Responsvel pelo Contedo:

Prof. Esp. Enrico DOnofrio

Reviso Textual:
Profa. Esp. Mrcia Ota

O Planejamento e Controle de Produo

MRP Material Requirements Planning

Nesta Unidade, ser abordada a necessidade de planejamento da

demanda, objetivos de planejamento e controle de capacidade e a
dinmica de planejamento e controle de capacidade. Ser
apresentado o Programa Mestre de Produo acompanhando MRPI e
OPT. Ao final desta unidade, vocs devero perceber e realizar a
previso de demanda bem como o plano mestre, entendendo os
impactos da programao para o atendimento de servio.

Ateno
Para facilitar o processo de ensino aprendizagem, importante a realizao das atividades
propostas bem como o acompanhamento e leitura do material complementar e de apoio.

A partir da abertura dos mercados que tm acirrado a concorrncia e promovendo

ofertas de produtos e servios mais baratos e de qualidade e tecnologia cada vez mais
eficientes juntamente com a reduo do ciclo de vida, que incentiva os consumidores a
adquirirem novos produtos em funo do marketing, despertando o desejo. Com isso, a
nova classe mdia, vida por novos produtos, particularmente, relacionados s
Tecnologias da Informao e Comunicao, aumentou, consideravelmente, o seu
consumo.
Dentro deste contexto, a previso da demanda se faz relevante para evitarmos a
falta ou excesso de produo e de recursos de fabricao. O PCP ajuda atravs de sua
metodologia a diminuir os nveis de incerteza melhorando a previso.
A demanda no est apenas ligada ao atendimento de produtos e sim de servios.
Assim sendo, uma lanchonete, central de tele atendimento e fbricas possuem todas as
necessidades da previso da demanda.

O Planejamento e Controle de Produo tem grande importncia para a estratgia

financeira, oramentria e de armazenagem, evitando os excessos ou a falta de estoque.
Em pases com economia estvel e pouca oscilao de preos, h a possibilidade de
implantar os Sistemas Just in Time, denominado JIT. A filosofia Just In Time nasceu no Japo
dentro do Sistema Toyota de Produo.
A eliminao de desperdcio, uma das premissas deste modelo, necessita de
ferramentas e planejamento para que o mesmo possa operar de forma sincronizada.
O JIT compreende colocar o produto certo na hora certa e no lugar certo, e para que
isso acontea segue um abastecimento contnuo, garantindo a produo contnua sem a
parada por falta e sem a sobra que gera altos custos.
As ferramentas para garantirem o funcionamento do JIT so:
1. Programa Mestre: O programa mestre de produo trabalha com uma antecedncia de um
a trs meses, realizando ajustes no programa de acordo com a demanda. A demanda fator
fundamental para determinao da capacidade de homens e mquinas.
2. Kanbam: A ferramenta Kanbam constantemente confundida com o JIT, porm o Kanban
uma sinalizao visual dos nveis de estoque que pode ser realizada por cartes, cores nas
paredes e no cho. O Kanban foi desenvolvido por TaiichiiOnho da Toyota trazendo o
conceito dos supermercados americanos para dentro das fbricas repondo nas prateleiras ou
estruturas apenas o necessrio. Podemos perceber que o Kanban tem um papel direto na
viabilizao e sucesso do funcionamento do JIT.
3. Tempos de preparao: O ajuste de mquina ou setup possui reflexos diretos no
balanceamento da produo e para atender o JIT necessrio que o ajuste seja feito de
forma rpida para evitar perdas por espera.
4. Colaborador Multifuncional: Para apoiar o sistema JIT, importante que o colaborador
seja multifuncional, tendo ele a capacidade de operar mais de uma mquina, podendo
flexibilizar a produo de acordo com a quantidade e variedade exigida.
5. Layout: O ajuste do Layout tem reflexos na produo e em sua produtividade, pois devido
ao abastecimento contnuo gerado pela reduo dos nveis de estoque, produtos, matriaprima e pessoas devem se movimentar o mnimo possvel.
6. Qualidade: A qualidade fundamental dentro do sistema JIT, pois caso ocorra erros, a
parada de produo , praticamente, inevitvel devido ao baixo nvel de estoque.
7. Fornecedores: O desenvolvimento de parceiros importante em um sistema que deve ser
constantemente alimentado e abastecido. A adoo dos fornecedores parceiros e o auxlio
em seu desenvolvimento nascem no Japo, onde desde os primrdios do Sistema Toyota,
percebeu-se que se no houver trabalho em conjunto, corre-se o risco de que ocorram
maiores atrasos ou transtornos.

Para conseguirmos alinhar a capacidade produtiva e demanda, necessrio um estudo

prvio, sendo que o estudo da demanda deve vir primeiro, pois sem a demanda no
conseguiramos fazer a previso dos nveis de estoque bem como a capacidade de mquina e
homens.

Estudo de Demanda
As empresas possuem diversos tipos de produtos, sendo difcil uma previso exata da
demanda de vido ao grau de variveis.
A demanda pode ser afetada por fatores econmicos, legais, climticos,
comportamento do consumidor entre outros com aspectos externos ou macroambientais.
Para obtermos uma melhor definio da demanda, podemos utilizar de metodologia
quantitativa, econmica, estatstica e qualitativa como a pesquisa.

Objetivos do planejamento e controle de capacidade

A estrutura bsica para o planejamento e controle da capacidade deve estar adequada
demanda.
Segundo Slack (1999), as decises tomadas por gerentes de produo no
planejamento de suas polticas de capacidade afetar diversos aspectos de desempenho. Os
aspectos de desempenho so:
Os custos sero afetados pelo equilbrio entre capacidade e demanda (ou nvel de
produo, se isso for diferente). Nveis de capacidade excedentes demanda podem
significar subutilizao de capacidade e, portanto, alto custo unitrio. A utilizao de
recurso (capacidade) acima do necessrio gera aumento de custo.
As receitas tambm sero afetadas pelo equilbrio entre capacidade e demanda, mas de
forma oposta. Nveis de capacidade iguais ou superiores demanda em qualquer
momento asseguraro que toda a demanda seja atendida e no haja perda de receitas.
O capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens
acabados, antecipando-se demanda. Isto pode permitir atender demanda, mas a
organizao deve financiar o estoque at que seja vendido. Seguindo a viso do JIT
estoque parado dinheiro parado.
A qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de
capacidade que inclui grandes flutuaes nos nveis de capacidade, atravs da
contratao de pessoal temporrio, por exemplo. O pessoal novo e a interrupo do
trabalho rotineiro da operao aumentariam a probabilidade de ocorrncia de erros. O
nmero excedentes de colaboradores aumentam o custo, porm na viso da qualidade
significa tambm uma forma de reduo de custo.

 A velocidade de resposta demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento
dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a partir do
estoque em vez de terem que esperar a fabricao dos itens) ou pela proviso
deliberada de capacidade excedente para evitar filas.
A confiabilidade do fornecimento tambm ser afetada pela proximidade dos nveis de
demanda e de capacidade. Quanto mais prxima a demanda estiver da capacidade
mxima da operao, tanto menos capaz esta ser para lidar com interrupes
inesperadas e menos confiveis seriam seus fornecimentos de bens e servios. Com um
maior nvel de acerto entre demanda e capacidade a possibilidade de acerto e
confiabilidade no atendimento do nvel de servio fica mais latente.
A flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade excedente.
Se a demanda e a capacidade estiverem em equilbrio, a operao no ser capaz de
responder a quaisquer aumentos inesperados da demanda, tais como um aumento de
procura ou uma queda da demanda por fatores macroambientais.
Podemos calcular a demanda linear ou com pouca oscilao atravs da mdia simples
e mdia ponderada.

Mtodos de Previso Baseados em Mdias

Esses mtodos tm como base dados histricos. Como, por exemplo, registro de
vendas por segmento, produto, grupo ou regio e suas quantidades mnimas.
Previso para o prximo perodo calculada pela mdia das vendas dos perodos
anteriores.
Temos o seguinte exemplo de mdia mvel (simples) dos ltimos trs meses Outubro,
Novembro e Dezembro do Ano 1.
Tabela 1.1 - Ano 1

Ms

Consumo Real

Ago/01

103

Jan/01

102

Sep/01

103

Fev/01

101

Oct/01

104

Mar/01

104

Nov/01

103

Abr/01

102

Dez/01

104

Mai/01

101

Jun/01

102

Jul/01

103

a) 104(Out/01)+103(Nov/01)+104(Dez/01) = 103,67
3
9

Esta mdia tem como o nome mdia mvel, pois a cada ms exclumos o ltimo ms e
acrescentamos o novo ms. Com o mesmo exemplo anterior temos Novembro Ano 1,
Dezembro Ano 1 e Janeiro Ano 2 se considerarmos o histrico dos ltimos 3 meses.
Tabela 1.2 - Ano 2
Ms

Consumo Real

Jan/02

110

Fev/02

109

Mar/02

108

Abr/02

106

Mai/02

107

Jun/02

108

Jul/02

109

Ago/02

110

Sep/02

111

Oct/02

106

Nov/02

107

Dez/02

106

a)103(Nov/01)+104(Dez/01)+110(Jan/02) = 105,67
3
Perceba que Outubro foi excludo e o novo ms de Janeiro do ano 2 foi acrescentado.
Sempre o ltimo perodo excludo e posteriormente includo o ms subsequente.
As mdias so insuficientes em cenrios de grandes mudanas e alteraes tendo a
hiptese de que o futuro uma continuao do passado. Sabemos que complexo em
cenrios de incerteza.
Caso isso no ocorra, outros mtodos de previso devem ser utilizados.

Figura1: Uma definio de planejamento e controle de capacidade produtiva.

Fonte: Slack (1999)

10

O Planejamento e Controle de Capacidade Produtiva esto diretamente relacionados

capacidade tendo em vista a demanda, tendo o planejamento o papel de realizar o ponto de
equilbrio.

Flutuaes Semanais e Dirias da Demanda

A previso de demanda pode ser realizada de diversas formas, porm em mercados
com poucas variaes, podemos perceber que a mdia mvel simples ou ponderada em
produtos de demanda linear bem utilizada.
Uma das mais complexas previses de demanda est ligada sazonalidade, pois medir
o comportamento do consumidor tendo em vista perodos anteriores se torna muito complexo
em relao aos anos anteriores.
Segundo Slack (1999), a sazonalidade da demanda ocorre em um ano, mas variaes
previsveis similares na demanda tambm podem ocorrer para alguns produtos e servios em
um ciclo mais curto. O grau em que uma operao ter que lidar com flutuaes de demanda
de prazo muito curto determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes esto dispostos
a esperar por seus produtos ou servios tendo como um exemplo a fabricao do Panetone
ou sorvete. Uma operao cujos clientes so incapazes ou no querem esperar deve planejarse para flutuaes de demanda de prazo muito curto. Servios de emergncia, por exemplo,
precisam entender a variao horria da demanda por seus servios e planejar a capacidade
de acordo com isso.

Figura 2. Causas da Sazonalidade.

Fonte: Slack (1999)

11

Atravs da figura, podemos perceber que as condies climticas, festividades,

comportamentos do consumidor, polticas, questes econmicas e financeiras bem como
fatores sociais afetam a demanda principalmente de produtos sazonais. Podemos utilizar como
exemplo a venda de material escolar em poca de incio s aulas ou aumento de consumo de
sorvete no vero entre outros exemplos relacionados na figura 2.
A anlise qualitativa se mostra muito eficiente neste tipo de demanda, podendo ser
utilizadas mdias ponderadas e ajuste de mquina.
Tabela 1.3 Mdia mvel ponderada
Ms

Consumo Real

Fev

102

Mar

101

Abr

104

Mai

102

Jun

101

Jul

102

Ago

103

Sep

103

Oct

103

Nov

104

Dez

103

Jan

104

Considere os dados da tabela o ms de fevereiro do ano 2 utilizando o mtodo da

mdia mvel ponderada com fator de ajustamento 0,7 para dezembro, 0,2 para novembro e
0,1 para Janeiro. Considerando apenas os ltimos 3 meses.
Tabela 1.4 Resposta Mdia mvel ponderada
Meses

12

Vendas

Pesos

Mdia Ponderada

Janeiro/02

104

0,1

10,4

Novembro/01

104

0,2

20,8

Dezembro/01

103

0,7

72,1

Total

103,3

Mtodos para Ajustar a Capacidade

A abordagem ajuste da demanda exige que a capacidade seja equalizada de algumas
formas. Existem diferentes mtodos que devem ser observados com cautela, pois cada mtodo
possui caractersticas especficas que devero ser ajustadas com cautela. Alguns desses
mtodos esto listados a seguir.

Horas Extras e Tempo Ocioso

Existem algumas formas de ajuste sendo as horas homens a principal e primeira a ser
alterada em funo do aumento ou diminuio da demanda. Segundo Slack(1999), com
frequncia, o mtodo mais rpido e conveniente para ajustar a capacidade variando o
nmero de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produo. Quando a demanda
mais alta do que a capacidade nominal, o dia de trabalho pode ser estendido e quando a
demanda menor do que a capacidade nominal, o tempo despendido pelo pessoal em
trabalho produtivo pode ser reduzido. No ltimo caso, o pessoal pode engajar-se em outras
atividades como limpeza ou manuteno. Esse mtodo somente til se a programao da
capacidade produtiva extra coincide com a demanda.
As horas extras devem ser bem planejadas, pois podem gerar custos desnecessrios.
Temos como exemplo a falta de planejamento pode fazer com que um encarregado oriente
seu funcionrio a realizar horas extras muitas vezes geradas pela falta de processos bem
estruturados e organizados.

Variar o Tamanho da Fora de Trabalho

Temos como ajustar a capacidade atravs de colaboradores temporrios. Segundo
Slack(1999), uma forma de ajustar a capacidade ajustar o nmero de pessoas. Isto feito
contratando pessoal extra durante os perodos de alta demanda e dispensando-os quando a
demanda diminui Os custos de contratar incluem o recrutamento e aprendizagem, porm os
custos de dispensa podem incluir possveis indenizaes, mas tambm podem incluir a perda
de moral na operao e a perda da boa vontade no mercado de mo de obra local. Os
contratos por prazo determinado justificados na CLT permitem a utilizao neste regime de
contratao.

Usar Pessoal em Tempo Parcial

Temos outra forma de contratao: por horrios alternativos ou turnos, na qual, os
funcionrios recebem por hora trabalhada.
Segundo Slack(1999), uma variao da estratgia anterior recrutar pessoal em tempo
parcial, isto , para trabalhar menos do que um dia normal. Este mtodo muito utilizado em
operaes de servios como supermercados e restaurantes fast-food, mas tambm usado por
alguns fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno depois do dia normal de trabalho.
13

Esse regime de contratao permite ajustes de acordo com oscilaes da demanda. Se,
entretanto, os custos fixos do emprego de cada empregado, independentemente de quanto
tempo trabalharem, forem altos, ento, usar este mtodo pode no valer a pena.

Subcontratao
Estes funcionrios podem ser oriundos de agncias de emprego que so especializadas
em mo de obra terceirizada. No podemos esquecer que a lei trabalhista no Brasil muito
clara em relao ao vnculo empregatcio, podendo a empresa realizar a terceirizao apenas
do incremento de produo.
Segundo Slack (1999), em perodos de alta demanda, uma operao pode adquirir
capacidade de outras organizaes. Isto pode capacitar a operao a atender a sua prpria
demanda sem custos extras de investimento em capacidade, que no ser necessria depois
que o pico de demanda tiver passado. Novamente, h custos associados com este mtodo. O
mais bvio que a subcontratao pode ser muito dispendiosa. O subcontratante tambm
desejar ter margem suficiente no negcio. Um subcontratante pode no estar to motivado a
fornecer no prazo ou nos nveis desejados de qualidade. Finalmente, h risco de que os
subcontratantes tambm decidam entrar no mesmo mercado.
Este tipo de regime pode gerar concorrncia entre a empresa subcontratada ou
terceirizada e h o risco de processos trabalhistas em funo do vnculo empregatcio.

Gerenciar a Demanda
O Gerenciamento da demanda fundamental para organizao conseguir administrar
os nveis de estoques propiciando e viabilizando o sistema Just in Time.
Segundo Slack(1999), embora a maioria das operaes tentem planejar para variaes
da previso de demanda, uma demanda estvel e uniforme pode permitir que uma
organizao reduza custos e melhore o servio; a capacidade pode ser mais bem utilizada e o
lucro potencial pode ser melhorado. Muitas organizaes reconheceram esses benefcios e
tentam administrar a demanda de vrias formas. O objetivo transferir a demanda dos
perodos de pico para perodos tranquilos. Isto normalmente est alm da responsabilidade
imediata dos gerentes de produo, sendo a responsabilidade das funes de marketing e/ou
vendas. Gerenciar a demanda responsabilidade do gestor planejando, organizando,
direcionando e controlando.

14

Custos de Estoque
Os estoques possuem algumas definies. Segundo Slack (1999), estoque definido
aqui como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao.
Algumas vezes, estoque tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado.
Os custos esto diretamente relacionados aos nveis de estoque.
Segundo Slack (1999), exatamente os mesmos princpios da situao domstica aplicamse s decises de pedidos comerciais. Na tomada de deciso de quanto comprar, os gerentes
de produo primeiro tentam identificar os custos que sero afetados por sua deciso. Alguns
custos so relevantes.
1. Custo de colocao do pedido: cada vez que um pedido colocado para
reabastecer estoque, so necessrias algumas transaes que incorrem em custos para
a empresa, que incluem as tarefas de escritrio de preparo do pedido e de toda a
documentao, associada com isso:
o arranjo para que se faa a entrega;
o arranjo de pagar o fornecedor pela entrega; e
os custos gerais de manter todas as informaes para fazer isso.
2. Custos de falta de estoque: esto ligados imagem juntos aos clientes com multas
e prejuzos assumidos em funo desta falta.
3. Custos de desconto de preos: em funo do lote, muitas empresas conseguem
descontos e, consequentemente, conseguem repassar ao consumidor final por um
preo menor.
4. Custos de capital de giro: estoque parado dinheiro parado, portanto para se
manter estoque, necessrio conservar um capital de giro, ou seja, o capital necessrio
para comprar, fabricar e aguardar o recebimento do cliente para efetuar os
pagamentos.
5. Custos de armazenagem: so os custos associados armazenagem fsica dos bens locao, climatizao e iluminao do armazm. As caractersticas de armazenagem so
as mais variadas, onde depende dos produtos. Podemos exemplificar com o vinho ou
ao, que possuem formas e custos totalmente distintos.
6. Custos de obsolescncia: se escolhermos realizar pedidos em grandes quantidades,
significar que os itens estocados permanecero longo tempo armazenados, existindo o
risco de que possam tornar-se obsoletos, temos como exemplo os eletrnicos e
computadores.
7. Custos de ineficincia de produo: de acordo com as filosofias do Just in time,
altos nveis de estoque nos impedem de ver a completa extenso de problemas dentro
da produo, escondendo problemas de inventrio, qualidade entre outros.

15

Alm disso, podemos dividir todos esses custos associados com estoque em dois grupos:

as primeiras trs categorias so custos que, usualmente, decrescem medida que o

tamanho do pedido aumentado;
as outras categorias de custos, usualmente, crescem medida o tamanho do
pedido aumentado sendo eles inversamente proporcionais.

MRP teve sua origem nos anos 60, com o significado Material Requirements Planning.
O MRP I permite a previso dos materiais de determinado tipo que so necessrios e em que
momento. Para o ajuste e clculo, necessitamos da demanda e os pedidos que iremos receber.
O MRP verifica as necessidades, programando de acordo com calendrio e necessidade de
produo.
O MRP um sistema que ajuda as empresas a fazerem os clculos de volume e tempo
similares de uma forma mais rpida, uma vez que antes da dcada de 60 todos esses clculos
eram realizados de forma manual.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do MRP evoluiu para planejamento
das necessidades de materiais, onde foram integrados a outras partes da empresa. Esta verso
ampliada do MRP conhecida, atualmente, como Planejamento dos Recursos de Manufatura
(Manufacturing Resource Planning) ou MRPII.

Tabela 1.5 MRP

SEMANA

Necessidades brutas
Estoque disponvel
Recebimentos programados
Necessidades lquidas
Liberao de ordem
Figura 1 - Arvoredo do Produto (MRP)

O produto oriundo da montagem de quatro componentes e o nmero entre

parnteses indica a quantidade necessria de cada material para a montagem de uma cadeira.

16

A Demanda de cadeiras de 600 unidades na semana 6 e 400 unidades na semana

12. A cadeira, podemos dizer que tem uma demanda independente, pois no depende de
outro componente ou subcomponente para a montagem, j o assento, estrutura metlica,
encosto e parafusos so considerados demanda dependente, pois so afetados em funo
de outros itens; nesse caso, o produto cadeira. Uma vez disponveis os componentes, a
montagem final feita em uma semana. Aps a ltima montagem (que aconteceu na semana
2), permaneceram os seguintes estoques:

Cadeira 100 unidades.

Assento 50 unidades.
Estrutura Metlica 100 unidades.
Encosto 150 unidades.
Parafusos 250 unidades.

Para cada cadeira, precisamos de um assento. A demanda de fabricao de mil

cadeiras; portanto, temos a necessidade bruta de mil assentos. Com isso, podemos observar
que, em cada cadeira, utilizamos oito parafusos; assim sendo, a nossa necessidade bruta ser
de oito mil parafusos.
Dessa forma, temos a seguinte lista de materiais:
Componentes

Necessidade Bruta

Estoque Disponvel

Necessidade Lquida

Cadeira

1000

100

900

Assento

1000

50

950

Estrutura Metlica

1000

100

900

Encosto

1000

150

850

Parafuso

8000

250

7750

Os tempos de espera para a aquisio dos componentes Assento, Estrutura Metlica,

Encosto so de uma semana, enquanto para o componente Parafuso de trs semanas.
Na tabela MRP para cada um dos itens (Cadeira, Assento, Estrutura Metlica, Encosto
e Parafuso) as quantidades necessrias so iguais s Necessidades Lquidas. Para incio,
assumimos que estamos na semana 1.
17

Soluo:
Temos como incio do exemplo a tabela do produto acabado Cadeira, onde
denominamos de Item Pai
Tabela 1.6 Item Pai Cadeira
Item: Cadeira
Semana

Necessidades Brutas

10

11

600

Estoque disponvel

12
400

100

Recebimentos
programados
Necessidades lquidas
Liberao de ordem

Inicialmente, a tabela preenchida com a quantidade de demanda necessria (no

nosso caso, 600 unidades na semana 6 e 400 unidades na semana 12) e com a quantidade
em estoque disponvel (100 unidades).
Realizamos, ento, o clculo das necessidades lquidas, sendo:
Necessidades Lquidas = Necessidades Brutas Estoques Disponveis Recebimentos
Programados.
Para a semana 6:
Necessidades Lquidas = 600 100 0 = 500 unidades
Para a semana 12:
Necessidades Lquidas = 400 0 0 = 400 unidades
Tabela 1.7 Item Pai Necessidades Lquidas
Item: Cadeira
Semana

Necessidades Brutas
Estoque disponvel

10

11

12

600

400

500

400

100

Recebimentos
programados
Necessidades lquidas
Liberao de ordem

Como a montagem final realizada em uma semana, necessariamente o incio desta

montagem dever ser a semana anterior. Portanto, deveremos emitir a Ordem de Produo
uma semana antes da entrega do produto. No nosso caso, nas semanas 5 e 11, ficando a
tabela da seguinte maneira:
18

Tabela 1.8 Item Pai Liberao de ordens

Item: Cadeira
Semana

Necessidades Brutas
Estoque disponvel

10

11

12

600

400

500

400

100

Recebimentos
programados
Necessidades lquidas
Liberao de ordem

500

400

Com a liberao da ordem de fabricao e o consequente incio da montagem na

semana 5 e na semana 11, necessrio que todos os materiais estejam disponibilizados para a
montagem dessa mercadoria, para isso, portanto, temos que realizar uma nova tabela para
cada material utilizado.
Tabela 1.9 Item filho Assento
Item: Assento (Utilizao 1 unidade por cadeira)
Semana

Necessidades Brutas
Estoque disponvel

10

11

12

600

400

550

400

50

Recebimentos
programados
Necessidades lquidas
Liberao de ordem

550

400

Percebe-se que a necessidade bruta do item filho dada pelo momento da liberao
da ordem de fabricao do item pai. Outro ponto a ser considerado a quantidade de
material que ser utilizada no item. No caso do assento, utilizado um para cada cadeira
produzida.
Tabela 1.10 Item filho Estrutura Metlica
Item: Estrutura Metlica (Utilizao 1 Unidade por Cadeira)
Semana

Necessidades Brutas
Estoque disponvel

10

11

600

400

500

400

12

100

Recebimentos
programados
Necessidades lquidas
Liberao de ordem

500

400

19

Tabela 1.11 Item filho Encosto

Item: Encosto (Utilizao 1 Unidade por Cadeira)
Semana

Necessidades Brutas
Estoque disponvel

10

11

600

400

450

400

12

150

Recebimentos
programados
Necessidades lquidas
Liberao de ordem

450

400

Tabela 1.12 Item filho Parafusos

Item: Parafusos (Utilizao 8 Unidades por Cadeira)
Semana

Necessidades Brutas

10

11

4800

3200

4550

3200

12

Estoque disponvel
Recebimentos
programados
Necessidades lquidas
Liberao de ordem

250
4550

3200

Optimizes production tecnology (OPT)

Segundo Caxito (2011) O OPT uma tcnica computadorizada que auxilia a
programao de sistemas produtivos ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente
carregados, ou seja, os gargalos. Se a taxa de atividade, em qualquer parte do sistema,
exceder quela do gargalo, alguns itens estaro sendo produzidos sem que possam ser
utilizados. Se a taxa de trabalho cai abaixo do ritmo no gargalo, todo o sistema subutilizado.
O autor do livro A Meta Goldratt faz uma abordagem importante em relao s
restries, e balanceamento dos nveis de produo.
Caxito (2011) subdivide a gesto dos gargalos e otimizao da produo para o
aumento dos lucros em trs itens:
Fluxo de materiais. a taxa, segundo a qual o sistema gera dinheiro por meio da
venda de seus produtos.
Estoque. Quantificado pelo dinheiro que a empresa empregou nos bens que pretende
vender. Refere-se ao valor apenas das MPs envolvidas. No se inclui o valor
adicionado ou o contedo do trabalho.
Despesas operacionais. O dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque
em fluxo.

20

Podemos perceber que a gesto dos recursos produtivos e da demanda importante

no combate ao desperdcio e paradas de linha geram enormes custos para fabricantes e
clientes.
Na implantao do OPT, devemos:
1 - Identificar a restrio do processo.
No se pode gerenciar o que no se controla e no conseguimos controlar o que no
conhecemos. Assim, uma das formas de se identificar as restries desenhando os processos
para posteriormente identificar a ociosidade e falta da capacidade.
2 - Explorar a restrio do processo.
A explorao da restrio diz respeito ao estudo profundo dos gargalos na proposta de
minimiz-los ou elimin-los.
3 - Subordinar todo o restante do processo em detrimento do recurso com restries para
evitar a perda de tempo em alguns processos ou a falta de capacidade operacional em
outros.
4 - Procurar relaxar a restrio.
Aumentar a capacidade do recurso restritivo e observar para possveis ajustes.
5 - Identificar nova restrio diz respeito melhora contnua dos processos na busca de
qualquer processo que possa impedir a sequncia dos processos eficientes.

O PCP tem grande importncia na gesto, um dos fatores de grande importncia

devido velocidade com que a demanda responde aos estmulos do macroambiente, tais
como mercado financeiro, fatores climticos, polticos entre outros.
O efetivo planejamento acaba por ajustar a demanda com a capacidade, produtiva
fazendo com que as perdas ou excesso de capacidade e recursos sejam equalizados,
minimizando os efeitos das oscilaes da demanda.
Existem alguns modelos de previso de demanda:
os modelos estatsticos so mais utilizados quando possuem histrico; e
os modelos qualitativos, com base em pesquisa de mercado, so utilizados quando no
possuem histrico, normalmente, em produtos de introduo.
O equilbrio entre capital de giro, custo, velocidade da operao e qualidade fazem
com que o PCP apoiado por MRP seja mais efetivo e eficiente em sua resposta.

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