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DE SERVIOS
autora
1 edio
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
jessamine thaize sartorello salvini
Autora do original suzana marcia marangoni
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo gladis linhares
Coordenao de produo EaD karen fernanda bortoloti
Projeto grfico paulo vitor bastos
Diagramao bfs media
Reviso lingustica roseli cantalogo couto
Imagem de capa verdateo| dreamstime.com
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
160 p. : il.
isbn: 978-85-5548-054-6
Sumrio
Prefcio 7
1. Introduo ao Marketing de Servios
Objetivos 10
1.1 O Mundo dos Servios
11
1.1.1 Caractersticas dos Servios
14
1.1.2 Os Tipos de Servios
17
1.1.3 O Setor de Servios e a Economia
19
1.2 Padronizao e Diferenciao dos Servios
24
1.3 O Mix ou Composto de Servios
25
1.4 Administrao Integrada de Servios
28
1.4.1 Elementos do Produto
28
1.4.2 Lugar e Tempo
29
1.4.3Processos
29
1.4.4 Produtividade e Qualidade
30
1.4.5Pessoas
30
1.4.6 Produo e Educao
31
1.4.7 Evidncia Fsica
31
1.4.8 Preo e Outros Custos do Servio
32
1.5 Valor e Expectativas
32
Atividades 32
Reflexo 33
Referncias bibliogrficas
33
2. O Consumidor de Servios
37
Objetivos 38
2.1 O Comportamento de Compra do Consumidor de Servios
39
2.1.1 O Processo de Compra
40
2.1.2Pr-Compra
44
65
Objetivos 66
3.1 Qualidade em Servios como Diferencial Competitivo
67
3.1.1 Qualidade em Servios: Diferencial de Mercado
67
3.1.2 Modelo de Qualidade Parasuraman
3.1.3 Dimenses da Qualidade
3.1.4 Fatores Determinantes da Excelncia em Servios
3.1.4.1 Desenvolvimento de uma Estratgia de Servios
3.1.5 O Cenrio de Servio
3.1.5.1 Planejando o Ambiente de Servios
3.2 Decises Sobre o Composto de Marketing de Servios:
Desenvolvimento de Novos Servios, o Papel da Comunicao,
Sistemas de Entrega e Estratgias de Precificao de Servios
70
74
75
76
79
80
83
103
Objetivos 104
4.1Pessoas
105
4.1.1 A Motivao
105
4.1.2Endomarketing
107
4.1.3 Custumer Relationship Management - CRM
110
4.1.4 A Hora da Verdade
111
4.2 Mecanismos de Aprimoramento e Controle em
Marketing de Servios
114
4.2.1 Sistemas de Informaes sobre Qualidade de Servios
116
4.2.2 Pesquisa de Satisfao
116
4.2.3 Entrevista com Focus Groups
118
4.2.4 O Ps-Venda
119
4.2.5 Sistemas para Atender as Reclamaes dos Consumidores
120
4.2.6Empowerment
121
Atividades 122
Reflexo 122
Referncias bibliogrficas
125
5. Gerenciando Relacionamentos e
Desenvolvendo Fidelidade Estratgias de
Reteno e Recuperao de Clientes
127
Objetivos 128
5.1 Marketing de Relacionamento
129
5.1.1 Principais Elementos do Processo de
Relacionamento com o Cliente
132
5.1.2 Tcnicas e Instrumentos de Marketing de Relacionamento
133
5.1.3 Campanhas de Reteno
136
5.1.4 Qual a Importncia do Crm Nesse Processo
137
5.2 Reclamaes, Recuperao de Clientes e
a Importncia da Garantia
141
5.2.1Reclamaes
141
5.2.2 Recuperao de Clientes
146
5.2.3 A Importncia da Garantia
148
5.3 Reduo da Perda de Clientes
151
Atividades 152
Reflexo 153
Referncias bibliogrficas
154
Gabarito 155
Prefcio
Prezados(as) alunos(as),
Vivemos em uma sociedade de servios. A frase incontestvel de Christian
Grnroos, professor e estudioso da rea de servios, nos faz pensar na quantidade
de servios dos quais necessitamos no nosso dia a dia, e percebemos o quanto dependemos deles!
Esse setor tem se desenvolvido amplamente nas ltimas dcadas, e corresponde, hoje, a cerca de 70% do Produto Interno Bruto do mundo, gerando a
maioria dos empregos, e sendo um propulsor na gerao de receita. H cerca de
um sculo, a economia vem deixando de ser baseada em manufatura, cedendo
lugar aos servios, que hoje so fundamentais para o progresso da economia de
qualquer nao (FITZSIMMONS, 2000).
Atualmente, do ponto de vista empresarial, estudar o setor de servios essencial s empresas de bens e aos profissionais prestadores de servios, pois
devem aprender como, por exemplo, diferenciar suas ofertas das dos concorrentes para alcanar a fidelizao de seus clientes e se manterem frente no
mercado.
A disciplina Marketing de Servios oferece um apanhado geral sobre o marketing aplicado ao setor de servios, contemplando os vrios aspectos necessrios
para a boa gesto do setor. O captulo 1 apresenta uma introduo ao setor de servios, demonstrando sua importncia para a economia, bem como apresentando
os principais conceitos do composto de marketing de servios. O captulo 2 trata
do comportamento do consumidor e o processo de compra, bem como aspectos
de diferenciao e valor para clientes. O captulo 3 discute a qualidade em servios
como diferencial competitivo e as decises sobre o ambiente de servio, bem como
as decises de composto de marketing de servios, o desenvolvimento, comunicao, estratgias e precificao em servios. O captulo 4 aborda o gerenciamento de
equipes de servio, a administrao dos recursos humanos a satisfao do cliente
e os mecanismos de aprimoramento e controle em marketing de servios. Por fim,
o captulo 5 abrange o gerenciamento de relacionamentos e desenvolvimento da
fidelidade: estratgias de reteno e recuperao de clientes.
Bons estudos!
1
Introduo ao
Marketing de
Servios
A partir das ltimas dcadas, o setor de servios tem se desenvolvido rapidamente em todo o mundo, e responde hoje a cerca de 70% do PIB do Brasil,
sendo tambm o maior gerador de empregos e renda no pas. No entanto, no passado os servios no tinham tanto valor no mercado, eram considerados apenas um adicional que no agregava muito valor sociedade
(GRNROOS, 2006).
Novos servios nascem a partir de oportunidades para a satisfao de desejos e necessidades dos clientes, assim como novos produtos.
Devido s caractersticas peculiares dos servios, preciso uma gesto especfica para
o setor, pois a funo do marketing para servios mais ampla do que a do marketing
para produtos fsicos(GRNROOS, 2006).
OBJETIVOS
Neste captulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
introduo ao setor de servios;
o conceito, caractersticas e tipos de servios;
a importncia dos servios na economia;
a padronizao e diferenciao em servios;
mix ou composto de marketing;
administrao integrada de marketing;
valor e expectativas.
10
captulo 1
Para Berry (1980), um produto pode ser um objeto, um aparelho ou uma coisa, enquanto que o servio uma ao, um desempenho, isto , o resultado de
um esforo. Empresas prestadoras de servios podem oferecer desde um produto tangvel, ou seja, um bem, at um servio, ou ainda incluir ambos em suas
ofertas. Dessa forma, ao elaborar suas ofertas ao mercado, uma empresa pode
oferecer servios como sendo a maior ou menor parte delas.
Outra definio para servio: ... qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada.
A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto concreto(KOTLER
E KELLER, 2006, p. 397).
captulo 1
11
do cliente.
12
captulo 1
OFERTA HBRIDA
captulo 1
13
14
captulo 1
mesmo do prprio cliente, que interfere nesse processo. Por exemplo: alguns
mdicos so extremamente detalhistas em uma consulta mdica, diferente de
outros. No entanto, um mesmo mdico pode ter comportamento diferente de
acordo com a exigncia do paciente, que pode fazer mais perguntas, dar maiores
detalhes sobre sua sade etc. Assim, alguns pacientes podem ficar satisfeitos
com a consulta mdica, enquanto outros no. Nesse caso, houve a interferncia
do cliente no processo de prestao do servio. Essa variabilidade depende,
portanto, tanto de quem presta, quanto de quem consome o servio. No setor
de servios, comum ver pessoas pedindo referncias a amigos, conhecidos e
a outros clientes antes de decidirem por um fornecedor de servios (KOTLER,
2000). Apesar das dificuldades, a padronizao de servios est acontecendo
cada vez mais, no intuito de trazer maiores lucros e reduzir erros durante a sua
prestao. As franquias de comida, os servios de limpeza etc. so exemplos da
padronizao de servios. No entanto, deve haver uma preocupao por parte
da empresa de se flexibilizar a oferta de servios, no intuito de adequ-la aos
interesses dos clientes (NBREGA, 2013).
LEREMY | DREAMSTIME.COM
captulo 1
15
VANILLADESIGN | DREAMSTIME.COM
Perecibilidade ou impossibilidade de estocar: os servios no so estocveis, ou seja, ao contrrio dos produtos fsicos, no se pode estocar servios para suprir uma demanda maior no futuro. Enquanto que no mercado de bens de consumo pode-se estocar uma grande quantidade de produtos para vendas futuras, em
se tratando de um servio, a realidade que ele s poder ser prestado a partir da
presena ou solicitao por parte do consumidor (NOBREGA, 2013). Exemplo: um
salo de beleza que faz uma promoo ter uma demanda maior para atender e,
portanto, dever planejar as formas de atender a essa maior demanda de clientes:
maior nmero de cabeleireiras e manicures disponveis, se for o caso, maior espao fsico, estacionamento etc. Portanto, em servios, exige-se uma administrao
de demanda ainda mais eficiente do que em bens fsicos (KOTLER, 2000).
16
captulo 1
captulo 1
17
CONEXO
Para aprender mais sobre os tipos de servios, leia o artigo Aplicao de simuladores de
eventos discretos no processo de modelagem de sistemas de operaes de servios, dispo-
KURHAN | DREAMSTIME.COM
nvel em <http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n1/v16n1a04.pdf>.
Servios profissionais: so
servios executados com alta customizao, ou seja, garantem a
personalizao do atendimento
e dos servios entregues a cada
cliente, segundo as suas necessidades ou desejos (CORRA e CAON,
2008). So, portanto, servios de
alto contato com clientes, o que demanda tempo durante o processo
de servio. Ao prestar servios profissionais, os funcionrios da empresa que lidam diretamente com
os clientes (front office) precisam
ter maior autonomia. um tipo de
servio mais baseado em pessoas
do que em tecnologia. Exemplos:
consultoria especializada, servios
de arquitetura, encanadores etc.
(SLACK, 2002; CORRA e CAON, 2008).
Servios de massa customizados: tambm atendem um grande volume
de clientes, mas neles utilizada a tecnologia, que d a sensao de customizao ao cliente. Exemplo: a Saraiva tambm vende seus livros por meio de loja
virtual, onde o sistema da empresa identifica o cliente nas compras posteriores, saudando-o de maneira personalizada. O sistema programado para utilizar os dados da compra anterior do cliente para sugerir livros que possam interessar a ele em uma prxima visita ao site. Empresas que utilizam esse tipo de
tecnologia conseguem atender at milhares de clientes por dia, os quais tero
18
captulo 1
CONEXO
Leia o artigo A arte de agregar valor ao servio: um estudo sobre as variveis que interferem
na escolha de um restaurante, disponvel em <http://www.uesc.br/revistas/culturaeturismo/ano7-edicao2/2.santos.pdf>.
19
Em 2013, a Pesquisa Mensal de Empregos em Servios demonstrou que os servios foram os responsveis pelo emprego de 26 milhes de pessoas, equivalendo
a 52,4% da economia brasileira, tendo um crescimento de 2,4% ao ano (CONFEDERAO NACIONAL DE SERVIOS CNS, 2013). A figura 1.1 demonstra como
os empregos estavam distribudos por setor, no perodo de janeiro a abril de 2013:
Servios
25.993.856
54,2%
Agropecuria
1.523.407
3,2%
Extrativa Mineral
248.426
0,5%
Indstria de
Transformao
7.913.311
16,5%
Construo Civil
3.161.874
6,6%
Comrcio
9.099.273
19,0%
Figura 1.1 Distribuio do emprego por setor, janeiro a abril de 2013. Fonte: Confederao
Nacional de Servios maio de 2013.
CONEXO
Veja mais informaes sobre o setor de servios para a economia brasileira por meio do
artigo O setor de servios e sua importncia na economia brasileira, disponvel no link:
<http://www.convibra.com.br/2007/congresso/artigos/217.pdf>. Vale a pena saber mais
sobre esse importante e complexo setor!
20
captulo 1
De acordo com o IBGE (2010), o setor de servios no Brasil bastante heterogneo quanto ao desempenho das empresas prestadoras de servios; ao nvel
de inovao e tecnologia empregadas e aos diferentes perfis de profissionais
que emprega. Basta observarmos o mercado e perceber a grande diversidade de
servios, e at mesmo nos surpreender com certos tipos deles!
Por exemplo, hoje em dia no mais preciso ir at o supermercado: h empresas especializadas em fazer as compras, levar at a sua casa, e guardar todos
os produtos em seus armrios e geladeira, mediante um pequeno custo! Ou ainda, voc pode optar pela maneira mais antiga, e comprar diretamente no site
do seu supermercado de preferncia, que se encarregar de entregar as suas
compras. Nesse caso, voc ter que providenciar a organizao dos produtos
em seus armrios e geladeira, claro.
MAURICIO JORDAN DE SOUZA COELHO | DREAMSTIME.COM
O exemplo acima visa demonstrar como o dia a dia agitado e a busca por
maior comodidade se tornaram uma fonte de oportunidade de negcios. Alm
disso, a concorrncia e a procura cada vez maior por servios tm promovido
um ambiente propcio para o desenvolvimento desse setor.
captulo 1
21
CONEXO
O artigo A importncia dos servios suplementares no setor de servios: uma anlise no
nvel de satisfao do cliente, disponvel no link: http://www.revistas.usp.br/rege/article/
view/36647/39368, mostra como os servios complementares tambm so importantes no
alcance da satisfao do cliente. Boa leitura!
Manufatura
Servios internos
da empresa:
Finanas
Contabilidade
Jurdico
P&D e design
Servios de apoio
aos negcios
Consultoria
Auditoria
Propaganda
Recolhimento de lixo
Servios de infraestrutura
Comunicaes
Transporte
Utilidade pblica
Servios bancrios
Servios comerciais
Atacado
Varejo
Manuteno
Servios pessoais
Sade
Restaurantes
Hotis
Consumidor
(autoservio)
Servios governamentais
Militares
Educacionais
Judicirio
Polcia e Corpo de Bombeiros
Figura 1.2 Papel dos servios na economia. Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010,
p. 27).
22
captulo 1
Gianesi (1996) afirma que o crescimento do setor de servios foi uma importante mudana na economia moderna, tendo como algumas de suas causas:
a busca de melhor qualidade de vida, mudanas demogrficas, tecnolgicas,
socioeconmicas, consumidores mais exigentes etc. prosperando pelo mundo todo. Segundo Sarquis (2009), o setor possui um importante papel no ambiente social no mundo, destacando-se com taxas de crescimento superiores
aos demais setores da economia, alcanando elevada participao no Produto
Interno Bruto (PIB) de diversos pases.
CONEXO
Para saber mais sobre o setor dos servios no Brasil e no mundo, leia o texto de Antnio
Paulo de Oliveira: O setor de servios: um incontestvel meio de oportunidades de desafios,
disponvel no link: <http://www.hsmeducacao.com.br/downloads/setor.pdf>. Boa leitura!
captulo 1
23
CONEXO
Acesse o site da empresa Agrega, que nasceu dos servios que tinham mera funo de
apoio. Com a joint venture entre as duas grandes empresas brasileiras Souza Cruz e Ambev,
esses servios deixaram de ser apoio e passaram a ser os centros de lucro. Acesse: <www.
agrega.com.br>. Explore o contedo!
24
captulo 1
CONEXO
Voc gosta de ir ao cinema? O cinema uma empresa prestadora de servio entretenimento, certo? Imagine ento o que uma empresa assim poderia fazer para diferenciar os
seus servios? As salas vip so comuns hoje em dia: voc tem uma confortvel poltrona
reclinvel e pode fazer seus pedidos dali mesmo. Agora, imagine um cinema que oferea
sesses de grandes sucessos em frente a uma piscina com gua aquecida, cheia de boias
disposio de adultos e crianas! Isso j no mais pura imaginao: o hotel Four Seanson Resort Residencs, no Colorado, por dirias que vo at US$ 244 , oferece esse tipo
de servio diferenciado! Veja mais em <http://revistalounge.com.br/cinema-na-piscina/>
e
<http://www.fourseasons.com/vail/services_and_amenities/?c=t&_s_icmp=mmenu>.
captulo 1
25
2006). Em se tratando de servios, existem ainda outras trs variveis to importantes quanto aos 4Ps: pessoas, evidncia fsica (P de physical) e processos. Esses
Ps" iro ajudar os profissionais de servios na comunicao com seus clientes,
objetivando um melhor atendimento. Assim, em servios, temos um composto
de marketing formado pelos 7Ps e no apenas pelos 4Ps de bens fsicos (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Ento, vamos estudar os 7Ps do marketing de servios!
1. Produto: o conjunto de bens e servios que uma empresa oferece aos
seus clientes. Dada a intangibilidade dos servios, importante lembrar que,
mesmo satisfazendo necessidades e desejos, assim como os bens fsicos, sua essncia a experincia com valor, vivida pelo cliente. Ao serem oferecidos aos consumidores, os servios tm um maior ou menor grau de tangibilidade, dada a necessidade de uso de objetos tangveis em sua execuo (URDAN e URDAN, 2006);
2. Preo: representa o quanto em dinheiro os clientes estariam dispostos
a pagar pelo produto ou servio oferecido (KOTLER e KELLER, 2006). No setor
de servios, o preo deve considerar as percepes do cliente em relao ao servio e os custos fixos (que no se alteram com a produo da empresa) que a
empresa ter, que normalmente passam despercebidos aos olhos dos clientes
(ZEITHAML e BITNER, 2003);
3. Praa ou distribuio de servios: referem-se s atividades de como a
empresa decidiu fazer a distribuio de seus produtos e servios aos seus clientes, no local e momento certos (KOTLER e ARMSTRONG, 2007). Como os servios so perecveis, ou seja, no podem ser estocados, a empresa prestadora deve
planejar sua disponibilizao no momento exato em que o consumidor deseja,
para bem atender o mercado em que opera. A Avon, por exemplo, utiliza revendedoras para distribuir seus produtos, diferente de outras empresas, como
O Boticrio, que preferem vender por loja fsica prpria. Cabe a cada empresa
escolher a melhor maneira de disponibilizar seus bens e servios de modo que
satisfaa as necessidades de seus consumidores. Vale ressaltar a internet como
um importante aliado na distribuio. Vender por meio de comrcio eletrnico
trouxe inmeras facilidades e comodidade a milhares de consumidores;
4. Promoo: o conjunto de atividades que comunicam bens e servios
ao mercado, convencendo-o a adquiri-los. Pode ser efetuada por meio de vendedores, mdia, sites etc., com o objetivo de prover informaes e orientaes
necessrias sobre os bens e servios. As empresas normalmente fazem uso de
imagens, marcas e estmulos para tentar persuadir o cliente a efetuar a compra
26
captulo 1
so elas que executam os servios e influenciam, assim, a percepo do consumidor (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Essa interao entre o funcionrio e o
cliente resultar na avaliao da qualidade do servio e, por isso, as empresas de sucesso prezam pelos processos
de recrutamento, seleo, treinamento de pessoas, alm da reteno de
talentos para garantir clientes satisfeitos (LOVELOCK e WRIGHT, 2002).
Um erro ou falha no atendimento ao
captulo 1
27
28
captulo 1
FLYNT | DREAMSTIME.COM
1.4.3 Processos
Um processo constitudo por uma srie de aes e operaes que do origem
aos produtos ou servios. importante que a organizao defina o mtodo e a
sequncia de aes em que operam o sistema de operaes dos servios que
presta, na tentativa de obter um desempenho mais produtivo, com menor incidncia de falhas nos servios prestados (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).
captulo 1
29
1.4.5 Pessoas
KURHAN | DREAMSTIME.COM
30
captulo 1
captulo 1
31
ATIVIDADES
01. Marque a alternativa que no representa uma caracterstica dos servios:
a) Estocabilidade
b) Perecibilidade
c) Intangibilidade
d) Heterogeneidade
e) Inseparabilidade
32
captulo 1
REFLEXO
Reflita sobre o valor que voc, como cliente, atribui aos produtos e servios que compra. Para
ajudar na sua reflexo, leia na ntegra o artigo O valor percebido como elemento estratgico
para obter a lealdade dos clientes, disponvel em <http://www.regeusp.com.br/arquivos/
v07-4art05.pdf>
LEITURA
Leia o artigo Os Ps do marketing de servios: saiba como atender aos desejos e necessidades dos consumidores, disponvel em: <http://canaldoempreendedor.com.br/marketingcategorias/os-ps-do-marketing-de-servicos-saiba-como-atender-aos-desejos-e-necessidades-dos-consumidores/> para aprender mais sobre os 7Ps dos servios.
Leia tambm os captulos iniciais de Philip Kotler, Administrao de Marketing, da Editora
Prentice Hall.
Boa leitura!
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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captulo 1
33
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34
captulo 1
captulo 1
35
36
captulo 1
2
O Consumidor de
Servios
OBJETIVOS
Neste captulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
Entender as caractersticas do consumidor de servios;
Compreender o processo de compra e seus princpios;
Entender o que pr-compra, encontro de servios e ps-compra;
Conhecer o que front office e back office;
Diferenciar servio adequado, esperado ou desejado;
Entender a importncia do valor em servios;
Saber como os clientes de servios reduzem os riscos dos servios.
38
captulo 2
Obteo
Como decide o que
quer comprar?
Outros produtos
que considera
comprar?
Onde comprar?
Como pagar?
Como transportar
casa?
Influncia organizacionais
Marca
Atributos do produto
Propaganda
Boca a boca
Promoes
Displays
Preo
Qualidade
Servio
Ambiente da loja
Convenincia
Programas de fidelidade
Embalagem
Disponiblidade do produto
Consumo
Como voc usa o
produto?
Como guarda o produto
em casa?
Quem usa o produto?
Quanto consumido?
Como o produto se
compara as
expectativas?
Eleminao
Como voce se livra dos
restos do produto?
Quanto voc joga fora
aps o uso?
Se voc mesmo revende
os itens, ou por consignao de terceiros
Como voc recicla
alguns produtos?
Comportamento do consumidor
Figura 2.1 Comportamento do consumidor. Fonte: Blackwell, Miniard e Engel (2011, p. 7).
captulo 2
39
Como podemos observar, h diversas questes que influenciam o comportamento do consumidor. Alm disso, as empresas devem identificar qual o
papel do cliente no processo de compra. Isto , muitas vezes, quem compra o
produto pode no ser o usurio do mesmo ou o usurio de um produto ou servio pode no ser quem comprou, pagou ou escolheu por ele. Trataremos deste
assunto a seguir.
Iniciador
Usurio
Influenciador
Papis
de
Compra
Comprador
Decisor
Figura 2.2 Os papeis de compra dos consumidores. Fonte: Urdan e Urdan (2010, p. 233).
40
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41
J as influncias externas so: a cultura das pessoas, formada por seus valores, normas, rituais e mitos (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001); os grupos de
referncias, que so as pessoas, grupos ou instituies os quais servem como
modelos para os indivduos em relao ao seu comportamento e valores
(SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001); e o valor pessoal, representado pela renda,
riqueza e poder de crdito de um indivduo.
Cabe empresa identificar e estudar as influncias sobre o comportamento
de compra dos seus clientes para definir uma oferta apropriada e diferenciada
ao mercado.
Para que um consumidor finalmente compre um produto ou servio, ele
precisar passar por algumas fases do chamado processo de compra. So cinco
as etapas do processo de compra, a saber: reconhecimento do problema; busca
de informaes; avaliao de alternativas; deciso de compra; e comportamento ps-compra (SHETH, MITTAL, NEWMAN, 2001; KOTLER, KELLER, 2006;
HAWKINS, MOTHERSBAUGH, BEST,2007). No entanto, no so todos os consumidores que passam por todas essas fases, pois podem pular algumas delas
ou at invert-las (KOTLER; KELLER, 2006).
A figura 2.3 mostra as cinco etapas do processo de compra pelas quais um
consumidor pode passar:
Reconhecimento
do problema
Busca de
informaes
Avaliao
de alternativas
Deciso
de compra
Comportamento
ps-compra
Figura 2.3 Modelo das cinco etapas do processo de compra do consumidor. Fonte: Kotler
e Keller (2006, p. 189).
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captulo 2
nmero seleto de marcas que conhece ou se lembra no momento de tomar a deciso. Quanto s fontes dessas informaes, podem ser fontes pessoais (famlia,
amigos, vizinhos etc.), fontes comerciais (vendedores, embalagens, propagandas etc.), fontes experimentais (uso do produto, manuseio etc.) e fontes pblicas
(meios de comunicao em massa, organizaes de classificao do produto);
Avaliao das alternativas: ao avaliar as alternativas de produtos que pode
comprar, o consumidor analisa qual deles oferece mais ou melhores benefcios
que procura, a fim de satisfazer a sua necessidade. Nesse estgio, o consumidor
forma preferncias entre as marcas do conjunto de escolha, alm de criar uma
inteno de compra em relao s marcas preferidas (KOTLER; KELLER, 2006);
Deciso de compra: escolhida a melhor alternativa, o consumidor compra o produto ou servio. Nesse momento, o consumidor percebe riscos de diferentes tipos em relao compra do produto: risco funcional, risco fsico, risco
financeiro, risco social, risco psicolgico e risco de tempo.
CONEXO
De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 195 e 196), esses so os tipos de riscos percebidos
pelo cliente no momento da compra ou consumo de um produto ou servio:
1.
2.
4.
5.
6.
captulo 2
43
CARACTERSTICAS
Reconhecimento da
Necessidade
PR-COMPRA
CONSUMO
PS-COMPRA
Genericamente, o reconhecimento de uma necessida dse de modo similar para os diferentes tipos de produtos.
Maior nfase em experincias anteriores;
Busca das Informa- Maior nfase e confiana em fontes pessoais do que
es
impessoais;
Maior eficcia de fontes independentes.
Tendncia a utilizar um nmero menor de alternativas;
Avaliao das Alter- Maior dificuldade de comparao;
nativas
Impossibilidade de realizar um pr teste do servio;
Dificuldade de antecipar resultados/qualidade;
No gera a propriedade de servio;
Normalmente implica em contato entre o produtor do
servio e o consumidor;
Compra e Consumo
Maior relevncia do fator tempo;
Participao do consumidor como co-produtor, em muitos
casos.
Avaliao tanto de resultados quanto de processos;
Maior dificuldade de avaliao dos resultados de um
Avaliaes Ps-con- servio;
sumo
Forte influncia de fatores situacionais e do ambiente de
prestao de servio;
Percepo de valor baseada em elementos subjetivos.
Tabela 2.1 Caractersticas do processo de compra de servios. Fonte: elaborado por Brasil,
V. S. (2002), a partir de Shostack (1977), Berry (1980), Zeithaml (1981), Murray (1991),
Lovelock (1996), Hoffman & Bateson (1997) e Lovelock & Wright (2001).
2.1.2 Pr-Compra
Neste estgio, o primeiro do processo de compra, o consumidor identifica as alternativas, analisa benefcios e riscos e toma a sua deciso de compra. Nesse momento,
as necessidades e expectativas do indivduo pesam muito na escolha das alternativas
(BATESON, HOFFMAN, 2003; LOVELOCK, WRIGHT, 2003; KURTZ, CLOW, 1998).
44
captulo 2
ENCONTROS
REMOTOS
ENCONTROS
POR
TELEFONE
ENCONTROS
FACE A
FACE
Nesse caso, a avaliao da qualidade do servio envolve comportamentos verbais e no-verbais, aspectos tangveis (vesturio
utilizado pelos funcionrios), equipamentos e instalaes fsicas
(ZEITHAML, BITNER, 2000).
captulo 2
45
2.1.4 Ps-Compra
Nesta terceira e ltima etapa do processo de compra, ocorre a avaliao da qualidade do servio, resultando na satisfao ou insatisfao do consumidor, que
influenciar em suas futuras intenes de compra. aqui que o consumidor
verifica se suas expectativas foram atendidas. Caso sejam, ele voltar a comprar
e recomendar o servio a outras pessoas; caso no sejam, ele poder se arrepender da compra, optar por outro fornecedor e falar mal da empresa para seus
parentes, amigos, colegas e conhecidos (ZEITHAML, BITNER, 2000).
46
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47
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49
Esses custos so: custos sensoriais (como incmodos (rudos, por exemplo)
causados pela prestao do servio), custo de tempo ou convenincia (tempo e circunstncia em que prestado o servio), custo de oportunidade (ao escolher uma
determinada empresa, o cliente deixa de procurar por outras), custo psicolgico (relacionado tomada de deciso), custos sociais (relao da deciso com a imagem
da empresa), custos fsicos (representam risco vida e integridade fsica do cliente)
(KOTLER, HAYES E BLOOM, 2002, p. 341; LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
Cabe empresa prestadora de servios esclarecer muito bem todo o processo do servio, bem como tomar outras providncias que possam minimizar e
controlar as expectativas dos clientes.
A figura 2.4 demonstra os custos que um consumidor pode incorrer em
qualquer dos estgios da prestao de servio:
Custos de busca*
Custos de compra e
encontro de servios
Dinheiro
Preo de compra
Tempo
Gastos operacionais
Esforo fsico
Gastos no planejados
Custo psicolgico
Custo sensorial
Acompanhamento necessrio
*Inlui as cinco
categorias.
Custos de ps-compra*
Soluo de problemas
Figura 2.4 Definindo os custos totais dos clientes. Fonte: Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.177).
Esses custos percebidos pelo cliente tambm so chamados de riscos percebidos por Schiffman e Kanuk (2000). Segundo os autores, esses principais
riscos percebidos so: risco funcional (o desempenho do produto pode no
ser o esperado), risco financeiro (o produto pode no valer o seu custo), risco social (como as pessoas reagiro em relao sua escolha), risco psicolgico (pode ferir o ego do cliente) e risco de tempo (tempo desperdiado caso o
produto no atenda as necessidades esperadas) (SCHIFFMAN, KANUK, 2000;
ROSELIUS, 1971, JACOBY, KAPLAN, 1972).
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51
Dessa forma, a oferta que proporcionar maior valor para o cliente refletir benefcios por ele percebidos, podendo estar relacionado a qualidade, servio e preo. As
empresas devem considerar esses elementos ao elaborar as suas ofertas ao mercado.
Kotler (1998) afirma que uma oferta de valor resulta da diferena entre o valor total esperado pelo consumidor e o custo total para esse consumidor. Dessa
forma, o valor percebido aquele atribudo pelos clientes a um produto ou servio, baseado nos benefcios oferecidos e os custos de sua aquisio, comparado aos produtos e servios da concorrncia.
Para Zeithaml (1988), constitui-se valor percebido pelo cliente a sua avaliao do produto ou servio de acordo com sua utilidade, baseado nos benefcios
e custos percebidos.
Devemos considerar alguns aspectos sobre o valor (DOMINGUEZ, 2000):
O valor percebido varia de acordo com o momento da avaliao do produto ou servio (pr-compra, imediatamente ps-compra, aps longo tempo de
compra e uso);
As expectativas dos clientes crescem a cada dia, podendo considerar hoje como
sendo de baixo valor, um produto que antes era tido como de alto valor percebido;
Pode haver diferenas entre as expectativas dos clientes e as percepes da empresa, relacionadas aos atributos de valor do produto ou servio. Nesse caso, pode
ocorrer uma falha (gap*) em relao ao que a empresa entende o que o cliente quer e
o que o cliente diz querer;
* Estudaremos o Modelo dos Gaps no prximo captulo.
52
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captulo 2
Funcionrios
Marketing
Externo
Marketing Interativo
Clientes
Figura 2.5 Os trs tipos de marketing de servios. Fonte: Kotler e Armstrong, (2007,
p. 219).
CONEXO
Leia mais sobre o marketing interativo em: <http://www.administradores.com.br/noticias/
marketing/marketing-interativo-influenciara-80-das-compras-ate-2015/58108/> e perceba como essa importante ferramenta capaz de influenciar as compras. Boa leitura!
55
Pesquisas de mercado
Podem ser de natureza quantitativa ou qualitativa, feitas por telefone, pessoalmente, por e-mail, e so muito importantes para as empresas prestadoras
de servios. A tradicional pesquisa de mercado pode trazer informaes sobre
quem compra os produtos ou servios, alm de dizer qual o estilo de vida dos
seus consumidores. Graas evoluo tecnolgica, h empresas hoje utilizando novas ferramentas de pesquisa de mercado via internet (KOTLER, 2000).
Segundo Malhotra (2001, p. 45):
Pesquisa de marketing a identificao, coleta, anlise e disseminao de informaes de forma sinttica e objetiva e seu uso para assessorar a gerncia na tomada de
decises relacionadas identificao e soluo de problemas (e oportunidades) em
marketing.
56
captulo 2
Cada situao deve ser analisada para descobrir qual dos tipos de pesquisa
mais apropriado para resultar em informaes importantes para a organizao.
Uma empresa pode, por exemplo, fazer uma pesquisa com seus novos clientes ou ex-clientes para observar o que eles acharam da prestao de servio e
utilizarem essas informaes para adequao/inovao de estratgias da empresa. Essa a pesquisa de satisfao, que uma das maneiras mais eficientes
de se avaliar o desempenho de uma empresa. H tambm as pesquisas transacionais, que acontecem logo aps o atendimento ou prestao do servio. Um
exemplo de empresa que pratica esse tipo de pesquisa so as lojas Renner, que
sempre providenciam um funcionrio e um painel de pesquisa quando o consumidor deixa a loja.
Outro tipo de entrevista que ajuda as organizaes a descobrirem o pensamento de seus clientes, a entrevista focus group (ou grupos de foco), que
consiste na reunio de pessoas convidadas a discutir sobre um produto, servio
organizao ou elemento de marketing, mediante a presena de um moderador treinado, que domine o assunto e tenha habilidade em dinmica de grupo.
Esse tipo de entrevista tem como vantagem a naturalidade e a veracidade nas
respostas (KOTLER, 2000). Veremos mais sobre entrevistas focus group no captulo 4 deste material.
captulo 2
57
Cliente Misterioso
Tambm conhecido como cliente oculto ou comprador-fantasma (mystery
shopper) (Carvalho, 1994, p. 96), que coletam dados por meio de observao
em uma determinada empresa, focando a interao cliente-funcionrio. Kotler
(2000) se refere a essa ferramenta como entrevista por observao. Nesse tipo
de abordagem no ocorre comunicao, para que o comprador misterioso possa verificar as aes e os comentrios do funcionrio para com o cliente, o que
possibilita empresa medir o padro de comparao do consumidor. Para alguns tipos de empresas essa a nica maneira de averiguar o desempenho do
sistema (FINN, 2001; WEIR, 2001).
CONEXO
Leia mais sobre o marketing interativo em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
academico/tipos-de-pesquisa-de-marketing/72792/>. Boa leitura!
58
captulo 2
Dada a variabilidade ou heterogeneidade dos servios (diferenas no atendimento de diferentes funcionrios de uma mesma empresa ou dos mesmos
funcionrios ao longo do tempo), reconhece-se uma faixa de tolerncia de expectativas do consumidor de servios (ZEITHAML, BITNER, 1996). claro que
empresas de sucesso buscam operar com altos nveis de qualidade, superando
as expectativas dos seus clientes. No entanto, importante que o gestor saiba
que se a organizao tiver problemas no fornecimento de servios e no extrapolar a faixa da tolerncia dos consumidores, poder no ter problemas mais
srios. No entanto, deve buscar manter servios percebidos como sendo de alta
qualidade para garantir o sucesso da empresa no mercado.
ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta em relao aos servios.
a) Mais que na indstria de bens manufaturados, os elementos fundamentais na prestao
de servios so os colaboradores da empresa, pois os mesmos so os responsveis pela
interatividade com os processos e com os clientes.
b) Apesar do setor de servios constituir um tero do comrcio mundial, ainda no considerado um setor de grande crescimento econmico.
c) No Brasil, o setor de servios o maior gerador de empregos e renda no pas.
d) Graas exigncia crescente dos consumidores, houve uma cobrana maior em relao
melhoria da qualidade de bens e servios, obrigando as empresas a oferecerem produtos e servios de maior qualidade.
e) Os servios representaram hoje mais de 70% do PIB do Brasil.
02. Marque a alternativa correta sobre os tipos de marketing: interno, externo e interativo.
a) O marketing externo aquele realizado entre a empresa e seus funcionrios ou colaboradores, relacionado com o treinamento e incentivo que a empresa fornece aos colaboradores que entram em contato com os clientes e para todo o pessoal de apoio, para que
eles trabalhem orientados para o consumidor.
b) No marketing interativo, as aes so realizadas entre a empresa e os seus clientes, envolvendo reas como publicidade, vendas pessoais e relaes-pblicas o conhecido
composto ou mix de marketing (produto, preo, praa e promoo).
c)
O marketing interativo foca obter qualidade dos servios por meio da qualidade da interao entre os clientes e os funcionrios.
captulo 2
59
d) O endomarketing deve ser aplicado no processo de consumo, onde o cliente dever vivenciar experincias positivas sobre a capacidade da empresa em cuidar de seus problemas.
e) O marketing externo refere-se ao fato de que o marketing no responsabilidade apenas de profissionais especialistas, mas tambm de todos os outros colaboradores da
empresa, quer eles entrem em contato com os clientes quer no.
03. Marque a alternativa incorreta sobre o conceito de valor.
a) Valor a quantidade de dinheiro e esforos pelos quais um cliente est disposto a obter
um produto ou servio.
b) Pode-se afirmar que valor a relao entre custos e benefcios que um produto ou servio representa para um consumidor.
c) Valor o quanto vale uma ao ou objeto especfico em relao s necessidades de um
indivduo ou organizao em determinado momento, pelos menores custos envolvidos
na obteno desses benefcios.
d) Uma das formas de driblar a concorrncia em servios melhorar a oferta do produto ou
servio, aumentando o valor que ele representa ao cliente.
e) Pode-se afirmar que clientes apstolos consideram os produtos e servios que compram como sendo de valor.
REFLEXO
Voc j parou para pensar sobre quantas estratgias uma empresa usa para atender bem os
seus clientes? No?! Talvez voc no tenha pensado porque no tenha visto um resultado
positivo do emprego dessas estratgias. Infelizmente, para alcanar o sucesso, no basta
s empresas apenas planejar: preciso saber implantar mudanas que tragam realmente a
satisfao do cliente. Isso vai depender (e muito!) principalmente de seus colaboradores o
pessoal do front office e do back office, como estudamos. Sem a colaborao, treinamento,
capacitao e comprometimento dessas pessoas, nunca haver uma estratgia que realmente consiga agradar ao cliente. Pense nisso.
60
captulo 2
LEITURA
Leia o artigo Hotis de luxo no Brasil e o comportamento do consumidor: o desenvolvimento do setor hoteleiro e fatores que influenciam o consumo de servios de luxo, disponvel em: <http://www.enangrad.org.br/anais2013/_resources/artigos/
mkt/11.pdf>, para aprender mais sobre o comportamento do consumidor de servios em um
segmento muito importante. Boa leitura!
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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62
captulo 2
captulo 2
63
64
captulo 2
3
Qualidade em
Servios como
Diferencial
Competitivo e
Decises sobre o
Ambiente de Servios
e a Criaao de Valor
Com o mercado cada vez mais acirrado, torna-se uma questo de sobrevivncia para as empresas pensarem em qualidade como aspecto essencial
em servios. Mas que fatores podem garantir a excelncia na prestao dos
servios de uma organizao? Para utilizar os fatores que trazem excelncia
s operaes, preciso antes entender qual o cenrio dos servios, e quais
so as aes que podem ser realizadas em busca da qualidade superior e criao de valor nos servios. Trataremos destes assuntos a partir de agora, neste
captulo.
OBJETIVOS
Neste captulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
estudar a qualidade em servios, como sendo o diferencial de mercado;
conhecer as dimenses da qualidade em servios;
compreender os fatores determinantes da excelncia em servios;
estudar o desenvolvimento de estratgias de servios;
entender o cenrio de servios;
conceituar a comunicao de marketing em servios;
aprender os sistemas de entrega e as estratgias voltadas ao setor.
66
captulo 3
captulo 3
67
Qualidade em servios a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tenha
para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer algum benefcio a
algum. Em outras palavras, servio com qualidade aquele que tem a capacidade de
proporcionar satisfao (ALBRECHT, 1992, p. 254 apud LAS CASAS, 2006, p. 16).
CONEXO
Leia mais sobre a qualidade dos servios no artigo Qualidade em servios: um estudo de
caso no setor de carros seminovos, disponvel no link: <http://www.spell.org.br/documentos/download/4333>. Sugesto: aps a leitura, pesquise outros segmentos da economia
BAMBULLA | DREAMSTIME.COM
68
captulo 3
Kotler (2000) apresenta algumas maneiras de mensurar a percepo da qualidade do servio: 1) por sistemas de reclamaes e sugestes, que permitem
que os clientes possam colocar suas reclamaes ou sugestes de melhoria em
caixas preparadas para isso, ou mesmo via web; 2) pesquisas de satisfao de
cliente, que consistem no uso de questionrios em uma amostra dos consumidores; e 3) compra fantasma, onde contratam-se pessoas para utilizarem o
servio para depois fornecerem relatrios sobre a qualidade do mesmo.
A mensurao da qualidade em servios mais complexa do que a avaliao
da qualidade em produtos, dadas as suas caractersticas. Imagine duas empresas pertencentes mesma franquia: duas lojas do McDonalds, por exemplo.
Para cada uma delas, apesar da padronizao dos produtos e atendimento, voc
ter uma avaliao diferente! Essa avaliao tambm pode mudar, at mesmo
em uma s das lojas, em perodos diferentes.
Carvalho e Paladini (2005, p. 344) afirmam que:
Quando se fala em avaliao do servio, deve-se perguntar: avaliao em relao a
qu? confiana no servio? Ao esforo empregado em se conhecer o cliente e suas
necessidades? habilidade do prestador em realizar um servio? O que o cliente realmente considera importante?
No possvel responder a essas perguntas sem considerar que clientes so diferentes e tm necessidades/desejos diferentes; por isso, s podemos atend-los de
maneira adequada naquilo que desejam, se houver um entendimento de quais so os
aspectos de desempenho a serem trabalhados para atender suas expectativas.
CONEXO
Aprenda mais sobre as dimenses da qualidade lendo o artigo Atributos e dimenses da qualidade em servios na percepo de alunos de uma IES, disponvel em: <http://www.simpoi.
fgvsp.br/arquivo/2013/artigos/E2013_T00046_PCN30704.pdf>. Tenha uma tima leitura!
captulo 3
69
Necessidades
pessoais
Experincias
Passadas
Qualidade Esperada
Gap 5
Qualidade Percebida
Consumidor
Provedor
Gap 1
Prestao do Servio
Gap 4
Comunicaes Externas
Gap 3
Tradues das percepes
gerenciais em
especificaes do servio
Gap 2
Percepo gerencial das
expectativas dos
consumidores
Figura 3.1 Modelo conceitual da qualidade por servios O Modelo dos Gaps da Qualidade. Fonte: Grnroos, (1993, p.78).
70
captulo 3
Gap 2 - especificao da qualidade: as especificaes da qualidade por servios so diferentes das percepes dos gerentes em relao s expectativas da
qualidade. Essa lacuna pode ser causada por:
captulo 3
71
Gap 4 - comunicaes com o mercado: h uma discordncia entre o conceito de servio e os sistemas de comunicao, o que gera falsas expectativas aos
clientes. Isso pode ser causado quando a empresa faz promessas que no so
atendidas, do ponto de vista do cliente e tambm quando:
O planejamento da comunicao com o mercado no integrado com as operaes
de servios;
Coordenao inexistente ou deficiente entre o marketing tradicional e as operaes;
A organizao deixa a operar de acordo com as especificaes, enquanto que campanhas de comunicao com o mercado seguem as especificaes e;
Uma propenso inerente a exagerar e, portanto, prometer demasiado (GRNROOS,
1993, p. 83-84).
Esse quinto gap pode tambm ser positivo, o que leva a uma qualidade confirmada positivamente ou uma qualidade excedente (GRNROOS, 1993, p. 84).
O Modelo de Anlise do Gap da Qualidade utilizado para orientao da
gerncia em relao descoberta das causas do problema de qualidade e na
72
captulo 3
tentativa de eliminao dos gaps ou falhas para, ento, formular estratgias que
possam garantir o alcance da satisfao das expectativas dos clientes (BROWN,
SWARTZ, 1989 apud GRNROOS, 1993).
GAJUS | DREAMSTIME.COM
CONEXO
Leia mais sobre o modelo de Parasuraman em: <http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v47n5/
pt_0080-6234-reeusp-47-05-1227.pdf>, e aprenda mais sobre qualidade em servios aplicado a outros tipos de setores!
captulo 3
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ATENDIMENTO
CONFIABILIDADE
RAPIDEZ NA RESPOSTA
COMPETNCIA
CONSISTNCIA
CORTESIA
CREDIBILIDADE
SEGURANA
ACESSO
COMUNICAO
CONVENINCIA
VELOCIDADE
FLEXIBILIDADE
ENTENDER O CLIENTE
Tabela 3.1 Dimenses mais relevantes em servios. Fonte: Tabela elaborada a partir dos
autores Carvalho e Paladini, 2005, p. 344.
74
captulo 3
quais o cliente est em contato com a empresa. Os primeiros momentos desse processo preparam a percepo do cliente para os momentos seguintes, os
quais permanecem mais fortes na memria do cliente. Ento, muito importante que a empresa capte o feedback do cliente em relao ao servio na etapa
do ps-venda (CARVALHO; PALADINI, 2005).
CONEXO
Jan Carlzon, presidente de uma empresa de aviao da Escandinvia, popularizou o termo
a hora da verdade, referindo-se aos momentos em que o cliente entra em contato com
algum aspecto da organizao prestadora de servio. Leia o seu livro, chamado A Hora da
Verdade, para ampliar seus conhecimentos sobre o momento mais importante da prestao
de servios. Boa leitura!
captulo 3
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76
captulo 3
PADRES RIGOROSOS
SISTEMAS DE MONITORAMENTO
captulo 3
77
Tabela 3.2 Caractersticas das empresas que evitam falhas em servios. Fonte: Elaborada
a partir dos autores Kotler (2005, p. 255) e Kotler e Keller (2006, p. 408).
RADEKDREWEK | DREAMSTIME.COM
78
captulo 3
CONEXO
Leia o artigo A importncia dos cenrios para conquista da qualidade em servios, disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_070_502_10987.
pdf>, para saber mais sobre os cenrios dos servios.
captulo 3
79
80
captulo 3
ELEMENTOS DO PROJETO
Estilo arquitetnico
Altura do edifcio
Tamanho do edifcio
Cor do edifcio
Instalaes exteriores Paredes externas e sinalizao
exterior
Fachada
Marquise
Gramados e jardins
Assoalhos e carpetes
Esquemas de cor
Iluminao
Aromas
Odores (por exemplo, fumaa de
cigarro)
Interior geral
Sons e msica
Acessrios
Disposio da loja
Expositores internos
Dimenses sociais
Composio da parede
Texturas das paredes (pintura,
papel de parede)
Composio do teto
A locao de espao para vendas,
mercadoria, pessoal e clientes
Posicionamento de mercadorias
Agrupamento de mercadorias
Posicionamento da estao de
trabalho
Localizao de equipamentos
Localizao da caixa registradora
Expositores no ponto de venda
Psteres, placas e cartes
Figuras e elementos grficos
Decorao das paredes
Ambiente temtico
Conjunto
Caractersticas pessoais
Uniformes de funcionrios
Aglomerao
Vitrines
Entradas
Visibilidade
Exclusividade
Lojas vizinhas
reas vizinhas
Congestionamento
Estacionamento e Acessibilidade
Temperatura
Limpeza
Largura de corredores
Provadores
Elevadores e escadas rolantes
reas Mortas
Disposio e apresentao das
mercadorias
Visibilidade de preos
Localizao da caixa registradora
Tecnologia/modernizao
rea de espera
Fluxo de trfego
Filas de espera
Mobilirio
reas Mortas
Localizao dos departamentos
Arranjos internos de departamentos
Estantes e caixas
Exposio do produto
Exposio do preo
Caixas de ofertas e latas de lixo
Mbiles
Caractersticas do cliente
Privacidade
Autosservio
Tabela 3.3 Elementos de projeto de um ambiente de loja de varejo. Fonte: Lovelock, Writz,
Hemzo (2011, p. 320).
captulo 3
81
CONEXO
Leia o artigo A Importncia do Projeto de Iluminao para Lojas de Roupas Femininas, disponvel em: <http://ipog.edu.br/revista-ipog/download/a-importancia-do-projeto-de-iluminacao-para-lojas-de-roupas-femininas>, e o artigo Ambientao de Loja como Vantagem Competitiva
no Varejo de Confeco, disponvel em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EMA/
ema_2010/2010_EMA291.pdf>, para aprender um pouco mais sobre a importncia do ambiente
de loja para as empresas. Bom estudo!
82
captulo 3
captulo 3
83
PROPAGANDA
PROMOO DE
VENDAS
EVENTOS E
EXPERINCIAS
RELAES
PBLICAS E
ASSESSORIA DE
IMPRENSA
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captulo 3
Uma variedade de programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus
produtos.
MARKETING DIRETO
VENDAS PESSOAIS
PROMOO DE EVENTOS/EXPEVENDAS
RINCIAS
RELAES
PBLICAS
VENDAS
PESSOAIS
MARKENTING
DIRETO
Anncios
impressos e
eletrnicos
Espaos
externos das
embalagens
Encarte das
embalagens
Filmes
Concursos,
jogos, loterias
e sorteios
Prmio e
brindes
Esportes
Kits para a
imprensa
Apresentaes Catlogos
de vendas
Diverso
Palestras
Reunies de
vendas
Malas diretas
Amostragem
Festivais
Seminrios
Programas de
incentivo
Amostras
Telemarketing
Manuais e
brochuras
Cartazes e
folhetos
Catlogos
Exposies
Causas
Demostraes
Reimpresso
de anncios
Outdoors
Reembolsos
parciais
Financiamento
a juros baixos
Passeios pela
fbrica
Museus corporativos
Atividades de
rua
Painis
Diverso
Displays nos
pontos de
vendas
Concesses
de troca
Cupons
Relatrios
anuais
Doaes
Publicaes
Relao com a
comunidade
Lobby
Feiras e exposies
Vendas pela
TV
Mala direta
via fax
E- mail
Correio de voz
Mdia de
identidade
empresarial
Revista
Corporativa
captulo 3
85
PROPAGANDA
Material
audiovisual
Smbolos e
logotipos
PROMOO DE EVENTOS/EXPEVENDAS
RINCIAS
RELAES
PBLICAS
VENDAS
PESSOAIS
MARKENTING
DIRETO
Programas de
fidelizao
Promoo
nos pontosde -vendas
integrada com
a propaganda
Fitas de vdeo
Tabela 3.5 plataformas comuns de comunicao. Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 533).
86
captulo 3
CONEXO
Leia mais sobre o poder do marketing boca a boca no mundo do e-commerce lendo o artigo: Fatores motivacionais da comunicao eletrnica positiva entre consumidores no Facebook, disponvel em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_MKT1296.pdf>. Boa leitura!
PRESSUREUA | DREAMSTIME.COM
captulo 3
87
VINCENTHO | DREAMSTIME.COM
Segundo Costa (2007), a comunicao boca a boca envolve pelo menos duas
pessoas, onde o receptor da mensagem no associa o emissor a uma marca,
produto ou organizao (o que j consistiria em propaganda pessoal).
CONEXO
Leia mais sobre a comunicao boca a boca no artigo Antecedentes da Comunicao Boca-a-Boca, Lealdade Declarada e Inteno de Recompra: Um Estudo Emprico em Servios,
disponvel
em:
<http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EMA/ema_2014/2014_
88
captulo 3
captulo 3
89
Entre outras vantagens, a Comunicao Integrada de Marketing traz economia para as empresas. Segundo Churchill e Peter (2005) ressaltam a importncia de se trabalhar as ferramentas de forma integrada:
Os elementos do composto de comunicao devem trabalhar juntos,mas o profissional
precisa selecionar a combinao certa entre eles,uma forma de realizar esta tarefa
avaliar as contribuies que cada elemento ou ferramenta pode oferecer para alcanar
os objetivos dacomunicao e os globais de marketing (p 455).
preciso, no entanto, que os profissionais de marketing atualizem constantemente a estratgia de comunicao (CHURCHILL, PETER, 2005).
Nowak e Phelps (1994) salientam que para se alcanar um processo de integrao em comunicao eficiente, necessrio pensar na criao de um nico
tema e imagem.
3.2.1.3 Problemas de Comunicao
Na comunicao podem acontecer muitos problemas. No entanto, se houver
um plano de ao, o profissional encarregado pode evit-los. O Modelo dos
5Ws e 2Hs uma das ferramentas que podem auxiliar na hora de planejar a
comunicao.
O Modelo dos 5W e 2H consiste em uma poderosa ferramenta da qualidade,
que deve estar disposio de todos os colaboradores da organizao. Esse modelo traduz as perguntas do ingls que se iniciam com as letras W e H (What?
Why? When? Where? Who? How? How much?), conforme mostra a tabela 3.6,
que representa graficamente o plano de ao 5Ws e 2Hs:
PERGUNTA
SIGNIFICADO
PERGUNTA INSTIGADORA
DIRECIONADOR
What?
Who?
Where?
When?
O qu?
Quem?
Onde?
Quando?
O objeto
O sujeito
O local
O tempo
Why?
Por qu?
How?
How much?
Como?
Quanto custa?
A razo/o motivo
O metdo
O valor
Tabela 3.6 Modelo conceitual dos 5Ws e 2Hs. Fonte: Seleme, Stadler (2012, p. 42).
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captulo 3
PERGUNTA INSTIGADORA
RESPOSTA OBTIDA
2. Quem o responsvel?
O contador ou o escriturrio.
captulo 3
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PERGUNTA INSTIGADORA
RESPOSTA OBTIDA
Ser feito lanando-se os dados da nota
Tabela 3.7 Exemplo de aplicao dos 5Ws e 2Hs: venda com nota fiscal. Fonte: Seleme,
Stadler (2012, p. 43).
Para obteno dos resultados eficazes com aplicao da ferramenta, preciso que o analista conhea muito bem cada etapa do processo estudado. O
modelo dos 5Ws e 2Hs pode ser aplicado em diversas situaes, dada a sua flexibilidade e potencial de estruturao e aplicao nos processos a serem analisados (SELEME, STADLER, 2012).
92
captulo 3
Quanto maior a personalizao do servio, mais intensa a interao entre as partes (clientes e empresas). Nesse contexto, a tecnologia tem auxiliado
muito, tornando-se uma ferramenta para melhoria da qualidade em servios
(DABHOLKAR, 1996; BITNER; BROWN; MEUTER, 2000).
Em servios, o processo o produto (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2000),
e nesses processos que a empresa deve conceder vantagens por meio de um
conjunto de aes sequenciadas, almejando sempre descobrir o que o cliente
quer. Feito isso, a empresa ter uma potente ferramenta de competitividade,
que trar vantagens sobre seus concorrentes (LOVELOCK, WRIGHT, 2001).
Assim como as empresas de produtos, as empresas de servios podem escolher o canal de distribuio dos mesmos, ou seja, como ir distribuir, entregar
os servios aos seus clientes. Esses canais constituem um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto
ou servio para uso ou consumo (COUGHLAN et al., 2002, p.20).
Para Kotler e Keller (2006, p. 23) os canais de distribuio servem para apresentar, vender ou entregar produtos fsicos ou servios ao comprador ou usurio. Fazem
parte desses canais os distribuidores, os atacadistas, os varejistas e os agentes.
Portanto, assim como as empresas vendedoras de bens tangveis, as prestadoras de servios tambm necessitam de canais de distribuio para que seus
servios cheguem at os seus consumidores, enfrentando o desafio de fazer
com que sua oferta esteja disponvel e acessvel aos seus pblicos-alvo.
Kotler e Keller (2006) ressaltam que com o desenvolvimento da tecnologia
empresas prestadoras de servios como bancos, agncias de viagens, imobilirias etc. encontram novas maneiras de distribuir suas ofertas, ou seja, entregam seus servios por meio de novos canais de distribuio. Os autores usam
como exemplo as diferentes formas que um cliente tem sua disposio para
imprimir fotos digitais: em suas prprias impressoras, em minilaboratrios
em lojas de varejo ou ainda em quiosques de autoatendimento ou mesmo pela
internet que constituem quatro diferentes tipos de canais de distribuio.
Essas diferentes formas de oferecer servios exige o conhecimento das necessidades e desejos reais dos clientes, que consiste no primeiro passo para o
incio de um projeto de canal de distribuio. Definidas essas necessidades e
desejos, preciso determinar quais so os objetivos do canal e identificar e avaliar as principais alternativas de canais disponveis (KOTLER e KELLER, 2006).
Esses sero os assuntos tratados a seguir.
captulo 3
93
DAMEDEESO | DREAMSTIME.COM
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captulo 3
captulo 3
95
Segundo Kotler (2000), para precificar produtos e servios, a empresa precisa combinar diversos fatores. O autor apresenta um procedimento de precificao de seis fases, como apresenta a figura 3.2:
1. Seleo do objetivo da
determinao de preos
2. Determinao
da Demanda
3. Estimativa
de Custos
4. Anlise de Custos, Preos
e Ofertas dos Concorrentes
5. Seleo de um mtodo
de determinao de preo
6. Seleo do
Preo Final
Figura 3.2 Estabelecimento da poltica de determinao de preos. Fonte: Kotler (2000,
p. 478).
96
captulo 3
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97
Tabela 3.8 Algumas questes de apreamento. Fonte: Lovelock et al. (2011, p. 191).
CONEXO
Leia o contedo disponibilizado pelo SEBRAE, em <http://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/artigos/Acerte-na-precifica%C3%A7%C3%A3o-de-seu-produto-e-servi%C3%A7o> e saiba mais sobre a precificao de um produto ou servio! Bons estudos!
ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta sobre a satisfao dos clientes:
a) A satisfao dos clientes resulta de um processo complexo que envolve a emoo das
pessoas, bem como suas expectativas.
b) Em se tratando de servios, para manter os clientes satisfeitos e fiis preciso inovar
em processos, proporcionando ao mesmo tempo uma capacidade produtiva adequada e
qualidade nos servios prestados.
c) Satisfazer e fidelizar clientes resulta na obteno de grandes lucros para as empresas.
d) Empresas que satisfazem as necessidades e desejos de seus clientes esto caminhando rumo fidelizao dos mesmos.
98
captulo 3
e) Para surpreender o cliente, as empresas devem criar as mais altas expectativas por meio
de suas ofertas ao mercado.
02. Relembrando o conceito de composto ou mix de marketing em servios, marque a alternativa incorreta.
a) O produto consiste na combinao de bens e servios que uma organizao oferece ao
mercado.
b) O processo envolve todos os procedimentos e atividades a serem realizadas para que o
servio seja prestado, incluindo sistemas de execuo e operao dos mesmos.
c) O preo representa o quanto em dinheiro os clientes estariam dispostos a pagar pelo
produto ou servio oferecido.
d) A praa o ambiente em que ocorrem os servios e tambm a interao com o cliente.
e) A promoo consiste no conjunto de atividades que comunicam bens e servios ao
mercado, convencendo-o a adquiri-los.
REFLEXO
Voc j foi acompanhado ao cinema, e, ao final do filme, voc fez um comentrio positivo
sobre o filme e o seu (ou sua) acompanhante tenha detestado esse mesmo filme? Ou ainda,
foi a algum mdico, que tenha sido recomendado por um amigo, mas no gostou da consulta
dele? J parou para refletir sobre o quanto somos diferentes? E como isso tambm afeta
a percepo sobre a qualidade dos servios e produtos que consumimos? por isso que
se torna indispensvel o conhecimento dos clientes por parte das empresas. Sabendo com
quais perfis de clientes lida, a empresa conseguir atender melhor s suas expectativas.
LEITURA
Acesse
link:
<http://www.ead.fea.usp.br/semead/11semead/resultado/trabalhosp-
df/791.pdf>, e leia o artigo Diagnstico e anlise da qualidade percebida por acadmicos do Programa de PsGraduao em Extenso Rural (PPGExR) da Universidade Federal da Santa Maria (UFSM), que discute a percepo da qualidade na prestao
de servios. Boa leitura!
captulo 3
99
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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captulo 3
101
102
captulo 3
4
Gerenciamento de
Equipes de Servio:
a Administrao dos
Recursos Humanos
para a Satisfao
do Cliente
OBJETIVOS
Neste captulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
entender como as pessoas so importantes dentro das organizaes de servios;
compreender a motivao;
conhecer o marketing interno (ou endomarketing);
conceituar o CRM (Customer Relationship Management);
estudar os momentos da verdade;
conhecer os mecanismos de aprimoramento e controle de servios;
compreender o ps-venda;
estudar sobre as reclamaes de clientes;
conhecer o empowerment.
104
captulo 4
4.1 Pessoas
As empresas de sucesso buscam agregar valor aos seus produtos e servios.
Para tanto, as empresas perceberam, com o passar do tempo, que a fonte de
diferenciao e competitividade maior concentra-se nas pessoas. Com o desenvolvimento da gesto de pessoas, o papel das pessoas foi sendo modificado em
virtude de um novo contrato nas relaes entre as pessoas e a organizao. Esse
contrato se destaca cada vez mais, j que as organizaes esto em busca de
profissionais que agreguem valor a ela, uma vez que as pessoas esto em busca
de maior satisfao e alcance de suas expectativas (DUTRA, 2009).
Dessa forma, as organizaes comearam a enxergar as pessoas como
transmissoras de atitudes, habilidades, conhecimentos, que formam a competncia. Assim, as pessoas passaram a ser consideradas como o maior capital
da organizao: o capital intelectual, que deve ser gerido, liderado e dirigido
(MARRAS, 2010, p. 196).
4.1.1 A Motivao
A palavra motivao significa mover, se traduzida do latim movere. Nesse
sentido, podemos pensar em motivao como sendo tudo o que faz uma pessoa se mover de alguma maneira (MENDES, 2004). Para Robbins (1999, p. 151),
motivao o que resulta da interao do indivduo com a situao: o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta. Essa intensidade significa
a quanto esforo o indivduo despende para realizar uma tarefa, que, se bem
conduzido e dirigido, resultar em resultados que beneficiem a organizao.
Quanto persistncia, significa a medida de quanto tempo esse indivduo consegue manter seu esforo.
captulo 4
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PHOTOGRAPHERLONDON | DREAMSTIME.COM
106
captulo 4
4.1.2 Endomarketing
Como vimos no captulo 2, uma empresa no pode cuidar apenas de seus clientes externos, mas tambm de seus clientes internos, que so seus funcionrios.
captulo 4
107
a)
Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes s podem ser conquista-
cado para a organizao. Assim, funcionrios devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas;
c)
significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e
comprometer os funcionrios com os objetivos e decises da empresa.
Todas essas premissas esto fundamentadas em um processo de envolvimento, comprometimento e valorizao dos colaboradores, devendo sempre
preceder o marketing externo. Em outras palavras, a empresa deve antes cuidar
de seus clientes internos para ento prepar-los para atender melhor aos clientes externos (BEKIN, 1995).
Bekin (1995) destaca a importncia da motivao para o sucesso do
endomarketing como sendo pea-chave para a coeso dos mesmos, estabelecendo um relacionamento harmonioso na empresa. Toda empresa de sucesso
108
captulo 4
deve visar um longo relacionamento tambm com seus clientes internos, para
que as pessoas permaneam trabalhando nela, sendo valorizadas, motivadas,
reconhecidas e recompensadas. Como retribuio, os funcionrios produzem
com maior eficincia, eficcia e excelncia no atendimento ao mercado-alvo.
Por outro lado, continua Bekin (1995), as pessoas podem ter resistncia a mudanas, o que constitui um grande obstculo para o sucesso do endomarketing.
Nesse caso, preciso conscientizar os funcionrios da importncia da mudana e criar um clima organizacional positivo que favorea a quebra de velhos paradigmas, adaptando a empresa para novos desafios do mercado.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno entre os funcionrios
de uma organizao e reflete o grau de satisfao dessas pessoas. Se o clima
est ruim, o atendimento a clientes tambm ser, bem como a interao dos
funcionrios na empresa (CHIAVENATO, 2004). Assim, manter um bom clima
organizacional traz como vantagem melhor atendimento e desempenho dos
colaboradores. Alm disso, consiste em uma poderosa maneira de reter talentos na empresa.
Voc possivelmente j viu uma foto disponvel na internet, onde o funcionrio de uma certa empresa de refrigerantes est dentro de um veculo dessa
empresa, tomando um refrigerante de outra empresa. Qual a impresso que
essa imagem nos passa? A foto, mesmo que no seja legtima, nos faz pensar
em como importante o funcionrio acreditar na empresa em que trabalha.
Claro que ele no obrigado a consumir apenas os produtos ou servios dessa
empresa, mas quando um funcionrio est realmente satisfeito com a instituio em que trabalha, ele veste a camisa da empresa, e no escolhe produtos e
servios de concorrentes.
Vamos imaginar que um funcionrio esteja descontente com a organizao
em que trabalha: se ele mesmo no gosta dos produtos e servios da empresa, como ir oferec-los, fabric-los, distribu-los ou recomend-los as outras
pessoas? Da a importncia do marketing interno ou endomarketing. Assim,
alm do marketing externo, que o processo de preparo, definio de preo,
distribuio e promoo de um servio aos clientes, a empresa deve aplicar o
endomarketing, que quando a empresa orienta e motiva efetivamente seus
colaboradores que esto em contato com os clientes (tanto o pessoal do front
office, quanto do back office), no intuito de fazer com que eles trabalhem em
equipe e garantam a satisfao do consumidor (KOTLER, ARMSTRONG, 2007).
captulo 4
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SJORS737 | DREAMSTIME.COM
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captulo 4
areas, cinemas etc., podendo dificultar o uso eficiente de ativos produtos e reduzir os lucros.
Ainda segundo esses autores, empresas com capacidade produtiva fixa sofrem com alta demanda, desapontando clientes e, em perodos de baixa, ficam
com as instalaes e funcionrios ociosos, perdendo dinheiro. Assim, a demanda e a oferta esto em desequilbrio. Mas isso um fato comum enfrentado pelas empresas de servios, j que os mesmos so perecveis, e no podem ser estocados para venda em datas posteriores (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
De qualquer forma, a empresa de servios precisa gerir a demanda da melhor forma possvel e garantir que os momentos da verdade ocorram de maneira positiva quanto percepo do cliente em relao aos servios prestados.
Mesmo que ocorram falhas, a empresa pode compensar o cliente de alguma
forma, na tentativa de estreitar os laos com ele, gerando confiana, benefcios
e tratamento especial. importante o cliente se sentir importante para a organizao (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
Como exemplo, Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) citam a empresa Magazine
Luiza, que realiza um final de semana especial para clientes ouro, que so
aqueles que j tenham feito pelo menos sete compras nas lojas, tenham gasto uma certa quantia e nunca atrasaram um pagamento. Esses clientes correspondem a cerca de 290 mil pessoas, e so recepcionados com tapete vermelho,
caf da manh, aplausos dos funcionrios, brindes e ofertas especiais nas lojas
em determinados finais de semana. Esta ao direcionada a 6% da carteira
de clientes da empresa, que correspondem a aproximadamente 20% de seu
faturamento.
CONEXO
Leia o artigo BANK SUL: O DILEMA DA GESTO DE SERVIOS, que trata das dificuldades enfrentadas por uma empresa de servios frente a uma demanda maior que a sua
capacidade produtiva. Esse artigo est disponvel em: <http://www.anpad.org.br/admin/
pdf/2014_EnANPAD_EPQ30.pdf>. Boa leitura!
captulo 4
113
Existem mtricas para melhorar a qualidade de servio. Essas mtricas podem ser utilizadas pelos gerentes para descobrir se h gaps (ou lacunas, ou,
ainda, falhas) nos servios, quais so, onde existem e o que pode ser feito para
corrigi-las.
De acordo com Lovelock, Writz e Hemzo (2011), mtricas e padres de servio so agrupadas em duas categorias:
mtricas intangveis: devem ser obtidas por meio de conversas com clientes, funcionrios e demais pessoas envolvidas com o servio, na tentativa de
114
captulo 4
CONEXO
Como uma soluo aos gaps (ou falhas) encontrados no Modelo dos 5 gaps , Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1988) propuseram um modelo que visa a conscientizao das empresas
em pensarem com maior lgica no desenvolvimento de servios. A Escala SERVQUAL consiste em um teste aos gaps: visa destacar foras e fraquezas da organizao, baseado em
cinco dimenses de qualidade (obtidas por focus group com consumidores): tangveis, confiabilidade, capacidade de resposta, segurana e empatia, que proporcionam uma estrutura
bsica qualidade de servios.
CONEXO
Leia o artigo disponvel em <http://www.facsaoroque.br/novo/publicacoes/pdfs/edgard_
edineia.pdf>, que traz mais informaes sobre a gesto da qualidade no setor de servios.
Boa leitura!
captulo 4
115
116
captulo 4
Ainda de acordo com os autores, a pesquisa de satisfao pode proporcionar vrias vantagens, como preciso e atualizao das informaes sobre as necessidades dos clientes; estabelece relaes de maior fidelidade com clientes,
mediante aes corretivas; desenvolve maior confiana em funo da proximidade com o cliente.
SONECHKA | DREAMSTIME.COM
As empresas normalmente realizam pesquisas para obter informaes relevantes para o processo de tomada de deciso. Nesse sentido, a pesquisa de
marketing traz sempre vantagens para as organizaes.De acordo com Kotler
(2000, p. 127), uma pesquisa de marketing possui as seguintes fases:
Definio do problema e dos objetivos da pesquisa;
Desenvolvimento do plano de pesquisa;
Coleta de informaes;
Anlise de informaes;
Apresentao das concluses.
Cabe ressaltar que a pesquisa de marketing pode trazer valiosas informaes a respeito dos consumidores e, assim, auxiliar a empresa a melhorar a
qualidade dos servios prestados. Descobertas e classificadas as qualidades
exigidas pelos clientes (exemplo: velocidade de resposta, simpatia, etc.), o ideal
captulo 4
117
tomar notas de quais quesitos sero utilizados para definir mais claramente
quais as qualidades e desempenhos devem merecem maior ateno para aumentar a satisfao do consumidor.
Segundo Kotler (2000), organizaes que criam um alto nvel de satisfao
de seus colaboradores, aumentam a qualidade de seus produtos e atendimento, geram maior satisfao em seus consumidores, aumentam suas taxas de
crescimento e lucro, que satisfazem seus acionistas, levando a mais investimentos e assim por diante.
Ainda de acordo com Kotler (2000), estudos comprovam que menos de 5%
dos clientes insatisfeitos reclamam, e que a maioria deles passa a comprar menos ou troca de empresa. Portanto, medir a satisfao dos consumidores por
meio de pesquisas peridicas (questionrios, telefonemas etc.) constituem
obrigaes para empresas que desejam ser bem-sucedidas no mercado.
Medir a inteno de recompra ou avaliar as chances de um novo cliente recomendar os produtos e servios da empresa para outras pessoas e sua disposio para isso, especular o ndice de propaganda boca a boca, tambm indicam
se a empresa est conseguindo produzir um alto nvel de satisfao de seus
clientes (KOTLER, 2000, p. 60). Para tanto, preciso tomar decises antes de
quais sero os objetivos da pesquisa, qual o tipo de informao buscado, qual
o pblico ideal, como realizar essa pesquisa etc. Todas as etapas precisam ser
previamente planejadas e cuidadosamente executadas para garantir informaes verdadeiras e teis organizao.
CONEXO
Amplie seus conhecimentos sobre pesquisa de marketing lendo sobre coleta de informaes
e mensurao da demanda de mercado no livro Administrao de Marketing, de Philip Kotler!
118
captulo 4
4.2.4 O Ps-Venda
Para Las Casas (2002), a prestao de um servio tem incio quando fechado
um pedido, uma assinatura ou um contrato. a partir da que as promessas das
empresas passam a ser cumpridas. Se no houver o atingimento das expectativas dos clientes, haver insatisfao e a empresa perder a credibilidade.
O autor ainda ressalta a importncia de lembrar sempre que clientes insatisfeitos reclamam ou no. Se reclamarem, outras pessoas tero uma imagem
negativa sobre um produto, servio, marca, empresa etc. Mas se no reclamarem, tendem a no voltar a comprar da empresa (KOTLER, 2000). Dessa forma,
a preocupao com a prestao do servio no deve terminar quando este for
efetuado. O ps-venda desse servio tambm afeta a imagem da empresa, caso
as necessidades do cliente no forem devidamente satisfeitas.
captulo 4
119
Kotler (2005, 261) afirma que O mix de servios inclui tanto o pr-venda
(como servios facilitadores e servios que ampliam o valor) como ps-venda
(departamentos de atendimento ao cliente e servios de manuteno e reparo). Para o autor, muito se faz em relao s pr-vendas e vendas, e no na assistncia ps-venda, lembrando que a satisfao dos clientes a chave para a
reteno dos mesmos.
Sendo assim, a empresa precisa estabelecer aes voltadas ao ps-venda
para garantir o alcance de bons resultados quanto satisfao de seus clientes.
Uma pesquisa de satisfao realizada aps a prestao do servio pode trazer
informaes valiosas sobre a satisfao do cliente, como necessidades, percepes, expectativas etc., tornando-se pontos-chave para melhorar a qualidade
dos servios prestados.
120
captulo 4
rapidamente, a maioria dos clientes volta a comprar na empresa. Assim, imprescindvel que a empresa tome providncias e implante sistemas para atender prontamente s reclamaes dos clientes (KOTLER, 2005).
A fidelizao dos clientes um objetivo comum entre as empresas. Para Lovelock et al. (2006), a fidelidade acontece quando cliente decide por continuar a
comprar de uma empresa por um longo perodo. Assim, o uso de sistemas de reclamaes pode contribuir para isso, por meio da identificao e correo de falhas
de servios, contribuindo assim para o alcance da satisfao dos consumidores.
4.2.6 Empowerment
Uma tendncia das empresas atualmente a prtica do empowerment, dadas
as circunstncias do mercado. Empowerment a capacitao e delegao de
poder aos funcionrios para que produzam mais ideias e tomem mais iniciativas (KOTLER, 2005).
Como j tivemos discutindo ao longo deste material, importantssimo o
contato do cliente com os funcionrios de uma empresa prestadora de servios,
pois constitui o momento da verdade, por meio do qual o cliente percebe o
nvel de qualidade pelo que est recebendo. Dessa forma, o empowerment permite a delegao de poderes ao pessoal da linha de frente (front office) do atendimento. A importncia disso reside no fato de que cada um dos funcionrios
que atende est significando, aos olhos do cliente, a empresa, seus produtos e
servios. A organizao para a qualidade precisa responsabilizar e dar autoridade a cada um desses funcionrios (SHIOZAWA, 1993, p.111).
Frente a esse contexto, as empresas precisam inovar constantemente, tanto
nos servios que presta, quanto no gerenciamento das pessoas que esto em
contato direto com os clientes, para que possam controlar a qualidade do servio, solucionar mais facilmente os problemas, terem maior iniciativa e ousadia
e fornecer um atendimento superior (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
Com a aplicao do empowerment, a empresa pode manter seus funcionrios mais satisfeitos e motivados e, consequentemente, consegue atingir maior
satisfao de seus clientes.
captulo 4
121
ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta:
a) Momento da verdade consiste no ao ato em que ocorre o contato entre prestador e
recebedor do servio.
b) Empowerment a capacitao e a delegao de poder aos funcionrios para que produzam mais ideias e tomem mais iniciativas.
c) O mix de servios inclui ps-venda. Isso significa que as empresas devem dar assistncia aos seus clientes mesmo depois da venda do servio. Elas podem ter departamentos
de atendimento ao cliente e servios de manuteno e reparo para melhor atend-los.
d) Endomarketing o processo de dividir o mercado em grupos de compradores potenciais, que tenham caractersticas, percepes de valores e comportamentos parecidos.
e) Entre as vantagens da pesquisa de satisfao, pode-se destacar a preciso e atualizao das informaes sobre as necessidades dos clientes.
02. Marque a alternativa incorreta em relao aos servios.
a) As empresas que tinham como hbito concorrer apenas com seus produtos tangveis
tiveram que rever suas estratgias, focando agora o servio ao cliente como uma forma
de agregar valor aos seus produtos.
b) O setor de servios est se expandindo, gerando a necessidade de profissionais com
experincia na rea para proporcionar sucesso s organizaes que nele atuam.
c) Atualmente, apenas os aspectos tangveis do produto passaram a ser essenciais para a
diferenciao do mercado.
d) Pode-se afirmar que o mundo tem vivido uma economia ps-industrial, baseada em servios.
e) Em vrios pases o setor de servios teve crescimento superior s demais reas da economia.
REFLEXO
Voc tem preferncia pelo atendimento de algum funcionrio especfico, de uma empresa de
servios da qual voc seja cliente? Viu como importante ter um funcionrio que nos atende bem,
e sabe o que, como e quando precisamos? isso que as empresas de servios devem buscar.
Claro que para as empresas que praticam marketing de massa isso se torna mais complicado,
mas ainda assim h sempre maneiras de melhorar o atendimento e surpreender os clientes!
122
captulo 4
LEITURA
Caro aluno, para sugerimos a leitura do texto a seguir, resumo dos 14 princpios de Deming.
A proposta que voc reflita sobre o contedo do texto se aplicado no mundo dos servios.
Boa leitura e reflexo!
Deming e os 14 princpios de qualidade
Os 14 princpios da qualidade so a base para a transformao da indstria. No basta
resolver problemas, sejam eles grandes ou pequenos. Os 14 pontos aplicam-se a todos os
tipos de organizaes, grandes ou pequenas, de bens ou de servios. Tambm se aplicam s
divises de uma empresa. A adoo e a prtica desses 14 pontos indicam que uma empresa
tem a inteno de sobreviver por muito tempo, protegendo os investi dores e criando empregos.
H dois tipos de problemas para as empresas resolverem: (1) os problemas de hoje; e
(2) os problemas do futuro.
Os problemas de hoje incluem manuteno da qualidade dos bens produzidos, controle
da produo (para que ela no seja muito maior do que as vendas previstas para o futuro imediato), oramentos, empregos, lucros, vendas, servios, relaes pblicas, estimativas e assim
por diante. muito fcil deixarmo-nos consumir pelos problemas do presente, tornando-nos
cada vez mais eficientes na resoluo deles, porm negligenciando os problemas do futuro.
Os problemas do futuro requerem, antes de mais nada, firmeza de propsito e dedicao
no sentido de melhorar a qualidade dos produtos e dos servios. Assim, a empresa fortalecer sua posio competitiva, ir se firmar no mercado e criar novos empregos. Para isso, no
entanto, fundamental que o presidente e a diretoria da empresa estejam comprometidos
com as seguintes obrigaes:
Inovar
Alocar recursos para o planejamento de longo prazo
Oferecer servios e produtos que contribuam para o bem-estar do consumidor
Buscar novos insumos
Melhorar os mtodo de produo
Investir em treinamento de pessoal
No podemos mais tolerar os nveis normalmente aceitos de erros, defeitos, insumos
inadequados, profissionais que no sabem o que devem fazer e que tm medo de perguntar,
danos causados por manuseio imprprio de mercadorias, mtodos antiquados de treinamento no ambiente de trabalho, superviso inadequada e ineficaz, administradores descompromissados com a empresa.
captulo 4
123
No depender dos mecanismos de inspeo para garantir qualidade. Contar o tempo todo
com mecanismos de inspeo para garantir qualidade equivale a contar com a incidncia de
defeitos e admitir que o processo de produo no est altura das especificaes. A inspeo vem tarde demais, os defeitos j esto l. Alm disso, ineficaz e dispendiosa. Quando um
produto transpe os portes de uma fbrica, j tarde demais para fazer alguma coisa acerca
de sua qualidade. A qualidade no vem da inspeo, mas do aperfeioamento do processo
de produo. Inspeo, retrabalho, degradao e sucateamento de produtos no constituem
medidas de correo do processo de produo. O retrabalho custa dinheiro. importante que
a inspeo seja feita no momento exato para que o custo total seja minimizado.
preciso tambm abandonar a prtica de escolher fornecedores com base apenas no
preo. No podemos mais abrir mo da qualidade dos produtos e servios exclusivamente
aos sabores da competio por preos mais baixos no nos dias de hoje, quando a demanda por uniformidade e confiabilidade maior do nunca.
Preos no significam nada sem uma medida exata da qualidade daquilo que comprado. Na ausncia de medidas de qualidade adequadas, as concorrncias so vencidas pelas
ofertas de preo menor e o resultado inevitvel disso qualidade inferior e custos altos.
Os departamentos de compra das organizaes devem mudar de enfoque e considerar,
em vez do custo inicial mais baixo, o custo total mais baixo dos materiais a serem comprados.
Isso requer preparo. Tambm preciso compreender que as especificaes que acompanham
os produtos venda no contam toda a histria a respeito do desempenho desses produtos.
Materiais e componentes podem funcionar muito bem isoladamente, mas apresentar
problemas quando agregados na linha de produo ou no produto final. Portanto, preciso
observar uma amostra desses materiais ao longo de todo o processo e avaliar seu desempenho, tanto na montagem de estruturas complexas quanto junto ao consumidor.
Um relacionamento de longo prazo entre compradores e fornecedores essencial para
a obteno de economia. H vantagens operacionais nessa parceria. Muito embora dois
fornecedores produzam materiais de excelente qualidade, sempre haver diferenas. Todos
os profissionais de produo sabem que a troca de fornecedores implica em perda de tempo.
Esse tempo pode ser de apenas 15 minutos. Ou pode ser de oito horas numa mineradora.
Ou pode ser de semanas. As variaes entre os lotes de um nico fornecedor so suficientes
para causar problemas na produo. No difcil supor que as variaes entre os lotes de
diferentes fornecedores causem problemas ainda maiores.
Fonte adaptada: DEMING, W. E. Saia da crise.
So Paulo: Editora Futura, 2003.
124
captulo 4
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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VERGARA, S. C. Gesto de pessoas. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
126
captulo 4
5
Gerenciando
Relacionamentos
e Desenvolvendo
Fidelidade
Estratgias
de Reteno e
Recuperao de
Clientes
A concorrncia cada vez mais desafiadora e as exigncias em termos de qualidade e satisfao dos clientes tm obrigado as empresas a pensarem em
formas nicas de prestao de servios ou produo de produtos, formas de
atendimento, entrega e ps-venda, diferenciando suas ofertas e fidelizando
seus clientes. Essa a nica forma de continuar no mercado, o que exige atualizao e desenvolvimento constantes da empresa, para que seja capaz de
gerar valor em seus servios e produtos. sobre esses aspectos essenciais a
profissionais atuantes na prestao de servios que este captulo trata.
OBJETIVOS
Neste captulo, pretende-se que sua aprendizagem seja referente a:
conhecer o marketing de relacionamento;
entender os principais elementos do processo de relacionamento com o cliente;
aprender as tcnicas e instrumentos de marketing de relacionamento;
conhecer as campanhas de reteno;
compreender qual a importncia do CRM no processo de reteno de clientes;
entender como lidar com as reclamaes de clientes;
conhecer melhor a recuperao de clientes; e
assimilar a importncia da garantia e a reduo da perda de clientes.
128
captulo 5
captulo 5
129
Para Grnroos (1997, p. 407 apud Baker, 2005), o marketing de relacionamento consiste em um:
Processo de identificar e estabelecer, manter, aprimorar e, quando necessrio, encerrar
relacionamentos com clientes e outros interessados, com lucro, de modo que os objetivos de todas as partes envolvidas sejam alcanados e que isso seja feito pela oferta e
cumprimento mtuo de promessas.
BACHO12345 | DREAMSTIME.COM
Para Gordon (1998, p. 9), o marketing de relacionamento o processo contnuo de identificao e criao de valores e o compartilhamento de seus benefcios com clientes individuais, durante todo o tempo de vigncia da parceria,
envolvendo concentrao, administrao e compreenso contnuas por parte
de fornecedores e clientes, resultando em uma relao mtua de interdependncia e compartilhamento de valores.
130
captulo 5
Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor
e o consumidor;
reconhece o papel fundamental que os clientes individuais tm no apenas como
compradores, mas tambm na definio do valor que desejam;
exige que uma empresa, em consequncia de sua estratgia de marketing e de seu
foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negcios, sua comunicao,
sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;
um esforo continuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse modo,
funciona em tempo real;
reconhece o valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo e no como clientes ou organizaes individuais que devem ser abordados a cada ocasio de compra;
procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao para criar
o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organizao e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuio intermedirios e acionistas.
Dentre suas vrias vantagens, torna-se importante para a empresa implantar o marketing de relacionamento, conscientizando todos seus funcionrios,
fornecedores, distribuidores e qualquer outro envolvido no processo de entrega de servios para que consigam agregar um alto valor a eles.
De acordo com Kotler e Armstrong (2007), o aspecto mais importante do
marketing de relacionamento possivelmente seja o fato de os clientes enxergarem os vendedores como solucionadores de seus problemas, sendo, portanto,
desenvolvedores de relacionamentos. Isso porque funcionrios bem selecionados, treinados e preparados para atender bem os clientes, sendo honestos,
atenciosos, cuidadosos, pacientes, sensveis, bons ouvintes, possuem empatia
captulo 5
131
VENDA DE RELACIONAMENTO
VENDA DE PARCERIA
A venda de parceria exige maiores esforos por parte da empresa, mas tambm proporciona maiores vantagens.
132
captulo 5
NARSTUDIO | DREAMSTIME.COM
captulo 5
133
134
captulo 5
FIDELIDADE PROATIVA
FIDELIDADE SITUACIONAL
Segundo Lovelock, Writz e Hemzo (2011), pesquisas apontaram que os programas de fidelidade favorecem a percepo dos clientes quanto proposio
de valor, alm de gerar maiores receitas por reduzirem o nmero de deseres e
maiores nveis de utilizao de servios. Empresas como a Tam, Visa e Ipiranga
(postos de combustveis) favorecem clientes por meio de programas de fidelidade. Voc um deles?
CONEXO
Leia o artigo Satisfao, lealdade, fidelizao e reteno de clientes, de Alexandre A. Souza,
para saber mais sobre o assunto. Acesse: <http://www.nitsustentabilidade.org/Portals/2/
documents/cneg5/anais/T8_0183_0579.pdf> e boa leitura!
captulo 5
135
RE-SELL
UP-SELL
KEEP-SELL
apontarem a propenso em deixar a empresa e/ou quando existirem indicadores apontando para o aumento da
eroso na base de clientes ativos;
CROSS-SELL
FRIEND-SELL
136
captulo 5
ADD-SELL
NEW-SELL
Assim, para cada situao especfica, a empresa pode utilizar uma dessas
atividades, com o objetivo de reter seus clientes.
QUALITYRENDERS | DREAMSTIME.COM
captulo 5
137
Nesse sentido, o CRM torna-se uma ferramenta muito til para manter e
melhorar o relacionamento com clientes. Alm disso, clientes fiis tendem
a comprar mais e usar mais de um canal (pode ser uma compra por telefone,
138
captulo 5
internet, loja etc.), e quando mais longo for esse relacionamento, menores sero os custos com recuperao de clientes, alm de aumentar o valor financeiro
agregado marca dos produtos ou servios.
Esse valor percebido pelo cliente representa consiste na diferena entre a
avaliao que o cliente potencial faz de todos os benefcios e todos os custos de
uma oferta e as alternativas percebidas (KOTLER, KELLER, 2006, p. 40).
O CRM mais do que uma simples tecnologia, pois se trata de uma ferramenta estratgica que visa maiores lucros por meio do melhor gerenciamento
dos relacionamentos com os clientes. A figura 5.1 apresenta uma estrutura integrada dos cinco processos mais importantes em uma estratgia de CRM:
Processo de
desenvolvimento
de estratgia
Valor recebido
pela empresa
Estratgia
de clientes
Segmentos-alvo
Categorizao
de servios
Vnculos de
fidelidade
Gerenciamento
de churn
Economia na aquisio
Economia na reteno
Participao na carteira
Fora de vendas
Lojas
Telefonia
Marketing direto
Comrcio
eletrnico
Comrcio
mvel
Resultados para
os stakeholders
Valor para o cliente
Valor para o funcionrio
Valor para o acionista
Reduo de custos
Viso de negcios
Anlise do setor e
da concorrncia
Processo
de avaliao de
desempenho
Processo de integrao
multicanal
Estratgia
de negcios
Processo de
criao de valor
Monitoramento do
desempenho de
marketing e de servios
Mtricas do cliente
Padres de entrega
de servio
Monitoramento do
processo de CRM
Repositrio de dados
Sistemas de TI
Ferramentas
de anlise
Aplicaes de
linha de frente
Aplicaes de
servios de apoio
Figura 5.1 Uma estrutura integrada para estratgia de CRM. Fonte: Lovelock, Writz e Hemzo (2011, p. 406).
139
captulo 5
MIKKOLEM | DREAMSTIME.COM
140
captulo 5
captulo 5
141
142
captulo 5
O panorama acima nos mostra claramente que as empresas de servios precisam melhorar seus processos e a maneira de lidar com seus clientes.
E voc, j reclamou de um servio mal prestado? Se sim, qual foi a atitude da
empresa nesse momento? Houve soluo para o seu problema? A verdade que
a maioria dos clientes no reclama, principalmente se acharem que suas reclamaes no surtiro efeito. Isso leva as empresas a acharem, erroneamente,
que se no h reclamaes, ento tudo vai bem. Em casos assim, normalmente
o cliente est s aguardando uma oportunidade para mudar de fornecedor de
servio (LOVELOCK, et al., 2011). A figura 5.2 apresenta as opes que um cliente pode tomar, ao se deparar com falhas de servios.
Reclamar ao
prestador de servio
Tomar algum tipo
de ao pblica
Encontro de servio
insatisfatrio
Reclamar a
um terceiro
Tomar medida legal
para buscar
reparao
Desertar (mudar
de fornecedor)
Boca a boca
negativo
captulo 5
143
pronta para lidar com qualquer situao, a fim de evitar a desero do cliente
ou mesmo que ele espalhe a reclamao, comprometendo a imagem da organizao. A internet se tornou um meio muito fcil de espantosa propagao de
reclamaes. comum vermos nas redes sociais pessoas deixando suas mensagens contra vrias empresas, como Bradesco, Rede Globo, Ita, Casas Bahia
etc. (LOVELOCK, et al., 2011).
Contudo, ainda h muitas empresas que no valorizam as reclamaes de
seus clientes. No possuem sequer um sistema ou uma maneira formalizada
para lidar com essas reclamaes.
Lovelock et al. (2011) afirmam que reclamaes, sugestes e elogios podem
ser convertidos em fluxo de informaes, que pode ser usado para auxiliar a supervisionar a qualidade e tambm a melhorar o projeto e a entrega de servios.
Segundo os autores, sugestes, reclamaes e elogios espontneos constituem
ricas (e gratuitas) fontes de feedback minucioso sobre o que agrada ou desagrada os clientes.
Para lidar com reclamaes, a organizao precisa preparar e capacitar seu
pessoal da linha de frente (front office) para que saibam lidar com essas situaes. Muitas vezes, o cliente, ao reclamar, est estressado, com raiva, se sentindo enganado etc., e o funcionrio ser o canal de reclamao. Nesse caso, quanto mais atencioso, interessado, calmo e respeitador for o funcionrio, menos
agressivo ser o cliente.
Como as reclamaes so valiosas para as empresas que focam em seus
clientes, a recepo das mesmas ter que ser planejada para que seja possvel
acalmar o cliente e demonstrar interesse na soluo de seu problema.
Empresas que sofrem com a desero de clientes (quando os clientes trocam de fornecedor do servio) devem monitorar as causas mais comuns, que
so: insatisfao, percepo de preo enganoso e injusto, inconvenincia e
resposta precria a falhas de servio (LOVELOCK et al., 2011), devendo abordar e analisar os motivos pelos quais seus clientes as deixam e adotar aes
eficazes para gerir as reclamaes e recuperao de servios.
Kotler (2000) tambm ressalta que preciso que a empresa seja rpida ao
reagir s reclamaes dos clientes, agindo construtivamente, pois:
De todos os clientes que registram uma reclamao, entre 54% e 70% voltaro a fazer
negcios com a empresa se suas reclamaes forem resolvidas. O percentual chega a
144
captulo 5
Lovelock et al. (2011), afirmam que apenas de 5 a 10% dos clientes insatisfeitos com um servio reclamam, e s vezes, ainda menos que isso. O autor ressalta ainda que os consumidores atuais esto cada vez mais bem informados,
autoconfiantes e assertivos na busca de resultados satisfatrios para as suas
reclamaes. Pessoas de nveis socioeconmicos reclamam mais do que as de
nveis mais baixos. Empresas que lidam com pblicos de nveis mais elevados
precisam ter mais cuidado em relao s reclamaes (LOVELOCK, WRITZ,
HEMZO, 2011).
Lovelock et al. (2011) ainda afirmam que o gerenciamento das reclamaes
dever ser visto pela empresa como um centro de lucro, e no de custo, como
a maioria faz, pois perder um cliente significa mais do que perder o valor da
prxima transao: a empresa perde lucros que viriam ao longo do tempo do
cliente perdido e de outros clientes com quem ele conversou.
Como se pode observar, h motivos de sobra para que as organizaes de servios prezem mais pelos seus sistemas de reclamaes e reteno de clientes.
E os clientes? Como eles reclamam? De acordo com Lovelock et al. (2011),
os clientes reclamam com as seguintes finalidades:
Para obter restituio ou compensao para recuperar algum prejuzo
econmico, ou desejam que o servio seja prestado novamente;
Para dar vazo raiva, pois se enfurecem tanto que reclamam para se recuperarem da raiva ou frustrao, ou ainda para recuperar a autoestima;
Para ajudar a melhorar o servio, caso estejam muito envolvidos com o
servio, dando retorno quanto prestao do servio por desejem que a organizao melhore a qualidade dos servios;
Por razes altrustas, quando querem evitar que outros clientes passem
pelos mesmos problemas.
Cabe empresa reparar o erro e buscar compensar o cliente o mais rpido
possvel.
captulo 5
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NYUL | DREAMSTIME.COM
A recuperao do servio pode conquistar ou restaurar a satisfao e fidelidade do cliente. Em qualquer organizao podem acontecer situaes negativas em
relao aos produtos ou servios da empresa. No entanto, justamente quando
a empresa trata de problemas que ir demonstrar o seu compromisso com a satisfao e a qualidade do servio prestado (LOVELOCK, WRITZ, HEMZO, 2011).
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captulo 5
Lovelock et al. (2011) afirmam que quando um cliente que passou por uma
falha no servio bem atendido e tem o seu problema resolvido, torna-se mais
fiel empresa do que o cliente que nunca teve nenhum problema, mas isso se
ocorrer a falha apenas uma vez. Caso se repita, o cliente no reagir da mesma
forma, pelo contrrio, ficar frustrado.
Ainda de acordo com os autores, pode-se afirmar ento que a recuperao
de um servio pode ser uma maneira de encantar o cliente. Mas isso ir depender do tipo de falha ocorrida. Muitas vezes, a empresa no consegue compensar
o cliente de modo que consiga restaurar a sua satisfao. Imagine a perda de
fotos de um evento importante para voc! Por mais que a empresa o indenize,
nada ir compensar a perda dos registros daquele momento, no mesmo? Por
outro lado, caso haja uma falha na reserva de um quarto de hotel, a empresa
pode compens-lo com uma sute de qualidade superior. Este um exemplo
de como uma organizao pode recuperar um servio entregando um produto
superior ao cliente. Voc j passou por uma situao parecida?
Por mais que as empresas de servios se esforcem, infelizmente, estudos indicaram que 40 a 60% dos clientes de servios afirmam estar insatisfeitos com o
processo de recuperao (LOVELOCK, WRITZ, HEMZO, 2011).
Grnroos (2004) apresenta alguns aspectos quanto recuperao de servios:
A empresa deve se responsabilidade por identificar falhas e erros;
A empresa deve facilitar o procedimento de reclamaes formais, como
menos burocracia;
obrigao da empresa tomar a iniciativa de informar o cliente sobre a
falha do servio, informando-o tambm sobre o andamento da correo dessa
falha;
A organizao deve adotar uma postura proativa e se adiantar, tomando as
providncias necessrias quanto correo da falha, sem esperar pela manifestao do cliente;
A empresa deve pedir desculpas, mas tambm compensar o cliente imediatamente. Se isso no for possvel, deve oferecer uma compensao financeira imediata;
Os funcionrios devem ser treinados para que possam trabalhar com
maior autonomia e com orientao para o cliente.
captulo 5
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captulo 5
Como se pode verificar, pensar na garantia da qualidade de servios constitui uma questo estratgica, merecendo ateno e cuidado contnuos por parte
das empresas.
KAREN ROACH | DREAMSTIME.COM
Para Zeithaml e Bitner (2003), a garantia tambm uma ferramenta de recuperao, por assegurar a qualidade e garantir o reembolso ao cliente, no caso
de ocorrncia de falhas.
As garantias em servios so mais recentes do que as garantias aplicadas
aos bens fsicos. Antes, acreditava-se que no seria possvel gerar garantias em
servios, dada a sua intangibilidade e variabilidade. No entanto, as empresas
tm descoberto maneiras de oferecer garantias em seus servios, percebendo
que as mesmas geram grandes benefcios (ZEITHAML e BITNER, 2003).
As garantias surgiram no apenas como estratgia de marketing, mas tambm para definir, desenvolver e manter a qualidade dos servios (ZEITHAML e
BITNER, 2003).
Infelizmente, algumas garantias so mal elaboradas. Heskett, Sasser Jr.
e Schlesinger (2002) apontam que os gestores das prestadoras de servios que
captulo 5
149
desejam fornecer garantias, no questionam, por exemplo, se o objetivo da garantia ser o aprimoramento operacional ou de marketing; se devem ter mesmo
uma garantia; se iro trabalhar com garantia incondicional ou condicional; se a
garantia ser total ou especfica; se a garantia ser explcita (divulgada para todos) ou implcita (divulgada apenas para funcionrios e usado como meio de recuperao de clientes). Dessa forma, decises referentes definio das polticas
de garantia devem ser bem planejadas e responderem ao que a empresa realmente deseja atingir no mercado, quanto satisfao e atendimento ao cliente.
De acordo com o Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC) brasileiro, as empresas que comercializam bens no durveis so obrigadas a conceder garantia
de, no mnimo, 30 dias aos seus clientes, e para as empresas de bens durveis,
garantia de, no mnimo, 90 dias para seus produtos e servios. Esse perodo corresponde ao tempo em que os produtos sero prprios e adequados ao consumo
e uso ao que se destinam, sem causar riscos sade e segurana do consumidor
(NUNES, 2000, p. 322-323; GARCIA, 2007). direito das empresas oferecer garantia estendida, mediante contrato (garantia contratual artigo 50 da Lei 8.078, de
11 de setembro de 1990), complementando a garantia legal (NUNES, 2000).
Quanto aos direitos garantidos pelo Cdigo de Defesa do Consumidor
quanto ao fornecimento de produtos e servios ao consumidor, apresentamos
alguns deles:
Direito proteo, sade e segurana contra riscos apresentados pelos
produtos ou servios considerados perigosos ou nocivos;
Direito informao adequada e clara sobre os produtos e servios, bem
como quanto s suas diferenas, quantidade, caractersticas, composio, qualidade e preo etc.;
Direito contra a publicidade enganosa e abusiva;
Direito efetiva preveno e reparao de danos patrimoniais e morais,
coletivos e difusos (CDIGO DE DESEFA DO CONSUMIDOR, ARTIGO 6 DA
LEI FEDERAL 8.078/90).
Alm de assegurar os direitos dos consumidores, as garantias podem ser
usadas para como forma de reteno de clientes, compensando os mesmos em
caso de falhas. Lovelock et al. (2011) afirmam que a garantia de servio consiste
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captulo 5
CONEXO
Leia o artigo Quais os principais motivos que influenciam na deciso de compra de uma
garantia estendida?, disponvel em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EMA/
ema_2008/2008_EMA184.pdf>, para entender mais sobre a importncia da garantia nas
compras dos consumidores. Boa leitura!
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OTNAYDUR | DREAMSTIME.COM
ATIVIDADES
01. Marque a alternativa incorreta sobre a recuperao de servio:
a) preciso tomar a iniciativa de informar ao cliente sobre a falha ou o erro, mas no h
necessidade de mant-lo informado no andamento da retificao desse erro.
b) No processo de recuperao de servios, a empresa deve agir rpido para que o cliente
no deixe de comprar seus produtos ou servios ou no saia fazendo o boca a boca
desfavorvel sobre a empresa.
c) Para uma efetiva recuperao de servios, uma das diretrizes a serem seguidas dar
maior autonomia aos empregados, alm de treinamento com orientao sempre voltada
ao cliente.
d) Ao falhar no atendimento da satisfao de seus clientes, as empresas devem buscar a
recuperao de servio, que consiste em um processo para identificao das falhas do
servio, alm de resolver os problemas de clientes e classificar as causas geradoras dos
mesmos, no intuito de avaliar e melhorar o sistema de servio.
152
captulo 5
REFLEXO
Voc j parou para pensar em quantas empresas de servios que voc abandonou ao longo
do tempo, ou seja, de quantas empresas voc no contrata mais servios? De acordo com
o que acabamos de estudar, quais foram as estratgias ou atitudes que essas empresas
deixaram de tomar, que resultaram na sua desero? Tente identificar quais foram as falhas
e ache solues para as mesmas. Esse exerccio far com que voc aplique o contedo
estudado sua realidade.
LEITURA
Leia o artigo Antecedentes da Reteno de Clientes: Um Estudo Aplicado a Usurios de Servios Bancrios, disponvel no endereo eletrnico: <http://www.anpad.org.
br/diversos/trabalhos/EMA/ema_2008/2008_EMA63.pdf>, e amplie seus conhecimentos
sobre a reteno de clientes. Boa leitura!
captulo 5
153
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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GABARITO
Captulo1
01. a
A alternativa A est incorreta, pois os servios no so passveis de estocagem.
02. d
A alternativa d est incorreta, pois os servios no resultam na propriedade de nada, ou
seja, no h como transferir sua propriedade ao cliente.
Captulo2
01. b
A alternativa b est incorreta, pois os servios abrangem um tero do comrcio mundial,
sendo a rea de maior crescimento econmico.
02. c
Apenas a alternativa c est correta, enquanto as demais esto com os conceitos
trocados.
captulo 5
155
03. a
A alternativa a est incorreta, pois valor a relao de custos (monetrios, de energia, de
tempo e psicolgicos) e benefcios (funcionais e emocionais).
Captulo3
01. e
A alternativa e est incorreta, pois a empresa estabelecer expectativas na medida certa
para os clientes certos. Se a empresa criar uma expectativa muito alta em desconformidade
com as expectativas dos clientes, certamente desapontar esses clientes. De modo contrrio, se as expectativas estabelecidas forem muito baixas, a empresa no conseguir atrair
um bom nmero de clientes, mas superar as expectativas dos poucos que forem atendidos.
02. d
A alternativa d est incorreta, pois apresenta o conceito de evidncia fsica e no de
praa ou distribuio.
Captulo4
01. d
A alternativa d est incorreta, pois trata do conceito de segmentao e no de endomarketing.
02. c
A alternativa c est incorreta, pois hoje os aspectos intangveis dos produtos, assim como
servios agregados, passaram a ser essenciais para a diferenciao do mercado.
Captulo5
01. a
A alternativa a est incorreta, pois as empresas devem sim manter o cliente informado
quanto ao andamento da retificao de possveis erros.
02. a
A alternativa a est incorreta, pois se trata do conceito de venda de relacionamento, e
no de parceria. A venda de parceria quando a empresa procura melhorar as operaes, as
vendas e os lucros do cliente continuamente.
156
captulo 5
ANOTAES
captulo 5
157
ANOTAES
158
captulo 5
ANOTAES
captulo 5
159
ANOTAES
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captulo 5