Norme de performance 1, révision 0,1

Évaluation des risques et impacts sociaux et

environnementaux et systèmes de gestion
Le 14 avril 2010

Introduction

1. La norme de performance 1 souligne l’importance de la gestion de la performance sociale et

environnementale de toute activité commerciale d’un client pendant l’ensemble du cycle de vie d’un
projet (conception, construction, exécution et de déclassement ou de clôture, le cas échéant). Un
système efficace de gestion sociale et environnementale est un système dynamique, un processus
continu mis en place et soutenu par la direction et qui implique la communication significative entre le
1 2 3
client et ses parties prenantes , ses travailleurs . Les parties prenants touchées et les autres
4
parties prenants . S’inspirant des éléments du processus de gestion des activités établi en matière
de « planification, mise en oeuvre, vérification et action », le système de gestion comprend une
approche méthodologique permettant de gérer les impacts et risques sociaux et environnementaux
de manière structurée et sur une base continue. Un bon système de gestion adapté à la taille et à la
5
nature d’un projet promeut une performance sociale et environnementale saine et durable et peut
permettre au projet de produire de meilleurs résultats financiers, sociaux et environnementaux.

2. Il se peut parfois que l’évaluation et la gestion de certains risques et impacts sociaux et

environnementaux soit de la responsabilité du gouvernement ou de tierces parties sur lesquelles le
6
client n’exerce pas de contrôle ni d’influence. Voici quelques exemples de cette situation : i) lorsque
les décisions de planification précoce prises par le gouvernement ou des tierces parties ont une
incidence sur la sélection du site du projet et/ou sa conception ; et/ou ii) lorsque des actions
spécifiques directement liées au projet sont réalisées par le gouvernement ou des tierces parties,
notamment la fourniture de terres pour un projet qui aurait préalablement nécessité la réinstallation
de communautés ou de personnes et/ou le défrichement et la perte de biodiversité. Même si le client
ne peut pas maîtriser ni même souvent influencer les actions du gouvernement ou des tierces parties,
un système de gestion efficace devrait identifier les diverses entités participantes et le rôle qu’elles
jouent ainsi que les risques qu’elles représentent pour le client afin de l’aider à obtenir des résultats
sociaux et environnementaux qui soient conformes aux Normes de performance.

1
Les « parties prenants » comprennent les travailleurs, les parties prenants touchées et les autres parties
prenants .
2
Les travailleurs sont définis comme étant les personnes employées par le client ainsi que les autres travailleurs
directement sous contrat avec le client pour effectuer du travail dans le cadre du projet.
3
Les parties prenants touchées sont des personnes, groupes ou communautés qui sont sujets aux risques et/ou
impacts négatifs réels ou potentiels du projet sur leur environnement physique, leur santé ou leurs moyens de
subsistance et qui sont souvent situés à proximité géographique du projet, en particulier à côté des installations
existantes ou proposées.
4
Les autres parties prenants sont définies comme étant les personnes ou les groupes qui ne sont pas situés dans
la zone d’influence de proximité géographique du projet, mais qui ont un intérêt dans le projet et/ou la capacité
d’influencer ses résultats.
5
Étant donné que les Normes de performance sont utilisées par les institutions financières, les assureurs et les
investisseurs en lien avec le financement et les garanties de certaines activités spécifiques ou générales, et par
les sociétés en règle générale pour les évaluations de conformité et leur orientation, le terme « projet » tel
qu’utilisé dans les Normes de performance ne désigne pas nécessairement le financement d’un projet ou les
frontières physiques précises des activités commerciales à l’étude. Au contraire, chaque utilisateur des Normes
de performance devrait définir l’activité commerciale à laquelle devraient s’appliquer les Normes de performance
et mettre au point sa propre approche pour évaluer et gérer les risques et impacts sociaux et environnementaux.
Cette approche doit être conforme à cette Norme de performance.
6
Les sous-traitants retenus par le(s) client(s) ou agissant en son nom ne sont pas considérés comme des tierces
parties aux fins de cette Norme de performance.

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Objectifs

Identifier et évaluer les risques et impacts sociaux et environnementaux du projet

Éviter ou, lorsque ce n’est pas possible, minimiser, atténuer ou indemniser les
impacts et risques sur les travailleurs, les parties intéressées touchées et
l’environnement

Promouvoir une meilleure performance sociale et environnementale des clients au
moyen d’une utilisation efficace des systèmes de gestion

Veiller à ce que les parties prenants touchées et les autres parties prenants aient
accès à l’information environnementale et sociale pertinente au sujet du projet

Mettre en place des relations constructives et veiller à ce que les parties prenants
touchées participent de manière appropriée tout au long du cycle du projet à la
résolution des questions susceptibles de les affecter

S’assurer que les projets gèrent les communications et les griefs en provenance
des parties intéressées touchées et des autres parties

Champ d’application

3. Cette Norme de performance s’applique aux projets qui présentent des risques et/ou des
impacts sociaux ou environnementaux qui devraient être gérés dès les premières phases du
développement de projet et de manière permanente tout au long du cycle de vie du projet.

Exigences
Évaluation sociale et environnementale et systèmes de gestion
4. Le client, en collaboration avec les autres agences gouvernementales responsables et les
tierces parties appropriées, mènera un processus d’évaluation sociale et environnementale et mettra
en place et maintiendra un système de gestion adapté à la nature et à l’échelle du projet et
proportionnel aux risques et impacts sociaux et environnementaux. Le système de gestion
comprendra les éléments suivants : i) énoncé de politique ; ii) identification des risques et impacts
(système d’évaluation sociale et environnementale) ; iii) systèmes de gestion, plans et accords ; iv)
capacité organisationnelle et compétences ; v) préparation et réponse à l’urgence ; vi) participation
des parties prenants ; et vii) suivi et examen.

Énoncé de politique
5. Le client fournira un Énoncé de politique global qui précisera les objectifs et principes sociaux et
environnementaux qui guideront le projet et lui permettront d’afficher une bonne performance sociale
et environnementale. L’Énoncé de politique qui constitue un cadre pour l’évaluation sociale et
environnementale et le processus de gestion connexe stipulera que le projet se conformera aux lois
et règlements en vigueur dans la juridiction où il sera mis en œuvre, notamment les lois relatives aux
obligations des pays hôtes en vertu des lois internationales. L’Énoncé de politique doit être conforme
aux principes des Normes de performance. Dans certains cas, les clients peuvent également
adhérer à d’autres normes internationalement reconnues, processus de certifications ou codes de
déontologie et les inclure dans leur Énoncé de politique. L’Énoncé de politique indiquera qui, au sein
de l’organisation du client, sera responsable de la conformité à l’Énoncé et qui sera responsable de
son application (en citant une agence gouvernementale ou une tierce partie appropriée au besoin).
Le client doit veiller à ce que son Énoncé de politique soit adéquatement communiqué à tous les
niveaux de son organisation.

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Identification des risques et impacts

7
6. Le client identifiera les risques et impacts sociaux et environnementaux du projet. Le type de
projet, sa taille et son emplacement géographique détermineront la portée et le niveau des efforts qui
devront être déployés pour mener à bien le processus d’identification des risques et impacts. La
portée du processus d’identification des risques et impacts sera conforme aux pratiques exemplaires
8
de l’industrie internationale et indiquera les méthodes et outils d’évaluations adéquats et pertinents.
L’Évaluation peut comprendre une évaluation complète de l’impact social et environnemental, une
évaluation sociale ou environnementale limitée ou orientée ou une simple application des normes
relatives aux sites environnementaux, des normes anti-pollution, des critères de conception ou des
normes de construction. Lorsque le projet porte sur des activités commerciales existantes, il peut
être nécessaire d’effectuer des audits sociaux et/ou environnementaux afin d’identifier tout domaine
d’inquiétude ou, dans d’autres cas, il peut être nécessaire de réaliser une évaluation des
risques/dangers. Le processus d’identification des risques et impacts sera basé sur les données de
référence sociales et environnementales les plus récentes et dont le niveau de détails sera
9
approprié. Le processus tiendra compte de tous les risques et impacts sociaux et environnementaux
pertinents du projet, notamment les enjeux identifiés par les Normes de performance 2 à 8 ainsi que
les communautés ou personnes qui sont susceptibles d’être touchées par de tels risques et impacts.
Le processus tiendra également compte des effets transfrontaliers potentiels tels que la pollution de
l’air ou l’utilisation ou la pollution des voies d’eau d’intérêt international ainsi que les émissions de
gaz à effet de serre.

7. Les risques et impacts seront identifiés dans le contexte de la zone d’influence du projet. Cette
zone d’influence englobe, le cas échéant :

Les activités, actifs et installations qui sont directement détenus, exploités ou gérés
10
par le client (y compris par des sous-traitants) et qui sont liés au projet ;

Les installations connexes qui sont définies comme étant les installations qui
n’auraient pas été construites en l’absence du projet du client et sans lesquelles le
11
projet du client ne serait pas viable. Les installations connexes peuvent être
financées, détenues, construites ou opérées de manière indépendante ;

Les zones potentiellement touchées par les impacts cumulés d’autres
développements planifiés dans le cadre du projet, par tout projet ou condition
existant et par d’autres développements qui sont définis de manière réaliste au
12
moment du processus d’identification des risques et impacts ;

7
Les risques et impacts pertinents à examiner et à identifier s’il est raisonnablement prévisible qu’ils soient
significatifs comprennent, entre autres, ceux ayant trait au changement climatique, à la santé humaine, aux droits
de la personne, aux inégalités entre les sexes, aux fonctions des écosystèmes et à l’accès aux ressources en
eau.
8
Définies comme l’exercice de compétences professionnelles, de diligence, de prudence et de prévoyance qu’il
est raisonnable d’attendre de la part de professionnels compétents et expérimentés participant au même type
d’activités dans des circonstances pareilles ou globalement similaires.
9
Un exemple d’un niveau approprié de détails est de tenir compte de la variabilité climatique et des conditions
environnementales prévues en raison d’un changement climatique potentiellement important qui pourrait survenir
au cours du cycle de vie du projet et qui pourrait nécessiter une certaine adaptation lorsque cela est faisable. La
faisabilité dépendra de l’emplacement du projet et de la disponibilité des données à une échelle qui est pertinente.
10
Par exemple, les corridors de transmission électrique, les pipelines, les canaux, les tunnels, les routes d’accès
et de déplacement, les zones de dépotoirs et d’emprunt, les chantiers de construction et les terres contaminées
(par exemple, le sol, les eaux souterraines, les eaux de surface et les sédiments).
11
Par exemple, les chemins de fer, les routes, les centrales électriques ou les lignes de transmission, les
pipelines, les services publics, les entrepôts et les terminaux de logistique.
12
Les autres développements peuvent, en fonction de conditions spécifiques, inclure une combinaison de
développement prévus, proposés ou permis.

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Les zones potentiellement touchées par les impacts de développements non

planifiés mais prévisibles causés par le projet et qui peuvent intervenir
ultérieurement ou à un autre emplacement ;

La zone d’influence du projet n’inclut pas les impacts potentiels qui se
manifesteraient tout de même en l’absence du projet.

8. Les risques et impacts seront analysés pour les étapes clés du cycle de vie du projet,
notamment celles de la conception, de la construction, des opérations et du déclassement ou de la
clôture, le cas échéant. Lorsque cela est pertinent, l’identification des risques et impacts prendra
également en considération le rôle et la capacité de tierces parties (tels que les pouvoirs publics
locaux et nationaux, les entrepreneurset les fournisseurs), dans la mesure où ils présentent un
risque pour le projet, en reconnaissant que le client devrait traiter ces risques et impacts de manière
proportionnée à la maîtrise et à l’influence qu’il a sur les actions de ces tierces parties.

9. Les impacts associés aux chaînes d’approvisionnement seront pris en considération dès lors
que la ressource utilisée par le projet est écologiquement sensible (voir Norme de performance 6) ou
dans les cas où il y a un risque élevé de travail des enfants, de travail forcé ou d’importants dangers
professionnels ou pour la santé et la sécurité des travailleurs (voir Norme de performance 2).

10. L’identification des risques et impacts tiendra également compte des conclusions des plans,
études ou évaluations connexes préparées par les autorités gouvernementales pertinentes qui sont
directement concernées par le projet. Ces documents comprennent les plans de développement
économique, les plans régionaux, les études de faisabilité, les analyses d’alternatives et les
évaluations environnementales cumulatives, régionales, sectorielles ou stratégiques au besoin. Les
risques et impacts identifiés reflèteront aussi les résultats des consultations menées auprès des
parties prenants touchées.

11. Dans le cadre du processus d’identification des risques et impacts, le client identifiera les
groupes et les communautés susceptibles d’être touchées de manière direct, differentiel, ou
13
disproportionnée par le projet en raison de leur situation vulnérable ou défavorisée. Si des groupes
sont identifiés comme défavorisés ou vulnérables, le client proposera et mettra en oeuvre des
mesures spéciales visant à éviter que les impacts négatifs les touchent de manière disproportionnée
et qu’ils ne soient pas désavantagés dans le partage des bénéfices et opportunités de
développement découlant du projet.

12. Le processus d’identification consistera en une évaluation et en une présentation des risques et
impacts qui seront adéquates, exactes et objectives et qui seront réalisées par des personnes
qualifiées et expérimentées. Pour les projets présentant de potentiels impacts négatifs significatifs ou
des questions techniques complexes, les clients peuvent être amenés à recourir à des experts
externes qui les aideront dans le processus d’identification des risques et impacts et qui vérifieront
leur information de suivi.

Système de gestion, plans et accords

13. Conformément à l’Énoncé de politique du client et aux objectifs et principes décrits dans ce
dernier, le client mettra en place et gèrera un système de gestion des mesures et des actions

13
Le statut de défavorisé ou de vulnérable peut découler de la race, de la couleur, du sexe, de la langue, de la
religion, des opinions politiques ou autres, de l’origine nationale ou sociale, de la propriété, de la naissance ou de
tout autre statut d’une personne ou d’un groupe. Le client devrait également tenir compte de facteurs tels que le
sexe, l’âge, l’appartenance ethnique, la culture, l’analphabétisme, la maladie, le handicap physique ou mental, la
pauvreté ou le désavantage économique et les dépendances exclusives aux ressources naturelles.

4
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d’atténuation et d’amélioration de la performance en réponse aux risques et impacts sociaux et

environnementaux identifiés pour le projet.

14. En fonction de la nature du projet, les systèmes de gestion seront composés d’une combinaison,
dûment documentée, de procédures opérationnelles, de pratiques, de plans et de documents de
référence qui sont gérés de manière systématique. Le système de gestion peut s’appliquer
largement à l’ensemble de l’organisation du client, y compris aux entrepreneurs et aux principaux
14
fournisseurs que le client dirige, ou au contraire à des sites, installations ou activités spécifiques.
Dans certains cas, certaines des mesures et actions incluront celles imposées par des institutions
financières ou des investisseurs en tant que conditions de financement basées sur leur évaluation de
15
la capacité du projet à répondre aux exigences des Normes de performance 1 à 8. La hiérarchie
préconisée pour faire face aux impacts et aux risques identifiés favorisera autant que possible
l’évitement des impacts plutôt que l’atténuation, la remise en état ou l’indemnisation/contrepartie,
16 17
chaque fois que cela sera techniquement et financièrement faisable.

15. Lorsque les risques et impacts ne peuvent être évités, des mesures et actions d’atténuation
seront identifiées afin que le projet fonctionne dans le respect des lois et réglementations en vigueur
et qu’il soit conforme aux exigences des Normes de performance 1 à 8. Le niveau de précision et de
complexité de ce système de gestion et la priorité accordée aux différentes mesures identifiées et
actions documentées seront proportionnels aux risques et impacts du projet et reflèteront les
résultats des consultations menées auprès des parties prenants touchées.

16. Le système de gestion décrira les actions et résultats souhaités pour faire face aux risques et
18
impacts soulevés par le processus d’identification, dans la mesure du possible sous forme
d’événements quantifiables grâce, par exemple, à des indicateurs de performance, des objectifs ou
des critères d’appréciation qui peuvent être suivis sur des périodes définies et il comportera une
estimation des ressources et des responsabilités requises pour sa mise en oeuvre. Si cela est
approprié, le système de gestion reconnaîtra et inclura le rôle des actions et évènements pertinents
contrôlés par de tierces parties afin d’en identifier les risques et impacts. Reconnaissant la nature
dynamique du projet, le système de gestion sera réactif aux modifications des circonstances
entourant le projet, aux événements imprévus et aux résultats du suivi et de l’examen du projet.

Plan d’action
17. Lorsque le client estime que des mesures et actions d’atténuation spécifiques sont nécessaires
pour que le projet réponde aux exigences des Normes de performance, il préparera un Plan d’action.

14
Les fournisseurs primaires sont ces fournisseurs de premier rangee qui fournissent des biens ou matériaux qui
sont essentiels aux principales fonctions commerciales.
15
Suite à toute processus de diligence raisonnable indépendante du projet réalisée par des institutions
financières, des mesures et actions additionnelles (des plans d’actions additionnels) peuvent être identifiées au-
delà de celles initialement identifiées dans le système de gestion du client et seront incluses dans le système de
gestion global.
16
La faisabilité technique dépend de la possibilité d’application des mesures et actions envisagées avec les
compétences, équipements et matériels disponibles dans le commerce, en tenant compte de facteurs locaux tels
que le climat, les conditions géographiques, la démographie, les infrastructures, la sécurité, la gouvernance, la
capacité et la fiabilité opérationnelle.
17
La faisabilité financière se fonde sur la capacité à allouer des ressources financières suffisantes pour adopter
ces mesures et les maintenir en place à long terme.
18
À titre d’exemple, le processus d’identification des risques et impacts peut entraîner l’élaboration de divers
plans tels que des Plans de réinstallation, des Plans d’action pour la biodiversité, des Plans d’action pour la
gestion des ressources en eau, des Plans pour la sécurité de la communauté, des Plans pour le développement
communautaire ou des Plans de développement des populations autochtones. Ces plans préciseront
probablement les actions qui seront ensuite mises en œuvre par le biais du système de gestion.

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Ces mesures et actions reflèteront les résultats de la consultation sur les risques et impacts sociaux
et environnementaux et les mesures et actions envisagées pour les résoudre, conformément aux
dispositions exposées au paragraphe 22. Le Plan d’action peut aller d’une brève description de
19
mesures d’atténuation de routine à une série de plans spécifiques. Le Plan d’action : i) décrira les
dispositions à prendre pour mettre en oeuvre les différentes mesures d’atténuation ou de correction
à prévoir ; ii) classera ces dispositions par ordre de priorité ; iii) comportera le calendrier de mise en
oeuvre de ces dispositions ; iv) sera communiqué aux parties prenanants touchées (voir paragraphe
26 ci-dessous) ; et v) décrira le calendrier et le mécanisme de communication externe sur la mise en
oeuvre du Plan d’action par le client.

Capacité et compétences organisationnelles

18. Le client, en collaboration avec les tierces parties appropriées et pertinentes, mettra en place,
maintiendra et renforcera, selon les besoins, une structure organisationnelle qui définit les rôles,
responsabilités et pouvoirs en ce qui a trait à la mise en œuvre du système de gestion. Il conviendra
de nommer un personnel spécifique avec, notamment, un ou plusieurs représentants de la direction,
doté de responsabilités et pouvoirs clairement définis. Les responsabilités essentielles en matière
sociale et environnementale doivent être bien définies et communiquées au personnel concerné
ainsi qu’au reste de l’organisation. Un appui suffisant de la direction et des ressources humaines et
financières adéquates seront fournis en permanence pour assurer une performance sociale et
environnementale efficace et ininterrompue.

19. Au sein de l’organisation, les membres du personnel ayant la responsabilité de la performance

sociale et environnementale doivent avoir les connaissances et les compétences nécessaires pour
accomplir leur travail, notamment une connaissance à jour des exigences réglementaires du pays
hôte et des exigences applicables des Normes de performance 1 à 8. Les membres du personnel
doivent également avoir les connaissances et les compétences nécessaires pour mettre en œuvre
les actions et mesures spécifiques requises dans le cadre du système de gestion et connaître les
méthodes requises pour effectuer ces actions d’une manière compétente et efficace.

Préparation et réponse à l’urgence

20. Un élément important du système de gestion sera la mise en place d’un système de préparation
et de réponse à l’urgence de manière à ce que le client, en collaboration avec les tierces parties
appropriées et pertinentes, soit prêt à répondre aux situations accidentelles et d’urgence associées
au projet d’une manière qui soit appropriée pour prévenir et atténuer les dommages causés aux
personnes et/ou à l’environnement. Cette préparation comprendra l’identification des zones où des
accidents et des situations d’urgence pourraient survenir ainsi que des communautés et personnes
qui pourraient être touchées, des procédures d’urgence, de la fourniture d’équipements et de
ressources, de la désignation des responsabilités, des communications notamment avec les parties
intéressées touchées et de la formation pour assurer une réponse efficace.

21. Lorsque cela est pertinent, le client aidera également les parties prenants potentiellement
touchées (voir Norme de performance 4) et les organismes gouvernementaux locaux à se préparer à
répondre efficacement aux situations d’urgence, en particulier lorsque leur participation et leur
collaboration sont nécessaires pour assurer une réponse efficace. Si les organismes
gouvernementaux locaux n’ont pas la capacité de répondre efficacement ou ont une capacité limitée,
le client jouera un rôle actif dans la préparation pour faire face aux urgences liées au projet et pour y
répondre. Le client documentera ses activités de préparation et de réponse face à l’urgence, ses

19
Par exemple, les Plans d’action de réinstallation, les Plans d’action pour la biodiversité, les Plans de gestion
des substances dangereuses, les Plans de préparation et de réaction aux situations d’urgence, les Plans
d’hygiène et de sécurité communautaires et les Plans de développement des populations autochtones.

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ressources et ses responsabilités et il fournira de l’information appropriée à ce sujet aux parties

prenants potentiellement touchées et aux organismes gouvernementaux pertinents.

Engagement des parties prenants

22. L’engagement des parties prenants est la base d’une relation solide, constructive et réactive qui
20
est essentielle au succès de la gestion des impacts sociaux et environnementaux d’un projet.
L’engagement des parties prenants est un processus permanent qui peut nécessiter la
communication par le client d’informations aux parties intéressées, la consultation par le client des
parties intéressées et la participation des parties prenants , en particulier de celles qui peuvent être
touchées directement par les risques ou impacts négatifs du projet (parties prenants touchées). La
nature, la fréquence et le niveau d’efforts de l’engagement des parties prenants peuvent varier
grandement et seront proportionnels aux risques et impacts négatifs du projet sur les parties
prenants touchées et à la phase de développement du projet. L’engagement des parties prenants i)
commencera le plus tôt possible dans le cycle de vie du projet ; ii) continuera tout au long du cycle
de vie du projet ; iii) sera exempt de manipulation, d’interférence ou de manœuvres coercitives et
d’intimidation externes ; iv) permettra aux membres des communautés d’exprimer librement leurs
opinions, notamment leurs objections par rapport au projet ; et v) reposera sur des informations
pertinentes, compréhensibles et accessibles fournies dans les délais appropriés et dans un format
adapté à la culture de la communauté.

Analyse des parties prenants et planification de l’engagement des partiesprenants

23. Dans le cadre du processus d’identification des risques et impacts du projet, le client identifiera
les principales parties prenants du projet et classera par ordre de priorité celles qui pourraient être
touchées par les risques et impacts du projet. Pour les projets pouvant avoir des conséquences
négatives importantes, le client peut identifier un ensemble plus vaste de parties prenants
pertinentes qui devraient être prises en compte, telles que les autorités locales ou les projets voisins.

24. En fonction de l’analyse des parties intéressées, le client peut avoir besoin ou non d’élaborer et
de mettre en place un Plan d’engagement des parties prenants qui portera sur les exigences de
cette Norme de performance. Ce processus d’engagement reflètera les risques et impacts du projet
ainsi que la phase de développement du projet et sera adapté aux caractéristiques et aux intérêts
des parties prenants . Les projets pour lesquels il n’y a pas de parties prenants touchées n’auront
pas besoin de plan d’engagement ; les projets ayant peu de parties prenants auront besoin d’un
plan d’engagement restreint ; et les projets dont les impacts pourraient être de taille pour les parties
prenants touchées auront besoin d’un plan d’engagement complet. Ce processus devrait faire partie
du système de gestion de projet et les résultats de cet engagement devraient permettre d’éclairer les
hauts dirigeants du client ainsi que les membres de son conseil d’administration ou d’un organisme
équivalent. Le Plan d’engagement des parties intéressées reflétera les exigences relatives à
l’engagement des parties intéressées pertinentes comprises dans les autres Normes de performance,
le cas échéant. Lorsque cela est approprié, ce Plan comprendra également des mesures sélectives
pour assurer une participation efficace des personnes ou groupes identifiés comme défavorisés ou
vulnérables, pour veiller à leur participation active et efficace dans le processus d’engagement.
Lorsque le processus d’engagement d’une partie prenants dépend grandement de ses
21
représentants, le client fera tous les efforts raisonnables pour vérifier que de telles personnes
représentent les opinions des parties prenants touchées et qu’elles lui rapportent de manière fiable
les résultats des consultations avec leurs constituants.

20
Les exigences relatives à la participation des travailleurs sont décrites dans la Norme de performance 2.
21
Par exemple, les dirigeants de communautés ou de groupes religieux, les représentants gouvernementaux, les
représentants de la société civile, les politiciens, les enseignants et d’autres personnes représentant un ou des
groupes de parties intéressées touchées.

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25. Si l’emplacement exact du projet n’est pas connu, mais qu’il est raisonnable de croire qu’il aura
un impact important sur les parties prenants , le client doit préparer un Cadre d’engagement des
parties intéressées, dans le cadre de son système de gestion. Ce Cadre décrira les principes
directeurs et une stratégie pour identifier les parties prenants touchées et prévoira un processus
d’engagement compatible avec cette Norme de performance qui devra être mis en œuvre une fois
que l’emplacement physique du projet sera connu.

Accès à l’information
26. L’accès à l’information aide les parties prenants touchées à comprendre les risques, impacts et
opportunités liés au projet. Lorsque le client a réalisé une évaluation sociale et environnementale
22
et/ou élaboré un système de gestion, il devra communiquer le document pertinent correspondant.
Si les parties prenants sont susceptibles d’être touchées par des risques ou des impacts négatifs
liés au projet, le client leur fournira i) l’accès aux informations sur le but, la nature et l’échelle du
projet ; ii) la durée des activités proposées ; iii) tout risque et impact potentiel sur ces parties
prenants et les éléments pertinents du système de gestion ; iv) l’engagement des parties prenants
tel qu’envisagé ; et v) le mécanisme de règlement des griefs. Pour les projets ayant des impacts
sociaux ou environnementaux négatifs, la communication d’informations devrait avoir lieu le plus tôt
possible lors du processus d’identification des risques et impacts environnementaux et au moins
avant le début de la phase de construction du projet et se poursuivre sur une base continue.
L’information fournie devrait être transparente, objective, significative, facilement accessible, dans
une langue et un format appropriés à la culture locale et compréhensible par les parties intéressées
touchées.

Consultations
27. L’étendue et l’ampleur du processus de consultation seront proportionnelles aux risques et
impacts négatifs du projet et aux préoccupations soulevées par les parties prenants touchées. Une
consultation efficace est un processus à double sens qui devrait commencer tôt, dès le processus
d’identification des risques et impacts sociaux et environnementaux ; et qui sera i) documenté ; ii)
basé sur la communication au préalable d’informations utiles et adéquates ; iii) accordera la priorité
aux personnes directement touchées ; et iv) sera menée sur une base continue au fur et à mesure
que les risques et impacts apparaîtront. Le processus de consultation sera entrepris de manière à y
23
inclure tous les segments des parties prenants touchées et d’une manière qui soit adaptée à leur
culture. Le client adaptera son processus de consultation aux préférences linguistiques des
personnes prenants touchés, à leur processus de prise de décisions et aux besoins des groupes
défavorisés ou vulnérables.

28. Pour les projets ayant des risques et impacts négatifs limités sur les parties prenants touchées,
le client veillera à ce que son processus de consultation permette aux parties prenants de
s’exprimer librement sur les risques et impacts du projet et le système de gestion proposé et lui
permette d’examiner ses opinions et préoccupations et d’y répondre.

22
Selon la taille du projet et l’ampleur des risques et impacts du projet, les documents pertinents pourraient aller
d’une Évaluation sociale et environnementale complète et des Plans d’action (par exemple, Plan d’engagement
des parties intéressées, Plan d’action de réinstallation, Plan d’action pour la biodiversité, Plan sur les matériaux
dangereux, Plan de préparation et de réponse à l’urgence, Plan de santé et sécurité communautaire et Plan de
développement des populations autochtones) à des résumés faciles à comprendre des principaux enjeux et
engagements.
23
Tels que les hommes, les femmes, les personnes âgées, les jeunes, les personnes déplacées et les personnes
ou groupes défavorisés ou vulnérables.

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29. Pour des projets présentant des impacts négatifs importants sur les parties prenants touchées,
le processus de consultation veillera à leur consultation libre, préalable et éclairée et facilitera leur
participation en connaissance de cause. La participation en connaissance de cause nécessite une
consultation organisée et itérative, qui amène le client à incorporer dans son processus de prise de
décision les points de vue des parties prenats touchées sur les questions qui les touchent
directement, comme les mesures d’atténuation proposées, le partage des bénéfices, les opportunités
de développement et les questions de mise en oeuvre. Le client documentera le processus et, en
particulier, les mesures prises pour éviter ou minimiser les risques et impacts négatifs sur les parties
prenants touchées. Une consultation libre, préalable et éclairée et une participation en connaissance
de cause sont également nécessaires pour les projets ayant des impacts potentiels négatifs sur les
populations autochtones (Norme de performance 7).

Reddition de comptes aux parties prenants touchées

30. Le client présentera aux parties prenants touchées des rapports périodiques sur la progression
de la mise en oeuvre du Plan d’action pour les questions qui impliquent des risques ou des impacts
permanents pour les parties prenants touchées ainsi que sur des questions que le processus de
consultation ou les mécanismes de griefs a identifiées comme préoccupantes pour celles-ci. Si le
système de gestion entraîne des modifications importantes ou des ajouts au niveau des mesures ou
actions d’atténuation décrites dans le Plan d’action sur les sujets d’inquiétude des parties prenants
touchées, les mesures ou actions d’atténuation actualisées seront également communiquées aux
parties prenants touchées. Ces rapports seront présentés sous une forme accessible aux parties
prenants touchées. La fréquence de ces rapports sera proportionnelle aux inquiétudes des parties
prenants touchées, mais ils seront publiés à intervalles d’un an maximum. De plus, les clients sont
encouragés à publier des rapports sur leur performance sociale et environnementale qui soient
accessibles à toutes les parties prenants .

Mécanisme de règlement de griefs

31. Le client mettra en place et maintiendra une procédure pour gérer, au minimum, les
communications externes associées à la performance sociale et environnementale de son projet
avec les parties prenants touchées et les autres parties prenants . Cette procédure comprendra un
mécanisme de règlement des griefs qui sera à la mesure des risques et impacts identifiés du projet
et qui mettra l’accent sur les parties prenants touchées. Le mécanisme devrait inclure des méthodes
pour i) recevoir et enregistrer les demandes, préoccupations, griefs et plaintes des parties prenants
touchées ; ii) trier et évaluer les enjeux soulevés par les questions ou plaintes et déterminer
comment résoudre les problèmes soulevés ; iii) élaborer et mettre en place des procédures et des
échéanciers pour fournir des réponses ; et iv) suivre et documenter les réponses apportées. Dans
certains cas, la conception du mécanisme de règlement des griefs sera basée sur les commentaires
et suggestions des parties prenants touchées.

32. Le mécanisme de règlement des griefs doit réagir promptement aux préoccupations et enjeux
des parties prenants au moyen d’un processus compréhensible, transparent, adapté à la culture,
facile d’accès, gratuit et exempt de vengeance. Ce mécanisme ne doit pas entraver l’accès aux
autres recours judiciaires ou administratifs. Le client informera les parties prenants touchées du
mécanisme dans le cadre de son processus d’engagement auprès de celles-ci. La mise en œuvre du
mécanisme de règlement des griefs devrait permettre une amélioration continue du système de
gestion du projet. Dans certains cas, en raison de circonstances propres à certains projets, le client
devra demander à des tierces parties indépendantes de participer à son processus de règlement des
griefs.

9
 Norme de performance 1, révision 0,1
Évaluation des risques et impacts sociaux et
environnementaux et systèmes de gestion
Le 14 avril 2010

Responsabilités du secteur privé en vertu de l’engagement du gouvernement comme partie prenant

33. Lorsque l’engagement de la partie prenant est de la responsabilité du gouvernement hôte, le
client collaborera avec l’organisme gouvernemental responsable, dans la limite permise par cette
organisation, pour obtenir des résultats conformes aux objectifs de cette Norme de performance. De
plus, lorsque la capacité du gouvernement est limitée, le client jouera un rôle actif au cours de la
planification, de la mise en œuvre et du suivi de l’engagement de la partie prenant . Si le processus
mis en œuvre par le gouvernement ne répond pas aux exigences pertinentes de cette Norme de
performance, le client devra réaliser un processus complémentaire et préparer un Plan
d’engagement de la partie intéressée additionnelle.

Suivi et examen
34. Le client, en collaboration avec les tierces parties appropriées et pertinentes, établira des
procédures pour suivre et mesurer l’efficacité de son système de gestion ainsi que la conformité du
projet aux obligations juridiques et/ou contractuelles et aux exigences réglementaires. Lorsque cela
est approprié, les clients peuvent demander à des représentants des parties prenants touchées de
compléter ou de vérifier les activités de suivi. Le programme de suivi du client devrait être supervisé
24
par un échelon approprié au sein de l’organisation.

35. En plus d’enregistrer de l’information pour suivre la performance et établir des contrôles
opérationnels pertinents, le client devra utiliser des mécanismes dynamiques, tels que des
inspections et audits internes, le cas échéant, pour vérifier la conformité du projet et ses progrès en
vue d’atteindre les résultats souhaités. L’étendue du suivi doit être proportionnelle aux risques et
impacts et aux exigences de conformité du projet. Le suivi comprendra normalement l’enregistrement
d’information sur la performance et la comparaison de cette performance à des points de référence
préalablement définis ou à des exigences du système de gestion. Le suivi devra être ajusté en
fonction de l’expérience en matière de performance, des actions requises par les autorités de
réglementation pertinentes et pour tenir compte des commentaires et suggestions des parties
prenants touchées et autres parties prenants , le cas échéant. Le client documentera les résultats
du suivi, identifiera et prendra les dispositions correctives et préventives nécessaires dans les
systèmes de gestion et plans modifiés. En collaboration avec les tierces parties appropriées, le client
appliquera ces actions correctives et préventives et en assurera le suivi dans les cycles de suivi à
venir pour en garantir l’efficacité.

36. La haute direction de l’organisation cliente recevra des évaluations périodiques de l’efficacité du
système de gestion, basées sur une collecte et une analyse systématiques de données. La portée et
la fréquence de ces rapports dépendront de la nature et de l’étendue des activités identifiées et
mises en oeuvre conformément au système de gestion du client et d’autres impératifs pertinents
pour le projet. En fonction des résultats de ces rapports sur la performance, la haute direction du
client prendra les mesures nécessaires et appropriées pour que le but de l’Énoncé de politique soit
respecté, que les procédures, les pratiques et les plans soient mis en œuvre et qu’ils soient perçus
comme efficaces.

24
Par exemple, le suivi participatif de l’eau.

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