Techniques de Négociation Internationale

Catherine GLEE
HEM
Casablanca Marrakech
IAE Lyon
C.GLEE
HEM/IAE Lyon Techniques de
Comment
mener et russir une ngociation

internationale ?
1. Comprendre : une ngociation internationale
est une situation particulire dans un contexte
particulier
2. Apprendre agir de faon adquate
C.GLEE

ngociation internationale
Pensez
une situation o vous avez d

ngocier (cela peut tre une situation
personnelle ou professionnelle)
Quelle valuation en fates vous
aujourdhui? Quavez-vous appris?
Sur vous-mme ?
Sur la situation de ngociation en gnral?
Quelle
dfinition donneriez-vous de la
ngociation?
Quels mots-clefs souhaitez-vous donner
pour illustrer ce quest la ngociation
internationale pour vous?
C.GLEE

Que feriez-vous si vous tiez confront la

situation suivante :
Cas 1 :
Votre suprieur vous a propos une
promotion et vous seriez heureux
daccepter mais laugmentation est
infrieure ce que vous espriez :
C.GLEE

Cas
2:
Vous disposez de fonds suffisants pour
acqurir un nouvel ordinateur pour votre
service, cependant deux de vos salaris
vous ont envoy une demande pour un
nouvel appareil.
C.GLEE

La
ngociation dsigne le processus par

lequel les dcisions sont prises
conjointement quand les intresss ont
des priorits diffrentes
Processus
dans lequel deux ou plusieurs

parties schangent des biens ou des
services en essayant de se mettre
daccord sur la valeur de cet change.
C.GLEE

Double
vise de la ngociation :
Objectifs de fond
Objectifs de relations
C.GLEE

Objectifs de fond :
-axs sur les rsultats (lis ce
qui fait lobjet de la ngociation)
C.GLEE

Objectifs de relations :
- Concernent les processus
-lis aux mthodes mises en uvre
pendant la ngociation et aux possibilits
pour les intervenants (et les groupes quils
reprsentent) de collaborer de nouveau
lavenir
C.GLEE

Une ngociation est russie si :

-Les objectifs de fond ont t rgls
-- les relations de travail entre les
parties ont t maintenues ou mme
amliores
C.GLEE

10
Les
stratgies de ngociation :
-ont un impact dterminant sur les rsultats
obtenus
Se divisent en deux grandes catgories :
Ngociation distributive ou ngociation par
divergence dintrts ou ngociation par distribution
des avantages
Ngociation intgrative ou ngociation par
convergence dintrts ou ngociation par
intgration des avantages
C.GLEE

11
Cas
1 : Vous dcouvrez dans le journal une
annonce pour une voiture doccasion. Le

vhicule semble correspondre exactement
ce que vous cherchiez.
Vous vous rendez aussitt chez le vendeur, sa
voiture est superbe, vous dcidez de lacheter.
Le vendeur vous annonce un prix, vous ne
voulez pas payer aussi cher.
Vous commencez ngocier
C.GLEE

12
Cas
2 : La reprsentante dun fabricant darticles de
sport pour femmes vient dobtenir une commande de

15 000 euros de la part dun revendeur indpendant.
Elle transmet aussitt cette commande au dpartement
des crdits. Mais lentreprise refuse de livrer ce client
Motif : il se serait rendu coupable autrefois de retards
de paiement.
Le lendemain , la reprsentante et le directeur des
crdits se rencontrent pour discuter du problme.
Aucun des deux ne veut perdre cette vente mais le
directeur ne veut pas se retrouver avec une crance
impossible recouvrer...
C.GLEE

13
Solution
Ils
passent ensemble en revue les options

envisageables.
Aprs un long dbat, le directeur approuve la
vente mais le revendeur devra produire une
caution bancaire garantissant le
remboursement au cas o la facture ne serait
pas rgle sous 60 jours
C.GLEE

14
Ngociation
distributive : ngociation qui vise

diviser une ressource fixe et donc somme
nulle, dans laquelle tout gain enregistr par
lune des parties se traduit par une perte chez
lautre.
Situation gagnant/perdant
Ressource fixe : croyance que seule une
quantit fixe de marchandises ou de services
peut tre partage entre les parties
Mtaphore du gteau : quelle part recevra
chacun?
C.GLEE

15
Mcanisme
de base :
*A et B dfinissent chacun une cible : ce quils

souhaitent atteindre
*Le point de rsistance correspond au plus faible
rsulta acceptable.
*En dessous de ce point, on prfre rompre la
ngociation
*La zone daccord se situe entre les deux points
de rsistance
C.GLEE

16
Zone
daccord
Zone daspiration de
A
Cible de
A
C.GLEE

Zone daspiration de
B
Cible de
B
17
Tactiques
-Persuader
lautre quil na aucune chance

datteindre sa cible
- Soutenir que votre cible est honnte mais pas
la sienne
-Tenter de l'mouvoir pour quil accepte par
pure gnrosit
C.GLEE

18
Tactique du bon Flic/mauvais Flic :

Vous ngociez la location dun bureau avec deux
personnes (A et B)
Vous demandez de payer un loyer moins lev.
A ragit trs violemment vous menace de louer
quelquun dautre et part en claquant la porte.
B prsente des excuses , comprend votre demande,
vous assure de son soutien et vous dit poliment quils
vous feront une offre la meilleure possible.
Accepterez-vous les conditions de B?
C.GLEE

19
Tactique de la date limite :

Madame D. est DRH. Elle ngocie le salaire de Monsieur F., alors
quune autre entreprise cherche engager F.
Comme F sait que lentreprise a besoin de lui, il dcide de
demander une augmentation de salaire importante et de
bnficier de beaucoup plus davantages.
D indique F quelle ne peut rpondre ses exigences. F dit alors
D quil va rflchir.
Inquite lide de perdre F au profit dun concurrent, D dclare
F quelle est vraiment presse par le temps et que sils narrivent
pas trouver un accord immdiatement, elle devra offrir lemploi
un autre candidat.
C.GLEE

20
Caractristiques
Ngociation distributive
Ressources disponibles
Ressources fixes diviser
Motivations fondamentales
Je gagne/vous perdez
Intrts fondamentaux
Opposs
Focalisation de la relation
Court terme
C.GLEE

21
Ngociation
intgrative : ngociation dans
laquelle il existe au moins une possibilit daccord qui

ne lse aucune des deux parties, voir qui permet
dobtenir une solution Gagnant/Gagnant
Des conditions de russite restrictives
C.GLEE

22
Conditions
de russite :
Communication honnte des informations

Existence de relations franches entre les parties
Sensibilisation et comprhension de chacun aux
besoins de lautre
Confiance rciproque
Attitude positive
Dsir de maintenir une certaine souplesse
C.GLEE

23
Quatre
Rgles respecter :
Distinguer les personnes des problmes

Se concentrer sur les intrts en jeu, et non sur
les prises de position

Elaborer un ventail de solutions possibles avant
de se dcider
Exiger que les rsultats se fondent sur des
critres objectifs
C.GLEE

24
Conseils:
Ngociez en quipes
Davantage dides mises
Ngociez plusieurs points en mme temps
Meilleures rsultats que si chaque point ngoci
sparment
Soyez cratif
Trouver des solutions originales en vous obligeant
prendre en compte les intrts de lautre partie
C.GLEE

25
Attention!
Le compromis peut tre votre

pire ennemi
Illustration
Deux surs ngocient pour obtenir la dernire
orange qui reste dans le panier.

Cas 1 : Lune capitule ..
Cas 2 : Lune veut faire un jus dorange, lautre
utiliser le zeste de la peau pour un gteau
C.GLEE

26
Caractristiques
Ngociation intgrative
Ressources disponibles
Ressources variables diviser
Motivations fondamentales
Je gagne/vous gagnez
Intrts fondamentaux
Convergents ou congruents
Focalisation de la relation
Long terme
C.GLEE

27
Prparation et planification
Dfinition des rgles du jeu
Eclaircissement et justification
Tractations et Rsolution du
dilemme
Conclusion et Mise en uvre
C.GLEE

28
Prparation
et planification :
BATNA :
Best alternative to a negotiated agreement
Meilleure alternative un accord ngoci,
correspond laccord le moins avantageux que
lindividu se trouve dispos accepter
Importance de dterminer votre BATNA

ET celui de ladversaire
C.GLEE

29
Dfinition
des rgles du jeu :
Qui sera charg de ngocier ?

Quel lieu?
Quelle langue?
Quelle contrainte de temps?
Quelle procdure en cas dimpasse?
.
Importance de faire connatre les
propositions ou exigences de dpart
C.GLEE

30
Eclaircissement
et justification :
Expliquer, dtailler, dfendre sa position

Importance de ne pas engager la
confrontation mais dapporter des

informations pour appuyer votre position
C.GLEE

31
Tractations
et Rsolution du dilemme :
Lessence de la ngociation!
Marchandages successifs
Importance de savoir faire des
concessions
C.GLEE

32
Conclusion
et Mise en uvre :
Formalisation de laccord
Elaboration des procdures pour :
Sa mise en uvre
Le contrle
Quelle formalisation?
Poigne de main?
Contrats?
C.GLEE

33
Le
mythe de la quantit limite des

avantages disponibles
Intensification
irrationnelle du conflit
Etre
trop sr de soi et ne pas tenir

compte des besoins de lautre
Trop
parler sans couter suffisamment

C.GLEE

34
Tenter
une ouverture positive
Affronter
le problme et non les personnes
Ne
pas accorder trop dimportance aux offres

initiales
Privilgiez
les solutions mutuellement

avantageuses
Instaurer
un climat de confiance
C.GLEE

35
La
fentre de Johari
La confiance
Lcoute active
Lassertivit
Lintelligence motionnelle
C.GLEE

36
Comprendre
lautre .et soi-mme, pour

viter prjugs et strotypes
Comment
crer une interaction positive?
C.GLEE

37
La
fentre de JOHARI
Travaux de Luft et Ingham, 1955:

*Un outil pour accrotre le degr de
lucidit dans les relations interpersonnelles
donc pour amliorer la communication et
rguler les activits au sein dun groupe.
La fentre :
- prsente les composantes du processus de
dveloppement de linterrelation
- -suggre quil est possible davoir une fentre
pour chaque interrelation
- -prsente quatre dimensions de soi.
C.GLEE

38
C.GLEE

39
C.GLEE

40
C.GLEE

41
C.GLEE

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C.GLEE

45
C.GLEE

47
C.GLEE

49
Sentiment
de loyaut envers lintgrit, le

caractre et laptitude dun leader
Les
cinq dimensions de la confiance :

1. Intgrit
2. Comptence
3. Cohrence
4. Loyaut
5. Ouverture
C.GLEE

50
Comment
construire la confiance?
1. Jouez la transparence (fentre de Johari)
2. Agissez de faon quitable
3. Exprimez vos sentiments
4. Dtes la vrit
5. Soyez cohrent
6. Tenez vos promesses
C.GLEE

51
Comment savez-vous quune personne vous coute?

Comment savez vous quune personne ne prte pas
attention ce que vous dtes?
Pensez un situation o vous avez fait preuve dune
grande capacit d&coute. En quoi ce comportement
a influenc vos relations ultrieures avec votre
interlocuteur ?
Pensez un situation o vous n avez pas prt attention
ce que quelqu un vous disait. En quoi ce
comportement a influenc vos relations ultrieures
avec votre interlocuteur ?
C.GLEE

52
Un
processus qui vise aider

linterlocuteur communiquer
exactement ce quil dsire transmettre
C.GLEE

53
Cinq
principes :
Assurez-vous de saisir le contenu du message

Evaluez le contenu motif
Ragissez aux motions
Prenez en considration tous les indices

Paraphrasez et reformulez
C.GLEE

54
1 Une coute centre sur lautre

Ecoute centre sur
lautre
Ecoute centre sur soi
Etre attentif lautre

Questionner
Reformuler
Donner une interprtation

Donner un conseil
Etablir un jugement
2. La reformulation : reprendre les iodes principales de

linterlocuteur , sans commenter, sans interprter
Permet de vrifier que lon a bien compris
Sert de miroir notre interlocuteur
Permet de garder lessentiel
Montre que lon sintresse son interlocuteur
55
Lcoute
active suppose une attitude

empathique
Attitude denqute
Attitude dvaluation
Attitude de suggestion
Attitude de soutien
Attitude dinterprtation
Attitude comprhensive (empathie
rogrienne)
56
Un
enseignant (48 ans) :

Je nen peux plus..ils finiront par avoir ma
peau..depuis quelque temps, ils sont dune
insolence et dun mpris envers leurs
ans..lexprience ne compte plus que
pour du beurre..Cest le monde lenvers,
cest eux qui voudraient mapprendre..Je
ne vois pas pourquoi je passerais des
heures prparer mes cours..Aprs tout,
sils en savent autant que moi, quils
prennent ma place!
57
R1. : Vous savez de nos jours tout le monde est un peu dboussol
et vous ntes pas le seul enseignant vous poser des questions,
beaucoup ont mme dmissionn.
R2. : En effet, pourquoi ne pas leur donner loccasion de prendre
votre place, ne serait-ce que pour un moment?
R3. : En fait, cest plutt bon signe. Ils se comportent moins comme
des moutons. Il faut bien un peu de contestation pour progresser,
non?
R4. : Avez-vous des indices prcis qui indiquent quils vous
mprisent
R5 : Vous avez lgard de vos tudiants une raction de rejet pur
et simple qui pourrait voiler, si lon cherchait bien, des sentiments
de jalousie
R6 : Vous tes dcourag et vous vous sentez dsormais inutile
face aux lves que vous avez limpression de ne pas comprendre
58
R1
: Soutien
R2 : Suggestion
R3 : Evaluation
R4 : Enqute
R5 : Interprtation
R6 : Comprhension (empathie)
59
Exemple
1:
Les employs devraient avoir de
lavancement en fonction de leurs
anciennet, vous ne trouvez pas?
C.GLEE

60
Rponse
coute passive : Non! Je ne

trouve pas
Rponse
coute active : Vous trouvez quil

faut tenir compte de lanciennet , cest
bien cela?
C.GLEE

61
Exemple
2:
Quest-ce que le patron veut que nous
fassions de ces ordinateurs dsuets?
C.GLEE

62
Rponse
coute passive : Il faut faire de

votre mieux jimagine
Rponse
coute active : Vous les avez

assez vu ces ordinateurs cest cela?
C.GLEE

63
Arrtez
de parler
Mettez votre interlocuteur laise
Montrez lui que vous dsirez lcouter
Supprimez tous les facteurs de distraction
Fates savoir votre interlocuteur que vous le
comprenez
Ne ragissez pas trop vite, soyez patient
Ne vous mettez pas en colre, matrisez vous
Evitez les critiques et les objections
Posez des questions
Arrtez de parler
C.GLEE

64
Recherchez le contact visuel

Multipliez les hochements de ttes approbateurs
Contrlez lexpression de votre visage
Evitez gestes et actes susceptibles de trahir votre ennui
ou distraire votre interlocuteur
Posez des questions
Reformulez votre manire les propos de votre
interlocuteur
Evitez de linterrompre
Evitez de parler en mme temps que lui
C.GLEE

65
Vif intrt pour autrui
Manipulation
Assertivit
Dissimulation
Fuite
Franchise
Agressivit
Repli 66
sur soi- mme
Ensemble
des facults, daptitudes et de

comptences dsignant la capacit dun
individu comprendre les motions et les
grer, capacit ayant un impact sur la faon de
rpondre aux besoins et aux pressions de
lenvironnement (Goleman 1995)
C.GLEE

67
Capacit
de se motiver raliser quelque chose

dimportant pour soi et de persister dans ses
projets en dpit des frustrations, de contenir ses
impulsions et de retarder les gratifications, de
comprendre ses humeurs , de conserver la
matrise de soi dans une situations stressante,
dtre empathique et de garder de lespoir pour
le futur
C.GLEE

68
Cinq
dimensions :
Conscience de soi (self awareness)
Matrise de soi (self-management)
Motivation (self-management)
Empathie (empathy)
Aptitude pour les relations sociales
/sociabilit (social skills)
C.GLEE

69
Un
rle dterminant et prouv dans les

performances professionnelles :
Ingnieurs du laboratoire Bell (Princeton/USA) : les stars
ne brillent pas par leur QI mais par leur QE US Air Force :

recruteurs au QE lev : 2,6 fois plus performants que les autres
Rle du QE dautant plus fort que lon slve dans la
hirarchie
Diffrence defficacit entre dirigeants : imputable 90%
aux facteurs motionnels (et non lintelligence rationnelle)
Lien
avec les travaux de MORENO
C.GLEE

70
Comment
dvelopper son IE?
1. Se connatre soi-mme :
-apprendre reconnatre et nommer ses propres motions
-apprendre comprendre les origines et les facteurs qui ont
dclench ses motions
-apprendre faire la diffrence entre ses sentiments et ses
comportements pour les harmoniser
C.GLEE

71
2. Suspendre momentanment ses conduites pour trouver le

sens de ses motions :
-acqurir de la tolrance envers ses frustrations et du courage pour vivre ses

anxits
-apprendre exprimer ses motions de faon indiffrencie et civilise,
viter le plus possible les injures, les affrontements etc
-nourrir des sentiments positifs envers soi-mme, ses proches, les autres
-apprendre dterminer lampleur de son stress et le maintenir un
niveau optimal soit par des actions visant rsoudre ses problmes, soit
par des activits visant soulager des tensions vcues
-se faire des amis (sur qui on peut compter)
C.GLEE

72
La rsilience : capacit se dvelopper malgr tout,

dans des environnements qui auraient du tre
dlabrants (B.Cyrulnik, 1996)
Capacit dun individu anticiper, rebondir face aux
crises, aux changements rapides et rpts de carrire
5 facteurs de protection et 3 capacits dvelopps par
les enfants rsilients / Transposition lunivers
managrial
C.GLEE

73
Facteurs de protection :
clivage entre une partie visible et une part
cache qui reste vivante
dni de latteinte et banalisation
rverie o lon imagine un futur meilleur
intellectualisation permettant dviter
ladversaire
lhumour
C.GLEE

74

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une situation o vous avez d

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Que feriez-vous si vous tiez confront la

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ngociation dsigne le processus par

dans lequel deux ou plusieurs

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Une ngociation est russie si :

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-ont un impact dterminant sur les rsultats

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1 : Vous dcouvrez dans le journal une

annonce pour une voiture doccasion. Le

HEM/IAE Lyon Techniques de

2 : La reprsentante dun fabricant darticles de

sport pour femmes vient dobtenir une commande de

HEM/IAE Lyon Techniques de

passent ensemble en revue les options

HEM/IAE Lyon Techniques de

distributive : ngociation qui vise

HEM/IAE Lyon Techniques de

*A et B dfinissent chacun une cible : ce quils

HEM/IAE Lyon Techniques de

HEM/IAE Lyon Techniques de

lautre quil na aucune chance

HEM/IAE Lyon Techniques de

Tactique du bon Flic/mauvais Flic :

HEM/IAE Lyon Techniques de

Tactique de la date limite :

HEM/IAE Lyon Techniques de

Ressources fixes diviser

HEM/IAE Lyon Techniques de

intgrative : ngociation dans

laquelle il existe au moins une possibilit daccord qui

Des conditions de russite restrictives

HEM/IAE Lyon Techniques de

Communication honnte des informations

HEM/IAE Lyon Techniques de

Distinguer les personnes des problmes

les prises de position

HEM/IAE Lyon Techniques de

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Le compromis peut tre votre

Deux surs ngocient pour obtenir la dernire

orange qui reste dans le panier.

HEM/IAE Lyon Techniques de

Ressources variables diviser

HEM/IAE Lyon Techniques de

Dfinition des rgles du jeu

HEM/IAE Lyon Techniques de

Importance de dterminer votre BATNA

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des rgles du jeu :

Qui sera charg de ngocier ?

Importance de faire connatre les

propositions ou exigences de dpart