Sunteți pe pagina 1din 10

Activitatea si rolurile managerului in organizatie

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de
management indeplinind funcii manageriale i de execuie.
Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul
prezint cateva trsturi i anume:

are o dubl profesionalizare;


dispune de autoritate i rspundere;

influeneaz comportamentul salariailor;

dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;

suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.

Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului


organizaiei i poziiei ierarhice pe care o ocup avand caracteristici psihologice impuse de
personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil
propriu de conducere, dezvolt o anumit cultur managerial etc. Analiza evolutiei mai
multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi
subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati.
Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii.

Structura organizatiei cu un manager


In acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului. Daca firma are success,
managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai multe piete de desfacere.
Munca sa devine atat de complexa, incat nu mai poate face fata singur. Poate recurge la
incredintarea muncii de supervizare a subordonatilor altor manageri.

Structura cu manageri specializati


Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si
orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista 3 categorii de
manageri

Piramida manageriala

Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el
insusi manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor,
manager, sef de sectie, maistru, sef birou, etc. Subordonatii primei linii manageriale
sunt muncitori, vanzatori, contabili sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. In
cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de
baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu planurile primate de la
superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii lor, de
abilitatea lor depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza
conducerea operativa a organizatiei.

In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele de


manageri de department, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planifica,
organizeaza, comanda si controleaza activitatea altor manageri, dar ei sunt si
subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeaza conducerea tactica, fiecare
manager coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei.

La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei


si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si raspund
in fata proprietarilor. Acesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor,
de felul in care se indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaza conducerea
strategica, cea care decide in probleme mari sip e termen lung ale firmei, cum ar fi
dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitate, penetrarea de noi piete, etc.

Aceasta desemnare in managementul de varf, de mijloc i operativ clasifica managerii pe


verticala, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, insa, se grupeaza dupa acelai profil, astfel ca
managerul devine un manager funcional (al unei anumite funcii). In cazul specializarii
orizontale, managerul funcional raspunde de o anumita activitate cum ar fi: producie,
cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal.
Funcia arata, astfel, de ce fel de activitai raspunde un manager, ca rezultat al specializarii
orizontale a procesului managerial, iar nivelul indica dreptul unui manager de a se servi i de
a utiliza resursele de care dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al specializarii verticale
a procesului managerial.
Un manager poate fi pe primul nivel in producie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc in
finane.

Functiile managerului
Funciile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial i anume:
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Planificarea
Este funcia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de luare a
deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea lor.
Celelalte funcii deriva din aceasta i conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele
planificarii sunt reflectate in planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de catre manageri. Prin planurile lor, acetia
schieaza ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile au
obiective diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa-l
atinga intr-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face i
cine o va face. Ea este puternic implicata in introducerea ,,noului" in organizaie. Prin
planurile elaborate, managerii ofera primele ,,unelte" care ajuta firma sa fie pregatita pentru
orice schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care ii desfaoara activitatea.

Organizarea
Odata stabilite obiectivele i caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa
proiecteze sau sa reproiecteze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel, scopul
organizarii este sa creeze o structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse i sa cuprinda
relaiile ierarhice necesare.
In cadrul organizarii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificarii i le
repartizeaza indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiva care le pot
indeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionarii organizaiei i asigura
aplicarea lui. Sintetizand, se poate spuna ca, in cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite
niveluri ierarhice, realizeaza:

determinarea activitailor ce reclama indeplinirea obiectivelor;


gruparea acestor activitai i repartizarea lor pe departamente sau secii;

delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza;

pregatirea coordonarii activitailor, autoritaii i informarea orizontala i verticala in


structura organizaionala.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de catre personalul firmei a cat
mai multor performane. Structura trebuie sa defineasca i sa acopere sarcinile pentru a fi
indeplinite, sa proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice
este o problema, deloc uoara, pentru management, deoarece ea trebuie sa defineasca tipurile
de activitai ce trebuie sa se desfaoare precum i personalul care sa le poata face cat mai bine.

Comanda
Dupa ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorica i s-a definitivat
personalul, organizaia trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funciei de
comanda ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi
cat mai performani in strategia aleasa pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie sa fie contieni ca cele mai mari probleme le ridica personalul;
dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie luate in
considerare pentru ca oamenii sa poata fi indrumai i ajutai sa execute cat mai bine sarcinile.
Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de
comunicare in organizaie.

Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu
scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comerciala, financiara
etc.), fiecare individ interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcie
intervine in ,,aducerea la acelai numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcia
atingerii obiectivelor de baza ale organizaiei.

Controlul

In final, managerul trebuie sa verifice daca performana actuala a firmei este conforma cu
cea planificata. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama
trei elemente:

stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;


informaia care indica diferenele dintre nivelul de performana atins i cel planificat;

aciunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sa menina firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.
Trebuie facuta precizarea ca procesul de management nu inseamna patru-cinci funcii separate
ca activitai izolate. In realitate ele nu se desfaoara decat cel mult la infiinarea unei
organizaii. De regula, exista o multitudine de combinaii in desfaurarea lor.Cu ani in urma,
unii autori adaugau managementului functia de personal (staffing).
Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pastrarea in continuare a structurii proiectate de
catre funcia organizatorica. Ea precizeaza indatoririle fiecarui post, include inventarierea,
aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceasta funcie a devenit o
specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare,
fiecare funcie manageriala contribuie intr-o anumita masura la conducere.

Abilitaile managerului
Managerul ii indeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitaile sale. Cele
mai importante dintre acestea se vor prezenta in continuare.
Calitatea tehnica reprezinta abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile
in vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special primului nivel managerial
care trebuie sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitaile tehnice, de executant, in
domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe
verticala, de locul transformarilor tehnice.
Calitatea analitica . Presupune utilizarea abordarilor tiinifice i tehnice in rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie i sa ineleaga relaiile de
interdependena dintre ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie
inelese problemele i gasite soluiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe
variante pe aceea care sa duca la o eficiena maxima. Aceasta insuire este influenata direct
de calitatea de analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi
ineficienta. Cel mai des, calitatea aceasta implica hotarare i capacitate de risc.
Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au ineles i tiu sa
foloseasca computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfaoara.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a aratat ca
70% din ei considera aceasta calitate ca fiind foarte importanta, eseniala pentru dezvoltarea
managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitaii managerului. Confruntat cu o


mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei
mai bune; calculatorului ii sunt necesare, insa, numai cateva minute pentru alegerea cea mai
corecta, devenind, astfel, un instrument deosebit de util in luarea deciziilor. Lucrand atat de
rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutand decidentul sa-i micoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de ai inelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la
orice nivel al managementului, o relaie onesta i bazata pe inelegere reciproca fiind absolut
necesara intre salariai i conducatori.
Calitatea de comunicare .Pentru obinerea performanei managerul trebuie sa gaseasca cele
mai bune cai de comunicare cu alii, astfel incat sa fie ineles i ascultat.
Calitatea conceptuala . Consta in abilitatea de a vedea organizaia in toata complexitatea ei,
in a sesiza care pari din organizaie sunt in stransa legatura i contribuie la atingerea
obiectivelor generale ale firmei.
Multe consilii de administraie combina calitatea analitica cu cea conceptuala in planificarea
pe termen lung pe care o fac.

Rolurile managerului
Se tie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitai, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg
precizeaza 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa legatura
unele cu altele:

roluri interpersonale;
roluri informaionale;

roluri decizionale.

Rolurile interpersonale
Rezulta din autoritatea formala a managerului i vizeaza relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu
managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand
managerul, in numele firmei, executa o aciune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a
unor distincii etc.).
Rolul de conducator presupune direcionarea i coordonarea activitaii subordonailor
(angajare, promovare, concediere).
Rolul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara organizaiei. De exemplu,
managerul de producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul marketingului i cu alii,
pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori,
indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.

Rolurile informaionale
Plaseaza managerul in punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei
roluri au permis managerului sa construiasca o reea de relaii interumane, care il ajuta in
culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor atat ca un diseminator
cat i ca un ,,purtator de cuvant".
Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaiilor,
schimburilor, oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale i
informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului
sau:

din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faa nivelului ierarhic
superior;
in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumita
preblema.

Roluri decizionale
Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor
servesc ca intrari in procesul de luarea deciziilor.
Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce in
organizaie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performana.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in
momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din
starea stabila. Intr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar faa de celelalte, in joc
intrand ,,viteza de reacie" i gasirea optimului in influenarea factorilor de mediu pentru
obinerea cat mai rapida a stabilitaii.
Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziia de a decide cine primete i
cat din aceste resurse, care pot fi: bani, fora de munca, timp i echipamente. Aproape
intotdeauna nu exista suficiente resurse i managerul trebuie sa imparta acest puin in mai
multe direcii.
Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale
managerului.
Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaia de ,,a cantari" cui sa ofere
avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performana, obiective clare
i orice altceva poate influena in bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii
obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere.

Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel


continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului.
Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde
unei anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator
indeplineste unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el
influentand doar modul de executare al acestor roluri, nu si continutul. Sunt evidentiate 10
roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii:
CATEGORIA
1.
a. reprezentare
Interpersonale
b. lider
c. agent de
legatura
2.
a. observator
Informationale
b. desimenator
c. purtator de
cuvant
3. Decizorii
a. intreprinzator

ROLURI
DESCRIERE
Managementul participa la ceremonii, are
obligatii juridice de legalizare a documentelor
oficiale. Este un simbol al organizatiei
Este responsabil de motivarea si activitatea
subalternilor, de selectarea, aprecierea si
remunerarea lor
Asigura legatura informationala in interiorul si
exteriorul organizatiei, prelucreaza informatia,
participa la consfatuire, sedinte, consilii
Culegerea informatiei externe si interne

Transmiterea informatiilor subdiviziunilor


Informarea subiectilor din afara organizatiei,
declaratii, rapoarte
Cauta, elaboreaza noi idei, noi proiecte,
metode si strategii
b. pompier
Actiuni de corectare, lichidare a greselilor,
crizelor si conflictelor
c. repartizator al Adoptarea deciziilor privitor la alocarea
resurselor
resurselor, elaborarea graficelor, schemelor si
algoritmilor de activitate
d. negociator
Participa la tratative, negocieri, incheierea
contractelor, reprezentarea intereselor
subdiviziunii sale.

Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care


insumate determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind
de temperamental sau.
Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o
actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:

Adaptabilitea spiritual organizatoric


De conducere

De a fixa prioritatile

De a comunica

Inteligenta

Autoincrederea

Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de
diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de
raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana.
Atitudini sunt:

Responsabilitatea
Bunavointa

Sinceritatea

Toleranta

Amabilitatea

Abilitile sau competenele sunt comportamente observabile i obinuite, cu caracter de


deprinderi.
Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea
superioar la mediu:

viziunea asupra afacerii


orientarea spre client

luarea deciziilor

gestiunea resurselor

Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere


dintre acetia:

comunicare
lucru n echip i conducerea acesteia

coaching

negociere

organizare

relaionare

Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier


eficace:

autocunoatere
iniiativ

motivaiei

nvare

autocontrol

autocritic

gestiunea timpului

optimism

creativitate

integritate

gestiunea stresului

gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Managerul perfect
Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau de cultura
creia i aparin, toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri.
Aceste lucruri sunt, de fapt, de nite caliti: ele fac dintr-o persoan un bun conductor i
ofer managerilor un anumit aer de familie, atenund diferenele inerente i creionnd astfel
un portret-robot al managerului perfect. Unii descoper aceste caliti intuitiv, alii prin
instruire sau lund exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toii au n comun urmtoarele:
Constituie modele credibile i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de
succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care
l aplic n egal msur pentru ei nii, pentru cei din jur i pentru firm. n plus, sunt
dornici i dispui s-i mprteasc experienele cu cei din jur. Fie c este vorba de serviciile
oferite clienilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei
ntotdeauna se gndesc mai nti cum i-ar putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe a
celorlali;
Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase . Sunt capabili s identifice corect
calitile, cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funciona
eficient n cadrul organizaiei i sunt api s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste
caliti necesare. Sunt grbii s-i ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cnd este vorba
de ajutorul acordat salariailor. Odat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care
sunt scopurile urmrite, se ateapt la totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este
crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare s-i ating nivelul maxim al propriului
potenial;
i trag dup ei pe ceilali. Aceasta implic un anume comportament, o anume educaie,
aciuni de ncurajare, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta
pe ceilali s reueasc. Aceti manageri sunt permanent i activ implicai n creterea
performanelor i ajutarea oamenilor pe care i conduc s devin mai talentai i mai oportuni.
Urmresc performana, avnd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde msoar i
evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. Esenial este stabilirea cu exactitate a ceea ce
nseamn succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Aceste standarde

reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc


responsabiliti i cer socoteal pentru modul n care acestea sunt folosite.
Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate
printre cei din jur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregtesc
viitori manageri, oferindu-le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i
dndu-le ansa de a-i pregti la rndul lor pe alii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai
bune metode de a forma noi conductori, prin implicarea lor n formarea noilor generaii de
angajai.
Introduc un program pentru cei mai buni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care lau atins la un moment dat, nedorindu-i s devin lideri. Pentru un bun
manager, aceasta nu este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea
ei permanent ridic tacheta, stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a
celorlali n domeniul mbuntirii performanelor. Ei consider c evoluia continu a
nivelului de pregtire reprezint o cltorie de o via, i nu o destinaie care, odat atins,
implic staionarea pe acea poziie.
Sunt oameni persevereni. Indiferent de domeniu, nu exist succes peste noapte. Singura
cale de atingere i meninere a unui nivel nalt o reprezint perseverena n ncercarea de a fi
mai bun azi dect ieri, fr de care celelalte ase secrete rmn doar bune intenii.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun-sim. Sunt
chestiuni uor de neles, dar greu de pus n practic. i tocmai modul cum sunt aplicate
reprezint principalul secret al unui adevrat manager de succes