CULTURA N PROCESUL MANAGERIAL EUROPEAN

INTRODUCERE
Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce nseamna standarde
colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist intr-o
organizatie. n componenta cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri dar preponderent avem componente mai
putin vizibile: percepii si reprezentri despre ce e valoare in organizaie, mituri, standarde
empirice despre ce inseamna a munci bine i a te comporta corect, despre cum se fac
lucrurile pe aici etc.
Scopul lucrrii este identificarea unor trsturi specifice ale culturii organizaiei colare
al crei membru sunt. Plecnd de la premisa c sistemul de educaie din Romnia trebuie s
se apropie de celelalte sisteme educaionale europene, coala trebuie s-i construiasc o
cultur organizaional pentru a facilita dezvoltarea societii cunoaterii ct i integrarea
european.
Pentru a putea realiza acest studiu am structurat lucrarea n dou pri, respectiv: o
parte teoretic pentru care am desfurat o activitate de documentare tiinific i o parte
practic cu scopul de a analiza cultura organizaiei colare din care fac parte.
n primul capitol al lucrrii, Cultura, sunt prezentate noiunile de cultur i subcultur,
modelul de analiz a unei culturi - modelul lui Geert Hofstede i cultura n Romania analizat
de Hofstede.
n al II-lea capitol al lucrrii, Cultura organizaional, sunt trate notiunile de: cultura
vizibil, valori, norme; pe lang coninutul tiinific referitor la cultura organizaional sunt
analizati i intrepretati indicatorii: Uncertainty Avoidance Index (UAI) Evitarea Incertitudinii,
Masculinity (MAS) Masculinitatea, Individualism (IDV) Individualismul i Power Distance
Index (PDI) - Ecartul Puterii (Iindicele Distanei Puterii) ce caracterizeaz organizaia scolara
n care s-a realizat cercetarea.
Fiind cadru didactic i cunoscnd importana managementului culturii organizationale,
am gsit firesc ca o asemenea tem de cercetare s fac obiectul lucrrii mele.
ntr-o mare msur m-am sprijinit pe notele de curs ,,Management European", Ion
Petrescu i pe lucrarea ,, ,,Management educaional pentru instituiile de nvmnt", ISEMEC 2001", coordonator: Serban Iosifescu, pentru identificarea componentelor culturii
organizaionale, proiectarea i realizarea cercetrii la coala Iedera de Jos.

1. CULTURA
1.1.Cultura: noiuni de baz
Cultura reprezint, definiie formulat de Geert Hofstede, programarea colectiv a
gndirii, care distinge membrii unui grup (sau categorii de oameni) de membrii altuia (alteia).
Cultura nu este static, nu se formeaz dintr-o dat pentru a rmne imuabil i a determina
toate activitile dintr-o organizaie, membrii mprtesc aceleai valori i opinii cu privire la
ceea ce este bine sau ru, adevrat sau fals, adecvat sau impropriu. Astfel, cultura se refer la
acel set de valori, credine i modaliti de nelegere care sunt comune membrilor unui grup i
care sunt comunicate noilor membrii prin intermediul unor legi nescrise. Aceasta
mbuntete stabilitatea organizaiei i arat modul n care organizaia rezolv problemele
pentru a-i atinge scopurile Cultura influeneaz decisiv ntreaga via social, punndu-i
amprementa asupra managementului i economiei.
Cultura este suma formelor specifice de via ale unei comuniti. Ea constituie att
particularitile ct i modul de comportament nedorit, dar prezent 1. Omul n formare i
raporteaz comportamentul la tradiiile culturale i este nvat s cread n valoarea bunului
cultural, pn cnd intr n contact cu membrii altei culturi sau apar devieri n propria cultur.
Cultura firmelor ,,se exprim prin aciunile i comportamentul tuturor angajailor
acestora, referindu-se att la felul cooperrii n interiorul firmelor, ct i la toate aciunile fa
de cei din afara acestora 2. Cultura firmei completeaz noiunea de identitate a firmei alturi de
alte noiuni: personalitatea firmei, imaginea firmei, conceptul firmei, stilul firmei, filosofia i
spiritul firmei.
Cultura i pierde omogenitatea odat cu creterea numrului populaiei dnd natere
unor entiti mai mici denumite ,,subculturi" care se integreaz n cultura dominant.
Subculturile se formeaz n comunitile religioase pentru membrii comunitii unei ri, n
cadrul altei ri, din membrii friilor, ai firmelor i ai asociaiilor, precum i ai altor comuniti.
Subcultura, n cadrul unui domeniu cultural, const ntr-o societate cu origine etnic i cu o
cultur proprie, cu valori i norme proprii 3.
Ca urmare a diferentelor dintre departamente sau ca urmare a diferentelor ocupationale
sau de instruire, in aceeasi organizatie pot sa existe mai multe (sub)culturi. Astfel, se pot stabili
forme specifice de manifestare a culturii organizationale la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice ale organizatiei, precum si la nivelul diverselor grupuri profesionale existente in
organizatie. De asemenea, functionarea organizatiilor care au filiale sau divizii in alte tari,
implica si existenta pentru fiecare unitate a unei culturi proprii.
Cultura cuprinde, de regul, mai multe straturi (niveluri), unele vizibile mai uor, altele
mai greu:
1
1. simbolurile i produsele explicite ale culturii, precum limba, limbajul, obieceiurile,
alimentele i buturile consumate, arta etc.;
1

Horst Ruckle, ,,Limbajul corpului pentru manageri", Editura Tehnic 2001, p. 23

Margit Gatjens-Reuter , Claudia Behrens, ,,Manual de secretariat i asistenta managerial", Editura Tehnic, Bucuresti
2001, p. 52
3
Horst Ruckle, ,,Limbajul corpului pentru manageri", Editura Tehnic 2001, p. 24
2

2. norme i de valori. Normele statueaz cum trebuie s se comporte membrii societii

i reflect opinia grupului referitor la ceea ce este corect sau nu. Valorile arat cum doresc s
se comporte membrii societii i reflect opinia colectiv referitor la ceea ce este bine sau ru;
3. concepiile de baz despre via, despre existen. Un loc important n cadrul acestor
concepii l au credinele, care exprim convingerile colective cu privire la ce este adevrat sau
fals.
Printre caracteristicile culturii se identific: legtura biunivoc dintre membrii societii
i cultur., evoluia i dezvoltarea culturii n timp, cultura se motenete, cultura se nva i
cultura este un fenomen colectiv.
1.2. Modelul HOFSTEDE model de analiz a unei culturi
Profesorul olandez G. Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de ri, a
anchetat peste 116000 de angajai i a descris diferenele culturale prin prisma a urmtoarele
cinci dimensiuni: Power Distance Index (PDI) - Ecartul Puterii (Iindicele Distanei Puterii),
Individualism (IDV) Individualismul, Masculinity (MAS) Masculinitatea, Uncertainty
Avoidance Index (UAI) Evitarea Incertitudinii i Long-Term Orientation (LTO)Orientarea pe
termen lung.
1. Power Distance Index (PDI) - Ecartul Puterii (Iindicele Distanei Puterii) - se
refer la relaiile de dependen din interiorul organizaie i reprezint msura n care salariaii
cu putere mai mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s
fie inegal distribuit.
Societile tradiionaliste de astzi au pstrat tradiia raporturilor de statut specific
societilor feudale, n care era considerat ca fireasc o difereniere ampl i clar a puterii
fiecrui individ statutul familiei n care s-a nscut individul.
n culturile moderniste, puterea i diferenele de statut nu sunt percepute ca fiind un
dat, o necesitate, o stare de normalitate. Originea social a individului nu l mpiedic s
ctige sau s piard putere, astzi statutul social al individului difer substanial de cele ale
prinilor si, inclusiv n ceea ce privete averea, stima, studiile sau meseria.
Ecartul puterii exprim gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societi.
O valoare mare a acesteia indic faptul c n cadrul societii s-au dezvoltat inegaliti n ceea
ce privete puterea si averea. Un EP mic arat faptul c se urmresc egalitatea i
oportunitile pentru toat lumea, nlturndu-se diferenele de putere i avere dintre ceteni.
Din perspectiv managerial, este cea mai important caracteristic cultural ce
vizeaz relaiile interumane pe vertical, adic ntre indivizi cu statute diferite. Ecartul puterii
poate fi definit prin raporturile dintre subaltern i ef. Un EP mare presupune conformism
social, supunere fa de un statut superior (fa de un rang social superior). Subalternii i
dezvolt lipsa de iniiativ i se las condui; de fapt, chiar au nevoie de un management
autoritar dup cum reliefeaz Hofstede, autoritarismul supravieuiete numai acolo unde
ntlnete supunere.4 n culturile cu EP mic relaiile dintre ef i subaltern sunt cele permise i
reglementate ntre funciile respective.

Dan Lungescu, ,,Management Comparat", suport tutorial de curs

rile cu un EP mic sunt Israel i cele germanice (cretine protestante): Austria (11),
Israel (13), Danemarca (18), Noua Zeeland (22), Irlanda (28), Islanda (30), Suedia i
Norvegia (31), Finlanda (33), Elveia (34), Regatul Unit, Germania i Costa Rica (35), Australia
(36), rile de Jos (38), Canada (39), SUA i Luxemburg (40).
rile cu un EP mare sunt cele cretine tradiionale (ortodox i catolice), cele
musulmane i cele orientale: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Guatemala, Panama,
Arabia Saudit i Bhutan (95), Filipine (94), Rusia (93), Romnia, Albania i Emiratele Arabe
Unite (90), Serbia (86), Surinam (85), Mexic i Venezuela (81), China, Honduras, Siria, Angola,
Bangladesh i Ghana (80).
2. Individualism (IDV) Individualismul - se refer la relaiile pe orizontal dintre
indivizi, colectivismul este opus individualismului i n organizaii acest fapt duce la legturi
puternice. Nivelul la care comportamentul este corect regulat: accentul cade pe echitate
(colectiv) sau titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual).
Individualismul le aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice: se
ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. n culturile
cu relaii interumane slabe se pune accent pe realizarea i afirmarea persoanei.
Colectivismul, dimpotriv, le aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de
la natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a omului continu sl protejeze n schimbul unei loialiti mutuale. n culturile cu relaii interumane puternice se
pune accent pe dezvoltarea grupului
Hofstede a msurat gradul de individualism al mai multor culturi, pe o scar de la 1 la
100. Cele mai individualiste ri sunt: SUA (91), Australia (90), Regatul Unit (89), Canada i
Olanda (80), Noua Zeeland (79), Italia (76), Belgia (75), Danemarca (74), Suedia i Frana
(71), Irlanda (70), Norvegia (69), Elveia (68), Germania (67), Africa de S (65), Finlanda (63).
Cele mai colectiviste (cele mai puin individualiste) culturi sunt: Guatemala (6), Ecuador
(8), Panama (11), Venezuela (12), Columbia (13), Indonezia i Pakistan (14), Costa Rica, Fiji,
Ghana i Burkina Faso (15), Peru (16), Taiwan i Trinidad Tobago (17), Coreea de S (18), El
Salvador (19), Honduras, Albania, China, Vietnam, culturile caucaziene, Thailanda,
Bangladesh, Singapore, Capul Verde, Sierra Leone, Etiopia i restul rilor din vestul Africii
(20).
Numrul rilor cu adevrat individualiste este extrem de mic acestea au cele mai
puternice economii, n timp ce rile cu un individualism foarte redus au, cu foarte puine
excepii (Coreea de S), probleme economice foarte mari.
3. Masculinity (MAS) Masculinitatea Hofstede a numit masculin un comportament
mndru, de reliefare a calitilor proprii, i feminin un comportament modest, cumptat.
n societile masculine sunt apreciate comportamentul de dominare i ncercrile de a
excela; oamenii nva s admire ceea ce este puternic, Lucrurile realizate de brbai ntresc
competiia i hotrrea
n societile feminine comportamentul de dominare i ncercrile de a excela sunt
ridiculizate. Membrii acestora (indiferent de sex) sunt nvai s fie modeti i lipsii de
ambiie, este cultivat simpatia pentru anti-eroi, grijile femeilor ntresc caracterul feminin,
preocuparea pentru rude i pentru modul de via, n plus ambele sexe se comport n acelai
fel.

Masculinitatea este msura n care valorile dominante ale unei societi sunt afirmarea
i sporirea averii. Feminitatea este msura n care valorile dominante ale societii sunt legate
de relaiile interpersonale, grija fa de alii, interesul pentru calitatea climatului de munc 5.
Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu influeneaz dezvoltarea
economic a unei ri.
Cele mai masculine culturi sunt: Slovacia (110), Japonia (95), Ungaria (88), Albania
(80), Austria (79), Venezuela (73) acestea pot fi considerate ca extrem de masculine, urmate
de: Italia, Elveia i Irak (70), Mexic (69), Irlanda i Jamaica (68), Regatul Unit, Germania i
China (66), Etiopia i Republica Dominican (65), Polonia, Columbia, Liban i Filipine (64),
Ecuador i Africa de S (63), SUA (62), Australia (61). Culturile cu adevrat feminine sunt:
Suedia (5), Norvegia (8), Islanda (10), rile de Jos (14), Danemarca (16), Slovenia (19),
Costa Rica (21), Finlanda (26), Chile (28), Estonia (30).
4. Uncertainty Avoidance Index (UAI) Evitarea Incertitudinii se refer la gradul n
care membrii organizaiei sunt ameninai de informaiile nesigure, de unde capacitatea lor de
a avea reguli de organizare i funcionare. Aceasta indic gradul n care angajaii sunt
ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor, angajrii pe termen lung i
promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru acetia din urm. Incertitudinea
nu trebuie confundat cu riscul. Riscul semnific ansa de a se produce un fenomen (de
regul negativ).
Cu ct o cultur e caracterizat printr-o tendin mai accentuat de evitare a
incertitudinii, cu att se vor impune n organizaiile sale mai multe reguli formale de
comportament.
Un indice sczut al evitrii incertitudinii arat c ara nu este prea nfricoat de
ambiguitate i incertitudine, i are un grad nalt de toleran a varietii de opinii, nu este att
de orientat nspre reguli, accept mult mai uor schimbarea, accept riscul mai uor i mai
frecvent.
Culturile cu cei mai mari indici ai EI sunt: Grecia (112), Portugalia (104), Guatemala
(101), Uruguay (100), Rusia (96), Belgia i El Salvador (94), Polonia (93), Japonia, Serbia i
Surinam (92), Romnia i Albania (90). Culturile cu o tendin pronunat de acceptare a
incertitudinii sunt: Singapore (8), Jamaica (13), Danemarca (23), Bhutan (28), Suedia i Hong
Kong (29), Vietnam (30), Malaezia (36), Regatul Unit i Irlanda (35), China, India i Nepal (40).
5. Long-Term Orientation (LTO) Orientarea pe termen lung.- Orientarea pe termen
lung exprim msura n care societatea respect sau nu valorile tradiionale legate de
gndirea n perspectiv.
1
Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la siguran personal i stabilitate,
protejarea obrazului, respect pentru tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri)
contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate pe statut, acumulare
material, persisten (perseveren), cumptare, deinerea sentimentului de ruine)
Un grad mare de orientare pe termen lung arat c ara promoveaz valorile legate de
angajamentele pe termen lung i de respectul pentru tradiie, antreneaz un cult al muncii,
fiind ateptate recompense pe termen lung ca rezultat al strduinei din prezent. n aceste
societi afacerile se dezvolt greu, mai ales cele ale noilor venii.
5

Dan Lungescu, ,,Management Comparat", suport tutorial de curs

Un grad mic de orientare pe termen lung arat c ara nu pune mare pre pe conceptele
de termen lung i orientare tradiional, mai mult schimbrile se petrec mai rapid dect n
celelalte, iar angajamentele nu sunt o piedic n calea schimbrii.
Orientarea pe termen lung le este caracteristic societilor orientale, adepte ale unor
filozofii i religii precum budismul, confucianismul i daoismul. Culturile cu cele mai ridicate
valori ale OTL sunt: China (118), Hong Kong (96), Taiwan (87), Japonia i Vietnam (80),
Coreea de S (75), Brazilia (65), India (61), Thailanda (56).
Orientarea pe termen scurt le este proprie culturilor monoteiste. Culturile cu cele mai
sczute valori nregistrate pentru OTL sunt: Pakistan (0), Nigeria i restul Africii de V (16),
Filipine (19), Norvegia i Burkina Faso (20), Canada (23), Regatul Unit, Zimbabwe, Senegal i
alte ri din Africa de E (25), SUA (29), Noua Zeeland, Tanzania, Siria i Irak (30).
1.3. Cultura n Romnia
Potrivit cercettorului olandez Geert Hofstede, fiecare naiune poate fi descris din
perspectiva a cinci dimensiuni culturale Romnia este o ar feminin. Aceasta este una
dintre concluziile unui studiu despre valorile i comportamentul romnilor, realizat recent de
compania de training Interact i Gallup Romnia. Romnia se plaseaz n rndul rilor
,,feminine" (Masculinity (MAS)), n care membrii societii caut un mediu colaborativ i cer
susinerea tuturor semenilor, indiferent de aportul acestora, sunt mai puin competitivi i nu
urmresc cu orice pre promovarea i ctigul. Situarea rii noastre printre cele feminine este
explicat prin prevalena religiei ortodoxe, care este nclinat spre complementaritatea sexelor.

Fig1. Comparaia culturilor Romnia Bulgaria i Romnia-Olanda 6

http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php?culture1=72&culture2=62#compare

n privina distanei fa de putere (Power Distance Index (PDI): prin comportament

romnii arat c au nevoie de lideri autoritari, ei i-ar dori mai mult un stil de conducere
participativ i cooperativ.
La al doilea indice Individualism (IDV), societatea romneasc s-a ncadrat n rndul
celor colectiviste, majoritare pe glob. Individualismul este ns n cretere datorit creterii
finanrilor externe, corelaie ce a fost observat de Hofstede i care se explic prin creterea
gradului de ncredere a individului de a crea valoare adugat
La Indexul de evitare a incertitudinii (Uncertainty Avoidance Index (UAI)) s-a
constatat c populaia are un grad ridicat de anxietate n privina viitorului i prefer sigurana
zilei de azi.
La ultimul indice (Long-Term Orientation (LTO)) s-a nregistrat un nivel sczut, ceea
ce nseamn c romnii au o nclinaie spre prezent i trecut i le este foarte dificil s fac
planificri pe termen lung.
Prin valorile nregistrate la cei cinci indici, Romnia se apropie de celelalte ri din
Balcani, n special de Bulgaria i este la polul opus celor anglo-saxone. Indicii obinui de
romni au mai evideniat nclinaia spre duplicitate i spre disocierea dintre afirmaii i aciuni,
urmri ale perioadei comuniste i aceste tendine, mpreun cu acel "complex al puterii" care a
fost identificat, ne-ar putea crea probleme la integrarea n Uniunea European. (A.M. Press)7.
2. CULTURA ORGANIZATIONALA
2.1. Cultura organizaional: definiii
Anii '80 sunt anii contientizrii semnificaiei culturii organizaionale n viaa
organizaiilor. S-au identificat nenumrate definiii, s-au fcut clasificri ale tipurilor de culturi
organizaionale, s-a accentuat rolul culturii organizaionale n toate sferele vieii de
organizaie8.
Literatura de specialitate definete cultura organizaional pornind de la urmtoarele
elemente:
modul n care se petrec lucrurile ntr-o ntreprindere
un sistem de credine i valori puternice, mprtite n mare msur de ctre membrii
organizaiei
un set de convingeri transmise printr-o varietate de medii de comunicare cu scopul
formrii unei viei de munc prin care oamenii s se neleag
o mulime de simboluri, cremonii, de mituri, legewnde, basme, anecdote, sloganuri care
comunic lucrtorilor valorile fundamentale i cerinele organizaiei respective
modelul nsuirilor de baz inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup odat cu
nvarea acelei conduite care s-i permit sa fac fa propriilor problemelor ale adaptrii
externe i interne9
7

http://www.romanians.nl/modules.php?name=News&file=article&sid=344
Mielu Zlate, ,,Tratat de psihologie organizaional-managerial", Editura Polirom 2004, p.67
9
Ctlina Bonciu, ,,Instrumete manageriale psiosociologice,,Editura All Beck 2000, p.79-80
8

Cultura organizaional poate fi definit drept: un complex specific de valori, credine

conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii,
care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei
respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte 10.
Cultura organizationala se prezinta mai mult ca o configuratie cu puternice elemente
procesuale, decat ca o structura in sensul clasic al acestui concept. Esenta culturii
organizationale nu este ceea ce este vizibil la suprafata, ci ceea ce este impartasit de grupuri
de oameni din organizatie, modul in care ei inteleg si interpreteaza lumea. Cultura
organizationala este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si
irationale, de grup si individuale intre care se deruleaza complexe si fluide interdependente, cu
un impact major asupra functionalitatii si performantelor organizatiei.
O definiie mai si mai comlpeta a culturii organizaiei specifica ca aceasta ,,cuprinde
ansamlul produselor artificiale, al valorilor, al conceptelor de baz, al modurilor de gndire i
comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune 11.
Esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene dect n
valorile mprtite, concluzie a fost obinut n urma unui studiu a douzeci de organizaii din
Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de
caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie de
organizaie.
Urmtorul pas n nelegerea culturii organizaionale este vizualizarea sa pe mai multe
niveluri, dintre care, cele mai importante sunt:
1 - cultura vizibil
2 - valorile mprtite
3 - credinele comune
Cultura vizibil se refer la produsele vizibile de la suprafaa organizaiei care sunt uor
de observat, dar dificil de interpretat deoarece simbolurile sunt numai simboluri, ambigue.
Sediul fizic al organizaiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura vizibil, care nu se poate
folosi dect ca o confirmare a altor informaii legate de cultura organizaional, obinute pe alte
ci. Nu se poate obine o imagine complet a organizaiei, sau mcar a unor modele culturale,
pe baza culturii vizibile. Printre modalitile de identificare a dovezilor fizice se numr
ascultarea limbajului de zi cu zi, a jargonului, umorului i metaforelor ntrebuinate la locul de
munc, precum i a miturilor, povetilor i legendelor expuse n timpul ritualurilor i srbtorilor
organizaiei.
Valorile mprtite au mai multe dimensiuni: valorile organizaiei i modelele de
comportament. Modelele de comportament se refer, evident, la normele de comportament
impuse n organizaie. Acestea au anumite limitri n a descrie cultura organizaiei, deoarece
anumite norme nu sunt dect descrieri superficiale sau neltoare a nivelurilor mai adnci a
culturii organizaionale (care sunt descrise de credinele comune). Normele de comportament
n sinea lor nu reprezint cultura unei organizaii, ci, evident, doar unul din nivelurile acesteia.
Ca i la oamenii puternici, valorile organizaiei sunt reprezentate prin direcie i el.
Aceste valori ptrund n organizaie i, dac sunt urmate, loialitatea membrilor acesteia poate
fi recunoscut. Organizaiile cu o cultur organizaional solid in foarte mult la pstrarea i
ntrirea valorilor, chiar dac n unele cazuri acest fapt intr n conflict cu obiectivele financiare.
10
11

Serban Iosifescu (coordonator), ,,Management educational pentru instituiile de invmnt", ISE-MEC 2001,p.131
Zorlean T, Burdus E, Crprescu G, ,,Managementul Organizaiei", Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.193

Astfel, aderena la valorile declarate face ca unele organizaii s sacrifice unele avantaje
financiare pe termen scurt, pentru scopul pe termen lung de conservare a culturii
organizaionale.
Valorile sunt concepii referitoare la ceea ce este preferabil sau dezirabil, precum i la
elaborarea unor standarde n cadrul crora comportamentul sau structurile existente pot fi
comparate si evaluate12.
Normele specific n ce fel trebuie fcute lucrurile; ele definesc mijloace legitime pentru
atingerea unor scopuri spre care aspirm13.
n cele din urm, dar nu n ultimul rnd, credinele comune evolueaz ca soluii ale unei
probleme folosite n mod repetat, la momentul n care ipoteza problemei devine realitate. A
nva ceva nou este o modalitate de schimbare care trebuie s treac prin toi paii presupui
de schimbare (respingere, re-examinare a atitudinilor care au dus la respingere, schimbare a
regulilor). Credinele de baz reflect modalitatea n care oamenii, care au nevoie de stabilitate
cognitiv, ajung s nvee s accepte ce anume se ateapt de la ei. Cultura organizaiei
definete angajatul prin elementele pentru care i cere atenia, nelesul lor, decizia de a lua o
msur sau a efectua o aciune, i chiar reaciile emoionale ale acestuia. Aadar, prin cultur,
dac angajaii sunt tratai n mod consistent conform unor ateptri de baz, ajung s se
comporte conform acestora, pentru a da stabilitate i previzibilitate lumii n care triesc.
Fiecare cultur organizaional are propriile credine de baz, ns fiecare angajat vine cu
propriul bagaj de credine, care trebuie apoi s se adapteze sau s dispar odat cu
integrarea n cultura organizaiei. Credinele de baz ale culturii au preceden clar asupra
celor individuale. Puterea i importana credinelor de baz vin tocmai din originea lor din afara
contiinei. Acestea sunt att de nrdcinate n subcontientul uman, nct o persoan sau un
comportament care nu le respect sunt automat vzute ca deviante, grupul nelundu-le n
serios. Membri unui grup care mprtesc convingeri de baz consider orice comportament
bazat pe alte valori ca cel puin ciudat, dac nu chiar de neconceput. Datorit acestei puteri,
aceste convingeri formeaz esena culturii organizaionale.
Cultura organizationala poate fi asemuit unui aiseberg: ea are o parte vizibila ale
carei componente sunt secundare, derivate- si o parte ascunsa care insa cuprinde
elemente primare. Este de remarcat faptul ca descrierea si analiza unei culturi
organizationale se poate face numai pe baza elementelor evidente., de suprafata, din care, in
functie de criteriile si presupozitiile teoretice, este reconstituita partea invizibila.

12
13

Mihai Punescu, ,,Organizare i cmpuri organizationale.o analiz instituional", Editura Polirom, 2006, p.119
Mihai Punescu, ,,Organizare i cmpuri organizationale.o analiz instituional", Editura Polirom, 2006, p.119

Simboluri, sloganuri, ritualuri

si ceremonii, mituri si
eroi, modele
comportamentale, jargonul

Norme, valori,
credinte
conducatoare,
reprezentari,
intelesuri modele de
gandire ( inclusiv
profesionale)

Fig. Cultura organizationala- Serban Iosifescu (coordonator), ,,Management

educational pentru instituiile de invmnt", ISE-MEC 2001,p.135
2.2. Culturi organzaionale n coala romnesc
n cadrul Institutului de Stiinte ale Educaiei, erban Iosofescu a identificat trsturile
specifice ale culturii organizaionale a unitilor de nvamnt din Romania, a urmrit ce
elemente ale culturii organizaionale a colii romneti sunt contrare celor dominante n
celelalte sisteme educaionale europene, cu scopul redirecionrii reformei educaionale n
nvmnt. Una dintre metodele utilizate in timpul cercetrii realizate, n anul 2001, a fost
chestionarul. A fost aplicat chestionarul referitor la dimensiunile culturale pe cele patru
dimensiuni descrise de G. Hofstede.
1. Distana fat de putere este o dimensiune cultural care indic ,,msura n care
personalul cu o putere mai mic ateapt i accept faptul c puerea s fie inegal distribuit" 14.
Aceasta arat nivelul de acceptare necondiiooncepnat a diferenelor de putere, deci a
deciziilor, indicaiior, opiniior ,,sefilor". O distan mare fa de putere indic faptul c ,,efii"
sunt ascultai n mod necritic, n virtutea autoritii formale cu care sunt investii, respectiv
faptul c ,,sefii" au o valoare uman mai mare dect a celorlali angajai n virtutea autoritii
formale deinute.
Distana mare fa de putere induce tendin spre centralizare i stiluri autoritare de
conducere, uniformitate, lipsa de initiativ, centrare excesiv pe ofertantul de educaie i nu pe
client, nevoia acut de ordine, orientarea pe termen scurt, inabilitatra de a proiecta i organiza
dezvoltarea organizaional15.
Caracteristici dominante ale unei culturii n care exist distan mare fa de putere:
n clasa toate iniiativele vin de la profesori;
Profesorii sunt considerai nite ,,nelepi" ;
Subordonaii ateapt ca s li se spun ce s fac ;
Nevoia de ordine i discilpin
14
15

Serban Iosifescu, Institutul de tiine ale Educaiei, Culturi organizaionale n coala romneasc, p. 6
Serban Iosifescu, Institutul de tiine ale Educaiei, Culturi organizaionale n coala romneasc, p.11

10

 Oamenii fug de asumarea responsabilitilor i o ,,deleag" efilor

Subalternii l contrazicfoarte rar pe sef i se feresc s-l dezaprobe
Caracteristici dominante ale unei culturii n care exist distan mic fa de putere:
Profesorii i trateaz n mod egal pe elevi;
Procesul educaional este centrat pe elev
2. Individualism-colectivism este o dimensiune care se refer la predominarea
intereselor individuale fa de cele de grup respectiv a celor de grup n faa celor individuale.
Un scor situat la nivel median indic subculturi dominante att individualiste ct i
colectiviste.
Caracteristici ale culturilor colectiviste : pstrarea ,,armoniei" n clasa, evitarea
conflictelor, cu orice pre, perceperea ,,diplomei" ca un fel de paaport social, colaborarea
cadrelor didactice implicate n proiecte internaionale,
Caracteristici ale culturilor individualiste: comunicare redus in interiorul grupurilor,
abordarea angajatului ca individ in functie de perfeormane i ateptri i nu ca membru al
unui subgrup.
n culturile organizaionale caracterizate prin individualism, oamenii vor obine
performante mai mari dac vor lucra individual, pe cnd n culturile orientate spre colectivism
oamenii vor obine performane mai mari n contextul propriului lor grup de munc. rile nordamericane i cele europene cultiv individualitatea, n tim ce unele ri asiatice cultiv
colectivitatea 16.
3. Dimensiunea masculinitate-feminitate se refer la valoarea social mai mare
acordat ,,aroganei" (n cadrul culturilor ,,masculine") sau, dimpotriv ,,sensiblitii" i
,,modestiei " ( n culturile ,,feminine").
Trsturile specifice culturilor masculine:
Dorina puternic de a avea ocazii pentru ctiguri mari;
Nevoia de recunoatere;
Dorina de a beneficia de ocazii de avansare;
Nevoia de ordine;
Spiritul competitiv.
Trsturile specifice culturilor feminine:
Nevoia de a avea relaii bune la locul de munc;
Relaii bune la locul de munc cu superiorul tu direct
Dorina de a lucra cu oameni ,,cu care te nelegi";
Preuirea siguranei serviciului;
4. Gradul de evitare a incertitudinii indic modul n care alteritatea i diferenele sunt
cultural acceptate sau nu, adic msura n care membrii unei culturi sunt ameninai de situaii
incerte.
Nivelul mare de evitare a incertitudinii induce sentimentul provizoratului i nchiderea
colii fa de comunitate. Ideea dominant este ,,ce este diferit este i periculos"
n comunitile n care indicele de evitare a incertitudinii este mare oamenii sunt agitai,
nervoi, agresivi, emoionai.
Culturile cu nivel mic de evitare a incertitudinii prefer dezbateri de calitate.
16

Mielu Zlate, ,,Tratat de psihologie organizaional-managerial", Editura Polirom 2004, p.180

11

2. 3. Studiu de caz - Cultura organizaionala - SCOALA IEDERA DE JOS Cercetarea a avut loc n perioada 1.12. 2008 - 15.15. 2008
1. Caracteristici socio-economice ale zonei
Comuna Iedera compus, din satele Iedera de Jos, Iedera de Sus, Colibai i Cricovul
Dulce se afl aezat n depresuinea Valea Lung din sectorul Subcarpailor Ialomiei, parte
component a Subcarpailor de Curbur, la 45 001 latitudine nordic i 25007 latitudine
estetic, la 6 km N de oraul Moreni; s-a dezvoltat n plin zon cu specific colinar.
Comuna are o suprafata de 769,18 ha i o populaie de 4020 de locuitori. Din punct de
vedere socio-economic comuna se afl intr-o zon defavorizat cu o rat a omajului ridicat.
2. Mediul scolii
Populaia colar:
Prescolari: 96
Elevi ciclul primar: 192
Elevi ciclul gimnazial: 152
coala Iedera de Jos coordoneaz alte 4 uniti de nvmnt de pe raza comunei
Iedera: 3 grdinie i o coal primar.
Populaia colar este alctuit n majoritate din copii de etnie romn circa 78 % i
restul de etnie rrom, neexistnd probleme generate de relaiile interetnice.
Cadre didactice:
Educatoare: 5
Invtori: 10
Profesori: 16
Cu toate c elevii scolii provin din familii cu venituri modeste mai mult de o treime au
participat la diferite activiti: concursuri, simpozioane, sesiuni de comunicri etc. Dar tot att
de adevrat este si faptul c rata abandonului colar este mare, datorit reinerii elevilor acas
pentru treburi gospodreti (mai ales de etnie rrom), lipsei influenei educative pozitive din
partea prinilor i a unor disfuncionaliti n parteneriatul coal-familie.
Cultura organizaionala a cadrelor didactice: intr-o coal cu 31 de cadre didactice
dintre care sunt 25 femei predomina cultura masculina, predomina climatul de
constiinciozitate, autoexigenta profesionala dar i manifestari de invidie, gelozie, barfa, unele
conflicte pe teme de promovare. Media de vrst in randul cadrelor didactice este de 46 de
ani, deci predomina respectul pentru profesie, prudenta, uneori conservatorismul, dar acesta
mai putin deoarece cadrele didactice participa cu mult interes la cursurile de perfectionare i
incearca sa se adapteze noului, sa intre in competitie cu cei tineri, sa priveasca cu entuziasm
noutatile din domeniul procesul de predare i evaluare, sa se afirme si sa progreseze.

12

Power
Distance
Index (PDI) - Ecartul
Puterii
(Iindicele
Distanei Puterii
Punctaj = 635
Media = 27,6

Individualism (IDV) Masculinity (MAS) Uncertainty

Individualismul
Masculinitatea
Avoidance
Index
(UAI)
Evitarea
Incertitudinii
Punctaj = 524
Punctaj = 563
Punctaj = 779
Media = 22,78
Media = 24,47
Media = 33,86

1. Power Distance Index (PDI) - Ecartul Puterii (Iindicele Distanei Puterii)

Valoarea mare a acestui indice arat:

inegalitatea profesor elev;
elevii ramin dependenti de profesori;
depedena subiecilor fat de efi este mare; oamenii fug de asumarea responsabilitii
i o deleag efilor;
nevioa de ordine i disciplin, probleme scolii sunt diverse i complexe (coordonarea a
5 uniti de invmnt, transport colar, lipsa spaiului etc);
13

 peste 50 %din cadrele chestionate au vechime mare in invatamant ;

nclcarea regulii este un comportament generalizat, regsit la nivelul tuturor indivizilor
(fur cine are ocazia);
se supune autoritatii si nu o contesta, este legata emotional de aceasta, prin devotiune
si dependenta sau, in forma negativa, prin ura si contra-dependenta;
exist un grup de persoane ce supravegheaz i raporteaz conducerii despre
activitatea subordonailor;
Organizaia centralizeaz puterea in ct mai puine mini;
Subordonaii ateapt ordine, iar eful ideal este un autocrat binevoitor.

2. Individualism (IDV) Individualismul

Valoarea mare a acestui indice arat:
predomin interesele comune, specifice culturilor colectiviste;
legturile intre membrii grupului sunt foarte strnse;
grupul i ajut membrii s se dezvolte, dar le i ngrdete aceast dezvoltare i
vegheaz ca ei s se ncadreze n standardele comportamentale rigide proprii acelui
grup;
n culturile colectiviste conflictul exist, dar nu ntre indivizi (din acelai grup sau nu), ci
ntre grupuri ;
strinii sunt privii cu circumspecie;
conflictul nu este deschis, ci camuflat; este dezavuat confruntarea direct cu alte
persoane, ns diferene de opinii exist, la fel ca oriunde. De altfel, majoritatea
culturilor colectiviste sunt introvertite, ascunzndu-i emoiile.
judecarea pe baza clieelor i folosirea "limbii de lemn;
"dizolvarea" responsabilitii;
relaia personal predomin asupra ndatoririi;
comunicarea este la nivel de baz angajatului trebuie s i se spun explicit ce are
de fcut;
14

 este ncurajat competiia ntre colegi;

colectivismul promoveaza aderarea la norme, respectul fata de autoritati, fata de cei in
varsta, conformismul, fiind asociat cu rolurile stabile, ierarhizate dar si cu incurajarea
proprietatii colective.

3. Masculinity (MAS) Masculinitatea

Valoarea mare a acestui indice arat:
nevoia de ordine i disciplin;
nevoia de recunoatere i dorina pentru cstiguri mai mari (3 gradaii de merit i 5.
salarii de merit, 2 responsabili de cerc pedagogic);
conflictele sunt adesea frontale, deschise i dure, abordate fiind ntr-o logic a
confruntrii;
dorina de a beneficia de ocazii de avansare pe un post mai bun;
Masculinitatea nseamn inegalitate

15

4. Uncertainty Avoidance Index (UAI) Evitarea Incertitudinii

Valoarea mare a acestui indice arat:
cu ct o cultur e caracterizat printr-o tendin mai accentuat de evitare a
incertitudinii, cu att se vor impune n organizaiile sale mai multe reguli formale de
comportament;
gradul de evitare a incertitudinii este strns legat de etate cu ct o persoan este mai n
vrst;
populatia are un grad ridicat de anxietate in privinta viitorului si prefera siguranta zilei
de astazi;
societatile cu un nivel ridicat al evitarii incertitudinii reduc impactul acesteia prin
instituirea de reguli, ritualuri si proceduri.
,,angajarea pe via"

16

CHESTIONAR
Date personale
Functia.
Sexul.
Varsta..
Specialitatea
Vechimea.
Nr.
crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

18
19
20
21
22

Afirmaie
Simt disconfort sau jena atunci cnd trebuie sa-mi
contrazic efii
Bieii nu au voie s plng i li se poate permite s se
bat, n timp ce fetele au voie s plng dar nu li se
permite s se bat
Mi se pare ca la serviciu sunt supus unui stres deosebit
de mare
Trebuie ca in orice mprejurare, sa fie meninuta armonia
si sa fie evitate conflictele directe
De regula, efii direci, iau singuri decizia pe baza
informaiilor disponibile i o comunic subalternilor
Stilul decizional pe care l practic efii mei direci mi se
pare a fi adecvat organizaiei colare i, n general,
ntregului sistem de nvmnt
Pentru mine, ctigul material este mai important dect
relaiile mele cu efii mei direci
Dac vrei ca o persoan competent s-i fac munca
aa cum se cuvine, este cel mai bine s i dai instruciuni
ct se poate de complete i precise
Scopul principal al educaiei este ,,a nva cum s te
compori
Profesorii sunt nite ,,nelepi care transfer elevilor
nvtura personal
Pentru mine, a avansa n carier sau ntr-un serviciu mai
bun este mai important dect a avea o via linitit
Majoritatea colilor ar putea merge mult mai bine dac
conflictele ar putea fi eliminate odat pentru totdeauna
A vorbi deschis i a spune adevrul ,,verde n fa este o
caracteristic de dorit a unei persoane cinstite
Elevii trebuie s-i trateze ntotdeauna pe profesori cu
respect, orice familiarism trebuind respins
Pentru mine a avea o ocupaie care s m stimuleze este
mai important dect sigurana locului de munc
Ce este diferit este periculos
Pentru mine, este mai important posibilitatea de a-mi
alege activitatea pe care o desfor la locul de munc
dect condiiile fizice de munc (spaiu, lumin, cldur
etc.)
Subordonaii dumneavoastr ateapt s li se spun ce
s fac
La un profesor, competena deosebit trebuie apreciat
mai mult dect competena atitudinea lui prietenoas cu
elevii i colegii
Elevii mei prefer moduri de nvare cu programe
analitice fixe i sunt preocupai, n primul rnd, de
corectitudinea rspunsurilor
Este foarte important pentru mine ca munca pe care o
desfor s-mi permit s dispun de suficient timp liber
pentru a sta cu familia i a m recrea
n clas trebuie ca toate iniiativele educaionale majore
s vin de la profesori

Acord
puternic
5

Acord
relativ
4

Nu sunt
sigur
3

Dezacord
relativ
2

Dezacord
puternic
1

5
5

4
4

3
3

2
2

1
1

17

23
24
25
26

27
28
29
30
31
32

Obinerea unor performane deosebite i echitatea sunt

mai importante dect solidaritatea i egalitatea
Se presupune c profesorii au rspunsuri pentru orice
ntrebare
Scopul principal al educaiei este ,,a nva cum s nvei
Pentru mine, mai important este ca oamenii sa-mi
recunoasc valoarea ca persoana i competen
profesional dect s lucrez ntr-o echip n cadrul creia
primeaz obinerea unor relaii optime de cooperare
Prefer s nu schimb des coala n care predau
De regula, n clas, iau singur deciziile majore i le
comunic elevilor
Eecul colar este un dezastru pentru elevi

1
5

2
4

3
3

4
2

5
1

5
5

4
4

3
3

2
2

1
1

Ca profesor, respectiv director, trebuie s ai ntotdeauna

la ndemn rspunsuri precise la majoritatea ntrebrilor
pe care elevii, respectiv subalternii ar putea s i le pun
Regulamentele i instruciunile nu trebuie nclcate de
subordonai nici chiar dac ei consider c acest lucru
este n interesul colii
Elevii mei prefera, mai presus de orice, temele libere i
sunt preocupai de calitatea discuiilor

18

CONCLUZII
Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga
organizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor
activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai
important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia
Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca
fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca organizatia nu are
cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem .
Cultura rezist la schimbare deoarece mecanismele sale de control au fost internalizate
n contiinele membrilor organizaiei, i a schimba cultura este adesea identic cu a schimba
complet identitatea membrilor organizaiei
n general, obiectivele care trebuie urmrite n procesul de schimbare sunt:
descoperirea valorilor i credinelor centrale (valorile, miturile, metaforele i povetile
organizaiei), descoperirea, respectul i discutarea diferenelor dintre valorile i credinele
centrale ale diferitelor sub-culturi din interiorul organizaiei, cutarea neconcordanelor ntre
credinele i valorile contiente i incontiente i stabilirea unor noi norme de comportament i
recompensarea comportamentului dezirabil.
Plecnd de la premisa ,,cultura organizaional este o latur a calitativ a vieii unei
organizaii", am incercat s cunosc cultura organizaiei scolare, al crei membru sunt n
vederea atingerii obiectivelor propuse PDI (Proiectul de dezvoltate colar)
Studiul s-a realizat printr-un sondaj n rndul colectivului de cadre didactice i am ales
chestionarul ca metod de culegere a informaiilor. Chestionarele au fost aplicate unui numr
de 23 de persoane, reprezentnd 74,19% din totalul cadrelor didactice. Aplicarea
chestionarului a avut ca scop identificarea unor trsturi specifice ale culturii organizaiei
colare.
Prin interpretarea chestionarului s-au cules informaii despre:
modul n care cultura organizaional a colii susine sau nu schimbrile propuse n intele
strategice i opiunile strategice, programele i planurile operaionale, componentele
proiectului de dezvoltare colar;
caracteristicile generale ale managementului colii: preferina colectivului pentru stilul
autoritar ( absena sefului care s dea indicaii duce la nesiguran i frustare) i binevoitor
(cu o valoare uman mai mare dect a celorlali angajai);
nivelul de coeziune i conflict: competiia n grup
imaginea si prestigiul scolii:
Schimbarea culturii organizaionale este dificil, deorece necesit timp i, cultura i
are rdcinile n istoria colectiv a organizaiei, i o mare parte din aceast istorie este n afara
granielor contientului. Schimbarea culturii organizaionale implic, presupune ca membrii
organizaiei s i modifice credinele i comportamentele, oamenii au tendina de a-i
modifica comportamentul i schimbrile n grade si modaliti diferite.
Cultura rezist la schimbare deoarece mecanismele sale de control au fost internalizate
n contiinele membrilor organizaiei, i a schimba cultura este adesea identic cu a schimba
complet identitatea membrilor organizaiei.
19

BIBLIOGRAFIE

Ion Petrescu, Mangement comparat, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2005, p.283
Ion Petrescu, Esenaial in managementul personalului, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2009, p.74 Ion
Petrescu, Dimeniunea European a Mangementului Personalului Organizaiei, Editura Alma Mater, Sibiu, p.12
Ion Petrescu, Mangement comparat, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2005, p.57
W.David Ree,Christine porter, Arta managementului, Editura Tehnica,

1. Ctlina Bonciu, ,,Instrumete manageriale psiosociologice,,Editura All Beck 2000

2. Dan Lungescu, ,,Management Comparat", suport tutorial de curs
3. Horst Ruckle, ,,Limbajul corpului pentru manageri", Editura Tehnic 2001
4. Ion Petrescu, ,,Management european", note de curs
5. Margit Gatjens-Reuter , Claudia Behrens, ,,Manual de secretariat i asistenta managerial",
Editura Tehnic, Bucuresti 2001
6. Melinda Cnda, Tamara Simion, ,,Potenialul turistic al Romniei", Editura Universitii
Bucureti, 2006
7. Mielu Zlate, ,,Tratat de psihologie organizaional-managerial", Editura Polirom 2004
8. Mihai Punescu, ,,Organizare i cmpuri organizationale.o analiz instituional", Editura
Polirom, 2006
9. Serban Iosifescu (coordonator), ,,Management educational pentru instituiile de invmnt",
ISE-MEC 2001
10.Serban Iosifescu, Institutul de tiine ale Educaiei, Culturi organizaionale n coala
romneasc
11. Zorlean T, Burdus E, Crprescu G, ,,Managementul Organizaiei", Editura Holding
Reporter, Bucureti, 1995
12. www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php?culture1=72&culture2=62#compare
13. www.romanians.nl/modules.php?name=News&file=article&sid=344

20