Administracin empresarial

La administracin es una de las actividades ms importantes que realiza el hombre. Desde que
nuestros antepasados empezaron a agruparse para cumplir propsitos que no poda lograr
individualmente, en esta forma de administracin nace como base y parte esencial para garantizar la
coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que fueron creciendo estos grupos dando lugar
a la sociedad la tarea de los lderes o administradores de dichos grupos se volva ms importante.
La administracin adquiere relevancia cundo no slo la utilizan los grupos ms grandes sino que
este presente para impulsar a un grupo pequeo; simplifica el trabajo para establecer principios,
polticas, para lograr mayor rapidez y efectividad en las actividades a realizar. Sabemos que al aplicar
adecuadamente todos los lineamientos establecidos por la administracin el resultado ser mayor
productividad y eficiencia en cualquier grupo social organizado. En nuestra vida diaria tomamos un
sin nmero de decisiones eligiendo alternativas y buscando soluciones, es en ello en lo cul la
administracin adquiera mayor importancia, porque toma decisiones no es otra cosa ms que
administrar. Para el desarrollo exitoso de cualquier actividad que se realice es fundamental aplicar
una buena administracin.
Que pasara si no existiera la administracin? La administracin es un arte e implica
complejidad en sus funciones, es por ello que se auxilia de otras ciencias. Para un grupo social
establecido que no hace uso de los elementos bsicos de la administracin es difcil que logre la
eficiencia y por lo tanto que se coloque como una empresa exitosa. Lo cul puede traer como
consecuencia un descontrol total dentro de la organizacin, ya que al no ser respetados los objetivos,
las polticas, etc. Que plantea la administracin, la empresa no tendr un fin comn y cada miembro
de la misma ir por caminos diferentes; sin obtener resultados beneficios para todos. La
administracin mucho de ser una herramienta para ordenar a un grupo de personas, ya que
administrar es liderar e implica coordinar y delegar responsabilidades, cuando esta no existe las
personas no se pueden ocupar de sus verdaderas funciones, se sobrecargan de trabajo y se termina
supervisando las tareas de otro gastando tiempo y esfuerzo. Administracin igual al proceso de crear,
disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajen en grupos, que individualmente
cumplan de manera eficiente objetivos especficos. La administracin es que las personas realicen
funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
El proceso administrativo es la conjuncin dinmica de funciones y elementos que permite al
responsable de una unidad administrativa cualquiera que sea y cualquiera que sea su nivel,
desarrollar adecuadamente sus tareas. Este proceso esta integrado armnicamente por una serie de
etapas de las cosas que hay que ir haciendo, mismas que aunque estn secuencialmente claras en la
realidad se formulan interrogantes constantemente. En toda institucin es necesaria la
administracin porque sin ella la gente procedera por cuenta propia y trabajara sin objetivos.
Etapas estn identificadas por las siguientes categoras: planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control cada una tienen su propsito plenamente identificado, as como las herramientas
que habra que emplear.
Planeacin.- Tiene como propsito prever la visin a todo el equipo de lo que se va hacer, prever el
futuro, decidir por anticipado y en ltima instancia aplicar toda la racionalidad posible al que se va a
desarrollar, implica seleccionar misiones u objetivos, as como las acciones necesarias para
cumplirlos, requiere de toma de decisiones, esto es eleccin de cursos futuros de accin a partir de
diversas alternativas. Lo nico que existe es un estudio de planeacin un anlisis o una propuesta en
este momento no puede hablarse aun de un plan real (Koontz, 1995:pg 35.)
Organizacin.- En esta etapa como propsito es controlar la base del trabajo con lo que se espera
cubrir las expectativas. Es definir claramente las normas y obligaciones de todo el equipo. Supone el
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern
desempear en el sentido de que debe garantizar la asignacin de las tareas necesarias para el

cumplimiento de las metas la cual debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas
tareas.
Integracin . - Comprende el establecimiento de una estructura formalizada, permanentemente y
asignacin de roles para las personas que integran la empresa. Su propsito es reunir armnicamente
los recursos institucionales. La comunicacin es un aspecto importante en esta fase, implica llenar
mantener ocupados los puestos contenidos para la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo
mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, realizacin de inventario del
personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, asensos, evaluacin, compensacin y
capacitacin tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en un
momento dado a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de las tareas ( Koontz, 1998: pg. 36 ).
Direccin.- El propsito de esta etapa es mantener orden institucional y hacer cumplir las tareas,
mediante el ejercicio de la autoridad. Las nuevas corrientes incluyen el aspecto del liderazgo, puesto
que implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la
satisfaccin de sus necesidades, anhelos y sus deseos, es comprensible que la direccin suponga
motivacin, estilos y enfoques del liderazgo y comunicacin. La direccin es la funcin administrativa
que trata de influir en las personas de la organizacin para que de forma voluntaria y con inters
contribuya al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional.
Control.- Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional, para garantizar que
los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base a metas y planes,
como deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a su correccin. Las
actividades del control se relacionan con la medicin de logros, algunos medios de control,
presupuestos de egresos, expedientes de inspeccin, los de horas hombre son muy conocidas. Se
ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones
habidas respecto de los objetivos.
Misin.- Es la finalidad especfica que distingue a la empresa de las dems de su tipo, responden a
las preguntas qu vamos hacer? y cmo lo vamos hacer?, Identifica el diseo, meta o empuje
implcito de una de una compaa pueden ser expresadas de los diferentes niveles de abstraccin. Es
la identificacin del negocio y por ende es a input de todas las decisiones restantes.
Los pasos para el desarrollo de una misin son:
Evaluar el pasado y el presente de la empresa
Obtener aportaciones de sus participantes acerca de la direccin futura
Equilibrio entre las supuestas necesidades de los interesados
Elaboracin de la declaracin de misin para el desarrollo de la direccin general, valores y filosofa
Discusin de la declaracin con los interesados y realizacin de ajustes necesarios
Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla. ( Koontz,1998 :pg. 129).
Importancia de la misin:
Determinan el rea de la competencia en dnde operan
Son importantes para la formulacin de estrategias
Determinan el tamao de la compaa
Facilitan la identificacin de oportunidades y riesgos que deben ser tratados en el proceso de
planeacin

Ofrecen nuevas oportunidades al igual que riesgos evitando que la gente pierda su tiempo trabajando
con estrategias y planes que pueden ser considerados inapropiados por la alta direccin. (Steiner,
1994: pg,154).
Caractersticas de la misin:
Debe ser especfica
Deben ser realistas
Deben ser motivadoras
Deben ajustarse al ambiente del mercado
Deben basarse en sus competencias distintivas (Kotler, 1998:pg. 40)
Objetivos.- es necesario convertir la misin de la compaa en objetivos de apoyo detallado para
cada nivel de la gerencia. Cada gerente debe tener objetivos y ser responsable de lograrlos
(Steiner,1994: pg. 164-168).
Dentro de la organizacin deben existir objetivos a seguir los cuales pueden ser planteados. Un
objetivo es un resultado al cual se pretende llegar en un periodo de tiempo especfico.
Existe una serie de criterios para establecer objetivos: (Steiner, 1994: Pg.35)

Conveniente

Mensurable

Factible

Aceptable

Flexible

Motivador

Comprensible

Obligacin

Participacin de las personas

Relaciones departamentales.
Algunos mtodos utilizados para establecer objetivos son: (Steiner, 1994: Pg.

Basados en el desempeo pasado

Tendencias adaptadas a fuerzas futuras

Tendencia de la industria y participacin del mercado

Utilizacin de recursos

Negociacin

Dictaminado por la alta direccin

Reiteracin con estrategia

Resultados del anlisis (DOFA)

Estrategias

Medios analticos para la formulacin de objetivos.

Organigrama.- Es una grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal
de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan
Cmo se elabora un organigrama:
Hacer una lista de funciones y subfusiones
Realizar una comparacin de funciones con una lista de comparacin
Preparar los cuadros o plantillas
Confeccionar el organigrama
Lista de comparacin.- Consiste en una serie de preguntas:
( Es necesaria la funcin para la organizacin
( Describir la funcin y subfunciones principales
( En que nivel jerrquico debe colocarse la funcin y subfusin
( A que funciones deber informar esta funcin
( Que funciones debern informar a esta funcin
Contenido del organigrama y lneas:
Estos cuadros representan cada uno de los puestos de la estructura organizacional, las lneas de
autoridad, canales de comunicacin que los unen.
Deben contener principalmente:
( Ttulos o descripcin condensada de las actividades
( Fecha de formulacin
( Nombre del funcionario o del analista que lo elabor
( Explicacin de lneas y smbolos especiales
Condiciones que se descubren al elaborar un organigrama:
El arreglo comn de un organigrama es mostrar la funciones en la parte superior con sucesivas
subfunciones en la parte inferior y es costumbre el hablar de niveles jerrquicos (nivel superior,
intermedio, medio y supervisin).
Cuando se elabora un organigrama se descubren aspectos como:
( Funciones importantes que se han descuidado
( Funciones secundarias a las que se le han dado demasiada importancia
( Duplicacin de funciones
( Una funcin que se ha dividido entre dos o ms
( Falta de lgica en la coordinacin de funciones
( Personal capaz en puestos inferiores
( Personal mediocre en puestos superiores
( Especialistas a cargo de funciones que no son de su especialidad
Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas
Ejecutivos que estn cargados innecesariamente de trabajo.

Clasificacin de los organigramas:

Los podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales las funciones que desempean, su
agrupamiento y sus relaciones entre una y otra.
Se pueden clasificar en tres grupos:
Contenido
Ambito de aplicacin
Presentacin
1.- Subclasificacin:
( Estructurales.- muestran solo la estructura administrativa de la organizacin social.
( Funciones.- indican adems de sus unidades y sus relaciones, las principales funciones de sus
departamentos.
( Integracin de puestos.- destaca dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos as
como el nmero de plazas existentes y requeridas.
2.-. Generales: presentan toda la organizacin y sus interacciones
Especficas: representan la organizacin o departamento o seccin de una empresa.
3.- Verticales: Presentan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, colocando el titular el nivel
superior.
Horizontales: representa a las unidades ramificadas, izquierda derecha, colocando el ttulo al extremo
izquierdo.
Mixtos: representan a la estructura utilizando combinaciones verticales y horizontales.
De Bloque: son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor nmero de
unidades en espacios.
(Rodrguez Valencia 1999: pg 417-428)
Anlisis situacional se refiere al anlisis de datos pasados, presentes, futuros ya que stos
proporcionan una base para seguir el proceso de la planeacin estratgica. (Steiner, 1994: Pg.123).
Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta lo
que ocurri, lo que ocurre y lo que an puede ocurrir dentro de la organizacin y estar al tanto para
evitar hechos que nos lleven al fracaso.

Expectativas de elementos externos.- se refiere a todos aquellos individuos o grupos que tienen un
inters en comn relacionado con la empresa, el cual servir para que la planeacin estratgica se lleve
a cabo adecuadamente.

Expectativas de personal interno.- los intereses de las personas son observadas por el dueo o
director de la empresa, conforme la empresa crece el director valora ms al personal. En ocasiones los
empleados no estn conformes con las actividades que realizan en la organizacin por lo que es
importante saber que ocurre dentro de la organizacin para aplicar estrategias de mejora.

Desempeo pasado.- esto es importante considerarlo dentro de la organizacin ya que a travs de

datos pasados se pueden determinar posible situaciones futuras. De estos datos pueden aprender
todas aquellas personas que ingresen a la empresa o aquellas que no conozcan mucho sobre la misma.

Situacin actual.- en este aspecto se deben considerar todos los recursos con los que cuenta la
empresa (instalaciones, financieros, productos nuevos, etc.), as como todo lo referente a la

competencia, para poder mantenerse en ventaja con respecto a sta. Otro punto a considerar es el
ambiente dentro del cual se desarrolla la organizacin.

Pronstico.- los pronsticos realizados para facilitar la planeacin estratgica eran econmicos y por
lo general se enfocaban a factores ambientales que tuvieran relacin directa con la empresa como:
ingreso disponible del consumidor, ndices de salarios, productividad de empleados, condiciones
econmicas generales, etc. (Steiner,1994: Pg. 130).

Identificacin de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas: para que la organizacin

funcione adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta los cuatro puntos anteriores y deben
tratar de evitar desviaciones que traigan consigo el fracaso de la organizacin.
El anlisis situacional tiene diversos propsitos: (Steiner, 1994: Pg. 131-147)

Ayuda a los directivos a identificar y analizar las fuerzas ms significativas en el medio ambiente.

Ayuda a sistematizar el proceso de valuacin dl medio ambiente para tener mejores resultados.

Proporcionan un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca de l mismo.

Estimula el pensamiento creativo y proporciona una base para continuar con el proceso de
planeacin.

Elementos de la mecnica administrativa

a) Previsin.
Consiste en la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por
medio de un organismo social, y al investigacin y valoracin de cules sern las
condiciones futuras en que dicho organismo habr de encontrase, hasta determinar
los diversos cursos de accin posibles. Tambin podemos definir la previsin como: El
hecho de determinar el riesgo basndose en las condiciones de vulnerabilidad y
posibles amenazas
La previsin comprende, por lo menos, tres etapas.
1. Objetivos: a esta etapa corresponde fijar los fines.
2. Investigaciones: se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios con que
puede contarse.
3. Cursos alternativos: trata de la adaptacin genrica de los medios encontrados, a
los fines propuestos, para ver cuntas posibilidades de accin distintas existen.
b) Planeacin. Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se
habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia
de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades,
etctera, necesarias para su realizacin.
Comprende tres etapas:
1. Polticas: principios para orientar la accin.
2. Procedimientos: secuencia de operaciones o mtodos.

3. Programas: fijacin de tiempos requeridos.

Comprende tambin presupuestos, que son programas en que se precisan unidades,
costos, etctera, y diversos tipos de pronsticos.
c) Organizacin. Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe
darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un
organismo social para su mayor eficiencia.
En la misma definicin se ve claramente las tres etapas:
1. Jerarquas: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.
El concepto de jerarqua tambin es ampliamente aplicado a la gestin de las
organizaciones para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de
alta direccin y sigue hasta los trabajadores no gestores.
Forma de organizacin dentro de una institucin de acuerdo a la importancia o
autoridad de los cargos designados.
2. Funciones: la determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general.
3. Obligaciones: lasque tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser
desempeada por una persona.

IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

La Administracin de las Empresas ha entrado en una nueva fase de su evolucin. La complejidad, cada da
en aumento, de las actividades, de las operaciones, as como el ininterrumpido crecimiento de las empresas,
la competencia, etc., obliga a los hombres de negocios a entender dnde estn situados hoy y dnde estarn
en un futuro cercano.
La administracin en las empresas modernas pequeas y medianas est dividida entre los diversos agentes a
los que van a darse atribuciones y funciones especializadas, que deben articularse en un conjunto coherente.
Integra empresarios y promotores; administradores, tcnicos y especialistas, que ocupan las posiciones clave
en la organizacin y cuya accin se hace sentir en todas las reas de la empresa.
Histricamente, la empresa pequea y mediana ha ofrecido una alternativa para el proceso de la
industrializacin. Tambin reconocido que la pequea y mediana empresa ofrecen una oportunidad para una
continuada expansin del sistema econmico del pas.
Las pequeas y medianas empresas existen en tres ramas principales, stas son: la industria, la comercial, y
la de servicios. Cada una de estas ramas tienen caractersticas especficas que las identifican, pero tienen un
papel esencial en nuestra economa. Estamos plenamente convencidos que la pequea y mediana empresa
tienen un papel esencial en el entorno econmico presente y futuro. Por ello es necesario evitar que fracasen
este tipo de organizaciones, esto puede ser mediante una adecuada administracin, la cual es imprescindible
para una eficiente operacin.
La pequea industria, surgida aos antes de que se originara el capitalismo industrial, tena como fuente
creadora las necesidades primarias del hombre como: el tallado de la piedra, el trabajo de los metales,
la manufactura de prendas de vestir y ornamentales, etc. As, se form no slo como fuente de abastecimiento
de bienes para el consumo, sino tambin como activador del desarrollo de las fuerzas productivas, y es
bsicamente la industria de modestos recursos de donde se apoy la Revolucin Industrial y con ello la
tecnologa que hoy desarrollan y fomentan las grandes empresas.
El censo industrial de 1971 report un total de 118,740 establecimientos de la industria de transformacin, de
los cuales el 64.4% son industrias medianas y pequeas, el 34.92% talleres y artesanas y slo el 0.44%
equivalen a 523 industrias con capital contable mayor de 25 millones de pesos.

La pequea y mediana industria contribuyen a elevar el nivel de ingresos de la poblacin, al crear un

mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes y amigos que son quienes forjan una idea e inician
una actividad industrial en pequea escala.
Es casi imposible predecir con exactitud los detalles de la tendencia futura de estas empresas, sin embargo,
existen indicios al respecto:
Aumento en la especializacin.- Paralelo al avance tecnolgico, ha aparecido la divisin del trabajo en casi
todas las actividades productivas.
Tendencia hacia la fusin.- La mayora de las empresas se califican como medianas y pequeas. La mayora
de stas comienzan a una escala relativamente modesta y experimentan solo un crecimiento moderado; sin
embargo, en nuestro medio se ha visto, aunque en forma moderada la "fusin".
El cambio a empleos burocrticos.- El hombre ha estado buscando siempre mtodos para disminuir
el volumen de trabajo que debe realizar para hacer frente a las necesidades de su existencia. Las mquinas,
los equipos automticos y la abundante energa mecnica han tomado a su cargo gran parte del trabajo que
el hombre acostumbraba a realizar por s mismo, por lo tanto el nmero de trabajadores dedicados a trabajos
directamente productivos ha disminuido, mientras que el personal de oficina ha aumentado.
Ascendiente interdependencia.- Al mismo nivel que el hombre se ha especializado ms en sus habilidades y
esfuerzos productivos, se ha hecho ms dependiente de los dems para obtener bienes y servicios que
requiere, por ejemplo: vestido, alimento, servicio mdico, etc.
No obstante que la pequea y mediana industria poseen una posicin importante en la generacin de
empleos en el pas, se enfrentan a una serie de problemas que obstaculizan su desarrollo. Esto determina
condiciones de desventaja en su competencia con las grandes empresas y sobre todo con empresas
transnacionales. Algunos de estos problemas son:
Inflacin.- La incidencia del proceso inflacionario, en el aumento de los precios y costos de produccin, ha
provocado que las limitaciones de una pequea produccin dificulten la absorcin de los incrementos
sealados.
Administracin.- Uno de los problemas de mayor importancia al que debe enfrentarse y resolver la pequea y
mediana empresa es su incapacidad en la administracin, ya que cuentan con un administrador, que no es
especialista, sino un "generalista".
La pequea y mediana empresa tienen una importante funcin que desempear; existen de manera
predominante y en ocasiones casi absoluta en los pases subdesarrollados y coexisten con las grandes
empresas aun en los pases ms avanzados, por lo cual es necesario ir eliminando las causas principales que
frenan su desarrollo.
El xito de una empresa depende, en gran medida, de su conocimiento de tcnicas administrativas modernas
y de su capacidad para ponerlas en prctica.
Un perfil de la pequea y mediana empresa puede ser el siguiente:
FACTORES
RESULTADOS
DATOS ESTRUCTURALES
Los criterios para establecer el "tamao" de una empresa gozan de poco concenso. En empresas pequeas y
medianas la estructura orgnica es familiar.
TECNOLOGA
La mayor parte utiliza sistemas de produccin tradicional.
TIPO DE DIRIGENTES
El tpico director es un hombre de 44 aos, con 14 aos de escolaridad y es empresario por herencia.
MEDIO AMBIENTE
Su medio es complejo y sostiene relaciones con otras organizaciones: Proveedores, Clientes, Competencia,
Asociaciones, Bancos, Gobierno, Despachos Profesionales de Consultora.
PROBLEMTICA A LA QUE DEBEN ENFRENTARSE
Recursos Humanos, Deficiencias del Gobiernos (demasiados controles), falla de seriedad de
proveedores, financiamiento, materias primas (calidad y escasez), mercados, competencia, deficiente
organizacin.
VALORES Y OBJETIVOS
La toma de decisiones es centralizada y la ejecucin la realizan Jefes de rea, a quienes se les responsabiliza
por los resultados obtenidos.
CRECIMIENTO Y PLANEACIN

La mayora de las empresas han crecido en los ltimos aos.

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Existe una actitud muy pasiva en el manejo del personal.
PROCESOS INFORMTIVOS
Lo relevante es estar al da en cuanto a productos y tecnologa.
II. LA EMPRESA Y SU ENTORNO
Pierre Yves Barriere define una pequea o mediana empresa como:
Constituye una parte del grupo conocido como pequeas y medianas empresas, "aqullas en las cuales la
propiedad del capital se identifica con la direccin efectiva y responde a unos criterios dimensionales ligados a
unas caractersticas de conducta y poder econmico".
Tres rasgos merecen ser tenidos en cuenta a este respecto:
a) Un capital social repartido entre unos cuantos socios.
b) Una autonoma real de financiamiento y gestin.
c) Un nivel de desarrollo dimensional.
Las pequeas empresas satlites tienen su funcin propia en cuatro aspectos bsicos:
a) Como suministradoras de materiales y piezas (subcontratistas).
b) Como agencias de servicio para la gran empresa.
c) Como agentes o distribuidoras.
d) Como clientes que usan, ms que distribuir productos de la gran empresa.
La cuestin verdaderamente importante de los fracasos empresariales estriba en saber qu es lo que los
causan. Un gran paso hacia el logro del xito de la pequea empresa es conocer y comprender los motivos
que originaron el fracaso para poder evitarlos.
Por la prctica y la experiencia se cuenta con informacin acerca de las causas de la quiebra empresarial. A
continuacin se menciona estas causas en nueve de cada diez de la quiebras: Negligencia, Fraude, Falta de
experiencia en el ramo, Falta de experiencia administrativa, Experiencia desbalanceada, Incompetencia del
gerentes, Desastre.
Existen una serie de caractersticas que son comunes a este tipo de empresas. A continuacin se citan
algunas de las ms generalizadas caractersticas y son:
a) Poca o ninguna especializacin en la administracin.- Esencialmente, la direccin en la pequea y en
ocasiones en la mediana empresa se encuentra a cargo de una sola persona que cuenta con muy pocos
auxiliares y en la mayora de los casos esta persona no est capacitada para llevar a cabo esta funcin.
b) Falta de acceso al capital.- Este es un problema que se presenta con mucha frecuencia en la pequea
empresa debido a dos causas principales: la ignorancia por parte del pequeo empresario de la existencia
de fuentes de financiamiento y la forma en que stas operan; y la segunda, la falta de conocimiento a cerca
de la mejor manera de exponer la situacin de su negocio y sus necesidades ante las
posibles fuentesfinancieras.
c) Contacto personal estrecho del director con quienes intervienen en la empresa.- La facilidad con que el
director est en contacto directo, con sus subordinados, constituye un aspecto muy positivo ya que facilita la
comunicacin.
d) Posicin poco dominante en el mercado de consumo.- Dada su magnitud, la pequea y mediana empresa
considerada individualmente se limita a trabajar un mercado muy reducido, por lo que sus operaciones no
repercuten en forma importante en el mercado.
e) Intima relacin con la comunidad local.- Debido a sus escasos recursos en todos aspectos, sobre todo la
pequea empresa, se liga a la comunidad local, de la que tiene que obtener bienes, personal administrativo,
mano de obra calificada y no calificada, materias primas, equipo, etc.
La pequea empresa ha sido, en multitud de ocasiones, la que abre el camino por el que muchas personas,
incluyendo las de escasos recursos, llegan a alcanzar una fortuna.
Ante los elevados ndices de desempleo que existen actualmente, la pequea y mediana empresa cumple la
funcin de generar fuentes de trabajo en muy diversas formas, adems de las ya conocidas; as tenemos que
multitud de personas que no son empleables con arreglo a las normas de muchas empresas, encuentran
oportunidad de trabajar en pequeas y medianas empresas, ya sea como empleados o estableciendo un
pequeo negocio por cuenta propia.
La pequea y mediana empresa es "estimulante de la competencia", que es un aspecto muy importante que
determina una continua depuracin, por as decirlo, ya que por ella se van eliminando los elementos que estn

por debajo de los mejores, de manera que se obtienen ms productos y de mejor calidad, precios ms bajos,
mayor eficiencia de los servicios, etc.
La micro, pequea y mediana empresa, estn realizando un accionamiento para impulsar la productividad, un
medio bsico para incrementar los niveles de competitividad, crecimiento econmico y desarrollo del pas. Es
necesario un cambio de cultura adecuado a nuestro actual medio ambiente nacional e internacional, que
comprenda objetivos y valores de los trabajadores como la concepcin misma de la administracin.
El papel de la pequea y mediana empresa en pases en proceso de desarrollo, ha sido tema de numerosos
estudios durante las ltimas dos dcadas. El sector se ha dado comnmente en llamar pequea y mediana
empresa.
En Mxico, la micro y pequea empresa est dedicada a la venta al menudeo, a pesar de ser uno de los
sectores ms competitivos y que deja menor margen de utilidades; pero considerando que este tipo de
pequea empresa se hace relativamente fcil y los riesgos que les presentan sus operaciones lo consideran
menor, resulta atractivo.
Algunos gobiernos han avanzado significativamente en el diseo de una poltica empresarial que tienda a
estimular el crecimiento de las pequeas y medianas empresas. El termino "empresarial" incluye no
solamente a aquellos que inician una empresa independiente y redituable, sino tambin a empresas no
lucrativas. Tambin incluye nuevas instituciones, tanto pblicas como privadas, donde la actividad
"intraempresarial" se ha puesto de moda.
En nuestro pas para implementar un programa de fomento, nos dice C. Acosta Montes de Oca, es de decisiva
importancia tener claro de antemano cules sern los objetivos de ese programa de fomento, tendr los
objetivos siguientes:
a) Elevar el nivel de vida de empresarios que viven en niveles de subsistencia (salud, vivienda, alimentacin,
vestido).
b) Crear empleo.
c) Reforzar la capacidad de competencia y crecimiento de las empresas con mayor rentabilidad y
productividad.
Un programa que se oriente hacia el objetivo de mejorar el nivel de subsistencia trabajar de manera
exclusiva en el nivel microempresarial. Este va a cumplir con tarea social urgente sobre todo en las grandes
ciudades.
La micro y pequea empresa muestra caractersticas y necesidades de apoyo diferentes y que para
lograr programas de fomento eficaces resulta imprescindible considerar tales diferencias.
Es imprescindible que los programas de fomento en lo futuro se limiten y especialicen en todos los niveles
(micro, pequea y mediana empresa), esto no excluye que tales programas se complementen.