1.

Interconexiunea MRU cu Managementul organizaional

MRU reprezint ansamblul de activiti generale i specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea
eficient a personalului din cadrul agenilor economici ( societi comerciale, regii autonome, bnci societi de
asigurare etc ).
Managementul competitiv al resurselor umane este esenial pentru succesul oricrei organizaii. Responsabilitatea
MRU revine att managerului general ct i efului compartimentului de ru, acesta avnd responsabilitatea de a se
familiariza cu problematica i procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, att n ar ct i n
strintate.
MRU este un termen relativ recent si reprez funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n
vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale
RU ansamblul personalului ce influenteaza prin calitatea pregatirii profesionale si prin participarea sa progresul
intreprinderii.
Obiectivele MRU: crearea bunurilor si serviciilor materialelor; crearea bunurilor sub aspect spiritual stiintific;
generarea noilor idei; metode moderne de conducere; utilizarea eficace a res.financiare,materiale,informationale.
Managementul organizaiei studiaz procesele i relaiile manageriale din cadrul acesteia, n vederea descoperirii
principiilor i a legitilor care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri
care s determine creterea competitivitii.
MRU asigur o abordare integrat a activitilor de personal prin unirea filosofiei instituiei privind personalul,
intereselor i posibilitilor profesionale cu relaiile profesionale propriu-zise .
MRU orienteaz managerul instituiei spre fiecare angajat n parte, acceptndu-l pe cel din urm ca o individualitate
cu caracteristici i posibiliti (profesionale i generale) specifice.
Politica de personal a instituiei orienteaz i mbin organic filosofia acesteia cu sistemele de valori instituionale i
individuale.
Relaiile manageriale reprezint raporturile care se stabilesc ntre membrii unei organizaii precum i ntre acetia i
membrii altor organizaii n procesele de previzionare, de organizare, de coordonare, de antrenare i, respectiv, de
control - evaluare.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor
organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca
pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o
poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.
Resursele umane reprezint resursa fundamental a unei organizaii. Aa numitele activiti, de gestiune a
resurselor umane, pornesc de la recunoaterea faptului c raporturile demunc nu pot fi reduse doar la cele care
rezult din gestiunea activitilor umanei a relaiilorumane.
La acestea trebuie adugat i o alt component major, cea care pune accentul deopotrivpeindividi pe relaiile
sale n procesul muncii cu luarea n consideraie a motivaiilor lui, acomportamentului su profesional, a
percepiei activitii desfurate, pe de o partei, pe de altparte, a relaiilor ntre angajai, ntre claselei grupurile
sociale existente n cadrul organizaiei.
Accentuarea rolului resurselor umane ntr-o organizaie nu trebuie s conduc la minimizarea rolului celorlalte
categorii de resurse.Organizaia, privit ca sistem, trebuie s asigure un echilibru ntre cantitateai calitatea
resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul dintre resurse poate constitui o cauz frecvent a insuccesului, mai
curnd dect lipsa unora dintreele. Asigurarea echilibrului dinamic ntre resursele organizaiei este sarcina cea mai
important amanagementului n general,i a managementului resurselor umane, n special.

2. Evoluia teoriilor i conceptelor privind resursa umane i

rolul lor n organizaie.
A. conceptual de RU aa cum este perceput astzi prin prisma MRU a parcurs mai multe etape n dezvoltarea,
nelegerea, adaptarea i aplicarea sa pe ntreaga perioad a evoluiei societii omeneti. n teoria tradiional a
ntreprinderii, factorul munc, salariaii, erau privii prin prisma modului n care acetia executau n mod disciplinat
anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau anumite activiti.
Aa au aprut i conceptele folosite i astzi de Forta de munca sau chiar mina de lucru .
Aa cum este cunoscut n conceptul anglo-saxon al evoluiei economice a ntreprinderii, factorul uman este considerat
ca fiind esenial n activitatea desfurat fapt care l situeaz n prim-planul celor 5 M: MEN, MONEY,
MERCHANDISE, MATERIALS, MARKET, astfel:
- MEN - reprezint potenialul uman precum i aspecte privind asigurarea cantitativ i calitativ a acestuia;
1

- MONEY . reprezint problematica multipl i complex a activitii financiare

- MERCHANDISE . definete cantitatea i calitatea materiilor i materialelor, inclusiv aspecte legate de evaluarea
acestora;
- MATERIALS . se refer la nivelul tehnologiei, fiabilitatea i performanele activelor fixe, inclusiv evaluarea
acestora din punct de vedere cantitativ dar
si calitativ;
- MARKET . reprezint diagnosticul poziiei de pia, distribuia produciei i a serviciilor.
B. TEORII, CONCEPII PRIVIND RESURSELE UMANE
n decursul timpului au existat i au fost analizate i susinute diferite teorii i concepii privind factorul uman n
ntreprindere. Astfel, studiul diferitelor moduri de funcionare a colectivitilor umane organizate, cum sunt
ntreprinderile (societle) a luat natere odat cu revoluia industrial. Puin mai mult de un secol, concepiile asupra
rolului omului n ntreprindere au evoluat foarte mult,distingndu-se n acest parcurs trei etape principale:
1.Concepia clasic (H.Fayol-Franta, F.W.Taylor-SUA);
2.Micarea (dinamica) relaiilor umane (E.Mayo, F.Y.Roethlisberger,W.Dikson);
3.Considerarea resurselor umane (concepia modern) :
3.1. Teoria resurselor umane (A.Maslow, D.Mc.Gregor, F.Herzberg);
3.2. Teoria capitalului uman (W.Pety,A.Smith, J.B.Say).
Implicate n analiza diagnostic de ansamblu, resursele umane se manifest pe o arie larg de consecine conomicofinanciare, contribuind esenial la valorizarea economic a organizaiei (sectorului).
Resursele umane reprezint, aa cum au reuit s demonstreze Wright Mc Mahon i Mc Wiliams, acele resurse ale
firmei care ndeplinesc criteriile de a fi sursa principal de asigurare a competitivitii.
n noua societate informaional, capitalul uman, a nlocuit i nlocuiete treptat capitalul financiar ca resurs
strategic . fapt reliefat n studiile efectuate de Naisbitt i Aburdere.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia
managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul
muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i
Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei
organizaii.

3. Definirea i modelarea Managementul resurselor umane.

MRU este un termen relativ recent si reprez funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n
vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale RU ansamblul personalului ce influenteaza prin
calitatea pregatirii profesionale si prin participarea sa progresul intreprinderii. Obiectivele MRU: crearea bunurilor
si serviciilor materialelor; crearea bunurilor sub aspect spiritual stiintific; generarea noilor idei; metode moderne de
conducere; utilizarea eficace a res.financiare,materiale,informationale.
F.W. Taylor i H. Fayol pun bazele managementului ntreprinderii prin definirea obiectului su de studiu, a
funciunilor firmei, a principiilor generale.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului
unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea
i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia
i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management
al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului
n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape ale MRU:
Planificarea strategic a resurselor umane;
Analiza i descrierea posturilor;
Recrutarea personalului;
Selecia personalului;
Angajarea la serviciu a personalului;
Adaptarea la munc a personalului;
Evaluarea competenei personalului;
Instruirea personalului;
Promovarea i planificarea carierei personalului.
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor
cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia,
integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea
2

permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale.

Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse
umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific
oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie
pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea
atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Managementul Resurselor Umane reprezinta un ansamblu de activitati de ordin operational
(planificare, restructurare, mentinere) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational
corespunzator) care permit organizarea cu resursele umane a unei organizatii . 1 Managementul
Resurselor Umane consta intr-un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la :
recrutarea, selectia personalului, incadrarea, utilozarea prin organizare ergonomca a muncii,
stimularea materiala si morala pana la momentul incalcarii contractuului demunca.

4. Organizarea activitatii de mru in organizatii

Interesai de metodele, tehnicile i procedurile de MRU sunt: managerii de la toate nivelurile ierarhice i
specialitii departamentului/biroului de specialitate.
Responsabilii de MRU, mpreun cu structurile organizaionale dedicate acestor probleme, au o gam de
atribuii specifice, dintre care sunt de menionat:
recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor de competen predeterminate;
elaborarea, n concordan cu obiectivele organizaiei, a programelor de calificare i perfecionare;
elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea performanelor profesionale;
elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare cu opiunile i orizontul de ateptare ale
salariailor;
integrarea rapid a noilor angajai;
elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru persoanele care prezint aptitudini manageriale.
Profilul specialistului n RU impune un model formativ aparte, n care alturi de o educaie general
consistent - este necesar asimilarea de cunotine n domeniul afacerilor, al comportamentului uman i al
legislaiei specifice
n plus, pe lng cunotinele manageriale, responsabilul cu RU trebuie s aib o serie de caliti personale,
de a cror valorificare depinde reuita sa n profesie i a organizaiei, n general, dintre care menionm:
perseverena, rbdarea, nelegerea fa de opiniile celorlali, capacitatea de a depune efort, apropierea fa de
oameni i problemele lor, spiritul de lucru n echip, loialitate, aptitudini de negociator i nu n ultimul rnd, simul
umorului i entuziasm pentru munca pe care o desfoar.
Realizarea i acomodarea subsistemului de RU la noile cerine ale organizaiei i la provocrile factorilor
externi presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
concepia de baz;
proiectarea dimensiunilor eseniale;
construirea subsistemului;
optimizarea;
ntreinerea;
dezvoltarea.
Principalele domenii de activitate ale subdiviziunii de resurse umane constau n:
elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor de personal;
asigurarea i completarea cu personal a companiei;
evaluarea performanelor i, pe aceast baz, motivarea complex a salariailor prin prghii salariale i stimulente
conexe;
ntreinerea i protejarea potenialului de resurse umane, prin aciuni formative, managementul carierei, sisteme de
securizare a muncii, relaia cu sindicatele .a.

5. descrieti procesul de analiza si prognoza al resurselor

umane
Prognoza resurselor umane face parte dintre activitaile manageriale strategice ale organizatiei. Se doreste
dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu viitoarele activitati care vor decurge din strategiile adoptate
la un moment dat. Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal,pentru
perioade medii si lungi de timp. Este de subliniat ca aceast` prognoz` tre-buie sa` fie n concordant cu prognoza
privind resursele materiale si financiare si,mai ales, cu tendintele de evolutie economica`, sociala`, tehnologica` si
de piata.Dintre metodele intuitive de prognoza` a resurselor umane, cele mai cunoscute sunt metoda Delphi si
metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute si aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea
operationala` si metoda balantei.
Metoda extrapolarii porneste de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri si a pro-ductivitaii muncii, pentru perioade
semnificative de timp
. n acest fel, sunt identificate colectivele de munca performante si cele care prezinta` probleme de ritm sau de
adaptare la tehnologiile folosite; se masoara`, deasemenea, durata operatiilor pentru diferitele activitati, pe grupe de
lucratori si peindivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul dintre valoarea
adaugata si numarul lucratorilor. Aceste evaluari permit: identifi-carea viciilor de organizare si de comunicare,
identificarea indivizilor care sunt sub-ncarcati, respectiv suprancarcati si, nu n ultimul rnd, a indivizilor care
manifesta greva de zel. Cunoscnd volumul activitatilor anticipate si iesirile previzionate De personal se
redimensioneaza fondul resurselor umane.
6. descrieti metodele si tehnicile de pevizionare a necesarului de personal
In cadrul procesului de stabilire a necesarului de angajai trebuie s se asigure respectarea corelaiei privind
creterea mai rapid a productivitii muncii, comparativ cu dinamica angajrilor i cu dinamica salariului
mediu.Metodologia de stabilire a necesarului de angajai urmrete dimensionarea cantitativ i structural a
angajailor n cadrul unitii i se pot folosi dou metode distincte:
Metoda general sau global;
Metoda analitic sau detaliat.
a. Metoda general (global). n cadrul acestei metode numrul de personal necesar n anul de plan se calculeaz pe
baza volumului de producie prevzut sau a cifrei de afaceri prevzut i a nivelului productivitii muncii:
PF1
Nsa
W1 unde: Nsa = numrul scriptic de personal necesar;PF = producia fizic prevzut;W = productivitatea
1

impus.
PV1
Nsa
W1 PV - reprezint producia valoric prevzut.
1
CA1
Nsa
W1 n care, CA este cifra de afaceri prevzut.
1

Neajunsul acestei metode este c nu permite determinarea numrului de angajai pe structur (muncitori, personal
din administraie) care, n acest caz, se extrapoleaz din anul precedent.
b. Metoda analitic (detaliat). Aceast metod permite determinarea numrului de personal pe structur (muncitori,
personal din administraie) prin nsumare obinndu-se numrul total de angajai.n determinarea numrului de
personal pe structur avem n vedere urmtoarele tehnici de calcul:
b.1. Determinarea numrului necesar de muncitori:
b.1.1. Muncitori care lucreaz cu norm de timp (NT) sau cu norm de producie (Np);
b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norm de deservire (ND);
b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norm de personal sau lucrtori (NL);
b.1.4. Calcul pe baza teoriei firelor de ateptare;
b.1.5. Calcul matriceal.
b.2. Determinarea necesarului de personal din administraie:
b.2.1. Calcul pe baza indicilor;
b.2.2. Calcul pe baza statelor de funciuni.
b.1. Determinarea numrului necesar de muncitori
4

b.1.1. Muncitori care lucreaz cu norm de timp (NT) sau cu norm de producie (Np)
Norma de munc reprezint sarcina de munc ce se stabilete unui executant individual sau colectiv
care are calificarea corespunztoare pentru efectuarea unei lucrri sau ndeplinirea unei funciuni, n anumite
condiii tehnico-organizatorice i pe care o poate realiza vreme ndelungat lucrnd cu intensitate normal.
Norma de munc poate fi exprimat sub diferite forme: norm de timp (NT), norm de producie (Np), norm
de deservire (ND), norm de lucrtori (NL).
Norma de timp (NT) reprezint timpul ce se acord unui lucrtor cu calificare corespunztoare pentru
executarea unei uniti de lucrare n condiii tehnico-organizatorice determinate ale locului de munc (se exprim n
secunde-om, minute om, om-ore sau zile-om pe unitate natural).
Norma de producie exprim cantitatea de produse sau de lucrri stabilit a se efectua ntr-o unitate de timp,
de un executant cu calificare corespunztoare, n condiii tehnico-irganizatorice precizate ale locului de munc
(poate fi exprimat n funcie de felul lucrrii n buci, n uniti de greutate, de lungime, de suprafa, de
volum, pe unitate de timp).
1
Np
(buc/ora)
NT
Nm(N ) = numr de muncitori care lucreaz cu norm de timp;
T

b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norm de deservire

Norma de deservire (ND) este norma de munc cu ajutorul creia sarcina de munc stabilit pentru un
executant se exprim prin locul de munc delimitat prin suprafaa sau numrul de utilaje care sunt date n grija
acestuia, legat de care un executant i exercit atribuiile i sarcinile de munc prevzute n sfera de atribuii.
Nlm Cs
Nm( N D )
N D I UTL
unde:
Nm(ND) - numr de muncitori care lucreaz cu norm de deservire;
Nlm - numr de locuri de munc unde se aplic aceste norme;
Cs - coeficientul de schimb n care lucreaz;
ND - norma de deservire;
IUTL - indice de utilizare a timpului de lucru, acesta fiind subunitar
I UTL

Fte
Ftn n care:Fte = fond de timp efectiv;Ftn = fond de timp nominal, acesta reprezentnd timpul n care efectiv

lucreaz firma ntr-un an.

b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norm de personal sau de lucrtori (NL)
Norma de personal (NL) exprim numrul de lucrtori, meseria (funcia) lor la nivelul de calificare necesar,
stabilite pentru un executant colectiv care-i exercit activitatea n cadrul unei sarcini de munc normat, n condiii
tehnico-organizatorice precizare.
Nlm Cs N L
Nm( N L )
I UTL
n care:Nm(N ) - numr de muncitori care lucreaz cu norm de lucrtori;Nlm - numr
L

de locuri de munc unde se aplic aceste norme;Cs

lucrtori;
IUTL - indicele de utilizare a timpului de lucru.

- coeficientul de schimb n care se lucreaz;NL

- norma de

b.2. Determinarea necesarului de personal de administraie

b.2.1. Calcul pe baza indicilor
Procentul global de lucrtori din administraie se stabilete pornind de la o cot procentual aplicat la
numrul scriptic de personal (muncitori i personal din administraie) sau aplicat la numrul scriptic de muncitori.
NPA = x . Nsp sau NPA = y . Nsm
unde:NPA = numr de personal din administraie;= numr scriptic de personal total din unitate;Nsm = numr scriptic
de muncitori;
x, y = cote procentuale.Nsm + NPA = Nsp
n anumite situaii se observ existena unui surplus de resurse umane. n acest caz ntreprinderile trebuie s se
I
pregteasc minuios cu maximum de rspundere.
Conducerea unei organizaii poate proceda la concedieri, la nenlocuirea salariailor care prsesc firma, la
pensionare prematur, la reducerea salariilor pn la o anumit limit, la omaj tehnic.
5

Cea mai simpl modalitate de soluionare a problemei este concedierea. Aceasta poate s fie definitiv sau o
parte din angajai pot s fie trimii, pe o perioad limitat, n concediu fr salar.
Pentru a nu se ajunge la concedieri se poate proceda la nenlocuirea salariailor care prsesc firma prin
deces, pensionare sau alte modaliti. n acest caz, angajaii rmai trebuie s ndeplineasc i sarcinile posturilor
vacante.
O alt cale este pensionarea prematur, caz n care firma ncurajeaz salariaii mai n vrst s prseasc serviciul
nainte de vrsta de pensionare, primind anumite pli suplimentare pn cnd vor avea dreptul la pensie.
n unele ri s-a aplicat o alt msur n rezolvarea surplusului de angajai aceasta referindu-se la acceptarea de ctre
salariai a reducerii pn la o anumit limit a salariilor, cu condiia meninerii n servicii, noile salarii vor fi stabilite
prin renegocierea contractelor colective de munc.
Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela i la omaj tehnic. n momentul n care afacerile se
redreseaz, angajaii trimii n omaj tehnic vor fi rechemai la lucru.
Conducerea unei firme ia decizii privind aplicarea uneia sau alteia din aceste modaliti n funcie de condiiile
concrete existente la un moment dat.

7.Numiti si caracterizati modele de proiectare a postului

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale MRU i se refer la coninutul i cerinele
posturilor, i nu la analiza persoanelor care le ocup.
Principalele obiective ale analizei posturilor:
Simplificarea muncii (studiul metodelor de munc i reproiectarea posturilor).
Stabilirea standardelor de munc (normarea muncii).
Susinerea altor activiti de personal (elaborarea fielor de post, etc.).
Procesul analizei posturilor:
Analiza structurii organizatorice
Folosirea informaiilor pentru analiza posturilor
Selectarea posturilor ce vor fi analizate
Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz
Pregtirea descrierii postului
Pregtirea specificaiei postului
Proiectarea postului
Implementarea proiectului postului.
Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i tehnici de analiz a posturilor:
Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaterea i nelegerea naturii postului sau a specificului
sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit n cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a
analistului).
Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu s observe un
executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a interveni ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz
activitatea, datele sunt nregistrate ntr-un formular standard).
Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i
deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor i obinerea unor opinii).
Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cu analiza
posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide i
eficiente de a obine date i informaii relevante despre un numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu
de ntrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului analizei).
Tehnica incidentelor critice (urmrete identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale,
neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o
exercit asupra rezultatelor obinute, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci acea de aspect particular,
pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau a performanelor acestuia).
Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilor necesare se realizeaz prin observarea direct a activitii
angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice necesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale
proceselor sau activitilor desfurate pe diferite posturi, exemple: schema general a procesului, graficul
desfurrii procesului, graficul executant-main).
Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru a descrie natura posturilor, a pregti descrierea posturilor,
precum i pentru a furniza detaliile necesare privind specificaiile posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca:
instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor, abiliti matematice, faciliti verbale, etc.).
6

Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii n conformitate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite
unui post.
Factorii de care se tine seama la proiectarea postului sunt:
a) Continuitatea muncii. Postul are m`rimi de intrare, precum si procese si marimi de iesire, care se ndreapta catre
alte posturi. Fluxul materialelor si informatiilor trebuie sa` se afle ntr-o nlantuire logica`. Nu sunt permise stagnari,
ntreru-peri sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizatentr-un post se regaseste,
cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia.
b) Strategia organizatiei si structura adecvata` strategiei. De exemplu, o puternic`diviziune a muncii cu secvente
simple si nguste conduce la o structura` birocratica`,care trebuie administrata` cu acuratete pentru a fi eficienta`
Proiectarea posturilor este activitatea manageriala` de atribuire a obiectivelor si sarcinilor, pre-cum si competentelor
si responsabilitatilor pe care si le vor asuma titularii acestora.Obiectivele postuluisunt tintele de atins prin activitatile
care se deruleaza` ncadrul acestuia si reprezinta` motivatia care a stat la baza nfiintarii postului. n raport cu
anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate si largi.Dupa` factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie
si de lunga durata(cvasipermanente).. Sarcinile postului sunt activitatile concrete anticipate sau nu, care urmeaza a
se produce n perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice,cvasiperiodice sau aleatoare.
Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor caretrebuie atinse. Legatura cauzala` de
tip neliniar ntre obiective si sarcini este ntlnita` n organizatiile mari, care dovedesc o mare flexibilitate
manageriala` n ceea ce priveste organizatia si personalul acesteia Este posibil ca proiectarea posturilor sa conduca`
la o suprapunere partial a sarcinilor prevazute pentru posturi care vizeaza` realizarea aceluiasi obiectiv; De
asemenea,este posibil ca, printr-o gresita` proiectare a posturilor sa existe activitati care nu revin niciunui post
Suprapunerea partial` a sarcinilor pentru unele dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora,
efectuarea sarcinilor n paralel de catre doi angajati, disconfortul creat de confuzia privind atributiile si disiparea
responsabilitatilor. Cazul existentei unor secvente de activitati neacoperite cu personal reprezinta` o grava` greseala
de proiectare a posturilor.Competentele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatul poate lua
decizii [i la limitele n care poate desf`[ura activit`]i hot`rnd, de exemplu, asupra succesiunii, tempoului [i duratei
unora dintre acestea. Competen]el aimplic` aspectele: autorizare, autoritate profesional` [i putere de decizie.
Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitatea produselor [i serviciilor pentru care sau angajat [i de a respecta termenele la care vor fi ndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Managerii
departamentului de resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul responabiliz`rii fiec`rui
salariat, indiferent de pozi]ia p care o ocupa pe scara ierarhica a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai
importante mijloace pentru motivarea [i evaluarea salaria]ilor.Este de remarcat c` supradimensionarea
responsabilit`]ii poate conduce la o atitudine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de
regul`, la neimplicare, absenteism sau abandon.Proiectarea posturilor se realizeaz` n regim dinamic [i, n acest
proces, mana-gementul resurselor umane trebuie s` aib` n vedere interac]iunea dintre post [isalariat. Variante de
proiectare a posturilor
1. Activitai simple
Activit`]ile sunt mp`r]ite n secven]e scurte [i simple, repetitive sau nu, astfelnct s` se asigure maximum de
eficien]` [i eficacitate. Asigurarea continuit`]iimuncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru
conjugarearezultatelor intermediare ale muncii. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentru realizarea produselor
standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de schimb`rile mediului economic. Posturile astfel proiectate
nu sunt atractive, nu motiveaz` [i pot duce la absenteism. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au dificult`]i n a
cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considerac` ei nu reprezint` dect simpli pioni.
2. Posturi cu activit`]i variate
Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la posturile cu activit`]i multiple, variate,
bogate n con]inut [i lipsite de repetitivitate.Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` nalt`,
creativitate, spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. Pentru ace[tia munca nu este prea
obositoare, iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a.
3. Rotirea pe posturi
Activitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu o alta atractiv`; astfel, se creeaz`
condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`deriicalit`]ii muncii.
4. Posturi cu activit`]i integrate
Pentru lucr`tori capabili, implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi n care e deruleaz` cte un set ntreg de
activit`]i, rezultnd produse sau servicii finite.Ace[tia [i vor asuma responsabilitatea organiz`rii, desf`[ur`rii [i
calit`]ii ntregu-lui proces. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`, iar gradul de implicare atinge cote
superioare. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie, prestigiu [i satisfac]ie.
5. Posturi pentru echipe de lucru
7

Echipele respective vor fi mputernicite s` decid` asupra organiz`rii [iesf`[ur`rii ntregii activit`]i [i vor prelua
responsabilitatea muncii lor. Avantajele muncii n echip` sunt importante: motivare nalt`, conjugarea competen]elor,
formare [i perfec]ionare continu`, autonomie [i altele. Proiectarea posturilor n aceast manier` este caracteristic`
organiza]iilor cu structuri aplatizate cu pu]ine niveluri ierarhice la care descentralizarea este principiul cheie de
ac]iune.
6. Posturi cu ocupare alternativ`
Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite perioade din zi acas`, pentru ngrijirea
copiilor lor sau membrilor bolnavi ai familiilor lor. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor
posturilor respective, dar motiva]ia lor este diferit`. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi trebuie s` ]in` cont de
discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilor [iresponsabilit`]ilor.
7. Posturi pentru sezonieri
Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vrf de activitate. Sarcinile [icerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu
ale celor permanente, diferen]a fiind c`activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`.
8. Posturi part-time
Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau penru c` exist` persoane care nu pot munci
cte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, au prilejul ca, ocupnd aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i
debutul n cariera

8.Obiectivele managementului resurselor umane.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau n:
1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;
3. Cresterea satisfactiei n munca a angajatilor;
4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.
n principal obiectivele Managementului Resurselor Umane sunt urmatoarele:
1. Ilustrarea problemelor angajarii resurselor umane necesare n cadrul organizatiilor.
Discutarea rolului planificarii resurselor umane si a relatiei acesteia cu planificarea la nivel organizational.
2. Discutarea modului n care organizatiile si acopera nevoile de personal prin recrutarea si selectia candidatilor
calificati
3.
Evaluarea rezultatelor cercetarilor cu privire la interviul de angajare.
4. Descrierea modalitatilor de pregatire a interviurilor de angajare de succes.
5.
Prezentarea unor modalitati de orientare si integrare a noilor angajati.
6. Discutarea instruirii si dezvoltarii angajatilor si a unor aspecte ale acestor procese.
7. Explicarea obiectivelor evaluarii performantelor, a motivelor pentru care acest proces poate esua si a metodelor
de depasire a obstacolelor.
8.
Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la recompensarea angajatilor.
9. Discutarea metodelor de asigurare a unor relatii productive cu angajatii sau reprezentantii acestora.
Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor
umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor
celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele
organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica
oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru
acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltarii si
pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este
nevoie n organizatie. Problema consta n recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile
de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si
elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.
n evaluarea performantelor este importanta att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct si a celor
neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relatii benefice ntre conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt
gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.
8

Pe masura ce si dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse
umane.
Daca organizatia este n crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile
solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei ntr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele si
tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si
competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea
manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii n care organizatia dispune
de oameni talentati care sa-i nlocuiasca.
Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului.
Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este
nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas l constituie recrutarea - o procedura folosita pentru atragerea oamenilor
calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite
postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n
organizatie si care vor fi angajati.
Managerul resurselor umane este persoana care sustine si implementeaza strategia de resurse umane la nivel
local. O strategie buna de resurse umane vine sa sustina strategia de dezvoltare a companiei.
Directorul nu este un simplu executant, iar sarcina lui nu este una foarte usoara. El are nevoie de pregatire
adecvata, de o viziune a lucrurilor, de bune abilitati de a gestiona situatii diferite si uneori interese antagonice. Un
manager este un consultant din interiorul organizatiei pentru echipa sa manageriala. Deviza este una foarte clara
" Noi lucram cu oamenii pentru succesul fiecaruia"
Oamenii nou angajati trebuie sa fie nvatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este
folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati n sistem, de obicei este
necesar sa fie ajutati sa si actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducndu-le la nivelul
considerat potrivit n organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au nceput sa
functioneze n cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problemarecompensarii lor adecvate. Sunt stabilite
salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura
potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor
oferite sub forma salariului sau promovarii.
Pe masura ce oamenii se stabilesc n organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii
medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova
interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte
sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor
servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie
substanta relatiilor angajati-conducere.

9. Direciile de activitate ale MRU.

Conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii
de activiti: activiti strategice, cu pronunat caracter creativ, activiti de consultan i activiti operaionale. Activitile
strategice constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei,
precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman. Aceste
activiti revin directorului de resurse umane. Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul organizaiei.
Se refer, n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal.
Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot furniza aprecieri referitoare la
impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la
antrenarea i motivarea angajailor etc. Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de
faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate de proceduri i o documentaie ampl. O schimbare relativ
minor a politicii determin revizuirea multor documente. De regul ns, administratorii de personal se ocup de aspecte de
rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane: elaborarea fielor de post,
nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina etc. Unele activiti de conducere a resurselor umane
vizeaz toate cele trei tipuri de specialiti n domeniul personalului. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici
elaborate la nivelul firmei, n concordan cu strategia firmei; ns pot aprea unele particulariti ale recrutrii, n funcie de
compartimentul vizat: marketing, producie, vnzri, contabilitate etc.
Aici intervine rolul consultantului de a evidenia aceste particulariti. Dar tot recrutarea implic un mare volum de munc
legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual numr minim de candidai n vederea seleciei, anunurile de recrutare,
organizarea interviurilor etc. Toate acest e

personal
9

sarcini revin administratorilor de

10. Principalele activiti ale MRU.

Activitatea MRU. are drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea sociouman
asigur utilizarea optim a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n
general;
este orientat spre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale,
simultan cu garantarea satisfacerii nevoilor angajailor;
permite adoptarea deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali; patronat i angajai;
menite s sporeasc productivitatea muncii i eficiena economic;
cuprinde msurile concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, i ncadrarea, utilizarea
n condiii de siguran i sntate, stimularea material i moral, la ncetarea contractului de munc;.

11. Specificul MRU n administrarea public.

Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n domeniul administraiei
publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i regulamente care mai degrab pun accentul pe
uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul departamentului de personal punea accentul pe dou funcii: 1
procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii; 2 supravegherea
respectrii unui crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea
activitii de management al resurselor umane fiind un sistem rigid. Aceast problem era ntlnit nu doar la noi ci
cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul n care
administraia public trece printr-un process general de reform ce avea drept scop umanizarea, flexibilizarea i
eficientizarea sa, s-au proiectat trei stagii care s aduc reforma i n domeniul managementului resurselor umane.

12. Sistemele de gestiune ale RU n administraia public.

Activitile ce urmeaz a se desfura n cadrul unui departament de management al resurselor umane sunt realizate
de ctre persoane specializate n acest domenii, cuprinse n compartimente distincte din structura organizatoric a
ntreprinderii. Mrimea, complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile ntreprinderii i de specificul
profilului su de activitate.
Directorul departamentului Resurse umane este considerat a fi un director executiv. Biroul (serviciul) Resurse
umane este responsabil pentru recrutarea i administrarea personalului, precum i alte servicii. Biroul Relaii cu
salariaii este responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaiile postului. Biroul Dezvoltare i
formare rspunde de toate aspectele legate de instruirea salariailor iar biroul Planificare organizaional are n
vedere analiza posturilor, analiza performanelor angajailor, ntocmirea organigramei organizaiilor. Uneori
responsabilitile acestui birou sunt mprite cu cele din biroul de formare a salariailor i ele pot fi stabilite direct
de ctre directorul de personal.
n toate organizaiile Administraie Publice, activitile de managementului de resurse umane, se
desfoar respectnd urmtoarele principii:
se realizeaz n conformitate cu legea, asigurnd respectarea drepturilor i libertilor fundamentale
ale ceteanului, a sistemului de organizare i funcionare a administraiei publice locale i a cadrului
juridic creat de statul funcionarului public;
se bazeaz pe criteriile i standardele general recunoscute la nivel internaional ale excelenei, n
domeniu;
se aplic la toate nivelurile de organizare i funcionare a structurilor administraiei publice locale i
presupune participarea activ i responsabil a tuturor organismelor i persoanelor cu atribuii
manageriale;
se realizeaz prin cooperarea antrenarea i implicarea continu a funcionarului public la realizarea
managementului resurselor umane, potrivit cu propriile aspiraii;
se nfptuiesc n conformitate cu ndatorirea fundamental a administraiei publice locale de a fi n
slujba societii i cetenilor.
Principalele caracteristici ale funcionarului public :

Prin persoana sa acioneaz instituiile administrative;

Ocup posturi;
Deine funcii publice;
Este numit de o autoritate competent;
Este ales conform legii;
Este investit legal cu atribuiile funciei sale;
10

Presteaz o activitate pentru bunul mers al unui serviciu public;

Are statut propriu;
Este situat pe toate nivelurile ierarhice ale instituiilor administrative;
Desemnarea, numirea sau alegerea funcionarului trebuie s se fac n conformitate cu dispoziiile din actele
normative;
Exercitarea serviciului se face n mod permanent;
Acordarea unui salariu fix pentru poziia n organizaie, pentru pregtirea i vechimea titularului;
Investirea ntr-o funcie public atrage, n special pentru funcionarii publici numii, o procedur specific de
depunere a jurmntului de credin.
Misiunea Seciei const n promovarea politicii de personal n scopul asigurrii activitii eficiente in administratie
publica.
Secia exercit urmtoarele funcii de baz:
Implementarea i promovarea politicii de personal n Administratie public central i procedurilor de personal n
domeniul recrutrii, selectrii i integrrii profesionale a personalului:
analizeaz politica intern de recrutare, selectare i integrare profesional a colaboratorilor Cancelariei de Stat;
implementeaz procedurile de personal cu privire la: recrutarea i selectarea candidailor pentru funciile publice
vacante, orientarea i integrarea profesional a noilor colaboratori;
organizeaz i monitorizeaz desfurarea concursului pentru ocuparea funciei publice vacante;
consiliaz, i dup caz, asigur consilierea efilor subdiviziunilor structurale ale Cancelariei de Stat pe probleme de
personal legate de recrutarea, selectarea, orientarea i integrarea profesional ale colaboratorilor.
Implementarea procesului de dezvoltare profesional a angajailor Cancelariei de Stat.
analizeaz necesitile de dezvoltare profesional a funcionarilor publici, identificate n cadrul procedurii de
evaluare a performanelor profesionale;
stabilete n comun cu efii de subdiviziuni domeniile prioritare de instruire;
elaboreaz Planul anual de dezvoltare profesional;
implementeaz i evalueaz procesul de instruire a angajailor Cancelariei de Stat;
monitorizeaz aplicarea i respectarea prevederilor legale referitoare la politica de personal privind perfecionarea
profesional, promovarea n carier a funcionarilor publici, etc.;
particip i asigur participarea colaboratorilor Cancelariei de Stat la activitile de instruire, stagii, seminare,
conferine, etc.
Implementarea procesului de evaluare a performanelor profesionale individuale ale angajailor Cancelariei de Stat
i ale funcionarilor publici de conducere de nivel superior:
analizeaz necesitile de dezvoltare profesional a funcionarilor publici, identificate n cadrul procedurii de
evaluare a performanelor profesionale;
stabilete n comun cu efii de subdiviziuni domeniile prioritare de instruire;
elaboreaz Planul anual de dezvoltare profesional;
implementeaz i evalueaz procesul de instruire a angajailor Cancelariei de Stat;
monitorizeaz aplicarea i respectarea prevederilor legale referitoare la politica de personal privind perfecionarea
profesional, promovarea n carier a funcionarilor publici, etc.;
particip i asigur participarea colaboratorilor Cancelariei de Stat la activitile de instruire, stagii, seminare,
conferine, etc.
Implementarea procedurilor administrative de personal:
elaboreaz proiecte de hotrri, dispoziii, ordine i alte acte administrative n domeniul su de activitate;
coordoneaz procesul de elaborare/revizuire a regulamentelor subdiviziunilor structurale ale Cancelariei de Stat,
precum i procesul de elaborare/revizuire a fielor de post pentru toate funciile publice;
implementeaz procedurile administrative de personal cu privire la evidena personalului, completarea dospregtete
documentele necesare i particip la lucrrile Comisiei pentru stabilirea sporului pentru vechime n munc;arelor
personale, a carnetelor de munc, a certificatelor, etc.;
programeaz concediile anuale de odihn ale membrilor Guvernului, conductorilor autoritilor administrative
centrale, salariailor Cancelariei de Stat;
elaboreaz rapoarte i informaii cu privire la managementul funciilor publice i al funcionarilor publici;
creeaz i administreaz baze de date cu privire la personalul gestionat, acumuleaz i analizeaz, n condiiile legii,
informaia cu privire la personal, ntocmete i prezint rapoarte respective conducerii Cancelariei de Stat i
organelor de statistic;
ntocmete i duce evidena legitimaiilor membrilor Guvernului, conductorilor autoritilor administrative
centrale, altor autoriti ale administraiei publice, angajailor Cancelariei de Stat;
ntocmete i duce evidena permiselor de acces n sediul Guvernului;
11

asigur suportul informaional pe domeniu a conducerii Guvernului i colaboratorilor Cancelariei de Stat;

monitorizeaz condiiile de munc ale personalului, elabornd, dup caz, propuneri de mbuntire a lor.
Evidena detarilor n strintate a conductorilor ministerelor, altor autoriti administrative centrale, i
funcionarilor publici din ministere, alte autoriti administrative centrale:
nregistreaz i duce evidena deplasrilor peste hotare a membrilor Guvernului, viceminitrilor, conductorilor altor
autoriti ale administraiei publice centrale pe lng Guvern i a adjuncilor lor, Cancelariei de Stat, precum i
funcionarilor publici din ministere, alte autoriti ale administraiei publice;
gestioneaz procesul de coordonare a solicitrilor pentru deplasare;
n baza rezultatelor coordonrii elaboreaz proiectul rspunsului solicitantului;
prezint informaii referitor la efectuarea deplasrilor peste hotare a membrilor Guvernului.
Acordarea colaboratorilor Cancelariei de Stat a asistenei informaionale i metodologice n domeniul procedurilor
de personal i gestionrii resurselor umane:
ofer consultan angajailor pe probleme ce in de procedurile de personal i aspectele administrative referitoare la
funcia public i funcionarii publici;
formuleaz, n baza rezultatelor activitilor de monitorizare, de control i de evaluare, propuneri pentru
mbuntirea strii de lucruri n organizarea i realizarea procedurilor de personal;
examineaz petiiile cetenilor n domeniul de activitate i pregtete rspunsurile la ele;
ofer materialele necesare pentru actualizarea paginii web a Guvernului i a portalului informaional al Cancelariei
de Stat.
Secia resurse umane i secretariat este o subdiviziune structural autonom a aparatului central al Biroului Naional
de Statistic, autorizat s efectueze selectarea, repartizarea, educarea i organizarea instruirii personalului din
organele statistice; s organizeze i efectueze lucrrile de secretariat, controlul asupra executrii documentelor.
Funciile de baz ale seciei:
Identific necesitile de instruire a personalului, elaboreaz programe de instruire, organizeaz i evalueaz
activitile de dezvoltare profesional a funcionarilor publici.
Asigur aplicarea prevederilor legislaiei muncii n procedurile de personal, n relaiile de munc etc.
Perfecteaz documentele necesare cu privire la angajarea i integrarea noilor angajai, eliberarea, evaluarea,
atestarea, dezvoltarea profesional, remunerarea, avansarea n grad de calificare, promovarea n funcie,
sancionarea, motivarea i stimularea personalului, soluionarea conflictelor de munc.
Creeaz i administreaz baza de date resurse umane, acumuleaz i analizeaz informaia cu privire la personal,
ntocmete i prezint rapoarte respective conducerii BNS i Aparatului Guvernului.

13. Planificarea resurselor umane.

Proiectarea posturilor de munc presupune precizarea sarcinilor, competenelor si responsabilitilor fiecrei
persoane ce urmeaz s lucreze pentru atingerea obiectivelor firmei;definete cerinele specifice muncii desfurate
de un grup sau la nivel individual; trebuie s rspund ntrebrilor: Cum poate deveni performant un post? .Cine
poate obine performan pe postul respectiv i n ce mod? ; necesit o analiz a muncii corespunztoare fiecrui
post de munc n parte .Reproiectarea postului se produce cnd postul deja exist. Poate avea n vedere dou
sensuri: o lrgire a postului pe orizontal sau pe vertical.
Planificarea res um consta in proiectarea pe termen mediu si lung a nevoilor si resurselor de personal ale unei
organizatii, planificarea res um are rolul de a preveni: riscul unor concedieri massive, riscul de nu a avea oameni
care sa fie capabili sa foloseasca utilaje costisitoare, de a nu avea oameni important,cadre de conducere.
Dei este tratat n literatura de specialitate ca activitate de baz a M.R.U., n practic , planificarea resurselor
umane este, adeseori, eludat. Explicaia acestui fapt ar putea s rezide n impactul schimbriii
dificultateaprevizionrii viitorului, astfel nct , de multe ori, organizaiile se adapteaz din mers,crendu-i
strategii de supravieuire. De asemenea , poate fi vorba despre (ne)ncrederea managerilor n acest
sistem, deadmiterea sau nu a faptului c succesul depinde de previzionarea nevoilor viitoare depersonal, mai ales
acolo unde lipsesc dovezile despre capacitatea planificriiresurselor umane de a aduce rezultatele scontate.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigur identificareacerinelor de resurse umane ale unei
organizaiii elaborarea planurilor dendeplinire a respectivelor cerine. Necesarul de resurse umane este abordat
att n termeni cantitativi, cti calitativi, rspunznd ntrebrilor : de ci oameni vom avea nevoie ?i de ce fel de
oameni vom avea nevoie ?
Obiectivele urmrite n planificare sunt urmtoarele :
Atragereai pstrarea numrului necesar de oameni, cu aptitudinile,
cunotinele de specialitatei competenele necesare.
Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal
12

Reducerea dependenei de recrutarea din exterior, atunci cnd se constat undeficit de ofert n domeniile de
calificare necesare, prin elaborarea unorstrategii de pstrarei dezvoltare a angajailor ( a se observa
interdependenacu managementul cariereii managementul recompensei ).
mbuntirea utilizrii personalului, prin introducerea unor sisteme de munc mai flexibile.
Accentum cu aceast ocazie necesitatea colaborrii dintre managerul de resurseumanei managerul de execuie /
managerul general al organizaiei n cadrul creia seface planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse
umane nu poate s sejustifice dac nu se pleac de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung,aceste
obiective fiind traduse ntr-un plan de afaceri pentru organizaiile cu profileconomic.
Gradul n care se poate face o planificare sistematic a resurselor umane depindede natura organizaiei.
Dac viitorul este destul de previzibil, dac exist o strategieeconomic bine articulat, atunci planificarea
formal ce ia ca baz aceast strategie-este abordarea adecvat.
Dac strategia economic evolueaz n funcie de mprejurri, atuncii strategia deresurse umane se realizeaz pe
baza unor scenarii, plecnd de la diverse ipoteze acror corectitudine rmne a fi verificat n timp.
Pentru uurarea nelegerii, vom lua ns situaia ideal a unei organizaii pentru careexist o strategie
economic bine articulat. Cunoscnd aceast strategie economic,rolul funciunii de resurse umane este acela de a
gndi o strategie corespunztoare deprocurare, formarei meninere a resurselor umane necesare pentru a
susineplanulde afaceri.

14. descrieti structura fisei postului pentru functia publica in

RM
Fia postului este alctuit din 3 capitole distincte:
a) Capitolul I Dispoziii generale;
b) Capitolul II Descrierea funciei;
c) Capitolul III Cerinele funciei.
8. Capitolul I Dispoziii generale conine informaia despre componentele Autoritatea public,
Compartimentul, Adresa, Denumirea funciei, Nivelul funciei i Nivelul de salarizare.
1) Componenta Autoritatea public conine informaia privind denumirea autoritii publice din care face parte
funcia public.
2) Componenta Compartimentul cuprinde date despre subdiviziunea interioar a autoritii publice din care
face parte funcia public, indicndu-se, dup caz, direcia general, direcia, secia, serviciul sau oricare alt
subdiviziune interioar existent.
3) Componenta Adresa conine informaia privind adresa autoritii publice sau, dup caz, a subdiviziunii
interioare a autoritii publice (n cazul n care adresa autoritii publice i cea a subdiviziunii snt diferite) din care
face parte funcia public.
4) Componenta Denumirea funciei indic denumirea complet a funciei publice conform statului de personal
al autoritii publice.
5) Componenta Nivelul funciei indic categoria funciei publice respective (funcie public de conducere de
nivel superior, funcie public de conducere sau funcie public de execuie).
6) Componenta Nivelul de salarizare indic salariul de funcie pentru funcia public respectiv, n
conformitate cu legislaia n vigoare.
9. Capitolul II Descrierea funciei conine componentele Scopul general al funciei, Sarcinile de baz,
Atribuiile de serviciu, Responsabilitile, mputernicirile, Ponderea ierarhic, Cui i raporteaz titularul
funciei publice, Cine i raporteaz titularului funciei publice, Pe cine l substituie, Cine l substituie,
Relaiile de colaborare, Mijloacele de lucru/echipamentul utilizat i Condiiile de munc.
1) Componenta Scopul general al funciei indic direciile principale de activitate n corespundere cu misiunea
autoritii publice i direciile de activitate ale subdiviziunii interioare din care face parte funcia public respectiv,
formulate succint, de regul n 2-3 propoziii.
2) Componenta Sarcinile de baz arat domeniile principale de activitate n corespundere cu scopul general al
funciei publice, derivate din funciile subdiviziunii interioare din care face parte funcia public respectiv.
Sarcinile de baz se stabilesc reieind din activitile care presupun exercitarea prerogativelor de putere public,
n concordan cu specificul funciei publice respective i snt formulate ntr-un mod general, succint i clar.
Fia postului trebuie s cuprind un numr rezonabil de sarcini pentru a putea fi realizate de titular, de regul ntre
5 i 7.
Nu se admite expunerea vag i fr sens a sarcinilor, precum i folosirea unor expresii de tipul exercit i alte
sarcini stabilite de conductorul subdiviziunii interioare sau al autoritii publice.
3) Componenta Atribuiile de serviciu indic n mod concret activitile exercitate pentru realizarea sarcinilor
13

de baz ale funciei publice (cte 3-5 atribuii pentru fiecare sarcin stabilit).
Atribuiile de serviciu trebuie s fie realizabile, rezonabile, s aib o finalitate i un rezultat msurabil.
Pentru specificarea atribuiilor se utilizeaz urmtoarele cuvinte: efectueaz, analizeaz, particip,
exercit, stabilete, asigur, urmrete, acord, repartizeaz, realizeaz etc.
4) Componenta Responsabilitile conine informaia cu privire la modul de exercitare a sarcinilor i atribuiilor
de serviciu.
Pentru specificarea responsabilitilor se utilizeaz urmtoarele cuvinte: rspunde de, are obligaia de a ....
5) Componenta mputernicirile conine informaia cu privire la:
a) limitele drepturilor titularului funciei publice n procesul decizional al autoritii publice;
b) dreptul la obinerea informaiei necesare realizrii sarcinilor i atribuiilor sale, inclusiv a celei cu caracter
secret;
c) chestiunile i aciunile pe care titularul funciei publice are dreptul s le controleze/monitorizeze pe baza
mandatului din partea conductorului sau n lipsa acestuia;
d) dreptul de a da indicaii i dispoziii, precum i de a controla realizarea acestora;
e) dreptul de a viza, coordona i aproba anumite documente.
Componenta mputernicirile specific, de asemenea, dreptul titularului funciei publice de a nainta propuneri
pentru mbuntirea activitii autoritii sau subdiviziunii interioare n legtur cu realizarea sarcinilor i
atribuiilor sale, eficientizarea realizrii funciilor autoritii publice, precum i dreptul de a face parte din
componena grupurilor de lucru pentru elaborarea anumitor documente.
Pentru specificarea mputernicirilor se utilizeaz urmtoarele cuvinte: decide, hotrte, dispune, face
propuneri, d avize, ia msuri, expune.
6) Componenta Ponderea ierarhic conine informaia privind toate funciile publice subordonate funciei
publice respective i se completeaz numai pentru funciile publice de conducere de nivel superior i funciile
publice de conducere.
7) Componenta Cui i raporteaz titularul funciei publice prevede sub conducerea direct a cui se afl titularul
funciei publice, inclusiv sub conducerea direct a cui se va afla titularul funciei publice n cazul absenei
conductorului direct. n situaia n care titularul funciei publice are mai muli conductori n cadrul autoritii, se
specific toate aceste funcii publice.
8) Componenta Cine i raporteaz titularului funciei publice prevede care dintre funciile publice din cadrul
autoritii sau, dup caz, din alte autoriti i instituii publice se afl n subordinea sau coordonarea titularului
funciei publice.
9) Componenta Pe cine l substituie indic pe titularul crei funcii l nlocuiete titularul funciei publice
respective n cazul absenei acestuia de la serviciu, inclusiv mecanismul de delegare a sarcinilor i atribuiilor ntre
acetia.
10) Componenta Cine l substituie indic cine l nlocuiete pe titularul funciei publice n cazul absenei
acestuia de la serviciu, inclusiv mecanismul de delegare a sarcinilor i atribuiilor ntre acetia.
11) Componenta Relaiile de colaborare indic:
a) posturile i subdiviziunile din cadrul autoritii publice cu care titularul funciei publice colaboreaz n
procesul exercitrii sarcinilor i atribuiilor de serviciu;
b) alte autoriti i instituii publice, organizaii i instituii de drept privat, organizaii internaionale i persoane
din exteriorul autoritii publice cu care titularul funciei publice colaboreaz n procesul exercitrii sarcinilor i
atribuiilor de serviciu.
12) Componenta Mijloacele de lucru/echipamentul utilizat indic materialele de lucru (culegeri de acte
normative, literatur de specialitate etc.), precum i echipamentul necesar titularului funciei publice pentru
exercitarea sarcinilor i atribuiilor de serviciu.
13) Componenta Condiiile de munc indic condiiile n care va activa titularul funciei publice (programul de
munc, activitate static, de birou, care implic deplasri frecvente, prin ar sau peste hotare, n alte autoriti sau
instituii publice, detari, disponibilitate pentru lucru n program prelungit n anumite condiii etc.).
10. Capitolul III Cerinele funciei fa de persoan conine componentele Studii, Experien profesional,
Cunotine, Abiliti i Atitudini/comportamente.
Componentele capitolului Cerinele funciei fa de persoan se completeaz cu informaiile corespunztoare
condiiilor prevzute de cadrul normativ i stabilite la nivelul autoritii publice pentru ocuparea funciei publice.
1) Componenta Studii conine informaia despre studiile minime pe care trebuie s le dein titularul funciei
publice (superioare sau, n condiiile legii, medii speciale), precum i titlul necesar (licen sau echivalent, master,
doctor) exercitrii eficiente a scopului, sarcinilor i atribuiilor funciei respective. n cazul n care funcia public
solicit titularului pregtire special, se indic specialitatea (drept, economie etc.) i specializarea necesar (drept
economic, drept public, drept internaional etc.), precum i, dup caz, cursurile de perfecionare profesional.
14

2) Componenta Experien profesional indic experiena minim pe care trebuie s o dein titularul funciei
publice n specialitatea/profilul funciei publice respective, n serviciul public sau, dup caz, n funcii publice de
conducere.
3) Componenta Cunotine stabilete domeniile principale pe care titularul funciei publice trebuie s le
cunoasc, i anume: legislaia dintr-un anumit domeniu, limbii strine, inclusiv nivelul de cunoatere, cunotine de
operare/programare la calculator etc.
4) Componenta Abiliti stabilete abilitile pe care trebuie s le posede titularul funciei publice, cum ar fi:
planificare, organizare, coordonare, instruire, control, gestionare a resurselor umane, lucrul cu informaia,
comunicare eficient, aplanare a situaiilor de conflict, negociere, lucrul n echip, utilizarea mijloacelor tehnice de
birou etc.
5) Componenta Atitudini/comportamente stabilete atitudinile pe care trebuie s le manifeste titularul funciei
publice, cum ar fi: responsabilitate, respect fa de oameni, receptivitate la idei noi, obiectivitate, loialitate, tendin
spre dezvoltare profesional continu etc.

15. Metodologia de elaborare a fielor de post n

administraia public.
Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz, ci i prezentarea rezultatelor
sale de baz sub forma descrierii postului i specificaiei postului.
Fia Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia
postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care este caracteristic i individului i organizaiei,
deoarece constituie baza contractului de angajare.
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor
postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se
ntocmete. n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s acopere urmtoarele elemente ale
postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice,
sarcinile-cheie, autoritatea acordat, principalele cerine (pregtire, experien, etc.).Descrierile de post nu au
caracter permanent, ci trebuie s fie reexaminate i actualizate ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri
importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul organizaiei.
Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea
postului. Specificaia postului contureaz ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice
i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Specificaia postului pune accentul i conine o
descriere sumar a cerinelor umane ale postului.Prin urmare, dac descrierea postului este un rezultat al analizei
postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funciilor postului, specificaia postului deriv din analiza postului
orientat spre persoane.
Este foarte important ca Fiele de post s fie clare, s conin obiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale
organizaiei.
n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri:
Ne bazm pe descrierea calitilor ocupantului anterior.
Specificarea excesiv i exagerarea nivelului cerinelor.
Folosirea unor fraze vagi, fr sens.
Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.

16. Recrutarea RU: surse, tehnici, metode.

Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali candidai
pentru anumite posturi.
Recrutarea profesional este n organizaii un proces continuu i este legat de:
Apariia de noi posturi.
Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaie, pensionare, demisie,concediere,
decese.
Retehnologizri.
Restructurri.
Orice recrutare are urmtoarele obiective:
S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s rein candidai de
cea mai bun calificare.
S aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar i care se arat interesai de organizaie.
S ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i cu costuri ct mai mici.
15

Recrutarea poate fi:

Recrutare din interiorul organizaiei
Recrutare din exteriorul organizaiei
Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i trebuie s predomine n comparaie cu
recrutarea extern, deoarece nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor
angajai pe orizontal sau pe vertical.
Avantaje:
Este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul
Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici
Timpul necesar trainingului este mai redus
Crete motivaia angajailor
Dezavantaje:
Se pot manifesta favoritisme
La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile de completare a posturilor din personalul
existent pot fi depite
S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post.
Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei.
Avantaje:
Se aduc noi idei i puncte de vedere
Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece vin persoane gata pregtite
Persoanele venite din afar pot fi mai obiective.
Dezavantaje:
Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru
organizaie
Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin sigure
Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc ansele de promovare.
Aceast form de recrutare poate fi realizat prin 2 metode:
Metoda informal
Metoda formal
Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust din piaa muncii, n sensul c angajeaz foti
salariai sau foti studeni, care au lucrat n regim de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat
prin apelarea la angajaii existeni.
Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoane doritoare s se angajeze sau s-i
schimbe locul de munc. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt:
Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturor Direciilor teritoriale de munc i protecie
social i dispun de eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile.
Agenii de angajare a forei de munc.
Publicitate anunurile trebuie s conin informaii despre post, calificarea necesar, nivelul de
salariu. Surse: Logos Press, Makler, Moldova Suveran, Rabota i obrazovanie, presa local.
Reeaua de cunotine aceast metod const n a apela la colegi, cunoscui care pot oferi
informaii despre persoanele interesate n ocuparea posturilor vacante.
Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilor de conducere i pentru posturi cu un grad
mare de specialitate.
Fiiere cu potenialii angajai (baze de date).
Trgurile locurilor de munc.
Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt.
Clienii i furnizorii ntreprinderii.
Reviste de specialitate i asociaii profesionale.
Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a personalului sunt publicitatea, agenii de
angajare, recrutarea intern.
Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu de recrutare a
personalului.
Planul recrutrii se elaboreaz n baza planului necesarului de personal.

17. Reglementarea procesului de recrutare si selectare a

functionarilor publici din RM
Procesul de recrutare si angajare a functionarilor publici este reglementat de Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu
privire la funcia public i statutul funcionarului public cap V sec 1,, CARIERA FUNCIONARILOR PUBLICI,,
Seciunea ncadrarea n serviciul public si a Hot Guv nr 201 din 11.03.2009 privind punerea n aplicare a
prevederilor Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public
16

anexa 1 REGULAMENT
cu privire la ocuparea funciei publice prin concurs.
Recrutarea i selecia sunt subcomponente ale procesului de recrutare i selecie de personal.
Calitatea acestui proces depinde de modul n care se realizeaz:
analiza postului;
fia postului;
specificaia de personal;
analiza CV-urilor;
pregtirea interviurilor;
alegerea i adaptarea testelor specifice la situaiile reale.
Lista restrns se stabilete dup validarea CV-urilor primite, n raport cu criteriile de specificaie.
Pentru buna desfurare a procesului mai sunt necesare:
compararea specificaiilor postului cu experiena i aptitudinile celui care va fi angajat;
judecarea candidailor dup realiti nu dup aparene;
atragerea unui numr suficient de candidai calificai;
alegerea unor tehnici adecvate i a unor modaliti de aplicare.
Pentru a fi motivai angajaii trebuie s fie pregtii i s tie ce ateptri are organizaia.
Articolul 27. Condiiile pentru a candida la o funcie public
(1) La o funcie public poate candida persoana care ndeplinete urmtoarele condiii de baz:
a) deine cetenia Republicii Moldova;
b) posed limba moldoveneasc i limbile oficiale de comunicare interetnic vorbite n teritoriul respectiv n
limitele stabilite de lege;
c) are capacitate deplin de exerciiu;
d) nu a mplinit vrsta necesar obinerii dreptului la pensie pentru limit de vrst;
e) este apt, din punct de vedere al strii sntii, pentru exercitarea funciei publice, conform certificatului
medical eliberat de instituia medical abilitat, dac pentru funcia respectiv snt stabilite cerine speciale de
sntate;
f) are studiile necesare prevzute pentru funcia public respectiv;
g) n ultimii 3 ani, nu a fost destituit dintr-o funcie public conform art. 64 alin. (1) lit. a) i b) sau nu i-a ncetat
contractul individual de munc pentru motive disciplinare;
h) nu are antecedente penale nestinse pentru infraciuni svrite cu intenie;
i) nu este privat de dreptul de a ocupa anumite funcii sau de a exercita o anumit activitate, ca pedeaps de baz
sau complementar, ca urmare a sentinei judectoreti definitive prin care s-a dispus aceast interdicie.
(2) Pentru ocuparea funciilor publice n autoritile publice snt necesare studii superioare absolvite cu diplom
de licen sau echivalent, cu excepia funciilor publice de execuie din autoritile administraiei publice locale de
nivelul nti n care, dup caz, pot fi ncadrate persoane cu studii medii de specialitate absolvite cu diplom.
(3) Candidatul la ocuparea funciei publice trebuie s ntruneasc i cerinele specifice minime pentru ocuparea
respectivei funcii, stabilite n Clasificatorul unic al funciilor publice, aprobat prin Legea nr. 155 din 21 iulie 2011.
Autoritatea public poate stabili i alte cerine specifice care se refer la specialitatea studiilor, cunotine, abiliti
profesionale i atitudini/comportamente necesare pentru exercitarea eficient a funciei publice, acestea fiind
stipulate n fia postului aferent funciei publice.
Articolul 28. Ocuparea funciei publice
(1) Ocuparea funciei publice vacante sau temporar vacante se face prin:
a) concurs;
b) promovare;
c) transfer;
d) detaare;
e) asigurare a interimatului funciei publice de conducere.
(2) Concursul se organizeaz, de regul, dup aplicarea modalitilor de ocupare a funciei publice specificate la
alin.(1) lit.b) i c).
Articolul 29. Concursul pentru ocuparea funciei publice
(1) Concursul pentru ocuparea funciei publice vacante sau temporar vacante are la baz principiile competiiei
deschise, transparenei, competenei i meritelor profesionale, precum i principiul egalitii accesului la funciile
publice pentru fiecare cetean.
(2) Concursul se organizeaz, n condiiile legii, de ctre:
a) comisia de concurs prevzut la art.8 alin.(6), pentru funciile publice specificate la art.8 alin.(2) lit.c);
17

b) comisiile de concurs prevzute la art.8 alin.(8), pentru funciile publice specificate la art.8 alin.(2) lit.d);
c) comisiile de concurs instituite de ctre autoritile publice, pentru funciile publice de conducere i de execuie
din aceste autoriti.
(3) Condiiile de desfurare a concursului se public ntr-o publicaie periodic, pe pagina web a autoritii
publice iniiatoare, precum i se afieaz pe panoul informaional la sediul autoritii publice, ntr-un loc vizibil i
accesibil publicului, cu cel puin 20 de zile calendaristice nainte de data desfurrii concursului.
(4) Procedura de organizare i desfurare a concursului se stabilete de Guvern.
(5) Litigiile cu privire la concurs se soluioneaz de instana de contencios administrativ competent.
Articolul 30. Numirea n funcia public
(1) Raporturile de serviciu apar n baza actului administrativ de numire n funcia public, emis n condiiile
prezentei legi.
(2) Actul administrativ de numire are form scris i conine temeiul legal al numirii, referina la una din
modalitile de ocupare a funciei publice specificate la art.28, numele funcionarului public, funcia public, data de
la care acesta urmeaz s exercite funcia public, drepturile salariale, perioada de prob, dup caz, alte componente
stabilite de legislaie.
(3) Numirea n funciile publice de conducere de nivel superior se face de ctre subiecii specificai la art.8 alin.
(5).
(4) Numirea n funciile publice de conducere i de execuie se face prin actul administrativ emis de ctre
conductorul sau, dup caz, de organul colegial de conducere al autoritii publice n care urmeaz s-i desfoare
activitatea funcionarul public.
(5) Raporturile de serviciu se realizeaz o perioad nedeterminat, cu excepiile prevzute de prezenta lege.
(6) Actul administrativ de numire, la care se anexeaz fia postului de care funcionarul public a luat cunotin
sub semntur, se aduce la cunotin funcionarului public. O copie de pe fia postului se nmneaz funcionarului
public i conductorului ierarhic superior al acestuia.
Articolul 31. Perioada de prob pentru funcionarul
public debutant
(1) Funcionar public debutant este persoana care exercit o funcie public pentru prima dat.
(11) Prin derogare de la prevederile alin.(1), funcionar public debutant se consider i persoana care a exercitat
anterior o funcie public, ns raporturile de serviciu au ncetat pn la evaluarea activitii acesteia la expirarea
perioadei de prob sau care a fost eliberat din funcie n condiiile art. 63 alin. (1) lit. e).
(2) Perioada de prob are drept scop verificarea cunotinelor, abilitilor i atitudinilor profesionale n
ndeplinirea funciei publice, formarea practic a funcionarilor publici debutani, precum i cunoaterea de ctre
acetia a specificului i exigenelor administraiei publice.
(3) Nu se consider funcionar public debutant persoana care anterior a exercitat funcie de demnitate public,
care a activat n cabinetul persoanei cu funcie de demnitate public sau a activat n calitate de funcionar public cu
statut special, precum i persoana numit n funcie public de conducere de nivel superior.
(4) Durata perioadei de prob este de 6 luni.
(5) La expirarea perioadei de prob, funcionarul public debutant:
a) este confirmat n funcia public dac a obinut la evaluarea activitii profesionale cel puin calificativul
satisfctor;
b) este eliberat din funcia public dac a obinut la evaluarea activitii profesionale calificativul
nesatisfctor.
(6) Perioada de prob se ia n considerare la calculul vechimii n serviciul public, cu excepia cazului specificat la
alin.(5) lit.b).
(7) Procedura de organizare a perioadei de prob, de evaluare a activitii funcionarului public debutant,
drepturile i obligaiile lui specifice se aprob de Guvern.
Articolul 32. Jurmntul funcionarului public
(1) Funcionarul public depune jurmnt de credin cu urmtorul cuprins: Jur solemn s respect Constituia
Republicii Moldova, drepturile i libertile fundamentale ale omului, s apr suveranitatea, independena i
integritatea teritorial a Republicii Moldova, s execut n mod obiectiv i imparial legile rii, s ndeplinesc
contiincios obligaiile ce mi revin n exercitarea funciei publice i s respect normele de conduit profesional.
(2) Funcionarul public depune jurmntul o singur dat, dup ndeplinirea condiiilor specificate la art.31 alin.
(5) lit.a), n termen de 10 zile de la confirmarea n funcia public, n prezena conductorului autoritii publice
respective i n faa simbolurilor de stat.
(3) Organizarea depunerii jurmntului aparine persoanei/organului care are competena legal de numire n
funcie.
18

(4) Funcionarul public semneaz jurmntul, care se pstreaz n dosarul lui personal.
(5) Refuzul depunerii jurmntului are ca efect destituirea funcionarului din funcia public.

18. numiti si descrieti metode de recrutare a resurselor

umane
Recrutarea poate fi:
Recrutare din interiorul organizaiei
Recrutare din exteriorul organizaiei
Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i trebuie s predomine n comparaie cu
recrutarea extern, deoarece nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor
angajai pe orizontal sau pe vertical.
Avantaje:
Este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul
Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici
Timpul necesar trainingului este mai redus
Crete motivaia angajailor
Dezavantaje:
Se pot manifesta favoritisme
La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile de completare a posturilor din personalul
existent pot fi depite
S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post.
Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei.
Avantaje:
Se aduc noi idei i puncte de vedere
Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece vin persoane gata pregtite
Persoanele venite din afar pot fi mai obiective.
Dezavantaje:
Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru
organizaie
Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin sigure
Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc ansele de promovare.
Aceast form de recrutare poate fi realizat prin 2 metode:
Metoda informal
Metoda formal
Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust din piaa muncii, n sensul c angajeaz foti
salariai sau foti studeni, care au lucrat n regim de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat
prin apelarea la angajaii existeni.
Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoane doritoare s se angajeze sau s-i
schimbe locul de munc. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt:
Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturor Direciilor teritoriale de munc i protecie
social i dispun de eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile.
Agenii de angajare a forei de munc.
Publicitate anunurile trebuie s conin informaii despre post, calificarea necesar, nivelul de
salariu. Surse: Logos Press, Makler, Moldova Suveran, Rabota i obrazovanie, presa local.
Reeaua de cunotine aceast metod const n a apela la colegi, cunoscui care pot oferi
informaii despre persoanele interesate n ocuparea posturilor vacante.
Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilor de conducere i pentru posturi cu un grad
mare de specialitate.
Fiiere cu potenialii angajai (baze de date).
Trgurile locurilor de munc.
Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt.
Clienii i furnizorii ntreprinderii.
Reviste de specialitate i asociaii profesionale.
Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a personalului sunt publicitatea, agenii de
angajare, recrutarea intern.
Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu de recrutare a
personalului.
Planul recrutrii se elaboreaz n baza planului necesarului de personal.
19

19.

Selectarea RU: procedura, tehnici, metode.

Problema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe
persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le
prezint solicitantul postului.
Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere:
Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz premisele pentru creterea calitii forei de
munc, se reduc accidentele de munc.
Abordarea de natur psihologic interesele angajailor, abilitile personale, motivaia angajailor.
Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de
munc.
Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de a ocupa unele posturi.
Etapele seleciei:
Analiza CV-urilor i scrisorilor de motivare - cuprind informaii cu privire la: numele i adresa
candidatului, vrsta, educaie, calificare, experiena, etc.
Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai organizaiei
i candidat. Scopul interviului este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i
dezvolte interesul preliminar fa de candidat.
Exist urmtoarele tipuri de interviuri:
Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai
ordine
Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate
Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce
permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor.
n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai vor fi reinui fie pentru angajare
imediat fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminai.
Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n urma examenului de selecie cu
ajutorul testelor o psihogram, care se vor corela cu datele din profesiogram i se vor reine
candidaii cei mai potrivii.
Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind:
Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de inteligen, teste de personalitate, teste de aptitudini,
teste de cunotine, etc.).
Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care o solicit.
Tipul de prelucrare a informaiei solicitate (etalonarea ansamblul operaiilor i procedeelor prin
care se realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele obinute la diferite teste, mai
apoi se va stabili analiza corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un post).
Verificarea scrisorilor de referin
Examenul medical
Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz scrisori att la persoanele selectate, ct
i la cele refuzate.
Evaluarea recrutrii i seleciei:
Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de candidai poteniali ctre numrul de
candidai angajai.
Rata seleciei este indicatorul invers proporional ratei recrutrii.
Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz atractivitatea sa pe piaa muncii.

20. descrieti procedura de angajare prin concurs in functia

publica vacanta din rm
Autoritatea public organizatoare a concursului, cu cel puin 20 de zile calendaristice nainte de data desfurrii lui,
asigur plasarea ntr-o publicaie periodic a unui anun succint privind denumirea autoritii publice, a
funciei/funciilor publice scoase la concurs i sursa de obinere a informaiei despre condiiile de desfurare a
concursului.Concomitent cu publicarea anunului, autoritatea public asigur expunerea informaiei privind
condiiile de desfurare a concursului pe pagina sa web i pe panoul informaional la sediul autoritii publice, ntrun loc vizibil. Dac autoritatea public nu are pagin web, informaia privind condiiile de desfurare a concursului
poate fi publicat ntr-un ziar de larg circulaie. n situaia n care autoritile publice consider necesar, ele asigur
diseminarea informaiei privind condiiile de desfurare a concursului i prin alte forme de publicitate.
9. Informaia privind condiiile de desfurare a concursului conine n mod obligatoriu:
a) denumirea i sediul autoritii publice organizatoare a concursului;
20

b) denumirea funciei publice;

c) scopul i sarcinile de baz ale funciei publice, conform fiei postului;
d) condiiile de participare la concurs;
e) documentele ce urmeaz a fi prezentate;
f) bibliografia concursului;
g) data-limit de depunere a documentelor;
h) modalitatea de depunere a documentelor;
i) numrul de telefon, adresa electronic i potal, persoana responsabil de oferirea informaiilor suplimentare i
de primirea documentelor.
10. n condiiile de participare la concurs se indic condiiile de baz pentru a candida la o funcie public
conform legii, precum i cerinele specifice pentru ocuparea acesteia.
11. Candidaii, n termenul indicat n informaia privind condiiile de desfurare a concursului, depun
personal/prin pot/prin e-mail dosarul de concurs, care conine:
a) formularul de participare, specificat n anexa la prezentul Regulament;
b) copia buletinului de identitate;
c) copiile diplomelor de studii i ale certificatelor de absolvire a cursurilor de perfecionare profesional i/sau de
specializare;
d) copia carnetului de munc;
e) certificatul medical - dac n fia postului pentru funcia respectiv, snt stabilite cerine speciale de sntate;
f) cazierul judiciar;
g) documentele care atest prestarea voluntariatului n cazul n care candidatul consider necesar.
12. Copiile documentelor prezentate pot fi autentificate de notar sau se prezint mpreun cu documentele
originale pentru a verifica veridicitatea lor.
13. n situaia n care dosarul de concurs se depune prin pot sau e-mail, prevederile pct.12 se aplic la data
desfurrii probei scrise a concursului, sub sanciunea respingerii dosarului de concurs.
14. Certificatul medical i cazierul judiciar pot fi nlocuite cu declaraii pe proprie rspundere. n acest caz,
candidatul are obligaia s completeze dosarul de concurs cu originalul documentului n termen de maximum 10 zile
calendaristice de la data la care a fost declarat nvingtor, sub sanciunea neemiterii actului administrativ de numire.
15. Bibliografia concursului include lista actelor normative i a altor surse de informare, relevante funciei
publice, n baza crora se vor elabora subiectele pentru proba scris i interviu.
16. Termenul de depunere a documentelor nu poate fi mai mic de 15 zile calendaristice din ziua publicrii
anunului.
III. Desfurarea concursului
17. n 3 zile lucrtoare de la expirarea termenului pentru depunerea documentelor, comisia de concurs
examineaz dosarele candidailor i ia decizia cu privire la admiterea lor la concurs.
Secretarul comisiei de concurs plaseaz lista candidailor admii la concurs pe panoul informaional de la sediul
autoritii i pe pagina web a autoritii publice, precum i comunic candidailor neadmii la concurs motivul
respingerii dosarului.
18. Concursul include proba scris i interviul.
19. Comisia de concurs stabilete data, ora, locul desfurrii probei scrise, informaie care, cu cel puin 3 zile
lucrtoare nainte de data desfurrii probei scrise, se plaseaz pe pagina web a autoritii publice i pe panoul
informaional de la sediul acesteia. Concomitent, candidaii snt anunai personal despre data, ora, locul desfurrii
probei scrise prin e-mail/telefon.
20. Proba scris are drept scop testarea cunotinelor i abilitilor necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i
atribuiilor funciei publice.
Comisia de concurs, n baza bibliografiei, elaboreaz cel puin trei variante de lucrri.
Fiecare variant de lucrare include:
a) un test/test-gril care conine 4-6 subiecte, dintre care 2-3 din domeniul specific funciei publice i 2-3 din
domeniul cadrului normativ ce reglementeaz activitatea administraiei publice i a funcionarilor publici;
b) 2-3 nsrcinri practice pentru funciile publice de conducere de nivel superior i pentru cele de conducere
(planificarea unei sarcini concrete, pregtirea unei edine cu un anumit subiect, elaborarea unui proiect de decizie
etc.); 2-3 nsrcinri practice pentru funciile publice de execuie (ntocmirea i/sau redactarea diferitelor tipuri de
scrisori, indicaii, proiecte de rapoarte, de decizii etc.).
Pentru fiecare variant de lucrare se elaboreaz i grila de evaluare.
Fiecare variant de lucrare se sigileaz n plicuri separate.
21. La ora stabilit, proba scris ncepe cu extragerea unei variante de lucrri de ctre unul dintre candidai.
Toi candidaii la ocuparea uneia i aceleiai funcii publice ndeplinesc aceeai variant de lucrare.
21

22. Durata probei scrise se stabilete de comisia de concurs, n funcie de gradul de dificultate i complexitate al
nsrcinrilor, dar nu poate depi trei ore astronomice.
23. Proba scris se efectueaz n prezena membrilor comisiei de concurs. Se recomand ca unele nsrcinri
practice s fie efectuate pe calculator.
24. Dup comunicarea variantei de lucrare, n ncperea unde se desfoar proba scris este interzis accesul altor
persoane, cu excepia membrilor comisiei de concurs i a persoanelor care asigur secretariatul comisiei de concurs.
25. Pe parcursul desfurrii probei scrise candidailor le este interzis deinerea i folosirea vreunei surse de
consultare, inclusiv a telefoanelor mobile. Nerespectarea prevederilor menionate atrage dup sine eliminarea
candidatului din concurs, cu notarea nscrierii anulat pe lucrare i consemnarea celor ntmplate n procesulverbal.
26. Lucrrile se scriu doar pe seturile de hrtie special pregtite de autoritatea public organizatoare a concursului.
La nceputul probei scrise, n colul din dreapta pe prima fil se nscrie numele i prenumele candidatului. Dup ce
nscrierea se lipete astfel nct datele nscrise s nu poat fi identificate, lucrrile se codific i se aplic tampila
autoritii publice organizatoare a concursului.
La expirarea timpului destinat probei scrise, candidaii prezint lucrrile secretarului comisiei de concurs,
semnnd n lista special ntocmit n acest scop.
27. Lucrrile scrise se verific codificate i se decodific numai dup evaluarea lor.
28. Evaluarea probei scrise se face prin sistemul de puncte de la 1 la 10, separat de ctre fiecare membru al
comisiei de concurs, i se consemneaz ntr-un proces-verbal. Media aritmetic a punctelor acordate de membrii
comisiei de concurs se consider nota final pentru proba scris.
29. Candidaii care au obinut la proba scris nota final mai jos de 6, snt exclui din concurs. n cazul
concursurilor pentru ocuparea unei funcii publice de conducere de nivel superior, snt exclui din concurs candidaii
care au obinut la proba scris nota final mai jos de 7,5. 30. n cazul n care proba scris a fost promovat doar de
un singur candidat, concursul continu.
31. Interviul se susine nu mai trziu de 5 zile lucrtoare de la data susinerii probei scrise. Lista candidailor
admii la interviu, data i ora desfurrii interviului se plaseaz pe pagina web a autoritii publice i pe panoul
informaional de la sediul autoritii publice. Concomitent, candidaii snt anunai personal despre data, ora, locul
desfurrii interviului prin e-mail/telefon.
32. Durata interviului i lista ntrebrilor de baz se stabilesc de comisia de concurs. La stabilirea ntrebrilor de
baz se ine cont de specificul funciei publice pentru care se organizeaz concursul. 33. ntrebrile de baz
servesc pentru obinerea informaiei cu privire la:
a) calitile profesionale i personale aferente funciei;
b) factorii care motiveaz i demotiveaz candidatul;
c) comportamentul n diferite situaii, inclusiv n situaii de criz etc.
34. Pentru funciile publice de conducere de nivel superior i pentru cele de conducere ntrebrile se refer i la
stilurile de conducere, motivarea subalternilor, lucrul n echip etc.
35. n cadrul interviului, membrii comisiei de concurs adreseaz unele i aceleai ntrebri de baz fiecrui
candidat la ocuparea uneia i aceleiai funcii publice. Se va asigura ca nici un candidat s nu aud ntrebrile
adresate predecesorilor si.
36. Nu pot fi adresate ntrebri referitoare la opiunea politic a candidatului, religie, etnie, stare material,
origine social sau ntrebri care pot fi considerate discriminatorii pe criterii de sex.
37. Aprecierea rspunsurilor la interviu se face prin sistemul de puncte de la 1 la 10, separat de fiecare membru al
comisiei de concurs i se consemneaz ntr-un proces-verbal. Media aritmetic a punctelor acordate de membrii
comisiei de concurs se consider nota final pentru interviu.
Candidaii care au obinut la interviu nota final mai jos de 6, snt exclui din concurs. n cazul concursurilor
pentru ocuparea unei funcii publice de conducere de nivel superior, snt exclui din concurs candidaii care au
obinut la interviu nota final mai jos de 7,5.
38. Media aritmetic a notelor finale obinute la proba scris i la interviu se consider nota final la concurs.
39. Comisia de concurs ntocmete lista candidailor care au promovat concursul, n funcie de nota final
obinut, n ordine descresctoare.
Candidatul care a obinut cea mai mare not final se consider nvingtor al concursului.
n cazul obinerii unor note finale egale, comisia de concurs departajeaz candidaii conform gradului de
corespundere condiiilor de participare la concurs, n baza documentelor din dosarul de concurs.
n cazul concursurilor pentru ocuparea unei funcii publice de conducere de nivel superior, nvingtor al
concursului se consider candidatul propus n condiiile pct. 44 alineatul doi.
40. Rezultatele concursului se consemneaz ntr-un proces-verbal care, n termen de 2 zile lucrtoare dup
promovarea concursului, se prezint persoanei/organului care are competena legal de numire n funcie. n cazul
22

concursurilor pentru ocuparea unei funcii publice de conducere de nivel superior, lista candidailor care au
promovat concursul i copia procesului-verbal se prezint n termenul indicat conductorului autoritii publice
pentru funcia creia s-a organizat concursul.
41. Membrii comisiei de concurs semneaz procesele-verbale i alte documente privind activitatea comisiei.
Fiecare membru are dreptul s anexeze la procesul-verbal opinia sa separat.
42. edina comisiei de concurs este deliberativ dac la ea snt prezeni cel puin 2/3 din membri.
43. Rezultatele concursului, n termen de 5 zile lucrtoare de la promovarea concursului, snt plasate pe pagina
web a autoritii publice i pe panoul informaional de la sediul autoritii publice. Concomitent, candidaii snt
anunai personal despre rezultatele concursului prin e-mail/telefon.
44. Persoana/organul care are competena legal de numire n funcie, prin act administrativ, numete candidatul
nvingtor al concursului n funcia public pentru care s-a organizat concursul.
n cazul concursurilor pentru ocuparea unei funcii publice de conducere de nivel superior, conductorul
autoritii publice propune Guvernului numirea n funcie a candidatului care a promovat concursul. n cazul n care
concursul a fost promovat de mai muli candidai, conductorul autoritii publice, n urma unui interviu suplimentar
cu acetia, propune Guvernului numirea n funcie a unuia dintre ei.
45. n cazul neprezentrii, din motive nentemeiate, a candidatului nvingtor al concursului n timp de 5 zile
lucrtoare de la data la care a fost declarat nvingtor n vederea numirii n funcia public, neprezentrii n termen
de 10 zile calendaristice de la data la care a fost declarat nvingtor a originalelor documentelor specificate la pct.14
sau a refuzului n scris de a fi numit n funcia public, persoana/organul care are competena legal de numire n
funcie desemneaz urmtorul candidat din lista candidailor care au promovat concursul.
451. n situaia n care funcia public ocupat ca urmare a concursului sau o alt funcie, cu sarcini i atribuii
similare, din aceeai categorie sau dintr-o categorie inferioar, a devenit vacant sau temporar vacant n termen de
cel mult 6 luni de la data finalizrii concursului, persoana/organul care are competena legal de numire n funcie
poate decide desemnarea n funcia respectiv a urmtorului candidat din lista celor care au promovat concursul.
Numirea n funcie se realizeaz cu acordul scris al candidatului respectiv, dac acesta ndeplinete condiiile
prevzute la art. 27 din Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public.
46. Autoritatea public prelungete termenul concursului n cazul n care:
a) a depus dosarul doar un singur candidat;
b) dup examinarea dosarelor, la concurs poate fi admis doar un singur candidat.
461. Autoritatea public poate prelungi termenul concursului n cazul n care:
a) nu au fost depuse dosare n termenul stabilit;
b) nici un candidat nu a obinut nota minim de promovare a concursului.
462. Prelungirea concursului se realizeaz prin modificarea datei-limit de depunere a documentelor din
informaia privind condiiile de desfurare a concursului, fr a plasa un nou anun ntr-o publicaie periodic. 47.
Dac dup prelungirea concursului, n urma examinrii dosarelor la concurs a fost admis un singur candidat,
concursul se desfoar conform procedurii stabilite de prezentul Regulament.

21. Integrarea resurselor umane.

Orice examen de selecie se termin cu respingerea candidailor necorespunztori, trecerea n
fiierul de date (ca rezerv) a celor care ar putea fi angajai pe viitor i admiterea ca viitori angajai a
celor care obin cele mai bune performane.
Oferta de angajare poate fi:
Pentru o perioad de prob (de la 3 la 6 luni)
Definitiv.
Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea contractului de munc, care este scris i are
caracter obligatoriu. Persoana ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate
drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele colective de munc i de
contractul individual de munc.
Deci, angajarea la serviciu are loc n baza urmtoarelor documente:
Contract individual de munc;
Ordin de angajare;
Carnet de munc.
Integrarea profesionala urmareste asimilarea ei in mediul profesional si adaptarea ei la cerintele
grupului din care face parte.Integrarea este o etapa ulterioara angajarii,atunci cind angajatii primesc
informatii despre atributiile unui post nou,despre locul lor de munca,despre colegi.
Adaptarea la munc a personalului trece prin urmtoarele etape:
23

Adaptarea psihofiziologic - acomodarea personalului cu noul loc de munc i condiiile de munc;

Adaptarea psihologic acomodarea personalului fa de noul colectiv; Adaptarea profesional
acomodarea noului angajat cu funciile, obligaiunile i responsabilitile la noul loc de munc.

22. Metode i tehnici de integrare a resurselor umane .

Pregatirea noilor angajati se face astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si prezinta importanta pentru
realizarea obiectivelor ei. Pentru a valorifica ceea ce stiu, noii angajati simt nevoia sa se faca utili, de aceea este
necesar sa li se dea sarcini concrete si obiective precise.
Unele surse de obtinere a informatiilor de catre noii angajati pot fi colegii care pot participa direct la
procesul de integrare.
La numite intervale, pe parcursul procesului de integrare, este necesar sa se urmareasca activitatea noului
angajat si sa se poarte un dialog. Discutiile trebuie conduse in asa fel incat noul angajat sa stie sa discute fara idei
preconcepute, dar in acelasi timp, sa-si pata spune liber opiniile si chiar sa nu fie de acord in unele privinte.
In mare masura, reusita integrarii noului angajat depinde de atitudinea superiorului sau ierarhic. Acesta poate
proceda in doua moduri, de exemplu: poate sa0i atribuie la inceput responsabilitati importante, caz in care
angajatul trebuie sa stie ca poate oricand sa ceara sfatul sefului sau, sau sa-l lase pe noul angajat sa se descurce
singur. In acest al doilea caz, i se cere angajatului sa se integreze urmarind felul cum procedeaza cei din jurul sau.
Informatiile necesare unui nou angajat pot forma trei categorii:
informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o
efectueze;
informatii cu privire la istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei si asupra
modului in care activitatea postului contribuie la succesul organizatiei;
informatii de preferinta scrise despre munca, avantajele oferite, facilitatile sociale etc.
- Integrarea directa pe post este o metoda care da noului angajat un sentiment de siguranta, dar sansele de reusita
depind de ajutorul primit de la colegi si de la seful direct;
- Indrumarea directa este o metoda prin care noul angajat este indrumat din prima zi de catre un indrumator cu
aceeasi specialitate, dar care se afla pe o pozitie ierarhic superioara. Aceasta ajuta la interpretarea noului
angajat si aplaneaza eventualele neintelegeri pe care acesta le-ar putea eventual provoca;
- Descoperirea organizatiei se realizeaza printr-un circuit pe care noul angajat il face pe o perioada de 2 - 3
luni prin toate compartimentele organizatiei. In acest timp, el observa, consemneaza si analizeaza constatarile
impreuna cu seful compartimentului personal;
- Incredintarea unei misiuni urmareste stimularea initiativei noului angajat. Inca din perioada de integrare, i se
da acestuia o misiune cu caracter practic. Astfel, noul angajat nu invata despre organizatie, ci o descopera din
experienta proprie. Firma , la randul sau, il poate cunoaste pe angajat, cum lucreaza, ce nivel de cunostinte are,
calitatile si defectele.
Metodele integrarii: 1.Integrarea directa de post(reusita metodei depinde de ajutorul primit de la colegi sau seful
directii);2.Indrumarea corecta(indrumatorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat,are rol de evaluator
si aparator);3.Descoperirea organizatiei(trecerea noului angajat prin toate compartimentele org-tiei);4.Incredintarea
unei misiuni(are drept scop stimularea initiative noului angajat,I se da misiunea de a interprinde o investigatie
proprie asupra diferitelor aspecte ale org-tiei

23. Procesul de integrare profesional a funcionarilor

publici.
Integrarea socioprofesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a
acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz.
Integrarea unui nou angajat cuprinde implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta
vizeaz o serie de obiective dintre care cel mai important este acordarea ajutorului noilor angajai n familiarizarea
cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i
crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de apartenen. Toate aceste aspecte se pot materializa n
cadrul unui program efectiv de integrare. Necesitatea perioadei de integrare are la baz faptul c orice individ care
schimb un loc de munc este supus unei presiuni psihologice prin faptul c acesta trebuie s-i demonstreze
calitile ntr-un mediu nou. Punerea n aplicare a unei politici de integrare a noilor angajai este benefic att pentru
funcionarii publici debutani, ct i pentru cei care au fost promovai sau transferai.
Scopul integrrii socioprofesionale: asimilarea noului angajat n mediul profesional; acomodarea noului
angajat la tradiiile echipei de lucru; adaptarea la noile sarcini de munc i comportament ale colectivului n
cadrul creia lucreaz; cunoaterea specificului i a exigenelor administraiei publice;
24

 acumularea succesiv a deprinderilor practice pn cnd randamentul activitii noului angajat este conform
cerinelor.
Activitatea de integrare a noului angajat este cu mult mai complex dect pare la prima vedere i poate fi aplicat
sub diferite forme, cum ar fi: integrarea administrativ (planul de dezvoltare instituional/planul de dezvoltare
pentru urmtorii ani, obiectivele autoritii publice, structura organizatoric, locul subdiviziunii, structura
ierarhic a personalului etc.); sanitaro-igienic (norme sanitare i igienice, securitatea muncii, spaiile auxiliare
etc.); economic (salariul de funcie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense);
psihofiziologic (acomodarea la condiiile de munc: solicitarea fizic i psihic, nivelul intensitii muncii,
confortul locului de munc, factorii mediului ambiant); social (relaii interpersonale n cadrul echipei,
tradiiile, regulile de comportament).
Desfurarea cu succes a perioadei de integrare depinde n mare msur de implicarea mai multor factori, cum ar fi:
serviciul resurse umane, conductorul subdiviziunii, mentorul sau ndrumtorul.
a) Atribuiile conductorului subdiviziunii: asigur amenajarea locului de munc al noului angajat; pregtete
colegii pentru primirea noului angajat; prezint noul angajat; explic drepturile i obligaiile angajatului;
mpreun cu noul angajat examineaz fia postului pentru poziia acestuia; comunic programul de munc i
odihn n cadrul autoritii; explic cerinele de munc: disciplina tehnologic i organizatoric, cerinele fa de
normele sanitare i igienice, securitatea muncii etc.; realizeaz dialogul direct i periodic cu noul angajat;
realizeaz controlul integrrii noului angajat etc. b) Atribuiile serviciului resurse umane: elaboreaz Ghidul
noului angajat; perfecteaz permisul pentru accesul liber al noului angajat n sediul autoritii publice;
perfecteaz ordinul privind numirea sau confirmarea funcionarului public; explic mrimea salariului de funcie,
sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense de care beneficiaz funcionarii publici; n comun cu
conductorul subdiviziunii n care activeaz, noul angajat/funcionarul public debutant i mentorul acestuia,
ntocmete
programul de integrare a noului angajat; familiarizeaz noul angajat cu organigrama autoritii publice,
punctelede reper referitoare la politica i strategia autoritii publice, locul de amplasare a subdiviziunii n care se
afl locul de munc; familiarizeaz noul angajat cu locul de amplasare a spaiilor auxiliare: cantina, punctul
medical, vestiarul etc. monitorizeaz activitatea de integrare etc.
c) Atribuiile mentorului sau ndrumtorului: sensibilizeaz echipa de lucru pentru acceptarea noului angajat;
familiarizeaz noul angajat cu sistemul de relaii interpersonale din colectiv, tradiiile lui, regulile de comportament
n cadrul echipei de lucru; ncurajeaz generarea iniiativelor noului angajat.
Perioada de integrare a noului angajat/funcionarului public debutant se desfoar n baza unui program individual,
elaborat de serviciul resurse umane, mpreun cu conductorul subdiviziunii noului angajat/funcionarului public
debutant i a mentorului su. n cazul n care snt mai muli noi angajai, se
elaboreaz un program comun. Programul cuprinde activiti ce in de atribuiile factorilor implicai n
procesul desfurrii perioadei de integrare. Conform prevederilor Regulamentului cu privire la perioada de prob
pentru funcionarul public debutant, pe parcursul perioadei de prob, activitatea funcionarului public debutant se
desfoar sub ndrumarea unui mentor. ns i pentru noii angajai, numirea unui ndrumtor pe parcursul perioadei
de integrare este un factor important pentru succesul integrrii n cultura organizaional a autoritii publice. De
regul, ndrumtorul este unul din colaboratorii subdiviziunii n care activeaz noul angajat, care are deja o
experien n cadrul autoritii publice i poate oferi nu doar informaii, ci i sfaturi/recomandri n ceea ce privete
principiile i valorile autoritii publice. Rolul ndrumtorului este de a-l ajuta pe noul angajat s neleag mai uor
ce se face i ce nu se face n organizaie, de a-l ajuta s-i cunoasc noii colegi i s se integreze n mediul social i
cultural al autoritii publice. ndrumtorul este acea persoan pe care noul angajat l va ntreba atunci cnd nu tie
sau nu nelege ceva. Chiar dac ndrumtorul nu are neaprat toate rspunsurile, va ti, totui, s ghideze angajatul
ctre ali colegi care l vor putea ajuta.
Programul de desfurare a perioadei de integrare a noului angajat/funcionarului public debutant prevede:
familiarizarea cu coninutul Ghidului noului angajat; examinarea fiei postului i clarificarea tuturor aspectelor
aferente acesteia; stabilirea obiectivelor de dezvoltare profesional; elaborarea i realizarea unui plan de
instruire intern, inclusiv la locul de munc, i de instruire extern; planificarea activitilor specifice postului
care urmeaz s fie desfurate pe parcursul perioadei de integrare.
Iniierea detaliat o face conductorul subdiviziunii, avndu-se n vedere urmtoarele: crearea unei atmosfere
psihologice pozitive, care s-l fac pe noul angajat s se simt sigur n aciunile sale; dezvoltarea interesului fa
de post i de autoritatea public; oferirea informaiilor minimum necesare despre angajamentele de munc;
explicarea standardelor de performan i comportament pe care trebuie s le ndeplineasc; descrierea
angajamentelor de instruire profesional i posibilitile de promovare n cadrul autoritii publice etc.

25

Conductorul subdiviziunii prezint noul angajat colegilor. Pentru ca noul angajat s se simt ct mai confortabil,
prezentarea va avea loc n momentul cnd ceilali colegi nu vor fi antrenai n diverse edine sau discuii telefonice.
Astfel, se creeaz un microclimat familial pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin.
Pregtirea locului de munc al noului angajat se face din timp. n timpul prezentrii noului angajat, conductorul
subdiviziunii manifest o atitudine prietenoas, optim relaxant i se abine de la remarci defavorabile despre
colegii noului angajat.

24.conceptul de management al performantelor

Managementul performanei reprezint suma interveniilor strategice care influeneaz pe termen lung activitatea
organizaiei, ducnd la mbuntirea rezultatelor economice. Vorbim n fapt de un ansamblu de aciuni gndite
special pentru a mbunti rezultatele angajailor, departamentelor i ale ntregii companii.
Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanelor reprezint o analiz periodic retrospectiv a
rezultatelor obinute ca urmare a derulrii strategiilor propuse.
Pe lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde (ntr-o schem simplist): definirea rolurilor fiecrui
departament/ individ, stabilirea indicilor de performan (ce anume definete performana); a standardelor de
performan (care este nivelul optim care indic performana); comunicarea rolurilor, indicilor i standardelor i, nu
n ultimul rnd, asigurarea unui mediu propice reuitei.
Dificultile care planeaz asupra acestor demersuri rezid n nsi dificultatea de a defini conceptul de
performan. Este performan un comportament care duce la rezultate bune sau reprezint chiar rezultatele efectele
acestor comportamente? Rspunsul este dual, un management eficient al performanelor avnd la baz att indici
comportamentali, ct i rezultatele ateptate, asumate i obinute.
La capitolul foloase, dei pare un pleonasm, pricipalul beneficiu adus de un sistem eficient de management al
performanei este reprezentat chiar de performane.
Factorii care influeneaz managementul performanei
n general se consider c lipsa de performane ale unei companii se datoreaz exclusiv angajailor acesteia. Exist
ns o serie de factori interni i externi care pot perturba realizrile unei organizaii, precum: mediul organizaional
(exist companii relaxate i companii paranoice, al caror mediu blocheaz iniiativa individual i, implicit, reuita),
stilul de management practicat (cel dictatorial genereaz mai puine realizri dect cel democratic), mediul socialeconomic n care activeaz compania (cnd contextul economic este propice, evident c este mai uor s fi
performant), concurena direct i indirect (ct este de numeroas, de agresiv, care este poziionarea acesteia). De
aceea, managementul performanei trebuie s constituie o preocupare permanent a ntregii echipe manageriale i nu
doar a departamentului de resurse umane i trebuie s aib ntotdeauna n vedere contextul general, nu doar
elemente punctuale.

25. descrieti procesul de evaluare a performantelor

profesionale a f. p.
(1) Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public se realizeaz prin compararea rezultatelor
obinute n perioada evaluat cu obiectivele stabilite, n baza criteriilor de evaluare.
(2) Obiectivele pentru fiecare funcionar public se stabilesc anual de ctre conductorul autoritii publice n care
i desfoar activitatea funcionarul public i vor corespunde urmtoarelor cerine:
a) s fie specifice activitilor ce implic exercitarea prerogativelor de putere public;
b) s fie msurabile s aib o form concret de realizare;
c) s reflecte termenele de realizare;
d) s fie realiste s poat fi aduse la ndeplinire n termenele de realizare prevzute i cu resursele alocate;
e) s fie flexibile s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n prioritile autoritii publice.
(3) Revizuirea obiectivelor se poate face semestrial. Modificrile se consemneaz ntr-un proces-verbal semnat i
datat de conductorul autoritii publice i de funcionarul public care urmeaz s fie evaluat.
(4) Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public se efectueaz anual.
(5) n urma evalurii performanelor profesionale, funcionarului public i se acord unul dintre urmtoarele
calificative: foarte bine, bine, satisfctor, nesatisfctor.
(6) n cadrul procedurii de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarului public se identific
necesitile de dezvoltare profesional a acestuia.
(7) Rezultatele evalurii performanelor profesionale ale funcionarului public se iau n considerare la luarea
26

deciziilor:
a) cu privire la avansarea sau meninerea n trepte de salarizare;
[Art.34 al.(7), lit.a) n redacia LP98 din 28.05.10, MO117-118/09.07.10 art.359]
b) cu privire la conferirea unui grad de calificare superior;
c) cu privire la promovarea ntr-o funcie public superioar;
d) cu privire la destituirea din funcia public.
[Art.34 al.(7), lit.d) modificat prin LP98 din 28.05.10, MO117-118/09.07.10 art.359]
(8) Deciziile specificate la alin.(7) se confirm prin actul administrativ al persoanei/organului care are competena
legal de numire n funcie.
(9) Modalitatea de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarului public se aprob de Guvern.
Articolul 35. Evaluarea performanelor profesionale ale
funcionarilor publici de conducere de nivel
superior
(1) Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici de conducere de nivel superior specificai la
art.8 alin.(2) lit.c) se efectueaz de ctre comisia de evaluare, ai crei membri se numesc de Primul-ministru.
[Art.35 al.(1) modificat prin LP41-XVIII din 20.10.09, MO157/22.10.09 art.440]
(2) Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici de conducere de nivel superior specificai la
art.8 alin.(2) lit.d) se efectueaz de ctre comisiile de evaluare instituite de conductorii autoritilor publice
respective.
(3) Persoana care exercit funcie de demnitate public sau, dup caz, funcionarul public de conducere de nivel
superior ierarhic funcionarului public de conducere de nivel superior va ntocmi un raport de evaluare, iar
funcionarul public de conducere de nivel superior evaluat va ntocmi un raport de activitate pentru perioada
respectiv.
(4) Interviul cu funcionarul public de conducere de nivel superior este obligatoriu n cazul n care informaiile
referitoare la gradul de ndeplinire a obiectivelor cuprinse n raportul de activitate al funcionarului public de
conducere de nivel superior i n raportul de evaluare difer. n caz de necesitate, comisia de evaluare poate cere
funcionarului public de conducere de nivel superior furnizarea oricror alte informaii despre activitatea sa n
perioada evaluat.
(5) Fiecare evaluare realizat de comisia de evaluare se consemneaz n fia de evaluare a funcionarului public
de conducere de nivel superior. Un exemplar al fiei de evaluare se trimite obligatoriu persoanei care exercit
funcie de demnitate public sau, dup caz, funcionarului public de conducere de nivel superior ierarhic
funcionarului public de conducere de nivel superior, iar altul se pstreaz n dosarul personal al funcionarului
public evaluat.
(6) n cazul n care funcionarul public de conducere de nivel superior consider c aprecierile consemnate nu
corespund realitii, el poate solicita comisiei de evaluare revizuirea calificativului acordat.
Articolul 36. Evaluarea performanelor profesionale ale
funcionarilor publici de conducere i de
execuie
(1) Procedura de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarilor publici de conducere i de execuie se
realizeaz n dou etape:
a) completarea fiei de evaluare;
b) interviul.
(2) Completarea fiei de evaluare se realizeaz de ctre:
a) persoana care exercit funcie de demnitate public, pentru funcionarii publici care snt n subordinea direct a
acestuia;
b) funcionarul public de conducere de nivel superior, pentru funcionarii publici de conducere din subordine sau
pentru funcionarii publici de execuie, n cazul n care acetia i desfoar activitatea n cadrul unor subdiviziuni
care nu snt coordonate de un funcionar public de conducere;
c) funcionarul public de conducere ierarhic superior, potrivit structurii organizatorice a autoritii publice, pentru
funcionarul public de conducere din subordine;
d) funcionarul public de conducere, pentru funcionarul public de execuie a crui activitate o coordoneaz;
e) preedintele raionului, n baza deciziei consiliului raional, i pentru secretarul consiliului raional;
[Art.36 al.(2), lit.e) modificat prin LP98 din 28.05.10, MO117-118/09.07.10 art.359]
f) primarul, n baza deciziei consiliului local, pentru secretarul consiliului satului (comunei), sectorului, oraului
(municipiului).
[Art.36 al.(2), lit.f) modificat prin LP98 din 28.05.10, MO117-118/09.07.10 art.359]
(3) Interviul reprezint un schimb de informaii care are loc ntre persoana care a ntocmit fia de evaluare i
27

funcionarul public evaluat.

(4) Dup finalizarea procedurii de evaluare, fia de evaluare se nainteaz pentru contrasemnare funcionarului
public ierarhic superior persoanei care a completat-o, iar n lipsa acestuia va contrasemna persoana care exercit
funcie de demnitate public. n situaia n care persoana care a completat fia de evaluare este persoana care
exercit funcie de demnitate public, fia de evaluare nu se contrasemneaz.
(5) Conform deciziei contrasemnatarului, procedura de evaluare poate fi repetat n cazul n care:
a) aprecierile consemnate n fia de evaluare nu corespund realitii;
b) comentariile funcionarului public evaluat privind dezacordul cu consemnrile fcute, anexate la fia de
evaluare, snt considerate argumentate.

27. DESCRIETI CONCEPTUL DEZVOLTARIIVPROFESIONALE A

RESURSELOR UMANE
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire
planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini
aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se
permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este
ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).
Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive
(abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite
uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea
viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru
dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:

ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n
afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentrile

Demonstraia

Filmele i tehnica video

Discuia n cadrul grupului

Exerciii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulrile

nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica
general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le
ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i
deinute.Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a
urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei
care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit
la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind
apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O
form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n
grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la
furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi
pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane
calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica
uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de
28

rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri
comportamentul observat.

Organizarea formrii profesionale trebuie s ia n considerare urmtoarele deziderate:orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului.Personalul care intrn contact cu publicul, de exemplu,
trebuie s aib mai multe cunotine despre serviciul public i capaciti de comunicare, dect abiliti de operare
ntr-un registru de cas;-tratarea tuturor angajailor ca avnd anse poteniale de avansare; recalificarea periodic a
personalului;-dezvoltarea programelor de formare profesional pornind de la ceea ce fac itrebu ie s fac
angaj a ii n mu nca lor . De exemplu, angajaii din serviciile publicetrebuie s aib o bun atitudine
fa de cei cu care intr n contact. Pregtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care sunt formate
abiliti de a ntreine o atmosfer ctmai destins. Oamenii trebuie s nvee cum s-i fac bine meseria;ns u irea viziun ii i a valorilor organiza ie i
. M a n a g e r i i d e v r f v o r f o l o s i programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre
viitorulorganizaiei. Cea mai bun formare este realizat prin exemple i este de preferat ca cele mai bune exemple
sa vina de la virful piramidei ierarhice.

28. PLANIFICAREA IMPLIMENTAREA SI EVALUAREA

ACTIVITATILOR DE PERFECTIONARE A RESURSELOR UMANE
Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbareasistematic a comportamentului
angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obin performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este
orientat pe persoani aredrept s cop ndepl inirea, n c t mai bune condi ii, a res pons abili t ilor,
n acord cu standardele instituiei.Formarea profesional difer de la o instituie la alta i, n cadrul aceleiai
instituii, de laun departament la altul.Etapele ce trebuie parcurse ntr-un program de pregtire profesional sunt
urmtoarele
Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de pregtire
a personaluluiorganizaiei, care cuprinde:- determinarea cerinelor generale realizat pe baza analizei structurii
de personal din organizaie, pe baza potenialului profesional real al personalului existent;- determinarea cerinelor
individuale realizat n funcie de performane, deactivitatea lucrtorului, reieit din fia postului.
Elaborarea planului i programelor de pregtire profesional
a personalului,care la rndul lor cuprind trei faze:- analiza cerinelor de pregtire profesional a resurselor umane;stabilirea obiectivelor programului;- precizarea cilor de realizare a acestor obiective.
Desfurarea programelor
Programele prin care un angajat al organizaiei poate trece succesiv sunt:- de formare pe postul ocupat;
-de perfecionare pe postul ocupat;- de formare n vederea promovrii ntr-un post superior.
Controlul i evaluarea programelor
Controlul se desfoar continuu, n trei momente semnificative:- pe parcursul desfurrii programului, cnd are un
caracter corectiv;- la sfritul programului, cnd are un caracter constatativ, obiectul su fiindnivelul de cunotine
dobndite de participani;- n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are ca obiect evaluareaschimbrii la
locul de munc a nivelului de competen, a aptitudinilor i atitudinilor participanilor la program.
Evaluarea eficienei activitii de pregtire profesional
const n raportareaefectelor economice la scara organizaiei ale desfurrii acestei activiti la
cheltuielilegenerate de realizarea ei.Procesul de pregtire profesional se realizeaz deci prin programe
corespunztoare, carese desfoar fie n cadrul organizaiei, fie n exteriorul acesteia i nu trebuie consideratun
lux, ci trebuie privit ca o investiie care pe termen lung cu siguran va fi benefic pentru organizaie.

29. Descrieti teoriile motivationale a resurselor umane

Pentru a fi motivai n munca lor, angajaii trebuie s simt c pot ctiga ceva de pe urma activitii desfurate,
satisfacndu-i astfel nevoile. Teoriile de coninut arat ce doresc angajaii, care sunt nevoile lor i ce mijloace pot
folosi managerii pentru a crete nivelul motivaiei n munc a colaboratorilor.
n funcie de unghiul de abordare a motivaiei n munc se mpart n trei categorii:

29

 Teorii de coninut (sau ale nevoilor care se axeaz pe coninutul motivaiei ca dorin de a satisface anumite nevoi)
vizeaz factorii ce iniiaz un anumit comportament, axndu-se pe coninutul motivaiei ca dorin de a satisface
anumite nevoi;
Teorii de proces (care urmresc nelegerea procesului psihologic al motivaiei n munc) vizeaz factorii ce
direcioneaz un anumit comportament, axndu-se pe nelegerea procesului psihologic al motivaiei n munc;
Teorii de intrire - vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament (motivaia prin recompensarea
comportamentului)
Principalele teorii de coninut ale motivaiei:
Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow)
Teoria ERG (Alderfer)
Teoria bifactorial (Herzberg)
Teoria nevoilor dobndite (McClelland)
Teoria ipotezelor relaia om-munc (McGregor)
Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow)
Psihologul American Abraham Maslow sustine c oamenii au nevoi care trebuiesc satisfcute. Modelul elaborate de
Maslow a fost numit Ierarhia nevoilor. Maslow a ajuns la concluzia c exist nevoi stringente care pot fi
clasificate n funcie de importana lor pentru fiina uman, ele reprezentnd totodat, anumite nivele. Odat ce a
atins un anumit nivel de satisfacere ale nevoilor noastre, trecem la altul i tot aa pn spre perfeciune .
A.Maslow ierarhizeaza nevoile in functie de prioritatea lor in cinci categorii, nevoile se prezentau pe o scar, de
aceeea teoria fundamentat de el poat denumirea de ierarhia nevoilor : nevoile fiziologice i de securitate - nevoi
primare sau inferioare - i nevoile sociale, de stim i de autorealizare - nevoi secundare sau superioare. A.Maslow,
Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954. n viziunea autorului, viaa se interpreteaz prin
prisma satisfacerii nevoilor.
1)Nevoile fiziologice este primul nivel al ierarhiei a lui Maslow.Orice om are nevoie de strictul necesar pentru
supravetuire de apa, de mincare, aer, odihna, haine ,sex.Daca aceste nevoi nu sint satisfacute ,atunci nici restul nui
mai sunt interesante pentru satisfacerea nevoilor.Cel ce se gindeste la piine, nu se mai gindeste la etica sau la
spiritualitate.
2)Nevoile de securitate -cind omul este sigur de siguranta sa,este stabil.Cind nevoile biologice sint satisfacute.Orice
amenintare a unei persoane trebuie sa fie eliminata.
3)Nevoile de sociale-aici Maslow s-a referit ca fiind o nevoie de apartenenta,unde omul nu poate sa traiasca singur,
undeel are nevoie de familie, de relatii de prietenie.Omul se simte in siguranta si satisfacut atunci cind intra in
contact cu alte persoane.
4)Nevoile de stima- fiecare om are nevoie de respect, de incredere, liberatate, dorinta de a avea un
statut.Satisfacerea acestor nevoi duce la incredere in sine,sentimentul de a fi util si necesar in lume.
5)Nevoile de autorealizare-este dorinta unei persoane de a si dezvolta propriul potential.Aceste nevoi ii permit individului
sa-si realizeze talentele , capacitatile ce vor duce si la cresterea celorlalte nevoi.Maslow a ajuns la concluzia, ca multi
oameni,ramin uimiti de ceea ce ar putea deveni.Aceasta tendinta a fost numita -,,coplexul lui Iona

30. tehnici de motivare nonfinanciare

Oamenii sunt cea mai important resurs n cadrul unei companii, ca urmare motivaia angajailor
este hotrtoare n ceea ce privete succesul sau eecul acesteia, fiind astfel motivul pentru care
trebuie s reprezinte o tem de maxim actualitate a managerului.
Motivarea non-financiar reprezint integrarea unui sistem de recompens i recunotere (Rewards
and Recognition), care nu presupune acordarea direct a unor sume de bani angajatului.
Politicile motivaionale, financiare i non-financiare, nu trebuie concepute n mod izolat ci n acord
cu celelalte politici ale companiei i cu obiectivele prestabilite. Analiza implementrii acestora nu se
va limita doar la o perioad scurt de timp, ci va lua n calcul efectele produse de acestea pe un
orizont temporal mai lung.
Avnd n vedere c, fiecare persoan este motivat de lucruri diferite, n functie de circumstanele
individuale i de situaia n care se gsete la un moment dat, managerii trebuie s fie capabili s
identifice factorii motivaionali care s se plieze pe dorinele i nevoile acestora.
Politica de motivare non-financiar trebuie s stimuleze recunoaterea nu doar pe vertical, ci i pe
orizontal (manager-angajat i angajat-angajat). Acest sistem R&R va avea un efect pozitiv dac
managerul va implica angajaii n crearea grilei de evaluare, dup care se va face recompensarea
personalului din cadrul firmei, constientizndu-le astfel angajatilor importana lor n cadrul echipei i
a companiei.
n funcie de mai multe criterii se poate face o clasificare a motivaiei, ns cea mai revelant este
aceea care face diferena dintre motivarea pozitiv i motivarea negativ.
30

Principalii factori motivaionali premiali utilizai n cadrul unei companii sunt:

realizarea profesional;
un climat organizaional plcut;
munca interesant;
dezvoltarea profesional;
recunoaterea contribuiilor profesionale;
respectul i un anumit statut oferite de natura postului.
Motivarea negativ este generat de factori motivaionali aversivi, care induc sentimente i reacii
negative cu privire la postul ocupat n cadrul companiei. Principali factori sunt:
apariia impresiei de inechitate ;
politicile i procedurile de control (liste ntregi cu reguli, reguli care nu sunt necesare);
relaiile colegiale/ierarhice;
statutul individual pe care l confer o anumit poziie n companie;
nivelul sczut al salariului/reducerea salariului;
nesigurana locului de munc;
influena serviciului asupra vieii personale (timp liber versus timp ocupat).
Motivarea non-financiara vs. Motivarea financiara
n procesul de decizie privind acceptarea unui loc de munc, att motivarea non-financiar ct i
motivarea financiar au un rol determinant. Acestea contribuie la dezvoltarea angajatului ntruct
ambele l pun pe acesta n situaia de a furniza performan.
Este clar c, n cadrul unei companii, care i dorete performan, nu puteam aveam doar un singur
tip de motivaie, dar n comparaie cu motivarea financiar, cea non-financiar prezint o serie de
avantaje:
costuri reduse;
are un efect mai puternic i rmne ntiprit mai mult timp n mintea angajatului deoarece face
apel la starea emoional a acestuia;
se poate aplica pe o perioad mai lung de timp;
dac este ntrerupt nu genereaz resentimente n rndul celor vizai;
promoveaz apartenena la echipa respectiv;
crete fidelitatea angajatului fa de companie.
Modul de aplicare a motivaiei non-financiare
Relaia dintre angajat i angajator constituie un factor de maxim motivare pentru angajat. Metodele
motivaionale utilizate de catre un manager, prin care s arate c i pas de angajaii si, sunt
urmtoarele (fr a se limita la acestea):
o comunicare eficace: o ascultare activ a managerului la mesajele transmise de ctre interlocutor,
urmat de un feedback clar din partea acestuia;
feedback pozitiv (recunoaterea meritelor): laud n public i corecteaz n privat;
extinderea/mbogirea postului: remarcarea din partea managerului a potenialului fiecrui angajat
i ncurajarea dezvoltrii acestora;
managementul prin obiective: participarea n comun la stabilirea obiectivelor, realizarea acestora
precum i evaluarea performaelor fiecrui angajat;
cercurile calitii: managerul le propune angajaiilor s constituie echipe pentru a furniz soluii n
rezolvarea unei probleme ce privete calitatea produsului;
claritatea sarcinilor: managerul trebuie s ofere suficiente informaii referitoare la sarcinile trasate,
pentru ca angajaii s nteleag ce se dorete de la ei;
Delbecq: maximizarea participrii membrilor grupului pentru obinerea de idei noi n vederea
soluionrii unor probleme;
Brainstorming i/sau Brainwriting: tehnici specifice de grup menite s genereze o gam variat de
idei pentru rezolvarea unor probleme;
delegarea: managerul poate s mputerniceasc o persoan/un grup de persoane, pe timp limitat, cu
executarea, supravegherea sau organizarea unui proiect.
La nivelul unei companii, aplicarea practic a motivaiei non-financiar, poate s aduc
urmatoarele rezultate:
identificarea factorilor motivaionali caracteristici angajailor din cadrul societii, viznd creterea
performanelor profesionale;
alinierea obiectivelor individuale la obiectivele generale ale societii i stabilirea modalitilor prin
care acestea vor fi realizate;
cultivarea spiritului de coeziune, apartenen i responsabilitate comun pentru succesul sau
insuccesul echipei;

31

mpingerea personalului spre aciune, n perioadele de vrf sau n momentele critice ale
companiei, cnd se simte nevoia de for suplimentar i bugetul companiei nu permite angajarea
de personal suplimentar;
determinarea angajailor de a se implica n realizarea obiectivelor de dezvoltare ale companiei i
contientizarea acestora de rolul pe care l au n cadrul acesteia;
diminuarea fluctuaiei de personal din funciile cheie ale companiei i creterea leialitii fa de
aceasta;
un mediu de business competitiv prin dezvoltarea dorinei de reuit a personalului;
creterea calitii produselor/serviciilor oferite, implicit a vnzrilor, fr a fi nevoie de suplimentarea
costurilor de producie i a cheltuielilor de marketing;
mbuntirea imaginii externe i interne a companiei i cldirea unui climat intern de valorizare a
muncii bine fcute.
Tehnicile motivaionale, indiferent de modul de clasificare sau de folosire a acestora, pleac de la
urmtoarea premis: cu att mai mari vor fi sentimentele de apartenen i de implicare n cadrul
acelei firme, cu ct sunt mai mari responsabilitatea, recunoaterea, respectul sau statutul acordat
personalului.

31. descrieti rolul creativitatii in valorificarea potentialului

uman
Resursele umane este singura resurs din cadrul organizaiei, care poate avea capacitatea
de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse aorganizaiei,
care se uzeaz n timp dac nu fizic, atunci moral.Creativitatea reprezint o surs de putere i energie inepuizabil,
constituie un factor esenial de progres n evoluia lumii contemporane i poate aborda orice problem. Promovarea
creativitii individuale, dar ,mai ales, a creativitii colective,constituie soluia pe care omenirea o are ca ans de
supravieuire i de progress.Pentru a asigura progresul uman i bunstarea material i spiritual a oamenilor, este
nevoie de mult creativitate,de depistarea, stimularea i de finalizarea ei n inventivitate ca ideie i practic,n toate
domeniile. Trebuie cunoscut, stimulat i valorificat acest potenial, fiindc ca rezultat al realizrii aduce plus valoare
instituieI. in analiza definitiilor elaborate de diversi specialisti se desprinde concluzia ca principalul element
definitoriu al creativitatii este generarea de idei noi. Inovarea, in schimb, se caracterizeaza atat prin aparitia de idei
noi, cat si prin efectuarea de schimbari in organizatie pe baza acestora.
1. Sensibilitatea la probleme, in sensul disponibilitatii si deprinderii de a privi cu ochi cercetatori
situatii, fenomene, informatii, evidente cele care se presupun intelese de la sine in vederea
modificarii lor.
2. Flexibilitatea in gandire, manifestata in obisnuinta de a opera cu concepte si informatii indiferent
de modelele de rezolvare stereotipe, folosite in modfrecvent.
3. Acceptare de experiente noi, calitate ce se fundamenteaza de fapt pe precedentele.
4. Motivatie puternica pentru succes si forta de convingere, manifestate prin consecventa in
realizarea ideilor noi.
5. Capacitatea de a suporta presiuni si conflicte din partea celor care "apara"mentinerea starii de
lucru precedente in intreprindere.

32 . Organizaia i actul de conducere.

La baza actului de conducere trebuie sa stea in permanenta scopul final, respectiv crearea acelui
context castigator. Crearea si mentinerea unui asemenea context se desfasoara simultan pe mai
multe planuri. Ele nu trebuie intelese in sens strict, ci interdependente, cu ponderi flexibile si
aplicate in mod adaptiv:
Planificare: definirea obiectivelor si calendarului, ce trebuie sa se intample si cand
Organizare: definirea organizatiei, repartizarea si gestiunea resurselor disponibile
Coordonare/Directionare: directionarea organizatiei catre atingerea obiectivelor
Control: monitorizarea proiectului in concordanta cu planurile
Motivare: mobilizarea membrilor echipei catre atingerea obiectivelor e spune ca un leadership (sau
management) bun este invizibil deoarece creeaza iluzia ca lucrurile merg spontan, firesc, de la
sine. Consecintele unui leadership de calitate:
succese ale organizatiei
personal motivat
procese eficiente
mediu de lucru placut
32

obiective clare pentru fiecare si in armonie cu ale celorlalti membri

Semnele unui leadership slab:
nesiguranta sau amanarea deciziilor dincolo de o limita rezonabila
nemultumiri si/sau frustrari in randul personalului
efort si stres percepute ca prea mari in raport cu realizarile
lipsa de eficienta a grupului in ansamblu
divergenta de obiective intre persoane/echipe/departamente diferite
esec repetat in atingerea obiectivelor

33. Rolul leadership-ului n actul de conducere.

Leadership-ul presupune dirijarea si mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei
viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaza a o realiza, motivarea subordonatilor. Leadership-ul este ceea ce sar numi o conducere psihologica.
"Management" vs "Leadership"
Ambii termeni desemneaza actul de conducere, insa termenul leadership s-a desprins odata cu lucrarea lui J. M.
Burns (Leadership, 1978) ca un stil de conducere axat pe interactiunea umana (comunicare-directionare-motivare)
si mai putin pe tranzactii impersonale (control-stimulare-penalizare). Folosind o metafora, managementul este
stiinta care creeaza organizatii functionale si eficiente, iar leadershipul este un adaos de interactiune umana care
poate aduce in plus entuziasm.
Obiectul acestui laborator va fi leadershipul.
Lleadershipul presupune urmatorul checklist:
definirea unor obiective SMART ale grupului:
Specific obiectivele trebuie sa fie clare
Measurable trebuie sa existe o metrica de masurare a gradului de atingere a obiectivelor
Achievable sunt obiectivele tangibile in mod absolut?
Realistic sunt obiectivele tangibile cu resursele disponibile?
Time in ce interval de timp trebuie atinse?
comunicarea acestor obiective membrilor grupului
definirea unui context comun (sistem valoric, terminologie, etc) impartasit de toti membrii grupului
transmiterea informatiei adecvate si intr-un mod neechivoc
translatarea obiectivelor organizatiei in obiective individuale ale membrilor grupului
intelegerea aptitudinilor si slabiciunilor membrilor grupului in mod individual
identificarea rolurilor potrivite/nepotrivite pentru fiecare
derivarea unor obiective individuale (de asemenea SMART) in concordanta cu obiectivele organizatiei
definirea unor metrici pentru gradul de atingere a acestor obiective
translatarea obiectivelor individuale in beneficii individuale
cunoasterea membrilor grupului, intelegerea nevoilor/dorintelor/problemelor fiecaruia
definirea beneficiului adecvat fiecaruia, respectiv a resortului care il determina sa actioneze pentru indeplinirea
obiectivelor sale individuale
definirea regulii de corelare a atingerii obiectivului cu obtinerea beneficiului individual
monitorizare
detectarea si masurarea abaterilor de la obiectivul global
translatarea acestora in abateri de la obiectivele individuale
intelegerea cauzelor care au condus la acestea
corectarea cauzelor:
medierea conflictelor
clarificarea neintelegerilor
daca este cazul, redefinirea obiectivelor si beneficiilor individuale

34. Competenele leadership-ului performant.

Leadership-ul este direct legat de rezultate si de capacitatea de a le obtine cu ajutorul celorlalti,
imprimand o directie, inspirand spre actiune, aliniind resursele si dezvoltand abilitatile echipei.

Leadership-ul reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora n vederea atingerii
obiectivelor, ntr-un context organizaional.
Competente de leadership >
33

Calitatea Muncii reprezinta factorul care contine numarul cel mai mare de sub-dimensiuni. Acest fapt se datoreaza
importantei sale majore pentru performanta leaderilor. Acest factor vizeaza in mod direct modul in care sunt
obtinute rezulatele profesionale, stilul de lucru, focus-ul managerial, precum si inclinatia persoanei evaluate spre
realizare profesionala. Factorul Calitatea Muncii este bazat aproape in totalitate pe dimensiunile de personalitate din
sfera constiinciozitatii care sunt puternic relationate cu performanta profesionala in diferite contexte.
Constiinciozitatea este privita ca fiind dimensiunea de personalitate care manifesta cea mai stabila legatura cu
performanta.Calitatea Muncii joaca un rol foarte important pentru obtinerea rezultatelor concrete pe care organizatia
le asteapta, conditionand astfel succesul si ascensiunea liderului in organizatia de referinta. De asemenea, Calitatea
Muncii contribuie in mod decisiv la imaginea pe care o are un leader in organizatie pe diferite niveluri
organizationale, relatia cu subalternii, cu cei de pe pozitii egale si cu superiorii, influentand indirect eficienta unui
leader in organizatie.
Gestionarea emotiilor reprezinta capacitatea persoanei evaluate de a-si controla propriile trairi si exprimari
emotionale, de a gestiona stresul organizational sau cel generat de supraincarcare, precum si de a depasi momentele
tensionate. Gestionarea emotiilor se refera si la capacitatea persoanei evaluate de a-i intelege pe cei din jurul sau si
de a se raporta la acestia intr-un mod cald si empatic.Gestionarea emotiilor indeplineste un rol important in
activitatea leader-ilor, indeosebi in situatii decizionale, in depasirea momentelor sau a situatiilor de consum
emotional, precum si in fundamentarea si mentinerea unor relatii interpersonale apropiate cu propria echipa.
Managementul schimbarii se refera la capacitatea unui leader de a gestiona strategia unui department sau a unei
organizatii pe termen lung, de a implementa inovatii in cadrul organizational si de a solutiona eficient problemele
care apar in cadrul departamentului sau al organizatiei. Aceasta implica o deschidere catre noutate si o capacitate de
adaptare in plan cognitiv. Aceasta dimensiune joaca un rol important in dezvoltarea carierei unui manager,
dobandind o importanta cruciala in special in managementul de nivel inalt (high level management). Mediul
economic actual si dezvoltarea tehnologica extinsa, precum si necesitatea continua a dezvoltarii si inovatiei, obliga
leaderii sa realizeze un management al schimbarii ca parte integrata a activitatii lor.Termenul "proactivitate" a fost
introdus in sfera manageriala de Stephen Covey (1989) si desi actualmente este folosit cu multiple sensuri,
semnificatia sa originala este aceea de "a actiona inainte a o situatie sa devina o sursa de conflict sau de criza". n
acest sens, in cadrul raportului de leadership proactivitatea desemneaza o focalizare pe solutii eficiente, iar nu pe
probleme, precum si initiativa, capacitatea de convingere sau capacitatea de asumare a unor pozitii de autoritate
atunci cand este cazul.Proactivitatea devine deosebit de importanta in gestionarea eficienta a diferentelor de opinii
sau chiar a conflictelor intra sau inter-departamentale, contribuind in mod decisiv la construirea unei atmosphere
pozitive in cadrul organizatiei.
leadership Aceasta dimensiune are un caracter compozit, tintind spre evaluarea mai multor componente ale
eficientei in leadership. Astfel comportamentele asociate Leadership-ului tin de capacitatea de asumare a pozitiilor
de conducere, de tendinta de a delega sarcini sau responsabilitati in vederea dezvoltarii celorlalti, dar si a
eficientizarii activitatii. Aditional, acest factor surprinde si componente esentiale ale leadership-ului
transformational, cum ar fi dezvoltarea membrilor echipei, implicare si daruire.
Orientarea persoanei evaluate catre leadership are un rol important in ceea ce priveste compatibilitatea persoanei
evaluate cu pozitiile de conducere, influentand de asemenea si gradul in care aceasta este capabila sa mobilizeze si
sa dezvolte propria echipa sau propriul departament.
SOCIALIZARE POZITIVA Acest factor evalueaza capacitatea leaderului de a se apropia de echipa sa, de a
comunica cu acestia in mod constructiv si de a stabili cu aceasta relatii functionale bazate pe incredere si respect
reciproc. Socializarea pozitiva influenteaza stabilirea unui mod de lucru eficient in cadrul echipei, leaderul fiind cel
care stabileste bazele relatiilor de munca functionale.

35. ROLUL COMUNICARII ORGANIZATIONALE IN MRU

Comunicarea organizaional const n transferul de informaii ntre membrii unei organizaii,
precum i nelegerea corecta a mesajului coninut de informaii.
Necesitatea unei comunicri adecvate i eficiente este determinat de faptul c organizaiile se
confrunt n prezent cu numeroase probleme:
Pe msura creterii complexitii activitii informaia trebuie s circule mai rapid ntre specialitii
aflai la acelai nivel ierarhic, n loc de a urca i cobor pe treptele ierarhice, care inevitabil poate
produce ntrzieri.
Printre altele comunicarea este necesar deoarece:
activitatea de conducere se poate desfura cu o eficacitate superioar;
contribuie la o mai bun definire a oamenilor ;
crete ncrederea angajailor n organizaie;
34

se mbuntete relaia i capacitatea de nelegere ntre conductor i subordonat, ntre angajaii

situai pe acelai nivel ierarhic, sau ntre acetia i persoane din afara organizaiei;ajut oamenii s
neleag nevoia de schimbare
Comunicarea organizationala este data de pozitia acentilor comunicatori in cadrul O. Este de doua
feluri: comunicare formala si informala.
1.
Comunicarea formala
Comunicarea inte departamente, grupuri de activitate etc. utilizeaza canale de transmitere
prevazute in organigrama O. In functie de directia de vehiculare a informatiei avem comunicare
verticala si comunicare orizontala.
Comunicarea verticala- permite transmiterea informatiei intre sefi si subalterni si poate avea sens
ascendent sau descendent. Comunicarea descendenta pornese de la nivel superior spre baza
ierarhiei. Prin aceasta sunt transmise informatii legate de functionarea O, prezinta grad mare de
rigurozitate si poate deveni incomoda pentru unii membrii. Comunicarea adcendenta, spre deosebire
de cea descendenta, e mai greu de realizat, nu este riguroasa. Responsabilitatea trebuie pasata
liderului informal. Se transmit informatii despre performantele realizate si despre situatiile concrete
de activitate.
Comunicarea orizontala permite transmiterea de mesaje intre colegii aceluiasi nivel ierarhic. Aceasta
ajuta la coordonarea activitatii pe un nivel ierarhic, deasemeni o importanta majora o are si in
integrarea in cadrul O. Comunicarea orizontala este sustinuta de cunoasterea reciproca.
2.
Comunicarea informala
Se realizeaza prin retele create ad-hoc in baza simpatiilor si intereselor comune. Acest tip de
comunicare este intretinut de dinamica grupurilor mici. Comunicarea informala este nespecializata si
prezinta un grad mic de rigurozitate. Aceasta este o sursa principala de informare despre starea O.
Prezainta diverse forme, cele mai intalnite sunt cele de stea si ciorchine. Comunicarea stea: liderul
comunica radial unui numar mare de persoane, iar acestea transmit si ator membrii. Comunicarea
ciorchine-este slab structurata, prezinta numeroase ramicatii.
Avantaje ale comunicarii informale:

Canalele informale propaga informatia cu viteza mare;

Intareste sentimentul de solidaritate si spirit de echipa.

Dezavantaje:

Distorsionarea mesajelor. Pentru a preveni distorsionarea e bine ca reteaua sa fie

supravegheata in mai multe puncte.
Imbunatatirea comunicarii

Inlaturarea barierelor comunicationale-evitam lansarea unor mesaje confuze si nerealiste;

Evitarea utilizarii persoanelor lipsite de credibilitate;

Evitarea comunicarii unor informatii doar sub o singura forma de comunicare;

Evitarea transmiterii de informatii cand in O si-au facut aparitia conflicte interpersonale;

Evitarea utilizarii unei semantici necunoscute de membrii;

Evitarea unui surplus informational.

35