Analisis PESTEC

Auditoria Administrativa
PESTEC
Las empresas no operan en el vaco, el mundo de los negocios es dinmico
y cambiante donde las organizaciones pueden enfrentar problemas de
factores externos que pueden afectar a los productos, las polticas , las
personas y los beneficios.
Para entender y evaluar los factores externos , las empresas se
comprometen a realizar un anlisis PESTEC .
Los factores polticos que afectan a las empresas incluyen la nueva
legislacin , como el salario mnimo nacional y el establecimiento de las
tasas de impuestos o el Impuesto sobre Sociedades.
Los factores econmicos : Afectan a las empresas son la inflacin y el
desempleo, las tasas de inters y tipos de cambio (si la importacin o
exportacin de bienes en el extranjero ) .
Los factores sociales: Afectan a las empresas incluyen modas, gustos y
tendencias
Factores tecnolgicos: consisten en la rpida automatizacin de fbrica y
del trabajo industrializada , o el aumento en todo el mundo de la venta
minorista en lnea y el comercio electrnico .
Los factores ambientales: Afectan a las empresas principalmente a ser
sostenible y ser tico . Ejemplos de estos problemas son el reciclaje de los
productos utilizados , si los productos son biodegradables y la eliminacin
de residuos industriales .
Factores Competitivos: tiene que ver con las empresas rivales como
afectan a un negocio.
AMOFITA (FALTA)
VISION
Se denomina visin empresarial a aquella habilidad que poseen ciertas
personas de percibir el futuro de su empresa a largo plazo, proyectndose
en el tiempo, para imaginar nuevos contextos donde deber funcionar, con
nuevas necesidades y recursos, previendo lo necesario para adecuarse a
ello.
La visin empresarial no significa llevar al exceso la imaginacin ni basarse
en utopas, sino que debe sentarse en estudios slidos y consistentes de las
variables que pueden intervenir en el proceso, a las que se le da una
particular y consistente proyeccin. La realidad de las posibilidades del
medio y de la propia empresa, la coherencia con la misin, los objetivos y la
imagen que se procura que la clientela tenga de la empresa.
La visin empresarial es necesaria porque dirige las acciones hacia los
objetivos, planea estrategias, asigna recursos, moviliza, planifica, motiva, y
hace que la empresa crezca y se posicione mejor en el mercado y sobreviva
a la competencia.
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Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se
fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad.
Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar
decisiones acorde con sta.
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para
el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen
fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la
misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.
Ventajas que tiene el esteblecer una visisn
Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organizacin.
Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se
ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la
visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el
ejemplo.
Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una
gua fiable, fomentando la inseguridad general.
El propsito estratgico como parte de la visin
Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la
empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos
mas concretos de la visin, materializndola.
Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son :
- Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito
total.
Tener
una
visin
estable,
si
modificaciones.
- Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la
organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin.
Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance,
compartiendo momentos de euforia y de crisis.
Como se realiza la visin de una empresa
El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su
empresa.
-Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?
-Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines
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trabajarn
en
la
empresa?
-Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?
-Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relacin con ella?
MISION
CODIGO DE ETICA
VALORES
MATRIZ FODA
El anlisis FODA o DAFO es una metodologa para documentar la
situacin del entorno o alcance y sus factores internos de una
organizacin, campaa de marketing o proyecto a realizarse.
Como su nombre lo indica FODA viene de las palabras:
F - Fortalezas INTERNAS
O - Oportunidades EXTERNAS
D - Debilidades INTERNAS
A - Amenazas EXTERNAS
Lo que se trata de investigar con este anlisis son las Fortalezas y
Debilidades que tiene una empresa u organizacin y cuales son su
Oportunidades y Amenazas que tiene la misma en el entorno donde se
desenvuelve.
Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica
FODA, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar
estrategias adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe
administrativo.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar
sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las
oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que
podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra
conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis
estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por
tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores
externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y
amenazas.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos
las siglas de la siguiente manera:
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Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de

la competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y
desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y
que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en
oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las
aproveche en funcin de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y
que pueden llegar a ser negativos para la misma.
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y
Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos
humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y
Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores,
competidores,
los
canales
de
distribucin,
los
consumidores)
(Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder
determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin
tiene ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita
mejorar para poder ser competitiva
Las reas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y
debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o
debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas
a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de
la misin, son la bases para establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar
las fuerzas internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para
comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo
de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello,
poder pronosticar y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar los
puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los dbiles, as
como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le
brinda y esquivar hbilmente las amenazas que se presenten. Para eso es
importante aprender a mirar, y sta es la gran ayuda que le proporciona el
FODA Interactivo
Con el FODA se podr detectar:
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Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha

adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente
que la competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos
pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una
ventaja competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra
en una posicin desfavorable respecto de sus competidores.
Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la
supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden
esquivarse o ser convertidas en oportunidades
1. Componentes de un anlisis FODA
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos,
mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los
cuales la organizacin no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse
las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas;
2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las
amenazas que las debilidades, la organizacin tendr que poner atencin a
las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas,
y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia
de las amenazas, la organizacin aprovechar de una manera ms integral
tanto sus fortalezas como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin y de sus productos, dado que stos determinarn
qu tanto xito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las
oportunidades y amenazas se desarrollarn con base en las fortalezas y
debilidades de la organizacin y sus productos, pero la mayora se derivarn
del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como futura.
El FODA como tcnica de planeamiento, permitir contar con informacin
valiosa proveniente de personas involucradas con la administracin del
negocio y que con su know how pueden aportar ideas inestimables para el
futuro organizacional. Es necesario sealar que la intuicin y la creatividad
de los involucrados es parte fundamental del proceso de anlisis.
La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman
parte del funcionamiento interno de la organizacin y que puedan tener
implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o
servicios que ofrece la organizacin, determinando en cules se tiene
ventaja comparativa con relacin a otros proveedores, ya sea debido a las
tcnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte
de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relacin a la funcin de
direccin y liderazgo; as como los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin en las reas administrativas. Los tems pueden incrementarse
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de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno organizacional por

parte de quienes realicen el diagnstico.
El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e
identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan
amenazas u obstculos para su operacin. Por ejemplo, si la poblacin no
est satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber explotado en
su totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes. Si el
anlisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta
sera otra oportunidad. En cambio, si el producto ya lleg a su maduracin,
esto significa una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en
cuenta durante el proceso de planeamiento.
Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan el mismo
elemento de la tcnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera
ser una fortaleza para una, podra ser debilidad para otra de ellas, por
ejemplo, ser una compaa pequea probablemente permitir tener un
enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque probablemente no tendr
las ventajas de una organizacin dominante relativas a las economas de
escala de una compaa grande que realiza las funciones de fabricacin y
compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en
nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del
competidor. Tambin podra ser perfectamente una oportunidad, un
mercado en expansin o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las
amenazas son externas a la organizacin y pueden ser reales o posibles en
algn momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al
mercado de nuevos competidores.
2. Ppropuesta metodolgica para el desarrollo de la tcnica FODA
En este apartado describiremos una propuesta de metodologa para llevar a
cabo el FODA de la organizacin, la cual contempla las siguientes etapas:
1 Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran
activamente un equipo de miembros clave en el proceso de planificacin.
Los desacuerdos sobre la definicin de los objetivos as como la forma de
lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificacin, por lo que se
prev de alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un
obstculo para la ejecucin del mismo. De esta forma, los planes se llevarn
a cabo de una manera ms factible y realista, ya que los miembros del
equipo estarn enfocados y ms comprometidos con la etapa del proceso de
planeamiento que define cmo alcanzar los objetivos.
El administrador o jefe necesita entonces, disear el proceso de

aplanamiento de manera tal, que participe personal de diferentes niveles:
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Es conveniente que el tamao del grupo que planifica y toma las

decisiones sea lo suficientemente pequeo para permitir discusiones
productivas en cada una de las reuniones programadas para el proceso de
planeamiento; se sugiere que se integre de entre 5 y 8 miembros.
La composicin del grupo de planeamiento deber ser representativa de
todas las agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que
conforman la organizacin.
Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de
comunicacin eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus
puntos de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los
temas que estn siendo tratados por los planificadores.
Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores
dedican a la planeacin estratgica, se sugiere, de ser posible:
Organizar reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar distinto
al propio centro de labores durante los das en que se realizan las funciones
de planeacin.
Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses
de anticipacin, asegurando que todo el personal clave haya reservado el
tiempo requerido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier
informacin necesaria antes de que las reuniones de planeamiento se lleven
a cabo, y as tengan el tiempo requerido para poner en prctica los cambios
necesarios.
2. DISEO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayora de los planes
establecen objetivos especficos o metas de desempeo medibles para una
organizacin o proyecto, definiendo adems, al o los responsable(s) por
cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la divisin de trabajo,
permite al administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo
responsables por la ejecucin de las actividades y el logro de objetivos. La
definicin de las fechas para la reunin del equipo y realizacin de sus
trabajos ser por consenso, requirindose para estas reuniones de agendas
claras y objetivos preestablecidos. Adems de lo anterior, se hace necesaria
una divisin de funciones y responsabilidades, de tal manera que los
participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que
se les asigne.
Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo la
planeacin, es de suma importancia elaborar un programa que incluya
todos los pasos dentro del proceso y especifique quin participa dentro de
cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo
de trabajo:
Conozca lo que se espera de l;
Prepare sus aportes con tiempo;
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Est disponible para las reuniones;
Se familiarice con todos los pasos del proceso.
3. SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecnica

de trabajo en el anlisis FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de
"lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de
planeacin. Para que esta prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede
realizar un anlisis escrito del contexto estableciendo su posicin
anticipadamente a la reunin. Resulta til dar a conocer los resultados del
anlisis FODA a los administradores clave de la organizacin (por ejemplo,
jefes de departamento, gerentes, administradores regionales, administrador
general, etc.), para su opinin y aprobacin.
Ningn programa es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden
obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el
contexto en el que operan las organizaciones, se pueden requerir
estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios
para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son
motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos
administradores y sus equipos de trabajo actan a la defensiva por el hecho
de haber invertido aos y energa en el diseo y mantenimiento de los
programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas circunstancias
y contener sus efectos negativos al mnimo, si:
Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone

los intereses de la organizacin a los intereses personales.
Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de

discutir las reas que necesitan mejorarse. Tambin, tiene que evitar
declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeo de los
programas.
Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un
proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta leccin con esta experiencia;
qu estrategia sera mejor?"
Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede
ser por ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los
miembros del grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organizacin eliminando los comentarios y discusiones
personales, listndolas y numerndolas en un lugar visible para los
integrantes del grupo (pizarrn o rotafolio) a fin de que posteriormente
puedan ser valoradas.
4. SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS. En la mayora de las

organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que
dependen de su posicin dentro de la organizacin, de su formacin
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profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los temas

claves relacionados con el anlisis de problemas generan conflictos, por lo
que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas
las partes en la decisin final. El moderador de las reuniones puede manejar
estos conflictos con provecho, si:
Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede

ser externo a la organizacin).
Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos

pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de planeacin, ya
que aseguran que los temas en cuestin sean considerados y tratados
desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el
lder de la reunin) debe explicitar que los desacuerdos son positivos
mientras no degeneren en ataques personales.
En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes

se escuchen unos a otros y den la debida consideracin y atencin a las
ideas de los dems. Es importante ser totalmente honestos cuando se
consignen las fortalezas y debilidades de la organizacin de la que somos
parte.
Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades,

oportunidades y amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden
incluirse en una misma pgina. Esto se puede hacer de diferentes formas.
Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la
pgina y preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener un mejor
efecto dividiendo la pgina en cuatro rectngulos y colocar en los de arriba
las fortalezas y debilidades y abajo las oportunidades y amenazas.
Si a travs de la "lluvia de ideas" se han generado un nmero importante de

problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una
reunin de trabajo ser la forma de seleccionar los ms significativos, por lo
que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que
seleccione las 10 opciones que considere ms representativas de entre
todas las listadas (sin ordenar). Se asignarn puntos o marcas cada vez que
el problema sea seleccionado y se elegirn las 10 opciones con mayor
nmero de puntos o marcas. Para ejemplificar supngase que se han
consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de la organizacin
de los seis integrantes de un equipo de planeacin, las cuales han sido
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listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los integrantes

del grupo marcndolas con una cruz.
5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10
propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitar que a las 10
debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el nmero
10 a la ms importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el
ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente manera:
6. EVALUACIN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas
por los integrantes del grupo, el moderador proceder a efectuar la suma
correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados,
quedando en el ejemplo de la siguiente manera.
7. SELECCIN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas
valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarn de mayor a menor
dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cules han
sido las ms significativas de acuerdo con la opinin del equipo y
determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de
los problemas detectados.
8. ANLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el
ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado
correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el
cmo se habrn de resolver. Conociendo cules son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deber
efectuarse un anlisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los
programas de trabajo y posibles alternativas estratgicas para la
organizacin. En este momento, los integrantes del grupo debern estar
involucrados en el proceso y ser ms fcil para ellos determinar
alternativas que permitan el desarrollo organizacional.
9. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Cuando se han determinado los
porqus y los cmos, se trata de resolver cada problema; si existe un
consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos
estn de acuerdo en que el paquete de alternativas estratgicas
seleccionadas conducen a la institucin hacia la obtencin de los objetivos,
explotando
las
fortalezas
internas,
superando
las
debilidades
organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las
amenazas externas, adems de contribuir a la salud financiera de la
organizacin siendo factibles con relacin a las necesidades y capacidades
financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos especficos,
actividades y planes financieros (funcionales y de operacin) representan
una gua clara para el desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o
plan de operacin.
10. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la
informacin proveniente del anlisis de las variables de la tcnica FODA, la
propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratgicas, podemos
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definir el concepto de negocio de la organizacin, determinando visin,

misin, filosofa, estrategia y objetivos generales que incluyen los
productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes
(actuales, potenciales, etc), as tambin las fuerzas y tendencias del
mercado que afectan directamente a la organizacin como un todo,
resultado del anlisis de problemas genricos y especficos detectados en el
FODA.
11. PLAN DE OPERACIN. Como resultado de lo anterior, se tienen que
realizar los ajustes necesarios a los planes de operacin (a corto plazo) de
cada una de las reas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado
para la organizacin. Los planes a largo plazo cubren perodos fijos,
generalmente de tres a cinco aos, y se establecen por adelantado. En
nuestra opinin los planes operativos o de operacin se diferencian de los
planes estratgicos adems del horizonte de tiempo que consideran,
principalmente en el grado de especificidad a la que se debe llegar en los
primeros, esto es, los planes operativos son ms especficos y detallados en
cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos.
Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes:
objetivos especficos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa,
recursos (tcnicos, econmicos, materiales y humanos), el tiempo de
aplicacin, la forma de supervisin, as como la evaluacin de los resultados
esperados para cada uno de ellos.
Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta
la propuesta y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a
fin de que cada uno de ellos conozca sus compromisos y participacin para
la ejecucin del plan.
12. EVALUACIN PERMANENTE. Adems de los problemas y ajustes
internos (de la organizacin) que pueden presentarse en el desarrollo del
plan de operacin de una organizacin, tambin existen factores
inesperados, tales como los cambios polticos o los problemas de inflacin,
que afectan los resultados de un programa. Por ello, es aconsejable evaluar
todo el proceso de la operacin anual de la organizacin y actualizar su
concepto reconsiderando estrategias, objetivos especficos y planes
financieros.
MATRIZ BCG
La Matriz BCG se representa a travs de una matriz con cuatro cuadrantes
(22) y un icono simblico por cada uno de ellos. El eje vertical de dicha
matriz hace referencia al crecimiento del mercado, por su parte, el
horizontal representa la cuota de mercado. Cules son los cuadrantes de la
Matriz BCG?
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-Estrella: Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio

con gran participacin de mercado y gran crecimiento. La recomendacin
para todas las unidades que se encuentren en Estrella es potenciar hasta
la maduracin del mercado.
-Incgnita: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este
cuadrante, requieren un nuevo planteamiento estratgico. El cuadrante
Incgnita implica un gran crecimiento de mercado y poca participacin en
el mismo. Desde este cuadrante las unidades de negocio se pueden
desplazar a Estrella o Perro.
-Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participacin en
el mercado y bajo crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten
conseguir los activos necesarios para poder generar nuevas unidades de
negocio Estrella.
-Perro: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades
de negocio con escasa participacin en el mercado y sin crecimiento. La
recomendacin,no desinvertir, si no abandonarlas por completo porque la
rentabilidad es dudosa.
Por tanto, situar en esta Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting
Group, permite a los emprendedores o empresarios de alguno pyme,
obtener de una manera muy visual un planteamiento estratgico para sus
unidades estratgicas de negocio, as como, informacin til para priorizar
recursos entre ellas.
La matriz BCG (Boston Consulting Group) cuyo objetivo consiste en mejorar
los esfuerzos de una organizacin para formular estrategias y mostrar de
forma grfica las diferencias entre divisiones al manejar dos dimensiones: el
ndice de crecimiento de la industria (eje X) y la participacin relativa en el
mercado (eje Y). Se representa mediante un recuadro de cuatro cuadrantes
donde se ubican Divisiones o Productos de acuerdo con su crecimientoparticipacin en el mercado: interrogantes, estrellas, vacas lecheras, perros.
La participacin relativa es la razn entre la participacin de la
divisin/producto en el mercado y la participacin de la divisin o el
producto rival ms grande.
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Interpretacin de cada smbolo y recuadro
Crecimiento alto (necesitan fuertes in versiones para convertirse en

estrellas).
Rentabilidad pequea (absorben recursos).
Mantenimiento (acaban siendo perros, no recomendable).
Alternativas.
Aumentar cuota de mercado pasa a estrella y gana dinero en su

madurez (si hay muchos negocios elegir en cules invertir).
Deshacerse del negocio y obtener un flujo positivo.
Diferenciarse atendiendo a un segmento especfico del mercado.
Altamente atractivo (muchos beneficios pero elevadas inversiones).
Alternativas.
Mantenimiento (la nica posible, pues se convertir en vaca de

leche).
Crecimiento (no necesario, ya que es lder).
Liquidacin (absurdo).
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Altamente atractivo (muchos beneficios y bajas inversiones,
Generadores de flujo de caja para financiar otros negocios).
Difcil crecimiento (a costa del lder).
Pocas necesidades de inversin y poca generacin de fondos
Mantenimiento (si cash-flow positivo).
Crecimiento (no aconsejable por su dificultad).
Desinversin controlada o tomada (paulatina o por fases).
Alternativas.
Liquidacin (la ms lgica).
Acciones:
Invertir en los negocios estrella para mantener o reforzar su dominio

en el mercado.
Proteger los negocios generadores de fondos o vacas, asegurando el

mantenimiento de su posicin.
Seleccionar los negocios interrogante en los que se va a invertir y

desinvertir en el resto.
Reducir o modificar el nmero de modelos de perro que pueden ser

potencialmente rentables y liquidar los restantes.
Limitaciones de la Matriz del BCG
limitacin del anlisis a slo dos indicadores (la empresa puede

conseguir una ventaja competitiva gracias a factores distintos a la cuota
de mercado),
dificultades para la definicin del mercado,
problemas relacionados con la previsin del crecimiento del mercado,
cuando la oferta del mercado est demasiado fragmentada es difcil

indicar a un lder con quien debe compararse el volumen de
negocios propio,
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la Matriz BCG es intil en el mercado donde no existe el efecto de la

economa de escala,
no sirve para nada en el anlisis de las empresas monopolistas y las

empresas con cuota de mercado muy baja.
PEYEA( La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la

accin)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA),
que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la
adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms
adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA
representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA]
y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la
organizacin.
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Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran

constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la
matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente
incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento,
la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar
factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La matriz
PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organizacin particular que
se est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en
informacin a base de datos.
a)
Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre
la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en
X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del
nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la
estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz

PEYEA
Posicin estratgica interna
Posicin estratgica externa
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin
Cambios tecnolgicos
Apalancamiento
Tasa de inflacin
Liquidez
Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo
Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo
Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado
Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio
Elasticidad de la demanda
UNSAAC - CUSCO
Pg. 16
Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria (FI)
Participacin en el mercado
Potencial de crecimiento
Calidad del producto
Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto
Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin
de
competencia
la
capacidad
de
Conocimientos tecnolgicos
Control
sobre
distribuidores
los
la Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
proveedores
y Facilidad para entrar en el mercado

Productividad,
aprovechamiento
capacidad
de
la
Fuente:
H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A
Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982):
155-156.
Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio
ambiente inestable.
La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de

estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado
a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir:
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector
direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz
PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas
internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar
la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la
penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del
producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la
integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin
concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada
resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente
la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector
PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la
empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.
Ejemplos de perfiles de estrategias
UNSAAC - CUSCO
Pg. 17
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador

(cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer
cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiado
riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen
penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto
y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la parte
inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que
la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en
UNSAAC - CUSCO
Pg. 18
evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen

atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por
ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha
o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias
competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia
atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo
del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.
Fuerza financiera
Calificacio
nes
La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.0

1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en 1.0

comparacin con la razn positiva promedio de la industria
bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el 3.0
ao anterior
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones
4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos
4.0
La desregulacin aumenta la competencia en la industria 2.0

bancaria
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco 4.0

adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito
de Columbia y Virginia Occidental.
UNSAAC - CUSCO
Pg. 19
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin -4.0

elevada e inestabilidad poltica
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho -5.0

de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias
estn deprimidas.
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda -4.0

la industria
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de -2.0

450 instituciones en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los -5.0

no-bancos son cada vez ms competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes
-2.0
-9.0
Conclusin
El promedio para la EA es El promedio para la FI es +

13.0/3 = -4.33
10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es El promedio para la FF es +

9.0/3 = -3.00
9.0/4 = 2.25
UNSAAC - CUSCO
Pg. 20
El vector direccional coordina:

eje y:
eje x: -3.00 +
(+3.33)
-4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
0.33
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
GRAN ESTRATEGIA RUMET

La matriz de la gran estrategia
Adems del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE,
la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular
para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden
colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran
estrategia. las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella.
Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del
mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se
clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la
matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran
estrategia estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas
empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los
mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los
productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una
empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus
ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin situada en el
cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la
integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser
convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est
demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificacin
concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos
muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar
el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden
UNSAAC - CUSCO
Pg. 21
correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el

recuadro de la
Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I
suelen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en defender la
conservacin del ambiente.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su

actual enfoque hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo,
no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el
enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para
que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las
empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es
una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo,
si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja
competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable.
La liquidacin o el despojo se deben considerar como la ltima instancia. El
despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros
negocios o para resolver a comprar acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests
empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una
UNSAAC - CUSCO
Pg. 22
reduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una

estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para
dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima
para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la
liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin
competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento
lento. Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas
diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las
empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y
poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir
con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las
empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas
de riesgo compartido.
IE
La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una
organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la
figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos
instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen
dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el
nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo
representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y
las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada
divisin, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del
BCG y la matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la
matriz IE requiere ms informacin sobre la divisiones que la matriz del
BCG. Asimismo, las implicaciones estratgicas de las dos matrices son
diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales
suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular
estrategias alternativas. Una prctica frecuente consiste en preparar una
matriz del BCG y una matriz IE para el presente y despus preparar matrices
proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del antes y despus
pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratgicas
tengan en la cartera de las divisiones de la organziacin.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del
EFI en el eje x y los tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que
cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz
EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales
ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE
a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre
UNSAAC - CUSCO
Pg. 23
1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de
entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre
3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre
1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99
es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratgicas. En primer lugar, se puede decir que la
recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera
Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas
(integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal)
tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones. En segundo, las
divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor
con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y
el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para
este tipo de divisiones. En tercero, una recomendacin frecuente para las
divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir.
Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios
colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una

organizacin compuesta por cuatro divisiones. Como seala la posicin de
los crculos, las estrategias para Crecer y construir son adecuadas para la
divisin 1, la divisin 2 y la divisin 3. La divisin 4 es candidata a
Cosechar o despojarse. La divisin 2 contribuye con el mayor porcentaje
de las ventas de la compaa y, por consiguiente, est representada por el
crculo de mayor tamao. La divisin 1 contribuye con la mayor proporcin
UNSAAC - CUSCO
Pg. 24
del total de utilidades, puesto que tiene la tajada ms grande del

porcentaje.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

(MCPE)
Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades,
slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el
atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la
matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el
paso 3 del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en
forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa
la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los
anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva
cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la
matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1,
sumadas a la matriz AODF, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE
y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la
informacin necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un
instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el
xito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros
instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se
hagan buenos juicios intuitivos.
UNSAAC - CUSCO
Pg. 25
La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la

columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos
(del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas
viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una
MCPE consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI. En una columna contigua a los factores crticos para el xito se
registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la
matriz EFE y la matriz EFI.
Tabla 0.
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica - MCPE

Alternativas estratgicas
Factores clave
Peso
Estrategi
a1
Estrategia Estrategi
2
a3
Factores externos
Economa
Polticos/legales/gubemamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ambientale
s
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin computarizados
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas
derivadas de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE
y la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen
generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias
sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE.
UNSAAC - CUSCO
Pg. 26
Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu

estrategias se incluirn en una MCPE.
En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de
diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de
capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e
internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de
alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de
los factores crticos para el xito, internos y externos. En una MCPE se
puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una
serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin
embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada son
evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias
puede incluirla diversificacin concntrico, horizontal o de conglomerados,
mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de
una divisin para reunir el capital que se necesita. Estas dos series de
estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala las
estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior que se incluyen
tres estrategias, pero que stas slo constituyen una serie.
La tabla siguiente contiene una MCPE para Campbell Soup Company. Este
ejemplo ilustra todos los componentes de la MCPE: los factores clave, las
alternativas estratgicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las
calificaciones del atractivo total y el total de la suma de calificaciones del
atractivo. Los tres trminos nuevos recin presentados - (l) las calificaciones
del atractivo, (2) las calificaciones del atractivo total y (3) el total de la suma
de calificaciones del atractivo - se definen y explican a continuacin en
forma de los seis pasos necesarios para elaborar una MCPE.
a)
Pasos necesarios para elaborar una MCPE
Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las

fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna
izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener
directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir
cuando menos diez factores externos crticos para el xito y diez
factores internos crticos para el xito.
Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,
internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE
y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a
la derecha, de los factores internos y externos crticos para el xito.
Paso 3 Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus
identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera
considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera
superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series
excluyentes.
UNSAAC - CUSCO
Pg. 27
Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como

valores numricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las
calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor
crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando la
pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la
respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben
comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe
asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar
su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese
factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 =
no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy
atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica
que el factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones
para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se
adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
Paso 5 Calcule las calificaciones de atractivo total. Las calificaciones del
atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos
(paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera.
Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de
cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el
impacto del factor adyacente critico para el xito, interno o externo.
Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms
atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor
adyacente crtico para el xito).
Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de
la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul
es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series
de alternativas. Las calificaciones ms altas indican estrategias mas
atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y
externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas. La
magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones
del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica la
idoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra.
Tabla 0.
MCPE para una compaa del ramo de los alimentos
Estrategias
alternativas
Factores crticos para el xito
UNSAAC - CUSCO
Empresa
Empresa
de
riesgo de riesgo
compartid compartid
Pg. 28
o
Europa
Oportunidades
en o en Asia
P
e
s
o
CA
TCA CA
TCA
.
1
0
.40
.20
.
1
5
.45
3.
.45
.
1
0
2.
.20
.40
.
1
5
.45
.60
.
0
5
.30
.30
1. Unificacin de Europa Occidental
2. Mayor conciencia
alimentos
de
la
salud
al
elegir
3. Economas de libre comercio naciendo en Asia
4. Demanda de sopas aumenta 10% al ao
5. TLC Mxico - EUA
Amenazas
1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1% al
.
ao
1
0
2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra
encabezan el mercado con participacin del .
0
27.4%
5
UNSAAC - CUSCO
Pg. 29
3. Economas inestables en Asia

.
1
0
.40
.10
.
0
5
.
1
5
.60
.30
.
1
0
.30
.30
.
1
0
.
1
0
.40
.20
.15
.15
.45
.45
4. Envases de latn no son biodegradables
5. Valor bajo del dlar
Fuerzas
1. Utilidades aumentaron 30%
2. Nueva divisin para Amrica del Norte
3. Nuevas sopas saludables tienen xito
4. Participacin del mercado de los alimentos

.
preparados Swansn ha subido a 25.1%
0
5
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes
se basan en los resultados generales de la .
0
corporacin
5
6. Aprovechamiento de la capacidad pas de
.
60% a 80%
1
5
UNSAAC - CUSCO
Pg. 30
Debilidades
1. Ventas de Pepperidge Farm han cado 7%
.
0
5
.
1
0
.30
-45
.60
.45
.30
.30
2. Costo de reestructuracin $302 millones
3. La operacin de la compaa en Europa est

.
perdiendo dinero
1
5
4. La compaa tarda en globalizarse
.
1
5
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de
impuestos es slo la mitad del promedio de la .
1
industria
0
Total
5.3
0
4.65
AS - Calificacin del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo

Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 probablemente aceptable; 4 la ms aceptable
En la tabla anterior una compaa del ramo de los alimentos est
considerando dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo
compartido en Europa y constituir otra empresa de riesgo compartido en
Asia.
Ntese que el TLC no tiene ninguna repercusin para la eleccin de una de
las dos estrategias de Campbefl Soup, por lo cual en esa hilera aparecen
guiones (-). Algunos factores ms tampoco afectan la eleccin que se est
considerando, por lo que en esas hileras tambin aparecen guiones. Si un
factor especfico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectar la elecc'on
que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del
atractivo. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla 6-6 indica
UNSAAC - CUSCO
Pg. 31
que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia ms

atractiva, en comparacin con la empresa de riesgo compartido en Asia.
Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se
asignen. En la tabla anterior la lgica de las calificaciones CA de la primera
hilera es que la unificacin de Europa Occidental produce condiciones de
riesgo ms estables en Europa que en Asia. La calificacin CA de 4 para la
empresa de riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo
compartido en Asia indica que la empresa europea es "la ms aceptable" y
que la empresa asitica es "bastante aceptable considerando slo el primer
factor critico para el xito. As pues, las calificaciones CA no son
adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y razonables.
b)
Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias

en secuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran
evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel
de divisiones y por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad
de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no
tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas
integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al
elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave
o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las
relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la
elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el
hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la
probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms
convenientes para la organizacin. La MCPE se puede adaptar a las
necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no
lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de
organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede
mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar
muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha
aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas.
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre
requiere juicios 'intuitivos e hiptesis informadas. La evaluacin y las
calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se
deberan basar en informacin objetiva. La discusin entre estrategas,
gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular
estrategias, incluso la elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y
mejora las decisiones estratgicas. discusin constructiva durante el anlisis
y la eleccin de estrategias se puede dar en razn de autnticas diferencias
en la interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones. Otra
UNSAAC - CUSCO
Pg. 32
limitacin de la MCPE es que slo puede tener la calidad de la informacin

primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base.
ESTRATEGIA
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
OBJETIVOS ALARGO PLAZO
BSC
Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados
equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos,
entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando
Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el

desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por
el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas,
entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo
financiero.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra

continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta
que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia.
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard
Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las

nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada
sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
UNSAAC - CUSCO
Pg. 33
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe

hacer esta para mantenerlo como cliente
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando

protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito
para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos

internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad

y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes,

captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
UNSAAC - CUSCO
Pg. 34
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de

productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores

tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.
Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir

mejorando para crear valor en el futuro.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).

Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el

trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes y copyrights, entre otros.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los

accionistas de la empresa.
UNSAAC - CUSCO
Pg. 35
Monografias.com
DETERMINACION DEL BALANCED SCORECARD
1- Objetivos que se desean alcanzar
2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el

alcance de los objetivos,
3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar

esas metas.
El Cuadro de mando integral
Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton):

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de
hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro
mediante indicadores de desempeo.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la
estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los
indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer
bien para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones
que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
UNSAAC - CUSCO
Pg. 36
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales.
De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que
generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organizacin a la
adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los
Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el
resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr
reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos,

oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos

estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos,
vectores estratgicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos

detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores
estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin,

automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles,
plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue
a toda la empresa.
UNSAAC - CUSCO
Pg. 37

Analisis PESTEC

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Auditoria Administrativa

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Deshacerse del negocio y obtener un flujo positivo.

Diferenciarse atendiendo a un segmento especfico del mercado.

Altamente atractivo (muchos beneficios pero elevadas inversiones).

Mantenimiento (la nica posible, pues se convertir en vaca de

Crecimiento (no necesario, ya que es lder).

Altamente atractivo (muchos beneficios y bajas inversiones,

Generadores de flujo de caja para financiar otros negocios).

Difcil crecimiento (a costa del lder).

Pocas necesidades de inversin y poca generacin de fondos

Mantenimiento (si cash-flow positivo).

Crecimiento (no aconsejable por su dificultad).

Desinversin controlada o tomada (paulatina o por fases).

Liquidacin (la ms lgica).

Invertir en los negocios estrella para mantener o reforzar su dominio

Proteger los negocios generadores de fondos o vacas, asegurando el

Seleccionar los negocios interrogante en los que se va a invertir y

Reducir o modificar el nmero de modelos de perro que pueden ser

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