ALINEACIN

E.C 0069: CONSULTORA A

EMPRESAS RURALES

Lic. Josafat Ibaez Salinas

M.C. Domingo M. Muante Prez

CICEMARK S.C.

CONSULTORA
Definicin:
Es el servicio prestado por una persona o personas
independientes, orientado a facilitar el desarrollo de
capacidades de anlisis, planeacin y ejecucin de
acciones destinadas a mejorar procesos de mercadeo,
financiamiento,
produccin,
factor
humano
o
administracin de una empresa rural. Permite resolver
problemas o aprovechar oportunidades de la empresa
rural.

CONSULTORA
LA
CONSULTORIA
ES
UN
SERVICIO
QUE
PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES
PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS
PRACTICOS.

LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES

MILAGROSAS.
La consultora es un trabajo basado en el anlisis de
hechos concretos y en la bsqueda de soluciones
originales pero factibles.

LMITES Y ALCANCES DE LA CONSULTORA

Los servicios de consultora han evitado quiebras o han dado nueva vida a organizaciones
que envejecan, pero el consultor no puede resolver cualquier dificultad de gestin.
Los consultores no disponen de una varita mgica para resolver todas las cuestiones
crticas. Sera un error suponer que, una vez contratado un(a) consultor(a), la direccin
puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas. Hay situaciones
en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es todava posible, para que una
consultora resulte eficaz har falta un trabajo arduo, sistemtico y disciplinado basado en
el anlisis de los hechos reales y en una bsqueda de soluciones imaginativas, pero
factibles.
Para conseguir resultados es muy importante el empeo de la direccin en mejorar el
rendimiento de la organizacin y una eficaz colaboracin cliente consultor(a) como la
calidad del asesoramiento tcnico de ste.

La/el consultor debe dejar en claro a la/el cliente cules son los alcances
(hasta dnde llegar el servicio) y las limitaciones (lo que puede y lo que no
puede hacer) durante el servicio prestado y cuestionar sobre problemtica
conocida.

ETAPAS DE LA CONSULTORA

1.- OFRECE AL CLIENTE EL SERVICIO DE CONSULTORA

LA/EL CONTACTO: Este primer contacto consta de:

a) El Contacto Inicial: Que puede ser de varias fuentes, ninguna de las cuales son en
persona o cara a cara. Por ejemplo, un cliente puede saber de la/el Consultor y por
eso tener contacto inicial a travs de una referencia de un(a) cliente anterior con el
que haya trabajado, una seccin de publicidad que usted haya enviado (como un
volante, o un panfleto, etc.), una carta de presentacin enviada por usted enlistando
los servicios.
b) El Contacto Cara-a-Cara: La primer reunin con su cliente potencial es crucial. La/el
Consultor necesita trasmitir su capacidad para servir a la/el cliente. Recuerde tambin
que est tratando de determinar si desea trabajar con la/el cliente.
c) Creando la relacin (rapport): Se necesita establecer la relacin (rapport), en un
ambiente de respeto y profesionalidad con su cliente. Escuche a la/el cliente y haga
preguntas (tanto para mostrar que est escuchando como para solicitar informacin
ms til). Resuma y reexprese lo que la/el cliente ha dicho y, si es apropiado
culturalmente, valo a los ojos.

1.- OFRECE AL CLIENTE EL SERVICIO DE CONSULTORA

1) Presentarse con la/el cliente
2) Describirle los alcances y limitaciones de la Consultora
3) Explicarle las etapas de la Consultora
4) Explicarle los mecanismos a utilizar en la recopilacin de la informacin para
disear la propuesta de intervencin.
5) Solicitarle antecedentes sobre el giro, nmero de socios y ubicacin de la
empresa
6) Cuestionarle sobre las problemticas conocidas en la empresa
7)Solicitarle informacin de tipo administrativo, comercial, productivo y
organizativo de la empresa
8) Obtener qu espera la/el cliente de la Consultora
9) Registrar la informacin obtenida en hojas de trabajo

10) Confirmarle a la/el cliente sus expectativas identificadas sobre el servicio

de Consultora
11) Acordar la fecha de prxima reunin en la cual le entregar el Prediagnstico y la propuesta de intervencin.

1.- PREDIAGNSTICO
Es el que presenta la/el cliente inicialmente, o el que no est basado en
informacin. No es el Diagnstico Formal basado en informacin. Como tal, es
til hasta el grado en que sirva como base para desarrollar un contrato y para
involucrarse con la/el cliente.
No obstante, normalmente es muy imprudente aceptar el diagnstico inicial (ya
sea desarrollado por la/el cliente o por usted) como vlido sin conducir alguna
investigacin para verificar o comprobar la correccin de ste.
Para ello, le dir a la/el cliente que es un pre-diagnostico (inicial), que servir
para definir los elementos y temas necesarios, para identificar la(s) fuente(s) del
pre-diagnstico y para entender el razonamiento, suposiciones y anlisis
alrededor del mismo.
Sirve para identificar sntomas principales de la problemtica existente e
informacin esencial del cliente personal y empresa.

1.- PREDIAGNSTICO-ELEMENTOS BSICOS

1. Descripcin de los aspectos tratados con la/el cliente durante el Primer Contacto:

a) Nombre de la organizacin
b) Domicilio social y fiscal
c) Fecha de constitucin
d) No. de integrantes
e) Organigrama

f) Responsable legal
g) Antecedentes de la empresa
h) Giro (A qu se dedica)
i) reas existentes en la organizacin
2. Problemas que manifest la/el cliente durante el primer contacto.

3. Expectativas de la/el cliente respecto al servicio de Consultora.

4. Fecha de prxima reunin
5. Firma de conformidad de la/el cliente (representante legal)

2.- PROPUESTA DE INTERVENCIN

Es el documento que contiene la forma en que se ejecutar la Consultora. Se
debe basar en la problemtica y expectativas manifestadas por la/el cliente
referente al servicio que solicita y que se obtuvo cuando se aplic el PreDiagnstico.
Dentro de los elementos que debe considerar tenemos las personas
involucradas y responsables de cada actividad.

LA INTERVENCIN.- Es una interrupcin planeada de un proceso con el fin de

producir un cambio. En desarrollo organizacional, las intervenciones son
conjuntos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales
escogidas (individuo, grupo, inter-grupo o sistema total para alcanzar metas),
emprenden una tarea o sucesin de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa
o indirectamente con mejoras organizacionales.

2.- PROPUESTA DE INTERVENCIN

FACTORES A CONSIDERAR AL ELEGIR UNA ESTRATEGIA DE
INTERVENCIN
Se debe conocer y considerar las demandas de la organizacin y
analizar si es el momento propicio para implementar una intervencin.

Intervencin no ms all de lo requerido para producir soluciones

verdaderas de los cambios de los problemas la mano.
Intervenir a un nivel de energa no mayor que la que posee la/el cliente
para poder desarrollar la estrategia de intervencin.
Comenzar donde est la gente, esto es, en su nivel de desarrollo
cultural, social e individual, y no donde se piensa que debera estar.

2.- PROPUESTA DE INTERVENCIN

RESULTADOS TRASCENDENTES DE UNA INTERVENCIN EXITOSA
Para asegurar o decir que una intervencin o proceso consultivo ha sido exitoso
y que se podr seguir fomentando la idea de continuar realizando cambios
creadores, se finaliza mnimo con tres aprendizajes:

El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse ms acertadamente al o los

problemas con los que se inici el proceso consultivo.
La/el cliente ha aprendido a visualizar ms hacia el escalamiento de
problemas futuros (prevencin) y tomar decisiones ms apropiadas, esto
es, identificar en forma ms clara sus necesidades y pedir ayuda.

La/el cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinacin y

adaptacin que le ayuden a mantener una salud estable y facilitarle
cambios a realizar sin dejar de ser productivos.

2.- PROPUESTA DE INTERVENCIN

ESTRUCTURA DE UNA PROPUESTA DE INTERVENCIN
1. Portada: Que debe incluir logotipo de la empresa y del despacho consultor, ttulo del trabajo a
realizar, nombre de quien elabor la Propuesta y lugar y fecha.
2. ndice
3. Resumen Ejecutivo: Qu? Cmo? Dnde? Quines? Cundo? Para qu? Cunto?
4. Objetivos General y Particulares (si los hay): Verbo (en infinitivo: ar-er-ir) + Objeto + Condicin.

5. Forma de trabajo de la Consultora: Qu va a realizar? Cmo lo va a realizar? Qu necesita

para realizarlo?
6. Desarrollo de los puntos a tratar que incluyen:

a) Datos generales de la empresa: razn social, domicilio, telfono, correo.

b) Datos legales de la empresa y del consultor: figura jurdica, domicilio fiscal, RFC, fecha de
constitucin.
c) Situacin actual de la empresa (problemtica): Qu problema(s) se observa(n)?
d) Expectativas de la/el cliente: Qu espera la/el cliente que suceda con el trabajo de
la/el Consultor?

2.- PROPUESTA DE INTERVENCIN

ESTRUCTURA DE UNA PROPUESTA DE INTERVENCIN
e) Actividades a realizar (sugerencias sobre la forma de trabajo): Qu se va a realizar,
paso a paso, durante la Consultora?
f) Responsables e involucrados(as) en cada actividad: Quines sern las/los
encargados de realizar cada actividad?
j) Cronograma de actividades (calendarizacin): Fechas de inicio y de trmino para cada

actividad.
k) Recursos materiales a utilizar: Qu materiales se necesitarn para realizar las
actividades?
l) Recursos humanos a utilizar: Qu perfil de recurso humano se requiere para que
apoye en la realizacin de las actividades?
m) Costo (Presupuesto): Cul es el costo total de la Consultora, con IVA incluido?
n) Productos a obtener: Qu resultados tangibles e intangibles se obtendrn durante la
Consultora?

7. Firma de conformidad de la/el Representante legal de la empresa y de la/el consultor.

3.- DIAGNSTICO
QU ES UN DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL (D.O.)?
Es el instrumento que se aplica para obtener, sistematizar y evaluar la
informacin vlida y relevante acerca de una organizacin, tales como:

La cultura
Los procesos
La estructura organizacional.
La administracin
El medio ambiente
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial
para perfeccionar el funcionamiento de la organizacin.

3.- DIAGNSTICO
PARA QU SE APLICA EL D.O.?
El Diagnstico Organizacional se aplica por las siguientes razones:

a) Dada la cantidad de variables que influyen en la organizacin, se deben

detectar aquellas variables que en forma relevante influyan en el logro de
los resultados y establecer relaciones causales.
b) Para detectar aspectos a ser mejorados.
c) Como en el diagnstico mdico, ayuda a determinar qu tipo de
intervencin se requiere y en qu tiempo.
d) Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridades a problemas
detectados.
e) Es el primer paso para perfeccionar el funcionamiento de la empresa.

3.- DIAGNSTICO
QU ES UN DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL (D.O.)?
Es el instrumento que se aplica para obtener, sistematizar y evaluar la
informacin vlida y relevante acerca de una organizacin, tales como:

La cultura
Los procesos
La estructura organizacional.
La administracin
El medio ambiente
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial
para perfeccionar el funcionamiento de la organizacin.

3.- DIAGNSTICO
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos bsicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de cambio y
el compromiso de respaldo por parte de la/el Cliente (trmino usado en Desarrollo Organizacional
para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est
dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico.
2. La/el "cliente" debe dar amplias facilidades a la/el consultor (interno o externo) para la obtencin
de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.

3. La/el consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la informacin.
4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las
fuentes de las que se obtuvo la informacin.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida de la/el cliente y del cumplimiento de
los acuerdos que haga con la/el consultor.

3.- DIAGNSTICO
ETAPAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:

a) La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los
procesos utilizados.
b) La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos
corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde la/el
cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde la/el
consultor (observacin).

c) La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la

estabilidad del sistema.

3.- DIAGNSTICO
ETAPAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:

2. Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar

tres aspectos claves:
a) El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
b) El almacenamiento apropiado de los datos.
c) El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de
consultar.
3. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar
los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el
propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la
investigacin.

3.- DIAGNSTICO
TCNICAS DE INVESTIGACIN
a) Documental: Es la bsqueda de informacin en documentos o elementos
grficos y/o sonoros, recabando la informacin en instrumentos de recoleccin
o fichas bibliogrficas, hemerogrficas y de trabajo. Su objetivo es el anlisis de
diferentes situaciones en documentos que aporten informacin. Permite
redescubrir hechos, sugerir problemas, elaborar hiptesis, etc. Tiene el
propsito de recopilar informacin emprica sobre la realidad del
fenmeno a estudiar y son tiles para estudiar a fondo un fenmeno en un
ambiente determinado.
b) De campo: Permite extraer los datos de la realidad mediante tcnicas de
recoleccin de datos (cuestionarios, entrevistas, observacin cientfica) a fin de
alcanzar los objetivos planteados en su investigacin. Sirven para relacionarse
con el objeto y su propsito es recopilar informacin emprica sobre la realidad
del fenmeno a estudiar, en un ambiente determinado.

3.- DIAGNSTICO
INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN
Para aplicar un D.O. se pueden utilizar diversos instrumentos, como:

1. Cuestionario: Un sujeto o un grupo de sujetos dan su opinin por escrito

acerca de algn asunto, anotando simplemente una marca o un nmero en
el lugar en donde se le indique.
2. Gua de entrevista: Un investigador realiza un examen visual atento de
determinado hecho, situacin o comportamiento, en el que estn implicados
uno o varios sujetos.
3. Bitcora: Un sujeto o un grupo de sujetos responden de manera personal
varias preguntas planteadas por escrito.
4.

Gua de observacin: Interrogatorio dirigido por un investigador con el

propsito de obtener informacin de un sujeto sobre uno o varios temas.

5. Lista de cotejo: Registro las acciones realizadas sobre uno o varios temas.

3.- DIAGNSTICO
El diagnstico debe incluir:

1. Reporte de la informacin recopilada de Comercializacin.

a. Producto / servicio ofertado
b. Precio
c. Promocin
d. Canales de Distribucin
e. Caractersticas del producto o servicio ofertado por su competencia real
f. Caractersticas del producto o servicio demandado en su entorno
g. Si la empresa cuenta con programa de ventas y aspectos relevantes.
2. Reporte de la informacin recopilada de Produccin
a. Proceso de abastecimiento de materia prima

b. Distribucin de reas y equipo disponibles del cliente

c. Infraestructura utilizada en el proceso de produccin.
d. Etapas del proceso de produccin

e. Programa de produccin de la empresa

2.- DIAGNSTICO
El diagnstico debe incluir:
3. Reporte de la informacin recopilada de Administracin
a. Estados financieros y contables y sus aspectos relevantes
b. Procedimiento para el control de inventarios

c. Actividades que realiza el personal empleado

4. Reporte de la informacin recopilada de Organizacin

a. Misin, visin y valores de la empresa

b. Objetivos y metas existentes de la empresa
c. Copia del Organigrama vigente
d. Mencionar si cuenta con Manual de procedimientos y funciones
e. Especificar si la empresa cuenta con Reglamento Interno

3.- DIAGNSTICO
El diagnstico debe incluir:
5. Reporte elaborado de las fuentes de informacin
a. Fuentes de informacin aplicadas (documental y de campo)
b. Listas de asistencia firmadas por las/los participantes durante la recopilacin de
la informacin.
6. Reporte elaborado de la problemtica acordada por la/el cliente
a. Delimita ordenadamente la problemtica a atender
b. Est firmado de conformidad por la/el representante legal de la empresa
7. Reporte de las Conclusiones elaboradas del diagnstico
a. reas de oportunidad detectadas
b. Problemtica existente de cada rea

c. Descripcin de la relacin que existe entre la problemtica identificada con cada

rea
d. Est firmado de conformidad por la/el representante legal

2.- PRESENTA AL CLIENTE LA IDENTIFICACIN DE SOLUCIONES

Para presentar el Diagnstico a la/el cliente se debe:
1. Explicar los contenidos de la problemtica delimitada
2. Responder a las/los participantes sobre sus dudas de esta problemtica.

3. Explicar el procedimiento a seguir para obtener el Plan de Mejora

4. Incluir la informacin recopilada de soluciones a la problemtica delimitada
que ya fueron probadas antes.
5. Coordinar a las/los asistentes para que propongan soluciones a la
problemtica

6. Mencionar a la/el cliente las implicaciones de cada solucin propuesta por

las/los asistentes, para ayudar a tomar decisiones.
7. Registrar, en un documento de trabajo, las soluciones acordadas.

LA PLANEACIN
La planeacin es un procedimiento que organiza los recursos naturales,
humanos y de capital que estarn involucrados en las lneas estratgicas
de los proyectos de la empresa.
Para planear es importante preguntarse:
- Qu queremos hacer?

- Qu debemos hacer?
- Qu podemos hacer?

Desde el punto de vista del cliente hay que responder:

- Qu queremos hacer?
- Qu cambios deseamos realizar para mejorar nuestra situacin?
Cuando se contestan las preguntas anteriores, se pueden establecer
prioridades y alternativas.

4.- PLAN DE MEJORA (Plan de accin)

PLAN DE ACCIN: Instrumento que permite estructurar y llevar a la prctica las
actividades definidas para alcanzar los objetivos.
Es el documento donde se plasma una actuacin intencional mediante la cual una
organizacin articula un proceso que le permita reforzar aquellos aspectos
considerados positivos y modificar o eliminar aquellos que se juzgan negativos
resultantes de su proceso de autoevaluacin previo.
Por su propia concepcin, la elaboracin del Plan de mejora requiere, como tarea
previa, el diagnstico y la identificacin de aquellos puntos dbiles o aquellas reas
de mejora de la organizacin sobre las que hay que dirigir las actuaciones
previstas.

Es indispensable, por tanto, haber efectuado la identificacin mediante procesos de

evaluacin. A la vez que se adoptan decisiones tcnicas, un Plan de mejora supone
un proceso cargado de valores que deben hacerse explcitos desde el diseo inicial
hasta la evaluacin de los resultados.

4.- PLAN DE MEJORA (Plan de accin)

PASOS PARA ELABORAR EL PLAN DE MEJORA
1. Partir de unas condiciones previas: El punto de partida para establecer un Plan de
mejora lo constituye el diagnstico. No se inicia sin un diagnstico previo, sin una
evaluacin que permite establecer las debilidades y las fortalezas de las que se
parte. Sus conclusiones finales recogidas en el correspondiente informe
constituyen el primer referente.

2. Contar con personas implicadas: Representados todos los sectores de la

organizacin con la premisa de recoger diversidad de aportaciones y puntos de
vista.
3. Articular el Plan de Mejora: Es necesario valorar los aspectos ms significativos
sobre los que se puede y merece la pena trabajar (priorizar) y formular alternativas
de mejora. Es importante determinar lo mejor posible los aspectos que definen el
mbito de mejora elegido y jerarquizarlos segn determinados criterios
oportunamente consensuados (inters, urgencia, viabilidad, oportunidad,
demanda, etc.)

4.- PLAN DE MEJORA (Plan de accin)

PREGUNTAS A RESOLVER EN UN PLAN

a) Qu problema se quiere solucionar? Implica precisar qu hay que hacer

concretamente.
b) Quin lo ejecutar y quin lo dirigir? Se especifica quin o quines ejecutarn las
actividades del plan y quin responder por su cumplimiento.
c) Cundo se realizar? Se detalla la fecha, el tiempo en que debe realizarse la accin
en cuestin (fecha inicio y de trmino).
d) Qu presupuesto y recursos necesita? Cualquier accin que no tenga bien preciso su
financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracasar, siendo este
aspecto uno de los ms recurrentes en los casos de fracaso.
e) Qu beneficios deben esperarse? Al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en
trminos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso... etc. que generar en la
organizacin, en el mayor nivel de precisin que sea posible estimar por el equipo,
esto favorece la toma de decisiones.

4.- PLAN DE MEJORA (Plan de accin)

HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN:
Para planear se cuenta con varias herramientas, como son:
A. LA MATRIZ DE MARCO LGICO (MML): Es un instrumento que facilita la
estructuracin del objetivo general hasta las actividades. Su objetivo es llegar a
una propuesta de intervencin en un lugar concreto con una poblacin
determinada y con objetivos precisos. Para ello establece una serie de pasos que
conducen a un anlisis sistemtico.

B. DIAGRAMA DE GANTT: Es una herramienta donde se representa el tiempo para

cada actividad como un grfico en forma de barras. Sirve para proveer un
esquema visual del programa del proyecto. Tambin muestra la holgura de las
actividades, que es la cantidad de tiempo que puede retrasarse cada parte del
proyecto sin retrasar la duracin del mismo.

4.- PLAN DE MEJORA (Plan de accin)

HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN:
Para planear se cuenta con varias herramientas, como son:
C) LA RUTA CRTICA (CPM). Es una secuencia de actividades conectadas que va
desde el comienzo hasta el final de la red. La ruta crtica es la que determina la
duracin del proyecto. Est constituida por aquellas actividades que no tienen
holgura, es decir, que no pueden retrasarse sin retrasar a otras. El proyecto no
puede terminarse en menor tiempo que el establecido por la ruta crtica. El
mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin,
direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo.

4.- PLAN DE MEJORA (Plan de accin)

El Plan de Mejora debe incluir:

1. Las soluciones acordadas a la problemtica delimitada

Incluyendo los problemas de la empresa sobre los que impactan, y;

Validadas con la firma del cliente.

2. El plan de mejora diseado para la empresa del cliente

Precisa los alcances de la consultora expresados en objetivos, metas y actividades

conforme a las soluciones acordadas;

3. Las acciones definidas para el desarrollo del plan de mejora

Especifican los procedimientos para su desarrollo, e;

Indican fecha, duracin, responsables y recursos necesarios para la ejecucin de

cada accin con base en el tipo de actividades a desarrollar.

4. El sistema de control y seguimiento diseado para el plan de mejora

Incluye indicaciones para su aplicacin, y;

Permite el monitoreo de las acciones y resultados esperados.

4.- PLAN DE MEJORA (Plan de accin)

El Plan de Mejora - FORMATO
Nombre del plan:

Fecha de
elaboracin:

No. De
plan:

Problema detectado:
Objetivo del plan:

Responsable:
Accin de mejora 1:

Tareas o actividades a realizar

Responsable de la tarea
o actividad

Fecha
inicio

Fecha
trmino

Recursos a
utilizar

Indicador de seguimiento

Responsable de seguimiento

Beneficios
esperados

Observ.

Cierre de proyecto
Conclusiones al cierre del proyecto:

Resultados obtenidos:

En resumen el Plan de Mejora precisa los alcances de la consultora expresado

objetivos, metas y actividades, conforme a las soluciones acordadas.

4.- PLAN DE MEJORA (Plan de accin)

Para Validar con la/el Cliente el Plan de Mejora, se debe:
1. Explicar la relacin que hay entre las soluciones acordadas con las
actividades propuestas.
2. Especificar los problemas de la empresa sobre los que impactan las
soluciones.
3. Coordinar la asignacin de responsables para cada actividad
4. Determinar las fechas para ejecutar cada actividad
5. Detallar los resultados esperados con la ejecucin de cada actividad
6. Explicar la manera en que se dar seguimiento al Plan de Mejora

7. Recopilar firmas de conformidad de las/los integrantes de la empresa

definidos en la Propuesta de Intervencin.

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

LA EVALUACIN
Es una herramienta que permite medir, de manera integral, las reas y los procesos de
las empresas con un criterio sistemtico y cientfico y un enfoque constructivo. Su
adecuada aplicacin permite evaluar de una manera integral:
- El grado y forma en que se cumplen los objetivos.

- Si los recursos son administrados con eficiencia y eficacia

- El avance de las actividades previstas.

- La eficiencia del personal

-Las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del proyecto de
consultara.
El punto de partida para la evaluacin del Plan de Mejora desarrollado con la empresa
son las metas establecidas.

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

INDICADORES
Es una herramienta que permite medir, de manera integral, las reas y los procesos de
las empresas con un criterio sistemtico y cientfico y un enfoque constructivo.
Permiten dar seguimiento y evaluar los procesos de desarrollo de mejora. Su adecuada
aplicacin permite evaluar de una manera integral:

- El grado y forma en que se cumplen los objetivos.

- Si los recursos son administrados con eficiencia y eficacia

- El avance de las actividades previstas.

- La eficiencia del personal
- Las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del proyecto de
consultara.

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

Para ser adecuados, los indicadores deben ser:

- Accesibles (fciles de identificar y recopilar)

- Pertinentes (para los que deseamos medir)

- Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen)
- Objetivos (no ambiguos en su interpretacin)

- Precisos (para la accin que se quiere estimar)

- Unvocos (parmetros exclusivos de lo que se mide)
- Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente).
Hay distintas clases de indicadores:

A) Indicadores de ejecucin: Son los que aluden a resultados de la actividad.

B) Indicadores de proceso: Aluden a los procesos intermedios de la actividad.

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

ELABORAR INDICADORES
PRIMER PASO: QU SE QUIERE MEDIR Y COMO FORMULAR INDICADORES?
El propsito de este paso es identificar el objeto de medicin, es decir qu es lo que se quiere
medir con el indicador? Para esto es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos.
A.Cul es la poltica, programa o proyecto que desea evaluar?
B. Qu aspecto le interesa evaluar de esa poltica, programa o proyecto?

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

ELABORAR INDICADORES
C. Qu es lo que especficamente le interesa evaluar de ese aspecto de la poltica, programa o
proyecto seleccionado en la pregunta anterior?

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

EJEMPLO DE UN INDICADOR

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

ELABORAR INDICADORES
2. SEGUNDO PASO: Cmo seleccionar el mejor indicador?
A. Elabore una lista con los posibles nombres del (de los) indicador(es). Se sugiere proponer
ms de uno.
B. Realice el primer control de calidad de los indicadores escogidos respondiendo las
siguientes preguntas para cada indicador:

- El indicador expresa qu se quiere medir de forma clara y precisa?

- El indicador es relevante con lo que se quiere medir?
- La informacin que provee el indicador es suficiente para explicar el logro de dicho
objetivo?
- La informacin del indicador est disponible?

- El indicador es monitoreable?

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

ELABORAR INDICADORES
TERCER PASO: Qu informacin requiere para medir? Una vez escogido el mejor indicador, el
siguiente paso es identificar las fuentes de informacin y sus caractersticas, as como los
procedimientos ms adecuados de recoleccin y manejo de la informacin. Esta seccin revisa
dichos aspectos a travs de las siguientes preguntas:
A. La informacin que necesita para alimentar el indicador est disponible?
B. En qu tipo de formato se encuentra la informacin disponible o cmo deseara que

fuera el formato de la informacin a producir?

C. Qu mtodo(s) utilizar para recolectar y actualizar la informacin?
- Encuestas, Trabajo en campo, Entrevistas, Revisin de documentos, Estudios
D. Los beneficios de tener la informacin recolectada superan los costos de su
recoleccin?

E. Qu usos especficos tendr del indicador? Por ejemplo: Controlar el avance general de
una poltica o proyecto, tomar decisiones para ajustar el programa.

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

ELABORAR INDICADORES
TERCER PASO: Qu informacin requiere para medir? Una vez escogido el mejor indicador, el siguiente paso es
identificar las fuentes de informacin y sus caractersticas, as como los procedimientos ms adecuados de recoleccin
y manejo de la informacin. Esta seccin revisa dichos aspectos a travs de las siguientes preguntas:
A. La informacin que necesita para alimentar el indicador est disponible?
B.

En qu tipo de formato se encuentra la informacin disponible o cmo deseara que

fuera el formato de la informacin a producir?

C. Qu mtodo(s) utilizar para recolectar y actualizar la informacin?
- Encuestas, Trabajo en campo, Entrevistas, Revisin de documentos, Estudios
D. Los beneficios de tener la informacin recolectada superan los costos de su
recoleccin?
E. Qu usos especficos tendr del indicador? Por ejemplo: Controlar el avance general de una poltica o
proyecto, tomar decisiones para ajustar el programa.
F. Por cunto tiempo a futuro planea usar el indicador?
G. Defina o verifique los responsables
H. Existen necesidades tecnolgicas o de entrenamiento para la recoleccin de la
informacin?
I. Cules mecanismos de verificacin de la informacin que garantizan la confiabilidad
del indicador se encuentran disponibles?

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

EJEMPLO DE UN INDICADOR

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

SEGUIMIENTO: El seguimiento consiste bsicamente en el anlisis de la informacin generada en el proyecto,
para la identificacin temprana de riesgos y desviaciones respecto al plan.
CONTROL: Comprende el desarrollo de las actuaciones para conseguir que lo planificado y esperado ocurra. Por
lo tanto, controlar un plan o proyecto no significa slo identificar las desviaciones y tomar una actitud pasiva
ante las mismas, sino que la esencia del control supone indagar en las causas de la desviacin, definir las
acciones para eliminarlas o minimizar sus efectos, e implantarlas.
PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
El proceso de Seguimiento y Control es sistemtico y peridico durante la realizacin de la Consultora. El
perodo puede ser semanal, quincenal, mensual. Criterio para definir el perodo: mientras ms crtico es el
proyecto ms corto debe ser el perodo de seguimiento y control.
Acciones a realizar:
Seguir las actividades
Controlar las actividades
Realizar acciones correctivas

5.- SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

INFORME DE AVANCE
Es un instrumento que se realiza peridicamente para mostrar cul es el estado del proyecto a la
fecha, en trminos de avance en la realizacin de los entregables del proyecto y de utilizacin del
presupuesto.

Para hacer un informe de avance es necesario haber hecho previamente un Plan de Proyecto y
adems haber registrado las actividades realizadas durante el perodo reportado por el informe.
Un Informe de Avance debe incluir al menos la siguiente informacin:
Fecha del Informe o Perodo Reportado
No. de informe de avance
Proceso en que se encuentra el Proyecto
Fase del Proceso de Ejecucin del Proyecto

Resumen de Actividades del perodo reportado

Avance por actividad
Utilizacin del Presupuesto por actividad
Estado del Proyecto

6.- INFORME DE CIERRE

PUNTOS QUE DEBE CONTENER UN INFORME DE CIERRE
Especifica los resultados obtenidos durante el desarrollo de la
consultora;

Incluye
la
aceptacin
del
cliente
de
los
trabajos
realizados/entregados por medio de una carta firmada por los
representantes legales;
Contiene las actividades realizadas durante la consultora y los
resultados obtenidos en cada una de ellas;

Incluye las conclusiones generales del trabajo realizado;

Indica las recomendaciones de seguimiento al plan de mejora, y;

Relaciona la congruencia entre las acciones del plan de mejora y los

objetivos planteados en la propuesta de intervencin elaborada para
la consultora.

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CURSO DE ALINEACIN
CONSULTORA A EMPRESAS RURALES

Lic. Josafat Ibaez Salinas

Mail: jjjjsalinas@prodigy.net.mx
01 (55) 45981401