, son pruehus que experimentan 10s direc~ivos
y el sislerna ai uue represeniari. Dado que se ies identifica con la esiraiegia previa (y con la que ellos mismos a menudo se relacionan), se les considera responsables de las dificultades de la empresa y sus propuestas de cambio no tie
ncn credibilidad, raramente Ilegan a conducir la revolucicin y a mantentrse a la
c:!hc:/;~de la emprcsa.
Formacion de la estrategia
447
Cuando una nueva coalici6n dominante toma el poder, sus primeras acciones revisten una importancia particular. Durante 10s peI?'odos de revoluci6n, las
decisiones movilizan a menudo mucho mhs que las situaciones aparentes. Asi,
tras un compromiso presupuestario modesto en favor de un proyecto de prod u c t ~puede
,
plantearse de hecho una pregunta mucho mhs crucial: ihacia que
tipo de proyecto se dirigirh 10s recursos?, ~ 1 0 que
s marcan una ruptura auilaz
con loc prcxlnctos actuales o 10s que se contentan con desarrollar 10s existentes? Todavia mAs profundamente, se trata aqui de la representacih legitima
del futuro de la empresa: idebemos dar por seguro que el futuro serA parecido
al presente, o, a1 contrario, que 10s Cxitos anteriores no garantizan el Cxito futuro? Grandes o pequeiias, las decisiones en period0 de ruptura constituyen compromisos, vehiculan mensajes de alcance general y definen, directa o indirectamente, nuevas ccreglas de juego,:.
El rnoclelo reproducci6n/revoluci6n debe comprenderse ante todo zomo
una dinhnica. Las empresas segregan mecanismos que poco a poco !as hacen
rigidas alrededor de una f4rmula que parece asegurarles el Cxito o al menos
la supervivencia. Pero lo que hace que tengan Cxito las convierte progresivamente en menos aptas para producir acciones estrategicas ((regeneradoraw.
Las dificultades que aparecen no se tienen en cuenta de mod0 adecuado. Debid0 a la misma rigidez de la empresa, el carnbio s6!o puede ser radical. &te
es el motivo de que tome la forma de una revoluci6n. En su forma pura, esta
solo puede ser breve: la organizaci6n necesita estabilidad y debe volver rhpidamente a 10s modos de funcionamento en que no todo es reto capital o invenci6n inedita.
Por supuestn, nada garantiza que la revoluci6n produzca una mejor adaptaci6n de la empresa. Puede dejarla desamparada y agotada. Las revoluciones y
cor,tiarrevoluciones p e d e n sucederse entonces. Del mismo modo, 10s cambios
de directivos no significan necesariamente revoluciones estrategicas: a veces
se trata de una simple ccrevolucion de palacio,, que deja a la empresa practicamenre iguai.
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448
Decision
de que no se inscriben necesariamente en la ldgica del modelo reproduccidn/revoluci6n. Verdaderamente, el carnbio de control de una empresa se
produce por un debilitamiento de su posicidn estratkgica, reflejado entonce; por 10s mercados hurshliles. Pero eslos tlltimos tienen igualmente su
propia 16gica y las empresas pueden cambia de manos sin que esto constituya la sancion de un ma1 resultado estrategico.
CIS(!
dp_SI! ,nfi,n,r7n~~i,n~
croog,njsc&$:pS-2 p y ~ ( r e ~ha
i 6s~. 6 ~p mr---n b d l narra describir organizaciones (corno establecirnientos de enseiianza superior) que, por una parte, se inscriben en un entomo institutional estable y
fuertemente regulado (estatutos legales, norrnas acadtmicas, tradicidn histdrica, etc.) y cuyos componentes (individuos, departamentos, etc.), por
otra parte, son muy independientes unos de otros. Estas organizaciones
funcionan frecuentemente segun el modelo de la papelera descnto en el
capiiulo i7. Las revoluciones estral6gicas son Inuy poco probables debido
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' del marc:, instilucional y a la capacidad de adaptacibn, en
e! interior del marco, que la fuerte independencia confiere a estas o r g a ~ zaciones.
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Forrnacion de la estrategia
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449
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16. Voir Staw B.M., Sandelands L.E. et Dutton J.E., a Threat-Rigidity Effects in
Organizational Behavior : A Multilevel Analysis n, Administrative Science Quaterly, vol. 26, 1981 ; Miller I).,Le Paradoxe d'icare, Eska, 1993.
Conclusion: el directivo
y ia formacion de la estrategia
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El enfoque clasico de la estrategia considera que su formacion puede conrrolarse fficiimente, ya sea pur la reflexion del direclivo (v. cap. 17, el rnodelo
de H a v ~ d pa
) sea por un proceso orgmizado de plarificacibn (v. cap. 16).
De mwera menos ingenua, un directivo hAbi! practicari el incrementalisrno
ldgico (v. cap. 18) a1 utilizar las fuerzas organizativas y politicas en la empresa para un proyecto de cambio. El que tenga capacidad para ello buscari de
sarrollar un liderazgo carismatico (v. cap. 21) que permitira superar 10s conflictos y las inercias. Otros recunirh a acciones muy sisternAticas intentando
modificar 10s ccvalores~(p. ej., a traves de un <<proyectode empress,,) o 10s
comportamientos (de este mod0 se han concebido con frecuencia arnbiciosas
implantaciones de <<calidadtotah). Algunos prefieren esforzarse en generar
acciones estrategias portadoras de renovacion. Las practicas emprendedorasl,
desarrolladas en 10s aims ochenta, se orientan a favorecer el desarrollo interno de proyectos no ortodoxos, es decir, no planificados y a veces incluso no
apr~badospor las orientxiones estrategicas oficiales. Lo importante entonces
no es prever el conterlido de estos proyectos, desconocido por definicion, sino
las estructuras (organizativas y juridicas) que permitirkn desarrollarlos, evaiuarlos y seleccionarlos.
Totla:; esta; acclones se oriecian a favorecer !a t?-ansfoimaci6nde la empresa, para evitar 10s efectos de rigidez que acompaiian el exito estratkgico, y a introducir una renovacion que prevea las crisis graves capaces de desembocar en
una revoluci6n estratkgica. S e g h la ambition del programs, se hablarh de renovacidn, revitalizacidn o renacimiento estratkgico. En este esfuerzo, el directivo ya no es quien decide en el sentido habitual del tkrmino. Su accion se sitlia
en un nivel mAs elevado: se trata de que dC forma a las condiciones materiales
(asignxiones de recursos), organizativas (estrncturas, sistemas de gestihn), polfiicas (arbitrajes, favorecimientos, aliznzas), cognitivas (ideas, capacidades,
sistemas de pensamiento) y psicolQicas (implicaci6n, liderargo. irnaginario)
que producirhn una acci6n estrat6gica suficientemente ordenada para preservar
la estabilidad de la empresa (especialmente con un nivel de rendimiento aceptable), per0 bastante original para regenerar a la empresa permanentemente. En
o:ras palabras, el directivo deja de ser s61c uac de 10s actores que intenlienen
directamente en las decisiones estrategicas y es tambitn un fabricante de procesos que utiliza y dirige 10s dispositivos formales e informales mediante 10s
cuales se producirkn las decisiones estrategicas y se realizaran las acciones estrategicas.
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Decision
1987.
IDENTIDAD
lntroduccion
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ldentidad
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ldentidad
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Los idea!es personales (Earnard) o las imhgenes de si (Selznick) proporcionan satisfaccirin: orgullo ae lo que se hace, sentimienro de cumplir algo que
liene sentido y ieaiiad, yero ianibien senlimienios mas confusos como ia necesidad de revancha personal.
La consolidation de 10s valores pasa por una gran atencion sobre la estructura social. Barnard hace hincapiC en la estructura informal en tanto que medio
prioritario de comunicaci6n. Selznick asigna un rol primordial a las tlites que
deben ser protegidas con el fin de adquirir autonomia y fuerza suficiente. Estas
6lires aportan valores propios a ia empresa y tiellen la responsabiiidad, mediante su accidn cotidiana, de asegurar su continuidad.
Para hacer emerger una identidad, 10s lideres disponen de armas prioritarias,
que Son las normas y procedimientos de gesticin. A1 mencionar estas armas,
Barnard y Selznick abren la via a roda reflexion posterior sobre la puesta en
practica de ia estrategia. Citan en particuiar:
El reclutamiento, que selecciona una base social.
La formaci6n. que permite la socializaci6n.
La formalizaci6n del sistema de valores en una ideologia (una rnanera de
ver el mundo) ilustrada por milos organizativos.
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ldentidad
Cultura empresarial
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Para comprender la utilizaci6n de la palabra aculturan en la teoria de las organizaciones, es necesario situarla en su marco historico. Ni Barnard, ni Selznick, ni ios fundadores del modelo de HmV.ard e r a anrrop6logos representativos de una escuela. Su objetlvo no era llevar a cab0 un estudlo dellmltado sohre un aspecto de la vida organizativa, sinn proponer, a partir de su
experiencia sobre el terreno, un paradigma general dei proceso de socializacion.
Este enfoque empirico les condujo a representar la institucion apoyada sobre un conjunto de representaciones, simbolos, valores, creencias y reglas vividas en comun por 10s mienibros del grupo; que permiten una cierta convergeiicia de ios intei-eses de ias diferentes partes, y facilitan la evolucih anloniosa
del grupo social hacia sus objetivos, es decir, su trabajo de adaptaci6n intema y
extemz. Este conjunto, que ahora !!amamas. cultura, fte considerade por el!os
romn una pate del sistema global, que es la empresa, junto a otros subsisternas
-tecnologicos, teleoiogicos, administrativos- con 10s que esta de acuerdo.
Esta vision no tiene nada de mecanicista. Muy explicitamente, estos autores
reconocen que todo ocurre en las mentes de 10s actores y su adhesion y sus
comportamientos dependen de su perception y lectura de 10s sistemas y 10s
acontecimientos. La tarea principal de 10s mandos directives consiste en organizar la comunicacidn entre la direcci6n y 10s miembros.
Desde principios ae ios aiios ocnenta, en Estaaos Unidos, psicosocioiogos y
especialistas de la teon'a de las organizaciones han renovado este enfoque proponiendo el embrion de una teon'a de la cultura empresarial.
Este repentino inter& se debe a1 Cxito de las empresas japonesas que aparecieron ante 10s observadores coino radicalmente diferentes a las empresas americanas. Estin construidas sobre valores y principios diferentes, y sus sistemas
y procedirnientos de gestih funcionan dc otro modo. A1 descubrimieiito de los
macionalismos,, empresariales, le sigui6 rapidamente la idea de que cada empresa tiene (o es) una cultura particular: bien mirado, IBM y Hewlett Packard
son quizas tan diferentes como IBM e Hitachi. Los articulos y 10s libros que
utilizan el vocablo cultura se han multiplicado dcsde 108 1, en Estados Unidos
462
ldentidad
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Una empresa esth constituida por miembros que ante todo son c.agentes
sociales>,. Contranamente a lo que podnan hacer creer algunas obras sobre
cultura empresarial, 10s empleados no ahandonan su ccser social)>cuando trasDasan la puerta de entrada a la organization. Cuando un individuo llega a trabajar a la empresa, cualquiera que sea su funcion, trae consigo sus propiedades sor,iocultura!es, m a historia que le es prnpia y su habirus (bagaje culturalj. Esta nocion de habitus, utiiizada por klaussl y DurkheimQha sido
retomada y enriquecida por Bourdieu3. El habitus devuelve a la existencia hBbitos y attitudes sociahente adquiridos que orientarh !as elecciones de un
individ:lo, W F g:::tm -jj d e mono general, sus representaciones. Funciona como un sistema de normas, mAs o menos conscientemente integrado. El habitux el product0 de las condiciones de existencia y se adquiere desde la mas
temprana edad. Cuando un individuo pasa a ser miembro de una organizacion, su habitus va a servirle de ebnijula,, interna, guiando sus acciones.
Mientras que algunos agentes no tienen mas que dejar que su habitus se exprese para adoprar conductas adaptadas (p. ej., 10s herederos de la nobleza
empresanal. hijos de <<grandespatronos>,). otros van a encontrarse en situacion de acu!turaci6n. Si nos interesamos por los directivos, constatamos que a
diferentes hubitus corresponden pdcticas empresariales y estilos de gestion
dkintos.
La empresa puede considerarse como el teatro de enfrentamientos entre
agentes sociales. Un individuo deterrninado, en funci6n de las propiedades
sociales (edad? sexo, titulacion, ecc.) que lo caracterizan, va a estar mejor o
peor armado para participar en las luchas de poder.
Seglin las organizaciones, cl tipo de propiedad que permite acceder a una
position elevada varia. Efectivamente, si en algunas empresas es neccsario
poseer un diploma dc una gran escuela (en Francia) o de un:l universidad fa-
Cultura empresarial
463
mosa (en el extrm.jero) para esperar ocupzr uun cargo dominante, en otras priman la antigiiedad y la fidelidad.
Cada organization puede ser considerada como un mercado que atribuye
un valor mhs o menos importante a una propiedad social. A1 analizar el proceso de selecci6n de 10s directives en las organizaciones asociativas, B. Ramanantsoa y R. Moingeon4 han demostrado la existencia de cdiltros electivosb) que solo dejan pasar a 10s agentes provistos de ciertas propiedades. Por
retomar ia met&fora propuesta por Bourdieu5, podemos decir que una organizaci6n funciona como un campo de batalla dotado de una 16gica y reglas de
juego especificas. Cuando la posesicin de una propiedad procura beneficios a
quien la tiene, se considera entonces que esta propiedad constituye una forma
de capital. Mediante la comparaci6n de 10s diferentes campos scciales, Bourdieu ha demostrado que las propiedades que funcionan con mayor frecuencia
como capital son las relativas a la ccculturan poseida, a1 patnmonio y a 10s ingresos, asi como a las relaciones sociales. Distingue asi tres formas pnncipales de capitalo:
El capital cultural, relacionado no s610 con la acumulaci6n de titulaciones,
sino tarnbien con el resultado de la ccpedagogia clandestina>>procedente
Jel medin faniilisr.
El capital econ6mic0, que rernite a 10s ingresos y a1 patrimonio del agente.
El capital social, es decir, las ccrelaciones)).ia red dc conocidos.
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ldentidad
Cultura empresarial
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Las investigaciones y ia prhctica durante 10s a h s ocherlra ponen de manfiesto dos er~fcquebbastante difeientes. Ei primer0 ve ia cultura coin0 tin subsistema inteino del conjunto de la empresa, que permite a 10s individuos adaptarse a su entomo. En esta acepcion, la empresa tiene una cultura. El segundo
enfoque ve la empresa como una cultura, es decir, como un sistema de conocimientos, que cada uno de sus miembros puede interpretar mediante mecanismos mentales.
Mieniras q w el primer enfoque es descriptii:~y se contenta a veces con e!a
borar de algun mod0 la lista de 10s rasgos de personalidad de la empresa, el segunao nos da acceso a la dirllimica de un sisiema social en toda su complejidad.
Esta concepci6n nos conducira mas tarde a1 concept0 de identidad de empresa.
La definition mas satisfactoria de cuitura es la de E. Schcin": ia cultura es
el conjunto de las hipotesis fundamentales que un grtipo dado ha inventado,
descubierto o constit~ido,aprendiendo a resolver sus problemas de adaptacion
a su entomo y de integration interna. Estas hipotesis han sido suficientemente
confirmadas en la accion, de modo que se pueden considcrar vilidas y ensenar
a todo nuevo miernbro del grupo, presenthndolas como la manera apropiada de
pensar y sentir 10s problemas de la accion colectiva.
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Identidad
Cultura ernpresarial
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Las normas que se refieren al trabajo con otros grupos (rehacer sistematicamente lo que otros gmpos han hecholapoyarse en el trabajo de otros).
= Las normas que se refieren a la imovac,i6n (intentar siempre mejorar el
producto/sin celo).
Las normas que se refiexn a las relaciones humanas en el interior del grupo (intentar conocer a 10s d e m k fuera del trabajofno prcocuparse por la
gente).
Las normas que se refieren a la libertad de cada uno.
S:
3,
Entre las fonnaciones simb6licas importantes, podemos cltar 10s mitos. EStos hacen referencia a la his~oriade la empresa. a sus Cx~tosy a sus epucas
468
ldentidad
heroicas. Ei mito tiene por objeto crear, o acomodar, una image11 ideal de la
organization y produce un sistema de valores. Los niitos se encuentran mhs a
menudo en las organizaciones en que la estrategia es resultado de analisis rigurosos.
Para muchos, el mito forma p a t e de lo irreal o a1 menos de las fhbulas. De
hecho, en la empresa, como en toda sociedad, el mito nana ilna iustoria idealizada a partir de hechos redes. Se comprende me!or la importancia de hablar (y
de volver a hablar juntos) de la Cpoca del creador y de la Bpoca de las mhquinas de vapor: se reencuentra alli el origen de las cosas y 10s hechos extraordinarios gracias a 10s cuales la empresa o instituci6n existe.
Si examinamos las diferentes funciones del mito, comprendemos tarnbien
su importancia y lo peligroso que puede ser no integrar 10s mitos en un diagndstico de la identidad. En primer lugar, el init0 tiene una funcion explicativa19, que, muy a menudo, permite reconstruir y explicar todo fenomeno p resolver toda contradiccion. Las diferentes prhcticas encuentrar, con frecuencia
su sentido a travts del mito.
A partir de ahi, podemos comprender la funcion sociol6gica del niito. En
la ernpresa permite unificar las creencias de todos y es un testimonio de consenso social. Paralelamenre a la expresion de una coherencia, el mito describe
tarnbitn un ordeii del mundo. Mediante esta ftmcidn psicol6gica explica 10s
confl~ctosmas o menos conscientes y tiene, por su evocation repetida, un rol
de regulation social. El mito del creador surgido de la nada recuerda con frecuencia que existen 10s compaiieros de la creation, que deben distinguirse de
10s demhs.
El conocimiento de 10s mitos nunca es uniforme. Si bien todos hemos oido
hablar de ellos, algunos pueden beneficiarse de un siaius particular en la medida en que pueden decir: ccvo estaha allb, n si acaso: wmoci. a alguien q 1~~ esiuvo alli. El mito, en si, clasifica la poblacion -de mod0 aqui consensuado- en
10s que saben y 10s que creen saber.
Fina!mente, el mito tiene una funcion q w G. Durand7,@
ha llamado ontol6gica: el mito tranqui!iza. Si la empresa ha existido siempre, esto significa que
existira siemprc, cualesquiera que Sean las vicisitudes de la vida y de la competencia. Se comprende entonces lo importante que es administrar o a1 menos
canalizar 10s mitos.
Tras el consenso que personifican, son tambikn un elemento de control social y los diferentes socios en competencia buscaran desde entonces gestionar
este discurso social. El juego de 10s mitos y contramitos es significativo de 10s
juegos y retos de poder. R. Girardz demostro que el mito ~mponeuna cierta
violencia legitimandola. Es; pues, rnanipulacion hablar de mitos y mas globalmente de identidad, bajo el unico aspect0 del consenso, ocultando todo juego
de poder. Las dos nociones son indisocizbles.
El funcionamiento cotidiano de 10s mitos ha sido objeto de una interesante
~~.
un conjunto de narracioinvestigacion de J. Martin y su e q ~ i p oExaminando
neb que circuim imrmalmente en las empresas, llegan a repartirse en siete familias que giran en torno a tres temas principales:
1 . Tres familias sobre el tema general de la igualdad o desigualdad de la
emprcsa:
Cultura empresarial
469
El mito del que ostenta el poder e intenta abusar de su posici6n para infringir una regla (p. ej., penetrar sin el equipo adecuado en un sector protegido).
El mito de la humanidad del jefe (que, p. ej., sustituye de improviso a uno
de sus colaboradores y efectua una tarea manual).
Ei mito de la ascensi6n social (el autodidacta existe sicn~prej.
2. Tres farnilias sobre el tema general de la seguridad o inseguridad del empleo:
470
ldentidad
Cultura empresarial
471
Remiren directamente a1 miedo de la organizaci6n. La diversificacibn, el dinero (o la falta de dinero), las mujeres, el poder y el fracaso son tambikn manifestaciones de un miedo colectivo. Para defenderse de este miedo, es preferible
olvidar a quP w refiere.
I. Mitroff y K.Kilmann26escribieron un texto sobre una categoria particu!ar de tabiies que llaniabm .lo impensable,;. Se trataba de acontecimientnscatfistrofes que podian afectar 10s productos de la empresa y que 10s direct]vos eran incapaces de prever, porque un ejercicio como Cste les provocaba
demasiada ansiedad. Mirroff y Kilmann describen cuatro tipos de tabli impensab!e:
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472
ldentidad
Cultura ernpresarial
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Cultura empresarial
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476
Identidad.
Cultura empresarial
477
R. Reitter, en Cultures d'entreprises3'/,nos propone un hilo conductor valioso para la comprensi6n de la empresa, sus comportamientos operatives y sus
producciones simMlicas. El observador exterior, el consultor y 10s actores intemos, el director, el empleado y el obrero, son como lectores frente a un texto
que pueden leer e interpretar.
El texto aclara a1 lector su comportamiento profesiond, lo que puede esperar de ia empresa y su integracion en la accion colectiva. Pero es un texio a
muchas voces y, por tanto, dificil de descifrar.
La credibilidad del texto depende en gran medida del lider para dar respuestas satisfactorias a1 fondo de la cuesti6n del sentido de la acci6n colectiva: el
directivo debe tener la capacidad de ccrecitar el texto identificador,,. Esta capacidad va mucho mtis allti del discurso y de la biblia empresarial; exige una capacidad intelectual creativa, una fuerza politica (en el sentido de la peremidad
del poder jr del compromiso personal) y ur.a fuerza simbdlica para asurnir este
id. En t d o casn, el lugnr de expresih preferido, el punto de partida del texto,
es necesariamente el poder formal.
Algunas culturas empresariales son eminentemente rnAs favorables a1 cambio que otras, como afirma M. Ross Kanter en su obra The Change Masters38,
pero, en todos 10s casos, la responsabilidad ultima moral y contractual de 1as
rnuraciones necesaias o de las inclinaciones eslratSgicas es del direcrivo.
El lider puede no ser el arquitecto ni el estratega, per0 no puede dejar de ser
el primer orador.
478
Identidad
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En el nucleo de la identidad:
liderazgo y contrato psicologico
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La ahu~ldaficia&i obrai siibre.cfi:rura impiesxiai pe&ii: comprender rilejor 10s procesos de socializacion. Sin embargo, estos estudios se limitan a un
proceso social particular (p. ej., el funcionamiento de un rim), a una forma de
cultura (p. ej., la cultura ccmachowj o a la accion de un lider, sin profundizar en
la riqueza hurnana de su objeto. ~ P o que
r un rito, o una forma de cultura son
importantes para 10s protagonistas, 10s actores? iC6m0 explicar la intensidad
de las ernociones que encontramos en las organizaciones? ~ Q u Csentido tiene
una cu!tura para estos actores? iCuB1 es la dinarnica de la cultura?
Para responder a estas pregunias, es ~iecesai-iuadoptar d puniij de vista del
individuo. La cultura puede considerarse entonces como uno de los determinaiiies dc :a accion colcctiva, como un significante o cemo un conjunts de significmres, 2 disposiciGn de los actores. Alga ocurre entre ei individw v la cuitura en la quc esta inmerso. La cultura no solo ocupa un lugar en ias representaciones conscientes (10s valores y las creenciasj, sino tambien en las
representaciones inconscientes del individuo, y les confiere sentido.
La empresa forma parte de la rnundo psiquico del actor. Es una carta con la
que juega este, asi como juega con otras que le proporcionan la vida en sociedad, !a pareja, la familia y su insercih en diversos grupos sociales. culturales.
politicos o confesionales. Esta inscription en el munao psiquico individuai es
la que, para el actor, ntorga la importancia a la ernpresa y explica su comprorniso o desapego.
Para comprender lo que e! actor busca en !a ernpresa y, por tanto, lo que esta en juego en el proceso de socializacion: es conveniente disponer de un mod e l de
~ comportamiento hurnano. Desde hact: mas de veinte aiios, se esta apiicanin ia psicoiogia psicoanaii~icaa1 estudio de la emprzsa, ya iftie pelmiie m a
gran riqueza de analisis de la relacion emotional de un sujeto con un objeto (61
rnismo. 10s dernas, 10s valores).
1,a psicologia psicoanalitica puede ayudar a comprender rnejor, por una parte, la relacion especial del lider qur: ostcnta el podcr con la organization y, por
480
ldentidad
...canrigo mismo
con orro
Para
posmrlo
I
con otro
para
stducirlo
I
con o m
respetandolo
como orro
sf rnisrno
L.iOer
sabio
Lider
LMer
Lider
narcisisra
pntesivn
seductor
481
"
una busqueda indtil y siempre insatisfecha, hasta el estado de la seducci6n pasiva. El lider seductor esta completamente dominado por su componente histtrico, ya sea hombre o mujer. Aliado del narcisismo, esto puede producir comportamientos exhibicionistas. El seductor o seductora debe realizar grandes esfuerzus para captar la atencion dc! otro y para saiisfwa las demandas siempre
crezientes de sas plsiones.
Cuando el desarrollo psicosexual llega a su madurez y cl conjunto de pulsio-.
nes se reune bajo la primacia de la genitalidad, nos encontramos ante un adulto,
cuyo yo coordina de mod0 satisfactorio el conjunto pulsional sin quedar dominadn pnr 61; cosa que le peimite utilizar a1 mAxim~su energia psiquica en todos
sus proyectos. Podemos llamar lider sabio a esta estructura, que es la fornia mis
evolucionada aei psiquismo humano. La condescendencia y el respeto del otro
se acompaiian de una puesta en practica satisfactoria de las pulsiones agresivas,
que se ponen a1 servicio de la organizaci6n cn su conjunto. El lider sabio tiene
m a iinagen palema! (o materna!) r;ue no amenma a ningtln mjembm de la organizacion. Se trata de un padre o una rnadre que permite a 10s miembros de la orgariizacion ciecei y toiylar, i!egado e! momento, !as riendas dc! mando.
Antes de abordar la descripci6n de cada uno de 10s lideres, podemos resumir en la figura 21-1 estas propuestas teoricas.
Lns diferentes tipos de lider. cuyo funcionamiento mental hemos descrito,
sr: ledem el? ia organizacicin dc colahnradores con perfiies diferen:.es. Se producer~compatibilidades e incompatibilidades que vamos a examinar para cada
uno de 10s lideres. Estos personajes ponen a prueba el equilibria psiquico de
sus colaboradores y pueden ser una fuente de estrCs permanente para algunos
de ellos'. Pueden reactivar en el otro ccnflictos pulsionales no resueltos y provocar reacciones de defensa, rechazo o aproxirnaci6n pasiorlal exagerada.
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482
ldentidad
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483
LIDER
SEDUCTOR
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Invierte la mayor parte de su energia psiquica en su vida afectiva y emocional: en querer, per0 sobre todo en ser querido. Su estrategia existencial esta
completarnente dominada par las pulsiones clementales a las que se someten
tedas ias demds puisiones. I h iider come tste ejerce m a extra52 fascinacidn
en el entomo, a1 que seduce mediante la palabra; sabe conseguir la adhesi6n de
sus colaboradores, a1 reactivar en ellos psicol6gicamente el deseo de ser queridos por las figuras patemas.
Este lider tambitn puede ser tanto carismhtico como consensuado; cuando
es consensuado, esta constantemente en relacion de seducci6n con 10s directivos quc le nan llevado a1 pvder. Esta estructura psiquica esta caracter-izadapor
ima lagima en el dcsarrol!~de la madurez psiquica4 que h p i d c alcanzar !a mr:
durcz de un moclo unificacl~(COMque constituye el ser~tidop r i r r ~ ~deo in&";ducj: indiviso y hornogCneo).
Esre personaje inmadurn establece m a ostrategia tie dominacih por ia i
cinacidn y se convierte en un idolo rodeado de fans. Da a sus adeptos la impresion de que lo puede y lo sahe todo.
Este tipo de lider se comporta como un mago o un oriculo. Gi pensaiiileii
to migico no esta lejos. Comn el adivino, oculta y promete a la vez, con lo
que se asegura partidarios fieles. Provoca cn Cstos regrcsiones psiquicas que
facilitan su dominaci6n, mantenitndolos en un encantamiento continuo. Estc
lip0 de lider puede ar-rastrar a millones de personas tanto hacia el ci~minode
484
Identidad
485
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Un individuo es constantemente juzgado, evaluado, aprobado, odiado, atacado, incluido y excluido, de manera que, muy rhpidamente, su imagen de la
empresa cristaliza en torno a algunos polos5.
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iEs fiagnmitada o coherenie? iForma, p a a mi, un mundo de cC!~l!as extrafias, diferentes, dificiles de comprender y peligrosas, o un mundo conocido, llano y afabie?
iEs poderosa o dCbil? iMe hace participar de este poder o debo compartir
su depresion y temor, e incluso su p6nico ante ei futulo?
iEsta estrictamente jerarquizada ji estructuraba, o, a1 contrario, se esiwrzr:
por suavizar las dit'erencias y tratar a todcs sus rniembros de la misrna m a nera?
per mite el cara a cara en caso de contlicto o, a1 contrario, impone un l a
berinto burocratico negando el ejercicio de la responsabilidad y la exprc:
sion de 10s conflictos?
486
ldentidad
Ademds de estas representaciones de la empresa, cada uno adquiere imagenes de la profesion que ejerce, tal como se comprende en esta empresa.
Estas imdgenes e s t h , por supuesto, marcadas por la afectividad: mi profesi6n
puede satisfacer necesidades intemas. per0 tambikn ser fuente de conflictos
intrapsfquicos.
Numerosos estudios him dado una comprensi6n precisa de algunas profcsiones, p r ejem,n!o, !os minerns6 o 10s empleados de oficina. La situacih del ingeniero comercial es particulamente interesante, ya que es una profesi6n clave, en la frontera entre el universo exterior y el interior de cada empresa, por lo
que esti sometida a la lnfluencia de arnbos y, ademds, comporta un riesgo permanente, puesto que se basa en desafios constantes. El estudio de N. Auben7
sobre 10s comerciales de una gran empresa informatics ofrece percepciones
curiosas del imaginario propio de la profesi6n:
&unsigues ceimi uuri buziia operacih, eres un O;os :
; todos tc adoran;
cuanrio podria ser que una buena opcraci61; ohedeciese ximplemente s que cl
check tuviese necesidac! de una rnhquina... En cambio, pierdes una operaci6n
y eres un fracaso, no hay aumentos, etc.
&sta profesion cs un poco especial, es precis0 que disfrutes con ella y que
el hecho de ganar te haga disfrutar. Cuando uno de mls ingenieros vuelve con
el contrato de un cliente, dice: io he captado (cl ciicnte). Aunque sea f~!k!iorc
(hay un estudio, es cierto ... y, ademis, el cliente lo nccesita)...
~ C u m b oiin clientz compra un ~rdenador,se le besa.,, Finalmente, la ulfma
categoria de representaci6n es la imagen de la estructura de poder en la empress y fuera de ella.
1Q"iener. cnn Ins individlm irnportantes. cudles son sus roles en la constelaci6n de poder en la que se basa la empresa, cuales son sus relaciones y en
-..K
7
;:
pucdcn se-xe &ilc_c a!g::nos de e!!m c o ~ ~o o d e l o saliados
,
o chivus expiaturios?
Estas representaciones son el resultado de un proceso de comunicacion.
kxiste un emisor de mensajes rn~iiiipies,la organizacihi, y. iin receptor, el individ::c;, Esti; exp1ic~que la imager. constrfiida
sea ::n2 simple copia ?,e la
imagen que 10s que ostentan el poder desean emitir cuando iormulan una politics de comunicacion intema.
No s6lo hay ptrdidas en linea. slno que 10s emisores no son libres en su
mensaje. Se les escapa una gran pate, dado que la comunicacion es tan s61o
verbal; deben cuidarse las apariencias y nunca se es completamente duerio de
10s mensajcs qie :,t: ez:iten. AdernBs, a menudo e! menszjc entra en cnntr:)
dicci6n c(on !OS actos cotidianos; las bihliotecas de casos estan llenas dc c ~ c m -cl.ua
I-<,
de grandes discursos sobre !os valores, !a desi.enrra!izacicin, el respeto a!
!ndividue e la wbermia del cliente, desmentidm poi. la realidad de 10s heciios.
La formation de las representaciones individuales estri muy influenciada
por la personalidad del jefc, cuando hay uno. El individuo no funciona solo
c m normas, sir:? !:l!nbien con modelos, y el m5s aitn poseedor de poder es para 61 un nwdelo natural, ya que estj. en disposicion de definir un objeto ideal
(una estrategia y uria rstructura). Es tambitn el dispensador de rccornpensas y
sanciones. Es, pues. la personificaci6u del poder, como antiguamente lo era la
figura patema.
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487
~ C 6 m ose pasa de este juego de representaci6n a la formacidn de una identidad, clave del proceso de socializaci6n? A cada mornento, la organizaci6n evaIlia a1 individuo: eniite rnensaj'es sobre 61 rnismo, que le remiten a la imagen
ideal de su ccyo~y decodifica en funci6n de su identidad, es decir, de sus conflictos y defensas. Lee con particular atenci6n todos 10s rnensajes de la organizacion que se refieren a su prornocih proiekioiiai y siis p i ~ p i a ziiLUiciones;
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he
ahi su filtro. Todo es mensaje: la estrategia y la estructura de la empresa, y el
proceso de decisi6n.
En un segundo momento, el individuo reacciona a 10s mensajes. Una de las
posibles reacciones consiste en lo que se llama el mecanismo de la proyeccibn. A1 reconocer en el rnensaje temas que le son familiares, el individuo
construye, en su propio psiquisrno, una imagen y una idea de lo que es la ernpresa. Esta irnagen proyectada sobre la empresa es ligeramente diferente del
mensaje inicial. El individuo atribuye a la ernpresa caracte~hticasque posee en
mod0 embrionario, pero que 151amplifica.
Finalmente, el individuo desarrolla una irnagen de la organization que es
una rnediacidn entre lo que es la organizaci6n,los mensajes que ella ha emitido y lo que es el individun, su ccyou. De alglin modo, la ve con sus propios
aos. Le qiicda poi cump!ir una etapa n ? q impnrtzxe, y e cnnsiste en recuperar para si la imagen que ha atribhido a la organizaci6n. El proceso es circular.
Recupera en si mismo esta irnagen por uno de dos mecanismos que son la
identificaci6c o !a introyecci6n.
Identification significa simplemente: querer ser como; en un rnomento dado, quiere scr como ei rnodeio representado par :a 0ig~izaci6n.A un nivei
mas profundo, la introyeccion consiste en incorporar las caracteristicas del
modelo. El individuo io convierte verdaderamente en una pane importmle de
su personalidad.
A1 final de este proceso, el individuo tiene en si rnisrno una irnagen que coiiespondc al mensaje icicial que la organizacih ha emitido sobre su <<yo>>
y
. .
.
sobre ei!~, p c : este
~
m e n q e h a sido ciefonx::do p: 5:: fiiopic f i i t r ~y el dobk
mecanismo de la proyeccion y de la identificacidntintroyecci6n. La gran ventaja de este mecanismo es la intenorizacion, a1 final del proceso, de esta imagen:
61 rnisrno es portador de algunas de las caracteristicas de la empresa. Ya no necesita, realmente, 10s mensajes de la cmpresa, sino que esta esta en 61. Asume
y comparte sus valores. En consecuencia, cuando sobre el terreno se enfrenta a
nuevcs problemas no descritos en 10s manuaies de la empresa, tiene c~ortaided
de qui debe hacerse, ya que ciispone de ilti c6digo de va!ores que es el !ntre~
jiectado durante el proceso de sociaiizacion.
No es el unico en vivir este proceso. Sus colegas h a vivido e! mismo prcceso y, en mlichos casos, llegan a1 rnismo resultado, es deck, apoxinladamente a la m i s i x imagen introyectada de la empresa. Si sus colegas y 61 corrlpartrn
!a misrna irnagen de la ernpresa. tienen algo en comun en lo mas profundo cie
si mismos.
El funcionamiento de la empresa llevara la marca: se podrii hablar de cultura comlin, per0 tambitn -y esto inleresarj a la estrategia- de constitucion d ~ :
competencias especificas y colectivas.
488
ldentidad
489
enue empresa e individuo, una especie de contrato implicito, per0 terriblemente importante. Este autor, considera que este contrato afecta tres problematicas.
La primera, el problema de la tutela, esta centrada en la idea de la dependencia. El individuo, debido a la desproporci6n existente enve Cl y la organizacibn, depende de ella. Esta dependencia es normal y legitima. La organizacion debe reconocerla y enfrentarse a las obligaciones que se derivan de ella: debe ofrecer a1 individuo un trabajo que tenga sentido;
perrnitirle, si lo desea, mantener relaciones con otros; darle apoyo y proteccion cuando lo necesite; informarle y formarle, y darle una idea general
de lo que puede esperar de ella. A cambio, el individuo debe comprender
que la organizaci6n depende de 61: necesita un esfuerzo equiparable, per0
tambitn, si pasa por periodos dificiles, trn mayor compromiso y cierta
lealt ad.
La segunda problemitica de este contrato implicito, la madurez, se centra
en el cumplimiento de la tarea y el aprendizaje individual y, por tanto, organizativo. Se refiere a la creatividad y a la originalidad del trabajo, per0
tambitn a1 control de si mismo y a la capacidad de progresar. Los temas
de la reiaci6n con 3ils super-oresjerkquicos, de !a capacidad de identificarse con eEos y del realism0 de la evaIuaci6n de los rendimienros y de las
capacidades rienen un papci cieicrnlil~iiriiz.SI el iihd de aiiiSlci6n dc h s
individuos e s d muy diferenciado, el context0 de promocion propuesto por
las empresas no lo esia menos.
La tercera probiernatica, finahnente, afecta el dominio dc si mismo y de!
mundo. Toda organizaci6n, mediante sus sistemas de gestion, tiene cierto
control sobre las personas. Controla el reparto dei poder, ios confiictos entre las personas y la relacion con el entorno. Puede permitir que las personas se sientan razonablemente duenas de su destino. Pero &as tienen tambitn, por su actividad politica, la capacidad de ejercer cierto control sobre
la organizacicin. Pueden hacerse oir directa o indirectamente -y Levinson
esta aqui muy pr6ximo a Cruzier y Friedberg.
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El contrato implicito, en tanto que se respeta, permite a las dos partes beneficiarse de sus efectos positivos: el individuo encuentra buenas razones para
formar parte de la organizacion, y esta acrecienta y adapta su cartera de competencias. Pero la rcalidad del mundo, las vicisitudes del momento o las pasiones humanas pueden generar tensiones y amenazas sobre la continuidad del
colitrato. Un contrato jam& es fijo, sino qL;e es renegotiable. Todavia es necesario comprender su contenido.
M. Kets de Vries y D. Miller1@ofrecen un analisis niiiji sugeiente de 10s de
sajustes posibles en la identidad de una organ~zacion.Apoyandose en el estudio de empresas en que la huella de un lider (en general el fundador) cs iniij;
poderosa, ciescriben c6111o un direciivo puede, nediante el cufijun:~de st:%dr.-cisiones, diseiiz: de hechc una empresa que se corresponds a sus f a r ~ t a s n ~ a \
personales y transfonnarlos en colectivos. En tom0 a esta convergencia pcrsonal-colectiva, se crea un estilo de accion que puede ser sano, si se adapta suficientemente a 10s imperativos extemos, per0 que, en algunos casos, sirve sobre
todo a las necesidades inconscientcs de 10s individucs. ccEstos fenomenos di-
490
ldentidad
versos, psicodinhmicos y organizativos se integran para formar un conjunto estructurado, una gestalt, una configuracidn original. Debido a que 10s acontecimientos en una configuracidn como Csta se denominan y se responden mutuamente, y son complementaries, la presencia reconocida de algunos de ellos
permite prever la existencia de 10s dem8s.n
M. Kets de Vries y D. Miller proponen asi cuatro tipos de eriipresas <cneur6ticaw:
La organizacih paranoica estfi marcada por la institucionalizacidn de la
desconfianza, la centralizacidn del poder, el reforzamiento de 10s sistemas
de control de gestion y una estrategia muy conservadora.
La organization compulsiva: normalizada, ritualizada y jerarquizada, elabora planes, presupilestos y programas. Su estrategia es especializada y rigida.
L.a cmp;esa teatml, impulsiva e intuitiva da prioridad a la innovaci6n, a la
diversificaciGn y a asumir riesgos. Su estructura y sus sistemas de gestion
son rudimentarios, y el poder estA centralizado.
Organizacidn depresiva. Conservadora y burocrfitica, esti poco abierta a1
exterior. La autoridad esta basada en la posicidn jerfirquica y no en la capzcidad.
E! grm interis de !a obra de M. Pages" y sus discipulns, 1,'emprise de
o organ is at ion, es que no toma como objeto de estudio una empresa hefiemente marcada por la huella de una persona, sino una empresa gigante, en
que el lider aueda oculto tras el sistenia y personifica lo que ellos llaman la
hipermodemidad. En una estructura como Csta, el individuo se enfrenta a un
pnder sir! rostro, anocimo y de~personalizado~
que SP, ejerce por controles financieros y por ia apiicacion ae reglas despersonificadas, esbabiecidas pur lus
departamentos funcionales que nada puede alcanzar. La colectividad funciona
corno urla coliiunidad rdigiosa con una fs, I;n credo, ilna tabla de mandamien:i:s, m a e r x ~nw ! j ? : ? c i 6y~una deificii~iofide la erganizaci6n y no rle cus
lideres.
Existen muchos incentivos a1 I-endimientoindividual, tanto financieros como psicologicos. El individuo siempre debe dar ~nfisde si; a cambio, la organizacidn hace que participe de su poder y su magnificiencia. La organixacicin
funciona para el individuo como una mhquina de placer acoplada a una maquina de angxtia: 12 z~gustiade perder el reconocimientn colectivo, en particular
ya no se es capa7. de superacion como antes. En definitiva, la organizacih funciona wmc! m a Imagen matema arcaica qile pmporciona amor y reclama su
misi6n total bajo pena de rectiazo.
s el mA!isir;
Siii duda, E. Enriqcez es e! que, en Francia, ha Ida mBs l ~ J oen
del imaginario or~anizativo.En <<Lepouvoir et la rno~-t>>",
intenta captar c<porque 10s sistemas sociales se identifican, en un momento dado, con algunos tipos de indivldnos, acepta.ncioim (o entronizlindolos) ccrrio Jefes..., ias raioiies
por las que forman a las personas siguiendo un patrdn determinado y inarginan
a aquellas que no se adhieren a este pattern. y por que sociedades enteras se
vuelvrri locas, aun cuando esta locura parecc perfectamente aceptable a sus
miembros.~
Eilriquez disecciona dos figuras de jefe y, por tanto, dos especies de identidad: el jefe carismitico y el tecn6crata. El jefe carismfitico habla. Comunica a
su grupo un mensaje que describe el mundo presente como deficiente, malvado
y culpable, que debe ser reformado. El gran designio del grupo es llevar a buen
fm esta refonna, ctvolver a crear el universe)). Entre el jefe y el grupo, hay comunicin inmediata y total. Cada uno de ellos sera transformado. El imaginario
es el rey y todo e.s posihle, a condici6n de que la unidad y el orden reinen en el
sistema sociai.
El tecnbcrata, a su vez, quiere dominar el mundo. Actua a traves de planes,
reglas y procedimientos. Lo sabe todo, gracias a su conocimiento de las tkcnicas mis sofisticadas. Deroga el azar. Crea ritos. No opera mediante grandes
discursos, sino que vive a trav6 de abstracciones. Los seres humanos son cosas que se manejan como el resto. La raz6n esta por encima de la afectividad,
el intercambio economico, por encima de la conquista guerrera y la tranquilidad, sobre el drama. La economia cuantificable es la iinica realidad viva.
Desde hace algunos arios, 10s autores influidos por ia psicolugia psicoanalitica sefialan un cambio: parece que las empresas e s t h tomando prestados a:gunos de 10s elementos de todas las familias descritas anteriormente. Aun cuando
estA naciona!izada -0 depende en gran medida del Estado-. la empresa estA a
menudo dirigida pc.r una fuerte personalidad a la aue 10s individuos estin suje-L U- ~[:
1,AA x
,,+\,;
G~LG
es cl1 LaUcl
pero, G zmismn t i e q o , la existencia de gnlpoq
de presion multiples en el interior, asi como en el exterior, confiere un aspect0
consensuado a 10s rr?ecztn.isrnos de decision, J,a ideologia tiene un papel cada
..-- mas importw.te. Ideologia m6ltiple e incluso contradictoria: el ser colectivo esta constantemente exaltado, per0 tambikn lo e s t h el ccculto al rendimienton>>individual y el exito personal. Se przdica la identific&cihcon la empresa
y sus directivos, per0 tambiCn la originalidad y, todavia mas, la movilidad. La
n?is?icade la gesticin se ve impuisada: la geslivn de rccursos humaos, ia planificaci6n estratkgica y el control de gesticin tienen derccho de ciudadania. El
funcionamiento todavia suele estar marcado por la burocracia. La estructura y
1ra ~ ~ g sii..v.cn
l a para protegere contra e! riesgo. SP !lega a hacer mexistir m a
dir;.,ensi6n obsc..;ira (iqc:C!l 110 riene dcscripcifji; & funci&?j -::-di:::c:-!ai+
histkrica (~quiknno tiene su fase de comunicacion?). Se predica a la vez la Ctica -es necesario tener valores- y la operatividad: 10s valores deben rendir. La
dimensib paranoica esth fuertemente presente y subrayada por discursos guerreros. pero 10s individuos se sienten con frecucncia vacios y deben elegir entre
el sintoma somatico, la droga o la depresion.
E s t ~evoluci6n !lev6 a Enriquez, en [ma nhra mas rccienre. a proponer ulla
nucva figura de identidad: la de ia ernpresa iiestraitgica~i'~.
un poco como :;i
I....
1n3 organizaciones hubieser: aprendi0o de las imperftwiones tle todos i o h I l l < ) delos antenores y hubiesen exiraido un nuevo i<siipemode:o,i; Pi~ti-i;c m mi!
caras, dispiiesto cn un piiii~ipioa adaptarse ripidainente 2 nn un!vers(.) powlodemo co;; fro::teras siempre er! movimimto y q m conduce para ello a 10s in&
viduos a n o cener- a h l a a fuerza de cambiar de mascara. L,a pregunta que sc
plantea entonces es saber si esta organization todavia tic~~t.
ide~ii~daci
- especi
ficidad y continuidad hist6rica- o si no es niris que fachada y oportunismo. El
nec plus ultra del presente es la empresa l o o s e l y - c o u l d cuyvs fragmcntos :A-'
hacen y sc deshaccn a merced de 10s analisis de cadella de valor, dc los costa
La,l,,L,,,,,,,,
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491
492
Identidad
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10. Kets de Vries M. et Milles D., L'Enrreprise nkrosde, McGraw-Hill, 1985.
11. Pages M.et al.. L'Emprite de,l'organisation, PUF. 1979.
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13. Ehrenherg A., Le Culte de la petjormance, Calmann-Uvy. 1991.
14. Ennquez E., L'Organisarion en analyse, PUF, 1992.
15. AuSi'r: N. et de Gaulejx V.. Lr Colir di !'r"xcellence,Le Seui!, 1991.
Gestionar la identidad
En esta fase de nuestro desarrollo, cs posible considerar que la identidad se
articu!a con 19s otros cnmponentes de la pnlitica dc empresa, como lo hemos
representado en !2 figura 22- 1. U!I ma!isis r2pido v gemralizado puede dejar
cieer cjue e; ;cficicn:c <;cump!ir:: c=n cad2 u-2 de
c~c:!!~c p - 2 g ~ ~ r i ~ 12
)fiz~
identidad. Seria ir demasiado rhpido, ya que, justarnente, se trata de identidad y
de Ilmagin&<o.
E! gra;; dilema de tcda colectividad hum&m estn~cturadaque persigue nbjetivos en un universo no inmutable es su propia evolucion. Convertirse en una
comunidad es un proceso iargo y dii'icii, pero quc, segun piirece, constituyc un
triunfo para la empresa, pero a condicicin de que sea capaz de cuestionarse
constm-temente. i i J n a cuitura y una identidad pueden evoluciomr?
La respuesta parece simple: necesariamente evolucionan constantemente,
paso a paso; las personas cambian, las leyes carnbian, 10s inercados cambian
y 10s modos caibian. Pero, ipodemos acelerar y dominar este proceso natu.-r,
!a
ul !
'
Lo
ldentidad
494
.
-
Facrorrspoliticos
Facrorrs rsrrurrui-ales
Estructura organizativd
Emategia
I m a g i ~ r i oorganizativo
Productiones simbdlicac
--
Imagen de profesi6n y dc
1 Imagen
del mapa de poder
la
las cualidadcs
I
h
-~
Gestlonar la ldentldad
495
lo que no !e funcioria. Ninguna empresa es constantemente excelente. Movimientos estratkgicos pueden resultar err6neos y rnodificaciones de estructuras
pueden ser tardias o prematuras. Pero, except0 cuando se deja caer en la patologia, la ernpresa ajusta constantemente sus estrategias y sus estructuras. Es.
pues, portadora de un saber acumulado, que es uno de 10s pilares de su identidad.
Podemos h x e r una constataci6n similar para 10s individuos que e s t h en la
empresa. Su rol no se aprende en un dia. Hay todo un proceso de acuiiuracih
que permite que la identidad personal se aclirnate a la ernpresa, que descubra la
identidad organizativa y que se haga un lugar a costa de algunos comprornisos
y algunos dobles lenguajes.
La carrera no es necesariamente rectilinea. Pasa por pen'odos de estancarniento y periodos de ascension rhpida, a rnenudo en funcion de cambios en la
coalicion de poder en la cuspide, pero, salvo en caso de <<paracaidas>>,
es muy
raro qile se alcancen 10s escalones superiores si no se tiene una buena comprensi6n de las reglas del juego organizativo. Y esta comprension s610 se adquiere a lo largo de 10s aiios.
El tiempo permite deducir la coherencia del conjunto de la organizacibn,
comparar!a cor, otrw y confe'er;.dem a permmencia. El tiempo permite identifiC E L Lw c eempresa y, eventwlmente, identificarse con ella n rechazarla. La iden.
.
iiciad VI giillizaiii;a es iiii pioduct~dc! :icmp~.
Cuando Sony anuncia parte de su identidad rnediante el eslogan: c<Esnuevo,
es Sony>;,este siz,b313 no hlzbiese tenido zingfin semido si no se huhiese apoyado en una historia, en decisioncs estrzttgicas importmtes, en txitos de irmovaci6n y en una estructura que permite csta innovaci6n. Para que el sirnbolo
tenga un sentido, debe ser crei'~iey s610 la hisioria es crelale de forma duradera. Cada uno puede leer la historia de su empresa como un texto y encontrar el
hi!o cofidxtor que IP !leva a1 presente y deja entrever ia gama de 10s fuiuros
posibles.
La continuidad no es la unica caracten'stica de la historia de una empresa y
no lo c?;m8s quz la historia de todo otro g n p o hummo orgaqizado. L2s mptu. . nprura n
ras foi-;;ian parre de su vida y l~zcefiyuc ia !eitfi:-a sea n h s comp;qa:
raiz de la desaparicidn de un directivo, ruptura cuando se produce una fusion
con otra empresa y nlptura debida a un acontecimiento imprevisto del mercado
o de la competencia. Algunas rupturas pueden anticiparse: gran cambio estrategico, nacionalizacion, privatizacih y liberalizacih, y otras no.
La auditoria de identidad comprende tambien una encuesla etnogrifica de la
empresa. E! analista debe dedicar un tiernpo considerah!e sobre el terreno para
destacar a la vez el conjunto ae las politicas y su mod0 de aplicaoi6r1,ia ~iiiibuivgia iiisiiiuida, pero iambitn la siinbologi:, inducida, y es?o SO!^ rweOe hacerse
mediantc urla observacih minuciosa.
En cuaniv ai imaginario, es iiecesario en1rwis:a;. en profudidad cierto n6
iilero be actores c in~entarcomprende: las representaciones q w tiencn de !a
ernpresa.
Esta auditoria de imagen interna puede apoyarse en cuestiona-ios vaiidados
por la expenencia. Se puede utilizar, por ejemplo, una versicin adaptada de lii
guia de entrevista propuesta por Levinson2. En el caso de una empresa diversi
ficada compleja, se utiliz6 la guia siguiente:
496
Identidad
CONCEPT0 DE ENFOQUE
En el marco de la auditoria, puede ser util proponer una tipologia de las
identidades de empresa. Habiamos demostrado en un trabajo anterior3 la importancia del conceptc?de enfoque para una tipoiogia como esa.
Ademls de su remuneracion, un individuo debe encontrar una motivaci6n
particular en su trahajo para poder dedicarse a el y cumplirlo con profesionalismo,y esto tanto mhs cuanto su nivel de remuneracion y de responsabilidad sea
elevado. El proceso de enfoque es el mecanismo que canaliza la energia de 10s
Gestionar la identidad
497
individuos en la organizacion hacia objetivos, referencias y un sistema de vaiores homogtneos. El enfoque de la identidad de una organizaci6n puede asi definirse corno un proceso dincimico por el cual las aspiraciones y las acciones
de 10s miembros de una m i s m organizaci6n convergen hacia un determinado
atributo, vertebrardo asf la identidad.
El concept0 de enfoque es importante, ya que permite analizar rnejor la
identidad de una organizacion y, sobre todo, actuar sobre ella para hacerla
compatibie con ios rnovirnientos estraiBgicos buscados.
Numerosas situaciones empresariales tienden a demostrar que el objeto de
enfoque de la identidad puede ser:
Un producto o un Area de negocio que fundamente la actividad profesional
de la empresa y, en consecuencia, de aquellos que trabajan en ella.
Un modo de comportamiento o de capacidades particulares.
Un directivo, un lider carismhtico o un grupo de direclivos en el que se reconoce toda la empresa y tras ei cuai hace bioque.
La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una empresa
-prod~cto,modo de cornportamientn n lidcr- es una variable determinante para
su desarro!lo y condiciona en grm medida el tipo de estratepia que una empre;a podia crnpre~dercor. 6xito.
1 ' -
YI
-S
.g
2
2
498
ldentldad
Gestionar la identldad
499
IT
500
Identidad
Gestionar Is Identidad
501
La capacidad de la empresa para efectuar movimientos estratkgicos importantes -p. ej., diversificaci6n o innovacion tecnologicas- depende ante todo de
la clarividencia, de las elecciones y sobre todo de la motivacion profunda del
directivo o de 10s directivos. Si 10s cambios estratkgicos amenazan, a largo plazo, con cuestionar su poder, un directivo, aun cuando reconozca su necesidad,
tiene muchas opciones para no llevarlas a cabo, por iuones mds o menos inconscientes, coil toda la corivic~i6iinecesaria. El personal, a1 sentir que el directivo no esth plenamente implicado, no se dedicard por anticipado para llevar
a buen ttrmino elecciones reconocidas, sin embargo, como decisivas.
Finalmente, una empresa cuya identidad estt centrada en el lider es susceptible de experimentar crisis graves a raiz de la desaparicibn del lider o de carnbios de directivos, si estos cambios no se han preparado muy cuidadosamente
y con mucha antelacion. Siempie es difici! dar cjemplos de un enfoqae como
tste: el carisma no se estila mucho, cuando se Eats de defenderlo. Pero podemos pensar en Antoine Riboud. director general de BSN, como un huen ejemplo de ello: la diversificacibn total de BSN, desde el embalaje a la alimentacion, y su txito se explican -mhs all6 de todo anhlisis estrattgico clhsico- por
un enfoque como tste.
g
8
f
CL
e
2
Antes de examinar 10s procesos de intervencih y de cambio, es convenienle sintetizar algunos principios previos propuestos por varios autores.
La reflexidn en materia de camhio cultural es fkilmente influenciable poiei hecho de que eniplearnos la paiabia ucuitiii-av pix aiialogia con la culiura
global de una sociedad e histonadores y etnologos han demostrado que el cambio cultura! es lento. De hecho, !as empresas raramer,te alcanzan e! grad9 de
sccia!izaci6r! descrito por !os antrop6!c?gos m !as socledades que estudian. kr?
consecuencia, a condici6n de no refenrsc a ias hipotesis fundamentaies en las
que se basa la organization y que se plantean en forma de regulation social,
podemos actuar sobre el paradigma que explica esta forma y la naturaleza cubre. A condici6n de tomarse su tiempo8.
Este punto de visra es companido por muchos autores, con un vocabulario
an tanto diferente. Aci, P,0; Berg9 muestra que el tiempo es el mejor aliado
dci cambio cuitural y permite ai directivo actuar sobre el universo simboiico
de la c.mpresa, 6ste puede considerarse bajo el angulo diacronico o sincronico. En la perspectiva diacrbnica, el directivo lntenta recrear una coherencla
hist6rica a partil- de desarrol!os en curse; el pasadr! se reinterprc?~en funci6ri
de la evolucion deseada. En la perspectiva sincr6nica, se comprometc a definir el nuevo context0 en el que desea operar. Intenta unlr la estrategla, la c ! , ~
rrucrura y ias poiiticas en este concexto. Tambiiri a ki It. cur~csvur~de
creal
mitos de acuerdo con 10s elementos anteriores, recordando que las irnigerles
tienen siempre mas incidencia que 10s planes y que 10s problemas concretos,
planteados por el nuevo contcxto. obstaculizan de hecho este esfuerzo de rc
definicih.
V. sathelo subraya que, para cambiar la culnua, podemos actuar sobre 10s
comportamientos, por ejemplo, manipulando las reglas. Esta accidn debe ser
constantemente reforzada. Implica para la empresa detectar sus desvios culturales y librarse de ellos.
Existe, por tanto, una estrecha via donde el cambio cultural es posible, pero
es necesario proceder con mCtodo para evitar el choque cultural.
E, Schwam 5. Davis!! indicalIurl rII&u&,. C& es~&bieceia iis-u & acciones (cambio de estrategia y de estructura, creacion de nuevos simbolos y desaparicion de 10s antiguos), despues se intenta situar estas acciones en lo que llaman una matriz de riesgo cultural, un cuadro de doble entrada que cruza la
importancia de la accion para el plan global y la compatibilidad con la cultura
presente. Se obtiene asi una representacidn clara de la aventura que ha iniciado
la empresa.
J. Lorsch12 obsewa que el proceso de cambio no es lineal, sino que ccavanza
como un cangrejo>>,con fases de exuema confusion o regresidn y fases experimentales en que no se reciene todo lo nuevo. Lorsch propone dos medios ciave
para facilitar el proceso: erigir la flexibilidad en virtud cardinal en toda la orgar?izacicin y recomenda que 10s presupuestos culturales de la organizacion, es
decir, las concepciones nix tiene de si misrna v su entorno, sean en todo rnonc
men:= ~.=n=cid=s
y visible$. Para p~tc, agptes & clmbio disnnn~n
rU--- AP
-- l--siguientes medios humanos:
Mandos directives sin una asignacidn operativa precisa (un lujo que toda
empresa no puede ofrecerse).
Miembrus &i cons~jude adiillnistracion.
Recien llegados capaces de decir cuando esta desnudo el rey.
Recurso abundanre a la movilidad organizativa y la formaci6n permanente.
La idea de enfoque es muy dtil para comprender las vias suaves del cambio
de identldad (fig. 22-2). Podernos tambier, istentx que 12 identidad evclucione
pogresiva!xmie ~ ' ? l g l o b c i dci~o.kjcro de e;ifoqrie iizicial e;i ill? efifkj-ue m k
arnplio que pcrmita las maniobras estrategicas consideradas. Este tipo de ac
cion sobre la identidad puede adoptarse, por ejemplo, para hacer que se admita
una estrategia de diversificacidn en una empresa cuya identidad csta centrada
en un producto, que a su vez se percibe desde una ciptica muy restrictiva. Podemos asi intenlar hacer evolucionar el enfoque de un producto hacia el sector de
actividad, si se trata de diversificacibn re!acionada, o hacia la tecnologia si Csta
estB todavia presente en las Areas de diversificaci6ri.
Por ejemplo, el desarrollo de Yves Rocher (diversificacion y cornp!ejidad
de 10s modos de distribution) esta basado en la idea englobante de que su capacidad rcsidc m !a relacion de confianza con la cozsumido:r: y 11 sensacibn
de segundad que deriva de e!le, cna!esquiera que seas e! prodxto e el canal dc
distribuci6n.
Podemos crear unu estr-uctul-apur.afelu suficientenlente auronoma para que
tenga identidad propia, compatible con 10s desarrollos que serri responsable de
conducir. La creacion de divisiones aut6nomas para desarrollar actividades de
diversificacion en empresas cuya identidad esta muy centrada en una actividad
prcxistente es una practtca bastante corriente.
Gesiionar la identidad
Definirih
del rnoi,imiento
estratdgiro
cons~derado
\ J
503
Andiris
de la identrdnd
existente
'Er pert!renw
la identidad existenre."
Si es incompatible:
Hay que t reur una idenridad paralela
si ios rnovimienioz eruat6yizoh son
autonornizables
0
g
-
'
'
2
I,
!nclusn una ernpresa que busque inteniacionalizarse puede implantar una filial. especial,
si 10s rnodos de cornportarniento adaptados a la conducta de las
" ^+. .,.
cw v ldades dointsticas y 10s de !as actividades ewtlanjeras se revelan rnuy diferentes. A mas largo plazo, se plantear6 la cuesti6n de recrear una identidad unica para el conjunto de la organizacion, y, si es que si, jcomo'? Es posible que
sea jugando con ius rriovimie~itosde personas entre la estruc:ura domestica y la
estructur; iniernaciond.
Los individuos, por su experier~ciaen la organizacih y la representacion
que se hacen de ella, son portadores de la identidad de la empresa; ejerciendo
una accion sobre 10s individuos se puede hacer que evolucione la identidad. El
rnl de 10s directives en la estructuracion de la identidad de las ernpresas es
esmcial. No debe asornbranios encontrar con frecuencia a un lider carismatico
a la cabeza de 13s empresas que experimentan ilna fase de evoluci6n rapida de
su identidad.
Esto lleva a f ~ m u l a la
r hipOtesis siguiente: en cada fase de desarrollo de las
empresas existe un enfoque de la identidad n16s apropiada (tabla 22- I). En las
empresas peqilenas o de ieciente creation, es a :r,enudo dificil aislar una forma
de enfoque particular, estructurandose a la vez la identidad en torno a1 directivo, a la actividad y a un rnodo de comportamiento; se trata incluso con frecuencia de 92:' \val~ntadde no fixer comn otros.
El desarrollo de la enlpresa en torno a una actividad principal conduce progresivamente a1 surgimiento de m a identidad ccntrada en esta actividad. Los
carnbios estrategicos ulteriores y especialmente la diversificacion prcvocan la
aparicion de una nueva identidad ccntrada de anternano en modos de compor-
504
ldentidad
Actjvidad-producto
RESISTENCIA AL CAMBIO
1Jn minimo de experiencia permile saber que un cambio de identidad, aunque llevado 2 cabo con suavidad y con ei tiempo como aliado, se enfrentari a
resistencias a1 cambio.
FenrSmeno reconocido tradicionalmente, esta resistencia con frecuencia se
ana1ir.a mai. Nos ha paecido imporiziite propones un cuadrc parz el axilisis,
..
en esie caso el ae kiaiifred Keis de Vrics y i)mi:y M:i!erl!
Estos autores reciirren a1 psicoanhlisis para analizar estas fuerzas que se oponen a1 cambio. El
psicoanilisis plantea que el individuo se resiste a toda evoluci6n, porque cambiar le produce angustia y cuestiona el precario equilibrio que a menudo le sirve de muleta.
Esta resistencia consiste en la movilizaci6n de mecanismos de defensa exiremsdamente clisicos, qce tcdcs ctilizamos constanrezxnte par2 vencer !a angustia. Podemos negar la realidad o exciuirla de nuestra conciencia si es demasiado penosa. Podemos aiiibuir a otros xestros propios resentimientos -p. ej.,
la culpabilidad-, compurtanios como ninos caprichosos y pretender que no nos
interesa el problema susciiado. De hecho, ienenios fiil maneras de eludir la rcaiidad.
Volviendo a! esqimxz c!asico de !a per!rrbo!-ar.ih -re rrsta del paso de un
estado de equilibrio a otro, con sucesivas fases de sutiimiento-. Kets de Vries
y Miller detectan cuatro etapas en todo cambio organizativo: indicadas en la
tabla 22-2.
A1 final del proceso, 10s actores afectados debcn reordenar su vision del
mundo y de si mismos.
Gestionar la identidad
505
En el ~ n d ~ v ~ d u o
--
En la organ~zac~on
Fase 1.
El choque
Fase 2.
La incredulidad
185
Fase 3.
El rechzo
Fase 4.
I a .-...inma do
-- cnncioncig
.-.-.
--
-.
- --
- -- --
Pero este proceso puede bloquearse facilmente. Los actores pueden ser incapaces de iedefinir la siiaaci6n. 2uedcii afeiiarse a1 pasado y recurren entonces a maniobras de defensa: niegan el problema, lo rechazan y evitan, surgen
divergencizs y se utihzan chivos expiatorins. ~CuAlesson entonces las precauciones que PS conveniente tornar?
-.
- -.--
- ---
-"
m
a
O
,L
4
V)
8
2
(4
Roiand Reitter recuerda en su obraE algunos grandes principius quc recogemos aqui:
1~sicol6gicamcnic,iodo riirizbio co;z!!c;n u:7u pc'rdidc: pCrdida de un el..torno familiar, de un sistema de relacion, de relaciones afecrivas con un
producto, de cierta concepci6n de una profesion y de una imagen de si
aceptab!~. Par. Rzitter. !a ernpresa debe ayudar ai ccpmcew dc duelo,,.
Para ello, en primer lugar es necesario reconocer el sufrimiento y permitir que se expl-ese Negar su existencia podria exacerbar las reaccioncs
hostiles. Es necesario hablar de aquello en que v;i a convertirsc el pasado.
Identidad
506
Es crucial que el cambio no sen vivido como impuesto yor una persona en
situacion de autoridad, sino que, a1 contrario, se perciba como consecuencia de las necesidades de una realidad itnpersonal. Nuestras relaciones con la autoridad son siempre ambivalentes, ya que son filtradas por
nuestro pasado. Muy a menudo, cl carnbio impuesto despierta en nosotros
reacciones de hostilidad y de rebelion hacia la autoridad o, en carnbio,
ocul-re iu& 10 ~ i r i i t i ; i i i ~iiiicsii;i
:
i i ~ c c ~ i dde~ dcpendenci::
d
cs ?c! que EC
podemos enfrentarnos a la autoridad.
Este aprendizaje se da siempre a dos niveles: interpersonal e intrapersonal; carnbio en nuestras relaciones con el otro, per0 tambiCn en nuestra
relacion con nosotros mismos, es decir, la representation que nos hacemos de nosotros mismos y de 10s demas, de nuestra profesi6n y de nuestra organizacicin. Este proceso afecta nccesariamente 10s niveles menos
explicitos de nuestras representaciones pasadas. Para que haya evolucion
a estos niveles, es necesariu qile exista uri sentimiento de continuidad y
un punto de apoyo.
Es necesario asegurar un sentimiento de continuidad: la propia empresa
constituye una fuente evidente. Si cambia en algunas de sus dirnensiones,
es tarnbiCn para asegurar esta continuidad a largo plazo. Ademris, es necesxin qne sea sensihlc. Lns gnlpns informalcs de 10s que cada uno forma parte, son tambiCn fuente de continuidad. Los sistemas de accidn no
scilo func~onarien un plano politico: tiencn tarnbi6n un rol psicol6gicv.
Nos permiten sentimos plenamente actores, sobre todo cuando el carnbio
nos supera.
Finalmente, Reitter insiste en el rol fundamental del liderazp. Recordando que identidad y poder estin inelacionados, demuestra que no puede haber
autocambio y la ccnaturaleza>>de 10s lideres es crucial para conseguir cualquier cazbio. Pode.mos, a este respecto, volver sobre las caracterizaciones de
Tichy y Devariria!' (hemos decidido destacix solamente aquellas que nuestra
p r q i ~ x ~ r ~ n ~ a ~ o s p e m ~ i tyaqge
i a s ea~r i er nos
, parc&aii denmiado ...
ideologicas):
-
carnbio.
,
-
Gestionar la identidad
507
-C
L
'
Para hacer que la identidad e~oluciorie,el directivo puede en un primer mornento actuar sobre ia estructura organizativa y sobre 10s sistemas y procedimientos de gestion. Es la decision mhs inrnediata, en la medida en que incide a
la vez sobre las tareas de cada uno, el reparto de poder y las reglas de juego en
materia de gestidn de recursos humanos. Toda la vida del individuo dentro de
la organizacion queda directamente afectada por ello. El directivo solo retiene
un perfil de individuo a travCs de 10s despidos y la seleccidn. La reorganizacitn clrhstica cie Pecfiiney en 1987 es un buen ejcmplo de eilo.
Este tipo de eafaque directo puede revelarse arduo y traumatic0 para la org a n i m c i h (v. Pzrte TT). Tncl:~sop,iede dar !:]gar a enfreatamentos, En invierno
de 1986-87: el proyecto de sustituir el ascenso por antigiiedad por la prornocidn por mtritos en las empresas publicas francesas, especialmente en la
SNCF, provocd graves conflictos. La empresa estti a rnenudo aacorralada>>por
un desfase entre 10s cambios de su entorno y el conjunto estructura/imaginario,/ide!lii&d que ia caractcfiza.
En algunos casos, prefiere cambiar de entorno (de hecho, de segment0 estratkgico) mhs que transformar su identidad. En otros casos, resuelve el dilema
siguiendo el modelo de la burocracia francesa descrito por M. Crozieri6: esperar que el desfase sea inviable y caxnbiarlo todo de golpe, bajo la presion de la
crisis resultante. Es lo que D. Miller llama <<aquantum view of c h a n ~ e u ' ~ .
En todos 10s casos, el directivo puede intentar jugar con las posibilidades de
!o simbdlico. htenta entcnces rncdificar !a cultura y !uego !a identidad, planteando ios valores deseabies, a traves de documentos. Algunos de estos documentos son de uso interno (organigramas, procedimientos escritos, descripciones dc puestos de trabajo, folletos de bienveniciaj y otrvs son de uso externo
(infames de actividad, publicidad, papel con membrete). Constatamos quc rr:
la impresi6n de estos documentos se utiiizan, cada vez con mayor frecuencia,
10s colores de la organizacih. Todas las grandes empresas, per0 tambien progresivamente las pequeiias, tienen colores, un logotipo y unas siglas que aparecen en carteles, forman parte de 10s uniformes y se reproducen en 10s documentos.
Estos simbolos, que dan a la emprsa una imagen precisa en el exterior, ie
permiten presentarse como un todo: per0 tambitn distinguir en su interior a
personas de distintos estatutos: las alas del ejCrcito del aire no son las mismas
para el personal de vuelo que para 10s mec&nicos,y 10s mapas de circulacidn
de !a SNFC :icnen colores diferentes seg6n el grad0 de los individuos. Estos
simbolos representan la imagen de la organizacion, su estructura segun 10s grupos de influencia y. a veces incluso, las cuaiidades ideales requeridas (iemas.
consignas).
El directivo puede producir tambitn discursos sobre la organizacion y su
entorno. Estos discursos e s t h destinados al exterior, pero tambiCn a 10s 111iembros de la organiracib. Acomodan la imagen que la genre se hace de la empresa y de si misma. El directivo no puede distanciarse de esta imagen a riecpn
508
ldentidad
Obietivo
510
ldentidad
Tabla 22-4.
Ciiabro de Dundridge
- ...
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0, hay pocas pos~bilidadesde que 10s simbolos Sean utilizados; H, 10s simbolos pueden ser
titilizados con exito.
Gestionar la identldad
511
Conclusion
En la actualidad, dominar el paradigma de la identidad parece esencial, si
pretendemos interesamos por la politica de empresa. En la ultirna edicion, nos
sorprendimos de la abundancia de enfoques m6s o menos cientificos relatives
a la identidad. La nueva situacidn econ6mica hace que hoy el ocultamiento de
esta dimension sea la que asombra mAs a1 observador. La crisis significaria que
ccya no tenemos tiempo>>para ocuparnos de la identidad. Si hace algunos aiios
podiamos temer un efecto de moda en cuanto a la cultura empresarial y a la
identidad, 11oy nos aniesgamos a ver desaparecer este concept0 del discurso
del directive porque en el fondo se refiere a lo mhs profundo de las organizaciones. Nos atrevemos a ver este enfoque c~escotomizado~~
para cchacer ciesaparecer conflictos del escenario de la hlstoria ..., para dejar fuera de la discusi6n
las situaciones fundamentales de la existencia humma: la muerte, el trabajo, la
dominacion, porque existen las organizaciones, en quC solnos sujetos de la historia u objetos de manipulation>>'. iPor que este riesgo?
Cultura e ideniidad
Actualmente, el ttrmino mas comente es el de cultura de empresa. Esta
obra prefiere ei de idenridad. #or quC? No es por casualidad que la riocid~ide
i-:iltu:a h2 seducidi. rnhs fkilmente cjue la de identidad. Si bien atribtiimos el
origen reciente de la nocion de cultura a autores anglosajones2, es necesario recordar que, ya en 1979, en Francia se hablaba de identidad de empresa3. El
mercado francts de la literatura de gestion no tiene la talla del de Estados Unidos, pero esto no es un motivo suficiente para ignorar este hecho. Mas profun
; damente, la nocion de identidad remite a tabues, como el poder y lo imaginario, que hoy t ~ d s v i a!a enpresa no sabria xeptar.
a
Si Oien rodos e s t h de acuerdo en decir de distintas maneras que In cultura de
empresa se Sasa en un uconjunto de postulades sobrc la xcibn co!ectiva, recunocidos come cornunes y expresados por sirnbolos: rnitos, ritos y valores,,', el
2 iector ha pvdido corlstatar que es necesario aiiadir una dimensi6n: 10s uc:orcs j.
sus mecanismos psiquicos. i,QuC pasioncs y quC irnaginario se ponen en prrictica
en la empresa? Para nosotros. lacultura es s61o un significante de la identidad'.
Al;nqi;e !a noci6r1de cultura tiene una funci6n integradorz (lue
Y
nY-lde srd~
cir, deja suponer que podemos rnanipularla y oculta feri6menos de poder. I .i1
identidad, a1 contrario, evita esta simplificaci6n de lo real y remite a prohlcrriiS
qI ticas fundamentalcs de la empresa: su legitimidad. sus juegos de poder y SLI
funcion ideol0gica.
LL
514
ldentidad
ldentidad y legitimidad
Identidad y legitimidad van juntas. Ser legitimo es ser capaz de responder a
la pregunta: jen nomhre de quk esth actuando? La identidad, a su vez, responde a la pregunta: jquiCnes somos? Crisis de identidad y crisis de legitimidad no
pueden disociarse6. La legitimidad se encuentra en la relacicin entre la empresa
y su entorno: la idenddad corresponde a !a definicih de 10s lirnires de la empress para 10s que trabajan en ella. Toda crisis en las fronteras se acompaIia de
hecho de una crisis en las relaciones, y viceversa. Max Weber7 demostr6 que
legitimidad significa domination o poder, y toda asercidn en contra s610 puede
ser rnanipuladora, hechicera o totalitaria. Compartir un mismo sistema de valores no es so10 preguntarse quit511 ha inspirado estos valores, sino reconocer una
foina dz !egi:imidad, es decir, m a forma OP poder.
Si PI enfoque snbre el lider expresa claramente una comunion del personal
con el profe,ta y corresponde realmente a un act0 de fe, 10s otros enfoques corresponden tarnbikn a formas particulares del poder. El respeto a la tradicion y
al producto historico, y la evidencia racional de la ley y la regla son sistemas
de dorninacion mas o rnenos ocultos, en 10s que vemos 10s vinculos posibles
con 10s otros dos tipos de eilfoijile.
De nodo m8s gexrai, !as diferentes f a m a s dc liderazg~corresponden sistematicarnente a formas de iegirimiciad, sociai e i ~ i d ~ i c i i i i i e ieaGbkci3as
ii~
para las mAs conocidas y emergentes para las mas recientes. Hablar de cultura
y no de pocier vueivt: asi a cj~iiltaiei probkrna de !a legitirnidad y a negar, er?
consecuencia, toda dimension ins~irucioniiibe la vida econ6mica; se rechaza
asi plantear el analisis mas alla de las barreras ideologicas y quedarse a nivel
dc herramientas.
Comprendernos entonces que, frente a la crisis, en que la empresa se ve todos ius dias redefinida poi a!ianzas j, fusione:, e i~:cluso totnlrnente cnesrionada, preferimos ocultar la dimension de identidad para no tener que preguntarnes sobre la 1egi:irr.idd.
Conclusion
z
e
2
,
515
1. '
516
ldentidad
tema de representaci611, la identidad es expresada en las empresas conio el elemento y la atmosfera indispensables para su respiraci6n y su vida hist6rica. Por
ello, la negaci6n de la identidad, en tanto que instancia determinante de la realidad social de empresa, seria tambikn ideologica, ya se trate de ideologia del
todo-ttcnica o del todo-econ6mica (el discwso de numerosos jefes de empresa
es, en este sentido, revelador), y mis peligrosa a lago plazo.
La politica de empresa es en F a n medida una ciencia de la libertad para el
directivo. Si no le libera de las limitaciones extra e intraorganizativas que inciden sobre su acci6n, a1 menos le permite comprenderlas mejor. Y la identidad
es para ello un concept0 clave.
BIBLIOGRAF~A
Conclusion general
Hemos llegado al final de esta obra. Como habiarnos anunciado, se ha dividido la po!itica de empresa en cuatro grandes partes, que forman !as cuatro caras
de un tetraedro: la estrategia, la estruchlra, los procesos de decisi6n y la identidad de la empresa. La finalidad de esta construccion era evidentemente didhctica; no podemos pretender que, en la realidad, 10s fen6menos observados se clasifiquen automPticamente en una u otra de estas cuatro categonas. La realidad es
siempre mas compleja de lo que podemos decir de ella. Sabitndolo, es util reprcsentarla del mod0 mPs exacto posible y esto es lo que hemos intentado.
Esta obra s6!c es original en pate. CE& una be las partes reune las teorias o
XOS
ios moaeios que parecian mas pertinenies y ia mayor parit: ies sou ~JGIIVS.
hemos esforzado por hacerles justicia. Pero, aunque es necesario dar a1 CCsar
lo que es del CCsar, el lector habrh observado que 10s autores han contribuido a
su vez a la evolucih dei conocimiento en 10s distintos temas tratados. Su aportaci6n reside a la vez en el enfoque global de la politica de empresa y en sus
contribuciones punhiales.
Es conveniente, no obstante, aiiadir aqui una ultima imovacion teorica, por la
cud el rneficionado enfoque pxeceria mis un salchich6n ccrtado en cuatro rodajas que el tetraedro anunciado en el comienzo. ~ Q u Cdiferencia hay entre un
sa!chichh cortadn y un tetraedro? Se trata justamente de que las rodajas del salchichon se separan unas ae otras?mientras qut: las caras clel te~raedro(fig. CG- 1)
esLlin uxiidas de dos en dos por las aristas comunes. Dicho de otro rnodo, estrategia, estructura, decision e identidad no deben considerarse independientes unas
de otras, sino a1 contrario como un conjunto fuertemente estructurado.
Esto ya se ha sugerido, cuando hemos insistido en algunas de las relaciones
que unen las cuatro caras de dos en dos: el vinculo es evidentemente muy fuerte entre la estrategia y la estructura, a1 igual que entre la estrategia y la idcntidad. Pero aqui nu se traia de relaciones excepcionales: todos 10s elementos de
la politica de empresa estPn vinculados enlre si y esto es lo que hay de dernostrar ahora.
Podemos p a s s rapidamente sobre las relaciones ya descritas de rnodo explic i t en
~ esta obra. Como hemos visto a traves de ia teoria de las juses de desurroiio, la estrategia y ia estructura se influyen rnutuument~.U m esirategia be
div~rsificaci6n,por e.jemplo, induce m a distriSuci6n en divisiones de ! z es
tructura. Una estructura como Lsta hace, en cambio, mas dificil en cl Suturo
una estrategia de especializaci6n y asi sucesivamente.
Por tanto, 10s mayores problemas a 10s que se enfrentan 10s directives dc
una empresa se deben a menudo a desfases en el tiempo entre 1o.r djfer.c>n[e.\
518
ldentidad
Decisi6n
ldentidad
'.,;A+
La relaci6n estrategia-proceso de decision permit^ observar una doble injluenciu: a1 volver sobre la altemativa diversificacion/especializacion,constatanios que la especializacion es mas facil con un sisterna de planificacion racional e irlcluso un proceso burocratico, mientras que la diversificacih no se
adapta bien a UII sistema como kste, sin0 que mas bien se acompafia de un sistmla de 3ccisi6ri mis 1:::;-:;ona!izadc, cor! un p o d s mas concentrado en la cuspi&. La teeria de! reparto tie poder permite establecer un vincuio encre ambvs
clsrneiitos.
En otro nrden de ideas, las estrategias de coste sc desarrollan mzjor con procesos de decisih~aiu:y foliiiiakmios, miemas que !as es!rztcgi.s dc difcrenciacicin se realizan mejor en un sistema flexible, basado e n la iniciativa. En este
caw, la teoria del entomo es la que permite establecer el vin~uio:las estrategias dc cos:e se asocian a L?!? e!lt@r!ln nl5.s (:oncreto y ias esirat~giahcle difereiiciacion se adaptan mas a la incertidumbre, de ahi la correlacion con 10s procesos de decisien correspundientes.
LN r.eluciiin proc~sode d~risi6n!iclentidades dc la misma naruraleza que
111s antcrioreh. Prccesos formalizados o burocra~icosno permitirhn que se desa-
Conclusion general
%
2
,
519
rrolle una identidad de direction, sino que tenderh a perpetuar una identidad
de tipo burocritico. Un sistema de planificacion o de control no puede, por tanto, utilizarse, si no es tras una reflexion sobre la identidad (lo que raramente es
el caso). Pero si Csta evoluciona, por ejemplo, bajo el impulso de un nuevo lider fuerte y carismhtico, 10s procesos demasiado formales y despersonalizados
estailarh.
Una vez mas, 10s desfases crean problemas y exigen transformaciones en un
sentido u otro. Hemos insistido mucho, en la Parte IV, en la importancia del lider como agente de cambio. La teoria del liderazgo (carismatico, consensuado)
es uno de 10s instrumentos de correspondencia entre identidad y decision.
Para terminar, nos queda por evocar la relacion existente entre estructura e
identidad, que no es menos fuerte que las demas. La estructura participa en la
forja de la identidad, aunque s610 sea por el mapa de poderes que induce. El
organigrama puede ser explicit0 e implicito, oficial u oficioso, pero todos lo
conocen. Cuando queremos transformar la identidad, una de las soluciones posibles consiste en crear m a identidad paralela, modificando el organigrama. A
su vez, la identidad preexistente influye en gran medida en la evoluci6n de la
estructura, que puede considerarse como una production simbolica de la identidad. Asociaremos asi facilmente una identidad de tipo direciivo a una estructura ilexible y clescentraiizada y, a1 contrario, una identidad burocratica a una
estructura mecanicista fuertemente jerarquizada. La teoria de ias prociucciones
sinbolicas es uno de 10s medios para establecer estas correspondencias.
Las relaciones que acabamos de revisar han sido mas sugeridas yue demostradas. Para determinarlas mejor, sera necesario llevar a cab0 un profunao trabajo de investigacibn, lo cual subraya que nos encontramos en la vanguardia
de la politica de empresa en tanto que disciplina de la gestion.
Una observation m6s detallada de la realidad podria contsadecir las correspondencias de las que hemos hablado; esto, sin embargo, no las anula, ya que
desfases temporales pueden hacer que coexistan dos elementos dificilrnente
compatibles durante iln period0 mas o menos largo. Estas incoherencias son
frecuentcs y cnnstituyen otros tantcs desafios a !os que se enfrentan los directivos.
Estos ultimos tienden a concentrarse en un solo elemento de la politica de
empresa. Cuando las incoherencias llegan a ser muy fuertes, se preocupan por
las reacciones bilaterales. Pero es raro ver que un directive donline el conjunto.
Los buenos directivos son 10s que, a1 percibir 10s problemas. reaccionan 1-6pidamentc y sobre todo digen el terrmo sobre. el qoe van a actuar en funci611
de la eficacia que presenta. En lugar de intentar imponer a toaa costa una estratrgia, q w , per otra parte, puede estar bien pensada y adaptada a1 mercado, con
frecuencia les interesa actuar sobre una estructura o 10s proccsos de dcc~sicjne
inclilso sobrc la identidad.
Un autor cClebre ha llegado a pretender que 10s buenos tiirectivos no declden jamas la estrategia, sino que se sirven de las demhs variabies para oriental-!a in,tine en ei sentiflo CII.IE. ies parece mejor. Pcdernos ir uli poco i ~ i lk~ , i < i > .al
afirmar que ninguno dc 10s cuatro elementos fundamentales dc la politics d::
emprcsa prima sobre 10s demhs. No hay razon alguna para que la estrategia sca
el elemento a1 que los demas deben obedecer; entrc vanas estrategias posibleb,,
la mejor es la que cfrece la mayor coherencia coil 10s otros elcmentos.
520
Identidad
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Glosario
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Glosario
Glosario
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Estrategias tecnolcigicas. Estrategias que se apoyan en la valorizaciGn de recnologias en las que la empresa ha adquirido un dominio excepcional.
Estrellas. Negocios que poseen una cuota de mercado relativa elevada en un
mercado en rapid0 crecimiento.
Estructura. Conjunto de funciones y de relaciones que determinan formalmente las misiones que cads unidad de la organizaciori debe cumplir y 10s
modos de colaboraci6n entre las unidades.
Estructura de precio de venta. Descomposici6n del precio de coste siguiendo
la naturaleza de 10s costes.
Estructura divisional. Estructura dividida en centros de beneficio distintos
que disponen de poderes muy amplios sobre su producto y su mercado.
Estructura funcional evolucionada. Estructura que se ordena pnncipalmente
er! funciones, pero Sue incorpora modos de integracicn en torno a otros criterios de especializacion (p. ej., producto o pais).
Estructura funcional simple. Estructura que se ordena exclusivamerite en
grandes funciones y subfunciones.
Estructura global. Estructura que tiene en cuenta a la vez las dimensiones de
funcion, pais y productos en una multinational diversificada.
Estructura hibrida. Esirictura que combina :as caracteristicas de las difeientes tgmctuas clajiz&
Estructura matriciai. Estructura diferenciada que sigue distintos ejes a ia vez
(pais/productos, tecnologia/~roducto,funciones/proyectos ,...) y que implica,
en consecuencia, vaiias h e a s jei&iqiicas ~ i n i i l l t ~ e a s .
Estructura mecanica. Estmctiira que se caracteriza por w ceutralizaci611,su
forrnalizacion y su elevada rigidez.
Estructura organics. Estmctura que se caracteriza por su descentralizacion,
su caracter poco formalizado y su flcxibilidad.
Estrilcturs por proyectos pura. Estructura que se ordena cr, funcibn de proyectos, cuyos responsables disponen de poder jerhquico sobre todos 10s
rniembros de. !a empresa que intervienen su proyecto.
Estructura simple o en hrma de sol. Estructura exciusiva~rieritecenirada en
ioillu ai e1iipreSmG que asegura las responsatiilidades estrat.tegicas y la direccion operativa de la empresa.
Evaluation estrategica (o auditoria decisional). Estudio en profundidad. u
posteriori. de una decision con el objetivo de comprender 10s estilos de toma de decisioiies emplcados, las acciones llevadas a cab0 y 10s resultados
obtenidos.
Factores clave de Criito. Elemeiitos sobre los qiie se basa piefereiiiemente la
competencia en el mercado y que corresponden a las habilidades que es necesario dominar para ser competitivos.
Gastos fljos. Costes insensibles a las variaciones de la actividad a corto plazo.
Gastos variabies. Costes que vm'an proporcionalmente con ei nivei de activi dad.
G-!obalizaci6n. Visi6r; de! mercado mundial como :;i c;: tra:a:;e dc un I::::L.:
mercado, con productos y servicios estandarizados. Esta estrategia st: ha. ;
en la similitud de los factores clave de txito en la mayor partr de 10s 1nrrc.;1
dos nacionales. Asi, la competencia en un pais o en un contine~ltedepewlil
tambitn de 10s otros.
526
Glosario
'
Glosario
:k
O
LL
527
Introyecci6n. Incorporaci6n psiquica de una p a t e o la totalidad de las cualidades del modelo de referencia.
Jerarquia. Relacion de orden en el seno de una organizacion que irnplica una
asimetria en la atribucion y en el ejercicio de la autoridad. La jerarquia traduce la concentracidn de la autoridad en la organizacidn y el grado de centra!izaci0n en 12 tom:. de decisiones. En la rnapcr parte de organizaciones,
existe generzlmente una relaci6n estrecha entre la estictllra jerirquica y la
relacion de autoridad.
Juego politico interno. Proceso en el que la decisi6n es el resultado de la lucha de poderes entre 10s grupos y 10s individuos de una empresa.
Matriz estrategica. Cuadro de doble entrada que permite evaluar la posicidn
de las distintas heas de negocio de una empresa comparhndolas con dos variables.
Mecanisma de pmyecci6n. Proceso mediante el cual un individuo atribuye a
otro un deseo o un sentimiento que tiene 61 rnismo.
Modelo compuesto de decision. Representaci6n teorica en la que varias 16gicas fundamentales de cornportamiento se combinan para explicar la naturaleza del proceso de decision. Ejemplos: el modelo de asignacion de recursos
be Bower y el modelo del inciementalismo lOgico de Quinn.
%a-3;i:oaeio del ci.jh de sasfre 6. modelo be la papelera (garbage can mod&
~ o d e i ocompuesto de ia decision en ei que ias eiecciones estrategicas son
el producto (eventualmente aleatorio) del erlcuentro de cuatro flujos: 10s
probiernas, ias sviucioiles, ios actores ji ias opofiilnidades de decisih.
Modeio elemental de decision. Representation teorica en la que una i6gica
fundamental de comportamiento explica la naturaleza del proceso de decision. Ejemplos: el modelo racional, el modelo organizativo y el modelo politico.
n~
m.. ~ ~ d genkrico
e l o
de decision (macromode!o o modelo glohal). Representacion tedrica que explica la aparicion de distintos estilos de toma de decisiones al relacionar la distribucih del podcr en !a organizacih cnn !a situacicin concreta en en que se encuentra ia empresa.
Modelos urganizativos de decisi6n (n~odeioseiemeaialesj. Keyresentacmnes
teoricas en las que la organizacion se compone de subsistemas que obede
cen a logicas diferentes y respetan procedimientos estandilr que regulan 10s
procesos de decision.
Modelos politicos de decision (rnodelos elementales). Representaciones teoricas en las qur la urganizaci6n se compone de individuos y dc grupos que
buscan ia sa[isfacciGr~dc sus ir~icrcsesy Jt: sus ideas, y cuyo jucgu Jc ii~icracciones produce elecciones a travCs de la confrontacion y/o de la negociacion.
Modelos rationales de decisicin o modelos de actor linico (rnodelos elementales). Keprcscntaciones teoricas en ins que la decision es ia accidn de u n
actor, interno o externo, linico, racionai y dotado dei poder para iicvar a c a 1- LIU m a dcicminada clccci6n.
Nicho. Subbegmento estratkgico de un rneicado que necesita una oferta r s p
fica.
Nivel de flujos de caja. Diferencia entre el conjunro de recursos liberadoc por
un Area de negocio (beneficios netos mlis arnortizaciones) y las ap1lcsl.11
528
Glosario
de fondos requeridas para la fmanciaci6n de las inversiones materiales o inmateriales y de las necesidades de capital de trabajo.
Normas. Reglas especificas de comportamiento que se aplican a todos 10s
miembros del grupo.
Oportunidad. Acontecimiento nuevo en el entomo, susceptible de facilitar el
cumplimiento de 10s objetivos estrategicos.
fi----:a-Cw---.-.,-.- . , L - - l
,-lo1- ,-l;ot&h>~&
'm A * a n v t n A A a A x r AD v a o n n m vlgallrg~allla.
b n p ~ i l ~ vLlv lL l u u L u v
lu u ~ o u ~ v u w r C ur w
l uurvaruuu
u w kvvyvrr
Procedimientos de urgencia. Prograinas de acci6n condicimales cuya aplicacion esta sujeta a que tenga lugar un determinado acontecimiento (expresiones similares: planificacion contingente, planificacion de urgencia, estrategias de recambio).
Procedimientos operativos estandar (standard operatingprocedure). Reglas
formalizadas que permiten Eatar problemas formulados de acuerdo con esquemas conocidos.
Proceso de transformation. Conjunto de ias rases economicas que cransfu~man progresivamente la materia prima para. llegar a1 producto final.
Profesionalidad. Visi6n subjetiva que tienen 10s miembros de la empresa
acerca de las habilidades especificas que esta posee en relacion con 10s seginentos estratkgicos en 10s cuales ejerce su actividad.
Psicologiz psicoanalitica. Estudio del funcionamiento del aparato psiquico a
partir del psicoanilisis.
Racionalidad limitada. Forma de racionalidad segun la cual 10s individuos en
el seno de las organizaciones no pueden alcanzar una solucion dptima a 10s
problemas a 10s que se enfrentar~,sino que se contentan con ia primera solucion satisfactoria que se encuentran. Los limites de la racionalidad se deben
a la falta de informaci6n y de conocimientos, a la dificultad de prever y de
.va;clra.~
.,... ins consecuexias dc !as e!eccinnes previsibles, y a la dificultad de
satisiacer varios objeiivos sirdi&ieaiiieiiie.
Racionalidad procedimental. Logica de decision en que esta depende rnenos
de su objeto que de 10s procedirnientos que conducer. a !a misma.
Racionalidad susiancial. Logica de decision determinada unicamente por el
objcto de la decision, es decir, el resultado que hay que obtener.
Responsabilidad social de la empresa. Obligacion rnorai que lieva a ia empress a tener en cuenta las consecuencias de sus actividades sobre la sociedab (v. tainbikn zodelo de Himarc!).
Segrnentacion estrategica. Operacion que consiste en dividir las actividades
de !a e q r e s a en g~uposhomngtnens; llamados segmentos estratCgicos.
Segrnentn estrategico. Conjunio cle p ~ d u c t o so serviCios que se caracterlzan
por una misrrla combinacidii & fac;o;es ciavt: & kxitu; jill.iofi,ijnio dc la
actividad de la empresa qlie exige, pues, por parte de tsta el desarrollo de
habilidadcs especificas. Los segmentos estratkgicos constituyen las unidades brisicas del pensamiento estrategico.
Sirnplificacion. Supresion de determinadas caractensticas de un producto o de
un servicio que generan una reduccion de 10s costes,
Sinergia. Procede de la combiiiacion de dos o m5s actlvidzdes q w , qerr.!clas
en comun, resultan mas eficaces que'ejercidas por separado.
Sisternas competitivos. Sisiemas que definen !as caracteristicas do..r,:nar!tcs
de !a cornpetencia en un area de rlegocio a partir de dos crirerios: ias i'uz11tes de ventaja competitiva posibles y la importancia piilcilcia! dt: !nr; mismas.
Siiiiaci6n de decision. Condiciones cnncretas de ttspac'io; tiernpo y percepci6n, en las que uno o varios actores se ven obligados a rcaiizar eirccionei
estratkgicas.
Sofisticacion. Carac~eristicasaiiadidas a un producto o a un servicio, q u r pcl
miten llegar a un public0 objetivo especifico.
530
Glosario
Sorpresa estrategica. Acontecimiento que aparece repentinamente y se caracteriza por la importancia de sus consecuencias para la empresa.
Strategic Business Unit.Organization de un conjunto de AEN (v. esta definicibn) vinculadas por la existencia de recursos o de conocimientos comunes.
Sustituci6n. Consiste en reemplazar un producto o un servicio existente por
otro que desempefie una funci6n de uso similar o ampliada.
Tecfi=~trzctgrz.T,T~~&&-s ~t&qne zc~~l_cejm
y orientan a !as nnidades en iinea, en la definicion de sus politicas especificas y en la puesta en priictica
de las decisiones correspondientes.
Tecnologia. Apljcaci6n concreta de conocimientos cientificos y tkcnicos a la
concepci6n, a1 desarrollo y a la fabricacion de un producto.
Tecnologias clave. Tecnologias que tienen un impacto mayor sobre el posicionamiento competitivo de una empresa en un negocio detenninado.
Tecnologias de base. Tecnologias anlplianente difundidas en un sector y que
ya no constituyen, por tanto, LXI elerneilto competitivo dferencid.
Tecnologias elementales. ProcediInl;entos y e no pueden ser objeto de descornposicion.
Tecnologias emergentes. Tecnologias en fase de expcrimentaci6n susceptib l e ~de modificar en el futuro las condiciones de la competencia en un hrea
de negocio.
Teoria de la contingencia. Teoria que considera a la empresa como un sistema abierto que debe adaptarse a las caractensticas del entorno. La estmctura de una empresa depender8, entonces, de varios criterios: su tamaiio, la
tecnologia utilizada y la evolucion del entomo.
Trayectcria estratkgics. Evoluci6n en el tiempo dr! pocicionamiento ertratkgico de la empresa.
Trm
. ,~- ~ C
- : O Sc u p mercado de icfeicncia conoce un crecinliento
Vacw 1t.L
'h, n e ~ a\i~
.L
debil, per0 en 10s que la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada.
Yalorde~uearca~denegocio,Evaluacion
dei interes que presenta un Area de
negocio para :jfiacmprcsa~
~ a l o ;intrinseco de un Area de negocio. Valor definido a partir de criterios
objetivos corno el crecimiento, la estructura competitiva, la rentabilidad po
tencial y las barreras a la entrada.
Valor relativo de un area de negocio. Valor que se calcula a partir de las caracteristicas propias de la empresa.
Valores. Prefcl-cnciajccjiectivas que se imponen en an gixpo.
Valores persanales de 10s directives. Conjunte de pprincipios morales, de preferencias cuiiuraies y de &cti;iides psicol6gicas que estmc;uran 10s juicios
de 10s direc:ivc-;s (v. tambikn mode!^ de Hanrsrd).
Ventaja cornprtitiva. Mejor dominio que 10s compciidores de detenninadas
habilidades que constituyen un factor de. Cxito decisivo en un Area de negocio.
Vigilancia tecnii%gica. Recopilaci6n j/ exp!o:acidr~ penr:a::e::te de inffimaciones sobre el entomo tecnologico pertinente a la empresa.
'
Bibliografia
Fara que a1 lector pueda aprovechar a1 maximo la rn.li!:itub de textos relacioil&s Lor I;,polilica de er::F;esz, la Sibliografir; se ha clasificado de! n o d o sigulente:
Zada una de ias cuairo facetas de la pditica de ernpresa time asignada
una columna de izquierda a derecha: esirliiegia (S), esuuctura (Sj, decision (D) c identidad (I).
- En cada columns, las mayusculas indican que se trata de textos tundamentales. la5 min6sculas. que la obra aborda el tema, y el guion, que no lo
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Nicho, 97.
Nuevo entrante, 12.
Gclp ccmpetltlvo, 4?.
Globalization, 95, 155.
Grupo estrategico, 18.
- prqlecto, 384.
- t r s b ~ ; 20s.
~,
Guerra precios, 68.
Incrementaiismo. 249,412,427,432.
Industria g!cbal, 159.
- rni;ltidom6s:ics, 153.
Iniegracilin, 1 1, 143, 189.
In:egiadar, 3 N .
Interdependencia, 295.
P a i r i ~ ~ ~ utectiolugii-u,
i~io
122.
Persona enlace, 268.
PlanificaciCil, 3'7 1.
Poder. 249,256,258,3(i3,304.347,353.
mercado, 186, 188, 191.
Posicirin competitiva, 44, 105, 107, 120,
234.
Posicionamien:~n;i:ad. 35.
PPBS, 377.
Presion prcveedor, 9.
Procedimiento, 259,268,279.284.
Producto sustituci6n, 69.
Profesion, 6,241,497.
Proyecto, 298,323,341.
Punto fuerte y debil, 47.
- muerto, 103, 126.
- vertical, 256.
REP, 377.
Ruptura atratepica, 77.
S
Segmentacion estrategica, 87, 117, 120,
295.
-marketing, 87.
Segmento estmt6gic0, 87, 135, 241, 287,
290.
V
Vaca lechers, 103, 126.
Valor intrinscco, 24, 206.
- relativo, 31,207.
Ventaja cornpetitiva, 33, 165, 169.
ABB, 289.
ACCG:, !78.
Adidas, 42.
AEG, 35.
Aeronautica, 65, 120, 131 , 139. 160, 165,
211,393.
ACrospat~ale,2 I 4, 21.7, Lj5.235.
Agencia publicidad, 263.
Agroa!imcntario. !99.
Agua mincra!, 93.
Air France, 389.
- Liquidz,3 19,
Airbus, 214,220,221,331.
. .
A I._..
,
,u ?i!
?Q7
L 1 . L
LV,
>YI.
Bouygues, 147,214.
RP, 385.
SSN, '34, 1""
03, iY0, i94, 199, 242, 287,
292,?13,3!9,501.
Burroughs, 132.
Cable, 13.
Cam! Plus, 189.
Cancn. 141,242,315,319,390.
Cap Gemini Sogeti, 191.
Camaud, 178,
Carnaud-Metal Bos, 97.
n..-.cLL::CI:JS,
242.
Caltier.. 1 15.
Caterpillar, 43 1.
CGE, 110. 175.
Ciments lafarge. 3 I?.
Cine, i3.
Citroen, 10.
Club MCditerranCe, 1 1 1,469.
CNES, 328.
Coca-Cola, 161, 188.
Construction, 96.
Corninp-Cilabs. 3 3 .
CrCdit Lycfina~s,384.
CSP, 444.
Chargeurs; 111 .
Ch:yj!e:,
!??, 2!8.
BIC, i78.
B!ack Decker. !2.97,242.
BMW. 70.
Bcem:. 1 19, 13 1,303.
Bollore. 35
Ronduelle, 187
Daf, 80.
Daimler-Ben~,1 SO, 3 18
DEMAG. 92.
EDS, 146,288.
ElectrodomCstico, 26,35,96,97.
filectrolux, 472.
Electromca gran consumo, 96, 150, 188,
222.
Elf, 183, 194.
Envasado, 97.
Ericsson, 147.
Europe I, 131.
Inform&tica,96.
Ingenieria, 255.
Inmobil5re PhCnix, 148.
Intel, 11,244.
ITr', 175,318.
.i
Jacobs-Suchard, 165.
Jaguar, 214.
KKR,182, 199.
Komatsu, 43 1.
KONE, 92.
Lego, 165.
Littoil, 29 1.
L'Oreal, 3 19.
LVMH, 195,201
3M, 163,242.
- Foods. 298.
Honda, 217.
MAN, 92.
M m , !79.
,
iv:at!.8, i3!, 194, 2i4,44rll 499~
Matsushita, 62, 188,465.
Mazda, 2 1 8.
McDonald's, 36, 161.
Mercedes, 79, 134.
Michelin, 121, 138, 143, 152, 175, 187,
243.462.
k#'J+LVIIU~>,
i38.
Mitsubishi, 29 1, 3 18.
Moet-Hcnnesy, !83,20!.
Moulinex, 12,97, i94.
NASA,328.
NEC. 1 1.
NcstlC. 94, 194, 199.
Nissan, 10.
K .
11111,
76
Siderurgia, 29 1.293.
Siemens, 11, 147,218,462.
Simon - Schuster, 201.
SNCF, 500.
Sommer-Allibert,i 4 1.
Sony, 62, 150, 178, 188,465,495.
Speedy, 148.
@..I---
r)Ul&l.
Papel, 29 1.
Pechiney, 97, 143, 149, 183, 193, 293,
507.
Penier, 199.
Peugeot, 52,79.
Pfize:, 319.
Philips. 35, 150, 178. 189.2 19. 222, 291.
318.
- Morris, 147.
Pir~ington,121.
Plastico, 9 1.
Procter - Gamble, 164.
A?
-rL.
Teisseire, 150.
Telecomunicacion, 146.
Televisor, 25,58.
Texas Instruments, 52,62, 110, 121, 141,
235; 298, 383.
Textron, 292.
Thornson, 150,185,219,222,293.
Toshiba, 1I.
Toxichem, 4Ql.
I-....-*..
In
~ u j u r a ,I", 1 ,A, 2:4,218,223.
Transporte aCreo, 80.
2 1 -
Quimica, 293
U
Unilever, 164, 178, 194.
Random House. 288.
RATP. 33 1,500.
RCA, 52,69.185.
Kenault, 6-3, l Y , 131, 133, 134, 216, ,218,
294.3'7.
RhGne-Poulenc, 175,292,294.
Rorhrr, Yve\, 502
Rolls Royce, 79.
Rossignol, 136, 140, 152, 194.
Rousuel-Uclaf. 2 18
Vidco. 13.27.
Vuiiswagcn, 79
Volvo, 80,134.
W
Westicghouse, 29!, 45?
Sagrm, 146
Sainr-Goba~n.2E9.
Salomon, 12, 152, 194.
San~dad,359.
Scnneider. i78. i87.
SEB. 194.
Seguros, 266.29 1,293,297
SGN, 146.
Zodiac, 139.