INTRODUCCIN

La Motivacin es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto

dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento
relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad, y
duracin; la Motivacin laboral surge por el ao de 1700, en el viejo mundo europeo,
cuando los antiguos talleres de artesanos se transformaron en fbricas donde decenas
y centenares de personas producan operando mquinas; es una alternativa que logr
la mediacin entre los intereses patronales y las necesidades o expectativas de los
trabajadores, porque en donde existen varias personas laborando, las relaciones se
complican y hay que emplear la cabeza para reflexionar, decidir y comunicar; hay 2
grandes teoras de la necesidad humana que abordaremos en este ensayo que son:
Jerarqua de necesidades de Maslow, y una teora reciente llamada la teora z llamada
la escuela japonesa de William Ouchi.
En el mismo orden de ideas, a remuneracin y los incentivos contribuyen a la
implantacin de las estrategias porque dan forma a la conducta de las personas y del
grupo. Los planes de recompensas, bien diseados, son congruentes con los objetivos
y la estructura de la organizacin. Motivan a los empleados para que dirijan su
desempeo hacia las metas de la organizacin. El sistema de recompensas tiene que
ser compatible con el carcter arriesgado de la estrategia.
Las actividades de una empresa, cualquiera sea su origen, objetivo o estrategia,
se realizan mediante personas por esta razn, la calidad y motivacin de las personas
que una organizacin logre atraer y mantener, sern un elemento distintivo bsico en
sus posibilidades de ser exitosa las actividades que realice una empresa para
conseguir el personal que desea, son, por lo tanto, extremadamente relevantes en su
desempeo a travs del tiempo estas actividades incluyen todas las etapas previas que
la empresa realiza, hasta tener a las personas ms idneas para desempear un cargo o
trabajo, e incluyen la planeacin del empleo, el reclutamiento, el proceso de seleccin
1

y, finalmente, ya tomada la decisin de contratar, la orientacin o socializacin de los

empleados. Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros,
tcnicos, econmicos y humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas
ellas, ya que todas estn integradas por personas.
La actividad de Recursos Humanos ha estado condicionada, desde el
surgimiento de la sociedad humana, por la propia accin del hombre y el tratamiento
que se le ha dado como factor fundamental de la actividad empresarial, ha cambiado
en el curso de los aos. Con el surgimiento de la Gestin de Recursos Humanos,
como resultado de la expansin de la revolucin industrial, se trat de garantizar que
se tuviera en la empresa al personal adecuado. El rpido desarrollo de la
industrializacin provoc grandes cambios en el campo de los Recursos Humanos. El
profesional de esta rama, poco habituado a esta nueva coyuntura y sin la preparacin
suficiente para enfrentar la situacin, tuvo que improvisar los medios de cumplir su
organizacin para sus operaciones.
Una empresa puede estar equipada con los recursos tecnolgicos de ltima
generacin, tambin con un capital y recursos financieros sobresalientes, pero si no
posee un capital humano capaz de operar y manejar la operatividad de la empresa, la
misma no funcionara
Para algunos administradores, el recurso humano es primordial, es decir, por
ejemplo; si una empresa cuenta con una mquina de grandes ventajas tecnolgicas,
pero que carezca de un personal capaz de operarla a su plenitud esta maquinaria no
brindar los frutos esperados. Las personas que integran la organizacin, forman un
grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su
conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin social
de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms
preciado e imprescindible para el logro del xito empresarial.

Pero para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo
debe contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con
efectividad. La efectividad con que los empleados hagan aportaciones para la
empresa, depende en gran parte de la calidad de la administracin de los mismos y de
la capacidad y disposicin de la direccin para crear un ambiente que promueva el
uso efectivo de los recursos humanos.
El Departamento de Recursos Humanos de una empresa tiene como objetivo
principal ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos,
mejorando el desempeo y las aportaciones del personal a la organizacin, en el
marco de una actividad tica y socialmente responsable. Pero, su principal desafo es
lograr el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes,
mejorando la calidad del entorno, el bienestar de los empleados y conducindolas a
mejores niveles de productividad.
Los Recursos Humanos implican tomar una serie de medidas, entre las que cabe
destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago
de salarios en funcin de la productividad de cada trabajador, un trato justo a stos,
una formacin profesional continuada y vincular la poltica de contratacin a otros
aspectos relativos a la organizacin de la actividad como la produccin, el marketing
y las ventas. Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas
las que las aplican todas de forma simultnea.
Dentro del proceso de mejoramiento continuo de la calidad que deben adoptar
las organizaciones modernas para atender eficazmente las necesidades y expectativas
de sus usuarios o beneficiarios tanto externos como internos, se evidencia la
importancia de la realizacin de manuales como un mecanismo de planificacin
idneo y expedito para orientar el rumbo de sus esfuerzos hacia el logro de los
objetivos institucionales, adems que contribuye a la creacin de lineamientos y
descripcin de procedimientos para guiar a sus trabajadores a la hora de realizar sus
trabajos.
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Ordenar y documentar la seleccin de dichos procesos, etapas, procedimientos y

actividades, permite a las instituciones racionalizar el uso de los recursos al
simplificar trmites, evitar funciones repetitivas, eliminar cuellos de botella por
indefinicin, evitar la evasin de responsabilidades, lo cual se traduce en ahorro de
tiempos, movimientos y costos operacionales.
Especficamente hay una problemtica en cuanto a la evaluacin del desempeo
en los trabajadores de las empresas, desde hace aos no se ha aplicado este
instrumento, que contribuye al mejoramiento de la eficacia y eficiencia para el
aumento de la motivacin en los trabajadores.
Los trabajadores necesitan ser evaluados, para conocer si su desempeo est
contribuyendo al logro de los objetivos, paralelamente la organizacin conocer las
fortalezas o debilidades de sus empleados. Estableciendo los correctivos pertinentes
para el beneficio de todos.
Claro est la evaluacin del desempeo ser acertada y confiable, de manera
que los resultados brinden una verdadera solucin y satisfagan las necesidades, para
el incremento de la motivacin y recompensa de los trabajadores de las empresas.
El avance cientfico y tecnolgico que caracteriza al mundo actual, exige que las
organizaciones tengan una apropiada adecuacin de sistemas y mecanismos de
trabajo que les permita enfrentarse en un ambiente dinmico y competitivo. El
desenvolvimiento adecuado obliga a cuidar el desarrollo integrado de los recursos
humanos con que cuentan las organizaciones, aspectos que con llevan a la necesidad
de fijarse polticas y objetivos organizacionales basados en la administracin,
especficamente en el rea de recursos humanos.
De acuerdo a lo antes mencionado, la investigacin se estructur de la siguiente
manera en referencia a la estructura formal, el informe de investigacin consta de
cinco momentos, a saber:

Captulo I. El Problema, donde se expone el Planteamiento del Problema,

objetivos de la investigacin, exposicin concreta de la situacin, Justificacin del
problema, Delimitacin del estudio.
Captulo II. Marco terico, se denotan proposiciones tericas generales que dan
respuesta a la problemtica formulada, tales como los antecedentes, bases tericas,
definicin de trminos bsicos y los bases legales, aunado a la definicin de trminos
bsicos.
Captulo III. Marco Metodolgico, se enfoca en el tipo y diseo de la
investigacin, y nivel de investigacin, las tcnicas y los procedimientos empleados
en el estudio; dentro de ellos tenemos, paradigma de la investigacin.
Captulo IV. Anlisis e Interpretacin de los Resultados, contiene la
presentacin e interpretacin de la informacin recabada una vez aplicado el
instrumento a la muestra en estudio.
Captulo V. Conclusiones y Recomendaciones, se expone el anlisis de los
resultados que prevalecieron en la interpretacin de la informacin recabada.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En el contexto mundial, toda organizacin o empresa necesita que los
administradores realicen numerosas actividades orientadas hacia reas o problemas
especfico, entre ellas, la evaluacin de desempeo que se refiere al conocimiento del
modo en que las empresas adoptan las decisiones sobre evaluacin, procede
fundamentalmente de la prctica empresarial, y en menor medida de la investigacin;
pues la mayor parte de los estudios sobre evaluacin se han dirigido hacia temas ms
vinculados con la medida del desempeo que con su gestin Flecher (2011).
Son pocas las investigaciones que han abordado el estudio de la evaluacin del
desempeo como sistema, esto es, como un conjunto de decisiones que deben
adoptarse de manera coherente a modo de configuracin. El trabajo de Flecher
(2011), constituye una excepcin, al identificar dos tipos de sistemas de evaluacin
del desempeo a partir de la consideracin de tres dimensiones: la definicin del
desempeo, su medida y variables relacionadas con el feed-back, tales como su
frecuencia.
Sucede pues que, en las organizaciones pblicas o privadas es de vital
importancia mantener los recursos humanos, como instrumento necesario para el
proceso productivo. La administracin de recursos humanos se encarga de dirigir y
controlar todo lo concerniente al personal que cumple funciones dentro del
organismo. Las organizaciones nacen con el fin de lograr diversos objetivos que de
manera individual para las personas no podran ser alcanzados, sean stas de carcter
pblico o privado. Al respecto, Chiavenato (2006) menciona que una organizacin:

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por

dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la
existencia de aquella. Una organizacin slo existe cuando: hay personas
capaces de comunicarse, estn dispuestas a actuar conjuntamente, y
desean obtener un objetivo en comn. (p. 7)
De esto se deduce que, una organizacin es un medio por el cual dos o ms
personas de forma consciente y voluntaria realizan acciones recprocas para lograr un
fin preestablecido, lo cual llevan a cabo a travs de la comunicacin, y trae como
consecuencia la permanencia y desarrollo de la misma. Dicho de otro modo, es esa
accin cinegtica que debe primar en todas las organizaciones, a fin de que, la
homeostasis sea el referente tal como lo aluden todas las teoras modernas de
administracin del talento humano.
Por lo antes dicho, las empresas pblicas o privadas de produccin de bienes y
servicios, deben contar con un rea que se encargue exclusivamente de administrar el
recurso humano dentro de ellas, asume esta rea en las organizaciones, la misma
desarrolla cinco subsistemas que comprenden: admisin, aplicacin, compensacin,
desarrollo, mantenimiento y monitoreo del personal. De ellos se derivan una serie de
procesos vitales para toda organizacin: el reclutamiento, la seleccin, el diseo de
cargos, la capacitacin, la evaluacin de desempeo, entre otros.
De los procesos anteriormente nombrados, la evaluacin de desempeo
constituye uno de los ms necesarios en toda organizacin en el campo de recursos
humanos, ya que complementa a otros, pues por este medio se puede verificar,
evaluar y direccionar los procesos, tales como, la seleccin, capacitacin o diseo de
cargos, entre otros, han sido adecuados y, en caso de ser necesario, tomar las medidas
respectivas para mejorarlos. Toda vez que la finalidad la evaluacin no consiste estar
hostigando o persiguiendo al trabajador, sino por el contrario se trata de apuntalar su
gestin para que derive en mayores niveles de calidad en la produccin incorporando
valor agregado.

A travs de la evaluacin de desempeo de los trabajadores

valorar el

conjunto de actitudes, aptitudes, rendimiento y comportamiento laboral en el

desempeo de su cargo y el cumplimiento de sus funciones, en trminos de
oportunidad, cantidad y calidad. Pues bien, este proceso es destinado a determinar
como se estn desempeando los trabajadores en sus cargos y comunicar a los
empleados planes de mejora, para los cambios necesarios del comportamiento,
actitud, habilidades, o conocimientos.
En atencin a lo expuesto, se le debe sumar la remuneracin y los incentivos,
los cuales contribuyen a la implantacin de las estrategias porque dan forma a la
conducta de las personas y del grupo. Los planes de recompensas, bien diseados, son
congruentes con los objetivos y la estructura de la organizacin. Motivan a los
empleados para que dirijan su desempeo hacia las metas de la organizacin. El
sistema de recompensas tiene que ser compatible con el carcter arriesgado de la
estrategia. Dentro del contexto laboral, la motivacin puede percibirse como un
proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene una actitud proactiva de los
trabajadores para la consecucin de objetivos planteados previamente. Chiavenato
(2006).
De hecho, la motivacin emerge como una poderosa iniciativa para dar al traste
con los conflictos, los crculos de poder en las organizaciones, la baja productividad y
el desinters; la motivacin es una tcnica gerencial que conlleva a reflexionar,
decidir y comunicar. Sentirse motivado implica sentirse identificado con la misin y
visin de la empresa, es despertar el sentido de pertenencia que impele a coadyuvar
esfuerzos colectivos laborales para alcanzar las metas propuestas por la unidad de
produccin, la motivacin en definitiva surge de un consenso entre las partes que
constituyen el todo.
Importa, y por muchas razones mencionar que las teoras e investigaciones en el
mbito de la motivacin laboral apuntan a proporcionar un anlisis situacional
sugiriendo algunas acciones propositivas. El estudio de la motivacin establece una
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estrecha relacin con la influencia que pueda ejercer en el desempeo laboral, puesto
que la motivacin en esta rea subsume la totalidad de psiquismo humano
comprendiendo una gama amplsima de mviles que incitan al talento humano a
actuar, superarse y optimar su desempeo en el trabajo, y cuya principal herramienta
se fundamenta en el rgimen de recompensas.
Ahora bien, los planes de incentivos pueden fomentar y adecuar la toma de
decisiones a corto, mediano o largo plazo; asumir mayores o menores riesgos, mayor
o menor cooperacin con otros miembros dentro de la estructura de la organizacin.
Hay que reconsiderar las recompensas ya que en la actualidad, muchas empresas
dependen de sus sistemas de recompensas para que les impriman mayor dinamismo a
la implementacin de sus estrategias. En este sentido, las recompensas y los
incentivos conforman una estrategia en la vida de las organizaciones al igual que
desempean un papel importante en la sociedad en general. La idea central es que las
personas adoptan una conducta porque esta les producir recompensas, adems
conforme ha ido evolucionando el concepto de la implantacin de la estrategia,
muchas personas han argumentado que es necesario ligar la consecucin y la
implantacin de metas y plan estratgico a un sistema especifico de recompensas.
En funcin de lo antes planteado, cabe mencionar que dentro de las empresas de
produccin, el objeto fundamental es brindar un servicio y como reto es lograr que
sus miembros trabajen en forma cooperativa para alcanzar la efectividad
organizacional y satisfacer las demandas de las necesidades de la sociedad. Sin
embargo, esto muchas veces se ve afectado por factores internos como: malas
polticas salariales, falta de supervisin, falta de evaluacin del desempeo de sus
trabajadores, escasez de personal entre otros y como externos se pueden mencionar:
transporte deficiente, enfermedad, accidentes, entre otros.
En el mismo orden de ideas, Chiavenato (2006), expresa quela motivacin
laboral incide directamente en el logro de los objetivos por parte de las
organizaciones, ya que stas, requieren contar con ciertas condiciones de estmulos
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que permite a quienes la integran desempear a cabalidad su labor. (p.272).

Asimismo, la motivacin laboral del trabajador en la organizaciones depende de
diferentes factores tales como: ambiente de trabajo, naturaleza de los objetivos,
compensa e incentivos.
En Venezuela el sector empresarial afronta en el presente grandes retos que
pueden constituirse en amenazas, oportunidades de acuerdo a cmo las empresas
estn preparadas. Justamente, ante las caractersticas de su escenario nacional en
donde se desenvuelven, el cual se manifiesta con muchas turbulencias, riesgos,
incertidumbre, en donde afloran diversos efectos que han socavado a muchas
empresas su funcionamiento, su rendimiento, desempeo, la gerencia debe tomar las
acciones necesarias a fin de evitar que las debilidades que ello origina por no contar
con las funciones requeridas, le afecten en el logro de sus objetivos
Por lo antes mencionado, en la presente investigacin se analizar el proceso de
evaluacin de desempeo, basado en las estrategias gerenciales de motivacin y
recompensa, partiendo de que actualmente en Venezuela los individuos ocupan un
puesto o cargo, de acuerdo a sus habilidades y conocimientos, por ello perciben un
salario que por lo general no satisface todas sus necesidades. Por diversas razones de
ndole econmicas del pas y el dficit presupuestario que agobia a las entidades
pblicas. Esta situacin es de gran peso en la motivacin, aunado a que no se cuenta
con un sistema de evaluacin del desempeo que a al mismo tiempo sirva de
recompensa por haber cumplido con las actividades asignadas.
Si bien es cierto, que la prestacin de servicio de los empleados es cancelada
por un sueldo asignado, no deja de ser de gran relevancia el reconocimiento por
haberlo realizado en tiempo rcord y con excelentes resultados, mejor aun si estas
cumplen con los objetivos establecidos en la planeacin. De all, importancia que
constituye un talento humano en una unidad de produccin, que adecuadamente
motivado redundar en la optimizacin de su labor reflejndose en la evaluacin de
su desempeo.
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El anlisis precedente, nos conduce a pronosticar que las organizacin objeto

de estudio que en este caso la conforma una empresa pblica PDVSA - GAS comunal
de prestacin de un servicio, localizadas en San Juan de los Morros, Estado Gurico.
Adolecen de las caractersticas abordadas en el presente planteamiento, referidas a la
incidencia de la motivacin y la recompensa como estrategia gerencial para optimizar
el desempeo laboral del talento humano en las empresas pblicas de bienes y
servicios.
Por ltimo, es conveniente resear, que la presente investigacin, se plantea las
siguientes interrogantes que sirvieran como marco orientador en el trayecto
investigativo:
Cmo evaluar el desempeo del recurso humano, los resultados y el
comportamiento para alcanzar los objetivos propuestos?
Cmo inciden las estrategias de motivacin y evaluacin en el desempeo
laboral?
Cmo optimizar el desempeo del recurso humano de la empresa pblica de
produccin de bienes y servicios PDVSA GAS Comunal?

Objetivos de la Investigacin
General
Analizar la incidencia de la motivacin y recompensa como estrategia gerencial
para optimizar el desempeo laboral del recurso humano en las empresa pblica de
produccin de bienes y servicios PDVSA GAS Comunal

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Especficos
Estudiar la evaluacin de desempeo del recurso humano, como estrategia
alcanzar los objetivos y metas de las organizaciones pblicas de produccin.
Describir la incidencia de las estrategias de motivacin y evaluacin en el
desempeo laboral.
Identificar estrategias gerenciales para la optimizacin el desempeo del
recurso humano de las empresa pblica de produccin de bienes y servicios PDVSA
GAS Comunal

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
El proceso de evaluacin de desempeo consiste en una apreciacin y
estimacin de las actividades personalizadas que ejecutan cada uno de los empleados
que forman parte de las empresas. De que sea beneficiado, ya que al ponerse en
prctica la evaluacin de desempeo se podran identificar aciertos y deficiencias,
fortalezas, debilidades, diagnosticar problemas y recomendar las acciones para el
mejoramiento laboral de los mismos, contribuyendo as a una mayor eficacia en el
desempeo de sus funciones.
Por otra parte, a travs del adecuado uso de los resultados de la investigacin
sobre el proceso de evaluacin de desempeo, la empresa tendr la oportunidad de
brindar una labor ms idnea que ira en beneficio de la mejor imagen de la misma,
debido a que contar con un personal en departamento de recursos humanos con
mayor capacidad sobre la labor que ejecutan, lo que ampliar la calidad del servicio
prestado a la comunidad que se nutre de dichos servicios. Igualmente la empresa
podr identificar a los empleados que necesiten capacitacin en determinadas reas de
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actividad y seleccionar a los empleados que posean condiciones de promociones o

transferencias.
Por estas razones, el estudio realizado se considera esencial y relevante, de
acuerdo a los siguientes aportes:
Aporte Prctico: El estudio tiene como finalidad poner de manifest un
problema de tipo prctico relacionado con la incidencia de la motivacin como
estrategia gerencial para optimizar el desempeo laboral en las empresas objeto de
estudio.
Aporte Terico: Los resultados de ste estudio generan nuevos conocimientos e
informacin novedosa para indagar la problemtica planteada. De igual modo, aporta
una serie de recomendaciones que pueden derivar nuevos estudios. Igualmente, los
resultados beneficiarn a los gerentes y trabajadores de las empresa de bienes y
servicios PDVSA GAS Comunal en la presente investigacin.
Importancia Social: La investigacin contribuye al conocimiento de la realidad
de un aspecto que guarda relacin con la comunidad, puesto que es el eslabn final en
la satisfaccin de sus necesidades; por ello, la introduccin de la motivacin como
tcnica gerencial para optimizar la evaluacin del desempeo, funcionamiento de la
organizacin y consecucin de sus objetivos.
Importancia metodolgica: La investigacin contribuy a elaborar nuevos
instrumentos para analizar y recolectar datos. En tal sentido, aportar la definicin de
las variables, dimensiones e indicadores relacionados con el problema objeto de
investigacin.
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
Conforme a los objetivos que se plantean en esta investigacin, la misma
qued delimitada en los siguientes trminos:

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Desde el punto de vista de contenido, este trabaj abarc orientaciones

tericas comprendidas en temas asociados a la gerencia, motivacin, evaluacin del
desempeo y sistema de recompensas.
En cuanto al aspecto poblacional, se considera el hecho de que la
investigacin se llev a cabo de bienes y servicios PDVSA GAS Comunal empresa
pblicas localizadas en San Juan de los Morros del Estado Gurico, tomando como
poblacin una muestra representativa de las personas que cumplen funciones en la
misma.
As mismo, se efectu un diagnstico sobre la problemtica planteada, con lo
cual ser posible conocer las bondades del eje temtico abordado en la empresa
objeto de estudio.
Para culminar, resulta conveniente sealar que la finalidad de sta
investigacin estriba en la importancia de poner de manifest la incidencia
motivacional y recompensa como estrategia gerencial para optimizar el desempeo
laboral. Por consiguiente, resulta oportuno precisar que esta investigacin recoge un
conjunto de orientaciones, cuya aplicacin y evaluacin depender de la decisin que
asuman los gerentes de las organizaciones objeto de estudio.

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CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes
Los antecedentes que se presentan a continuacin representan un resumen
conceptual de investigaciones anteriormente realizadas, las cuales van a servir de
sustento para la realizacin de este estudio. En este sentido, Hernndez y otros
(2011), sealan que el marco terico es donde se resumen en la prevencin de
errores de otros estudios, la orientacin para llevar a cabo la investigacin, evita las
desviaciones que pudiera tener el investigador en el planteamiento original y brinda
un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio, tales como los
antecedentes, fundamentos tericos, definicin de trminos bsicos y los fundamentos
legales.
Sin lugar a duda, en las distintas organizaciones que se han creado en la historia
de la humanidad una de las principales preocupaciones ha sido garantizar la
estabilidad, trascendencia y productividad de cada organizacin, en consecuencia, se
ha juzgado la diligencia y acierto con las que sus lderes las han conducido y con el
empeo que sus operarios han conseguido que funcionen adecuadamente conforme al
esquema planeado para las mismas.
Con el advenimiento del sistema de economa de mercado, las organizaciones
fincaron su subsistencia en funcin de la productividad de sus despachos, as
encontramos desde antecedentes como el del sistema de libros de Roberto Owen,
aplicado a principios del Siglo XIX, en las fbricas de hilados y tejidos de New
Lanark, Escocia, que consista en asignar a cada trabajador un libro, en el que sus
supervisores calificaban su trabajo anotando los resultados y comentarios de su
15

desempeo, en secciones de colores que indicaban niveles de rendimiento, pasando

por los mtodos de seguimiento estadstico de la productividad, y las aportaciones de
Taylor que a fines del siglo XIX, propone valorar el rendimiento de los trabajadores a
partir de su asignacin a un puesto determinado, lo cual permitira establecer
estndares de rendimiento asignados a cualquier otro trabajador que ocupara puestos
semejantes.
La profusin de la actividad militar en las guerras mundiales fue otro factor
para el desarrollo de sistemas de evaluacin del desempeo, muchos de ellos
centrados en el reconocimiento de capacidades organizativas y resultados de eficacia
en los frentes de batalla. La misma carrera militar favoreci la jerarquizacin de
niveles de profesionalizacin o grados, cuya ocupacin adems de los
reconocimientos del desempeo, requiere el acopio de conocimientos conseguidos
mediante la capacitacin y mritos logrados por va del excelente rendimiento
demostrado en las distintas posiciones del servicio.
Paulatinamente, en las empresas, la evaluacin del desempeo requiri de
indicadores objetivos que facilitaran a los jefes inmediatos o a los comits
evaluadores la revisin de factores de desempeo, su calificacin y certificacin, de
tal manera que no se presentaran equvocos al otorgar una nota en una escala de
puntuacin o de valoracin cualitativa. En todo caso, una tendencia ganaba terreno:
despus de ser evaluado, el trabajador poda ser clasificado en una lista de personal
con buenos resultados o en otra donde se consignan los resultados que requieren
mejora.
La evaluacin del desempeo comenz entonces a ser aplicada como una
herramienta para dirigir polticas y medidas coadyuvantes para elevar el rendimiento
de los trabajadores que no alcanzan los estndares, asimismo, la propia evaluacin
permiti sealar como aptos a trabajadores que lograron permanecer en las
organizaciones cuando mejoraron su rendimiento o de otros no aptos que, en
definitiva, fueron separados de sus puestos por no cubrir tales estndares.
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La prctica de la evaluacin del desempeo por resultados ha tenido gran

aceptacin en el mbito de las empresas privadas, donde el sistema de sueldos y
salarios comenz a rebasar los valores asignados a los puestos, para determinar que
las compensaciones, ascensos y estmulos fueran otorgadas tambin en funcin al
desempeo y no necesariamente por la antigedad o nivel jerrquico del puesto. Con
todo esto, podra afirmarse que los puestos siguen siendo uno de los principales
parmetros para retribuir el trabajo de las personas.
A continuacin se ilustran algunos trabajos relacionados con la investigacin a
nivel internacional, nacional y regional
En este contexto, Bedoya, E. (2010), en su investigacin: La nueva Gestin de
Personas y su Evaluacin de Desempeo en empresas competitivas. Trabajo de
Especial de Grado Acadmico para optar al ttulo de Magster en Administracin, en
Lima Per. En esta investigacin se plante como objetivo general: Analizar las
Teoras y Enfoques sobre la Concepcin de la Funcin de Recursos Humanos
(RRHH) y su relacin con la Gestin de Evaluacin de su Desempeo en la Empresa
Competitiva, llegando a las siguientes conclusiones: Los procesos de gestin de
evaluacin de desempeo estn sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a
las nuevas exigencias de los escenarios modernos; el estudio de la Funcin de los
recursos humanos y del proceso de Gestin de evaluacin de desempeo, constituye
un gran desafo que las empresas debern afrontar decididamente en los escenarios de
mercados globalizados, si desean ser competitivas y permanecer en ellos.
Por su parte, Contreras, D. y Torres, D. (2009), en su estudio: Propuesta de un
Sistema Alternativo de Evaluacin del Desempeo dirigido al Departamento de
Recursos Humanos de la Empresa S.E.M.D.A. C.A.. Trabajo Especial de Grado
Acadmico no publicado, Universidad de Oriente, Monagas, Venezuela. Dentro de
sus objetivos sobresala: Diagnosticar el contexto tradicional en el que se
desencadenaba en la prctica la evaluacin del desempeo en el departamento de
recursos humanos de la empresa S.E.M.D.A., C.A. Llegando a la conclusin de que
17

exista una necesidad de reestructurar la estrategia a travs de la cual se lleva a cabo

la evaluacin de desempeo, por lo cual propusieron un sistema de evaluacin del
desempeo adaptable a las necesidades de la empresa y que apoye a la gerencia en el
proceso de toma de decisiones efectivas, permitiendo as el alcance de las metas
organizacionales.
As mismo, Carpio y Navas (2015), Trabajo especial de Grado para Optar al
Ttulo de Licenciada en Administracin de Empresas Agropecuarias, la presente
investigacin tuvo como finalidad proponer Estrategias Motivacionales para Mejorar
el Desempeo Laboral del Personal Administrativo de Friveca. El propsito de la
misma dar a conocer las diversas estrategias motivacionales acordes a la problemtica
planteada en la empresa. El estudio estuvo enmarcado dentro de una investigacin
descriptiva, basado en un trabajo de campo. Para la recoleccin de informacin se
aplic la tcnica de encuesta y se diseo un cuestionario de 28 tems tipo cerrado con
dos alternativas de respuestas, el cual se aplico a una poblacin conformada por diez
(10) empleados.
El instrumento fue validado a travs de especialistas del rea las conclusiones
ms resaltante de este estudio indican que la empresa el personal manifiesta que
presenta buenos canales de comunicacin, se sienten identificados con sus puestos de
trabajo, aunque presentan algunas debilidades, y la empresa no realiza regularmente
evaluacin del desempeo, no cuenta con un manual de procedimientos, que les
permita a los empleados cumplir de manera eficaz y eficiente sus actividades diarias y
que a pesar de promover la superacin personal, la empresa muy pocas veces ofrece
la oportunidades de adquirir nuevas destrezas a sus trabajadores. Por lo cual, se
recomienda la utilizacin de estrategias motivacionales para mejorar el desempeo
laboral.
Adems, Flores, Gonzlez, Medina (2012), trabajo especial de grado para optar
al ttulo de licenciado en administracin, titulado Motivacin de los trabajadores de la
Direccin Comercial y su incidencia en el desempeo laboral en la Empresa Renault
18

Venezuela, C.A. El desarrollo de esta investigacin, permitir contar con el anlisis

de la motivacin de los trabajadores de la Direccin Comercial y su incidencia en el
desempeo laboral, en la empresa Renault Venezuela, C.A., cuya informacin precisa
y detallada permitir saber cun motivado est el personal en estudio y cmo incide
esto en el desempeo laboral de los mismos, entendiendo que los seres humanos
experimentan necesidades, conducta social y personal, lo cual estar motivada
fundamentalmente por obtener aquello que le permite satisfacerlas.
La informacin obtenida de la investigacin servir para crear las bases a los
profesionales que asesoran a este sector y puedan de alguna manera determinar con
precisin las acciones administrativas y correctivas en el proceso de desarrollo
motivacional de los trabajadores, conociendo los factores que afectan el desempeo
laboral, por lo tanto optimizarn los recursos de servicio para mejorar la toma de
decisiones.
En la misma lnea investigativa, Avila y Mendoza (2011), en su Trabajo
Especial de Grado, titulado Evaluacin de Desempeo de los Trabajadores del
Departamento de Produccin de la Empresa Morrocel C.A., de la Universidad
Nacional Experimental Simn Rodrguez, en una investigacin cuantitativa, de
campo, indican que La administracin requiere la creacin y el mantenimiento de un
medio ambiente para el desempeo de las personas que trabajan en grupos para el
logro de un objetivo comn. Por lo que un administrador no puede llevar a cabo su
tarea sin saber qu es lo que motiva a las personas. Un motivo es aquello que impulsa
a una persona a actuar de determinada manera o que origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Este impulso puede ser externo (que provenga del
ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.
La motivacin se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta, y
las aspiraciones son ms importantes que la capacidad. La satisfaccin se refiere al
gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. Se comprende que existe la
probabilidad de que personas con un alta motivacin y con baja satisfaccin en el
19

trabajo busquen otro empleo. La satisfaccin es un indicador de la motivacin y la

motivacin un condicionante de la productividad.
Las investigaciones presentadas se relacionan con el estudio llevado a cabo,
debido a las coincidencias que se pueden encontrar entre ellas y el mismo, tales
como: la realizacin de un estudio de la evaluacin del desempeo, el hecho de llevar
a cabo investigaciones en empresas del sector privado y la presentacin de propuestas
en la bsqueda de la optimizacin del proceso de evaluacin del desempeo en todo
tipo de empresas, con la finalidad del mejor aprovechamiento del talento humano y el
aumento en la eficiencia organizacional. Estos antecedentes sirven como referente a
este trabajo de investigacin.
BASES TERICAS
PDVSA GAS COMUNAL
Historia
Petrleos de Venezuela (PDVSA) suscribi el 3 de septiembre del ao 2007 un
acuerdo de adquisicin de las empresas Vengas y Tropigas, dos de las ms grandes
envasadoras y distribuidoras de Gas Licuado de Petrleo (GLP) del pas.
Esta accin form parte de una estrategia del Ejecutivo Nacional, para tomar el
control de la cadena de distribucin de gas e incorporar al Poder Comunal en esta
actividad.
El 27 de noviembre del ao 2007 el Ministerio del Poder Popular para la
Energa y Petrleos (MENPET), a travs de PDVSA, logr la adquisicin de las
empresas Vengas y Tropigas.
Con la compra de estas empresas que suman el 60% del mercado, lo que se
traduce en 4 millones de usuarios aproximadamente, se constituye PDVSA GAS
COMUNAL S.A., empresa de servicio pblico con visin socialista al servicio del
pueblo venezolano.
20

Esta filial incorpora el manejo de GLP con carcter social mediante proyectos
que integran a las comunidades organizadas. Fortalece los procesos de distribucin
tanto de gas metano como de GLP, con atencin integral a los usuarios (as) para estar
de la mano con el pueblo.
Con estas caractersticas, PDVSA Gas Comunal es la empresa lder nacional en
la distribucin del gas a nivel domstico y comercial aplicando estndares de
excelencia en seguridad, precio y calidad para el fortalecimiento del desarrollo
socialista y sustentable de la Nacin.

Objetivos
Garantizar el suministro de GLP y Gas Metano en forma oportuna, confiable y
segura a las comunidades.
Reforzar la infraestructura actual de GLP y gas domstico.
Implementar Modelo Produccin Socialista (Comunidades Organizadas).
Posicionar la imagen de PDVSA Gas Comunal como empresa socialista de
suministro energtico al pueblo venezolano.
Apalancar el Desarrollo Socio Econmico Endgeno del Pas.
Incorporar a las comunidades organizadas en la cadena de suministro de GLP y
Gas Metano. Garantizar el suministro de GLP y Gas Metano en forma oportuna,
confiable y segura a las comunidades.
Reforzar la infraestructura actual de GLP y gas domstico.
Implementar Modelo Produccin Socialista (Comunidades Organizadas).
Posicionar la imagen de PDVSA Gas Comunal como empresa socialista de
suministro energtico al pueblo venezolano.
Apalancar el Desarrollo Socio Econmico Endgeno del Pas.

21

 Incorporar a las comunidades organizadas en la cadena de suministro de GLP y

Gas Metano.

Motivacin
El propio concepto de la motivacin opone la actividad a la inercia; la
motivacin no sera nada ms que el conjunto de actividades a cabo para lograr la
satisfaccin de nuestras necesidades; y este concepto se aplicara tanto a los
comportamientos ms elementales como a las tareas ms complejas de los individuos
en sus puestos de trabajo. Al respecto indica Chiavenato (2006), que si esta definicin
de la motivacin en el trabajo se considera pertinente, sus aplicaciones son evidentes:
conocer las necesidades de los miembros de un equipo es saber como motivarles. De
ah el desarrollo lgico de las teoras de las necesidades que ha consistido en
proponer inventarios de necesidades as como mtodos que permitan evaluar su
fuerza motivadora.
La motivacin puede ser algo externa cuando se producen desde fuera de la
persona, o algo interno cuando el individuo se motiva as mismo. Si observamos
cualquier empresa, se puede comprobar que hay personas que en el mismo puesto y
con las mismas condiciones de trabajo, tienen mayor rendimiento laboral que otras.
La empresa se debe plantear por que ocurre esto. Para comprender el comportamiento
de los individuos, las organizaciones empresariales bien gestionadas deberan utilizar
la motivacin para que todos sus empleados colaboren y cooperen en la obtencin de
las metas, animndoles a compartir sus ideas y entusiasmo en el trabajo. La mayora
de las teoras que pretenden explicar el fenmeno de la motivacin laboral hay tres
que destacan que son las teoras de las necesidades humanas constituyen lo siguiente:
Jerarqua de las necesidades de Maslow.

22

De acuerdo con A. H. Maslow, las necesidades humanas no son de igual fuerza,

y surgen en una secuencia definida; describe las necesidades humanas a travs de
una pirmide, en la cual estn distribuidas de acuerdo a la importancia e influencia
que estas tienen en el comportamiento humano. Presentndolas de manera breve y
despus interpreta estas necesidades.
Maslow deja las necesidades fisiolgicas en la base de la pirmide; en este
grupo de necesidades se incluye como de alimento, descanso, abrigo o el deseo
sexual. Constituye el nivel mas bajo de las necesidades humanas, estn relacionadas
con la subsistencia de los empleados y se requiere la satisfaccin de dicha necesidad.
Su principal objetivo es la urgencia ya que cuando una de ellas no es satisfecha
domina los impulsos de la persona y la hace reactiva hacia cualquier circunstancia del
ambiente laboral. Por ende las necesidades de seguridad son las necesidades para
evitar riesgos o daos fsicos en el trabajo; tambin sirven para sentirse seguros y
protegidos dentro de la empresa. La necesidad de seguridad se caracteriza porque las
personas sienten el temor de perder el manejo de su vida, de ser vulnerables o dbil
frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir; el empleado cuanto es ms
seguro su ambiente laboral, ms motivado estar.
Por lo cual las necesidades sociales comprenden que el humano es social por
naturaleza as que se enfoca en que el individuo se relacione con otros; con aspectos
afectivos y participacin social. Dentro de esta necesidad tenemos la necesidad de
comunicarse con otras personas, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado por
ellos, la necesidad de consideracin y de estima tambin comprende que todo
individuo necesita sentirse til y necesario, no solo consigo mismo si no tambin con
los dems; una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia,
tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems.
Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y
seguridad en uno mismo y haca con los dems. Finalmente, las necesidad de la
Autorrealizacin se basan en la superacin, no solo a nivel fsico y psquico sino
23

tambin social, que el individuo necesita para poder desarrollar todo su potencial; en
este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra,
realizar su talento al mximo. Este erudito, considero a esta como la necesidad ms
alta de su jerarqua, se trata del dese de de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de
optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
En realidad la teora de Maslow, constituye un marco que ayuda a la
observacin de una teora de sentido estricto; por lo pronto los tipos de necesidades
que utiliza no son otra cosa que una serie de categoras clasificadas de todo el
conjunto de realidades que parecen mover la accin humana. Tiene la ventaja de ser
muy abiertas, y en ese sentido ayuda a escapar de las fciles simplificaciones que
tienden a reducir los motivos de las relaciones humanas a la bsqueda del logro de
objetivos demasiado estrechos (dinero, comodidad, admiracin, etc.) dada su riqueza
descriptiva tiende a llamar la atencin de la multitud y riquezas de fines y metas que
persiguen las personas al actuar.
Campos de la Motivacin:
La motivacin abarca cinco grandes campos, cada uno estudia distintos
determinantes causales de la conducta, a saber:
a) Motivacin fisiolgica: Esta perspectiva representa el punto de vista
biolgico dentro del campo de la motivacin y explora como los sistemas
nerviosos y endocrinos inciden en los motivos y en las emociones. El
anlisis fisiolgico presta mucha atencin a cmo el cuerpo se prepara
para la accin, cmo produce sensacin de placer y dolor y como regula
los sistemas internos para preservar la salud y la supervivencia.
b) Motivacin extrnseca e intrnseca: El estudio de la motivacin extrnseca
e intrnseca introduce la perspectiva conductista dentro del contexto de la
motivacin. Los partidarios de este enfoque proponen que los seres
24

humanos son inherentes activos

e intrnsecamente motivados. Para

explicar que las personas realizan ciertas conductas cuando las

recompensas y castigos extrnsecos son mnimos, los tericos de la
motivacin intrnseca hablan de la importancia de necesidades
psicolgicas, tales como la competencia y la curiosidad.
c) Motivacin cognitiva: El enfoque de la cognicin en motivacin se
asemeja a las perspectivas fisiolgicas y motivacin intrnseca. De
acuerdo con la perspectiva cognitiva, lo que determina la emocin son los
pensamientos y procesos mentales.
d) Diferencias individuales: El enfoque de personalidad reconoce que la
gente comparte una gran variedad de motivos comunes, pero tambin
seala la existencia de diferencias individuales entre los motivos
especficos.
Las teoras modernas de la motivacin del talento humano, no se empea en
buscar una causa nica de la conducta, sino que la investigacin se limita al estudio
de las bases motivacionales de los cinco sistemas independientes e interactivos de
motivacin anteriormente sealados.
Teoras del proceso de motivacin:
Hasta hace muy poco la psicologa tenda a explicar el comportamiento
motivado atribuyndolo a los instintos, tendencias innatas a comportarse de cierta
manera en presencia del estmulo adecuado. No obstante, la variedad y complejidad
del comportamiento humano, gran parte del cual es aprendido, son difciles de
explicar si los instintos constituyen la principal fuerza motivacional. Entre las teoras
que explican el proceso de motivacin tenemos:
a) Teora de motivacin por emociones: Las emociones cumplen una funcin
biolgica, preparando al individuo para su defensa a travs de importantes
25

cambios de la fisiologa del organismo y desencadenando los

comportamientos adecuados que sirven para establecer el equilibrio del
organismo.
b) Teora psicoanaltica de la motivacin: Esta teora esta basada
principalmente en los motivos inconscientes y derivaciones. Adems,
segn la teora psicoanaltica las tendencias primarias son el sexo y la
agresin. El punto de partida de Freud, mximo representante y fundador
del psicoanlisis, claramente homeosttico, es un modelo hedonstico de
tensin-reduccin que implica que la meta de cada individuo es la
obtencin del placer por medio de la reduccin o extincin de la tensin;
que producen las necesidades corporales innatas y se conoce con el
nombre de psicodinmica.
c) La teora del incentivo: La explicacin de motivacin por incentivos ha
sido estudiada por un gran nmero de cientficos sociales y definen al
incentivo como un elemento importante en el comportamiento motivado.
Bsicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una
recompensa al mismo. Los incentivos ms importantes o comunes son el
dinero, el reconocimiento social, el aplauso, entre otros. Un incentivo es
un incitador a la accin, es un motivo visto desde afuera, es lo que vale
para un sujeto, es lo que atrae.
d) Teora cognoscitiva: Estn basadas en la forma en que el individuo percibe
o se representa la situacin que tiene ante s, influyen en el nivel de
aspiracin (relacionado con la fijacin de la meta individual), la
disonancia (encargada de los impulsos al cambio asociado con las
desarmonas que persisten frecuentemente despus que se ha hecho una
eleccin), y las teoras de esperanza-valor (que tratan de la realizacin de
una decisin cuando son tomadas en cuenta las probabilidades y el costo o
los riesgos).
26

e) Teora de la disonancia cognoscitiva: se sustenta en ciertas clases de

comprensiones desequilibradas como disonantes que suponen que el sujeto
se encuentre en tensin para evitar dicha disonancia, particularmente
importante se refiere a la toma de decisin. Bajo esta circunstancia se
origina frecuentemente una desarmona entre lo que uno hace y lo que se
cree, y por tanto existe una presin para cambiar ya sea la propia conducta
o creencia.
f) Teora esperanza-valor: Considera a la motivacin desde el punto de vista
utilitario. En otras palabras, suponen que el individuo puede asignar valor
o utilidad a posibles incentivos, que hace su decisin de acuerdo a posibles
incentivos y fundamenta su decisin en funcin del riesgo que
supuestamente representa. Est dispuesto a correr mayor riesgo por algo
que valora ms.
g) Teora de las expectativas: Esta teora considera una serie de determinantes
mentales, que operan como estructuras orientadas de la accin. El sujeto,
anticipa que de cierto modo los acontecimientos por procesos de
pensamientos y la esperanza de alcanzar la meta es la que le mueve a la
accin. La meta funcionara pues como incentivo.
h) Teoras Fisiolgicas: Es expuesta a travs del sistema reticular activador,
el cual es decisivo para dar base fisiolgica tangible a las teoras de la
motivacin.
i) Teoras humansticas: Aborda descripciones e interpretaciones de los
motivos humanos, vinculados de diferentes maneras a supuestos
filosficos, fenomenolgicos y existenciales. La ley de autonoma
funcional deja bien sentado que una cosa es el origen histrico y otro es su
valor actual.

27

Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo es una poltica de la direccin de personal, cuyo
fin es detectar problemas en el trabajo para mejorar la eficiencia en la organizacin.
En este sentido, Aragn (2004), afirma que la evaluacin del desempeo es una
prctica integrada dentro de una filosofa de comunicacin entre superior y
subordinado, con la que se revisan los aspectos claves del trabajo. De acuerdo a estas
consideraciones, uno de los objetivos de la evaluacin del desempeo es la valoracin
del empleado en el puesto de trabajo para conocer su actuacin y su factible potencial
de desarrollo. Asimismo, este proceso, estimar los valores, excelencia, cualidades y
estatus de las personas.
En el mismo marco de ideas, Puchol (2005) afirma que la evaluacin del
desempeo es un procedimiento continuo de expresin de juicios acerca del personal
de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los
juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios. Por
consiguiente, estos autores, convergen en que la evaluacin de la labor es el proceso
de medir la actuacin en el trabajo de los subordinados para conocer su desempeo, y
cual es su potencial de desarrollo en la organizacin.
En resumidas cuentas, la evaluacin del desempeo es una tcnica
indispensable en la administracin de personal que contribuye al autodesarrollo del
empleado y a su vez, puede detectar algunas situaciones relevantes en el trabajo, tales
como: problemas de supervisin de personal, integracin del personal a la empresa,
deficiencia de motivacin, y segn el problema que se detecte, puede colaborar con la
implantacin de polticas adecuadas a la realidad de la institucin.
Segn Chiavenato (2006), la evaluacin del desempeo va estrictamente
vinculada a los incentivos y las motivaciones personales, las correcciones de los
problemas confrontados y la accin gerencial. Cuando se siguen estos pasos, la

28

persona se siente partcipe de los objetivos de la organizacin, mejoran las relaciones

y emplean los medios necesarios para mejorar el desempeo actual.
En lnea con lo discutido hasta ahora, se puede decir que el proceso de
evaluacin de desempeo, constituye el paso en el cual se estima el rendimiento l del
empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener retroalimentacin sobre
la manera cmo se cumplen sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las
acciones que deben tomar. El mismo autor, indica que las evaluaciones informales,
basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un
sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo
hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin.
Por otro lado, adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan
esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema
de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin
sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente
pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y
capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han
sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque
debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Por
norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del
desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.

29

Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para

ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros,
necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en
pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es
tarea del supervisor del empleado.
La evaluacin del desempeo laboral evidencia algunas ventajas, lo cual resulta
importante abordar. En este sentido, se enumeran algunas que ha podido ser
verificadas: la mejora del desempeo mediante la retroalimentacin, las polticas de
compensacin que ayudan a determinar quines merecen recibir aumentos, las
decisiones de ubicacin que generan promociones, transferencias y separaciones
basadas en el desempeo anterior o en el previsto, las necesidades de capacitacin y
desarrollo, en las cuales el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, a un potencial no aprovechado.
En este sentido, la evaluacin del desempeo laboral es de suma importancia
para las organizaciones, as como tambin para la nacin en general, ya que esto
podra incrementar el rendimiento individual en cada puesto de trabajo, creciendo as
la formacin integral del ser humano como ente social significativo para el trabajo; y
al mismo tiempo, abriendo la posibilidad de aumentar la productividad y la
estabilidad econmica de la sociedad en la que convive.
Teora Z.
William Ouchi publico su teora en 1981, justamente cuando proliferaban las
comparaciones poco favorables para E.U. entre las organizaciones y la gerencia de
esa nacin y sus equivalentes japoneses; como estudiante de ambos tipos de
gerencia, aisl las diferencias fundamentales entre ellas y trato de combinar con xito
ambas. Se puede establecer una serie de diferencias fundamentales entre las empresas
de E.U. y Japn. Esta teora supone que la vida de un trabajador debe ser vista como
30

un todo y no como una personalidad dividida, maquina entre las 9 y las 18 horas y
humana antes y despus del trabajo. Igualmente, sugiere que las condiciones de
trabajo humanzate no solo aumenta los beneficios y la productividad de las
empresas, sino que tambin contribuyen a aumentar la autoestima de los trabajadores.
Esta teora propone reorientar la mirada hacia las relaciones humanas en el
mundo empresarial. Aunque no la ha caracterizado claramente, podemos hacernos
una idea general de su teora mediante el siguiente retrato; Un gerente seguidor de la
teora Z cree que a la gente le gusta ser aceptada, trabajar en un grupo y se encuentra
ms cmoda con las soluciones que el grupo ha discutido, analizado y decidi
implantar. El papel del gerente es el de participar democrticamente en las actividades
de los trabajadores, dirigir mediante el ejemplo de un lugar de usar directrices y
proveer el apoyo necesario para facilitar los trabajos que se estn llevando a cabo.
Visto de esta manera, el ser humano promedio desea ser informado y
consultado, compartiendo igualmente la responsabilidad, la autoridad y las
recompensas, y tiene la voluntad de sacrificar sus deseos individuales por el bien
comn del grupo. La teora "Z" Ouchi, idealizada por los japoneses compagina los
intereses por la produccin como en la teora "X" y el inters por el hombre como en
la Teora "Y", pero adems logra un inters hacia la propia empresa por medio de la
motivacin de los trabajadores y su trabajo en grupo; as, existe una tendencia actual
a mostrar enfoques y puede citarse la denominada teora Y" de Douglas McGregor
en contraposicin de la "X", ya que en la nueva teora se plantea que el ser humano
no slo acepta responsabilidad sino que tambin la busca, as como que no slo la
amenaza y el castigo son los nicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos
organizativos.
Muchas han sido las teoras desarrolladas en cuanto al crecimiento
organizacional, las cuales fueron puestas en prcticas en su oportunidad, unas
sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis
que una vez funcionaron pero que no soportaron los embates del crecimiento
31

globalizado. Algunas prcticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en

base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teora
Z, abrazaron el recurso humano como parte fundamental en el crecimiento de las
empresas sea cual fuere su funcin.
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que
asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y
las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena
de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien
recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas; esta teora es
participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador
como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por
ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones
colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso
humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva
filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida
con su gente.
En esta perspectiva, tambin habla de tres aspectos fundamentales son tres los
principios bsicos de la teora Z; que son la confianza es la que hace posible nuestras
relaciones personales y comerciales, y nos afecta tanto en el quehacer diario como en
nuestra proyeccin a largo plazo, igual de importante es la confianza en los proyectos.
La confianza es la que permite cambiar amenazas por oportunidades, resolver
dificultades eficientemente, y lograr un alto desempeo.
La confianza es la piedra angular de la cultura Z.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su
32

vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma
de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se
trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se
encuentre comprometida con su gente, proporciona medios para dirigir a las personas
de forma tal que el trabajo realizado en equipo sea ms eficiente.
Diversos autores han planteado sus puntos de vista acerca de este tema, para
Chiavenato, (2006)
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del
desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple,
de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de
desarrollo; es un proceso que sirve para juzgarlo estimar el valor, la
excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribucin
al negocio de la organizacin. (p. 198).
En la cita anterior en autor trata de trasmitir, que la Evaluacin de Desempeo
es un proceso diseado para determinar en qu medida los empleados realizan
correctamente su trabajo, comparndolo con un conjunto de estndares, para luego
comunicar esta informacin a los interesados, para que stos efecten los cambios
positivos en su desempeo a fin de ajustarse a los requerimientos del perfil que exige
el cargo y logre integrarse de manera exitosa en la organizacin, tal como se colige
del pasaje anterior.
En trminos generales, la evaluacin del desempeo laboral tiene diferentes
acepciones, dependiendo del punto de vista de cada autor y del contexto general en el
cual se realice la actividad, no obstante, el eje central de sus definiciones es el
desempeo del trabajador, por lo cual se puede afirmar que, la evaluacin del
desempeo representa un proceso sistemtico y continuo de seguimiento de la
actuacin de cada trabajador en su rea de trabajo, el cual permite obtener una
33

apreciacin amplia y clara de su desenvolvimiento individual y de su contribucin a

la efectividad de la empresa a la que pertenece, as como tambin se puede relacionar
con la incidencia en el rendimiento de los trabajadores en las empresas.
La aplicacin de la evaluacin del desempeo es til para el logro de diversos
propsitos, que responden a dos necesidades bsicas de las organizaciones y de sus
miembros, como son: la necesidad de administrar acertadamente los recursos de los
cuales se dispone y la necesidad de desarrollo constante; de la satisfaccin de las
mismas, se derivan las capacidades de llevar a cabo las funciones organizacionales
eficientemente y de adaptarse al ambiente externo e interno, en persistente cambio y
transformacin.
Proceso de Evaluacin de Desempeo
Con la finalidad de llevar a cabo la evaluacin del desempeo apropiadamente,
De Cenzo y Robbins (2003, p. 291), proponen una serie de pasos que pueden ser de
utilidad en la planificacin de la evaluacin; a continuacin se presenta la explicacin
de cada uno de ellos: Preparar con anticipacin y programar la evaluacin: es
sumamente importante que tanto el evaluado como el evaluador se enteren con
suficiente antelacin que se pondr en marcha este proceso para que tengan la
oportunidad de prepararse, as se podr sacar el mximo provecho del mismo.
Crear un ambiente de apoyo que tranquilice a los empleados: los trabajadores
deben sentirse relajados y actuar como lo hacen normalmente en sus labores, para que
se pueda evaluar su desempeo real, esto no siempre es sencillo de lograr y es
necesario que se haga todo el esfuerzo necesario para este fin. As como, describir el
propsito de la evaluacin de los empleados: se debe ofrecer a los trabajadores toda la
informacin acerca de para qu se utilizarn los resultados de su evaluacin, para que
tenga una visin clara del proceso y sus expectativas sean realistas.

34

Igualmente, se debe centrar el dilogo en las conductas de trabajo, no en los

empleados: no es beneficioso que se ataque al trabajador, reprochndole las
debilidades que ha presentado en su desenvolvimiento, ms bien se debe exponer
claramente las conductas en que ha incurrido que no contribuyen al logro de un mejor
desempeo. A fin de que, apoye su evaluacin con ejemplos especficos: para mayor
claridad en la exposicin de las fallas encontradas, es vital que se citen ejemplos de
eventos en los cuales el trabajador se haya desempeado por debajo de los niveles
esperados.
Genere un plan de desarrollo: los resultados de la evaluacin deben dar pie a la
planificacin de las actividades necesarias para el mejoramiento necesario en el
desempeo, igualmente es necesario que el supervisor se comprometa a contribuir
con este objetivo. Para efectos de esta investigacin se asume que es el Departamento
de Recursos humanos el

totalmente la responsabilidad de la evaluacin de

desempeo de todas las personas de la organizacin.

Cada empresa debe decidir con criterio propio, de acuerdo con sus
caractersticas particulares y la situacin en que se encuentre, quin(es) evaluar(n) el
desempeo de sus trabajadores; no hay una regla infalible para esto, por lo cual lo
importante es que cada organizacin lleve a cabo este paso tomando en consideracin
todos los aspectos involucrados y buscando el punto de vista que le pueda
proporcionar la mayor cantidad de informacin til para la toma de decisiones
efectivas.
Es conveniente que se tenga ms de una visin dentro de la Evaluacin del
Desempeo, por lo cual la participacin del superior de jefe como un supervisor de la
Evaluacin para evitar que se den imprecisiones, es de gran valor para mantener la
confiabilidad de los resultados alcanzados, igualmente que el trabajador tenga la
oportunidad de autoevaluar su desempeo es vital para que participe activamente en
la retroalimentacin de este proceso y en la fijacin de medidas para el mejoramiento
de su desempeo.
35

Mtodos de la evaluacin del desempeo:

La evaluacin del desempeo laboral puede efectuarse por intermedios de
tcnicas, cada empresa disea su propio sistema para medir la conducta de sus
empleados, es realmente comn encontrar empresas que desarrollan sistemas
especficos conforme al nivel de las reas de distribucin de su personal. Hay varios
mtodos de evaluacin del desempeo humano y cada uno presenta sus ventajas y sus
desventajas y relativa educacin a determinado tipos de cargos y situaciones.
Ejemplos de los Mtodos ms utilizados:
o Mtodo de escala grfica.
o Mtodo eleccin forzada
o Mtodo de investigacin de campo.
o Mtodo de los incidentes crticos.
o Mtodo de crticos
Implicaciones del Proceso de Evaluacin de Desempeo
Sin importar las caractersticas propias de cada sistema de evaluacin es
importante que se tomen en cuenta dos aspectos que estn directamente involucrados
en el proceso de la evaluacin de los trabajadores, como son: la capacitacin de los
evaluadores y la incidencia en el rendimiento del trabajador.
Capacitacin de los evaluadores: Ya sea que se opte por un mtodo comparativo
sencillo o por un complicado centro para la operacin de ncleos de evaluacin, los
evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema y el objetivo que se plantea.
El mero hecho de saber si una evaluacin se emplear para tomar una decisin
respecto a compensacin o para una promocin puede cambiar una actitud y una
evaluacin.

36

En este sentido y tomando en cuenta la incidencia en el rendimiento del

trabajador son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los
empleados retroalimentacin respecto a su actuacin en el pasado y su potencial a
futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias
tcnicas: el convencimiento, el dilogo y la solucin de problemas.
Salario como Tcnica para Aumento de la Motivacin y Recompensa
Para el aumento de la motivacin es el dinero es un intermediario, un bien
natural o artificial. Es todo medio de intercambio comn y generalmente aceptado por
una sociedad, que se obtiene del esfuerzo de los trabajos realizados en la empresa, a
travs del salario o remuneracin, entendido como el pago que recibe en forma
peridica un trabajador de manos de su empleador a cambio del trabajo para el que
fue contratado.
El salario es el elemento monetario principal en la negociacin de un contrato
de trabajo. Es la contraprestacin en la relacin bilateral, aunque en algunas
ocasiones se tienen tambin en cuenta otras condiciones laborales como vacaciones,
jornada, bonos, comisiones, etc.
Segn Chiavenato (2000), gran parte de la riqueza generada por la organizacin
se transforma en salarios para los empleados, tambin en beneficios sociales y otras
obligaciones derivadas de estos.
La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo
recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales, es decir, es la
relacin de intercambio entre las personas y la organizacin.
El empleado recibe a cambio de su trabajo recompensas financieras y no
financieras, a su vez la recompensa financiera puede ser directa o indirecta.
La compensacin financiera directa es el pago que recibe cada empleado en
forma de salarios, bonos, premios y comisiones. Entonces el salario es la retribucin
de dinero, que el empleador paga al empleado por el cargo o puesto que este ejerce y
37

por los servicios que presta en un determinado perodo. El salario puede ser directo
que es aquel que recibe el empleado como contraprestacin de servicio por el cargo
ocupado, en el caso de los empleados que trabajan por horas, se cancelan las horas
trabajadas, en el caso de los trabajadores por meses, corresponde al salario mensual
recibido.
La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto,
provenientes de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de
beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto est
compuesto por vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales de inseguridad, de
insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio, participacin en las
utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario de los servicios y
beneficios sociales, como bonos de alimentacin, transporte, seguro de vida
colectivo, etc. La suma del salario directo mas el indirecto constituye la
remuneracin, abarca todo lo que el empleado recibe directa o indirectamente.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y
estabilidad en el empleo son de gran importancia para satisfacer las necesidades de
los empleados y contribuyen al aumento de la motivacin.
Sistema de Recompensas laborales.
La remuneracin y los incentivos contribuyen a la implantacin de las
estrategias porque dan forma a la conducta de las personas y del grupo.

La

organizacin, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta a una serie de opciones

Se deben dar los bonos en forma de efectivo o de acciones? Cmo se medirn los
resultados? Cunta discrecin tendrn los gerentes para conceder los bonos? Cul
ser el monto de los bonos? La idea es acoplar el programa a los objetivos de la
organizacin. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma de decisiones a corto
o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperacin con
38

otros gerentes y otros aspectos semejantes. Hay que reconsiderar las recompensas ya
que en la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas
para que les ayuden a implementar sus estrategias.
Las recompensas y los incentivos son una parte dominante de la vida de las
organizaciones al igual que desempean un papel importante en la sociedad en
general. La idea central es que las personas adoptan una conducta porque esta les
producir recompensas, adems conforme ha ido evolucionando el concepto de la
implantacin de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario
ligar la consecucin y la implantacin de metas y plan estratgico a un sistema
especifico de recompensas.
Recompensas informales
Son aquellas que se otorgan por iniciativa del directivo sobre la base del
desempeo. Las pautas para recompensar y reconocer eficazmente la labor de los
empleados son: Adecuar la recompensa a la persona. Comience con las preferencias
personales del individuo; recompnselo en una forma que para l sea verdaderamente
satisfactoria. As como adecuar el premio a lo logrado. Para que el refuerzo sea eficaz
ante un buen desempeo se debe tener presente cunto significa el logro del
empleado. Un empleado que concluye un proyecto en el cual invirti tiempo, debe ser
mejor recompensado que otro al cual slo le demando un momento terminal cierta
tarea. La recompensa debe estar en funcin a la calidad de tiempo que se emple en
determinada labor. Y tambin Ser oportuno y especfico. Para ser eficaces, las
recompensas deben ser otorgadas tan pronto como se logra el desempeo o el
resultado esperado.
Recompensas por acciones y logros especficos.
Muchas empresas recompensas especialmente las realizaciones que son
importantes para toda la organizacin, tales como las ideas para ahorrar costos, el
39

servicio excepcional al cliente y el logro de un objetivo determinado de ventas, Una

de las recompensas ms frecuente en la mayora de las organizaciones es la del
Empleado excepcional o Empleado del mes. Este tipo de reconocimiento puede
basarse en diversos criterios, formales o informales, y puede otorgarse tanto por
realizaciones excepcionales como por muchas actividades dignas de elogio.
El premio cobra ms importancia si en la seleccin de candidatos intervienen
los compaeros de trabajo y no solamente los directivos. Para que el personal sea
productivo y se sienta satisfecho y motivado el desempeo eficiente debe ser
altamente valorado y recompensado. Cuando un equipo de empleados obtiene un
logro hay que recompensar a todo el equipo. Si slo se expresa reconocimiento al
lder o al integrante de mejor desempeo, el grupo tiende a perder motivacin.
Recompensas Formales.
Es una de los programas de recompensas que desarrolla la empresa por
iniciativa propia para mantener motivado al personal. Una carta de agradecimiento o
un elogio en pblico puede ser una manera significativa de reconocer los esfuerzos y
logros de una persona, pero si esa es la nica forma de reconocimiento que utiliza el
gerente, perder muy pronto su eficacia.
Puede considerar como regla bsica lo siguiente: por cada cuatro recompensas
informales (por ejemplo, un muchas gracias), debe otorgarse un reconocimiento un
poco ms formal (por ejemplo, un da libre remunerado); y por cada cuatro
recompensas formales, debe darse una todava ms formal (por ejemplo, una placa o
un elogio en pblico durante alguna reunin de la empresa) y as sucesivamente hasta
llegar a aumentos de sueldo, ascensos asignaciones especiales. Se recomienda que se
designe a directivos de la institucin para recompensar eficazmente a los empleados y
que no utilicen incentivos generalizados. Darles el mismo premio a todos por igual,
slo nos inspiran en ellos el deseo de superacin, sino que por el contrario, puede
40

perjudicar el desempeo de los empleados que obtuvieron los ms altos resultados, al

no ver debidamente reconocido su esfuerzo excepcional.
Compensacin Indirecta.
La existencia de presentaciones y servicios al personal corresponden a objetivos
de carcter social, organizativo y de desarrollo personal de los empleados. Para
muchas personas la palabra compensacin es sinnimo de salario. Cualquier otro
ingreso que proporcione la organizacin se considera con frecuencia como algo de
menor importancia, haciendo que el trmino prestacin se relegue a los aspectos
suplementarios. En realidad, la tendencia es el aumento de las prestaciones y los
servicios que han crecido ms, proporcionalmente hablando en relacin a sueldos y
salarios, durante los ltimos veinte aos. Es cierto que en Latinoamrica la mayor
proporcin de la compensacin an corresponde a estos factores.
Entre los servicios ms comunes se cuentan los seguros de vida contratados en
el nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos paralelos al seguro
social, servicios dentales; prestaciones por muerte de un pariente prximo,
nacimiento de un hijo, matrimonio y otros acontecimientos sociales; servicios de
alimentos en un establecimiento de la empresa, ayudas para la preparacin acadmica
de los empleados o sus hijos y guarderas para los nios pequeos de los empleados.
Las recompensas organizacionales son la idea de que tanto el individuo como la
institucin necesitan organizarse y comunicarse, es de gran aceptacin. Es importante
hacer nfasis en que una organizacin constituye ante todo una composicin social de
seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura y una jerarqua
necesaria para que se logren lo fines que la organizacin se propone. La formacin
continua en la empresa est dada por dos aspectos motivacionales: las necesidades de
los empleados y los objetivos de la empresa.

41

La importancia del estudio de estas recompensas es la satisfaccin laboral, es

decir, el desempeo y rendimiento laboral. Para esto se hace nfasis en que las
recompensas representan una parte muy importante de esta satisfaccin de los
trabajadores. La reaccin ante las recompensas se da por la percepcin de cada
persona, que la visin del mundo que tiene y que est influida por los valores
personales.
Por ello, los gerentes no pueden motivar con base en afirmaciones relacionales
sin considerar que las personas actan de acuerdo a como ven los hechos y no como
empleados, pues es muy difcil que acepten esquemas motivacionales que la
administracin desea que tengan. Es muy importante que se tome en cuenta que las
recompensas deben satisfacer las necesidades humanas bsicas. As como considerar
que los individuos tienden a comparar sus recompensas con las de otros finalmente
se deben reconocer las diferencias individuales ya que los principales objetivos de los
programas de recompensas son: atraer, mantener, motivar.
La importancia del capital humano en la empresa.
En la dcada de los sesenta, Schultz, Becker y Mincer desarrollaron la teora del
capital humano adoptando el concepto amplio de capital de Fisher, el cual sostena
que debe considerarse capital y, por tanto, inversin, todo aquello que produce
rendimiento. As, Schultz desarrollo la idea de que el gasto en educacin constitua no
solo un gasto de consumo, sino tambin una inversin con rendimiento econmico al
aumentar la productividad del trabajador. Schultz pronuncia el 28 de diciembre de
1960 una conferencia en la que hace mencin por primera vez al trmino capital
humano.
El capital humano, constituye, un conjunto intangible de habilidades y
capacidades que contribuyen a elevar y conservar la productividad, la innovacin y la
de una persona o una comunidad; entendiendo por templabilidad la posibilidad de las
42

personas para encontrar un empleo que retribuya sus capacidades laborales; el capital
humano, puede aumentar o disminuir; se forma por medio de diferentes influencias y
fuentes, incluyendo actividades de aprendizaje organizado por medio de la educacin
formal e informal, o por medio del entrenamiento desarrollado en los diferentes
puestos de trabajo de las organizaciones.
Dentro de este contexto, Schultz, (2002),

ha sealado cinco factores que

contribuyan a mejorar la capacidad humana as: Equipos y servicios de salud,

ampliamente concebidos para que incluyan todos los gastos que afectan la expectativa
de vida, fuerza, resistencia, vigor, vitalidad de un pueblo. Formacin en el puesto de
trabajo, incluyendo el aprendizaje al viejo estilo, organizando por las empresas,
puesto que el talento humano es el activo ms importante dentro de cualquier
organizacin y de all se desprende la capacidad traducida en rendimiento.
La educacin formal organizada en el nivel elemental, secundario, y superior.
Los programas de estudio para adultos que no estn organizados por las empresas,
incluyendo los programas de extensin. La emigracin de individuos y familias para
ajustarse a las cambiantes oportunidades de trabajo. La adquisicin de dichos
elementos que permitan el aprendizaje complejo, en grados crecientes, y un estado de
salud que contribuya a la prolongacin de la existencia con calidad de vida, es el
punto de partida de un proceso de acumulacin de capital humano, al cual no se le
percibe un lmite en su expansin.
Dentro de los recursos intangibles de la empresa, sin duda el capital humano
constituye el recursos mas estratgico y tambin el mas complejo de gestionar. El
capital humano, es el conjunto de habilidades, conocimientos y competencias de las
personas que trabajan en la empresa, es una fuente incuestionable de ventajas
competitivas a largo plazo.
La relevancia del capital humano dentro de los activos intangibles es enorme y
creciente. Segn Tom Watson Jr. Cargo de IBM Todo el valor de la empresa esta en
su gente si ardieran todas nuestras fabricas y nuestros archivos de informacin,
43

pronto seriamos tan fuertes como siempre. Llvense a nuestro personal y podamos
no recuperarnos nunca. El capital humano es, en la mayor parte de las
organizaciones el activo ms importante ya que genera el capital estructural, relacin
de la compaa y la competitividad de la organizacin.

BASES LEGALES
Segn lo expresa nuestra Carta Magna en su articulado relacionado a la estudio
Artculo 3, del Ttulo I. Principios Fundamentales, reza lo siguiente:
El Estado tiene como fines esnciales la defensa y el desarrollo de la
persona y el respeto de su dignidad, el ejercicio democrtico de su
voluntad popular, la constitucin de una sociedad justa y amante de la
paz, la promocin de la prosperidad y bienestar del pueblo y la garanta
del cumplimiento de los principios, derechos, deberes reconocidos y
consagrados en esta constitucin. La educacin y el trabajo son los
procesos fundamentales para alcanzar dichos fines.
Articulo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabaja. El
estado garantizara la adopcin de medidas necesarias a los fines de que toda persona
puede obtener ocupacin productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar
el empleo. La ley adoptara medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborales de los trabajadores y trabajadoras.
Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El
estado adoptara medidas y creara instituciones que permitan el control y
la promocin de estas condiciones.
44

Como la evaluacin del desempeo es un acto interno de la administracin en

las empresas es de carcter particular de cada organizacin y no es regulada por la
Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos
En caso que los resultados de la evaluacin del desempeo el trabajador sientan
que sus derechos son menoscabados entra en juego la Ley Orgnica del Trabajo
(2012), que cita lo siguiente.
Para el mejor entendimiento del presente articulo es preciso indicar que todos
tenemos derecho al trabajo pero tambin tenemos derechos a obtener beneficios de
apreciativos dentro de ella de que nuestro bienestar es uno de los factores mas
importante dentro de la empresa y que nuestra existencia no debe ser menospreciada
si no apoyada, para as poder garantizar un rendimiento efectivo dentro de la
organizacin o empresa.

Ley Orgnica del Trabajo (2012)

Articulo 16. Para los fines de la Legislacin de Trabajo se entiende por
empresa la unidad de produccin de bienes o de servicios constituida para realizar
una actividad econmica con fines de lucro.
Se entiende por establecimiento, la reunin de medios materiales y de un
personal permanente que trabaja, en general, en un mismo lugar, en una misma tarea,
y que esta sometido a una direccin tcnica comn, tenga o no fines de lucro.
Se entiende por explotacin, toda combinacin de factores de la produccin sin
personera jurdica propia ni organizacin permanente, que busca satisfacer
necesidades y cuyas operaciones se refieren a un mismo centro de actividad
econmica.
Se entiende por faena, toda actividad que envuelva la prestacin del trabajo en
cualesquiera las condiciones.
Articulo 185. El trabajador deber prestarse en condiciones que:
45

a. Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y squico normal;

b. Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para
la recreacin y expansin licita;
c. Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra enfermedades y
accidentes;
d. Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
Con lo ya previsto en esta ley es necesario recalcar que por distinta funcin que
tenga la empresa dentro de un mercado, debe siempre contar con un recurso humano
para la realizacin de sus actividades independientemente no importa la tarea que
realicen si no que sus labores en cualquier organizacin debe estar avalado por el
Art. 185 de la presente ley en donde explica que un trabajador debe tener
buenas condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de
cualquier empresa, establecimiento entre otros. Para as dar propiciar un buen trabajo
y un rendimiento productivo.
Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
CAPITULO I
Disposiciones Generales
Artculo 1.- El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores,
permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio
ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades fsicas y
mentales.
Artculo 2.- El cumplimiento de los objetivos sealados en el artculo 1 ser
responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes.
Artculo 3.- El Estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante la
vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con l
relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley.
Artculo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:
46

1.

Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la

ejecucin de las tareas.

2.

Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en

general, los mtodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecucin de las

tareas, los servicios sociales que stos prestan a los trabajadores y los factores
externos al medio ambiente de trabajo que tienen influencias sobre l.
Artculo 5.- Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta
Ley:
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas
vinculadas por una relacin de trabajo presten servicios a empresas, oficinas,
explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de cualquier
naturaleza que sean, pblicos o privados, con las excepciones que establece esta Ley.
2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura fsica que de
forma inmediata rodean la relacin hombre-trabajo, condicionando la calidad de vida
de los trabajadores y sus familias.
3. Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotacin, establecimientos
industriales o agropecuarios y que formen parte de los mismos.
Artculo 6.- A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las empresas,
explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios, pblicos y
privados, el trabajo deber desarrollarse en condiciones adecuadas a la capacidad
fsica y mental de los trabajadores y en consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico.
2. Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida de los
trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud fsica y
mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al menor y a personas naturales en
condiciones especiales.
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo.
47

5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades necesarias

para la alimentacin, descanso, esparcimiento y recreacin, as como para la
capacitacin tcnica y profesional.
Pargrafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la accin de agentes
fsicos, condiciones ergonmicas, riesgos psico-sociales, agentes qumicos,
biolgicos o de cualquier otra ndole, sin ser advertido por escrito y por cualquier otro
medio idneo de la naturaleza de los mismos, de los daos que pudieran causar a la
salud y aleccionado en los principios de su prevencin.
Pargrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con las
condiciones y agentes mencionados en el pargrafo anterior o tratare de minimizarlos,
creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o que de alguna manera
induzca al trabajador hacia la inseguridad queda incurso en las responsabilidades
penales respectivas con motivo de la intencionalidad y con la circunstancia agravante
del fin de lucro. Esto explica que todo trabajador tiene derecho a poseer un buen
acondicionamiento fsico, en la empresa de manera que este permita un desarrollo
productivo eficaz para la organizacin.

48

Cuadro N 1. Operacionalizacin de las Variables

Objetivo General: General
Analizar la incidencia de la motivacin y recompensa como estrategia gerencial para optimizar el desempeo laboral del
recurso humano en las empresas pblicas de produccin.
OBJETIVOS
VARIABLE
Estudiar la evaluacin de

INDICADORES

ITEMS

desempeo del recurso humano,

como

estrategia

objetivos

alcanzar

metas

organizaciones

los

de

las

pblicas

de

Liderazgo y Motivacin

Liderazgo y Recompensadas

1,2,3,4,,6,7

produccin.
Reconocimiento Laboral y

Describir la incidencia de las

estrategias

de

motivacin

evaluacin

en

el

desempeo

Liderazgo y Recompensa
Clima Organizacional

laboral.

Recompensa
Optimizacin del Clima
Organizacional

8,9,10,11,12,13
14,15,16,17

Identificar estrategias gerenciales

para

la

optimizacin

el

desempeo del recurso humano

Estrategias Gerenciales

de las empresas pblicas de

produccin
Fuente: Hurtado y Landaeta, (2016).

49

Acuerdos y Metas Comunes

16,17,18,19,20

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

El marco metodolgico es el camino a seguir para el logro de un fin en la

investigacin; es decir, el mtodo que implica la elaboracin de un plan y la seleccin
de las tcnicas de recoleccin de datos utilizadas para su desarrollo. Con relacin,
Bautista (2007), puntualiza el marco metodolgico como: La definicin o
caracterizacin del tipo de investigacin a realizar de acuerdo a la estrategia
seleccionada para la recoleccin de datos, considerando el nivel o carcter (en
funcin del objetivo general), (p. 25).
Tipo de Investigacin
La investigacin se enmarca dentro de la modalidad de trabajo documental
descriptivo de campo; es una investigacin de campo, porque se desarroll
directamente en el sitio, recolectando informacin que proporcion una imagen de la
problemtica que se plantea, la informacin recolectada es proveniente del Municipio
Juan Germn Roscio Nieves especficamente de los trabajadores de las empresas
pblicas de produccin existentes.
Al respecto con relacin a la investigacin documental, de acuerdo con la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador

UPEL (1999), este tipo de

investigacin se refiere: al estudio de problemas con el propsito de ampliar y

profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos
previos, informacin y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o
electrnicos (p. 6).

50

Nivel de la Investigacin
Segn Arias (1999) El nivel de investigacin se refiere al grado de profundidad
con que se aborda un objeto o fenmeno. Aqu se indicar si se trata de una
investigacin exploratoria, descriptiva o explicativa. (p. 19).
Por tanto, este Trabajo Especial de Grado se enmarc dentro de una investigacin
descriptiva ya que esta investigacin se bas dentro de dos campos de estudios; el
primero, obtener informacin de documentacin escrita y el segundo, realizar un
contacto personal o directo, para lo cual se cont con diversos instrumentos como es
la entrevista no estructurada a los gerentes de las empresas pblicas de produccin
del Municipio Juan Germn Roscio Nieves Nieves, la observacin directa del lugar,
encuestas, entre otros.
La Investigacin Descriptiva es la que consiste en la caracterizacin de un hecho,
fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. (Arias,
1999), (p. 46).
Los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables, y aun
cuando no se formulen hiptesis, las primeras aparecern enunciadas en los objetivos
de investigacin. Esta investigacin puede realizarse a partir de estudios de
documentacin o por contacto directo a travs de la entrevista, encuestas

observacin identificando un mbito muestral reducido.

Diseo de Investigacin
El diseo de investigacin indica qu observaciones se deben hacer, qu tipo de
anlisis debe aplicarse y qu conclusiones se podrn obtener a partir del anlisis de
los resultados (Arnau, 1980). El diseo representa un esquema, pasos a seguir, las
actividades que se deben cumplir para llevar a feliz trmino la investigacin.
En tal sentido se fundament con una investigacin de campo y al mismo tiempo
en una investigacin documental. Es una investigacin de campo porque la
recoleccin de datos se toma directamente de la realidad, del lugar de los hechos, de
su contexto natural; en este caso, la informacin es proveniente del Municipio Juan
51

Germn Roscio Nieves especficamente de los trabajadores de las empresas pblicas

de produccin. En ese sentido.
Segn Arias (1999), la investigacin de campo consiste en la recoleccin de
datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
variable alguna". (p. 20).
En cambio, la investigacin documental, en el Manual de Trabajos de Grado de
Especializacin, Maestra y Tesis Doctorales de la UPEL (2006) indica:
Se entiende por Investigacin Documental el estudio de problemas con el
propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza con
apoyo, principalmente en trabajos previos, informacin y datos
divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos. La
originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios,
conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en
general, en el pensamiento del autor. (p. 16)
Con respecto a lo mencionado, es documental porque los datos fueron obtenidos
de material impreso, documentos, fuentes impresas y electrnicas para realizar una
revisin y anlisis sistemtico de la problemtica estudiada enmarcado en los
objetivos del tema de estudio.
Poblacin y Muestra
Poblacin
Para Chvez (2007), la poblacin es el universo de estudio de la investigacin,
sobre el cual se pretende generalizar los resultados, constituida por caractersticas o
estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros (p. 16). El trabajo de
investigacin tendr una poblacin de 300 trabajadores de las empresas pblicas de
produccin del Municipio Juan Germn Roscio Nieves del Estado Gurico, tal como
se muestra en el siguiente cuadro.

52

Cuadro 2. Distribucin de la Poblacin

POBLACIN/ SECTOR
Trabajadores de PDVSA GAS COMUNAL
SAN JUAN DE LOS MORROS
TOTAL

CANTIDAD
300
300

Fuente: Hurtado y Landaeta (2016)

Muestra
Se entiende por muestra al "subconjunto representativo y finito que se extrae de
la poblacin accesible, segn Tamayo y Tamayo M. (2003), es definida como la
totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de poblacin poseen una
caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin
(p. 92).
De esta poblacin se seleccion una muestra la cual ser no probabilstica, porque
en esta no todos los elementos de la poblacin tienen la misma probabilidad de ser
seleccionados como integrantes de la muestra, sino que la seleccin depende del
investigador o del grupo de investigadores. Para la seleccin de esta muestra se
implementaron criterios de inclusin, lo que la define como intencional, esta
representar el 100% de la poblacin y correspondi a un grupo de 30 trabajadores
seleccionados aleatoriamente.
Cuadro 3. Muestra
POBLACIN/ SECTOR
TRABAJADORES DE PDVSA GAS ATENCIN
AL CLIENTE.
TRABAJADORES DIRECTIVOS
TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS
TOTAL
Fuente: Hurtado y Landaeta (2016)
Tcnicas de Recoleccin de Datos
53

CANTIDAD
10
10
10
30

Las tcnicas de recoleccin de datos, son definidas por Tamayo (2003), como la
expresin operativa del diseo de investigacin y que especfica concretamente cmo
se hizo la investigacin (p. 126). As mismo para Arias (2006): Las tcnicas de
recoleccin de datos son las distintas formas o maneras de obtener la informacin. El
autor establece como ejemplos de tcnicas, la observacin, la encuesta, el anlisis
documental y el anlisis de contenido, entre otros. (p. 53).
Partiendo de lo anteriormente expuesto, las tcnicas empleadas para recoger la
informacin fue: la observacin directa, segn Tamayo y Tamayo (2003), Es aquella
en la cual el investigador puede observar y recoger los datos mediante su propia
observacin. (p.122). La observacin es operacionalizada con el propsito de
visualizar el comportamiento del sujeto o cosa al emitir las respuestas sobre la
situacin presentada. La observacin directa realizada consisti en realizar la
influencia del impacto del salario mnimo en la dinmica de la economa informal,
logrando as visualizar las distintas problemticas existentes. Para la recoleccin de
la informacin los instrumentos utilizados fueron un cuaderno de anotacin y una
cmara fotogrfica para captar todo la informacin necesaria.
Otra de las tcnicas empleadas para la recoleccin de datos fue la encuesta, es
quizs la tcnica ms utilizada para recolectar datos, esta consiste en un conjunto de
preguntas respecto a una o ms variables a medir. La encuesta a realizar en esta
investigacin contendr en su mayora preguntas cerradas para facilitar el anlisis de
los datos obtenidos. Estas encuestas estarn dirigidas a un grupo de trabajadores de
las empresas pblicas de produccin del Municipio Juan Germn Roscio, para
determinar la incidencia de la motivacin y recompensa como estrategia gerencial
para optimizar el desempeo laboral del recurso humano.
Asimismo fue la entrevista, la entrevista es un comunicacin fluida y espontnea
que se da durante el proceso investigativo a travs de un dilogo verbal. Al respecto
Tamayo (2003) define la entrevista como la relacin directa establecida entre el
investigador y su objeto de estudio a travs de individuos o grupos con el fin de
obtener testimonios orales (p. 184). Segn Sispert (1997) citado por Tamayo (2003)
54

se trata de la conversacin dirigida o no con una persona o personas, destinadas a

obtener una informacin

predeterminada, con propsitos de investigacin

diagnostica. (p. 62). Esta se adapt a una entrevista no estructurada.

Por ltimo se emple la revisin bibliogrfica, debido a que forma parte integral
de toda investigacin, a objeto de facilitar el desarrollo y comprensin del sistema. Al
respecto, el Manual de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2006),
define la revisin bibliogrfica como: . la accin de explorar libros, revistas y
documentos que sirven para el desarrollo total o parcial de la investigacin. (p. 96).
Instrumento de Recoleccin de Datos
A fin de recolectar los datos necesarios que permitieron el desarrollo de la presente
investigacin se aplic como instrumento un cuestionario con veinte (20) preguntas
cerradas, el mismo cont con una medicin dicotmica, de alternativas de respuestas:
Si y No.; a objeto de la incidencia de la motivacin y recompensa como estrategia
gerencial para optimizar el desempeo laboral del recurso humano. En tal sentido,
este instrumento estuvo conformado por una portada que lo identifica, una carta de
presentacin dirigida a los trabajadores de la economa informal, y algunas
instrucciones generales que stos van a seguir para contestar las preguntas
formuladas.
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Validez
La validez del instrumento se realiz a travs de la revisin y juicio de
expertos. Para Ander-Egg, E. (2003) la validez "consiste en captar de manera
significativa y en un grado de exactitud suficiente y satisfactorio aquello que es
objetos satisfaccin". (p. 273). En este trabajo de investigacin el instrumento se
someti a juicio de tres expertos: uno en metodologa, uno redaccin y estilo y un
Administrador, respectivamente, ya que, ellos son los ms adecuados para evaluar las
55

preguntas que aparecen dentro del instrumento. As mismo, ellos poseen los
conocimientos necesarios para determinar si las preguntas, tienen concordancia con
los objetivos planteados y as obtener su validez.
Confiabilidad del Instrumento
Por otra parte, en palabras de Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), la
confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que su aplicacin
repetida, al mismo sujeto produce iguales resultados. (p. 38).
Para Ruiz (2003), la confiabilidad puede ser enfocada como el grado de
homogeneidad de los tems del instrumento en relacin con la caracterstica que
pretende medir (p. 44).
De acuerdo con los instrumentos aplicados, el mtodo que corresponde para
calcular la confiabilidad de los mismos se represent por el modelo de KuderRichardson, citado por Ruiz (2003). La frmula es como sigue:
= n
n-1

S2 P.Q
1
2
S

En donde:
, es el coeficiente de confiabilidad
n, es el nmero de tems que contiene el instrumento
S 2, es la varianza total de la prueba.
P.Q, es la sumatoria de la varianza individual de los tems.

Tcnica de procesamiento y anlisis de datos

56

La tcnica usada para el anlisis de los datos es el anlisis descriptivo analtico por
la relacin que tiene con el objeto de estudio.
Como tcnicas de interpretacin de datos se us los grficos por la facilidad de
manejo que estos poseen y porque presentan ms satisfactoriamente los datos
obtenidos para su fcil comprensin.

CAPITULO IV
57

ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

El presente anlisis e interpretacin de resultados presenta los datos obtenidos en

la aplicacin del instrumento, mediante cuadros distribuidos en frecuencias que
fueron llevados luego a porcentajes para representar de forma grfica los resultados
obtenidos de cada variable e indicadores de los objetivos planteados.
La investigacin genera en la operacionalizacin variables complejas, donde el
pasaje de la definicin conceptual requiere de instancias intermedias, entonces se
hace una distincin entre variables, dimensiones e indicadores. Es decir, se toma en
consideracin la dimensin al indicador a fin de graficar (utilizando grficas de barra)
a travs de establecer cuadros estadsticos, donde se refleja la ocurrencia de
respuestas obtenidas.
El anlisis de los datos se realiz con el instrumento e tem, para observar los
resultados de forma ordenada, igualmente se observa los resultados obtenidos con el
fin de establecer la frecuencia de respuestas y un estudio general de la situacin. El
instrumento de recoleccin de datos consisti en un cuestionario con preguntas
cerradas Si o No, lo cual permiti obtener la informacin, dicha informacin fue
tabulada para as conocer el comportamiento de la muestra estudiada.
A continuacin se presentarn los resultados y anlisis obtenidos en la aplicacin
del Instrumento tem por tem.

Cuadro 4. Liderazgo y Motivacin

58

Variable: Liderazgo y Motivacin

Indicador: Liderazgo y Recompensa
1. Percibe en su entorno laboral estrategias
motivacionales de reconocimiento que incentiven el
desempeo laboral
2. La directiva promueve escenarios definidos para la
toma de decisiones en cuanto a estrategias motivacionales
y participativas.
3. Participa en los escenarios definidos por la directiva
para apoyar la toma de decisiones en cuanto a la
retroalimentacin en la evaluacin del desempeo.
4
4. Se planifican instructivos, reglamentos y
procedimientos a la optimizacin del clima
organizacional.
5.La directiva facilita acuerdos multilaterales
anteponiendo los intereses comunes y generando
confianza en el proceso de mediacin.
6. Recibe reconocimiento por su rendimiento laboral.
7.El Clima organizacional en el que labora le permite
trabajar satisfactoriamente.
Fuente: Hurtado y Landaeta (2016)

Si

No

13

43

17

57

14

47

16

53

17

57

13

43

13

43

17

57

12

40

18

60

12

40

18

60

15

50

15

50

Grfico 1. Medicin del Liderazgo y Motivacin en la Empresa PDVSA GAS

Comunal San Juan de los Morros

Fuente: Hurtado y Landaeta (2016)

Como se observa en la grfica presentada cuando se le solicita informacin a los
59

trabajadores de PDVSA GAS Comunal acerca de su percepcin en su entorno laboral

sobre estrategias motivacionales de reconocimiento que incentiven el desempeo
laboral, el 43% indica que SI, mientras que el 57% indica que NO.
Igualmente sucede con el intem que indica que la directiva promueve escenarios
definidos para la toma de decisiones en cuanto a estrategias motivacionales y
participativas, al respecto el 47% indica que SI, mientras que el 53% indica que NO.
Los trabajadores indican que SI participan (57%) en los escenarios definidos por
la directiva para apoyar la toma de decisiones en cuanto a la retroalimentacin en la
evaluacin del desempeo, el 43% indica que NO.
El 43% indica que se planifican instructivos, reglamentos y procedimientos a la
optimizacin del clima organizacional, mientras que el 57% indica que NO, se
involucran en la realizacin de instructivos, reglamentos, entre otros.
La directiva facilita acuerdos multilaterales anteponiendo los intereses comunes y
generando confianza en el proceso de mediacin al respecto prevalece la opcin del
NO con un 60%, mientras que el 40% indica que SI.
Igual porcentaje de que el tem anterior (SI 40%, NO 60%), indican que reciben
reconocimiento por su rendimiento laboral.
El 50% de los entrevistados indica que el Clima organizacional en el que labora
le permite trabajar satisfactoriamente, mientras que el restante 50% indica que NO.

Cuadro 5. Reconocimiento Laboral y Recompensa

60

Variable: Liderazgo y Recompensa

Indicador: Reconocimiento laboral y
Recompensa
8. Los subordinados comparten con entusiasmo su rol
al interactuar con su equipo de trabajo.
9. El equipo alcanza plenamente sus objetivos y metas
10. El equipo muestra altos niveles de satisfaccin
entre sus miembros y armona social.
11. Existe interaccin entre el liderazgo y el grado de
superacin sobre la satisfaccin laboral.
12. Se realizan consecuentemente charlas
motivacionales
13. Considera que el trabajo que desempea es
significativo para el cumplimiento de objetivos y metas
para la empresa.

SI

NO

16

53

14

47

15

50

15

50

15

50

15

50

12

40

18

60

10

33

20

67

15

50

15

50

Fuente: Hurtado y Landaeta (2016)

Grafico 2. Medicin de Reconocimiento Laboral y Recompensa

Fuente: Hurtado y Landaeta (2016)

61

En el campo laboral, el dominio de tcnicas de motivacin, debe incluir la

tarea de determinar el origen de las necesidades, deseos y expectativas del equipo
humano, ya que este es el medio para promover el desarrollo personal con miras a
mejorar la productividad. En este sentido el 53% de los entrevistados indica que los
subordinados comparten con entusiasmo su rol al interactuar con su equipo de
trabajo; asimismo el 50% que el equipo de trabajo alcanza plenamente sus objetivos
y metas, el resto 50% indican que NO.
El 50% del equipo de trabajo muestra altos niveles de satisfaccin entre sus
miembros y armona social. Se evidencian que NO son consecuentes en la empresa
(33%) al impartir charlas motivacionales.
El 50% considera que desempea un trabajo significativo que lo motiva al
cumplimiento de objetivos y metas para la empresa.

62

Cuadro 6. Liderazgo y Recompensa

Variable: Liderazgo y Recompensa
Indicador: Reconocimiento laboral y
Recompensa
14. Se realizan promociones laborales basadas en
los resultados.
15. La retribucin econmica (bonificaciones)
satisfacen las expectativas de los trabajadores.
16. Existe solidaridad y ayuda mutua entre los
miembros del equipo de trabajo.
17. Recibe reconocimiento formal por parte de la
empresa por el desempeo productivo laboral.

SI

NO

14

47

16

53

27

22

73

12

40

18

60

14

47

16

53

Fuente: Hurtado y Landaeta (2016)

Grfico 3. Medicin del Liderazgo y Recompensa existente en la Empresa PDVSA
GAS Comunal.

Fuente: Hurtado y Landaeta (2016)

63

La estrategia para establecer y mantener principios y valores corporativos que

orienten a los empleados a desarrollar un alto desempeo, de manera que esta
conducta repercuta positivamente en los intereses de la organizacin, la motivacin
laboral. Para alcanzar este nivel de compromiso, se debe valorar el grado de
disposicin y cooperacin del equipo humano, implementando mecanismos que
garanticen un grupo suficientemente motivado y orientado al logro, y a la vez,
satisfecho en sus aspiraciones e intereses particulares.
Para que esta estrategia sea efectiva, es importante tomar en cuenta que la
mayora de las personas no realizan un trabajo slo a cambio de una remuneracin.
Son muchos los aspectos que influyen, como la satisfaccin del sentido de
pertenencia, la interaccin social, el estatus, la necesidad de reconocimiento y
respeto, y el sentimiento de vala y utilidad. De ser solo por dinero, sera suficiente
aumentar los sueldos, para motivar a la gente a trabajar.
En este sentido, el 47% de las personas entrevistadas se realizan promociones
laborales basadas en los resultados, el 53% indica que No.
La retribucin econmica (bonificaciones) satisfacen las expectativas de los
trabajadores (27% indic que Si, mientras 73% indic que NO), adems existe
solidaridad y ayuda mutua entre los miembros del equipo de trabajo. (El 40% indic
que SI mientras que el 60% indico que NO).

64

Cuadro 7. Acuerdos y Metas Comunes

Variable: Estrategias Gerenciales
Indicador: Acuerdos y Metas Comunes
18. La empresa PDVSA GAS COMUNAL se
preocupa por mantener actualizado las habilidades y
conocimientos requeridos para el buen desempeo
laboral.
19. La empresa PDVSA GAS motiva a los
empleados utilizando la participacin, colaboracin e
interaccin social (relaciones interpersonales) dentro
de la empresa
20. Los trabajadores estn satisfechos con las
condiciones fsicas del trabajo.

SI

NO

14

47

16

53

12

40

18

60

13

43

17

57

Fuente: Hurtado y Landaeta (2016)

Grfico 4. Medicin Acuerdos y Metas Comunes

Fuente: Hurtado y Landaeta (2016)

Las personas necesitan estar seguras de que son apreciadas y valoradas, que sus
esfuerzos y aportes son reconocidos, que gracias a estas acciones obtendrn
gratificaciones, y que sus puestos de trabajo son espacios seguros y confiables, de
65

donde obtienen el sustento, para sobrevivir y para alcanzar un constante desarrollo

personal.
Este bienestar del trabajador se traduce en alto rendimiento y mayor
productividad econmica y de imagen para una organizacin. De all la importancia
de implementar polticas claras y efectivas de motivacin laboral.
En este sentido los trabajadores de PDVSA GAS Comunal, indican en un 47%
que la empresa se preocupa por mantener actualizado las habilidades y
conocimientos requeridos para el buen desempeo laboral, mientras que el 40%
indica que se motiva a los empleados utilizando la participacin, colaboracin e
interaccin social (relaciones interpersonales) dentro de la empresa.
Asimismo el 47% manifiesta estar satisfecho con las condiciones fsicas del
trabajo.

66

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En el mbito empresarial de hoy en da, las recompensas y los reconocimientos
han llegado a ser ms importante que nunca ya que los gerentes disponen de menos
manera de influir en sus empleados o de moldear su comportamiento. En tiempo de
estrechez econmica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera
eficaz de estimular a los empleados para que logren ms altos niveles de desempeo.
Algunos elementos que se deben tomar en cuenta para el reconocimiento y
recompensa de las labores de los empleados son: adecuar la recompensa a las
personas, adecuar el premio a lo logrado y ser oportuno y especfico.
La eficacia de las estrategias motivacionales y los tipos de recompensas aplicados
por la empresa depende de caractersticas complejas que concierne de los individuos
que laboran en la organizacin lo que significa que no existe una receta universal para
la motivacin y las recompensas si no indicadores especficos para el anlisis de cada
una de las etapas del proceso motivacional y de recompensa que permite definir y
validar tales como las necesidades a satisfacer, como recompensar segn los meritos ,
como cambiar el trabajos para que sean motivados y alcanzar el xito de la
organizacin. El capital humano es el valor laboral que un empleado presta a la
empresa, el desempeo del trabajo se evala conforme a las habilidades el
conocimiento y experiencia que el trabajador posee, el capital humano es el esencial
para el funcionamiento y xito de cualquier negocio.
Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo,
las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De
no ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya
que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas.
67

Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo
cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la
organizacin. Por ello es importante, que los sistemas de recompensas sean diseados
de acuerdo con las necesidades de los individuos.
Los trabajadores consultados manifiestan sentir que sus jefes reconocen su trabajo
a pesar de ser pocas las formas o maneras de cmo la empresa

se encarga de

retriburselos; esto va en concordancia con la teora de las expectativas de Vctor

Vroom, quien plantea que la motivacin da origen a un desempeo exitoso por parte
del individuo, en busca de recompensas; de all parte la relacin entre el desempeo y
las recompensas planteadas en la teora. Es de hacer notar que las actividades que
desempean estos trabajadores no son recompensadas con un salario acorde.
Debe existir una equidad entre los esfuerzos que implementa el trabajador para
desempear sus funciones y las recompensas
retribuido su esfuerzo el

individuo

que recibe,

ya que al no ser

lo reducir. Este planteamiento tiene

concordancia con la teora de la equidad.

De

la informacin obtenida, tambin se puede intuir que se presenta un

agradable ambiente de trabajo donde existe compaerismo entre las personas que
constituyen los equipos y el respeto por parte de sus superiores, as mismo la teora
de Mc. Clelland en la tercera necesidad, la de afiliacin; manifiesta el deseo de las
personas de establecer relaciones amistosas y estrechas. En relacin con lo antes
planteado, Maslow tambin

refiere una necesidad de filiacin, de estima y estatus

como aspecto integrante de la motivacin.

La necesidades de autorrealizacin son presentadas por Maslow donde hace
referencia al desarrollo personal; en este caso la empresa presenta carencias en
programas que le permitan al trabajador tener un mayor y mejor desempeo a travs
de la capacitacin y formacin constante. La capacitacin y el desarrollo profesional
de los trabajadores se traducira en un aumento en su desempeo o en un aumento de
la productividad al realizar sus labores.

68

RECOMENDACIONES
Una vez determinadas las conclusiones derivadas del estudio realizado, se procede
a presentar las recomendaciones pertinentes con la finalidad de mitigar las
debilidades detectadas para alcanzar el xito organizacional en la empresa.
Es necesario incluir en la propuesta todas las fases y las actividades asignadas al
plan de motivacin laboral, considerando todos los factores motivacionales tanto
internos como externos que afectan a la organizacin, principalmente las relativas a
promover un clima organizacional que permita dictar las directrices necesarias al
personal, elevando as la eficacia y eficiencia en los resultados.
Al respecto, las empresas deben implementar en su plan motivacional el
reconocimiento de los empleados por eficiencia y objetivos alcanzados, realizar
actividades externas e internas, reuniones de fortalecimiento grupal que ayuden a
mejorar la relacin de los jefes o supervisores con los empleados de ms bajo rango y
as poder aportar ideas y sugerencias,las cuales sean de gran beneficio para el
crecimiento sostenido de la organizacin.
En este sentido, se recomienda a las empresas, la puesta en prctica de la
modalidad de incentivos monetarios y no monetarios; entre los monetarios estaran
contemplados los bonos de antigedad, bono de productividad, bono de aguinaldo,
bono escolar y bono por productividad grupal, y entre los no monetarios el
crecimiento profesional del trabajador a travs de cursos y seminarios personalizados
para as aumentar las destrezas y habilidades las cuales serian aplicadas en la empresa
y as fomentar la productividad y capacidad de crecimiento de la misma.
En este contexto se puede plantear la creacin de programas de valoracin a la
eficiencia en el desempeo de las funciones de los trabajadores, lo cual le permita a la
empresa aumentar el nivel de motivacin y satisfaccin laboral dentro de la
organizacin por medio de ascensos, y de esta manera, el trabajador lograr sentir se
valorado y respetado por la empresa, el cual aumenta su compromiso laboral y se
traduce en un empleado motivado.
69

As mismo, aplicar programas enteramente direccionados a la motivacin laboral

de los trabajadores tales como capacitaciones y adiestramiento para que as tengan la
oportunidad de adquirir conocimientos importantes para el impulso de la empresa al
tener trabajadores motivados e identificados con la organizacin.
De igual manera se recomienda que la empresa realice un proceso de planificacin
del recurso humano en la fase de contratacin, es decir, que a la hora de contratar
nuevos empleados se busquen personas con el perfil adecuado en cuanto a
conocimientos y habilidades para cada cargo.

70

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76

Anexo A
Instrumento de Recoleccin de Datos
Opciones de
Respuesta
SI
NO

tems
INDICADOR LIDERAZGO Y RECOMPENSA
1.
Percibe en su entorno laboral estrategias motivacionales
de reconocimiento que incentiven el desempeo laboral
2. La directiva promueve escenarios definidos para la toma de
decisiones en cuanto a estrategias motivacionales y participativas.
3. Participa en los escenarios definidos por la directiva para
apoyar la toma de decisiones en cuanto a la retroalimentacin en la
4

evaluacin del desempeo.

4. Se planifican instructivos, reglamentos y procedimientos a la
optimizacin del clima organizacional.
5.La directiva facilita acuerdos multilaterales anteponiendo los
intereses comunes y generando confianza en el proceso de
mediacin.
6. Recibe reconocimiento por su rendimiento laboral.
7.El Clima organizacional en el que labora le permite trabajar
satisfactoriamente.
INDICADOR RECONOCIMIENTO LABORAL Y RECOMPENSA
8. Los subordinados comparten con entusiasmo su rol al
interactuar con su equipo de trabajo.
9. El equipo alcanza plenamente sus objetivos y metas
10. El equipo muestra altos niveles de satisfaccin entre sus
miembros y armona social.
11. Existe interaccin entre el liderazgo y el grado de superacin
sobre la satisfaccin laboral.
12. Se realizan consecuentemente charlas motivacionales
13. Considera que el trabajo que desempea es significativo para
el cumplimiento de objetivos y metas para la empresa.
INDICADOR OPTIMIZACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
14. Se realizan promociones laborales basadas en los resultados.
15. La retribucin econmica (bonificaciones) satisfacen las

77

expectativas de los trabajadores.

16. Existe solidaridad y ayuda mutua entre los miembros del
equipo de trabajo.
17. Recibe reconocimiento formal por parte de la empresa por el
desempeo productivo laboral.
INDICADOR ACUERDOS Y METAS
18. La empresa PDVSA GAS COMUNAL se preocupa por
mantener actualizado las habilidades y conocimientos requeridos
para el buen desempeo laboral.
19. La empresa PDVSA GAS motiva a los empleados utilizando la
participacin, colaboracin e interaccin social (relaciones
interpersonales) dentro de la empresa
20. Los trabajadores estn satisfechos con las condiciones fsicas
del trabajo.

78