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SUMRIO
SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 9
APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 9
OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 9
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................................... 11
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 12
CONSULTOR BRASILEIRO .................................................................................................................................................. 12
MDULO 1 TIPOS DE PROJETOS, CICLO DE VIDA E ESTIMATIVAS .................................... 13
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 13
UNIDADE 1 GERENCIAMENTO CLSSICO DE PROJETOS ................................................................ 13
1.1 HISTRIA .............................................................................................................................................................................. 13
1.2 ITENS NECESSRIOS ........................................................................................................................................................ 13
1.3 PROJETOS MLTIPLOS .................................................................................................................................................... 14
1.4 CIRCUNSTNCIAS ............................................................................................................................................................. 14
1.5 PROBLEMAS ........................................................................................................................................................................ 14
1.6 DEFINIES BSICAS ...................................................................................................................................................... 15
1.7 ALCANCE DO XITO ......................................................................................................................................................... 17
1.8 CONJUNTO DE PROCESSOS .......................................................................................................................................... 17
1.9 OUTROS OBSTCULOS ................................................................................................................................................... 18
1.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 18
UNIDADE 2 PROJETOS DE PEQUENO PORTE .................................................................................. 18
2.1 QUATRO TIPOS ................................................................................................................................................................... 18
2.2 PROJETO TIPO A ................................................................................................................................................................. 19
2.3 PROJETO TIPO B ................................................................................................................................................................. 20
2.4 PROJETO TIPO C ................................................................................................................................................................. 20
2.5 PROJETO TIPO D ................................................................................................................................................................ 21
2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 21
UNIDADE 3 FASES E CICLOS DE VIDA DO PROJETO ........................................................................ 21
3.1 FASES DO CICLO DE VIDA ............................................................................................................................................. 21
3.2 USO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO ................................................................................................................. 22
3.3 DIVISO DO TRABALHO ................................................................................................................................................. 22
3.4 PROCESSOS DO PROJETO .............................................................................................................................................. 23
3.5 FASE DE ANLISE ............................................................................................................................................................. 23
3.6 RETROSPECTIVA ................................................................................................................................................................. 24
3.7 LIES APRENDIDAS ....................................................................................................................................................... 24
3.8 SOBREPOSIO DE FASES ............................................................................................................................................. 25
3.9 CICLOS DE VIDA DO PROJETO ..................................................................................................................................... 26
3.9.1 COMPARAO ................................................................................................................................................................. 27
3.9.2 GERENCIAMENTO DE DOIS PROJETOS .................................................................................................................. 27
3.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 28
UNIDADE 4 ESTIMATIVAS E CRONOGRAMAS DO PROJETO .......................................................... 28
4.1 CAUSAS DE FRACASSO ................................................................................................................................................... 28
4.2 MTODOS DE ESTIMATIVA DE CUSTO ...................................................................................................................... 29
SUMRIO
SUMRIO
SUMRIO
SUMRIO
SUMRIO
SUMRIO
ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAO
medida que o Gerenciamento de projetos se tornou popular no mundo comercial, muitas
empresas viram-se envolvidas com projetos mltiplos, especialmente na rea de TI. J que muitos
desses projetos no so grandes o suficiente para justificar um gerente exclusivo, muitos gerentes
gerenciam dois, trs ou mais projetos. O controle desses projetos apresenta um conjunto prprio
de problemas e conflitos.
A disciplina Gerenciamento de Projetos Mltiplos mostrar aos alunos como superar esses
problemas mediante a elaborao de um cronograma mestre, a definio de prioridades e a
criao de processos e procedimentos que aumentem o coeficiente de xito dos projetos.
A disciplina Gerenciamento de Projetos Mltiplos oferecer aos alunos a oportunidade de
entender como gerenciar mltiplos projetos ao mesmo tempo. O material mostrar por que
gerenciar projetos mltiplos to difcil, por que as falhas ocorrem, a capacidade crtica de um
cronograma mestre, os riscos encontrados, como definir e equilibrar prioridades, como gerenciar
recursos em projetos mltiplos e uma carteira de projetos.
O gerenciamento bsico requer que o gerente do projeto seja capaz de administrar,
adequadamente, o escopo, o cronograma, o oramento, a qualidade, os recursos, o risco, as
comunicaes e, com frequncia, as compras. Isso se torna ainda mais crtico quando mltiplos
projetos em andamento utilizam um fundo comum de recursos.
Ao optar por fazer o Gerenciamento de Projetos Mltiplos, voc optou tambm por participar
de um novo mtodo de ensino, o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade
para realizar as atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a
esse trabalho, ele foi planejado para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre,
no calendrio, o tempo de que voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L,
estaro agendadas todas as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou
encaminhadas, em data previamente determinada, ao Professor-Tutor.
OBJETIVO E CONTEDO
O objetivo principal da disciplina Gerenciamento de Projetos Mltiplos fazer com que os
alunos sejam capazes de elaborar um plano completo do cronograma mestre do projeto, formular
um processo de definio de prioridades dos projetos e lidar com as deficincias inerentes
execuo de tarefas mltiplas, tanto do gerente do projeto quanto dos membros da equipe.
A disciplina Gerenciamento de Projetos Mltiplos mostrar aos alunos como entender o
gerenciamento por corrente crtica funciona e ser capaz de aplic-lo, entender os benefcios de
um PMO e sua contribuio para o gerenciamento de projetos mltiplos e definir os riscos
inerentes ao gerenciamento de projetos mltiplos.
ABERTURA
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ABERTURA
Mdulo 6 Encerramento
Neste ltimo mdulo, alm da avaliao desse trabalho, voc encontrar algumas
divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos
mdulos anteriores caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto.
Entre neles e bom trabalho!
BIBLIOGRAFIA
MUTO, Claudio Adonai; MUTO, Thais Sabbag; NEVES, Rafael dos Santos Lima; ARAJO, Vernica
Cunha. Gesto de Programas e Mltiplos Projetos: Do Conceito Prtica. Editora Brasport, 2009.
O livro faz uma excelente abordagem sobre Gerenciamento de Programas e Mltiplos
projetos, cobrindo todo o conceitual e mostrando sua aplicao atravs de exemplos,
estudos de caso e modelos que possam ser aplicados nos processos organizacionais
ligados gesto de grandes empreendimentos.
DINSMORE, Paul Campbell; CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA Manual de Gerenciamento de
Projetos. Editora Brasport, 2009.
Premiado como o melhor livro do ano de 2007 pelo PMI, proporciona uma leitura
dinmica, com contedo atualizado com as novas tendncias e as boas prticas
internacionais. o livro de cabeceira de todo gerente de projetos.
PORTNY, Stanley. Gerenciamento de Projetos para Leigos. Editora Alta Books, 2008.
Este guia prtico d a voc as ferramentas necessrias para lidar com cronogramas,
oramentos e prazos, ao mesmo tempo em que mantm voc tranquilo quando estiver
sob presso. Voc ter o que h de mais recente em estratgias para gerenciamento
de recursos e para lidar com mltiplos projetos simultaneamente.
TOBIS, Michael,TOBIS, Irene. Managing Multiple Projects-A Briefcase Book. Editora McGraw-Hill, 2002.
O livro apresenta um mtodo realista para atuar com o gerenciamento de mltiplos
projetos ajudando a controlar o stress gerado neste tipo de gerenciamento cada vez
mais presente no ambiente atual de projetos.
DOBSON, Michael S. The Juggler's Guide to Managing Multiple Projects. PMI, 1999.
O livro apresenta exemplos de modelos necessrios para analisar, planejar e controlar
atividades de mltiplos projetos bem como sua utilizao atravs de uma excelente
explanao.
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ABERTURA
PROFESSOR-AUTOR
Frank Parth traz para a UCI 27 anos de experincia em desenvolvimento de produtos tecnolgicos
e gerenciamento de projetos. Aps trabalhar para empresas de tecnologia avanada por 17 anos,
ingressou na Deloitte & Touche como gerente e, posteriormente, na Keane como gerente de
prestao de servios para o sul da Califrnia. Atualmente preside uma firma de consultoria, a
Project Auditors, LLC, especializada em gerenciamento de projetos, auditorias de qualidade de
produto e treinamento em gerenciamento de projetos. Frank Parth possui diplomas de graduao
e ps-graduao em Fsica, mestrado em Gerenciamento de Sistemas, da USC, e um MBA do
Instituto Peter F. Drucker.Tem livros publicados e conferencista internacional. Comeou a lecionar
em cursos de ps-graduao na USC e membro da UCI desde 1995.
CONSULTOR BRASILEIRO
Andr Valle Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal do Rio
de Janeiro UFRJ e obteve o grau de Mestre em Cincias MSc
em Engenharia de Sistemas pela Pontifcia Universidade Catlica do
Rio de Janeiro, em 1994. Foi Coordenador Acadmico dos cursos
MBA em E-business, MBA em Gerncia de Telecomunicaes, MBA
em Gerncia de Energia, MBA em Gerncia de Projetos e MBA em
Gerncia de Transportes e Logstica da Fundao Getulio Vargas.
Atualmente, coordena a nfase em Tecnologia da Informao do MBA
em Gesto Empresarial e o MBA em Gesto Estratgia de Tecnologia da Informao.
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MDULO 1
APRESENTAO
Este mdulo ir ajudar o aluno a entender os diferentes tipos de projetos, identificar os diferentes
tipos de enfoques de ciclos de vida e desenvolvimento.
Em seguida, aprenderemos a preparar estimativas mais precisas e a criar um cronograma-mestre
que incorpore todos os projetos em andamento.
1.1 HISTRIA
O moderno gerenciamento de projetos tem origem no final da dcada de 50.
Nessa poca, o programa do mssil submarino Polaris, da Marinha dos Estados Unidos,
desenvolveu a tcnica de reviso e avaliao de programas PERT para o
gerenciamento de projetos de tecnologia de ponta.
Embora no usemos mais a verdadeira PERT, ela nos legou...
a estrutura analtica de projetos EAP;
a ideia de que as estimativas de trs cronogramas so melhores do que as que
dispem de apenas um.
No mesmo perodo, a Indstria qumica Du Pont elaborou o mtodo do caminho crtico CPM.
Esse mtodo era usado para gerenciar o desenvolvimento de complexas fbricas de
processamento qumico.
O CPM evoluiu para o mtodo de diagrama de rede tipo atividade no n,
que constitui a base do desenvolvimento da moderna rede de cronograma.
13
MDULO 1
um gerente experiente;
cronograma, oramento e recursos;
apoio total da organizao interna ao projeto e ao enfoque;
escopo relativamente constante, pelo menos nos nveis mais altos;
comprador e cliente educados.
1.4 CIRCUNSTNCIAS
Vejamos o conjunto tpico de circunstncias...
incerteza quanto aos requisitos exatos;
sequncias complexas de atividades e tarefas;
disponibilidade restrita de recursos e carga de trabalho desigual;
controle limitado por parte do gerente;
mudana de prioridades organizacionais;
conflitos no interior de um projeto e entre projetos;
grupo central de criadores trabalhando em todas as reas;
falta de empenho em mudar os processos organizacionais em curso para o produto
em desenvolvimento.
1.5 PROBLEMAS
Em algumas empresas, os projetos pequenos so usados como rea de despejo para
pessoal subutilizado.
triste, mas verdade.
Tendo em vista que muitos projetos partilham recursos, se houver problemas em um deles,
haver efeitos graves em outros.
A tcnica de apagar incndio retira recursos de diversos projetos e no apenas de um
deles.
Problemas pequenos podem ter impactos enormes em virtude do pouco tempo e dos reduzidos
recursos de que dispomos para a recuperao.
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MDULO 1
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MDULO 1
Especificaes...
Objetivos detalhados e mensurveis que devem ser cumpridos para a concluso do
projeto.
Atividade...
Um componente de trabalho realizado durante o andamento do projeto.
Recursos...
So recursos humanos especializados em disciplinas especificas tanto individualmente
como em grupos , equipamentos, servicos, suprimentos, commodities, materiais,
oramentos ou fundos. Isso inclui...
o pessoal tcnico, gerencial, administrativo e operacional;
os materiais usados no projeto;
os fundos que financiaro o projeto;
as instalaes em que o projeto desenvolvido;
o equipamento usado no desenvolvimento do projeto;
as informaes usadas no gerenciamento do projeto.
Estrutura analtica de projetos EAP...
Decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser excutado pela equipe
de projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias.
A estrutura analtica organiza e define o escopo do projeto.Tambm podemos definir
a estrutura analtica como um agrupamento de elementos do projeto, orientado para
a elaborao de subprodutos, a qual organiza e define o escopo total do projeto.
Cada nvel descendente da estrutura analtica de projeto representa uma definio
cada vez mais detalhada do produto ou do componente do projeto.
Partes interessadas...
Pessoas ou organizaes que esto ativamente envolvidas com o projeto ou cujos
interesses so afetados, positivamente ou negativamente, pela execuo ou trmino
do projeto. Isso inclui...
gerente do projeto;
membros da equipe do projeto;
organizaes participantes;
cliente/patrocinador ou proprietrio;
pblico afetado ou interessado pelos resultados do projeto, incluindo, quando
for o caso, as diversas instncia do Poder Pblico Governo.
xito...
Um projeto bem-sucedido ser concludo...
no prazo;
dentro do oramento;
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MDULO 1
17
MDULO 1
1.10 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
18
MDULO 1
Vejamos...
19
MDULO 1
20
MDULO 1
2.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
verso 1
verso 2
verso 3
ciclo de vida
do projeto
ciclo de vida do
desenvolvimento do sistema
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MDULO 1
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MDULO 1
23
MDULO 1
fases da anlise
fases da anlise
iniciao
iniciao
planejamento
controle
planejamento
execuo
controle
encerramento
execuo
encerramento
3.6 RETROSPECTIVA
O marco que estabelece o final de cada fase caracterizado por uma anlise, algumas vezes,
denominada porta de fase, ponto de deciso de continuidade ou sada da fase.
Trata-se de uma anlise no mbito do gerenciamento para determinar se o projeto
deve prosseguir.
O andamento avaliado com relao ao plano.
O projeto considerado levando em conta seus objetivos iniciais a fim de verificar se esses
objetivos mudaram, e se o projeto ainda faz sentido.
Ao final de cada fase, tambm deve ser realizada uma reunio de avaliao
das lies aprendidas.
Nessa reunio, fazemos uma retrospectiva honesta e franca da fase recm-encerrada.
O gerente do projeto avalia o que foi bem feito, o que pode ser melhorado e como
aplicar as lies para aperfeioar o desempenho da fase seguinte.
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MDULO 1
processos
de execuo
processos de
planejamento
processos de
encerramento
processos
de iniciao
processos
de controle
incio da fase
tempo
encerramento
da fase
A deciso quanto ao momento em que devam ser realizadas a anlise de final de fase e a reunio
das lies aprendidas compete ao gerente, ao patrocinador do projeto ou ao cliente.
Trata-se de uma deciso pessoal e deve ser tomada entendendo-se que as fases podem
se sobrepor e efetivamente se sobrepem.
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MDULO 1
iniciao
planejamento
anlise
criao
construo
teste
integrao
implementao
ps-implementao
gerenciamento do projeto
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MDULO 1
3.9.1 COMPARAO
Como gerentes de projeto, percebemos como simples, comparativamente, gerenciar
um projeto de cada vez.
Em nosso ambiente, mais tpico o que mostra a figura a seguir...
iniciao
planejamento
anlise
criao
construo
teste
integrao
implementao
ps-implementao
iniciao
planejamento
anlise
criao
construo
teste integrao
implementao
ps-implementao
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MDULO 1
Trata-se de uma situao terrvel que, virtualmente, garante que um ou mais desses projetos
deixaro de cumprir os cronogramas ou as metas de custo, ou apresentaro menor funcionalidade
do que necessitamos.
3.10 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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MDULO 1
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MDULO 1
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MDULO 1
Unio de 3 nmeros...
No devemos tomar somente um nmero para uma tarefa durante a estimativa.
Devemos juntar trs nmeros...
a estimativa mais otimista;
a estimativa mais provvel;
a estimativa mais pessimista.
Em seguida, usamos a frmula da estimativa PERT para termos uma estimativa mais
precisa estimativa final = [otimista + pessimista + 4 (estimativa mais
provvel)]/6.
Fatores de risco e colaborao...
Compensamos os fatores de risco na estimativa. Quanto mais longa a atividade, mais
provvel ser a possibilidade de erro da estimativa. Logo o risco ser maior.
Das hipteses de risco, devem constar a experincia da organizao com esse tipo de
atividade e a experincia dos membros da equipe do projeto.
Outra regra nunca prepararmos as estimativas sem ajuda. Devemos pedir a colaborao
dos programadores, analistas e outros que desenvolvem o trabalho.
Preparao da execuo da atividade...
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MDULO 1
A BOE nos protege quando o gerenciamento nos diz que precisamos concluir o projeto
em 10% menos de tempo do que constava da estimativa. Dispomos ento de dados a
que podemos recorrer para justificar a extenso do projeto.
Tempo...
Nunca devemos supor que o pessoal trabalhar 100% do tempo nas tarefas do projeto.
Mesmo que se dediquem integralmente ao projeto, os membros da equipe precisam
de tempo para...
participar de reunies;
preparar relatrios de andamento;
ocupar-se de outros trabalhos referentes ao projeto, mas no referentes
atividade.
Devemos usar a regra dos 80% quando prepararmos o cronograma de tarefas. Uma
semana-padro de trabalho deve ter 32 horas e no 40 para compensar o tempo
dedicado a outras ocupaes.
Estimativa e reduo de cronograma...
Quando pedirmos uma estimativa, no devemos pedir apenas um nmero ou mesmo
trs nmeros. Devemos verificar o nvel de confiana.
No devemos presumir que o cronograma do projeto possa ser reduzido linearmente
se mais pessoas forem contratadas. Um nmero maior de pessoas significa mais
complexidade, e a complexidade pode aumentar a extenso do projeto.
Concluso e aprovao do projeto...
O projeto ser concludo quando o cliente ou o patrocinador disser que est concludo,
e no antes.
O fato de termos cumprido tudo aquilo com que nos comprometemos no encerra,
automaticamente, o projeto. Precisamos de tempo para fazer com que o gerenciamento
ou o cliente aprovem os documentos.
Se for necessrio analisar e aprovar um documento antes da prxima etapa do projeto,
devemos colocar mais tempo para o processo de aprovao.
Se, geralmente, a aprovao leva duas semanas, sero duas semanas a menos em
nosso cronograma, caso no tivermos includo essa etapa.
Produtividade...
Podemos preparar estimativas mais precisas no incio do projeto se o subdividirmos
em fases e conseguirmos que os diferentes setores da organizao participem da
estimativa de cada fase apenas, e no de todo o processo ao mesmo tempo.
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MDULO 1
Um dos fatores mais difceis de serem levados em conta quando preparamos estimativas
a produtividade. Quando algum prepara uma estimativa, faz suposies sobre a
produtividade da pessoa que executar o trabalho mesmo que ela prpria venha a
realiz-lo.
No entanto, a produtividade um dos aspectos de avaliao mais complexa na
maioria das organizaes.
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MDULO 1
4.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
5.2 TEMPO
No decorrer do projeto, o tempo do gerente no um nmero constante.
O esforo que se requer maior no incio do projeto e menor na fase de execuo.
O tempo aumenta levemente quando se aproximam o final do projeto e as atividades
de encerramento.
Colocado em grfico o tempo do gerente com relao s fases do projeto, temos a seguinte
representao...
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MDULO 1
iniciao e
planejamento
execuo
encerramento
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MDULO 1
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MDULO 1
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MDULO 1
5.10 COMUNICAO
Devemos dispensar maior ateno s comunicaes. Devemo-nos comunicar com
velocidade e com frequncia.
Em alguma medida, um gerente, especialmente em um ambiente em que h conflitos entre os
projetos, necessita conhecer tcnicas de marketing a fim de ajudar a assegurar o xito do projeto.
Como o ambiente de trabalho complexo, o gerente deve ser capaz de perceber os
problemas em potencial quando eles no so bvios.
Essa percepo significa um processo efetivo de coleta de informao sobre o projeto e significa
comunicao franca e livre com os membros da equipe.
Os membros da equipe podem identificar os problemas muito mais rpido
do que o gerente.
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MDULO 1
5.11 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
6.1 INFRAESTRUTURA
O xito em um ambiente de projetos mltiplos requer uma infraestrutura diferente da
que utilizada quando gerenciamos apenas alguns projetos, um de cada vez.
Todos os processos, as ferramentas e os modelos devem ser criados para esse ambiente.
Alm disso, os membros das equipes dos projetos e quaisquer outros recursos humanos envolvidos,
necessitam de treinamento para que os projetos sejam bem-sucedidos.
J que todos os projetos prestam contas ao gerenciamento, todos devem usar os mesmos
indicadores, de modo que possam ser comparados entre si em bases igualitrias.
O uso dos mesmos indicadores no isenta nenhum gerente de criar seus prprios
indicadores para o gerenciamento de seus projetos.
Isso significa que os mesmos indicadores devem ser coletados em todos os
projetos para informao ao gerenciamento superior.
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MDULO 1
Projetos discricionrios...
So os projetos que a empresa pode decidir querer executar ou no. A categoria inclui
os projetos de desenvolvimento de novos produtos, atualizao de processos internos
e quaisquer outros que no se enquadrem nas duas outras categorias.
6.3.1 EXEMPLO
Vejamos os dados reais coletados em uma empresa em que no tnhamos ideia do que faziam as
165 pessoas de TI...
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MDULO 1
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MDULO 1
Aps reunir o percentual de tempo em que as pessoas estaro disponveis para trabalhar em
projetos, podemos criar a seguinte tabela...
Observemos a mudana drstica no total mensal disponvel para projetos. Contando somente as
pessoas, temos como hiptese o total de 3.633 dias de trabalho para projetos.
No entanto, quando deduzimos todo o trabalho no dedicado aos projetos, temos apenas 1.648,
menos da metade.
Dessa forma, temos uma ideia muito melhor de que recursos esto disponveis, de
modo que possamos melhor planejar nossos projetos.
Em virtude do modo pelo qual coletamos os dados, as disponibilidades so expressas em mdias.
No podemos prever, com maior preciso, quanto tempo ser gasto em manuteno e operaes.
Dessa forma, temos de aceitar o fato de que, em algumas semanas, teremos uma
disponibilidade maior para projetos e, em outras, uma disponibilidade menor.
Uma regra bsica importante que as operaes dirias tm prioridade mais alta. Os projetos vm
depois.
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MDULO 1
O chefe de criao pode informar que o grupo trabalha intensamente em um projeto que, na
realidade, continuamente perde prioridade e no tem andamento algum h meses.
Nesse ponto, devemos dispor de uma lista de projetos que estejam...
em intensa atividade;
em algum estgio de anlise ou planejamento;
aguardando aprovao.
O ltimo passo no processo de criao de infraestrutura priorizar os
projetos conhecidos, o que redundar em uma lista ordenada por categoria,
mostrando quais so os projetos que devem ser desenvolvidos.
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MDULO 1
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MDULO 1
6.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
7.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a
uma cena do filme Ameaa virtual no CD que acompanha a apostila.
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MDULO 2
APRESENTAO
Neste mdulo, aprenderemos como gerenciar projetos mltiplos dependentes que faam parte
de um programa maior
1.1 CARACTERSTICAS
Gerenciar programas , fundamentalmente, diferente de gerenciar um conjunto de
projetos menores e independentes.
Um programa um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados conjuntamente, de
forma a obtermos controle e benefcios que no seriam possveis se tais projetos fossem
gerenciados individualmente.
Os programas podem...
...estender-se, muitas vezes, por anos.
...ter vrios gerentes ou um gerente prprio.
...ter inmeras empresas subcontratadas e diversos cronogramas.
...assumir muitos aspectos do gerenciamento operacional normal.
...ter seu prprio departamento de contabilidade, seu prprio grupo de publicaes e
seu prprio grupo de RH.
A maioria dos programas grandes tambm dispe de um escritrio de programa, PO
Program Office , formal, que apoia o gerente em vrias funes administrativas, como
o cronograma.
1.2 IMPLEMENTAES
Historicamente, os programas desenvolveram empreendimentos como...
arranha-cus;
aeronaves;
sistemas espaciais;
usinas nucleares;
barragens;
outros produtos complexos e de grande dimenso.
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MDULO 2
Mais recentemente, podemos falar da implementao de software de gesto integrada ERP, tais
como...
SAP;
Oracle;
Peoplesoft;
grandes implementaes de software.
Os programas tm geralmente um nico cliente, mas muitas partes interessadas.
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MDULO 2
1.5 CRITICIDADE
Os dois aspectos mais crticos do gerenciamento de programas so...
um plano-mestre de programa totalmente integrado;
uma slida engenharia de sistemas.
Outros aspectos crticos do gerenciamento de programas incluem...
um processo seguro de administrao de contratos;
a capacidade de gerenciar trabalhos executados em diferentes lugares;
a gesto de riscos;
o gerenciamento de custos.
Devido a sua complexidade, mesmo que faamos tudo isso de maneira correta, ainda assim,
existe uma grande probabilidade de finalizar o programa em desacordo com o originalmente
planejado.
Custos superiores aos previstos so comuns em programas de desenvolvimento de
produtos comerciais, tais como aeronaves ou arranha-cus.
Problemas de custo e de cronograma so frequentes em implementaes
do sistema ERP.
1.6 FALHAS
Os impactos das falhas podem ser expressivos...
Nos ltimos anos, a Nike implementou o i2, um sistema de gerenciamento de cadeia de
abastecimento.
No entanto, a implementao no deu bons resultados.
A instalao custou Nike 400 milhes de dlares e resultou em 100 milhes de
dlares em vendas perdidas, reduziu o preo das aes em 20% e detonou uma srie
de processos contra a companhia.
Os programas que envolvem o setor pblico so difceis e, frequentemente, bombardeados pelas
demandas de mltiplas partes interessadas que discordam entre si.
No setor pblico, as falhas so grandes e espetaculares.
49
MDULO 2
1.7.1 ORGANOGRAMA
Em muitos projetos, o gerente no recebe o apoio administrativo de que precisa. Ele termina
gastando muito tempo em tarefas bsicas, burocrticas e administrativas.
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MDULO 2
Apesar disso, o organograma bsico do projeto pode ser representado da seguinte forma...
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MDULO 2
Nesse estgio, o gerente deve deixar os detalhes do gerenciamento do dia a dia com sua equipe.
O gerente deve se concentrar na escala mais ampla e nas questes e
comunicaes estratgicas.
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MDULO 2
1.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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MDULO 2
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MDULO 2
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MDULO 2
2.5 FASES
Como gerentes, conhecemos bem as fases em que os projetos so divididos.
Cada programa tem seu prprio conjunto de fases, e os projetos compreendidos no
programa subordinam-se s diferentes fases, conforme mostra a figura a seguir...
cliente
cronograma mestre
do projeto
contratadas
subcontratadas
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MDULO 2
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MDULO 2
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MDULO 2
Alm do andamento normal do projeto informado ao gerente, o andamento tambm deve ser
informado ao grupo de cronograma do programa. Desse modo, o andamento geral do programa
pode ser monitorado.
Se houver atraso na entrega dos produtos e servios de um projeto, talvez sejam
necessrios ajustes em outros projetos que dependam desses produtos e servios.
Os supervisores de cronograma de cada projeto devem participar das reunies sobre o andamento
do programa.
Dessa maneira, os supervisores podem definir os impactos do atraso dos produtos e
servios por parte de outros projetos.
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MDULO 2
As informaes prestadas sobre os oramentos dos vrios projetos devem ser comparadas com
as do oramento-mestre.
Os estouros de oramento em um determinado projeto podem ser atendidos pelo fundo de
reserva do gerente do programa, conforme as regras definidas no planejamento do programa.
No entanto, se o oramento for muito superior ao previsto nada incomum em
programas complexos e arriscados , devemos providenciar as modificaes contratuais
cabveis e solicitar autorizao para aportes adicionais de recursos.
comum a existncia de limites para solicitaes de mudanas.
60
MDULO 2
61
MDULO 2
objetivo do
projeto
muito baixo
baixo
moderado
alto
custo
aumento
insignificante
nos custos
< 5% de
aumento nos
custos
5-10% de
aumento nos
custos
> 10-20% de
aumento nos
custos
cronograma
atraso
insignificante no
cronograma
atraso de <
5% no
cronograma
atraso global
de 5-10% no
cronograma
atraso global de
10-20% no
cronograma
atraso global de
> 20% no
cronograma
escopo
reduo pouco
perceptvel do
escopo
pequenas
reas de
aumento do
escopo
grandes reas
do escopo
afetadas
reduo do
escopo
inaceitvel para
o cliente
produto
efetivamente
insatisfatrio
qualidade
reduo pouco
perceptvel na
qualidade do
projeto
somente as
partes mais
elaboradas do
projeto so
afetadas
reduo da
qualidade
requer
aprovao do
cliente
reduo da
qualidade
inaceitvel para
o cliente
produto
efetivamente
insatisfatrio
muito alto
62
MDULO 2
2.10 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
63
MDULO 2
64
MDULO 2
3.4 REUNIES
Apesar de, como gerentes de projeto, estarmos acostumados a participar de muitas reunies, os
gerentes de programas participam de muito mais reunies.
Entre outros aspectos, essas reunies so crticas para...
manter os diversos projetos coordenados;
obter diretrizes e orientaes do comprador e transferi-las para as partes
interessadas;
assegurar que todas as contratadas dem andamento satisfatrio a suas atividades.
65
MDULO 2
Os grupos tambm se renem para assegurar que o produto seja integrado no ambiente
em que for colocado. Cada contratada ter seus prprios grupos de trabalho de interface
para sua parcela do produto.
Anlise de teste de disponibilidade TRR...
Essa anlise serve para assegurar que todas as peas do sistema estejam prontas para
testes.
As contratadas disporo de seus prprios TRR internos para sua parcela do produto.
Teste de aceitao de fbrica FAT e teste de aceitao de sistemas SAT...
Os FATs so realizados pelas contratadas para comprovar que sua parte do sistema est
completa. O comprador e o gerente do programa participam dos FATs antes de
aprovarem o produto da contratada.
O SAT o ltimo teste antes da aceitao do produto pelo comprador. Se o produto
final no atender aos critrios de aprovao do SAT, o comprador poder se recusar a
aprov-lo ou a adquiri-lo.
Essa recusa raramente acontece em virtude da exatido do trabalho executado no
desenvolvimento. Se o produto no passar pelo SAT, geralmente, as peas que tenham
falhado podem ser refeitas.
Conselho de controle de mudana CCB.
Anlise mensal de andamento.
3.5 DOCUMENTOS
Outro aspecto significativo das comunicaes a documentao formal exigida.
Assim como cada projeto do programa dispe de uma srie completa de documentos, o prprio
programa dispe de uma srie equivalente e de nvel mais alto.
Documentos do projeto...
Dos documentos do projeto, devem constar...
o plano do projeto;
o cronograma e o oramento de linha de base;
o plano de gerenciamento do escopo;
o plano de gerenciamento do cronograma;
o plano de gerenciamento do oramento;
o plano de gesto da qualidade;
o plano de gerenciamento das comunicaes;
o plano de gesto de riscos;
o plano de gerenciamento das aquisies se aplicvel;
66
MDULO 2
67
MDULO 2
3.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
68
MDULO 2
Vejamos...
locais
externos
4.2 ENFOQUE
Em muitos programas, grande parte do trabalho realizada em diversas instalaes, em vrios
locais do pas ou do mundo.
Essa forma de trabalho demanda mais ateno aos processos iniciais do gerenciamento
do que se todo o trabalho fosse executado em um s lugar.
O passo mais crtico do gerenciamento criar um plano de programa-mestre totalmente integrado
e assegurar que os requisitos estejam completos e sejam precisos.
As demais tarefas dependem do quanto essas duas tenham sido bem executadas.
No entanto, tambm crtico criar um forte sentido de compromisso e confiana no decorrer da
reunio de lanamento do projeto.
69
MDULO 2
4.5 TERCEIRIZAO
Os benefcios da terceirizao de parte do programa fora da sede so um pouco diferentes dos
que ocorrem quando se faz o mesmo no mbito do projeto...
reduo de custos muitas vezes, mas no sempre;
reduo do tempo de cumprimento;
70
MDULO 2
intercmbio de tecnologia;
reduo do risco;
acesso a qualificaes no existentes no plano interno.
As desvantagens da terceirizao tambm so semelhantes...
perda de qualificaes essenciais no local;
complexidade;
reduo da eficcia da comunicao;
maior dificuldade de motivao;
perda de coeso;
valores conflitantes;
maior dificuldade para gerenciar;
reduo da produtividade.
4.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a
uma cena do filme O aviador no CD que acompanha a apostila.
71
MDULO 3
APRESENTAO
Neste mdulo, analisaremos os fundamentos da gesto de riscos no contexto de projetos mltiplos
e como os riscos de diferentes projetos interagem.
1.1 DIFERENAS
Riscos e crises so intimamente ligados porque ambos se relacionam com problemas e porque
podemos usar sistemas de rastreamento semelhantes para os dois.
Uma crise um problema imediato que requer ao imediata. Um risco um problema
potencial futuro que podemos planejar como enfrentar.
A gesto de riscos ocorre no contexto do gerenciamento geral do projeto.
Para que os projetos sejam coerentemente bem-sucedidos, estes itens devem estar presentes na
organizao...
73
MDULO 3
Gesto de riscos o conjunto de processos que faz parte dos processos de gerenciamento geral
integrado de projetos...
1.2 CRISES
Uma crise um problema que temos de enfrentar de imediato.
s vezes, quando tratamos de riscos, difcil dizer se esto ocorrendo ou no. No o caso das
crises.
Quando as crises ocorrem, bvio que temos um problema.
Se a crise envolver situaes nas quais pessoas tenham perdido vidas, tenham sido feridas ou
tenha ocorrido qualquer outra situao grave que ameace a integridade fsica e a segurana de
pessoas, a primeira medida providenciar socorro s vitimas e tomar medidas para conteno da
crise.
A ocorrncia de situaes de crise tambm enseja o registro imediato em instrumentos
apropriado para fins de documentao da situao de crise.
Dado que a crise demanda uma soluo imediata, essencial que o planejamento do programa
ou do projeto tenha proviso para um esquema especial de gerenciamento de crises.
O esquema de gerenciamento da crise deve ter a atribuio de quem vai liderar o
processo de gerenciamento da crise e como ser esse processo.
Uma vez combatida a crise, devemos investigar a causa bsica de sua ocorrncia para
que medidas de preveno sejam tomadas, evitando assim novas situaes originadas
pela mesma causa.
74
MDULO 3
75
MDULO 3
A fim de bem cumprir essas etapas, o enfoque geral da gesto de riscos deve ser eficiente...
76
MDULO 3
1.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
77
MDULO 3
Uma pessoa avessa a riscos o oposto e exige uma alta recompensa antes de se dispor a aceitar
um risco considervel...
Uma pessoa indiferente a riscos assume riscos altos na medida em que a recompensa proporcional,
equilibrando a deciso entre o risco e a recompensa...
possvel recompensa
78
MDULO 3
79
MDULO 3
80
MDULO 3
81
MDULO 3
2.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
82
MDULO 3
3.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
83
MDULO 3
84
MDULO 3
85
MDULO 3
aprovado
mdulo A
no aprovado
86
MDULO 3
4.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
87
MDULO 3
Eis uma rea em que um escritrio de gerenciamento de projetos PMO pode ser
altamente benfico, podendo criar e gerir um processo objetivo de seleo de projetos
que isole a tomada de deciso de influncias polticas na organizao.
88
MDULO 3
Podemos ordenar esses projetos por prioridade mediante a ponderao de cada fator para o
projeto em anlise.
Um projeto normativo tem peso alto, um pequeno melhoramento de processo que
no apoie metas estratgicas receberia pesos baixos.
5.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
89
MDULO 3
90
MDULO 3
91
MDULO 3
92
MDULO 3
6.7 REQUISITOS
As prioridades tambm so determinadas pelos requisitos.
Ao coletar os requisitos do produto, ns os ordenamos por prioridade, o que nos possibilita
organizar o trabalho do projeto de modo a cumprir os requisitos de mais alta prioridade.
Desse modo, o comprador pode dispor da funo que considerar mais importante.
Frequentemente, quando o pessoal tcnico discorda sobre a criao ou quando diferentes setores
da criao discordam entre si, a soluo pode ser determinada pela anlise de que projeto
apresentar maior funcionalidade.
Queremos saber quais so? Um projeto perde 1/3 de seu pessoal. Que atividades sero confiadas ao
pessoal restante? O que mais importante fazer com o pessoal que permaneceu?
As respostas a essas perguntas determinam as prioridades.
Outros fatores determinantes das prioridades so...
riscos tcnicos no desenvolvimento; riscos em que a empresa incorrer, do ponto
de vista financeiro ou da competitividade;
proximidade da data de concluso e urgncia;
penalidades para os casos de atraso; economia, aumento de lucros e ROI esperados;
influncia do comprador possivelmente, em virtude da dimenso do projeto;
impacto em outros projetos ou linhas de produto;
impacto em outras organizaes.
Uma vez fixadas, as prioridades no devem ser mudadas. Elas devem permanecer constantes ou
se tornaro ineficazes medida que as pessoas compreendam que podem ser mudadas sem
passarem por um processo de coordenao e aprovao. Em muitas empresas, tudo prioridade
nmero um. o mesmo que no estabelecer prioridade alguma. Infelizmente, a administrao de
nvel superior, com muita frequncia, generaliza a alta prioridade, especialmente se a empresa
no adota um processo eficaz de seleo de projetos.
Os gerentes julgam inadequado dizer no a um comprador ou comunicar a um cliente
que o cronograma proposto no pode ser atendido porque no h pessoal disponvel
em nmero suficiente.
93
MDULO 3
Os gerentes interpretam essa resposta como sinal de deficincia de sua parte e sempre
concordam com a data solicitada sem qualquer avaliao do impacto no pessoal de
que dispem.
6.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
7.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a
uma cena do filme Tsunami no CD que acompanha a apostila.
94
MDULO 4
APRESENTAO
Neste mdulo, analisaremos as diferenas entre o gerenciamento pelo mtodo do caminho
crtico e o gerenciamento pelo mtodo da corrente crtica.
Em seguida, aplicaremos o gerenciamento pelo mtodo da corrente crtica a projetos mltiplos.
95
MDULO 4
96
MDULO 4
97
MDULO 4
A durao que normalmente registraramos localiza-se no pico da curva, mas no assim que a
durao da atividade se comporta.
98
MDULO 4
Observe na figura a seguir que o lado direito da curva maior do que o lado esquerdo.
Essa assimetria ocorre porque, embora seja possvel terminar uma atividade em menos tempo,
muito mais provvel que haja atraso.
Existe um limite fsico no tempo de execuo de qualquer atividade, abaixo do qual
no possvel termin-la antes. No entanto, no existe um limite de tempo para
demora na entrega dessa mesma atividade.
A execuo de simulaes da atividade mediante o uso de tcnicas de modelao
matemtica mostra, exatamente, esse comportamento.
99
MDULO 4
1.10 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
100
MDULO 4
ok
monitorar e
planejar
agir
101
MDULO 4
Normalmente, usamos a durao de 50 dias apresentada por quem estima a atividade. Colocamos
seis dessas atividades juntas em um organograma normal de projeto e temos um projeto de 300
dias.
102
MDULO 4
Nosso projeto durar 160 dias ao invs de 300. Uma considervel economia e um projeto altamente
arriscado.
103
MDULO 4
Esse pulmo nos aproxima do cronograma original de 300 dias, embora seja,
consideravelmente, inferior. Alm disso, essa abordagem muito menos arriscada do
que elaborar um cronograma sem um pulmo.
104
MDULO 4
2.7 COMUNICAO
A pessoa que realiza a atividade avisa encarregada da etapa a seguir quando comeou e quando
pretende concluir seu trabalho.
Essa ao incentiva a pessoa seguinte na linha a concluir o que est fazendo e a se
preparar para a atividade seguinte.
A recomendao ...
comunicar pessoa seguinte que a atividade foi iniciada;
dar a essa pessoa um aviso de uma semana, em seguida um aviso de dois dias;
comunicar que a atividade ser concluda no dia seguinte.
2.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
105
MDULO 4
Se o recurso tambor concluir o trabalho antes do previsto, executamos o projeto mais cedo. Se, ao
contrrio, concluir o trabalho depois do previsto, atrasamos o restante do projeto e comeamos a
usar o pulmo.
Os pulmes de recursos so alocados s tarefas executadas pelo recurso tambor a fim
de assegurar que a restrio jamais carea de trabalho.
3.2 FUNDAMENTOS
Os fundamentos do CCPM/BM podem ser resumidos nos 10 passos abaixo...
estimativas da durao das atividades, com uso de um nvel de confiana de 50%
de probabilidade cada uma de serem cumpridas;
ausncia de datas pr-definidas para a atividade e de marcos de projeto;
ausncia de execuo de mltiplas atividades por um mesmo recurso cada recurso
executa somente uma atividade de cada vez;
determinao da precedncia e do cronograma de linha de base vivel, no que se
refere aos recursos;
definio da corrente crtica;
agregao aos pulmes das provises para incertezas;
manuteno do cronograma de base e da corrente crtica, no decorrer da execuo;
elaborao de um primeiro cronograma, sem pulmo, com base no incio;
uso dos pulmes como mecanismo proativo de advertncia no decorrer da
execuo do projeto.
Uma pessoa leiga no assunto responderia que a durao seria de 80 dias. No entanto, somos
experientes o suficiente para saber que nossas estimativas apresentam um fator de confiana de
90%. No pior cenrio, a probabilidade de cumprirmos o prazo determinada por...
0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0.39 ou 39%
106
MDULO 4
Vamos agora examinar o caso de uma corrente crtica com duas correntes no crticas que a
alimentam...
A probabilidade de a primeira corrente ser concluda dentro do cronograma de 50%. A das duas
correntes abaixo de aproximadamente 70%. A probabilidade total de integr-las de 0.5 x 0.7
x 0.7 = 0.25.
Podemos fazer as correntes retrocedem o suficiente para aumentarmos nossa probabilidade
para 95% mediante o acrscimo de pulmes s duas correntes inferiores para proteger a superior.
Vejamos...
Protegendo a corrente crtica superior, eliminamos os riscos do impacto das correntes inferiores
pelo menos em grande parte. Digamos que estamos usando um nvel de confiana de 95% nas
correntes inferiores.
107
MDULO 4
108
MDULO 4
A falta de sorte de Linda foi ter sido designada para trs atividades de dois dias no mesmo perodo
de seis dias...
109
MDULO 4
medida que cada gerente de projeto a pressiona para que faa o trabalho de seu projeto, o que,
de fato, acontece ...
Como vemos, h tempo perdido entre as diferentes atividades, medida que a Lei de Brooks h
uma curva de aprendizagem relacionada a cada atividade antes de ela ser iniciada entra em
cena toda vez que a pobre Linda tem de se deslocar de uma tarefa em um projeto para uma outra
tarefa em um outro projeto.
110
MDULO 4
111
MDULO 4
Robert
Swati
pulmo
Naomi
Harry
Richard
Phil Harry
pulmo
Naomi
prazo
Naomi
Naomi
Naomi
Naomi
Robert
Swati
pulmo
Naomi
H a rr y
Richard
Phil Harry
comea na semana 10
comea na semana 1
Naomi
prazo
112
MDULO 4
Como ocorre com frequncia em CCPM, h mais de uma maneira de programar recursos
crticos. Vejamos uma segunda opo...
Robert
Swati
pulmo
H a rr y
B ob
pulmo
Naomi
Richard
H a rr y
Phil
Naomi
pulmo
Naomi
B ob
pulmo
Naomi
comea na semana 5
comea na semana 1
prazo
Essa opo desloca o incio do projeto B para antes do projeto A. Isso resolve o conflito e provoca
um impacto de somente cinco semanas, em vez de 10, no projeto B.
Observemos que o projeto A mostra atraso em relao ao cronograma. No entanto, se estamos
gerenciando o portflio do projeto e no projetos individuais, trata-se de uma soluo aceitvel,
visto que minimiza o impacto geral, muito embora afete ambos os projetos.
3.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
4.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a
uma cena do filme Todo poderoso no CD que acompanha a apostila.
113
MDULO 5
APRESENTAO
Este mdulo far o aluno entender as dificuldades do gerenciamento de pessoal quando todos
trabalham em projetos mltiplos, com prioridades diversas e de acordo com diferentes
cronogramas.
Trataremos de elaborar um PMIS que torne mais fcil o gerenciamento de projetos.
1.1 DEFINIO
Uma equipe um grupo de pessoas que...
...trabalham juntas;
...tm um objetivo final comum;
...trabalham de maneira independente;
...dependem umas das outras e apoiam-se mutuamente;
...agem, sentem e pensam como um grupo coeso.
Grupo diferente de equipe.
Um grupo um conjunto de pessoas que trabalham juntas, mas que no, necessariamente,
executam atividades interdependentes, ou agem, sentem e pensam como um grupo coeso.
Em uma situao de mltiplos projetos, temos diferentes pessoas trabalhando,
compartilhando seu tempo em diversos projetos. E nessa situao mais comum
termos um grupo do que uma equipe .
115
MDULO 5
116
MDULO 5
1.5 VARIVEIS
H alguns anos, a empresa Lockheed Aircraft realizou pesquisas para analisar os fatores do mbito
de controle em um ambiente de engenharia no nvel do gerenciamento intermedirio nvel de
departamento ou diretor.
Vejamos as variveis estudadas...
similaridade de funes;
complexidade de funes;
continuidade geogrfica;
direo e controle;
coordenao das atividades de toda a diviso;
planejamento.
Total de fatores de ponderao sugeridos 40-42 4-5 37-39 4-6 34-36 4-7 31-33 5-8 28-30 6-9 2527 7-10 22-24 8-11.
117
MDULO 5
118
MDULO 5
1.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
2.1 ETAPAS
H quatro etapas na formao de uma equipe...
119
MDULO 5
Formao...
A primeira etapa, a de formao, aquela em que os membros da equipe se renem
pela primeira vez.
Essa etapa ocorre, muitas vezes, na reunio de lanamento do projeto.
Nessa etapa, as pessoas so apresentadas umas s outras, tomam conhecimento de
suas funes e responsabilidades bsicas, e informam-se, ligeiramente, sobre o projeto.
Debate...
120
MDULO 5
121
MDULO 5
122
MDULO 5
2.5.1 PROBLEMAS
As principais frustraes do chefe de equipe so...
a impotncia e o desapontamento ao lidar com pessoal descompromissado e no
participativo 66%;
a perda de tempo tentando vencer a incapacidade de chegar a decises importantes
em seus projetos 63%;
a impossibilidade de influenciar um ou mais membros da equipe 61%;
a falta de abertura para enfrentar os reais problemas do projeto 58%;
os objetivos pouco claros, a falta de confiana, os conflitos e as lutas por poder.
Os problemas mais difceis encontrados na equipe so...
a apatia dos membros da equipe 67%;
os desafios autoridade 31%;
os conflitos e as lutas por poder 31%;
o pessoal excessivamente dependente, requerendo contnua orientao e apoio
31%;
a rejeio das ideias do pessoal da equipe, provocando sua sada, designao para
um projeto de baixa prioridade ou para um projeto sem perspectiva.
123
MDULO 5
Os motivos pelos quais os chefes entendem mal os desdobramentos em suas equipes so...
a falta de conhecimento dos conflitos entre os membros da equipe 41%;
a dificuldade de descobrir agendas ocultas entre os membros da equipe com
grupos de apoio 33%;
o desconhecimento da expectativa do pessoal com relao ao projeto 31%;
a desateno s discusses da equipe, interpretao errnea de falta de discusso
como concordncia, percepo do conflito como nocivo, m interpretao da
capacidade do pessoal de trabalhar em equipe.
Os principais medos e as principais expectativas com relao ao cargo de gerente de projeto so...
a represso da discusso produtiva em virtude de seu prprio domnio sobre a
equipe 67%;
a apreenso quanto a cometer erros e parecer incompetente 60%;
a perda de controle 58%;
a rejeio das ideias do pessoal da equipe, provocando sua sada, designao para
um projeto de baixa prioridade ou para um projeto sem perspectiva.
2.6 PROCESSO
A fim de melhorar o desempenho dos projetos, precisamos de uma srie de processos que nos
possibilitem ter xito.
No entanto, esses projetos no devem ser to rgidos a ponto de o gerente no ter
flexibilidade para mud-los para melhorar ainda mais o desempenho.
Os processos especficos de equipe devem ser definidos pelas equipes.
2.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 3 EQUIPES
124
MDULO 5
O outro tem uma prioridade mais baixa, mas o marco deve ser cumprido na semana
seguinte.
Gerenciar equipes nesse ambiente ao mesmo tempo mais fcil porque,
quando conseguirmos interess-las e motiv-las, o mesmo ocorrer em todos os
projetos, no apenas em um.
125
MDULO 5
3.4 CULTURA
Cultura uma palavra muito usadas pelos gerentes, mas raramente definida de maneira
explcita.
A cultura define as prioridades, ou seja, o modo como valorizamos o tempo
e como estabelecemos o equilbrio entre trabalho e vida.
A cultura define tambm como lidamos com a ambiguidade e o conflito.
Em algumas culturas orientais, inaceitvel falar de risco em um projeto porque, se o projeto
apresenta riscos, o gerente deve ser incompetente.
Nas culturas europeia e norte-americana, vigora o oposto no definir os riscos do projeto e
gerenci-los sinal de incompetncia do gerente do projeto.
126
MDULO 5
3.6 CONFIANA
A confiana pode ser destruda, simplesmente, por algum deixar de fazer seu trabalho
uma vez.
Construir confiana exige um tempo longo e implica...
...firmar e manter compromissos.
...produzir trabalho de alta qualidade.
...reconhecer as realizaes de outras pessoas.
...identificar os problemas quando ocorrem.
...assumir responsabilidade por seu prprio trabalho.
...ter integridade.
...mostrar interesse por outros membros da equipe, independentemente de onde
estejam.
muito mais fcil destruir a confiana do que constru-la.
127
MDULO 5
128
MDULO 5
3.7.2 ORGANOGRAMA
A fim de alcanar as metas, a reunio deve ser preparada com bastante antecedncia, com um
projeto de agenda e calendrio distribudos a cada participante, e uma exposio clara do que
esperamos deles.
Encerrada a reunio de lanamento, cada equipe prepara um documento da parte que lhe cabe
no projeto total.
Geralmente, o contedo desse documento inclui...
uma afirmao de metas;
aproximadamente, cinco objetivos de alto nvel o nmero no exato;
os principais marcos, bem como as principais funes e responsabilidades;
o alcance do esforo e as excluses do escopo planejado;
o cronograma e o oramento de alto nvel;
as restries, as hipteses, os riscos conhecidos;
uma lista de produtos e de servios que esperamos de cada um.
Esses documentos so ento compilados e incorporados documentao geral do programa.
3.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
129
MDULO 5
por esse motivo que, no incio do projeto, desenhamos um sistema para nos ajudar a gerenci-lo.
No podemos estar em todos os lugares ao mesmo tempo.
Devemos criar uma srie de processos que renem as informaes de que precisamos
e de que podemos dispor para gerenciar o projeto.
o que denominamos sistema de informao de gerenciamento de
projetos PMIS.
Um gerente bem-sucedido entende e gerencia tanto o sistema quanto o projeto. Os gerentes
no podem ver tudo que ocorre com os membros das equipes, mesmo quando esto perto e,
mais ainda, quando no esto.
130
MDULO 5
131
MDULO 5
gerenciamento de problemas;
comunicaes;
qualidade;
empresas contratadas e fornecedores;
gerenciamento contratual e administrativo.
4.6 INFRAESTRUTURA
Vejamos as partes da infraestrutura necessria em um projeto...
todos os processos e procedimentos de que necessitamos para o gerenciamento
dos esforos;
conjunto definido de documentos e sistema de gerenciamento de configurao
de documentos DCM;
ferramentas de desenvolvimento em projetos de TI;
estrutura organizacional correta.
132
MDULO 5
4.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
133
MDULO 5
134
MDULO 5
135
MDULO 5
5.5.1 DOCUMENTAO
A documentao de todas as configuraes e de todas as mudanas deve ser precisa.
Dessa maneira, asseguramos, por exemplo, que o departamento de testes examine a
configurao vigente e no alguma configurao anterior.
O gerenciamento de configurao pode chegar a ser muito complexo quando tratamos de
produtos em grande quantidade, cuja fabricao justifique uma linha de montagem.
Podemos citar o exemplo de quando fabricantes de aeronaves fazem mudanas em
um mdulo de produo em andamento.
Uma estrutura que ainda levaria meses para ser produzida ser designada a primeira a
incorporar a mudana. A partir da, todas as estruturas a incorporaro.
5.6 COMUNICAES
O gerenciamento das comunicaes sempre interno ao projeto, geralmente seguindo um
modelo fornecido pela organizao, quando esse modelo existe.
O plano de comunicaes elaborado no incio do projeto e seguido durante toda a
execuo.
O gerente responsvel pela definio dos mtodos de comunicao e por
assegurar que eles sejam seguidos.
A tecnologia mudou, sensivelmente, os enfoques de comunicao dos projetos.
Sites especficos para projetos, LAN, ferramentas de gerenciamento de projeto baseadas na internet
e e-mail tornaram mais eficiente o gerenciamento de projetos em todos os fusos horrios e em
todos os lugares.
Em vez de publicar sumrios de projetos mltiplos e distribu-los a mltiplos destinatrios, o
gerente do projeto deve criar um site na web com...
informaes sobre a situao;
os problemas do projeto;
outros dados pertinentes atualizados.
136
MDULO 5
Essas informaes podem ser consultados pelas partes interessadas sempre que desejarem.
Uma das dificuldades no uso desse tipo de tecnologia , muitas vezes, convencer os
antigos gerentes de que no necessrio que algum lhes envie as informaes, uma
vez que eles prprios podem obt-las.
137
MDULO 5
5.10 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 6 PMIS
138
MDULO 5
139
MDULO 5
6.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
7.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a
uma cena do filme O ncleo no CD que acompanha a apostila.
140
MDULO 6
MDULO 6 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. So elas...
caa-palavras;
palavras cruzadas;
forca;
criptograma.
A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar.
J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros
tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Finalmente, como indicado ao final deste mdulo, este o momento de nos prepararmos para
a avaliao final da disciplina, que ser feita presencialmente na instituio conveniada ao Programa
FGV Management mais prxima cidade em que voc reside.
Ento? Preparado?
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