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Resumen de los fundamentos del planeamiento y control de

utilidades
La planificacin y control de utilidades ayuda al administrador en dos de sus funciones ms
importantes que es la planificacin y el control, se encarga de las penetrantes actividades
de control administrativo y es importante

tambin por que se

requiere para tomar

decisiones de planificacin.
El propsito fundamental de la planificacin por parte de la administracin es generar un
proceso de alimentacin adelantada para las operaciones y para el control. La funcin de
planificar es generalmente reconocida como la tarea ms difcil que acomete el gerente y
que, por tal motivo, es muy fcil de aplazar. La retroalimentacin es tambin un importante
ingrediente tanto de la replanificacin como del control.
Primero se da la planeacin el cual est compuesto por objetivos, metas, estrategias,
tcticas, etc. Para luego con una adecuada alimentacin adelantada uno puede realizar los
que son las operaciones como actividades reales, transformacin y recursos; la cual se debe
medir y evaluar para la ltima fase del proceso. El control en sonde uno compara el
desempeo real con el planificado y por ultimo una adecuada retroalimentacin para poder
mejorar continuamente.
La relacin de planeacin, objetivos, metas y planes de utilidad; los cuales se dan prioridad
descendente la cual se da en la siguiente relacin objetivos de la entidad (Econmicos,
Clientes, Dueos, Sociales, Empleados, Producciones, etc.); metas de la entidad (Lneas de
productos, Participacin en el mercado, Rentabilidad, Tasa de crecimiento, Lneas de
servicios, Rendimiento sobre la inversin, etc.); planes de utilidad los cuales son el plan
estratgico y plan tcticos en los que se encuentran (Detallado, Corto plazo,
Responsabilidades

en

todos

los

niveles,

Cuantificado,

General,

Largo

plazo,

Responsabilidades generales, Cuantificado, etc.)


El horizonte de planificacin se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la
administracin debe planificar. En casi toda situacin, existe la necesidad de varios
horizontes de planificacin diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta
administracin constituye la totalidad de su actividad de planificacin. Cada una de dichas

decisiones refleja un plan acerca de los futuros sucesos, y el agregado de todas las
decisiones constituye un conjunto de polticas y planes de la organizacin. Las decisiones
pueden afectar nicamente al futuro.
La planificacin peridica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la
administracin planee, evale y controle las operaciones dentro de periodos secundarios
relativamente cortos y consistentes, como seran los de un ao. Los planes peridicos
reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la costumbre.
El propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas
y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, como la observacin directa, la
expresin verbal, la memoranda narrativa, las polticas y los procedimientos, los informes
de los resultados reales y los informes de desempeo.
La planificacin y control de utilidades requiere, pues, de un sistema de contabilidad por
reas de responsabilidad; esto es, de un sistema desarrollado especficamente para las
responsabilidades organizacionales de la empresa de que se trate. Dentro de esta estructura
primaria, pueden emplearse clasificaciones secundarias de costos, ingresos y otros datos
financieros pertinentes para satisfacer las necesidades de la compaa. Puede disearse e
implantarse un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad, sin importar cules
sean los rasgos distintivos del sistema de contabilidad existente.
Para los fines de control, las comparaciones entre los resultados planificados y los
resultados reales carecen de significado si las clasificaciones de los costos y los ingresos
que se emplean en el plan de utilidades y en el sistema de contabilidad no son congruentes.
Debe desarrollarse un catlogo de cuentas por reas (o centros) de responsabilidad y
complementarse con instrucciones uniformes que prescriban en detalle los dbitos y
crditos autorizados para cada tipo de cuenta.
El costeo de actividades Los sistemas de contabilidad por reas de responsabilidad
generalmente acumulan los costos por departamentos, y los sistemas de costeo de productos
asocian los costos con las unidades de productos o servicios. Las organizaciones a menudo
tambin encuentran til asociar los costos con las actividades. Al descomponer el proceso
de la produccin de una organizacin en una serie discreta de actividades y al asociar

despus los costos con cada una de esas actividades, la administracin est en mejor
posicin de determinar los costos y los beneficios de continuar las actividades.
Presupuestos base cero relacionados con el concepto de costeo de actividades, han surgido
los presupuestos base cero. Conforme a esta tcnica, cada presupuesto se construye sobre la
premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente
justificada.
El enfoque acostumbrado en los presupuestos es empezar con el nivel actual de operacin y
gasto, y seguir despus con la justificacin cuidadosa de los nuevos programas o los
desembolsos adicionales deseados para el siguiente ao. En el presupuesto base cero no
existen las cosas dadas por hechas, sino que parte de la premisa bsica de que el
presupuesto para el ao prximo es de cero y de que todo desembolso, antiguo o nuevo,
debe justificarse sobre la base de su costo y beneficio. La naturaleza de este proceso se
orienta a las funciones. No piensa en trminos de departamento, o de cierto nmero de
empleados en un cierto lugar, sino ms bien en trminos de las funciones que se estn
llevando a cabo. Por ejemplo, tratndose de una aplicacin de manufactura, un
departamento de control de produccin pudiera quiz hacer una planificacin de corto plazo
y de largo alcance, as como de control de calidad.
Aplicacin del principio de excepcin un programa de planificacin y control integral de
utilidades facilita el control en muchos aspectos, en apoyo de los cuales est la medicin
del desempeo real contra los objetivos, las metas y las normas que se han planificado y la
comunicacin de esa medicin a travs de los informes de desempeo. Esta medicin y la
formulacin de informes se extienden a todas las reas de las operaciones y a todos los
centros de responsabilidad en la empresa
Un programa de planificacin y control de utilidades debe apoyarse en una buena estructura
organizacional de la empresa y en lneas de autoridad y responsabilidad muy precisas. El
propsito de la estructura organizacional y de la asignacin de autoridad es establecer un
marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y
efectiva y sobre una base de continuidad. Se especifican la esfera y la interrelacin de
responsabilidades de cada gerente en forma individual.

Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, prcticamente todas las


empresas, excepto quiz las muy pequeas, deben dividirse en subunidades
organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignrsele autoridad y
responsabilidad especficas para las actividades operacionales de esa subunidad. A estas
subunidades se les conoce como centros de decisin o reas o centros de responsabilidad
tales como Centro de costos, Centro de ingresos, Centro de utilidades y Centro de inversin
En un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad es importante hacer una
distincin entre los departamentos y los gerentes de departamento. Por ejemplo, al evaluar
al gerente de un centro de utilidades deben emplearse en tal evaluacin nicamente
aquellos costos e ingresos sobre los cuales el gerente influye en grado significativo. Sin
embargo, al evaluar la viabilidad econmica del propio centro de utilidades, deben usarse
en la evaluacin todos los costos e ingresos que sean atribuibles directamente al centro en
cuestin
Un programa de planificacin y control de utilidades (o de otro instrumento de
administracin) no debe dominar a un negocio. Cuando se pongan en prctica los planes,
debe existir una poltica suprema y absoluta de la administracin de modo que no puedan
imponrsele camisas de fuerza y que sean aprovechadas todas las oportunidades
favorables, aun cuando no estn cubiertas por el presupuesto.
En la planificacin y control de utilidades, la administracin debe mostrarse realista y evitar
ser indebidamente conservadora o irracionalmente optimista. El cuidado con el que se fijen
las metas del presupuesto para partidas como ventas, niveles de produccin, costos,
desembolsos de capital, flujo de efectivo y productividad determina qu tan beneficioso es
un programa de planificacin y control de utilidades. Para los fines de la planificacin y
control de utilidades, los objetivos empresariales y las metas especficas del presupuesto
deben representar expectativas realistas.
Relacionada con el problema de cmo fijar las expectativas presupuestarias, existe la
cuestin de cmo afecta a la gente la presin del presupuesto. Ha habido pruebas
sustanciales que sugieren que los supervisores a menudo suponen que los presupuestos
pueden utilizarse como instrumentos efectivos de presin para incrementar la
productividad.

El acolchonamiento del presupuesto se conoce como holgura presupuestal. Cyert y March


definen la holgura presupuestal como la diferencia entre los recursos totales disponibles
para la empresa y los recursos totales necesarios para mantener la coalicin organizacional
responsable por la holgura presupuestal. Schiff y Lewin descubrieron que los gerentes
tienen la tendencia a consumir la holgura presupuestal para satisfacer aspiraciones
personales en los aos buenos, y tienden a convertirla en utilidad durante los aos
malos.
La comunicacin puede concebirse como el vnculo que une a los elementos humanos de
una empresa. Las decisiones de la administracin general y el liderazgo son actuados a
travs de la comunicacin, que es el medio por el cual el comportamiento es afectado,
modificado y energizado.
La planificacin y control de utilidades puede adaptarse a cualquier organizacin (lucrativa
o no lucrativa, de servicios o manufacturera), independientemente del tamao, de las
circunstancias o de condiciones especiales. El hecho de que una compaa tenga rasgos
peculiares o problemas crticos a menudo constituye una buena razn para adoptar ciertos
procedimientos de planificacin y control de utilidades

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