Memoire DALIMA

Gestion du risque oprationnel lie aux messages swift : Cas de la salle des marchs de la BEAC
SOMMAIRE........................................................................................ i
DEDICACE....................................................................................... iii
SOMMAIREREMERCIEMENTS............................................................................ iv
SIGLES ET ABREVIATIONS....................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET ANNEXES........................................................vi
RESUME................................................................................................................ vii
ABSTRACT............................................................................................................ viii
INTRODUCTION GENERALE..................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : ANALYSE DU RISQUE OPERATIONNEL ET DE LA MESSAGERIE
SWIFT..................................................................................................................... 5
CHAPITRE 1 : ASPECT THEORIQUE DE LA GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL.. . .6
SECTION 1 : GENERALITES SUR LE RISQUE OPERATIONNEL...............................7
1.1. Notion de risque........................................................................................ 7
1.2. Notion de risque oprationnel et travaux de Ble.....................................7
1.3. Enjeux de la gestion du risque oprationnel.............................................8
1.4. Typologie de risque oprationnel............................................................10
1.5. Composantes et mesure du risque oprationnel.....................................10
1.5.1. Composantes du risque oprationnel...................................................10
1.5.2. Mesure de risque oprationnel.............................................................11
1.5.2.1. Mthodes didentification du risque oprationnel.............................11
1.5.2.2. Mthodes dvaluation du risque oprationnel.................................11
SECTION 2 : OUTILS DE GESTION DE RISQUE OPERATIONNEL DANS LACTIVITE
BANCAIRE.......................................................................................................... 13
2.1. Les tapes de la gestion du risque oprationnel.....................................13
2.1.1. Identification et valuation du risque oprationnel..............................13
2.1.2. Rduction du risque oprationnel........................................................15
2.1.3. Dispositif de suivi et de maitrise des risques oprationnels.................15
2.2. Systme Swift......................................................................................... 18
CHAPITRE 2 : GESTION DE RISQUE OPERATIONNEL LIEE AUX MESSAGES SWIFT A
LA SDM DE LA BEAC : LE MATCHING DES MESSAGES SWIFT...............................21
SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DES ETATS DAFRIQUE CENTRALE
(BEAC)............................................................................................................... 22
1.1. Statut juridique et rappel historique.......................................................22
1.1.1. Statut juridique.................................................................................... 22
1.1.2. Rappel historique................................................................................. 23
1.2. Structure de la Direction Centrale...........................................................23
1.3. Missions et activits de la BEAC..............................................................24
1.3.1. Missions............................................................................................... 24
1.3.2. Activits............................................................................................... 24
1.4. Prsentation de la salle des marchs de la Direction des Oprations
Financires..................................................................................................... 25
1.4.1. Organigramme de la DOF et de la SDM...............................................27

1.4.2. Service risque oprationnel.................................................................27
SECTION 2 : DISPOSITIF DE GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL ASSOCIE AUX
MESSAGES SWIFT : CAS DU MMS......................................................................28
2.1. Diffrents messages swift lis la SDM..................................................28
2.1.1 Dynamique des messages Swift la SDM.............................................29
2.2. Processus de Matching des messages swift............................................33
2.3. Mthodologie de gestion des incidents...................................................36
DEUXIEME PARTIE: AMELIORATION DU MANAGEMENT DU RISQUE OPERATIONNEL
LIE AUX MESSAGES SWIFTA LA SDM DE LA BEAC.................................................38
CHAPITRE 3 : DEMARCHE DAMELIORATION DE LA GESTION DU RISQUE
OPERATIONNEL LIEE AUX MESSAGES SWIFT........................................................39
SECTION 1 : CANEVAS DE RECHERCHE.............................................................40
1.1. Rappel du problme et approche mthodologique.................................40
1.1.1. Rappel du problme............................................................................. 40
1.1.2. Approche mthodologique...................................................................41
1.2. Oprationnalisation du problme et besoin en information....................42
1.2.1. Oprationnalisation du problme.........................................................42
1.2.2. Besoin en information..........................................................................43
1.3. Mthodes de collecte de linformation....................................................45
SECTION 2 : PROCESSUS DE COLLECTE DES DONNEES ET ANALYSE DES
INFORMATIONS.................................................................................................. 47
2.1. Outils de collecte de linformation..........................................................47
2.2. Analyse systmique des donnes et diagnostic......................................47
2.2.1. Analyse des donnes........................................................................... 47
2.2.2. Diagnostic effectu.............................................................................. 48
CHAPITRE 4 : PROPOSITIONSDAMELIORATION DE LA GESTION DU RISQUE
OPERATIONNEL ASSOCIEE AUX MESSAGES SWIFT................................................52
SECTION 1 : OUTIL DAMELIORATION.................................................................53
SECTION 2 : PROPOSITIONS DAMALIORATION DE LA GESTION DU RISQUE
OPERATIONNEL LIEE AUX MESSAGES SWIFT......................................................53
2.1. Proposition relative llaboration effective dune fiche dincident et de
dtermination des taux de risque oprationnel.............................................53
2.2. Proposition relative au workflow de validation du message Swift...........54
2.3. Proposition relative la constitution de fonds propres rglementaire
relatif au Comit de Ble................................................................................ 55
2.4. Proposition relative llaboration dun tableau Excel de Matching de
messages Swift.............................................................................................. 55
2.5. Proposition relative limplmentation dune interface de Matching de

messages Swift sur lapplication AGIS ou la ralisation dun logiciel autonome
de Matching................................................................................................... 56
2.6. Organisation des sminaires lis la gestion des risques oprationnels 58
2.7. Recrutement de plus de personnel au sein du MO Service risques
oprationnels .............................................................................................. 58
CONCLUSION GENERALE...................................................................................... 59
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................... 62
OUVRAGES EXTERNES.......................................................................................... 62
OUVRAGES INTERNES........................................................................................... 62
WEBOGRAPHIE..................................................................................................... 63
ANNEXES.............................................................................................................. 64
Liste de diffusion : ADOF1/ADOF2/DOF.................................................................81
Catgorie........................................................................................................... 81
TABLE DES MATIERES........................................................................................... 84
DEDICACE
A Ma grande mre EKESSI ESINDI Marie Adle
REMERCIEMENTS
Le prsent travail a t labor avec la contribution dun certain nombre de personnes que
nous tenons remercier. Notre reconnaissance va ainsi :
Au Docteur ENOGA Laurent pour avoir accept de superviser et de diriger ce travail,
et dont les conseils ont favoris son enrichissement et son laboration

A Monsieur le Gouverneur de la BEAC service centraux, pour le stage accord dans
cette prestigieuse Banque ;

A monsieur le Directeur des Oprations Financires, pour avoir accept de
maccueillir dans sa Direction ;

A Monsieur le Directeur adjoint n1, et Monsieur le Directeur n2 de la Direction des
Oprations financires, pour avoir accept de maccueillir ;

A Monsieur DACKO David, FANOU Letsigo et DJERASSEM de la SDM pour leur
accueil, leur disponibilit et pour les informations fournies sans lesquelles ce travail
naurait pas pu tre ralis ;

A lIFTIC-SUP, travers son corps enseignant, pour la qualit des enseignements
reus tout au long de ma formation professionnelle ;

A toute ma famille notamment mon oncle Etienne Ayinda, Collins Essindi, Basile
Minyem et mes tantes notamment Christine Essindi Sen, Ngua Diana pour leur aide
matrielle et morale accorde depuis toutes ces annes ;
A mes cousins et cousines : EkessiOctvavia, Melingui Romanic, ulrich convers, yabira
michelle, Minyem Kevin, Minyem Sorel ;

A Happi Fankam, Nnomo Benjamin, Omossola Flore, Beyala ltitia, Edjoh david,
Coly de Meerendre, Cody street et Guillaume ces amis les nombreux encouragements
mont donne la force et lenvie daller jusquau bout ;

Et tous les membres du jury pour lhonneur quils me font en valuant ce travail.
SIGLES ET ABREVIATIONS
BDF : Banque de France
BO: Back Office
BRI : Banque de rglement internationale
CB : Comit de Ble
DOF: Direction des Oprations Financires
FO: Front Office
GRO : Gestion de risque oprationnelle
MMS: Matching de messages swift
MO: Middle Office
MS: Message swift
PNB: Produit net bancaire
SDM: Salle des marchs
SRO : Service risque oprationnel
LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET ANNEXES
LISTE
DES
TABLEAUX
Tableau n1 : Diffrents messages rapprocher.32
Tableau n2 : Besoin en information...44
-
LISTE DES FIGURES
Figure n1 : Approches de mesure du risque oprationnel..12

Figure n2 : Opration spot..29
Figure n3 : Opration de money market.30
Figure n4 : Opration sur titres...31
Figure n5 : Modle danalyse.42
-
LISTE DES ANNEXES
Annexe n1 : Guide dentretien65

Annexes n2 : Typologie de risque oprationnel.66
Annexe n3 : Synthses des trois piliers de Ble.71
Annexe n4 : Typologie de message swift...72
Annexe n5 : Processus de gestion de risque oprationnel..74
Annexe n6 : Organigramme de la DOF .75

Annexe n7 : Diffrents risques oprationnels de la SDM..76
Annexe n8 : Liste des messages swift par type dopration...77
Annexe n9 : Exemple dimprim MT 202..78
Annexe n10 : Exemple dimprim ACK MT 202..79
Annexe n11 : Fiche dopration..80
Annexe n12 : Fiche dincident....81
Annexe n13: Rpartition des incidents en%...........................................................................83
RESUME
Nous nous sommes proposs, dans la perspective de notre mmoire de fin de cycle, de faire
une tude sur la mthodologie de management de risque oprationnel lie aux messages swift
dans une banque centrale. Nous avions pour objectif dans un premier lieu de nous imprgner
des concepts risque oprationnel, des travaux du Comit de Ble et messagerie swift. Et dans
un second lieu dmettre quelques propositions dans le but denrichir le dispositif dj en
place. Cest donc dans cette optique que nous avons opt pour le thme suivant : Gestion de
risque oprationnel li la messagerie swift : Cas de la Salle de march de la BEAC . Afin
de mener bien notre recherche, nous avons effectu une tude exploratoire des outils de
gestion de risque li la messagerie swift et au sortie de la, nous avons fait un diagnostic qui
nous a permis de comprendre que ce management de risque li la messagerie swift a des
points amliorer. Cest dans cette optique, que nous nous sommes proposs de donner
quelques suggestions qui pourront enrichir la mthode de gestion de risque lie la
messagerie swift dj en place.
Mots cls : Gestion du risque oprationnel, messages swift, matching des messages swift
ABSTRACTWe proposed, in view of our end-of-cycle memory, a study on the operational

risk management methodology related to Swift messages in a central bank. Our objective in
the first place was to understand the concepts of operational risk, the Ble Committee's work
and swift messaging. And secondly to ask ourselves questions in order to enrich the system in
place. It is in this light that we opted for the theme: operational risk management related to
the swift messaging: Case of the market hall of BEAC". To carry out our research, we
conducted an exploratory study of risk management tools associated with SWIFT messaging
and later we made a diagnosis that allowed us to understand that management of risk
associated with Swift messaging has areas for improvement. With this in mind, we have
proposed to give some suggestions that can enrich the risk management process related to
swift messaging already in place.
Keys words: Management of operational risk, swift message, approximation of swift
messages
Les risques sont partout et leurs consquences
INTRODUCTION GENERALEconcernent l'humanit en gnral et la sphre

financire en particulier. Cest dans ce contexte que nous avons assist des scandales tels
que : laffaire Daiwa New York, la faillite de la Barings 1, le scandale Enron2 pour ne citer que
ceux-ci. Tout cela aurait pu tre vite ou, du moins leurs consquences limites. Mais le plus
grave est que, si aucune exprience n'est tire de ces scandales, d'autres se produiront dans les
mmes secteurs d'activits et pour des raisons analogues. Lincertitude est une valeur
intrinsque toute activit et le secteur bancaire nest pas exclu. Une forte libralisation a
engendr une importante volatilit des services bancaires et de nouvelles menaces pour les
banques. Cette instabilit du systme bancaire s'est manifeste par une crise d'illiquidit aige
jusqu'au milieu des annes 1990. Cette dernire n'a pargn aucun continent et encore moins
l'Afrique. Cependant, les banques et notamment les banques centrales ont des activits
spcifiques qui les distinguent des autres entreprises qui offrent des biens et services. A ce
titre, les banques centrales ont pour mission de garantir la stabilit des prix, le fonctionnement
efficient et quilibr des composantes du systme financier, elles ont aussi lobligation
dassumer leurs responsabilits de transparence vis--vis de lopinion publique (Jean Claude
Trichet, 2000 :51-52)
En ralit, l'environnement conomique et financier est devenu de plus en plus source de
risques. Ceux-ci sont dangereux pour les banques qui vivent, mais qui peuvent aussi mourir
des risques qu'elles ont pris. Du fait de ces mutations, les banques doivent relever des dfis
exceptionnels afin de se doter d'avantages concurrentiels dterminants. La banque, en effet,
ressemble de plus en plus une machine risque : elle prend des risques, les transforme et
les incorpore au service et aux produits bancaires qu'elle offre. Mais comment mesurer et
amliorer l'efficacit d'une telle machine ? Daprs la taxinomie des risques bancaires, on
retrouve plusieurs savoir le risque de taux, de crdit, de march et oprationnel. Mais, nous
nous sommes intresss aux risques oprationnels. Ce sont des risques tout aussi importants
1En 1995, la Daiwa New York perdait 1.1 milliards de dollars en raison des transactions illgales. La
mme anne, la BARINGS, une institution financire bancaire Londonienne vielle vieille de 1762
seffondrait par la faute dun courtier en produit drivs du nom de Nick Leeson. Tous ces scandales
ont eu pour catalyseur une mauvaise gestion des risques oprationnels3. (Tir de symantec information
integrity : Ble 2 : risques oprationnels et scurisation des informations)
2 En 2001, la Socit en nergie Enron gonflait artificiellement ses profits avec laide du cabinet
daudit Arthur Anderson pour attiser les investisseurs et tre vu comme un vritable succes story
et par extension faire grimper les prix du KW/h.
dans l'activit bancaire. Bien qu'ils soient parfois difficiles apprhender et quantifier. Les
risques oprationnels peuvent tre l'origine de pertes significatives voire de faillites.
La nouveaut tient plutt la diversit des risques auxquels les banques doivent faire face
leur ampleur particulire de certaines pertes, leur soudainet et au fait que les dirigeants
soient parfois surpris ou dpasss. De telles pertes sont dues gnralement une inadquation
ou une dfaillance des procdures, des personnels, des systmes internes ou des vnements
extrieurs et plus prcisment au risque oprationnel. En effet, ce risque n'est pas un sujet
nouveau, c'est le premier risque que les banques ont grer. Par contre l'ide nouvelle est que
la gestion des risques oprationnels devient une discipline autonome avec ses propres outils
de mesure et ses propres procdures de contrle, tout comme pour les risques de crdit ou les
risques de march.
En pratique, la gestion du risque oprationnel existe depuis des annes. Mais cest au
lendemain des scandales financiers quil est plus formalise par le Comit de Ble. Il est
lorigine du ratio Cooke et du ratio Mc Donough3. Daprs le Comit de Ble la mise en
uvre dun dispositif de gestion des risques va permettre de couvrir de manire intgre et
transversale lensemble des risques oprationnels auxquels lentit peut tre confronte. Il est
donc ncessaire pour chaque institution de mettre sur pied un dispositif pertinent de maitrise
et de suivi de risque respectant les spcificits de lentit4.
Ne des accords dites de Brazzaville, signs les 22 et 23 novembre 1972 Brazzaville
(Rpublique du Congo), la BEAC prend forme. Par ailleurs dans le cadre de la gestion de
rserve de change des six (06) Etats membres, il a t cr en date du 23 dcembre 1996, une
salle des marchs. La salle des marchs est confronte de nombreux risques oprationnels,
qui ncessitent un suivi, et la mise en place des dispositifs adquats. Du fait de son activit
assez spcifique, la salle des marchs est emmene ctoyer un grand nombre de risques
oprationnels lis tous les processus dcisionnels. Ces dfaillances peuvent tre multiples.
Comme cest le cas des erreurs et malversations 5, les risques organisationnels et de
3 Ce sont des ratios imposent aux tablissements financiers de dtenir des fonds propres pour assurer
la couverture de leur risques de crdit, de leur risque de march et de leur risque oprationnel
4 Michel FAUTRAT (2000 :24) pense que la gestion de risque oprationnel implique la mise en uvre dun
ensemble dinitiative visant prmunir ou rduire les manifestions des risques.
5 Les fraudes internes et les comportements non thiques
traitement6, les pannes du systme dinformation li une mauvaise maitrise de la technologie

et des systmes informatiques.
Par ailleurs, le manque doutils adapt au regard des mutations permettant didentifier,
danalyser et de suivre ces risques ne facilite pas lvaluation de leur probabilit doccurrence.
La complexit de leur anticipation et la difficult rduire leur impact ne se trouve que plus
difficile. La salle des marchs de la BEAC doit donc tre trs attentive aux risques
oprationnels notamment les risques lies au mode opratoire du service messagerie car cest
ce service travers le rseau de tltransmission qui reoit ou met des messages de paiement
au profit soit des contreparties et/ou des correspondants pour des bnficiaires. Do la
ncessit damliorer le dispositif de matching de messages swift.
Au regard de ce qui prcde, nous nous sommes poss la question de savoir : Comment
arriver grer de faon efficace les risques oprationnels lis la messagerie swift de la
SDM en tenant compte de la constante proactive ?
Cette interrogation majeure soulve des questions secondaires :
-
Quelles sont les mthodes et les outils de gestion de risque oprationnel dans
lactivit bancaire ?
Quelles sont les spcificits du systme Swift dans lactivit dune banque ?
Comment est structur le processus de matching de messages Swift dans une salle de
march ?
Comment amliorer la dmarche dj tablie ?
Telles sont les questions que nous tenterons de rpondre dans notre tude intitul : Gestion du
risque oprationnel lie aux messages swift : Cas de la SDM de la BEAC.
Dans le cadre de notre analyse, lobjectif global est de mener une tude critique du processus
de matching des messages swift, dans loptique damener les dirigeants de la BEAC mettre
sur pied dautres techniques de gestion de risque oprationnel tout aussi pertinente qui
6 La mauvaise gestion administrative et du traitement des oprations, le mauvais management des
mtiers
tiennent comptent de la constante humaine. Dans le but de contenir les risques un seuil
acceptable.
La prsente tude permettra la Direction des Oprations Financires de la BEAC davoir
une vision systmique du dispositif de gestion des risques oprationnels, en ce qui concerne le
matching de messages swift qui est une base trs importante dans lactivit de rglement de la
SDM, et un pralable dans la prennit de gestion des rserves de change. Il sera donc
question ici dessayer de proposer des recommandations pour lenrichissement de la gestion
des risques oprationnels lie aux messages swift. Aussi nous pensons que celles-ci
permettront de limiter autant que se faire se peut la probabilit doccurrence de certains
incidents lis au rglement.
Cette analyse permet nous tudiant en Licence en Finance et Comptabilit, de plus toffer
nos connaissances non seulement dans le domaine de la gestion des risques oprationnels, des
spcificits du systme swift, mais aussi dapprendre le management humain.
Pour se faire, nous nous servirons des analyses faites sur la gestion des risques oprationnels
notamment sur les tats des messages swift sur la priode allant de 2006 2014, afin den
faire une analyse critique du systme. Des tudes exploratoires travers des entretiens non
directifs et directifs, de la rechercher documentaire, de lobservation afin de dceler les limites
de la pratique du management des risques oprationnels et ceux-ci dans une optique
damlioration du systme de MMS. Il sera donc important de passer par une approche
inductive.
Notre travail sarticulera autour de deux grandes parties ayant chacune deux chapitres. La
premire partie
prsentera lanalyse du risque oprationnel et de la messagerie swift.
Concrtement, elle prsentera la gestion des risques oprationnels dans lactivit bancaire et
le processus de matching des messages swift la SDM. La seconde partie est consacre
lamlioration de la gestion du risque li aux messages swift. Il sagit dune part danalyser
les limites de cette gestion, et dautre part de donner des propositions dans loptique de
dynamiser autant que possible le dispositif de gestion de risque oprationnel li aux messages
swift.
PREMIERE PARTIE : ANALYSE DU RISQUE OPERATIONNEL ET DE

LA MESSAGERIE SWIFT
La Banque des Etats de lAfrique centrale (ci-aprs dsign BEAC ou Banque Centrale) est
un tablissement public international rgi par la convention instituant lUnion Montaire de
lAfrique Centrale, la convention de coopration, passe entre la France et les tats membres
de cette union et les prsents statuts. La BEAC travers la DOF a mis sur pied la SDM qui est
charge de grer les rserves de changes des six (06) pays membres de lunion. Cependant,
lactivit de la SDM qui est sectionne en Front Office, Back Office, et le Middle Office fait
face de nombreux risques inhrents. Ces risques oprationnels en particulier peuvent avoir
des effets nfastes sur la prennit des rserves de change. Dans cette partie, nous
prsenterons laspect thorique du risque oprationnel (chapitre 1) celui et son aspect pratique
(chapitre 2)
CHAPITRE 1 : ASPECT THEORIQUE DE LA GESTION DU RISQUE

OPERATIONNEL
Pour sassurer dune bonne gestion des risques, il est important davoir une bonne
comprhension de lactivit bancaire afin de mieux apprhender les risques auxquels les elles
sont exposes. La banque centrale effectue des oprations non seulement au niveau national
mais aussi linternational soit pour son compte ou alors pour le compte des tiers notamment
travers les rglements libells en monnaie trangre. Ainsi, nous prsenterons tout dabord
les gnralits sur la gestion du risque oprationnel (section 1) et enfin le dispositif de gestion
de ceux-ci (section 2).
SECTION 1 : GENERALITES SUR LE RISQUE OPERATIONNEL

La taxinomie des risques bancaires est trs varie, elle renseigne sur lensemble des risques
qui peuvent tre lourde de consquence pour les banques. Bien que ntant pas gr avec la
mme ampleur que les autres risques, le risque oprationnel occupe une place importante
tant donne les rcents scandales imputables celui-ci.
1.1. Notion de risque
LInstitut of Internal Auditors (IIA)7, dans le glossaire des normes dfinit le risque
comme : la possibilit que se produise un vnement susceptible davoir un impact sur la
ralisation des objectifs . Cette dfinition lie remarquablement les risques et les objectifs : il
ny a de risque que par rapport latteinte dun objectif.
Pour lIFACI 8(in Renard 2010 :155) le risque peut tre un ensemble dalas susceptibles
davoir des consquences ngatives sur une entit et dont le contrle interne et lAudit ont
notamment pour mission dassurer autant que faire se peut la maitrise . Ses composantes sont
la gravit et la probabilit quun ou plusieurs vnements se produisent. Par ailleurs, la norme
ISO (in Renard 2010 : 155), dfinit le risque comme la possibilit doccurrence dun
vnement ayant un impact sur les objectifs. Il se mesure en termes de consquences et de
probabilit .
1.2. Notion de risque oprationnel et travaux de Ble
Le CB9 pour la supervision bancaire (2007) dfinit le risque oprationnel comme le risque de
pertes rsultant dune inadquation ou dune dfaillance imputable des procdures,
7 Elle a t tabli en 1941, cest un institut ddi ltablissement de standards professionnels daudit
interne, et regroupant des membres de 165 pays travers le monde.
8 Fond en 1965 sous le statut associatif, il fdre 4000 auditeurs issus de quelque 900 entreprise et
institutions publiques, son rle est dassurer le leadership dynamique de la profession de laudit
interne
personnels et systmes internes, ou des vnements extrieurs y compris les vnements de

faible probabilit doccurrence mais risque de perte leve.
Cette dfinition prend en compte les risques juridiques mais exclut les risques de rputation 10
et les risques stratgiques11. La perte constate permet de remonter lvnement qui luimme permet de remonter une ou plusieurs causes (inadquation des procdures,
vnements extrieurs, dfaillance humaine, problmes lis la gestion du personnel).
Nous pouvons donc dire que le risque oprationnel est le risque de perte provenant des
processus internes inadquats ou dfaillants (systme dinformation dficient erreurs
humaines, fraudes et malveillances), ou vnements externes (accidents, incendies,
inondations) perturbant la ralisation des objectifs de ltablissement (cration de valeur). Ils
comprennent, de ce fait tous les risques de nature compromettre le bon fonctionnement de
lentit, remettre en cause latteinte de ses objectifs ou conduire des dommages
susceptibles de porter un coup sur la rentabilit ou sur la crdibilit de lentit.
Les travaux de Ble ont t les plus pertinents en matire de GRO. Lon est passe du ratio
Cooke12 au ratio Mc Donough13 qui est n de la refonte des accords de Ble 1 jugs ne plus
tre adquate lenvironnement financier sans cesse en mutation. Ce nouveau Ble permet
9 Cr en 1974 par les dix principaux pays industrialiss, le Comit de Ble est charg de renforcer la
solidit du systme financier mondial ainsi que lefficacit du contrle prudentiel et la coopration
entre rgulateurs bancaires. Il rassemble aujourdhui les superviseurs de 27 pays : lArgentine,
lAustralie, la Belgique, le Brsil, le Canada, la Chine, la France, lAllemagne, Hong Kong , lInde,
lIndonsie, lItalie, le Japon, la Core, le Luxembourg, le Mexique, les Pays-Bas, la Russie, lArabie
Saoudite, Singapour, lAfrique du Sud, lEspagne, la Sude, la Suisse, la Turquie, le Royaume-Uni et
les tats- Unis. Lorgane de gouvernance du Comit de Ble est le groupe des gouverneurs de banque
centrale et des responsables du contrle bancaire (GHOS).
10 Les risques de pertes rsultant dune atteinte la rputation de linstitution bancaire
11 Les risques de perte rsultant dune mauvaise dcision stratgique
12 Du nom de Peter Cooke, directeur de la Banque d'Angleterre qui avait t un des premiers
proposer la cration du comit de bale et fut son premier prsident. Cest un ratio de solvabilit
bancaire qui est recommand par le Comit de Ble dans le cadre de ses premires recommandations
visant garantir un niveau minimum de capitaux propres qui doit tre gal ou suprieur 8%, afin
d'assurer la solidit financire des banques.
donc dassurer la convergence entre lexigence en fonds propres rglementaire et lexigence

en capital conomique propre chaque tablissement, du renforcement de la surveillance
prudentielle et une grande transparence financire. Tout cela est dclin en trois piliers (voir
annexes n3). Dans cette optique les missions du CB daprs Siruguet & al (2007 :77) sont : le
renforcement de la scurit et de la fiabilit du systme ; ltablissement de standard
minimaux en matire de contrle prudentiel ; la diffusion et la promotion des meilleurs
pratiques bancaires et de surveillance ; et la promotion de la coopration internationale en
matire de contrle prudentiel
1.3. Enjeux de la gestion du risque oprationnel
Le risque oprationnel se confirme comme filire part entire en parallle des risques de
march, de crdit, son primtre ne cesse de slargir sous la pression de linternationalisation
des oprations, des nouvelles technologies et comportements, de lafflux de nouveaux
produits financiers. Ce qui ne facilite pas son encrage au sein des institutions financires, ni
son valuation encore moins son pilotage. Les enjeux financiers de ces risques ont chang
dramatiquement de magnitudes et sont difficiles anticiper. Cette mutation entraine de
nouveaux dfis qui impliquent des rflexions en profondeur sur lorganisation de cette filire.
Selon Jimnez & al (2008 :21), le premier enjeu qui apparait dans la mise en place dun
dispositif de maitrise des risques oprationnels est la ncessit de se mettre en conformit
avec la rglementation bancaire et ainsi doptimiser le montant de fonds propres (non li des
activits rmunratrices) allouer aux risques de cette mme nature. Aussi, outre
lamlioration de la performance, nous pouvons avoir : la scurisation des rsultats en vitant
les risques qui entraineraient des pertes nettes et de la notation en vitant des alas non
souhaits qui peuvent avoir des impacts sur la solvabilit ou la renomme. En dfinitive,
lenjeu ici est financier car en mettant sur pied un dispositif de gestion des risques
oprationnel, la banque a une vision des incidents rcurrent et peux ainsi mettre sur pied des
techniques visant en endiguer la probabilit doccurrence de ceux-ci. Par ailleurs le dispositif
de GPO a aussi dautres avantages savoir :
13 Ratio de William Mc Donough prsident en exercice de comit de bale et direction de la Fdral

Reserve
Economiser des ressources : le temps largent, lactif, les biens et les personnes, sont
toutes dimportantes ressources quil faudrait conomiser en rduisant au minimum la
survenance des risques ;

Protger la rputation et limage publique de la banque ;
Prvenir la responsabilit juridique et accroitre la stabilit des oprations.
Pour De Castelbacj & al (2011 :1), les objectifs poursuivis par le dispositif de GPO sont les
suivant : assurer un calcul des fonds propres accepts par la commission bancaire et
avantageux pour la banque proportionnellement son niveau de risque , apporter une vision
fidle et prcise du risque , rduire rellement les pertes avres, et enfin diminuer
effectivement les pertes potentielles.
1.4. Typologie de risque oprationnel

Parmi les diffrents types dincidents14 oprationnels, qui peuvent engendrer de potentielles
pertes financires et de rputation, le CB a identifi sept (07) savoir : (annexes n2).
1.5. Composantes et mesure du risque oprationnel
1.5.1. Composantes du risque oprationnel
La rglementation bloise subdivise les composantes du RO en quatre sous ensembles :
Tout dabord, nous avons le risque oprationnel li au systme dinformation : qui est le
risque li une dfaillance matrielle suite une indisponibilit soit provisoire ou prolonge
des moyens (installations physiques, systmes informatiques) ncessaires laccomplissement
des tches dans le service. Il peut aussi rsulter dune dfaillance du systme informatique li
la technologique.
Ensuite, vient le risque li au processus : qui met laccent sur le non-respect des procdures
mises en place, aux erreurs provenant de la saisie des oprations effectues, la mauvaise
imputation des oprations et aux dpassements des limites et autorisations pour la ralisation
dune opration.
14 Un incident est un vnement ayant perturb le bon droulement des activits de la SDM du une
inadquation ou une dfaillance des procdures, personnels et systmes internes ou des vnements
extrieurs, et qui a, aurait pu ou pourrait provoquer une perte
Au risque prcdent, nous pouvons aussi dfinir le risque oprationnel li aux personnes: qui
a pour essence le fait que les exigences attendues des moyens humains (exigence de
comptences, exigence de dontologie) ne sont pas satisfaites, peut tre caus par
labsentisme, la fraude, lincapacit de prendre la relve des postes cls. Ce risque peut tre
volontaire ou involontaire.
Enfin le risque li aux vnements extrieurs : qui dont lorigine peut provenir dun risque
politique, dune catastrophe naturelle, des guerres.
1.5.2. Mesure de risque oprationnel

1.5.2.1. Mthodes didentification du risque oprationnel
Les mthodes didentification des risques oprationnels sont aux nombres de deux savoir :
la mthode par lanalyse prospective et la mthode par lanalyse historique.
La mthode par lanalyse prospective consiste faire l'inventaire des diffrents facteurs du
risque oprationnel auxquels les mtiers de la banque peuvent tre exposs. Pour cela, il est
important davoir une typologie des risques oprationnels bien identifie. Elle a pour but
davoir une vision globale de ces risques, pour une prvention plus efficace. Concernant
lanalyse historique, le but principal de cette mthode est de dterminer les lignes de mtier
touches directement ou indirectement par un vnement dfavorable dans le pass, et
d'essayer d'valuer l'occurrence de tels vnements. Lide ici cest de construire une matrice
de risque permettant une vision systmique des diffrents incidents afin denvisager des
actions correctives.
1.5.2.2. Mthodes dvaluation du risque oprationnel
Pour valuer les risques oprationnels, le CB a mis sur pied trois approches savoir :
lapproche indicateur de base, lapproche standard, et lapproche par mthode avance.
Tout dabord, nous avons lapproche par indicateur de base, qui consiste en lapplication dun
pourcentage (alpha=15%) un indicateur unique qui reprsente lexposition potentielle dune
banque au risque oprationnel globale. Cet indicateur est le PNB moyen des trois dernires
annes.
Ensuite, lapproche standard, qui est le prolongement de lapproche de base. La diffrence

majeure ici est que le produit brut se mesure par ligne mtier et non pour lensemble de
lactivit. Lenjeu ici est de dterminer des fonds propres correspondant chacun des huit (08)
mtiers15 un pourcentage fixe de leur produit net bancaire moyen des trois dernires annes.
Enfin, lapproche de mesure avance selon DUFOUR (2005 :39), permet une fine perception
du risque au sein de la banque et une optimisation du couple rentabilit/risque et implique la
fois lutilisation des donnes historiques (donnes de pertes internes ou externes), et des
donnes
prospectives
(analyse
des
scenarios
dvnements
potentiels,
facteurs
denvironnement et de contrle interne). Les fonds propres sont calculs en tenant compte des
points suivants :
-
Le calcul dune probabilit de lvnement (PE) et celui de la perte en cas
dvnement (LGE) ;
Lexposition au risque oprationnel (E), donne par le rgulateur ;
Le calcul de la mesure de la perte attendue pour chaque couple (EL) en multipliant.
On a donc EL= E* PE*LGE
Ces trois approches peuvent tre synthtises dans le schma ci-aprs :
Indicateur de base
Les fonds propres

rglementaires
sont valus sur la
base
dun
pourcentage
du
Gross income
Approche standard
Approche de mesure
avance
-segmentation par
activit ou business
unit
On a trois types :
-valuation de
lexposition au
risque par activit
-distribution des
pertes
-scnario
- Scorecards
15 Financement des entreprises, ngociation
et vente institutionnelle,
-multiplicateurs
des courtage de dtail, banque
commerciale, banque de dtail, paiement et expositions
rglement, services
dagence,
gestion dactif
par des
facteurs forfaitaires
tablis par le
rgulateur pour
valuer les fonds
propres
Source : Oriel CressantAlima partir de Jimnez& al (2008 :27)

Aprs avoir prsent la notion de risque oprationnel, nous avons dfinis les diffrentes
approches de mesure du risque oprationnel. Maintenant, il est opportun de parler des outils
qui permettent de grer ceux-ci.
SECTION 2 : OUTILS DE GESTION DE RISQUE OPERATIONNEL

DANS LACTIVITE BANCAIRE
2.1. Les tapes de la gestion du risque oprationnel
Craig Churchill et Dan Coster (2001 :2), dsignent la gestion du risque comme tant la
prvention des problmes potentielles et la dtection anticipe des problmes rels quand
ceux-ci arrivent . La GPO fait intervenir au pralable un certains nombres dacteurs majeurs
chargs de veiller la maitrise desdits risques. Ainsi, selon le CB, le processus de GRO
comprend quatre (04) tapes savoir : lidentification, lvaluation, la rduction du risque
ainsi que le suivi et la maitrise du risque oprationnel.
2.1.1. Identification et valuation du risque oprationnel
Selon le CB, lidentification des risques oprationnels est primordiale pour que puisse tre
dvelopps un contrle et un suivi des risques et permettre ltablissement dune typologie de
risques oprationnels . Elle doit tre faite en interne et en externe et permettre didentifier les
vnements externes qui pourraient causer le risque, et empcher la banque datteindre ses
objectifs. En dautres termes, les actions correctrices en vue de la rduction des risques
passent tout dabord par la dfinition et identification du risque. Elle est la cl pour mieux
cerner le risque et ses possibles retombs. Par ailleurs, lvaluation suppose la dfinition
dune mthode et des standards communs dvaluation des risques, la dfinition dindicateurs
cls de risques, de contrles, lvaluation et le renforcement des dispositifs de maitrise des

risques. Raison pour laquelle, chaque banque aura sa faon daborder cette valuation. Lors
de ses travaux, le CB a mis en place des outils permettant aux banques didentifier et
dvaluer les risques oprationnels. Il sagit spcifiquement de : la cartographie des risques,
des indicateurs de risques et lauto valuation des risques.
Dans loptique de la cartographie des risques lobjectif majeur ici est essentiellement la
dfinition dune vision systmique de la nomenclature des risques, leurs ventuelles
consquences, les catalyseurs, et lenvergure des dommages. Pour Jimnez & al (2008 :63)
la cartographie des risques est une tape cl, car elle permet de dfinir des valables pour
lensemble de lorganisation. Cest un outil managrial daide la dcision, et une mthode de

reprsentation de lvaluation des risques qui doit tre rgulirement rvise afin, dans un
premier temps, favoriser la prise de dcisions de gestion claire aux risques et, dans un second
temps, doptimiser lutilisation des fonds propres .
Selon Merlier & al (2008 :63), elle permet datteindre trois objectifs savoir :
-
Inventorier, valuer et classer les risques de lorganisation ;

informer les responsables afin que chacun soit en mesure dy adapter le management
de ses activits ;
permettre la direction gnrale, et avec lassistance du Risk manager dlaborer des
stratgies de gestion de risque propre au contexte.
Ensuite, les indicateurs de risques sont mises en place grce la cartographie des risques, qui
donnent un aperu de la position de la banque relativement au risque, et qui sont
priodiquement suivis et revus afin de complter le dispositif dalerte. On en distingue deux
types : les indicateurs cls de risques (keyriskindicators)16, et les indicateurs cls de
performances (Key performance indicators)17. Pour les banques, il nexiste pas dindicateurs
standard de risque et de performance, cependant nous pouvons en citer quelques-uns :
-
les ressources humaines : rotation du personnel, pourcentage demploys intrimaires,
plaintes des contreparties ;

le systme : interruption du systme, tentative dintrusion informatique ;
16 Qui sont spcifiques chaque activit et constituent les indices de pertes ou de dangers venir
17 Qui constituent des mesures dvaluation de la qualit dune activit.
les traitements et des procdures : nombre de corrections dcritures ;

les indicateurs de risques avrs lis aux consquences : le nombre derreurs, de
sinistre, la dure dindisponibilit des systmes, le nombre de tentatives dintrusion;

Les indicateurs de cots/ressources sont par exemple, le niveau de ressources allous
au contrle des RO, le budget scurit , les pertes financires lies aux incidents,
aux erreurs, ddommagements des contreparties.
Enfin lauto-valuation des risques qui consiste pour la banque valuer ses oprations et ses
activits en fonction dune liste de points potentiellement exposs au risque oprationnel.
Ce processus men en interne, repose sur des diagnostics destins identifier les forces et
faiblesses de la sphre oprationnelle. Elle permet une banque de mettre en uvre des plans
dactions afin de renforcer les procdures, de quantifier leur exposition au risque oprationnel
et par extension de dfinir une politique spcifique.
2.1.2. Rduction du risque oprationnel
Elle met laccent sur une politique rcurrente dauto-valuation des risques et des contrles.
Daprs le COSO 218 (2005 :84), la rduction consiste prendre des mesures afin de rduire
la probabilit doccurrence ou limpact du risque ou les deux la fois . Ce sous processus est
trs complexe. Dans la mesure o il dpend de la capacit de la banque se doter de moyen
de prvention des risques en identifiant les leviers dactions adquats pour anticiper certains
vnements ou rduire au maximum leur impact en cas de survenance. La rduction du risque
se fait donc travers le diagnostic de lexistant pour une ou plusieurs activits, la cartographie
des risques, llaboration dun dispositif dvaluation et de maitrise des risques oprationnels,
llaboration et la mise sur pied effective dun processus dauto-valuation et de dploiement
doutils supports.
18 Comittee of sponsoring organizations of treadway commission: en 2002 le congrs Amricain en

raction aux scandales financiers et comptables (Enron, worldcom) promulgue la loi Sarbanes-Oxley,
qui a pour but de pousser les socits dinvestissement plus de transparence de leur gestion et pour
une scurit financire
2.1.3. Dispositif de suivi et de maitrise des risques oprationnels

Selon le CB, les banques devraient adopter des politiques, processus et procdures pour
maitriser et/ou attnuer les sources importantes du risque oprationnel. Elles devraient
rexaminer priodiquement leurs stratgies de limitation et de maitrise du risque et ajuster
leur profil de risque oprationnel en consquence par lutilisation de stratgies appropries
compte tenu de leur apptit pour le risque et de leur profil de risque globaux .
Maurer (2007 :59) pense que, le suivi du risque oprationnel consiste fixer des limites en
risque et permet de grer les consommations en cot du risque. Celui-ci met un point
dhonneur sur la dfinition dindicateurs cls et adquats des indicateurs dalerte, indicateurs
de risques avrs et indicateurs de pertes). Deux approches de suivi des risques sont possibles
selon le CB savoir : le Botton up19 et le Top down20.
Le dispositif dune bonne maitrise des risques oprationnels doit comprendre plusieurs
lments qui peuvent se traduire par : une politique bien dfinie et documente, un rseau de
responsable en charge de lanimation du dispositif et leur propre rseau de correspondance au
sein de leur structure. Un dispositif didentification et de GRO au quotidien, la mise en place
dindicateurs avances pertinents assurant les alertes sur toutes perturbations dun processus
donn, des reportings21 adapts au profil de risques de lentit et des valuations rgulires du
dispositif par des personnes en charge de son animation et par des intervenants externes
Selon le COSO 2 (2005 :83), une fois les risques valus, le management dtermine le
traitement appliquer chacun de ces risques. Les diffrentes solutions possibles sont :
lvitement, la rduction, le partage et lacceptation de ces risques . Ainsi faces aux risques
dtects, la banque devrait sassurer quelle dispose de tous les outils ncessaires
lendiguement de ceux-ci travers des plans dactions mens par le gestionnaire en risque
19 Dans loptique Bottom up es indicateurs cls des risques oprationnels sont dfinis et mesures aux
niveaux infrieurs, l o lapprciation individuelle des managers exercera un levier maximum sur le
suivi des risques oprationnel, pour tre ensuite consolids progressivement jusquau niveau central
20 Dans loptique Top down, cest en fonction de la vision stratgique globale de la rentabilit globale des
oprations, que lallocation de capital rglementaire aux diffrentes activits sera dcide par les organes
concernes en fonction de leurs risques oprationnels.
21Comptes rendus qui permettent davoir une ide de faon claire, prcise et concise dune opration
effectue.
oprationnel. Ceci passe par la dfinition des procdures de contrle, et dun systme assurant
la conformit des oprations et une politique interne documente.
Audit interne et gestion des risques oprationnels
Compte tenu de la diversit et du nombre grandissant des risques oprationnels au niveau
dune banque, il est difficile de dfinir des frontires qui limitent ce facteur inhrent toute
activit. Toutefois, il est possible, grce l'audit interne, de se prononcer sur l'efficacit des
mesures maitriser ces risques. Daprs lIIA en accord avec lIFACI, laudit interne est une
activit objective et indpendante qui donne une organisation une assurance sur le degr de
maitrise de ses risques, lui apporte ses conseils et contribue crer de la valeur ajoute. Elle
aide cette entit atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmique et
mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, de gouvernement
dentreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit . Laudit interne doit
donc permettre dans une mesure absolue de manire priodique, dvaluer, travers les
missions daudit ralises dans loptique des plans annuels daudit, le dispositif. Pour juger de
la pertinence, de la teneur et de la qualit des systmes et politique de maitrise des risques et
plus encore de proposer des mesures damlioration.
Par ailleurs, l'audit interne se propose bien comme un outil d'investigation, de prospection
permettant de traduire et d'accompagner la volont de transparence et d'assister les membres
dune banque dans l'exercice efficace de leurs responsabilits. Ainsi, pour Renard (2010 :103)
lobjectif prioritaire de laudit interne reste lvaluation du processus de management des
risques donc lvaluation du contrle interne qui en est le produit fini . Pour lui le processus
daudit doit permettre une connaissance parfaite des risques rencontrs dans une banque et
ainsi den proposer des solutions propres la survenance de chaque incident.
Plan de continuit dexploitation ou dactivit (PCA)
Selon le CB, les banques devraient mettre en place des plans de secours et de continuit
dexploitation pour garantir un fonctionnement sans interruption et limiter les pertes en cas de
perturbation grave de lactivit . Pour Jimnez & al (2008 :130), la continuit des activits
est un lment majeur dun dispositif de GRO continu. En effet pour des raisons qui peuvent
chapper au contrle de la banque, un incident22 grave peut empcher dexcuter totalement

ou partiellement ses obligations court, moyen ou long terme. En particulier les
infrastructures physiques, de tlcommunications ont t endommages ou rendues
inaccessibles. Cela pour avoir pour consquences de lourdes pertes financire, quand on sait
que les banques ont des engagements
l instant T et des positions linternational,
engagements quelles doivent respecter dans le temps.

La gestion de la continuit d'activit, est donc une composante importante de la GRO. Cest
une approche globale qui inclue la politique, les rgles et les procdures pour sassurer que
des oprations prcises peuvent tre poursuivies ou rcupres dans un laps de temps
raisonnable dans le cas d'une perturbation. Son but est de rduire au minimum les
consquences oprationnelles, financires, lgales, de rputation et autres consquences
substantielles rsultant d'une perturbation. La gestion efficace de la continuit d'activit se
concentre sur l'impact de la perturbation, par opposition sa source, ce qui donne aux acteurs
de lindustrie financire et aux autorits financires une flexibilit plus grande pour rpondre
une large gamme de perturbations. Toutefois, les organisations ne peuvent pas ignorer la
nature des risques auxquels elles sont exposes23.
Ce processus de gestion de risque oprationnel peut tre rsum comme suit: (voir annexe
n5).
2.2. Systme Swift
SWIFT est une entreprise de droit Belge, dont le sige est Bruxelles. Elle a t fonde par
239 banques de 15 pays diffrents en 1973 et aujourd'hui, plus de 7125 institutions dans 192
pays y sont abonnes. Elle a pour mission d'laborer un outil moderne de communication via
l'outil informatique. Elle a pour objectif d'amliorer les paiements financiers internationaux en
introduisant une plus grande normalisation dans les relations bancaires et en permettant le
mcanisme et le traitement des oprations par les systmes informatiques. Il est largement
utilis aujourd'hui par les banques pour effectuer des paiements internationaux, il n'est qu'un
22 Terrorisme, site risque, pannes techniques, catastrophes naturelles, piratage, phnomnes
socitaux, accident.
23 Forum de Stabilit Financire et la Banque d'Angleterre sur le plan de continuit d'activit
moyen de paiement, c'est un rseau de tltransmission priv, lou aux administrations qui ont
le monopole de tlcommunication, gr par ordinateur et dont l'usage est rserv aux
banques membre de la socit qui en assure la gestion24.
La motivation dune telle entreprise tait une volont de viabilit et de non intrusion des
donnes personnelles des banques. Do la ncessit de mettre sur pied une socit de
transmission de messages de paiement qui puisse allier vitesse, scurit et fiabilit. Les
banques qui adhrent au rseau sont identifies au sein du rseau par leur code BIC 25 qui
comprend : lidentification de la banque sur 4 caractres, le code pays sur 2 caractres, le code
ville sur 2 caractres.
Cest grce ce code que les messages sont rous de lmetteur vers le destinataire. IL permet
aux banques dchanger entre elles des messages financiers. Par ailleurs, les messages
transitant sur ce rseau doivent comprendre 3 parties :
-
l'en-tte, avec metteur, destinataire et type de message ;
le texte du message au forma normalis ;
la finale comprenant les informations relatives au droulement de la transmission.

Catgories de messages Swift
Le rseau SWIFT permet d'changer une grande varit de messages entre banques, sous un
format qui est devenu, un vritable standard du march. On distingue dix (10) catgories de
messages Swift qui renvoient un type de transactions bien prcises (voir annexe n 4).
Celui-ci prsente plusieurs avantages pour les institutions financires. On peut citer : la
scurit, la rapidit, le cot rduit, la fiabilit. Il vient en quelques sortes combler les lacunes
du fax et des autres systmes de paiement qui ntaient pas assez fiables.
24 www.swift.com
25 Business identifier code, cest un code didentification des banques, il peut
aussi tre appel Swift du nom de lorganisme international grant les BIC.
Daprs P.Garsuault & S.Priami (P 91), quel que soit le moyen de paiement utilis (ordre de
virement, lettre de change, crdit documentaire...), la plupart des rglements internationaux
est dboucls directement sous forme de virements de comptes comptes entre banques par
l'intermdiaire des correspondants trangers sans qu'il n'y ait pas manipulation d'espces ou de
titres de paiements. Ces mouvements scripturaux peuvent se prsenter sous la forme d'un
virement ou d'un rapatriement selon le sens dans lequel ils sont effectus ; Ainsi, pour la
banque A recevant des fonds provenant d'une contrepartie trangre, l'opration sera
considre comme un virement et pour cette contrepartie un rapatriement. En gnral, le
correspondant informe son client des mouvements de fonds sur son compte en temps rel (par
des messages SWIFT MT900 et MT910), et communique obligatoirement un rcapitulatif
(MT950) en fin de journe.
Aprs avoir prsent les outils de gestion de gestion et de suivi des risques oprationnels,
nous avons prsent brivement en quoi consiste le systme Swift, ses spcificits. Ainsi, le
second chapitre nous permettra de mieux cerner les spcificits du systme Swift et la
politique de gestion des risques associs la messagerie.
Le risque oprationnel est un risque majeur pour l'activit bancaire, peru comme un lment
totalement alatoire et non mesurable, il reprsente une entrave au dveloppement bancaire. Il
faut le transformer en un objet identifiable, mesurable et quantifiable. En un mot on peut
l'amener tre un facteur de performance. Pour cela, les banques doivent mettre en place une
gestion calcule de ces risques dans le but de faciliter et d'amliorer leur prise en compte.
Dans ce chapitre, nous avons analys dans un premier temps, le risque oprationnel, ensuite
nous avons parl des approches de mesure du risque oprationnel. En dans un second temps,
nous avons parl des outils de GRO, sans oublier la prsentation du systme swift. Dans ce
contexte, on peut dire que la GRO constitue une tche cruciale pour les banques et le top
management. Ceci nous amne tudier avec plus de prcision l'application de la GRO lies
aux MS dans la SDM de la BEAC. Ainsi avant de procder notre tude de cas, nous
dcrirons dans le chapitre suivant de la prsentation de la BEAC et de la SDM et enfin de la
pratique de la gestion tudie.
CHAPITRE 2 : GESTION DE RISQUE OPERATIONNEL LIEE AUX

MESSAGES SWIFT A LA SDM DE LA BEAC : LE MATCHING
DES MESSAGES SWIFT
Lanalyse du risque oprationnel dans lactivit dune SDM est un enjeu crucial qui a pour but
de contenir le risque un seuil acceptable par lentit. Chaque institution a un processus
propre, des techniques reprsentatives de son activit ; afin de grer autant que peut se faire le
risque oprationnel notamment le risque li au facteur humain. Pour cela, pour grer ces
risques lis la messagerie, la SDM a donc mis sur pied un processus de MMS. Dans le cadre
de ce chapitre, nous prsenterons la DOF, et ensuite nous analyserons la pratique de la GRO
notamment la procdure de MMS.
SECTION 1 :
PRESENTATION
DE LA BANQUE
DES ETATS
DAFRIQUE CENTRALE (BEAC)

La Banque des Etats de lAfrique centrale (BEAC) est un tablissement public international
africain rgi par la convention instituant lunion montaire de lAfrique centrale (lUMAC) 26,
26 Entit en charge de la politique montaire, la Banque des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC) en
constitue la pierre angulaire. Elle se caractrise par l'adoption d'une mme unit montaire dont
l'mission est confie la BEAC qui est l'Institut d'Emission Commun. Elle participe avec l'Union
la convention de coopration montaire passe entre la France et les Etats membres 27 de cette
union. Avec un capital fix 88 000 000 00 franc CFA (quatre-vingt-huit milliards), reparti
part gale entre les tats membres, la banque centrale travers la salle de march, rend
dynamique la position conomique des tats de lAfrique sur la scne internationale
notamment travers les prises de positions de celle-ci.
Dans cette partie, nous prsenterons la BEAC en section 1 et de la gestion des risques
oprationnels au sein de celle-ci en section 2
1.1. Statut juridique et rappel historique
1.1.1. Statut juridique
La banque des tats de lAfrique centrale est un tablissement public international qui exerce
le privilge de lmission
de monnaie mtallique ayant cours lgal et pouvoir
libratoire28dans les six tats qui en sont membres et actionnaires. Elle dispose comme marque
distinctive dun logotype constitu de trois ttes dlan de Derby vues jusquau cou, places
au centre dun rond et des herbes occupant le bas de ce rond, la couleur de celui-ci tant en or
jaune.
La BEAC est ne des accords dites de Brazzaville, signs les 22 et 23 novembre 1972
Brazzaville (Rpublique du Congo). Elle traduit dans les faits la volont des six tats
membres de maintenir entre eux et la France une coopration montaire mutuellement
profitable, dans le respect de leur souverainet nationale et sans cesse adapte leur volution
politique et conomique.
1.1.2. Rappel historique

Avant les indpendances, lmission montaire tait assure en Afrique centrale par linstitut
dmission de lAfrique centrale et du Cameroun (1955-1960), tablissement public franais
Economique, l'exercice de la surveillance multilatrale par la coordination des politiques
conomiques et la mise en cohrence des politiques budgtaires nationales avec la politique montaire
commune.
27 Cameroun, Centrafrique, Congo, Gabon, Guine Equatoriale, Tchad.
28Elle doit tre accepte par tous les agents conomiques des six tats membres.
cre pour prendre la relve de la caisse centrale de la France libre (1942-1945), laquelle avait
repris pendant la seconde guerre mondiale, les activits de la Banque de lAfrique Occidentale
(1901-1942) qui avait le monopole de lmission montaire dans les colonies franaises
dAfrique.
La BEAC a succde la Banque Centrale des Etats de lAfrique Equatoriale et du Cameroun
(BCEAC), tablissement public franco-africain issu des accords de coopration montaire
conclus en 1960 entre la rpublique franaise et les cinq tats dAfrique centrale et qui
fonctionna jusquau 31 mars 1973.
Pour assurer la convertibilit extrieur de leur monnaie, les tats ont convenus de mettre en
commun leurs avoirs extrieurs dans un fonds de rserve de change appel compte
doprations ouvert au prs du trsor franais qui doit tre dau moins de 50% de ces avoirs.
Cette volont politique a t raffirme dans la convention portant cration de lunion
montaire de lAfrique centrale (UMAC) entre en vigueur le 25 juin 1999.
1.2. Structure de la Direction Centrale
Sous lautorit du gouverneur de la banque, douze Directions Centrales sont charges de
ladministration courante de la Banque. Il sagit de :
-
La direction des tudes (DE) ;

La direction de la recherche (DR) ;
La direction des relations internationales (DRI) ;
La direction des oprations financires (DOF) ;
La direction du crdit et march des capitaux et contrle bancaire (DCMC) ;
La direction de la formation (DF) ;
La direction de linformatique et des tlcommunications (DIT) ;
La direction de linvestissement, patrimoine et gestion (DIPG) ;
La direction de lmission montaire et la circulation fiduciaire(DEM) ;
La direction des ressources humaines(DRH) ;
La direction des systmes et moyen de paiement(DSMP) ;
Le vice-gouverneur de la Banque centrale est nomm par la confrence des chefs

dEtats de la CEMAC, sur proposition du comit ministriel de lUMAC, aprs avis
conforme du conseil dadministration statuant lunanimit. LEtat congolais dispose
galement de deux directions centrales ;

Les directeurs centraux sont nomms par le gouverneur, aprs avis de leur tat
respectifs. Ils sont seconds par les adjoints aux directeurs centraux nomms
galement par le gouverneur.
1.3. Missions et activits de la BEAC

1.3.1. Missions
La BEAC a t cr pour rsoudre un certain nombre de problmes concernant ses tats
membres. Ainsi, statutairement, les missions suivantes sont assignes a la Banque :
-
Dfinir et conduire la politique montaire applicable dans les pays membres de
lunion ;
Conduire les oprations de change ;
Dfinir et grer les rserves de change des pays membres ;
Assister les tats dans les missions de types publics ;
Assurer la centralisation des bilans ainsi que celle des chques et effets impays ;
Promouvoir le bon fonctionnement des systmes de paiement dans lunion ;
En outre, la banque assiste les tats membres dans leur relation avec les institutions
financires internationales et leur prete son concours, pour toutes les oprations dordre
montaire ou financire. Elle aussi labore les statistiques montaires et participe la
confection des balances de paiements des tats membres.
1.3.2. Activits
-
La banque centrale a le privilge exclusif dmettre les billets de banque et les

monnaies mtalliques qui ont cours lgal et pouvoir libratoire dans les tats membres
de lunion ;
Elle peut ouvrir dans ses livres des comptes aux trsors et comptables publics des tats
membres, aux ltablissement de crdit et tout autre organisme expressment
autoris cet effet par le conseil dadministration ;
Elle met en place avec laval du conseil dadministration tous les systmes de
paiement et de rglement ncessaire au bon fonctionnement de lconomie ;

Elle excute toute les demandes de transfert des Etats membres en conformit avec la
rglementation des changes en vigueur ;

Elle participe au march montaire dans sa zone dmission et veille son bon
fonctionnement ;
Etc.
1.4. Prsentation de la salle des marchs de la Direction des Oprations Financires

La SDM a t cre sur dcision du gouverneur de la Banque des Etats de lAfrique Centrale
en date du 23 dcembre 1996, au sein de la Direction des Relations Financires Extrieurs
(DRFE) connu de nos jours sous le vocable de Direction des Oprations Financires de la
BEAC. En application des statuts rviss de la BEAC, adopts le 23 septembre 2007 Bata
(Guine Equatoriale) crant un gouvernement de la banque de six (06) et instaurant douze
(12) directions centrales au sige de la banque, La SDM a t rige, par dcision du
gouverneur n59/GR du 26 novembre 2007, en direction centrales des oprations financires
(DOF). Celle-ci tant rattache la Direction Gnrale des Etudes, Finances et Relations
Internationales.
Ainsi, conformment la dcision n59/GR/2007. Les principales missions dvolues la
DOF sont les suivantes :
-
Suivi de la gestion du compte dopration ;

Placements des avoirs en or et devises hors du compte dopration ;
Appui aux travaux du comit de la politique montaire ;
Secrtariat du comit de stratgies de la SDM :
Rglemente des titres de paiement (engags par les services comptents et approuvs
par le secrtariat gnral).
Pour mener bien ses activits de faon coordonnes, la DOF a mis sur pied 3 blocs chargs
dassurer les missions dvolues celle-ci savoir : le Front Office (tudes et gestions des
devises), le Middle Office (suivie des risques) et le Back Office (suivi des oprations
financires) :
Le Front Office : il est subdivis en quatre services. Cette cellule est charge de
lanalyse du march financier et de la mise sur pied des dispositifs et stratgies de
march. Ceci en vue de la ngociation des produits initis par la BEAC pour le compte
des tats membres. On peut donc aisment dire delle quelle assure linterface entre la
BEAC et le monde financier extrieur ;

Le Middle Office : il est divis en deux compartiments. Chacun son niveau est
charg de mettre en uvre des stratgies de prvention pour limiter autant se faire se
peut les risques oprationnels, les risques de march, de crdits ;

Le Back Office : cest la cellule administrative, elle est divise en service de la
trsorerie et messagerie qui assurent le rglement li la ngociation des transactions
financires effectue au niveau du FO. Et aussi du service comptabilit qui sassure

avant la comptabilisation, de la vraisemblance et de lexhaustivit des oprations
ngocis en amont ;
Le FO chaque matin reoit par fichier Excel avant doprer des transactions financires avec
des contreparties un tat de suivi compte de la SDM , labor par le BO. Plus prcisment le
service trsorerie et messagerie, pour sassurer de la disponibilit effective des liquidits
injecter sur les march financiers29. Ce relev fait un point sur la situation de rserves en
devises de la SDM rsultant des diverses transactions effectues prcdemment. Ensuite ds
que lopration en FO est ngocie, le FO signale par messages Bloomberg/Reuters au BO de
leffectivit de la transaction pour prparer les MS de rglement et passer la
comptabilisation. Le MO quant lui joue un rle de superviseur, il met tous les moyens
ncessaires en uvre pour limiter les risques lis aux ngociations avec des contreparties
notamment travers des dispositifs de gestion car sils ne sont pas connus et maitriss, cela
entraineraient dnormes pertes prjudiciables financirement. Cependant, pour mieux faire
face certains risques inhrents leur fonction, la DOF a rpertoris divers risques lies
chaque service que nous avons prsents (en annexe n7).
1.4.1. Organigramme de la DOF et de la SDM

Lorganigramme met en relief les diverses taches des services et des membres du personnels.
Il dcrit larchitecture de la banque, indique sa structure et les diverses relations existantes
entre les directions et les membres qui les composent (organigramme voir annexe n6).
1.4.2. Service risque oprationnel
On sait que le SRO fait partie du MO et, il regorge en son sein la section suivi de risque
oprationnel qui est charg de faciliter le travail du chef service risque oprationnel. Ce
service a pour objectif global dassurer la bonne marche, le suivi quotidien et sans
perturbation des activits lies de la salle de march. Tout cela passe par :
-
la gestion des risques oprationnels et juridiques (coordination du suivi des incidents,

centralisation des conventions signes avec les Contreparties et Correspondants,
29 Achat et vente ferme dor, oprations de pensions livre, achat ou ventes ferme dor, swap de
devises, swap or contre devises, prt de liquidit en blanc, opration de pension livre, oprations
dachat/vente de titres et instrument assimils, oprations de Repo Reverse Repoetc.
rapprochement des messages Swift relatifs aux ngociations opres sur le front
-
office, liste des accrditations, etc.) ;

le suivi du respect du Code de Bonne Conduite ;
Contrle de la conformit des oprations;
La mise sur pied et contrle des procdures daccrditation ainsi que des systmes de
scurit installs la Salle des Marchs ;

La dfinition et actualisation des procdures de maintenance, de contrle des
enregistrements tlphoniques des transactions effectues par le Front Office ;

La coordination de la rdaction des rapports mensuel et annuel de la Salle des
Marchs ;
Le suivi de la main courante des oprations du Front Office et de la salle
denregistrement du tlphone ETRALI30 ;

Le suivi de lexcution du PSE ;
La gestion du secrtariat du responsable du Mtier n4 du PSE ;
La participation la rdaction des reportings de la SDM (Notes mensuelles, rapports
d'activits, notes lattention des organes de supervision de la SDM, ou des organes
de dcision et de contrle de la Banque) ;

La rdaction de toute autre note faisant intervenir sa comptence
La section du suivi des risques est quant elle charge de :

-
Mise en place et gestion des dossiers relatifs aux divers incidents oprationnels ;
Relance des Contreparties et suivi des apurements financiers des incidents ;
Matching des messages SWIFT avec les fiches doprations ;
Prparation des dossiers des Comits oprationnels et de Stratgies ;
Suivi des dossiers des Contreparties et ou des Correspondants ;
Suivi et centralisation des risques oprationnels.
La DOF dans ses stratgies de gestion des rserves de changes intgre le facteur gestion de
risques oprationnel. Toutefois, il est important de dfinir dans quelle mesure cette gestion
sactive au niveau de la messagerie Swift.
SECTION
2:
DISPOSITIF
DE
GESTION
DU
RISQUE
OPERATIONNEL ASSOCIE AUX MESSAGES SWIFT : CAS DU MMS

Le dispositif est une politique mise en place par la DOF pour limiter autant que possible des
incidents et notamment ceux relatifs aux messages Swift. Celle-ci sactive au moyen de
plusieurs points. Dans le cadre de ses activits la SDM est confronte plusieurs risques lis
30 Il sagit dun dispositif tlphonique de trading permettant denregistrer les
conversations entre deux parties lors de la conclusion dune ngociation.
au FO, BO, MO (voir annexe n7). Il sera question ici pour nous de prsenter la dynamique
des MS et ainsi de parler du MMS.
2.1. Diffrents messages swift lis la SDM
Suivant les Operations ngocies au FO, on distingue 3 grandes catgories de messages Swift
et chaque message Swift (voir annexe n) correspond son code de transaction (voir annexe
n8) savoir : les oprations spot ou de change, les oprations de march montaire et les
oprations dachat/vente de titres.
Suivant les oprations dachat/vente de titre, une spcificit est souligner dans le cadre du
processus denvoi de messages Swift. On pourra avoir :
-
Les messages Swift post-march dachat de titres franais avec le dpositaire ;

Les messages Swift post-march de vente de titres franais avec le dpositaire
Les messages Swift post-march dachat de titres franais avec des contreparties autre
que le dpositaire ;
Les messages Swift post-march de vente de titres franais avec des contreparties
autre que le dpositaire ;

Les messages Swift post-march dachat de titres trangers avec dpositaire ;
Les messages Swift post-march de vente de titres trangers avec dpositaire ;
Les messages Swift post-march dachat de titres trangers avec des contreparties
autre que le dpositaire ;

Les messages Swift post-march dachat de titres trangers avec des contreparties
autre que le dpositaire.
Il faut cependant noter qu chaque type dopration correspond un type de message de

confirmation. Ainsi,
-
Pour des oprations de dpt, le message Swift de confirmation est de type MT320 ;
Pour des oprations sur titres (achat ou vente) la BRI, le message Swift de
confirmation est de type MT518 ;

Pour des oprations sur titres (achat) la BDF, le message Swift de confirmation est
de type MT541 ;
Pour des oprations sur titres (vente) la BDF, le message Swift de confirmation est
de type MT543 ;
Pour des oprations de change (achat ou vente de devise), le message Swift de
confirmation est de type MT300.
2.1.1 Dynamique des messages Swift la SDM

les oprations spot
BEAC (DOF)
300
Banque
202
Correspondant
devise
achete
Correspondant
devise vendue
210
Correspondant
devise
achete
Correspondant
devise vendue
910/900
Rception
dun avis de
crdit/dbit
Contrle du
relev des
correspondant
s
Opration de money market

BEAC (DOF)
900
202
320
Banque
trangre
950
Correspondant
BEAC
950
Correspondant
Bancaire
trangre
Opration sur titres

518
BEAC (DOF)
Banque
trangre
547
543
Dpositaire BEAC
Dpositaire Banque
trangre
Chambre de
compensation
Voir identifiant de chaque message Swift (en annexe n8)

Sources : Nous-mmes partir du mode opratoire du service messagerie
Il est capital de ne pas oublier que chaque type de messages Swift son correspondant
rapprocher. Le tableau ci-dessous illustre parfaitement cette phrase :
Type dopration
Messages mis
Messages reus
Dpt montaire
MT320
MT320
Achat de titre AFT
MT 541
MT545
Vente de titre AFT
MT543
MT547
Achat et Vente de tire BRI
MT518
MT518
Opration de change
MT300
MT300
MT103
Transfert clientle
Le message Swift MT320: Confirmation opration de dpt Prt/Dpt terme :
Ce message est mis par le BO sa contrepartie sur la base de la fiche dopration de dpt
manant du Front Office. Ds rception de la confirmation de la contrepartie (MT320), les
contrles suivants sont effectus : lexpditeur/destinataire, date de ngociation, date de

valeur, la date de lchance, la devise, le montant, le taux dintrts, les intrts, les
instructions de paiement, etc.).
-
Le message Swift MT300 : Confirmation opration de change :
Il est mis par le Back Office sa contrepartie sur la base de la fiche dopration de change
manant du FO. Ds rception de la confirmation de la contrepartie (MT300), les contrles
suivants sont effectus : lexpditeur/destinataire, date de ngociation, date de valeur, la
devise achete, la devise vendue, le montant achet, le montant vendu, le taux de change des
devises, les instructions de paiement, etc.).
-
Le message Swift MT518 : Confirmation opration de valeurs mobilires entre

oprateurs
Il est mis par le BO la Banque de rglement internationale sur la base de la fiche

dopration dachat ou de vente de titres manant du FO. Ds rception de la confirmation de
la BRI (MT318), les contrles suivants sont effectus : lexpditeur/destinataire, date de
ngociation, date de valeur, la devise, quantit des titres, le montant, le code ISIN, le taux de
rendement, le coupon, les instructions de paiement, etc.).
-
Le message Swift MT 541:Rception titres contre paiement (achat banque de France)
Ce message est mis par le BO la BDF sur la base de la fiche dopration dachat de titres
manant du Front Office. Ds rception de la confirmation de la BDF (MT 545: Confirmation
de rception de
titre
contre
paiement),
les
contrles
suivants
sont effectus :
lexpditeur/destinataire, date de ngociation, date de valeur, la devise, quantit des titres

achets, le montant, le taux de rendement, le coupon, le code ISIN, les instructions de
paiement, etc.).
-
Le message Swift MT 543: Livraison titres contre paiement (vente BDF)
Ce message est mis par le BO la BDF sur la base de la fiche dopration dachat de titres
manant du Front Office. Ds rception de la confirmation de la BDF (MT 547 : Confirmation
livraison
de
titre
contre
paiement),
les
contrles
suivants
sont
effectus :
lexpditeur/destinataire, date de ngociation, date de valeur, la devise, quantit des titres
(Voir annexe n 9, 10, 11, 12 relatif aux exemplaire de MT)

2.2. Processus de Matching des messages swift
Les oprations traites au FO font lobjet de confirmation Swift par le BO dans les meilleurs
dlais (avant la date de valeur de lopration). Ces confirmations ont pour but de sassurer de
la sincrit, de leffectivit de la vraisemblance et de lexhaustivit des oprations. A cet effet,
le MO sassure du bon dnouement de ces oprations. Tous les messages mis doivent avoir
laccus de rception ACK acknowleged, qui signifie les messages mis ont t bel et bien
reus par la contrepartie via le rseau Swift. Le contraire NACK not acknowleged, le
rseau Swift na pas pu envoyer le message suite la non-conformit du format denvoi.
Les diffrents contrles consistent vrifier si toutes les confirmations mises par le BO sont
concordantes avec celles reues des contreparties. Cest ce que lon appelle le MMS. Le
Matching est donc un rapprochement des messages Swift mis et reu avec fiche dopration
(annexe n13) lie aux oprations ngocies sur le FO la fin de la journe. Il concerne des
informations cls contenu dans la fiche dopration (date de ngociation, date de valeur, la
devise, le taux, le montant, les intrts, les instructions des paiements, le code ISIN, le cours
dachat ou de vente etc.). Lors de lopration de Matching, il est important de connaitre les
donnes importantes matcher savoir : le code du message Swift, le sender, le receiver, la
date dopration, la date de valeur, le amount, la quantit vendues/achete, le cours. Tout cela
se rsume en un processus qui est men ainsi quil suit :
-
Imprimer la fiche dopration valide par le front office : elle consiste pour le charg
du suivi de risque oprationnel dimprimer la fiche dopration valide par le Front et
BO dans le module Ticket de lapplication ;

Disposer du message Swift ACK mis par le back office de la SDM et du message
Swift reu de la contrepartie : le chef de section du suivi des risques oprationnels
obtient du chef de section de la messagerie Swift, les copies du message Swift ACK
mis par le back office de la SDM et du message Swift reu de la contrepartie. Tous
les messages mis doivent faire lobjet dun accus de rection ACK acknowledged,
confirmant exactement que les messages mis ont bel et bien t reus par la
contrepartie via le rseau Swift. Si les messages nont pas t envoys on aura un
NACK not acknowledged, qui veut dire que le rseau Swift na pas pu transmettre le
message pour cause de non-conformit du format denvoi ;
Procder au pointage : cela consiste pointer dune part la fiche dopration avec le
message Swift ACK mis par le back office de la SDM, dautre part de la fiche
dopration avec le message Swift reu de la contrepartie. Ces diffrents contrles
permettent dassurer et de vrifier que tous les confirmations mises par le back office
sont en accord avec celles reues des contreparties. Cest le MMS. Cette opration
concerne les donnes cls contenues dans la fiche doprations tels que : la date de
ngociation, la date de valeur, la devise, le taux, le montant, les intrts, les
instructions des paiements, le code ISIN, le cours dachat ou de vente ;
Cependant, en cas de diffrences lors du Matching de ces messages Swift, un incident est
signal et un dossier ouvert cet effet. Tout dabord, le Middle Office contacte le Front Office
ou le Back Office pour identifier lincident afin de circoncire les responsabilits et limiter
limpact. Sil est tabli que la faute mane de la Salle, le Back Office procde aux corrections
ncessaires en envoyant un message Swift. Dans un deuxime temps, lorsque la
faute incombe la contrepartie, le Back Office met un message de signal de lincident cette
contrepartie pour les ventuelles corrections. Le Middle Office suit lincident jusqu sa
rsolution.
-
Suivre la procdure de gestion des incidents en cas de divergence : elle consiste pour
le chef section risque oprationnel constate une divergence dans les informations du
message Swift, il le signale ipso facto au chef de service messagerie et trsorerie pour
rception et modification des erreurs. Des lors, la procdure de gestion des incidents
est ainsi enclenche ;

Valider les pointages : les pointages sont effectus par le chef section de suivi des
risques oprationnels ; celui-ci renseigne sur Excel, ltat dappariement de messages
Swift quil transmet au chef de service des risques oprationnels pour apposer un visa.
Diffuser les reportings : le chef de service des risques oprationnels participe a
llaboration des diffrents reportings : hebdomadaire, mensuel, rapport dactivit
annuelle et autres reportings lis aux oprations effectus a la SDM

Contrle des processus : le contrle du MMS avec fiche dopration est assur par
ladjoint au directeur des oprations financires qui sassure de la conformit des
processus et de lexhaustivit des termes de la ngociation.

Archivage : le chef de section du suivi des risques oprationnels procde au
classement du dossier ayant servi au Matching.
Priodicit
Journalire
Hebdomadaire
Mensuelle
Annuelle
Sur
demande
Fiche dopration
Message Swift mis
Messages Swift reus
Etat
dappariement
des messages Swift
Il est cependant noter que le principale risque li au MMS est le facteur humain notamment
travers : les erreurs ou omission involontaire, omission volontaire, inadquation quantitative
des ressources humaines. Cependant le risque humain samplifie encore plus lorsquil ny a
pas un systme technologique consquent.
2.3. Mthodologie de gestion des incidents
Il faut noter ici que la DOF sinspire des recommandations de Ble pour grer ses risques
oprationnels. Ainsi dans son objectif de gestion des rserves de changes des pays membres
elle est confronte comme nous lavons vu plus haut des risques mme en tenant compte du
systme de MMS, notamment du facteur humain. La DOF na donc pas de systme de fonds
propres destin aux risques oprationnels, elle ne fait pas des provisions lies des pertes
ventuelles. Car dans ses statuts, elle nvolue pas comme une banque commerciale, bien que
la SDM fasse dnormes profits. Lors de la constatation dune perte financire, le SRO
constate juste la perte, qui vient donc en soustraction au rsultat de la banque. Donc, ds la
survenance du risque, le service messagerie envoi par message groupwise 31 au service
messagerie, une dclaration dincident libell du type dincident survenu au niveau de sa ligne
mtier. Une fiche incident sera alimente cet. Le service prend aussi tt acte de lincident.
Ensuite, celui-ci sur la base de la dclaration dincident libelle dans le mode FMB de AGIS 32
la nature de lincident et ses retombes. Une fiche dincident sera alimente cet effet (voir
annexe n14), et transmise aux autorits comptentes33 pour des actions correctives.
31Systme de messagerie interconnecte entre tous les agents de la SDM

32Application de gestion intgre de la salle
La prsentation du dispositif de gestion de risque oprationnel nous a permis de cerner le

processus de matching et les messages rapprocher ainsi que les lments.
Tout au long de cette partie, nous avons eu prsenter la DOF et les activits effectues dans
cette direction. Ensuite nous avons eu parler du dispositif de gestion mis en place pour
grer les incidents lies la messagerie swift et enfin de la mthodologie de gestion
dincident. Apres cette analyse nous pouvons dire que le systme mis en place respecte les
saines pratiques de GRO dictes par le CB. Cependant prsente aussi quelques insuffisantes.
Il est dsormais important pour nous de prsenter les limites de ce dispositif de GRO li la
messagerie swift et den apporter quelques solutions dans une optique damlioration du
processus.
33 Direction de linformation et des tlcommunications, direction de linvestissement, du patrimoine

et de la gestion, services internes de la SDM
DEUXIEME PARTIE: AMELIORATION DU MANAGEMENT DU

RISQUE OPERATIONNEL LIE AUX MESSAGES SWIFTA LA SDM DE
LA BEAC
Dans cette seconde partie, lobjectif est de montrer les limites du systme de GRO li la MS,
pour quelles raisons celui-ci nintgre pas les atouts de pro activit (chapitre 1). De plus, afin
de pouvoir enrichir la dmarche dj en place, nous ferons des suggestions ou propositions
qui prsenteront un avantage pour les activits financires de la DOF (chapitre 2).
CHAPITRE 3 : DEMARCHE DAMELIORATION DE LA GESTION DU

RISQUE OPERATIONNEL LIEE AUX MESSAGES SWIFT
Les deux premiers chapitres nous ont permis de mieux comprendre la notion du risque
oprationnel, du dispositif de GRO, des diffrents MS lis aux oprations de la SDM et plus
encore du processus de MMS. Il ressort de cette tude que le systme de matching des
messages swift avec fiche dopration tel quil est effectu la SDM prsente certaines
dfaillances, qui si elles ne sont pas traites par anticipations peuvent empcher la SDM
datteindre ses objectifs financiers. Pour contribuer lamlioration de la dmarche mise en
place, ce chapitre sarticule autour des points suivants : dans la premire section, nous
prsenterons le canevas de recherche que nous avons utilise ; et dans la deuxime section,
nous montrerons le processus de collecte auquel nous avons eu recours afin de rsoudre le
problme que nous avons dcel.
SECTION 1 : CANEVAS DE RECHERCHE

A ce niveau, il est question de prsenter le modle que nous avons utilis afin de rpondre au
problme. Pour ce faire, nous rappellerons dans un premier temps le problme et ensuite,
lapproche mthodologique que nous avons suivie. Par la suite, nous mettrons un accent sur
loprationnalisation de ce problme, ainsi que le besoin en information.
1.1. Rappel du problme et approche mthodologique
1.1.1. Rappel du problme
Dans son systme interne de rduction des risques oprationnels, la BEAC, travers la DOF a
mis en place la SDM, un SRO du MO, qui est charge de mettre en place toutes les
stratgies ncessaires la rduction des risques de chaque ligne mtier compte tenu de
limportance financires des oprations effectues. Son objectif global est de mettre en place
des dispositifs de gestion des risques qui facilitent le travail en aval des autres collaborateurs.
Cependant, la SDM, dans le cadre de ses oprations de ngociation sur les marchs financiers
est appele grer une quantit importance de messages swift. La gestion efficace de la
messagerie swift est donc un enjeu crucial non ngligeable pour les SDM. Car cest un
instrument de preuve avre lgard des correspondants et ou des contreparties. Do la
mise sur pied dun systme de MMS qui permet de rapprocher entre eux les diffrents
messages.
Or, compte tenu du caractre plus que primordial des MS, sa gestion pratique est souvent
confrontes certaines insuffisances dordre oprationnel, de processus et par extension de
technologie. Fort de ces diffrents constats, il ressort le problme de la pertinence du systme
de MMS la SDM. Ainsi, nous nous sommes pos la question de savoir : Comment grer les
risques oprationnels lis aux messages swift la SDM ? De cette problmatique pose, il se
dgage quatre questions subsidiaires : Quelles sont les mthodes et les outils de gestion du
risque oprationnel dans lactivit bancaire ? Quelles sont les spcificits du systme swift
dans lactivit dune banque ? Comment est structur le processus de MMS dans une SDM ?
Comment peut-on amliorer la dmarche dj tablie ?
1.1.2. Approche mthodologique

Dans une recherche scientifique, il est possible dutiliser la mthode par approche quantitative
ou dductive et la mthode par approche qualitative ou inductive. Dans le care de notre
recherche, nous avons procd par approche inductive ou par mthode qualitative 34, qui
consiste partir du gnral cers le particulier.
Pour conclure cette partie, nous prsenterons notre modle danalyse qui permettra de montrer
de manire schmatique le dispositif de GRO dans le but de recueillir les informations
ncessaires notre tude. Il sagit dexpliquer sous forme de modle, la solution retenue pour
rsoudre le problme soulev. Il est donc reprsent dans le schma ci-dessous :
34Desroches & al (2003 :60)le but de le mthode qualitative est de pouvoir permettre la hirarchisation des
risques, lvaluation du niveau de scurit du systme de contrle interne et la construction dudit systme de
manire efficace et efficiente.
PREPARATION
IMPREGNATION DUN
DISPOSITIF DE GESTION DE
RISQUES OPERATIONNELS
LIES AUX MATCHING
MESSAGES SWIFT
Questionnaires
Recherche
documentaire
Entretiens
REALISATION
FINALITE
Entretiens
Identification et
valuation du systme
en place
Questionnaires
Indicateurs cls de
risques
Entretiens
Pertes potentielles
internes
Entretiens
Analyse critique de
gestion des risques
oprationnels
Recommandations
Diagnostic
Source : Oriel Cressant Alima

1.2. Oprationnalisation du problme et besoin en information
1.2.1. Oprationnalisation du problme
Le problme que nous avons dcel durant notre stage de trois la BEAC service centraux
notamment la DOF SDM , de part toutes les investigations que nous avons menes, nous
ont permis de dcouvrir le dispositif de GRO et aussi le processus de MMS que la SDM
utilise pour limiter autant que possible les incidents. Compte tenu de la constance interne
quest le facteur humain et du facteur technologique. Ceux-ci prsentent des insuffisances
dans la mesure o les moyens utiliss ne sont pas trs pertinents et efficaces. En outre au
regard du flux important de messages mis et envoys, nous remarquons que cela a un enjeu
important do la ncessit dintgrer un systme de gestion de messages swift. Ainsi, en
amont, lors de lenvoi ou de la rception dun MS celui-ci nest pas transmis de faon
volontaire linitiateur au 1 degr, cest--dire celui qui a dclench la saisie du message
swift (le trader du Fo). Cela prsente le caractre fragile du processus de gestion de la MM.
De plus, labsence effective et de fait dune fiche dincident relatif aux MS revt un caractre
crucial, car lorsque lopration est ralise, lagent en charge de la messagerie ne ralise pas
de fiche dincident pour permettre une vision globale de la menace lincident dtect est
rception dans un tableau au mme titre que tous les autres messages qui eux sont conformes.
Cependant, le tout nest pas davoir un fichier Excel dincident mais de lenrichir en
lactualisant chaque fois.
Aussi de par le processus de MMS par loprationnel, nous sommes tents daffirmer que
celui-ci ne tient pas en compte toutes les exigences dune SDM tant donn que tout le
processus se fait de vu. Lagent en charge du matching coche les lments identiques, en ayant
dj en sa mmoire les lments rapprocher, ce qui a une allure manuelle qui pourrait
conduire des incidents. Nous ne pouvons pas aussi oublier le fait que ce systme ne tient pas
en compte laspect technologique qui est un atout majeur en termes de dispositif de message
Swift.
1.2.2. Besoin en information

Dans cette partie, il est question de donner le type dinformation dont nous avons besoin pour
noncer le problme et ceci grce notre stage pratique au sein de la DOF. Ainsi afin de poser
ce problme au sein de la DOF, nous avons eu recours des sources internes, des sources
externes mais galement des sources ouvertes qui ont t indispensables les unes autant que
les autres pour pouvoir dceler un problme prcis lis la DOF. Et sur lequel nous nous
sommes attards pour effectuer une recherche approfondie sur la thmatique de la gestion de
risque oprationnel lie aux messages swift.
Sagissant des ressources humaines internes, nous nous sommes rapprochs du personnel
exerant au niveau de la SDM de la BEAC. Aussi, nous avons pu les questionner sur les
enjeux dune bonne gestion active de la messagerie swift et par extension sur limportance de
la mise en place dun dispositif de gestion dincident.
Par ailleurs, par sources externes qui sont des acteurs extrieurs la BEAC, nous avons
utilis des sources formelles telles les tudes travers des documents qui nous ont permis de
bien nous difier sur les risques oprationnels et aussi de la messagerie swift de la Banque
centrale. Mais aussi des sources informelles telles que lobservation et lentretien qui nous ont
permis davoir une ide plutt claire sur ce en quoi consiste un dispositif de gestion de
messages swift au sein de la SDM, quel en est limpact de celle-ci sur lactivit de la SDM et
quelle sont les insuffisances de ce systme.
Informations
Disponibles
Oui
Elments
ncessaires
pour
mieux comprendre lactivit
Sources
Non
Direction des oprations
financires
de la SDM
Elments utiliss pour mener
bien une gestion des risques
oprationnels
Service risque
oprationnel de la SDM
Observation, recherche
documentaire
Elment de la dynamique des
Entretien ; Recherche
messages swift
Outils
et
Mthodes
du
dispositif de GRO
documentaire ;
Observation
Entretien ;
Recherche
documentaire,
observation
Sources : Oriel Cressant Alima (Tableau de besoin en information)
Aprs avoir identifi le canevas de recherche par le rappel du problme, par lapproche
mthodologique, par loprationnalisation du problme, et le besoin en information, il parait
opportun pour nous, ds prsent, dindiquer le processus de collecte ainsi que lanalyse qui
permettra de situer les informations collectes.
1.3. Mthodes de collecte de linformation
Afin de pouvoir mener bien notre travail, nous avons utilis certains outils et certaines
mthodes qui sont adapts la recherche par lapproche qualitative. Donc, dans cette partie, il
est question pour nous de les prsenter.
Lobservation participante
Cest une technique utilise pour cerner une situation bien prcise. Elle nous a permis
dobserver lenvironnement de la banque plus prcisment du SRO, du service trsorerie et
messagerie et de la section messagerie. Elle permet souvent de saisir immdiatement les
informations en allant au contact avec lObject analyser. Cest ainsi que dans son ouvrage,
Mace G cit par Defouen Wadoum (2005 :46) il pense que lobservation directe consiste
pour un chercheur observer directement son Object dtude ou le milieu dans lequel le
problme se produit afin den extraire les renseignements pertinents sa recherche . Allant
dans la mme lance, Ketele pense que observer est un processus incluant lattention
volontaire et lintelligence, orient par un objectif terminal ou organisateur et dirig sur un
objet pour en recueillir des informations . Durant nos trois mois de stage nous avons observ
plusieurs cas reprsentant des risques oprationnels lis aux MS pour la DOF. Mais du fait
que certaines informations soient tenues au secret professionnel nous ne pouvons donc pas les
prendre en exemple, nous pouvons juste en faire une analyse critique. Cette observation
directe nous as facilit la comprhension des pratiques de la GRO et celle de la messagerie
swift. En outre, nous avons pu observer comment chaque agent charg deffectuer sa tche
Lentretien
Lentretien est un outil de collecte des donnes qualitatives 35.Lentretien prsente lavantage
dtre suffisamment large pour englober une grande partie du thme de ltude. A cet effet, il
existe deux variantes dentretien : lentretien non directif au cours duquel lenqut est libre
de parler du thme selon sa sensibilit personnelle et enfin lentretien semi directif au cours
duquel lenquteur labore un guide dentretien lintention de lenqut. Dans le cadre de
notre travail nous avons utilis les deux types dentretien avec le chef de section de risque de
crdit et de march36 qui nous a permis de comprendre ce que cest que le risque oprationnel,
son enjeu et surtout son apport dans le cadre de la rduction dincident au niveau de la
messagerie swift; puis nous nous sommes aussi adress au chef section messagerie pour quil
nous parle de la dynamique des messages swift, et enfin au chef service trsorerie et
messagerie, pour recueillir un maximum dinformation sur le sujet. A la sortie de ces
entretiens nous avons aussi pu comprendre que la BEAC nintgre pas toutes les
recommandations de Ble notamment en matire constitution de fonds propres rglementaires
lis aux incidents. Celle-ci ne fait pas de provision, ds quune perte lie aux messages swift
survient elle le constate et cela vient en diminution du rsultat de la SDM.
La recherche documentaire
Cest un outil essentiel de collecte des donnes secondaires depuis le choix du thme jusqu
la rdaction du mmoire. La recherche documentaire a permis dexplorer les points de vue de
plusieurs auteurs qui ont prcdes dans la recherche sur le dispositif de risques oprationnels.
Ceci a permis de voir leur comprhension sur la notion des risques oprationnels et de sa
gestion pour pouvoir notre tour largir notre horizon de connaissance. Ainsi, nous avons
procd une revue documentaire qui tend complter nos informations grce dautres
ouvrages. A ce titre, dans le cadre de lapprofondissement de nos connaissances sur les risques
35 Ghislione et Matalon (1978 :59) le dfinissent comme une conversation ayant un but
36 Le service risque oprationnel du Middle office avait des postes vacant, raison pour laquelle le
service risque de crdit, de march assurait lintrim
oprationnels bancaires et les messages swift nous avons eu consulter diffrents ouvrages
internes notamment :
-
Le manuel de procdure de la salle des march

Le mode opratoire du service risque oprationnel
Le mode opratoire du service messagerie
Apres avoir numr toutes les mthodes que nous avons utilis afin de collecter les
informations ncessaires llaboration de notre travail de recherche, il est question pour
nous ds prsent de prciser les diffrents outils qui sont importants.
SECTION 2 : PROCESSUS DE COLLECTE DES DONNEES ET

ANALYSE DES INFORMATIONS
Afin de pouvoir mener bien notre travail, nous avons utilis certains outils qui sont adapts
la recherche par lapproche qualitative. Ainsi, dans cette partie, il est question de pour nous de
les prsenter puis danalyser les donnes puis doprer un diagnostic.
2.1. Outils de collecte de linformation
Afin de collecter les informations ncessaires notre travail de recherche, nous avons choisi
dutiliser des guides dentretien qui ont des documents qui contentent une liste de thme qui
doivent tre abords au moment o lon effectue linterview. Cest une technique qui permet
au chercheur davoir accs aux faits, aux reprsentations et aux interprtations sur des
situations connues des acteurs. Nous avons procder plus prcisment des entretiens semidirectifs tant donn que ce type dentretien permet lacteur de sexprimer librement, et au
chercheur davoir des rponses pures , en dautres termes peu ou non influences par le
groupe ; donnant gnralement des informations riches et dtailles. Ce guide dentretien nous
a permis ainsi dtre informs globalement sur la stratgie de GRO lies aux MS.
Les outils tant dj numrs, il parait opportun pour nous de faire une analyse dtaille de
toutes les informations que nous avons obtenues ; cette analyse des donnes est dite analyse
de contenu . Et enfin, nous ferons le diagnostic du systme en place.
2.2. Analyse systmique des donnes et diagnostic

Il est question dans cette partie, de faire une analyse des donnes que nous avons eu
collecter tout au long de notre stage et den faire un diagnostic prcis sur les diffrents faits
qui nous ont t prsents et / ou que nous avons observs.
2.2.1. Analyse des donnes
Pour analyser les donnes collectes, nous avons utilis lanalyse de contenu qui permet de
passer de la gestion la valorisation des documents. Cest une technique qui ncessite une
slection de documents en accord avec une question de recherche dtermine au pralable, ou

dans une approche inductive, en cherchant questionner un objet dont on a une ide
pralable. Cependant, avant de pouvoir analyser ces documents, nous devons en faire
lacquisition en collectant les informations ou elles se trouvent. Ainsi, nous devons extraire de
la masse dinformation que nous avons souvent non structure. Lanalyse de contenu est
privilgie dans lentretien car elle permet de traiter de faon mthodique les donnes
recueillies qui prsentent un certain degr de complexit, et dambigut. Dans cette mesure,
llaboration dun guide permet donc mettre en relation des lments codifis et la
problmatique souleve par la recherche.
Ainsi partir des documents internes de la BEAC DOF , sest dgage une analyse
thmatique qui consiste reprer des mots qui nous situaient un peu dans le cadre du thme
que nous avons choisi. Cest aussi par ces lectures que ce sont dgages des ides qui
permettaient de dcouper le contenu des textes en diffrentes parties qui nous ont amen
construire un travail bien dtaill. Chacun de ces noncs correspondait une articulation
prcise de notre cadre de travail. Durant cette analyse il a t question pour nous de faire
davantage appel notre jugement de chercheur, notre capacit la catgorisation, la
classification, la quantification, aux traitements des donnes, et surtout la description
scientifique mais aussi dattention, de par toutes les informations obtenues et par
lenvironnement qui nous a t offert. Lanalyse effectue reste dans le cadre de notre
mthode par approche qualitative la plus approprie dans toutes les circonstances.
Lanalyse de donnes ainsi faite, cest le moment pour nous de faire un diagnostic sur les
recherches que nous avons utilises.
2.2.2. Diagnostic effectu

La DOF en matire de GRO se conforme aux exigences de Ble dans la gestion des risques
oprationnels notamment avec travers lintgration de la constante risque oprationnel dans
tous les aspects de ses activits ceci dans loptique de prvenir contre dventuel incident. Car
il faut noter ici que le risque oprationnel se mesure en termes de probabilit doccurrence
dincident. Ceci est dautant plus visible au travers de son mode opratoire qui prsente tape
par tape la politique de GRO et plus encore au travers de sa cartographie de risque
oprationnel qui est conforme aux exigences du CB. Ceci traduit la volont de la DOF dtre
en harmonie avec ses activits qui sont sources de risques do la ncessite de mettre en place
des dispositifs de prvention et/ou ceux qui rduise limpact tant financier que limage de
marque de la Banque. Le SRO a une politique qui nadmet aucune tolrance chaque type de
risque tel que prconis par le CB. Ceci est visible grce aux objectifs de ce service dont le
but premier est de grer les incidents dans loptique de limiter autant que possible les pertes
financires.
Au niveau de la messagerie swift, il existe un mode opratoire du MMS qui permet un
rapprochement des MS en fin de jour de journe. Ce mode contient toutes les tapes
ncessaires un pralable de rapprochement, cest un outil de rduction derreur humaine
conu pour permettre la SDM de sharmoniser aux exigences de multiples transactions
opres dans le service. Par ailleurs, le service messagerie lors de ses reportings quotidien
un workflow assez pertinent qui limite en lui-mme les risques erreurs humaines. Ce
workflow qui a pour but dinstruire une vrification de la sincrit, de la vraisemblance et de
lexhaustivit des oprations menes passe par quatre personnes au sein de la DOF savoir
lagent qui saisit le message, lagent qui vrifie, lagent qui contrle, et enfin celui qui
autorise.
Cependant, durant notre priode de stage la SDM, nous avons aussi remarqus des
insuffisances au systme de GRO lis aux MS tout dabord, nous avons remarqus que le
MMS se fait de faon visuel et pas informatis. Lors du matching de ces messages, lagent en
charge effectue juste une opration qui consiste cocher les similitudes de donne entre les
messages mis avec fiche dopration et messages reus avec un stylo en sachant dj
psychologiquement les lments matcher. Cela peut crer un incident tant donn que
lhomme est un tre qui parfois passe par certaines motions qui peuvent affecter son travail,
et quand on sait que lenjeu de la messagerie swift est crucial. Une erreur peut modifier le
rsultat de la SDM.
Aussi, nous avons remarqus que la DOF ntant pas une banque commerciale, dans son rle
de gestion des avoirs extrieurs des six Etats membres de lunion nintgre pas lune des
composantes des trois piliers du CB, qui est la constitution de fonds propres qui ne peuvent
pas tre investis et qui sont destins prvenir contre de potentiels risques oprationnels.
Apres nos entretiens nous avons pu en savoir plus, notamment que les provisions ntaient pas
importante pour la DOF, des lors quil yavait dun incident financier, on constatait celui-ci
immdiatement en venant en diminution du rsultat globale car la reprise de provision en
Comptabilit pse sur lentreprise. Des la survenance dun tel incident les services comptents
dans le domaine sont contacts aussi tt pour essayer de limiter les dgts.
En outre, nous avons aussi constat que depuis quelques mois le SRO, na pas dagents pour
mener bien les tches. Ces tches sont relays par un intrim du MO service risque de crdit
et de march. Or, hormis son travail qui est dj assez vaste, il doit encore assurer le travail
tout entier dun autre service, ce qui parait diffus. Dans la mesure o celui-ci sera plus vou
lun des services au dtriment de lautre. Ce manque de personnel dj mentionn lors des
rapports dactivit de la SDM est un risque majeur. Car sil nya pas de personne pour grer et
pour prospecter ipso facto les risques comment pourrait-on tendre une gestion proactive.
Le diagnostic au sein de la DOF nous a permis de dceler un bon nombre dinsuffisances au
sein de la GRO associe la MS. De ce fait, nous allions mettre dans le dernier chapitre des
propositions pour enrichir la dmarche dj en place.
Dans ce chapitre, il tait question pour nous de parler de la dmarche damlioration du

dispositif de GRO associs la MS. Ceci a t possible grce aux techniques de collecte de
donnes conduisant lanalyse de celles-ci. Tout cela sans oublier le diagnostic du systme en
place. Ce chapitre nous a permis de montrer les insuffisances de cette gestion du la non
intgration de certaines constantes trs importantes. Le chapitre suivant nous permettra donc
de prsenter loutil damlioration de la gestion du risques oprationnel et par extension de
quelques suggestions.
CHAPITRE 4 : PROPOSITIONSDAMELIORATION DE LA GESTION

DU RISQUE OPERATIONNEL ASSOCIEE AUX MESSAGES SWIFT
La gestion de risque lie la messagerie swift est une constante plus quimportante, voila
pourquoi il faut se pencher sur la question de manire active pour essayer de dynamiser cette
activit fragile. Cela passe par la mise en place de toutes les stratgies juges adquates en
tenant compte de lexigence de lactivit. Dans cette optique, aprs avoir fait un diagnostic
complet de la GRO lies aux messages swift, cette partie consistera donc faire des
propositions damlioration de la gestion de risque dans ce domaine.
SECTION 1 : OUTIL DAMELIORATION

Afin damlioration sa gestion de risque oprationnel lie la messagerie swift, La DOF
devrait implmenter des technologies efficaces afin de contenir le risque li au facteur humain
(voir annexe n15). La technologie ici a un enjeu important notamment dans le cadre de la
prservation de la bonne gestion des rserves de change des six (06) pays membres.
SECTION 2 : PROPOSITIONS DAMALIORATION DE LA GESTION

DU RISQUE OPERATIONNEL LIEE AUX MESSAGES SWIFT
dtermination des taux de risque oprationnel
Nous pensons quil serait avantageux de mettre sur pied une fiche dincident lie la
messagerie swift pour un semestre prsentant un ensemble des messages swift qui ont fait
lobjet dincident soit financier, soit dimage. La particularit ici cest que celle puisse
permettre aux comits stratgiques et oprationnels davoir de faon visuel et systmique
limpact des mesures prises relatives la gestion de risques oprationnels. Dans le cas chant
revoir les politiques de gestion pour faciliter autant que possible le travail des oprationnels.
Celle-ci sera partage sur lapplisdm37. Aussi, ce moyen permet de proposer des actions
correctives pour limiter les risques lis lhomme et par lextension de minimiser non
seulement le cot des risques oprationnels, mais aussi dviter de rduire le pourcentage
global du rsultat de la SDM. A titre dillustration, nous pouvons proposer le tableau Excel
dincident suivant :
37Application de la SDM qui permet le partage des donnes lies aux activits de la SDM
Consquences
N
Rfrence Date
Libelle d'opration
MS
Causes
Criticit
La premire colonne est celle de la numrotation standard dune opration, qui peut
tre 1, 2, ou 3, mais na pas de corrlation directe avec lopration pour une meilleure
visibilit ;
La deuxime colonne dfinie lidentification Swift du message, pour permettre une
meilleure reconnaissance lors de la lecture du message et de larchivage ;

La troisime colonne, donne un aperu de la date laquelle a t initi lopration on
prendra le TRAD date ;

La quatrime colonne prsente la nature de lopration et la contrepartie ou le
correspond li concern par ce message ;

La cinquime colonne prsente le type de message Swift li cette opration ;
Ensuite nous avons le catalyseur de lincident qui est prsent en sixime colonne, qui
prsente llment dclencheur ;

Et enfin la dernire colonne prsente les retombs de lincident, limpact que celui-ci
peut avoir sur lactivit.
Par ailleurs, il serait intressant de constituer des taux standard pour dlimiter les RO, et avoir
une ide globale de la position du risque acceptable, et celui qui dclenche des mesures
drastiques. Car mme si la SDM ne fonctionne pas comme les autres banques, elle a une
activit dynamique qui gnre dnormes profits. Nous pensons que ceci peut conduite la
SDM oprer sur de nouveaux marchs, car ayant dj en son sein tous les lments de
rduction de risque
2.2. Proposition relative au workflow de validation du message Swift.
Nous pensons que pour une gestion de risque oprationnel lie la messagerie Swift, il serait
avantageux denrichir le workflow de validation pour limiter lincident dabord en amont,
pour que le processus de matching en aval ne comporte pas derreur. Il est certes vrai quil ya
un principe de quatre yeux, mais celui-ci nintgre pas la constante de lagent qui dclencheur
de la transaction lie aux messages swift. Cela peut tre illustr comme suit :
saisie
vrification
contrle 1 contrle 2 autorisation
2.3. Proposition relative la constitution de fonds propres rglementaire relatif au

Comit de Ble
Le CB a mis en place trois piliers et lun deux est ltablissement du besoin en capital pour
couvrir les risques oprationnels, de crdit et de march. En dautres termes il est important
pour les banques pour prvenir les risques oprationnels et leur svrit, de mettre en place
des fonds propres rglementaires qui sont fixes et qui ne doivent pas tre investis. Le CB
exige des banques une mesure et une couverture de leurs risques oprationnels aussi fiables
que celles de leurs risques de crdits et de march, par le dveloppement de meilleurs
pratiques et la mise en place dune exigences de fonds propres comme mentionn plus haut.
Ainsi, nous pensons quil serait avantageux pour le cas de la messagerie swift de constituer
une provision qui permet danticiper le risque li au facteur humain, car celui-ci est trs
imprvisible. Cest pour cela que le ratio Mc Donough ajoute le risque oprationnel dans ses
priorits, pour lequel, il faut prvoir une charge en capital spcifique (% en fonds propres).
Lenjeu ici est donc norme, car il faut donc savoir la pourcentage de fonds propres propre
affecter la gestion du risque oprationnel lie la messagerie swift pour tre dans une
optique doptimisation de ressources.
2.4. Proposition relative llaboration dun tableau Excel de Matching de messages
Swift
Cest un tableau douze (12) colonnes qui rpertorient lensemble des lments ncessaires
pour lidentification dun message Swift et son rapprochement :
-
La colonne n 1, est celle de la numrotation, elle se remplie automatiquement des
que la cellule prcdente a t valide ;

La colonne n2 reprsente les rfrences du message mis et reu ;
La colonne n 3 reprsente le type dopration qui son tour est subdivise en
deux sous colonnes, la premire met laccent sur la nature de lopration , il sera
question dlaborer une fiche droulante qui contient lensemble du type des
messages mis par la SDM et avec loption dajouter quand besoin se faire
ressentir un nouvel type dopration qui nest pas sur la plage droulante. Et enfin,
la seconde colonne met laccent sur la TRAD date ;
La colonne n4 identifie lensemble des contreparties ou des correspondants de la

SDM de faon intgre, c'est--dire quon aura au pralable partir dExcel
laborer une plage droulante qui permet juste de choisir le nom de la contrepartie
ou du correspondant concern ;
La colonne n5 reprsente le bnficiaire de la ngociation, dans ce cas nous avons
opt pour une cellule remplissable par lagent, tant donn que les bnficiaires
sont assez diffus ;

La colonne n6 met laccent sur les diffrents devises dans ce cas encore, il sera
question dlaborer une plage droulante de toutes les devises rpertories
SDM ;
La colonne n 7 reprsente les messages mis, ici aussi on fera une liste droulante
des diffrents messages de la SDM rpertoris dans le mode opratoire de la
messagerie. Quand on voudra remplir cette colonne on fera juste un clic droit sur
la colonne et on choisira sur la plage droulante le type de MT correspondant ;

La colonne n8 reprsente les messages mis sous forme de plage droulante.
Cette colonne sera subdivis en trois sous colonne compte tenu du fait quon peut
recevoir plus dun message de la contrepartie ;

La colonne n 9 permet de savoir si ltat de rapprochement t conforme. On
aura encore une plage droulante, pour OK si lopration est conforme et pour
erreur sil ya des incohrences entre les messages.

La colonne du workflow permet de savoir si le circuit de validation de lopration
a t respect. On mette OUI quand il a suivi la conformit, et NON quand
un agent du processus na pas t pris en compte ;

La colonne n 10 et 11 reprsente respectivement les spcificits des messages
Swift et leurs incidences soit financires, soit de notorits ;

La dernire colonne met laccent sur le mode de rsolution de lincident, et le
nombre dheures ncessaire sa rsolution.
Ce tableau pour son laboration et sa conception ne ncessite aucun cout financier, juste cot
en ressources humaines.
2.5. Proposition relative limplmentation dune interface de Matching de messages
Swift sur lapplication AGIS ou la ralisation dun logiciel autonome de Matching
Premirement, AGIS tant une ERP peut tre modulable, lenjeu ici cest de mettre sur pied
une fiche de matching de messages Swift qui comportent les diffrents lments matcher.
Pour cela, on fera de la programmation informatique, dans lapplication SWIFT ALLIANCE,
on crera une interface qui permettra de transporter les donnes de la messagerie vers le
fichier AGIS en ayant au pralable nonc un programme qui permette cette fiche de
comprendre la codification source de SWIFT. Dans ce cas on aura une interface entre AGIS et
SWIFT, pour permettre une connectivit instantan entre les deux applications.
Aussi, on peut crer un logiciel part entire de matching des messages swift. Ce logiciel a la
particularit davoir un avantage technologique et un enjeu pro actif, tant donn quici tout
est automatique. Pour la conception de ce logiciel, nous aurons besoin de crer une interface
de donnes entre swift et le logiciel interne quon aura mis au point. On traduira les donnes
de swift pour tre comprhensible et assimilable au langage du logiciel interne de matching.
Ce logiciel comportera des colonnes relatives aux lments rapprocher. Ainsi, lorsque lon
veut faire une opration de matching, laccent est mi sur le processus. Lorsque lon met un
message celui-ci a travers linterface crer est exporter vers le logiciel, pour inscrire les
donnes ncessaires au matching, pralablement dfinis par nous lors de la conception. Aussi
tt que lon est en possession de message reu, on effectue la mme opration. Ensuite des
que les deux oprations correspondantes cette opration sont sur le logiciel de matching, on
valide juste pour Matching et on constate si tout est conforme. Alors lenjeu ici est le fait
que ce logiciel est automatique donc les erreurs humaines sont trs rduites. La particularit
aussi ici cest quil sera aussi connect AGIS, fiche dopration , pour limiter les erreurs
et que les donnes des messages correspondent automatiquement celle de la fiche, aprs
avoir initi une plage dlment rapprocher par programmation informatique.
Do la ncessit de bien avoir un bon circuit de validation en amont pour permettre la
vraisemblance de lopration. Cependant, notre logiciel aura encore la particularit quil
prendra en compte lanalyse historique des incidents lis aux messages swift, ainsi, la
machine apprendra des erreurs du pass, cest ce qui sappelle le Machine learning . Ainsi,
lorsque lopration de matching est encours et que dans la programme de la machine on a un
lment qui a fait lobjet dun incident dans le pass, le logiciel nous aussi tt signale de
vrifier la ligne et de prendre le temps de sassurer de la conformit de tous les lments
matcher.
Ce prototype de logiciel permettra la SDM danticiper sur le risque li au facteur humain,
car cest celui le plus diffus et le plus imprvisible.
2.6. Organisation des sminaires lis la gestion des risques oprationnels

Lenjeu ici cest dasseoir une vritable culture de la vigilance au sein de tous les agents, de
faon ce que chaque agent puisse se doter de toutes les comptences ncessaires pour la
gestion intrinsque de ceux-ci. Ainsi dans loptique de la prvention nous suggrons la
BEAC de mettre sur pied une cellule dtude du comportement qui peut anticiper les actions
venir dun agent et viter des pertes normes. Le but ici cest dtudier lagent sur tous ses
aspects, tudier son environnement pour prvoir des erreurs quil pourrait commettre soit
volontaire ou involontaire dans sa tche effectuer.
2.7. Recrutement de plus de personnel au sein du MO Service risques oprationnels
Il faudrait recruter du personnel comptent notamment en matire de gestion de risque
opration. Il est prfrable que ceux ci soient cratif, pour toujours proposer de nouveaux
outils damlioration des risques.
Les propositions ainsi labores, nous pouvons dire que la DOF en amliorant son dispositif
de gestion de risque oprationnel, peut prvoir certains incidents, et ainsi den limiter les
impacts et en attnuant les problmes oprationnel sur la prennit de la gestion optimale des
rserves de change.
Parvenu au terme de cette partie, ou il tait question pour nous de faire une proposition
damlioration de la gestion de risque oprationnel li a la messagerie Swift notamment en ce
qui concerne le Matching de ceux-ci. Il ressort que si la DOF se dotait des moyens les plus
efficaces, son dispositif aura lavantage danticiper sur lavenir et ainsi de conserver la
prennit des rserves de change de lunion.
CONCLUSION GENERALE
La gestion des risques en gnral et dans le secteur bancaire en particulier constitue un facteur
cl de succs stratgique important en tenant compte du fait que la banque est une machine
risque . Lamplification du risque oprationnel ces dernires annes est lie aux effets de la
globalisation, de linstabilit climatique, de la monte du terrorisme, de la crise financire de
la multiplication des nouvelles technologies. Lattention des institutions financires
internationales sest dplace des risques de march aux risques oprationnels en passant par
ceux de crdit. Telle est le cas de la DOF qui est quotidiennement la qute de nouvelles
approches plus efficaces pour contenir, et/ou rduire le dysfonctionnement oprationnel. La
DOF a compris quun risque oprationnel mal apprci pouvait entrainer des consquences
prjudiciables latteinte des objectifs de la BEAC, do la mise en place dun dispositif de
gestion de risque lies aux messages Swift.
Cest pour cela que le travail auquel nous nous sommes attel avait pour objectif de dcrire la
gestion de risque oprationnel lie la messagerie swift. Cette tude mene la BEAC
services centraux notamment la DOF et plus prcisment la SDM avait pour principale
mission de comprendre le processus de matching des messages swift et la mthodologie de
gestion dincident. Nos enqutes et lectures prliminaires nous ont permis de relever
lexistence de certaine insuffisance dans la gestion de ceux-ci.
Ainsi de par le modle danalyse, les diffrentes mthodes de recherche et de collecte des
informations, nous avons tent danalyser, dtudier mais surtout de comprendre comment est
apprhende la gestion de risque oprationnel lie aux messages swift au niveau de la SDM. A
cet effet, nous nous sommes pos la question de savoir, comment amliorer la gestion de
risque oprationnel li aux messages Swift ? De cette question principale, nous avons pu
dceler les questions subsidiaires suivantes : Quelles sont les mthodes et les outils de la
gestion de risque oprationnel bancaire ? Quelles sont les spcificits du systme swift ?
Comment est structur le processus de matching des messages swift avec fiche dopration
la SDM ? Et enfin, quelles en sont les insuffisances de cette gestion et comment les
amliorer? Toutefois, nous avons pu dmontrer que de nouvelle approche de gestion de risque
oprationnel lie a la messagerie swift pourraient tre bnfique pour lactivit de la SDM
notamment dans le cadre de la prvention contre de potentiel risque oprationnel venir.
Avant lanalyse proprement dite, notre travail a consist en la comprhension de la notion de

risque oprationnel, au travers de la dfinition, les diffrents enjeux, les approches de mesures
de gestion de risque oprationnel et des outils de gestion de risque oprationnel formules par
le Comit de Ble. Ensuite, nous avons effectu une prsentation de notre terrain dtude, la
Banque centrale (DOF SDM ), travers son historique et le fonctionnement, de mme que
par loutil de gestion de risque oprationnel li la messagerie swift. Puis, nous avons
procd une analyse du systme de gestion de risque oprationnel tel quil est pratiqu dans
ce service. De faon globale, nous avons remarqu que la manire deffectuer le matching des
messages swift la SDM ne prend pas en compte laspect technologique et oubli la constante
humaine source derreur. Aussi la mthodologie de gestion dincident ne prend pas en compte
lun des piliers de Ble notamment lexigence en fonds propres pour prvenir les RO.
Ce travail ne sest pas effectu sans difficults. Elles concernent notamment le difficile accs
aux ouvrages traitant du risque oprationnel li aux messages swift. Par ailleurs nous avons du
faire face aux manques dagents gestionnaires de risque oprationnel la salle de march.
Donc nous avons pu avoir des informations sur ceux en charge du risque de crdit et de
march. A ceci, il faut ajouter que ceux-ci ayant la volont de nous aider dans notre recherche
avaient aussi des obligations professionnelles trs prenantes qui constituaient parfois des
contraintes pour nous et pour eux. Mais nous avons pu avoir quelques informations. En effet,
de nombreuses recherches ont t consacres la gestion de risque oprationnel et la
messagerie de paiement interbancaire. Leurs objectifs sont de mettre en exergue lapport
dune bonne connaissance des risques oprationnels de chaque activit, ceci dans loptique de
prendre des dcisions en consquence conduisant systmatiquement la prennit de
lorganisation ; ce travail sinscrit aussi dans le mme sillage.
Nanmoins, aurait-il t vraiment ais de critiquer le systme de gestion de risque
oprationnel li aux messages swift dune institution comme la Banque des Etats de lAfrique
Centrale, qui se doit dans le cadre de la gestion des rserves de change dtre impliquer dans
toutes les mutations mthodologiques en termes de gestion de risques oprationnel ? Nous
pensons que non, certes notre objectif a t globalement atteint, nous estimons que nos
propositions seront utiles lenrichissement du processus de gestion de risque oprationnel li
aux messages swift dj en place. Il appartiendra donc au comit de stratgies et au
comit oprationnels de la BEAC de sinspirer de nos suggestions et de les contextualiser en

fonction de lenvironnement et de leurs priorits.
Cependant, ce travail na pas t trait de manire exhaustive. Tout dabord, la priode
dobservation et dtude pendant laquelle nous avons t en entreprise tait relativement
courte. Nous pensons en effet quune priode dobservation plus large permettrait dtablir
une analyse plus pertinente sur les mthodes de gestion de risque oprationnel lie aux
messages swift. Ensuite, lutilisation des calculs mathmatiques seraient utiles pour les
prochaines tudes parce quelle donnerait des donnes statistiques sur les probabilits
doccurrence dun incident et mesure sa svrit pour en dterminer le niveau de seuil de RO
acceptable.
Pour finir, lenvironnement risque oprationnel tant incertains, la priorit doit tre mise sur
lanticipation, la mise en place des stratgies doutils performant de gestion de risque. Car
comme la dit Napolon, Les trois quart des hommes ne soccupent des choses ncessaires
que lorsquils en sentent le besoin, mais, justement, alors il nest plus temps . Ne faisons
donc pas partie de ces trois quart, mais plutt du quart qui fait la diffrence.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES EXTERNES
Ketele
Jean
Marie
&
Roegiers
Xavier,
Mthodologie de recueil dinformations , Editions. Exprimentale, de Boeck
Bruxelles, 1991 ;
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et pratiques , Editions Lavoisier, Paris, 2003, 286 pages;

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Comptabilit Contrle , 2004, 283 pages ;

Christelle Philippe (IFACI) & Villepelet Serge (Price waterhousecoopers), COSO 2
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Tome 1, principes, normes et techniques 2 dition, Revue banque dition, 2007, 577
pages ;
Jimnez, Patrick Merlier, & Dan Chelly, Risques oprationnels : De la mise en place
du dispositif son audit . Revue Banque Edition, 2008, 271 pages ;

Renard Jacques, Thorie et pratique de laudit interne 7ieme dition, groupe
Eyrolles, 2010, 469 pages ;

Dufour ;
Jean Claude Trichet ;
Michel Fautrat ;
P.Garsuault&S.Priami.
Manuel de procdure de la salle des marchs ;

Mode opratoire du service messagerie ;
Mode opratoire du service risque oprationnel.
OUVRAGES INTERNES
MEMOIRE : www.memoireonline.com
La gestion des risques oprationnels dans lactivit des banques : Cas des banques
tunisiennes
WEBOGRAPHIE
De Castelbajac Laurent &, Diack Guisse Raky (2011), Risque
oprationnel : vous tes compliant mais vous tes performant ?

http://www.otc-conseil.fr/fre/publications/lettre-otc/lettre+n-42/risque
operationnel.html
Ghiglione&Matalon (1978),
http://theses.univ-lyon2.fr/documents/getapart.php?id-lyon2.2008.mbelejd&part151142
Mace cit par DefouenWadoum (2005),
http://www.memoireonline.com/04/10/3249m.Le-traitement-des-ordures-et-
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Maurer Frantz (2007), les dveloppements rcents de la mesure du risques
oprationnel, Universit Montesquieu-Bordeau IV, 19 pages,
http://www.affi2007.u-bordeaux4.fr/actes/3/.pdf
ANNEXES
Annexe n1: Guide dentretien

1) Comment dfiniriez-vous la GRO ?
2) Comment est ce que la gestion de risque oprationnel se dploit-elle au niveau de la
messagerie swift ?
3) En termes dapproche de mesure de risque oprationnel quelle est celle qui pourrait
4)
5)
6)
7)
tre efficace pour la BEAC ?

a) Approche de base
b) Approche standard
c) Approche de mesure avance
Dites pourquoi ?
Trouvez-vous des inconvnients la rglementation Bloise ?
Pourquoi le systme de provisions pour perte nest pas mise en place ?
Comment effectuez-vous la maintenance du systme de gestion de risque
oprationnel lie aux messages swift?

8) La constante humaine joue-t- elle un rle capital dans le management de risque li la
messagerie swift ?
9) Pensez vous que laspect technologique dans la gestion des risques lie a la messagerie
swift pourrait tre avantageux pour la SDM ?ou celle engendrait un cot inutile ?
Annexe n2 : Typologie de risques oprationnels selon le Comit de Ble
Catgories
Dfinitions
Sous-
Niveau 3, Etablissement-
dvnements
catgories
exemples
(niveau 1)
(niveau 2)
Fraude interne
Pertes dues ses
Activits et
transactions non notifis
actes visant
transactions
frauder,
non
(intentionnellement)
transactions non autorises
dtourner des
rglementes
biens ou
(avec pertes financires)

valuation errone dune
position
dtourner des
(intentionnellement)
rglements.
Vol et fraude
fraude /fraude au
crdit/absence de
provision
extorsion, dtournement
de capitaux, vol,
dtournement dactifs
contrefaon, contrebande
destruction malveillante
des biens
corruption, omissions
occultes
dlits diniti (pas au nom
de la banque)
Fraude externe
Perte dues des
Vol et fraude
Scurit des
Dommages dus au
systmes
piratage informatique
Vol dinformation avec
visant frauder,
dtourner des
Vol/vol qualifi
contrefaon
fraude de la carte bancaire
falsification de cheque
biens ou
contourner la
lgislation de la
part dun tiers.
pertes
financires
Pratique en
Perte rsultant
Relation de
matire demploi
dactes non
travail
et de scurit sur
conformes la
le lieu de travail
lgislation ou
Questions lis aux

rmunrations, avantages,
la rsiliation dun contrat
activit syndicale
harclement moral et
aux conventions
sexuel
relatives
lemploi, la sant
ou la scurit, de
demande
dindemnisation
au titre de
dommages
personnel ou
atteintes
lgalit/actes
discrimination
Scurit du
responsabilit civile
lieu de travail
(chute, etc.)
vnement lie a
rglementation sur la sant
et la scurit du personnel
rmunration du personnel
Egalit et
Tous types de
discrimination
discrimination
Clients, produits
Perte rsultant
Conformit,
violation du devoir
et pratiques
dun
diffusion
commerciales
manquement,
dinformation
fiduciaire
violation de la
non intentionnel
et devoir
confidentialit de la
ou du la
fiduciaire
clientle
atteinte la vie prive
vente agressive
oprations fictives
utilisations abusives
ngligence,
une obligation
professionnel
dinformations
envers les
confidentielles
responsabilit du prteur
clients
spcifiques (y
compris
exigences en
matire de
fiducie et de
conformit) ou
rsultant de la
nature ou
conception dun
produit.
Pratiques
commerciales/
de places
incorrectes
lgislation antitrust
pratiques incorrectes
manipulation du march
dlit diniti
activit sans agrment et
blanchiment dargent
Dfauts de
vice de production
production
(absence dagrment)
erreurs de contrle
Slection,
insuffisance de lanalyse
parrainage et
clientle
dpassement des limites
exposition
dexposition dun client

Servicesconseil
conflits sur lefficience

des prestations
Dommages aux
Destruction ou
Catastrophe et
perte provenant de
actifs corporels
dommages
autre sinistres
catastrophes naturelles
pertes dues des causes
rsultant dune
catastrophe
externes (vandalisme,
naturelle ou
terrorisme)
dautres sinistres
Dysfonctionneme Perte rsultant de Systme
nt de lactivit et
dysfonctionneme
des systmes
nt ou de
matriel
logiciel ;
tlcommunication
interruptions/perturbations
lactivit ou des
dun service
systmes
Excution,
Perte rsultant
Saisies,
problme de
livraison et
dun problme
excution et
gestion des
dans le
suivi des
communication
erreurs dans la saisie, le
processus
traitement dune
transactions
transaction ou
suivi ou le chargement
non-respect des dlais pu
dobligations
erreur de manipulation du
dans la gestion
des processus ou
modle/systme
faute dans la gestion des
des relations
srets
mauvais suivie des
avec les
contreparties
donnes de rfrence
commerciales et
fournisseurs
Surveillance et
manquement de
notification
lobligation de notification
inexactitudes dans les
financire
rapports externes (pertes)

Admission et
documentation
clientle
absence
dautorisations/renonciatio
ns clientle
documents juridiques
absents/incomplets
Gestion des
accs non autoriss aux
comptes
clients
comptes
donnes clients incorrectes
(perte)
actifs clients perdus ou
endommags par la
ngligence
Contreparties
faute dune contrepartie
commerciales
hors clientle
divers conflits avec une
contrepartie hors clientle
Fournisseurs
sous-traitance
Source : In JIMENEZ & al (2008 :69-72)
Annexen3: Synthses des piliers de Ble
Accords de Ble 2
Pilier 1 : exigences
minimales de fonds
propres
Risques de
Risques de
Risques
oprationnels
Pilier 2 : processus de
surveillance prudentiel
Processus
dvaluation du
niveau de fonds
Evaluation du
processus par les
autorits
Pilier 3 : discipline
de march
Montant et
structure des
capitaux propres
Analyse de
lexposition
Niveau de fonds
propres > au niveau
rglementaire
Fonds propres et
adquation avec le
niveau de risque
Mesures correctives
si non respect
Annexen4: Typologie des messages Swift
Catgorie de Description
Exemple de messages
message
MT1xx
Virements clients et chques
MT103 : ordre de paiement avec donneur

dordre et/ou bnficiaire qui nest pas
un tablissement bancaire
MT2xx
Virement
entre
institutions MT202 : ordre de paiement avec donneur
financires
dordre et bnficiaire qui sont des

tablissements bancaire
MT3xx
Opration
oprations
de
change MT300 : confirmation dune transaction
montaires
et de change
produits drivs
MT4xx
Encaissement et lettre
MT400: avis dencaissement
MT5xx
Marchs des titres
MT502: ordre dachat ou de vente,
MT535 : relev de compte titres

MT541 : instruction de recevoir des titres
contre paiement
MT6xx
March des mtauxprcieux
MT600 : confirmation dune ngociation

sur mtaux prcieux
MT7xx
MT8xx
Crdits
documentaires
et MT700 :
mission
garanties
documentaire
Chques de voyage
MT800 :
vente
et
dun
crdit
notification
de
rglement de chques de voyage

MT9xx
Gestion
de
trsorerie
et MT900 : avis de dbit du compte
restitutions clients
MT910 : avis de crdit du compte
MT950 : relev de compte en espces
MTn9x
Groupes de messages communs MTn92 : demande dannulation dun

toutes les catgories
Source : www.swift.com:
ordre
Annexe n5: Processus de gestion des risques oprationnels
PLAN
Gouvernance
Normes et mthodes et outils
Cartographie des processus
Cartographie des risques

Evaluation du risque
Mesure du risque
ACT
Actions correctives
Actions prventives
Traitement du risque
Plan de traitements des
risques
Dispositif de collecte des
incidents
Amlioration continu du
dispositif
DO
Conduite du changement
Mise en uvre du plan

dactions
Collecte des incidents
CHECK
Contrle permanent du
dispositif
Audit du dispositif
Reportings (indicateurs et
tableaux de bords)
Source : www.google.com
Annexe n6: Organigramme DOF

Directeur
central
Secrtaire DOF
Adjoint au directeurn1
Adjoint au directeur n2
Secrtaire
Secrtaire
Etude et gestion des devises
(FO)
Cellule
informatique
Service Titres
obligataires
Service change,
dpts montaires
et or
Suivie des risques (MO)
Service Etudes et
stratgies des
marchs
financiers
Section Analyse
des marchs
financiers
Service Risques
de marchs, de
crdit et
performance
Section
Risques de
marchs, de
crdit
Section
Benchmark et
performance
Service
Risques
oprationnels
Section
Risques
oprationnel
Suivi des oprations financires

(BO)
Service Trsorerie
et messagerie
Section
Trsorerie et
position de
change
Section
Messagerie
Service
Comptabilit
Section
Oprations
du FMI et de
LIDA
Section
Oprations
de march
Annexe n7: Diffrents risques oprationnels la SDM
Risques oprationnels lis au

FO
saisie errone de la fiche
d'opration
Risques oprationnels lis au

BO
Risques lis au MO
risques lis aux oprations
risques lis la capture des
comptables
cours de clture journaliers
risques lis la saisie des
opration mal ngocie
risques lis la messagerie
cours de clture journaliers
retard dans la saisie er la risques lis aux rsultats de
risques lis aux nouveaux
double validation
change
produits
Non communication au BO
risques lis aux ratings des
de l'opration effectue
risques lis la trsorerie
contreparties
risques lis aux nouveaux risques li aux nouveaux
risques lis au reporting des
produits
produits
incidents survenus
contestations des termes
d'une opration
Annexe n8: Liste des messages par type dopration
Type d'opration
Achat titre
Message
mis
518
541
Vente titres
518
543
Dpt montaire
320
202
210
300
202
210
600
202
605
600
604
210
Forex
Acquisition or
Cession d'or
Position des
comptes
900
910
950
Dnomination
confirmation
rglement
Livraison
confirmation
rglement
Livraison
confirmation
paiement
rception
confirmation
paiement
rception
confirmation
paiement
rception
confirmation
paiement
rception
avis de dbit
avis de crdit
relev de compte
Annexe n9 : Exemple dimprim swift 202
Annexe n10:Exemple de ACK MT 202
Annexe n11 : Exemple dune fiche dopration
Annexe n12: Fiche dincident
FICHE INCIDENT
BEAC
Salle des Marchs
NRE-
Date Incident :
Criticit :
Statut :
Rdacteur :
Valideur :
Ligne activit :
Nom incident :
Liste de diffusion : ADOF1/ADOF2/DOF

Pices jointes :
Typologie Incident
Catgorie
Sous catgorie 1
Description dtaille
Cause :
Corrections ralises
Mesures mises en place
Impacts Financier :
Sous catgorie 2
Annexe n13: Rpartition des incidents en %
Incidents d'origine externe 4%
Incidents d'origine humaine 8%

Incidents lis l'organisation et aux traitements 4%
Incidents lis aux systmes d'information 85%
Source : Note sur les risques oprationnels de septembre 2015 (SDM)
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE............................................................................................................... i
DEDICACE............................................................................................................... ii
REMERCIEMENTS................................................................................................... iii
SIGLES ET ABREVIATIONS...................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET ANNEXES.........................................................v
RESUME................................................................................................................. vi
ABSTRACT............................................................................................................. vii
INTRODUCTION GENERALE..................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : ANALYSE DU RISQUE OPERATIONNEL ET DE LA MESSAGERIE
SWIFT..................................................................................................................... 5
CHAPITRE 1 : ASPECT THEORIQUE DE LA GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL.. . .6
SECTION 1 : GENERALITES SUR LE RISQUE OPERATIONNEL...............................7
1.1. Notion de risque........................................................................................ 7
1.2. Notion de risque oprationnel et travaux de Ble.....................................7
1.3. Enjeux de la gestion du risque oprationnel.............................................8
1.4. Typologie de risque oprationnel............................................................10
1.5. Composantes et mesure du risque oprationnel.....................................10
1.5.1. Composantes du risque oprationnel...................................................10
1.5.2. Mesure de risque oprationnel.............................................................11
1.5.2.1. Mthodes didentification du risque oprationnel.............................11
1.5.2.2. Mthodes dvaluation du risque oprationnel.................................11
SECTION 2 : OUTILS DE GESTION DE RISQUE OPERATIONNEL DANS LACTIVITE
BANCAIRE.......................................................................................................... 13
2.1. Les tapes de la gestion du risque oprationnel.....................................13
2.1.1. Identification et valuation du risque oprationnel..............................13
2.1.2. Rduction du risque oprationnel........................................................15
2.1.3. Dispositif de suivi et de maitrise des risques oprationnels.................15
2.2. Systme Swift......................................................................................... 18
CHAPITRE 2 : GESTION DE RISQUE OPERATIONNEL LIEE AUX MESSAGES SWIFT A
LA SDM DE LA BEAC : LE MATCHING DES MESSAGES SWIFT...............................21
SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DES ETATS DAFRIQUE CENTRALE
(BEAC)............................................................................................................... 22
1.1. Statut juridique et rappel historique.......................................................22
1.1.1. Statut juridique.................................................................................... 22
1.1.2. Rappel historique................................................................................. 23
1.2. Structure de la Direction Centrale...........................................................23
1.3. Missions et activits de la BEAC..............................................................24
1.3.1. Missions............................................................................................... 24
1.3.2. Activits............................................................................................... 24
1.4. Prsentation de la salle des marchs de la Direction des Oprations
Financires..................................................................................................... 25
1.4.1. Organigramme de la DOF et de la SDM...............................................27

1.4.2. Service risque oprationnel.................................................................27
SECTION 2 : DISPOSITIF DE GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL ASSOCIE AUX
MESSAGES SWIFT : CAS DU MMS......................................................................28
2.1. Diffrents messages swift lis la SDM..................................................28
2.1.1 Dynamique des messages Swift la SDM.............................................29
2.2. Processus de Matching des messages swift............................................33
2.3. Mthodologie de gestion des incidents...................................................36
DEUXIEME PARTIE: AMELIORATION DU MANAGEMENT DU RISQUE OPERATIONNEL
LIE AUX MESSAGES SWIFTA LA SDM DE LA BEAC.................................................38
CHAPITRE 3 : DEMARCHE DAMELIORATION DE LA GESTION DU RISQUE
OPERATIONNEL LIEE AUX MESSAGES SWIFT........................................................39
SECTION 1 : CANEVAS DE RECHERCHE.............................................................40
1.1. Rappel du problme et approche mthodologique.................................40
1.1.1. Rappel du problme............................................................................. 40
1.1.2. Approche mthodologique...................................................................41
1.2. Oprationnalisation du problme et besoin en information....................42
1.2.1. Oprationnalisation du problme.........................................................42
1.2.2. Besoin en information..........................................................................43
1.3. Mthodes de collecte de linformation....................................................45
SECTION 2 : PROCESSUS DE COLLECTE DES DONNEES ET ANALYSE DES
INFORMATIONS.................................................................................................. 47
2.1. Outils de collecte de linformation..........................................................47
2.2. Analyse systmique des donnes et diagnostic......................................47
2.2.1. Analyse des donnes........................................................................... 47
2.2.2. Diagnostic effectu.............................................................................. 48
CHAPITRE 4 : PROPOSITIONSDAMELIORATION DE LA GESTION DU RISQUE
OPERATIONNEL ASSOCIEE AUX MESSAGES SWIFT................................................52
SECTION 1 : OUTIL DAMELIORATION.................................................................53
SECTION 2 : PROPOSITIONS DAMALIORATION DE LA GESTION DU RISQUE
OPERATIONNEL LIEE AUX MESSAGES SWIFT......................................................53
dtermination des taux de risque oprationnel.............................................53
2.2. Proposition relative au workflow de validation du message Swift...........54
2.3. Proposition relative la constitution de fonds propres rglementaire
relatif au Comit de Ble................................................................................ 55
2.4. Proposition relative llaboration dun tableau Excel de Matching de
messages Swift.............................................................................................. 55
2.5. Proposition relative limplmentation dune interface de Matching de

messages Swift sur lapplication AGIS ou la ralisation dun logiciel autonome
de Matching................................................................................................... 56
2.6. Organisation des sminaires lis la gestion des risques oprationnels 58
2.7. Recrutement de plus de personnel au sein du MO Service risques
oprationnels .............................................................................................. 58
CONCLUSION GENERALE...................................................................................... 59
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................... 62
OUVRAGES EXTERNES.......................................................................................... 62
OUVRAGES INTERNES........................................................................................... 62
WEBOGRAPHIE..................................................................................................... 63
ANNEXES.............................................................................................................. 64
TABLE DES MATIERES........................................................................................... 84

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Gestion du risque oprationnel lie aux messages swift : Cas de la salle des marchs de la BEAC

1.4.1. Organigramme de la DOF et de la SDM...............................................27

2.5. Proposition relative limplmentation dune interface de Matching de

A Ma grande mre EKESSI ESINDI Marie Adle

Au Docteur ENOGA Laurent pour avoir accept de superviser et de diriger ce travail,

et dont les conseils ont favoris son enrichissement et son laboration

cette prestigieuse Banque ;

maccueillir dans sa Direction ;

Oprations financires, pour avoir accept de maccueillir ;

naurait pas pu tre ralis ;

reus tout au long de ma formation professionnelle ;

A mes cousins et cousines : EkessiOctvavia, Melingui Romanic, ulrich convers, yabira

michelle, Minyem Kevin, Minyem Sorel ;

mont donne la force et lenvie daller jusquau bout ;

SRO : Service risque oprationnel

LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET ANNEXES

LISTE DES FIGURES

Figure n1 : Approches de mesure du risque oprationnel..12

LISTE DES ANNEXES

Annexe n1 : Guide dentretien65

Annexe n6 : Organigramme de la DOF .75

ABSTRACTWe proposed, in view of our end-of-cycle memory, a study on the operational

Les risques sont partout et leurs consquences

INTRODUCTION GENERALEconcernent l'humanit en gnral et la sphre

5 Les fraudes internes et les comportements non thiques

traitement6, les pannes du systme dinformation li une mauvaise maitrise de la technologie

prsentera lanalyse du risque oprationnel et de la messagerie swift.

PREMIERE PARTIE : ANALYSE DU RISQUE OPERATIONNEL ET DE

CHAPITRE 1 : ASPECT THEORIQUE DE LA GESTION DU RISQUE

SECTION 1 : GENERALITES SUR LE RISQUE OPERATIONNEL

personnels et systmes internes, ou des vnements extrieurs y compris les vnements de

donc dassurer la convergence entre lexigence en fonds propres rglementaire et lexigence

13 Ratio de William Mc Donough prsident en exercice de comit de bale et direction de la Fdral

survenance des risques ;

1.4. Typologie de risque oprationnel

1.5.2. Mesure de risque oprationnel

Ensuite, lapproche standard, qui est le prolongement de lapproche de base. La diffrence

Le calcul dune probabilit de lvnement (PE) et celui de la perte en cas

Ces trois approches peuvent tre synthtises dans le schma ci-aprs :

Les fonds propres

Source : Oriel CressantAlima partir de Jimnez& al (2008 :27)

SECTION 2 : OUTILS DE GESTION DE RISQUE OPERATIONNEL

cls de risques, de contrles, lvaluation et le renforcement des dispositifs de maitrise des

lensemble de lorganisation. Cest un outil managrial daide la dcision, et une mthode de

Inventorier, valuer et classer les risques de lorganisation ;

les ressources humaines : rotation du personnel, pourcentage demploys intrimaires,

plaintes des contreparties ;

les traitements et des procdures : nombre de corrections dcritures ;

sinistre, la dure dindisponibilit des systmes, le nombre de tentatives dintrusion;

18 Comittee of sponsoring organizations of treadway commission: en 2002 le congrs Amricain en

2.1.3. Dispositif de suivi et de maitrise des risques oprationnels

chapper au contrle de la banque, un incident22 grave peut empcher dexcuter totalement

l instant T et des positions linternational,

engagements quelles doivent respecter dans le temps.

l'en-tte, avec metteur, destinataire et type de message ;

le texte du message au forma normalis ;

la finale comprenant les informations relatives au droulement de la transmission.

CHAPITRE 2 : GESTION DE RISQUE OPERATIONNEL LIEE AUX

DAFRIQUE CENTRALE (BEAC)

de monnaie mtallique ayant cours lgal et pouvoir

1.1.2. Rappel historique

La direction des tudes (DE) ;

Le vice-gouverneur de la Banque centrale est nomm par la confrence des chefs

galement de deux directions centrales ;