Nike: crticas a un negocio exitoso

Sueldos inferiores a un dlar y condiciones de trabajo deplorables en la empresa deportiva

Nike, eran denunciados por informes de ONGs y reportajes televisivos.
La marca deportiva Nike tuvo un rpido crecimiento en los aos 80, convirtindose en una
seria amenaza para Adidas y Puma, que dominaban el mercado. La empresa, lleg a ser
nmero uno en E.E.U.U. en la dcada de los 90, con una participacin por sobre el 30%.
Pronto se transform en lder mundial, acaparando un 20% de participacin a nivel global.
Luego de esta corrida de xitos, el prximo objetivo de Nike era Europa, donde an
dominaban sus competidores. La competencia no era en precios, que eran elevados, sino en
imagen y calidad. Nike, Adidas y Reebok gastaban cerca de un 10% de sus ventas en
publicidad, aunque la lucha por los costos segua siendo relevante. Nike y Reebok
subcontrataban la produccin de zapatillas. En los 80 eran fabricadas en Taiwn y Corea del
Sur, pero por un tema de costos en los 90 comenzaron a producirlas en pases como
Indonesia, China, Tailandia, Filipinas y Vietnam.
En particular, Indonesia era un pas relevante en el proceso productivo de Nike. Fue
entonces cuando aparecieron algunos informes de ONGs que denunciaban que en ese pas
Nike pagaba, a travs de sus subcontratistas, sueldos inferiores a un dlar diario y que las
condiciones de trabajo eran deplorables. La reaccin de Nike fue argumentar que se era un
problema de los subcontratistas y que al menos, gracias a ellos, mucha gente tena un
trabajo. A lo nico que se limit en ese entonces fue a redactar un memorndum, donde les
exiga a los subcontratistas cumplir con la legislacin de cada pas y acatar ciertas buenas
prcticas, que se aplicaron en 1993.
Extra! Fuertes irregularidades en Nike
Poco despus, un reportaje de la cadena televisiva CBS revel las condiciones bajo las
cuales se trabajaba en Indonesia fabricando zapatillas Nike. Se denunciaron irregularidades
serias. En algunos casos an no se cumpla con el salario mnimo. Muchas mujeres vivan en
las fbricas y slo se les permita salir, con autorizacin de la administracin, los domingos.
Aparecieron casos de nias y nios trabajando.
Tres aos ms tarde, un reportaje en Vietnam mostr abusos fsicos con los empleados. Esto
gatill duras crticas y reacciones que llevaron a ciertos grupos de presin a promover
exitosas campaas de boicot, sobre todo en Europa y USA. Las crticas se centraban en seis
puntos fundamentales: salarios muy bajos, trabajo forzado, condiciones de trabajo
deplorables, abuso fsico, hostigamiento y trabajo infantil.
Por si fuera poco, en noviembre de 1997 se filtr un memorando interno de Nike donde se
reconoca que las condiciones en Vietnam eran muy pobres y que se careca de equipos de
seguridad. Sus empleados estaban expuestos a qumicos peligrosos, altos niveles de ruido,
elevadas temperaturas y polvo en suspensin.
Adems, se estableca que en promedio trabajaban 700 horas extras al ao, cuando la
legislacin permita un mximo de slo 200 horas adicionales.
No es abuso...es respeto
Una vez ms Nike se excus responsabilizando a los subcontratistas. Segn la compaa,
esta situacin sera parte del proceso de desarrollo de los pases pobres, y Nike deba
respetar la legislacin de otros pases.

Pero cometieron otro grave error: reaccionaron preguntndose por la forma cmo lo hacan
sus competidores. Aqu surgi la rivalidad entre Reebok y Nike, dos empresas con culturas
muy diferentes. Pese a este ltimo argumento, en la opinin pblica exista la percepcin de
que Reebok era socialmente mucho ms responsable en cuanto a la subcontratacin. Si bien
Reebok tambin recibi crticas a comienzos de los 90, la empresa tuvo una reaccin ms
inmediata, explotando una cultura ms relajada.
Este no era el caso de Nike, que era percibida como una empresa agresiva y orientada al
xito durante un perodo de rpido crecimiento y expansin.
Seis puntos clave: Finalmente en mayo de 1998, el fundador de Nike, Phil Knight, hizo frente
a las fuertes crticas, anunciando un cdigo de conducta y un plan de accin con seis puntos
fundamentales:
1. Habra un sistema de monitoreo independiente para las operaciones en Asia.
2. La edad mnima de trabajo sera: 18 aos
3. Mejoras sustanciales en temas ambientales, de salud y seguridad.
4. Un programa de educacin para los trabajadores.
5. Apoyo, a travs de crditos, a mujeres micro empresarias.
6. Becas de investigacin para mejorar y comprender estos fenmenos laborales

Hoy es comn encontrarse con ciertos principios que guan el comportamiento de los
empleados en una empresa. De hecho, grandes compaas han creado la figura de una
asesora annima para permitir lo que se conoce como el whistle blower literalmente el que
toca el pito. Esta idea tiene como funcin, que no se pasen a llevar ciertos cdigos dentro de
la empresa. De esta manera si alguien observa algn comportamiento no apropiado, puede
denunciarlo, sin tener miedo a represalias, pues se guardar su identidad.