Sistemas Administrativos Gomez Ceja

I
Il j:J
J. .J,J
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
ANLISIS YDiSEO
Guillermo Gmez Ceja

Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
REVISiN "rCNICA
ENRIQUE BENJAMN FRANKLlN FINKOWSKY
Catedrtico de la Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
McGRAW-HILL
MXICO- BUENOS AIRES - CARACAS -GUATEMALA-L1SBOA-MADRID-NUEVA YORK
SAN JUAN-SANTAF DE BOGOT- SANTIAGO- SAO PAULO-AUCKLAND
LONDRES-MILN-MONTREAL-NLlEVA DELHI-SAN FRANCISCO- SINGAPUR
ST. LOUIS - SIDNEY - TORONTO
Gerente de producto: Ren Serrano Njera

Supervisor de edicin: No Islas Lpez
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
UNIVERSIDAD NACION~~ ABIERTA

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Anlisis y diseo
N9 de Regi~tro.2.~L/.C!;2L..-.C2.2.~.C25
Centl'o r''} Per:nrso,{ Mltiple"
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1997, respecto a la primera edicin por
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.
Cedro Nm. 512, Col. Atlampa
06450 Mxico, D. F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN 970-10-1171-6
8901234567
L.1.-97
Impreso en Mxico
Esta obra se terminO de
imprimir en Marzo del 2002 en
Litogrfica Ingramex
Centeno Nm 162-1
Col. Granjas Esmeralda
Delegacin Iztapalapa
09810 Mxico, D.F.
09876543102
Printed in Mexico
CONTENIDO
INTRODUCCIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
PRLOGO
XIII
XV
PRIMERA PARTE Administracin y sistemas
'm. 736
Captulo 1 Conceptos bsicos en sistemas

Conceptos
Clasificacin de los sistemas
Subsistemas y suprasistemas
Importancia de los sistemas
Caractersticas de los sistemas
Principios de los sistemas ..

Componentes de los sistemas
.
.
.
.
.
o
Gaptulo 2 Teora general de sistemas
~ Mtodos para la investigacin de sistemas generales

La teora de los sistemas aplicada a las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . .
Eficiencia
Efectividad
Adaptacin y cambio
Endoestructura
Mtodos de implantacin
Integracin de recursos humanos y materiales
Ejecucin del programa de implantacin
Comunicar a la gente
o
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9
10
10
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26
27
27
Captulo 3
El enfoque de sistemas como perspectiva en el desarrollo de las
organizaciones
Alcance conceptual
Clases de sistemas
Amplitud de las reas de aplicacin y ventajas
Administracin pblica y privada como un conjunto de sistemas
Sistemas operativos
Sistemas administrativos
Sistemas auxiliares
......
La administracin pblica como sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sistemas operativos
Sistemas de apoyo
Sistemas de regulacin y control
Enfoque sistmico en la administracin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
29
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31
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34
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42
42
42
VI
Contenido
Identificacin y jerarquizacin de los sistemas y procedimientos de tra

bajo
.
.
Responsables de la identificacin
.
Mecanismos de identificacin
Captulo 4 Introduccin al estudio de los sistemas administrativos
.
.
El enfoque de los sistemas administrativos en las organizaciones
Ambiente administrativo
.
\
"-\Conceptos bsicos
.
.
El concepto de sistema
.
El concepto de procedimiento
.
El concepto de mtodo
.
El concepto de actividad
.
El concepto de operacin
.
El concepto de funcin
El concepto de estructura orgnica
.
.
El concepto de simplificacin del trabajo
.
El concepto de productividad
Las reas de asesora en el sector pblico y privado para el diseo de siste
mas administrativos
.
Antecedentes de las unidades de organizacin y mtodos
.
Funciones de asesoramiento
.
Organizacin lineal y de staff
.
Staff o asesor
.
El porqu de los servicios de un departamento de staff o de asesora
miento
.
.
Adscripcin y responsabilidades del rea asesora
.
Adscripcin de las unidades asesoras
.
Responsabilidades y funciones
Unidades de organizacin y mtodos
.
.
Conceptualizacin para la modernizacin de oficinas
.
Administracin y tecnologa de informacin
Funciones genricas de una unidad de organizacin y sistemas
.
Sistemas EDP
.
Estructura de las UOM
.
Unidades de control de gestin
.
Antecedentes,
.
Unidad de control de gestin
.
Objetivo
.
Funciones
"
" .. "
,
.
Ubicacin
"
"
.
Captulo 5 Alcance del estudio de los sistemas administrativos
El analista de sistemas
El administrador como analista de sistemas
Las cualidades personales y el adiestramiento
El con texto operacional de los sistemas
.
.
.
.
.
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Contenido
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Proposiciones para estndares de descripcin de puestos para el rea de

sistemas computarizados
.
Ingeniero en administracin de sistemas y/o lder del proyecto (System
management engineer/project manager)
.
Analista de sistemas
.
Programador senior
.
Programador
.
Especialista en hardware
Especialista en software
Analista de sistemas administrativos
Analista de diseo de formas
Dibujante
.
.
.
.
VII
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Captulo 6
Diagramas de procedimientos para el estudio y anlisis de siste

mas
.
Diagramas de procedimientos
.
Conceptos generales de diagramas
.
Estudio de los diagramas
.
Diseo de diagramas de procedimiento
.
Presentacin de los diagramas
.
Mtodos para formular diagramas
.
Planeacin y evaluacin
.
Cundo hay que hacer diagramas
.
Simbologa bsica
.
Clasificacin de los diagramas
.
Diagramas de flujo
'
.
Diagramas de flujo (fluxogramas)
.
Qu es un fluxograma
.
Tipos de fluxogramas
.
Reglas generales para la elaboracin de diagramas
.
Convencin para trazar los diagramas
.
Presen tacin de las formas en el diagrama
.
Simbologa para diagramas de flujo o fluxogramas
.
Simbologa utilizada para procedimientos EDP
.
Requisitos para diagramar
.
Sinttica
.
Simbolizada
.
De forma visible a un sistema o un proceso
.
Formatos para captura de informacin
.
Captulo 7 Elaboracin de manuales de procedimientos

Conceptos y objetivos
Conceptos
Objetivos
Justificacin de su necesidad
Definicin, caractersticas y clasificacin de los procedimientos
Clasificacin segn su rea de aplicacin
.
.
.
.
.
.
.
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125
125
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126
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127
VIII
Contenido
Metodologa de trabajo para el estudio de procedimientos. . . . . . . . . . . .

Planeacin del estudio
Investigacin de la situacin actual
Recopilacin de la informacin
Fuentes de informacin
Registro y documentacin del procedimiento actual
Obtencin de la aprobacin correspondiente
,
Anlisis y crtica de la informacin
Anlisis
Diagnstico
Tcnicas de representacin y anlisis de procedimientos
Diseo de procedimientos
Representacin del procedimiento
Diagramacin para el manual de procedimientos
Expresin literaria del procedimiento .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El manual de procedimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contenido de los manuales e instructivos de procedimientos
Conceptos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contenido
Proceso y normas de elaboracin del ndice
Proceso y normas de elaboracin de la introduccin
Proceso y normas de elaboracin de la base legal . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proceso y normas de elaboracin del objetivo
Proceso y normas de elaboracin de las polticas o normas de opera-
cin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proceso y normas de elaboracin de los procedimientos. . . . . . . . . . .
De la presentacin, autorizacin, distribucin y actua:lizacin del manual
e instructivos de procedimientos
De la presentacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proceso y normas de elaboracin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplo de formatos de instructivos de procedimientos
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150
151
Planeacin y desarrollo de sistemas. . . . . . . . . . . . . . . .
157
Captulo 8 Cmo se proyecta un sistema

Necesidad de proyectar sistemas administrativos
Deteccin de la necesidad
Definicin de objetivos
Definicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Fijacin de polticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planes y programas
Documentacin
Comunicacin
La responsabilidad en la planeacin del sistema
Planeacin de sistemas
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163
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164
165
Captulo 9 Planeacin y desarrollo de sistemas

Conceptos
171
172
SEGUNDA PARTE
Contenido
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163
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171
172
Fases del proceso de planeacin de sistemas

.
.
Investigacin inicial
.
Solicitud para el estudio de sistemas
,
.
Solicitud para servicios de sistemas
.
Estudio preliminar
.
Descripcin de los pasos bsicos del estudio preliminar
,
.
Estudio y plan de trabajo en la planeacin y preparacin de sistemas
Revisin del estudio preliminar
.
Organizacin clsica de la forma en el estudio preliminar de infor
mes
.
Carta de organizacin
.
Cdula de entrevista
" ..
Resumen de la entrevista
,.,
Fases del proceso de desarrollo de sistemas
.
Presentacin
.
Etapas del estudio
.
Objetivos del estudio de sistemas
.
La etapa de estudio y diseo
.
Diseo tcnico del sistema (diseo detallado)
.
TERCERA PARTE Metodologa de estudios de sistemas
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195
Captulo 10 Estudio y diseo de sistemas

Barreras y requerimientos de usuarios y del equipo de trabajo
La percepcin de la gerencia
Diseo integral del sistema
Captulo 11 Comprensin del sistema actual
Compilacin de la informacin
La observacin
La simple observacin de hechos actuales
Observacin experimental
Observacin a travs de registros
La encuesta
Cuestionario
La entrevista
Procedimiento
Evaluaciones de la entrevista
, Venta~as de ,la e~,trevista
Areas de lllveStlgaclOn
Informacin general
Informacin estructural
Entradas
Salidas
Recursos
IX
'
',
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Contenido
Sistemas
Informacin operativa
Registro y documentacin del sistema actual
Tcnicas y mtodos a utilizar
Diagramas de organizacin
Cuadro de distribucin de actividades
Flujograma de procedimientos
Documentacin del sistema actual
Captulo 12 Anlisis de sistemas

Anlisis del sistema
El proceso de anlisis
Pensar audazmente
Proporcionar la imagen completa
Capturar las ideas
Probar las ideas propias
Criterios bsicos para el anlisis de sistemas
Mtodo del anlisis de sistemas
Etapas de anlisis de sistemas
Elementos y tcnicas a utilizar en el anlisis
Matrices
Uso de las matrices
Tablas de decisiones
Estructura de una tabla de decisiones
Pasos para la construccin de la tabla
Cmo utilizar las tablas
Tipos de tablas de decisiones
Ejemplo: contratacin de taquimecangrafas
Diagramas o grficas de flujo
Diagrama o carta de distribucin de actividades
.
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Captulo 13 Diseo de sistemas

.
Los principios bsicos de la organizacin, como criterios para el diseo de
una organizacin
.
Diseo del nuevo sistema
.
Requerimientos del nuevo sistema
.
Proposicin del nuevo sistema o modificacin de la anterior
.
Aspectos fundamentales que comprende el plan del nuevo sistema ..
Documentacin del diseo del nuevo sistema
.
Obtencin de la aprobacin final
.
Captulo 14
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253
253
255
Estudio de sistemas de informacin orientados al uso de
computadoras
. 257
Planeacin y definicin de sistemas

. 257
. 257
Objetivos yfunciones de la organizacin

Requerimientos de procesamiento de informacin
. 258
Integracin del plan de sistemas

. 258
Integracin del programa de sistemas

' 259
Contenido
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XI
Diseo preliminar
Anlisis funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Definicin de las bases funcionales del sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diseo de la arquitectura del sistema
"
Recursos requeridos
Diseo detallado
Organizacin y planeacin
Diseo interno de los programas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desarrollo de procedimientos de usuario
Construccin del sistema
Construccin de programa/mdulos
Preparacin de la implantacin
Pruebas y aceptacin del sistema
Implantacin
Soporte del sistema de produccin
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259
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266
268
Captulo 15 La documentacin de los sistemas

Carpeta administrativa
Importancia
Contenido
Carpeta del usuario
. . . . . . ..
Importancia
Contenido
Carpeta de captacin
Importancia
Contenido
Carpeta de programacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Importancia
Contenido
Carpeta de operacin
Importancia
'. . . . . ..
Contenido
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272
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274
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275
Captulo 16 Implantacin de sistemas

Plan de implantacin
Evaluacin del sistema
277
279
281
284
Bibliografa
285
ndice temtico
287
INTRODUCCiN
La planeacin y aplicacin de sistemas de informacin constituye un elemento de

vital importancia para el desarrollo de las empresas pblicas y privadas; y requiere
tratarse no slo con cuidado, debido a que es fundamental para la planeacin de la
empresa en sus etapas de estructuracin y operacin, sino con realismo, porque
tiene un valor slo en tanto que es prctico. No se puede concebir que la habilidad
de una empresa para conservar su poder competitivo y lograr altas tasas de creci
miento se deba a la casualidad, sino que depende en gran parte de la planeacin y
diseo de sistemas de informacin como base fundamental de todo un proceso
decisional.
La necesidad de desarrollar en forma total o parcial los recursos humanos, mate
riales y tcnicos en un organismo social obedece a los ciclos de evolucin que en los
organismos se experimentan, desde su estructuracin hasta su crecimiento. En la
actualidad, el hombre de empresa en el mundo ha venido trabajando en un ambien
te de constantes cambios que convierten sus problemas de administracin y de pro
duccin en actividades cada vez ms complejas y dificiles.
La tendencia al cambio en la direccin de las organizaciones es una constante
fundamental en todos los sentidos. La tecnologa en general y la de informacin en
particular, as como la evolucin de las necesidades y gustos de los consumidores,
influyen en el entorno en que se mueven las empresas (globalizacin de mercados)
y para afrontar los acelerados procesos de cambio tecnolgico, habr que pensar en
llevar a cabo un pormenorizado ejercicio de planeacin institucional; ejercicio vin
culado al conocimiento de la forma actual de operar de la empresa.
El conocimiento de los problemas planteados por la operacin de las empresas y
la forma de encauzar las soluciones tanto a stos, como a los financieros, de distribu
cin, ventas y de informacin, son aspectos fundamentales que dependen de la ca
pacidad de los empresarios para adaptarse al nuevo entorno, anticiparse a los cons
tantes cambios, tomar la iniciativa y alcanzar, con productividad, la situa~in ptima
de su empresa en el corto, mediano y largo plazos.
Atenuar las amenazas a la sobrevivencia y lograr el aprovehamiento mximo de
las oportunidades que se presentan, son acciones que forman las estrategias de cre
cimiento, establecidas como parte del eslabn fundamental de las cadenas producti
vas aunadas con niveles cada vez mayores de competitividad. Las empresas tendrn
que desplegar mucha creatividad y trabajo en la seleccin de mercados; la seleccin
de sus productos; la identificacin de estrategias para competir; el fortalecimiento
del humano (capacitacin); el mejoramiento de los mtodos y sistemas de trabajo y,
finalmente, el mejoramiento de la capacidad estratgica de nuestros empresarios.
XIV
Introduccin
La solucin de estos problemas no es una tarea sencilla que slo involucra la

atencin de aspectos administrativos sino que, adems, de esfuerzos orientados a la
actualizacin presente y prediccin futura, apoyada en el desarrollo de sistemas de
informacin por computadoras.
A veces resulta dificil pensar que el avance de la tecnologa ocurrido durante el
ltimo cuarto de siglo, no haya sido incorporado a las necesidades de operacin de
nuestras empresas y, en una posicin a priori, podemos asegurar que la tecnologa de
sistemas que no se apegue a una metodologa de investigacin para el anlisis y
estudio de los sist~mas que se encuentran en operacin, no alcanzar los niveles de
eficiencia que requieren las empresas. La disparidad de criterios programticos y el
desconocimiento de una tecnologa uniforme para definir los problemas, los esque
mas para recabar la informacin necesaria, el anlisis y la generacin de opciones de
solucin son algunos de los problemas ms frecuentes para el diseo de sistemas.
Es propsito del autor, mediante la obra Sistemas administrativos, proveer los me
canismos, la metodologa y las tcnicas necesarias para habilitar al profesional de
sistemas en la planeacin, desarrollo e instrumentacin de sistemas de informacin.
La obra plantea esquemas y mecanismos basados en hechos resultantes de un
proceso de investigacin y, en un sentido ms amplio, del anlisis de la problemtica
administrativa que confrontan las empresas, tanto para el diseo de sistemas admi
nistrativos, basados en tecnologa de punta.
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El ensayo que se presenta a lo largo de la obra tiende a proyectar la teora de los

sistemas al mbito administrativo, con nfasis en el ambiente en que se desenvuelve
la organizacin (influencias exgenas) y en el proceso de modernizacin de las
empresas. El propsito a que est dedicado el esfuerzo editorial es mejorar el desem
peo organizacional de la empresa; empleando procedimientos especializa
dos de orden interno para proveer el apoyo necesario a las operaciones sustantivas,
de modo que stas se lleven a cabo de acuerdo con un orden y exactitud estable
cidos.
El avance tecnolgico, el tamao de las organizaciones y la rapidez con que se
producen los cambios ambientales conllevan a idear sistemas administrativos ms
dinmicos, ms fluidos y flexibles que permitan romper con la perpetuidad de las
estructuras organizacionales y procedimientos tradicionales, a efecto de lograr valo
res programticos que permitan la integracin de insumos complejos, tanto inter
nos como externos.
Por otro lado, es muy comn encontrar esquemas de organizacin que en algu
nas ocasiones son excesivos, anrquicos y desarticulados o, por lo contrario, peque
os con un grado de centralizacin excesivo que no responden con sus atribucio
nes, funciones y programas. Como consecuencia de ello se puede observar la falta
de homogeneidad conceptual, de articulacin y de sistemas de informacin en
los procesos de programacin, presupuestacin, evaluacin y control; as como
de una administracin de los recursos financieros y materiales que garanticen el
orden y la operacin gil y eficiente entre los diferentes niveles de su estructura.
Desde luego, la obra va orientada a optimizar los esquemas y mecanismos inter
nos de administracin, mediante el mejoramiento de los actuales sistemas de traba
jo. En este orden de ideas, el autor pretende apoyar al administrador, al empresario
mexicano, en la conduccin de su empresa; es decir, mediante la formacin de una
cultura organizacional se podrn afrontar con xito los actuales retos de cambio, de
adaptacin a los grandes cambios que exige la actual globalizacin de mercados, de
mantener la flexibilidad en sus empresas, de dejar atrs las estructuras administrati
vas tan rgidas, de buscar esquemas ms modernos en sus procesos funcionales y en
la cadena de mando; en suma, de buscar y adaptarse a un nuevo estilo de administra
cin ms estratgica.
Es necesario sealar que la obra presenta una metodologa para planear y desa
rrollar sistemas basados en el hecho de que las organizaciones sociales pueden ser
tratadas como grupos de componentes; como sistemas interrelacionados que se
interaccionan y se adaptan e influyen en el ambiente.
XVI
Prlogo
Una organizacin necesita mantener un grado satisfactorio de eficiencia inter

na; debe estar en aptitud de rendir un mximo de productos con un mnimo de
recursos. La administracin tradicional provee los instrumen tos adecuados para una
eficiente operatividad interna del proceso organizacional de la "caja negra".
La teora de sistemas busca mejorar las tcnicas y procedimientos que permitan
una administracin estratgica para que la empresa pueda adaptarse a las nuevas
exigencias; lo cual implica conservar su estabilidad en el mercado, buscar una acele
rada dinmica en sus procesos de produccin para satisfacer en calidad y en canti
dad lo que su mercado demande. Los empresarios podrn estar en condiciones de
illpginarse cmo reorientar las ofertas de sus productos, sus investigaciones y, sobre
tddo, las formas y relaciones con la competencia y con el Estado; para participar y
I
qrientar estrategias de crecimiento con los objetivos que ha ftiado el Estado en el
reforzamiento del sector exportador.
El mejoramien to de la cultura organizacional en la empresa permitir una mejor
idea de la administracin como un proceso para realizar sus propsitos y no slo para
llevar a cabo tareas especficas.
EL AUTOR
ter
de
PRIMERA PARTE
llna
ltan
~vas
ele-
In ti
de
Ibre
ar y
n el
ejor
Jara
lOR
ADMINISTRACiN YSISTEMAS
CAPTULO 1
CONCEPTOS
En la actualidad se aprecia el explosivo crecimiento de organizaciones modernas, el
cual ha creado retos que, a su vez, dan lugar al desarrollo de sistemas, mismos que
hacen frente a la complejidad y multiplicacin de las operaciones en forma bastante
efectiva. De manera que toda organizacin, para realizar sus actividades en forma
adecuada, necesita sistemas de trabajo orientados a lograr una coordinacin inte
gral de todos sus elementos.
An no existe un concepto preciso de lo que es o representa un sistema de traba
jo, ya que los diferentes autores y estudiosos de la administracin no se han puesto
de acuerdo y cada uno de ellos enfoca el problema desde diferente punto de vista y
con mucha frecuencia, incluso, usa una terminologa diferente. No obstante, se tra
tar de establecer un concepto de lo que significa, enfocndose bsicamente en los
elementos que de modo indistinto tratan los diferentes autores de la materia.
Un sistema es "una red de procedimientos relacionados entre s y desarrollados
de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las
empresas".l
Un sistema es "un ensamble de partes unidas por inferencia y que se lleva a cabo
por las empresas para lograr as los objetivos de la misma".2
Un sistema es "una serie de objetos con una determinada relacin entre ellos
mismos y entre sus atributos".3
Un sistema es "un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo".4
Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particu
lar, de acuerdo con un plan.
Sistema es una serie de funciones, actividades u operaciones ligadas entre s,
ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado.
La figura 1.1 muestra la interrelacin que existe entre el personal y la informa

cin para el logro de los objetivos.
Menschel Richard F., Management by System, McGraw-Hilt, p. 10.
Place, Irene, Business REport Administrative Analysis, Michigan, p. 28.
:l Hall, Artur D., Ingenieria de sistemas, Limusa, p. 94.
1 Pan Myess G., Leonard, Idea/or Management N. Y., The Field of Systems and Procedure, p. 401.
I
Primera parte: Administracin y sistemas
PERSONAL
ALMACENES
COMPRAS
CONTABILIDAD
objetivos
FIGURA 1.1
Sistema es la
interrelacin de
informacin entre
el personal y la
organizacin para
el logro de los
objetivos.
Un sistema es una serie de elementos que forman una actividad, un procedimien

to o un plan de procedimientos que buscan una meta o metas comunes, mediante la
manipulacin de datos, energa o materia.
Como puede observarse, las definiciones varan: son congruentes en cuanto a su
contenido, sin embargo, la utilizacin de trminos como mtodo, procedimiento y siste
ma, han dificultado la conceptualizacin de esos elemen tos para precisar un modelo
de definicin.
Con todos los elementos expuestos, es posible afirinar que sistema es.el resultado
de un conjunto de procedimientos previamente coordinados, destinados a un obje
tivo comn (Fig. 1.2).
En todas las definiciones se implican elementos caractersticos de los sistemas
como:
a) conjunto o combinacin de cosas o partes;
b) integradas e interdependientes;
e) cuyas relaciones entre s y con sus atributos, las hacen formar un todo unitario y
organizado;
d) que cumple con un propsito o realiza determinada funcin.
Lo anterior lleva a inferir que el funcionamiento del sistema es un conjunto

complejo de interacciones entre las partes, componentes y procesos que lo integran,
que abarcan relaciones de interdependencia entre dicho complejo y su ambiente.
Si, adems, el sistema es concebido como una entidad en la que influyen intereses
humanos, actividades y cometidos, se puede concluir que sistema es una concepcin
"
Captulo 1: Conceptos bsicos en sistemas
MTODOS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS
SISTEMAS
OBJETIVO
COMN
OBJETIVOS
FUNCIONES
ACTIVIDADES
FIGURA 1.2
TAREAS
Partes
interactuantes de
un sistema.
imien
ante la
Ito asu
y siste
llOdelo
iUltado
n obje
.stemas
tario Y
mjunto
tegran,
biente.
ltereses
:epcin
unitaria de un conjunto que funciona como un todo debido a la interdependencia

de sus partes.
Para establecer claramente qu es un sistema puede ser til identificar lo que no
es un sistema.
Un sistema no es un objetivo o un fin.
Todos los grupos sociales persiguen valores, salud, riqueza, justicia, etc., los cua
les toman expresin en los fines: conservar la salud del pueblo; de los fines se des
prenden una serie de propsitos concretos como: dar atencin mdica gratuita. Como
puede observarse, los fines y los objetivos se encuentran en un mismo continuo
hacia lo que queremos alcanzar; el medio y el cmo obtener los resultados ltimos
se configuran en los elementos que forman una actividad, un procedimiento o un
plan de procedimiento que busca una meta o metas comunes mediante la manipu
lacin de datos, energa o materia.
Un sistema no es una funcin.
Por supuesto que los sistemas tienen influencias del medio ambiente; del que
proviene una serie de insumos mismos que a travs de un proceso de conversin se
traducen en acciones que de acuerdo con el dinamismo y capacidad administrativa
y operativa del sistema son traducidos en bienes o servicios. En cambio, la funcin se
identifica en el quehacer institucional y provienen de las atribuciones y/o facultades
que confieren las normas y reglamentaciones jurdicas.
CIASIFICACIN DE LOS SISTEMAS
Una vez que se ha comprendido que un sistema contiene n elementos en constante

estado dinmico, durante un periodo indefinido, debe tenerse cuidado de su com
portamiento por medio de una constante investigacin. ~
Si parte de esa premisa bsica para el logro de una conceptualizacin amplia
de los sistemas, es conveniente conocer la tipologa existente para fundamentar su
estudio.
En este sentido podemos enunciar una primera clasificacin: sistemas de

terminsticos y sistemas probabilsticos (que estn dentro del grupo de los comple
jos).
'
Sistema determinstico. Aquel en que las partes interactan en forma completamen
te predecible. Ejemplo: los eclipses se pueden predecir con mucha anticipacin.
Sistema simple determinista. Aquel que tiene algunos componentes e interrelaciones
que revelan un comportamiento dinmico completamente predecible. Ejemplo:
el cerrojo de una ventana o puerta.
Sistema complejo determinista. Para efectos prcticos podemos sealar la compu
tadora electrnica, que est formada por un sistema sumamente complejo o com
plicado y determinista, porque la computadora har nicamente lo que se le
indique.
Sistema determinista. Excesivamente complejo; es cualquier sistema del todo
determinista como el sistema astronmico, puede ser descrito en cierta forma o
en detalle, sin importar qu tan complejo sea; en principio ser posible especifi
carlo por completo, por tanto, no existe la clase "excesivamente complejo" en la
categora determinista.
Sistema probabilstico. En ste existe incertidumbre; no se puede dar una predic
cin exacta y detallada, sino que slo se puede decir su probabilidad en determi
nadas circunstancias; en ocasiones un sistema tiene que ser descrito en forma y
tiempo diferentes, dependiendo de lo que se quiera decir.
Sistema simple probabilista. Un ejemplo muy claro es el de arrojar una moneda al
aire. Como es posible deducir corresponde a un sistema simple, pero impredecible.
Sistema complejo probabilista. Puede encontrarse en el reflejo condicionado de un
animal que responde a un estmulo con un mecanismo neu tro para el placer y el
dolor, y otro mecanismo de placer o dolor para condicionarlo, este ejemplo tie
ne resultados en general (pero no en detalle). Es posible predecirlo por medios
estadsticos.
Encontramos otro tipo de sistemas como son los fsicos y los abstractos; los pri
meros son los que tratan con herramientas, maquinarias, equipos y en general con
objetos o artefactos reales. Los segundos son el contraste de los primeros; en estos
sistemas, los smbolos representan atributos de objetos que no existen, excepto en la
mente (del investigador); por ejemplo: conceptos como planes, hiptesis e ideas
sujetas a investigacin pueden ser descritos como sistemas abstractos.
Sistema abstracto. Es uno en el que todos los elementos son conceptos, lenguajes,
sistemas de nmeros y otros. Los nmeros son conceptos, pero los smbolos que
los representan (los numerales o guarismos) son elementos fsicos. En un siste
ma abstracto los elementos se crean por medio de definiciones, mientras que las
relaciones entre estos elementos se formulan mediante presupuestos, sean stos
axiomas o postulados. Estos sistemas constituyen el ncleo de estudio de las as
llamadas "ciencias formales".
Sistema concreto. Es uno donde por los menos dos de sus elementos son objetos'.
Por lo general, al hablar de un sistema se hace referencia a un sistema concreto.
itemas de
comple-
DS
Ipletamen
ticipacin.
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mbolosque
En un siste
Itras que las
~, sean stos
io de las as
;on objetos.
la concreto.
Para operar con los sistemas concretos, aparte del establecimiento de la existen
cia de los elementos y las relaciones que se establecen entre ellos, se requiere de
una investigacin emprica. Una vez establecido el sistema se obtiene una estruc
tura de las as llamadas "ciencias no formales".
De acuerdo con su origen, los sistemas pueden ser naturales y elaborados.
Los sistemas naturales pueden ser definidos como aquellos que se desarrollan de
un proceso natural, como la fotosntesis. Los sistemas elaborados son aquellos en
los cuales el hombre ha dado contribucin al proceso en marcha, mediante obje
tos, atributos o relaciones. Como ejemplo del primero se pueden considerar las
teoras y los axiomas; en el segundo caso, las presas o motores. Estos sistemas
tambin pueden ser fisicos y abstractos. Algunos sistemas naturales tambin son
llamados adaptables, en los cuales hay un reajuste constante a nuevos insumas
ambientales; por ejemplo, los injertos en plantas o frutas.
Dentro de la categora de los sistemas naturales encontramos los sistemas cerra
dos y abiertos, esta clasificacin se hace con base en la extensin de los sistemas.
Los sistemas cerrados operan con poco intercambio; muchos piensan que estos
sistemas son ficticios, ya que no existen en realidad; para efectos prcticos se
mencionar que el proceso de respiracin es cerrado, en cuanto que no senti
mos cada paso que se efecta para respirar, sin embargo, el sistema se realiza.
Sistemas abiertos: cada sistema se encuentra inmerso en un sistema circundante,
que viene a formar el suprasistema; as como existe relacin entre los elementos
del sistema, tambin la existe entre los sistemas y suprasistemas que vienen sien
do los elementos o subsistemas del sistema total. Entonces se dice que el sistema
es abierto, ya que recibe influencias del suprasistema (Fig. 1.3).
Subsistemas y suprasistemas
Para dar una idea ms clara de la extensin del sistema, es pruden te dar los concep
tos de subsistemas y suprasistemas. Cada elemento del sistema puede tener como
subsistema y los suprasistemas como subsistemas del sistema. Un ejemplo prctico
podra ser la naturaleza, donde existen varios elementos, como son: animales, vege
tales, agua, etc. Todo el medio vendra siendo un subsistema del sistema total que es
la naturaleza. La natualeza viene a ser un subsistema del sistema total (un
suprasistema) y ste, a su vez, un subsistema del sistema planetario. As, el anlisis
que se desee realizar sobre las relaciones y los elementos del conjunto deber basar
se en una definicin de los lmites del sistema; deber establecer cules elementos
debern quedar incluidos en el del conjunto.
Otro grupo de mayor importancia para nosotros son los sistemas administrati
vos, propios de la organizacin y administracin de una empresa y necesarios para
su buen funcionamiento. Dentro de stos se encuentran los siguientes.
Primera parte: Adminisu-acin y sistemas
DIRECCIONES
GERENCIAS
DEPARTAMENTOS
SECCIONES
OFICINAS
FIGURA 1.3
Sistemas abiertos.
.\
ORGANIZACiN
IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS

La administracin de una organizacin consiste fundamentalmente en la capacidad
de manejar sistemas complejos, en mayor o menor grado. En nuestros das obser
vamos cmo poco a poco, los sistemas y su estudio cobran importancia de acuerdo
con el desarrollo de las organizaciones. Se puede afirmar que los procedimientos,
formas y mtodos para llevar a cabo las actividades son elementos componentes del
sistema.
Para la prctica administrativa, adecuada y actualizada, sern los sistemas utiliza
dos los que as lo determinen. stos sern por tanto realistas, objetivos y flexibles, de
modo que vayan acordes con el momento histrico y la situacin en que sean im
plantados. Es necesario tambin que sean claros y que den la posibilidad a cambios
estructurales, pero no de esencia.
La administracin es en s una metodologa efectiva aplicable a las actividades ya
las relaciones humanas, siendo los sistemas un medio de accin y de resultados.
Mediante ellos se evita que se pierdan de vista los objetivos primordiales de la em
presa, pues de no ser por ellos se caera en divagaciones.
Los sistemas que se elaboran sin haber considerado posibles situaciones de cam
bio corren el riesgo de quedar obsoletos e inservibles, por eso ser necesario hacer
les modificaciones paulatinas, cada vez que aparezcan factores que ameriten ajustes,
cualesquiera que fueran y que afecten de manera directa a toda la organizacin.
Como ejemplo se puede tomar la organizacin como un sistema, que a la vez se
rige por un sistema de planes. El conjunto de planes elegidos para regir una empre
sa constituye, asimismo, un sistema jerrquico excesivamente complejo.
'J
Estamos, ppr tanto, rodeados de sistemas y no tiene mayor importancia el hecho

de que lo se, o slo se perciban; ello no implica que no se rijan por normas simila
res. De la misma manera, el ser humano piensa en trminos jerrquicos como una
forma de reducir su complejo mundo para as formar entidades ms fciles de abar
car por su mente.
Si algn tipo de sistema necesario no existiera, sera imprescindible inventarlo.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS
cidad
>bser
lerdo
~ntos,
esdel
tiliza
es,de
n im
nbios
lesya
lados.
a em
~ cam
lacer
ustes,
3n.
vez se
mpre-
La caracterstica inicial de un sistema consiste en estar compuesto por partes que

ejercen interaccin, cada una de las cuales reviste intereses propios, sin esas inte
racciones el estudio de sistemas sera relativamente poco interesante, pues son ellos
los que enriquecen mucho el comportamiento de un sistema y hacen de su anlisis
una tarea muy compleja.
Los componentes de un sistema estn integrados por subpartes y, a su vez, stas
estn ligadas mediante diversas interfases.
La descripcin completa del comportamiento del sistema exige la descripcin
del comportamiento de cada componente, as como las interrelaciones de esos com
ponentes.
Los lmites de un sistema son necesariamente arbitrarios, o sea, cualquier rama
de la jerarqua de un sistema puede ser considerada como un sistema en s mismo.
En general, existen interacciones entre un sistema y su ambiente, pero las varia
bles exgenas se tratan como si fueran incontrolables, se considera que slo las va
riables endgenas, que se emplean para describir un sistema, son susceptibles de
cierto grado de control significativo.
La fijacin de un lmite esencial arbitrario entre un sistema y su ambiente entra
a el peligro de que las interacciones significativas no se consideren en forma expl
cita, tal fracaso introduce a la penalid:ld tradicionalmente asociada con las
suboptimizaciones, es decir, la de lograr que sus metas locales no guarden coheren
cia con las metas superiores o globales.
La estructura interna de un sistema como un lmite con el ambiente, es un tanto
cuanto convencional.
En resumen, todo sistema, cualquiera que sea su naturaleza, ti~~e_~Ees caracters
ticas bsicas;
1. Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) ya la vez est contenido en
otros sistemas de carcter superior. Esto da como resultado, haciendo hincapi

en la idea, una autntica categorizacin de suprasistemas, sistemas y subsistemas.
2. Todos los componentes de un sistema, as como sus interrelaciones, actan y
operan orientados en funcin de los objetivos del sistema. Se puede deducir que
los objetivos constituyen el factor o elemento que dicecciona todas las partes del
conjunto.
3. La alteracin o variacin de una de las partes o de sus relaciones incide en las
dems y en el conjunto. Sin dejar de reconocer la importancia de las otras carac
tersticas, sta constituye uno de los soportes bsicos para la construccin del
modelo o matriz de anlisis administrativo.
10
PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS

"La integracin (o coherencia) y la independencia (aditividad) no son dos propie
dades separadas, puesto que son los extremos de una misma propiedad. Integracin
e independencia son fenmenos de calidad, pero an no se cuenta con un mtodo
sensible para la medicin de esta propiedad en una escala de proporcionalidad. Sin
embargo, esta propiedad es de utilidad en su idea general, puesto que todos los
sistemas presentan un grado de integracin."5
La teora general de sistemas es anloga al principio de las partes integrantes
dentro de un todo. Por tanto, el principio de integracin es vital en el concepto de
sistemas. Los principios de integracin segn Johnson, Kast y Rosenzwing son los
siguien tes:
l. El todo es primero y las partes son secundarias.
el
.4.
3.
I~
4.
5.
6.
7.
i'
La integracin es la condicin de la interrelacionalidad de las muchas partes

dentro de una.
Las partes as constituidas forman un todo indisoluble en el cual ninguna parte
puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.
El papel que juegan las partes depende del propsito para el cual existe el todo.
La naturaleza de la parte y su funcin se derivan de su posicin dentro del todo
y su conducta es regulada para relacin del todo a la parte.
El todo es cualquier sistema o complejo o configuracin de energa y se conduce
como una pieza nica, no importando qu tan compleja sea.
La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, as como sus relacio
nes, debern evolucionar a partir del todo.
El todo se renueva a s mismo constantemente mediante un proceso de trasposicin;

la identidad del todo y su unidad se preserva, pero las partes cambian. Este proceso
con tina indefinidamenie, algunas veces es planeado y observado, en tan to que otras
ocurre sin notarlo, a menudo es alentado, pero otras veces se le resiste.
Una organizacin es un todo integrado en donde cada sistema y subsistema es
tn relacionados con la operacin total. Su estructura, por tanto, es creada por
cientos de sistemas arreglados en orden jerrquico. La salida del ms pequeo de
los sistemas resulta la variable de entrada para el prximo sistema mayor, que a su
vez proporciona la variable de entrada para un nivel superior.
COMPONENTES DE LOS SISTEMAS

Las partes componentes de cualquier sistema son las siguientes:
a) Insumos
Constituyen los componentes que ingresan (entradas) en el sistema dentro del
cual se van transformando hasta convertirse en producto (salidas).
:, Hall, Arthur D., 01'. l. p. 100.
b) Procesador
Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entradas,
en productos o salidas. Factor bsico del procesador ser la tecnologa utilizada,
dependiendo del tipo o clase de sistema. Adems de la tecnologa, el procesador
estar constituido por normas, procedimientos, estructuras administrativas, etc.
Su forma, composicin y funcionamiento, estar en relacin del diseo que se
elabore.
c) Productos
Son las salidas o la expresin material de los objetivos de los sistemas; son los
fines y las metas del sistema. En la administracin los productos sern los bienes,
los servicios, etctera.
~ &~wdM
.
Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el
organismo humano. En la administracin el regulador estar constituido por los
niveles directivos y gerenciales que establecen las "reglas del juego", por medio
de polticas que se instrumentan en planes, estrategias, tcticas, etctera.
e) &troalimentacin
Los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o sistema
superior. Mediante la retroalimentacin los productos inciden en el sistema su
perior, el cual genera energa a travs de los insumos que vuelven a entrar en el
sistema para transformarse nuevamente en productos o salidas. Adems, la re
troalimentacin mantiene en funcionamiento al sistema. Si bien hay una rela
cin entre todos los componentes, en caso de que exista un desajuste o falta de
relacin insumo-producto, el regulador adoptar las decisiones o acciones
correctivas que se pongan en prctica por medio de la retroalimentacin.
los propie
ntegracin
:mmtodo
alidad. Sin
~ todos los
ntegrantes
mcepto de
ing son los
:has partes
guna parte
ste el todo.
ro del todo
se conduce
sus relacio
Lo expuesto se podra sintetizar de la siguiente manera: dados ciertos insumos y

procesadores en un diseo establecido, se pueden obtener determinados productos
(Fig.l.4).
asposicin;
ste proceso
:0 que otras
>sistema es
creada por
lequeo de
>r, que a su
AMBIENTE
,...-----------1
I
I
I
,
W
l'
REGULADOR
INSUMOS
-----------
PROCESADOR
PRODUCTOS
W
1
Z
1
Z
W
dentro del
11
FlGURAI.4
Componentes de
los sistemas.
:::2:
:::2:
--
RETROALIMENTACiN
CAPTULO 2
di;
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W=*';')';0)
8i~~;,w:':@"~A & '~~if,e:; ~< '"
TEORA GEN_III_~;d~";~""""
"d'
Con independencia del esquema conceptual interdisciplinario de la administracin,

en principio se puede reconocer un enfoque sistemtico; en este captulo se aborda
la teora en forma abstracta, como una antologa acerca del concepto de sistemas,
para luego llevar diversas categoras de la teora general de sistemas al campo de la
administracin pblica y privada y desarrollar, a partir de ellas, modelos para el
estudio, anlisis, reforma o creacin del sistema, los que permitirn entender mejor
la relacin entre las diferentes partes que forman un todo y entre stey su ambiente.
La idea de este captulo es la de cubrir la apremiante necesidad por generar e
institucionalizar una capacidad permanente para la evaluacin, adecuacin y,
aun, la innovacin de la transferencia tecnolgica que llega de los pases altamente
desarrollados. El sentir y el inters manifiesto dentro del grupo empresarial mexi
cano para abandonar los enfoques tradicionales y procurar otros ms acordes con
la dinmica del desarrollo, nos han llevado a recoger las ideas fundamentales de
esta teora, escritas al menos por dos de los fundadores de la Sociedad para el Avan
ce de la Teora de los Sistemas Generales: Ludwing von Bertalanfy y Kenneth e
Boulding.
Hace ms de 40 aos que Ludwing von Bertalanfy present por primera vez un
concepto formal de una teora general de sistemas (1956). Desde entonces, esta con
cepcin ha sido extensamente discutida y aplicada a numerosas reas de la ciencia.
Cuando se propuso por primera vez, surgi como una idea terica, particularmente
abstracta y osada. Hoy da, ingeniera de sistemas, investigacin y anlisis de sistemas
y otros calificativos similares se han convertido en denominacin de puestos..
Gracias a lo que se denomina teora general de sistemas, se han logrado avances
significativos en algunas disciplinas y la formulacin de sus respectivas teoras. Entre
los adelantos recientes que han llevado a formular una teora general de sistemas
pueden ser sintetizadas en el siguiente esquema. ,
1. La ciberntica, que se basa en el principio de la retroalimentacin o de cadenas
circulares causales, y que provee los mecanismos de bsqueda de metas y del
comportamiento autocontrolado.
2. La teona de la informacin, que introduce el concepto de informacin como una
cantidad mesurable, mediante la frmula insomrfica de la entropa negativa en
la fsica, y que desarrolla los principios de su transmisin.
3. La teona de juegos, que analiza, mediante un esquema matemtico novedoso, la
competencia racional entre dos o ms antagonistas para lograr el mximo de
ganancias y el mnimo de prdidas.
14
4. La teora de la toma de decisiones, que analiza tanto las elecciones racionales, basa
das en el estudio de una situacin dada, como sus posibles consecuencias.
5. La topologa o la matemtica relaciona~ incluyendo las reas no matemticas, como
la teora de redes y la teora de los grficos.
6. El anlisis factorial, esto es, el aislamiento de factores mediante el anlisis mate
mtico, en fenmenos de mltiples variables en la psicologa y otras reas.
7. La teona general de sistemas, en sentido ms estricto (TGS) , trata de deducir de una
definicin general de "sistemas" un complejo de componentes -conceptos ca
ractersticos de totalidades organizadas- como interaccin, mecanizacin, cen
tralizacin, competencia, finalidad, etc., y aplicar estos conceptos a fenmenos
concretos.
Mientras que la teora general de sistemas, en sentido amplio, tiene el carcter
de una ciencia bsica y posee su equivalente en la ciencia aplicada, clasificndose, a
veces, bajo el nombre genrico de ciencia de los sistemas, este desarrollo est rela
cionado con la automatizacin moderna. En trminos generales se pueden distin
guir las siguientes reas (Ackoff,l 1960, HalI,2 1962):
Ingeniera de sistemas, que implica la planificacin cientfica, el diseo, la evalua
cin y la construccin de sistemas hombre-mquina.
Investigacin de operaciones, control cientfico de los sistemas existentes, constitui
dos por hombres, mquinas, materias primas, capital, etctera.
Ingeniera humana, adaptacin cientfica de sistemas, en especial de mquinas,
para lograr la mxima eficiencia con el mnimo costo de dinero y otros gastos.
l'
Una observacin importante es que los distintos enfoques enumerados no son,

ni deben ser considerados con un enfoque monopolista. Uno de los aspectos ms
significativos del pensamiento cientfico actual es que no hay un "sistema universal"
nico y exclusivo. Todas las construcciones cientficas son modelos que representan
ciertos aspectos o perspectivas de la realidad. Esto se aplica igualmente a la fisica
terica. Lejos de ser considerada una representacin metafisica de la realidad lti
ma (como proclamaba el materialismo del pasado y el positivismo moderno an lo
admite), ella no es sino uno de estos modelos y, como los avances recientes lo com
prueban, no es ni exhaustivo ni nico. Las distintas "teoras de sistemas" tambin
son modelos que reflejan diferentes aspectos. Los cuales no son mutuamente exclu
sivos, y muchas veces se combinan cuando son aplicados. Por ejemplo, ciertos fen
menos pueden ser objeto de una investigacin cientfica mediante la ciberntica;
otros por medio de la teora general de sistemas mencionada; o lo que es ms, en un
mismo fenmeno, ciertos aspectos pueden ser descritos de una manera u otra. La
ciberntica rene la informacin y los modelos de la realimentacin, modelos de la
red del sistema nervioso con la teora de la informacin, etc. Desde luego, esto no
excluye, sino ms bien denota la esperanza de una sntesis ms amplia en la cual los
varios enfoques actuales de esta teora se pueden integrar y unificar en una teora de
la "totalidad" y de la "organizacin". En realidad, tales sntesis ms amplias, como
Ackoff, R. L. Carnes. General Systems V, 1-8-1960.
Hall, A. D. A. Methodologylor Systems Engineering. Nostrand Princeton. 1962.
Captulo 2: Teora general de sistemas
les racionales, basa

pnsecuencias.
ratemticaS, como
pte el anlisis matey otras reas.
de deducir de una
tes ---conceptos ca
ecanizacin, cen
eptos a fenmenos
15
entre la termodinmica irreversible y la teora de la informacin, se estn desarro

llando lentamente.
Las diferencias existentes entre estas teoras estn en las concepciones especfi
cas del modelo y en los mtodos matemticos aplicados. Por consiguiente, llegamos
a la cuestin de cmo se puede establecer el programa de investigacin de sistemas.
tiene el carcter
, clasificndose, a
esarrollo est reJa
se pueden distin
(l,
'stentes, constitui
cial de mquinas,
ro y otros gastos.
umerados no son,
e los aspectos ms
"sistema universal"
os que represen tan
mente a la fsica
'de la realidad lti
o moderno an lo
s recientes lo com
sistemas" tambin
mutuamente exclu
mplo, ciertos fen
te la ciberntica;
lo que es ms, en un
manera u otra. La
cin, modelos de la
esde luego, esto no
amplia en la cual los
car en una teora de
ms amplias, como
MTODOS PARA LA INVESTIGACIN

DE SISTEMAS GENERALES
Ashby (1958) ha subrayado admirablemente la existencia de dos mtodos generales
o corrientes fundamentales para el estudio de sistema. Una de ellas, ya suficiente
mente desarrollada por Ludwing van Bertalanfy y sus asociados quienes toman el
mundo tal como lo encontramos, examina los distintos sistemas que aparecen en
l -zoolgicos, fisiolgicos, etc-, y de ah saca conclusiones sobre las regularida
des que han sido observadas. Este mtodo es tradicionalmente emprico. El segun
do mtodo parte del extremo opuesto. En lugar de primero estudiar un sistema,
despus otro, en seguida un tercero, y as sucesivamente, considera el conjunto de
todos los sistemas concebibles y luego lo reduce a un conjunto de tamao ms razo
nable.
Se comprender con facilidad que todos los estudios de sistemas siguen uno u
otro de estos mtodos o una combinacin de ambos. Cada uno de ellos tiene sus
ventajas y sus desventajas. 3
A. El primer mtodo es emprico-intuitivo. Tiene la ventaja de que permanece cerca de la

realidad y puede, por tanto, ser fcilmente ilustrado y hasta comprobado con
ejemplos tomados de reas individuales de la ciencia. En cambio, en cuanto en
foque carece de elegancia matemtica y de fuerza deductiva y, ante una mentali
dad matemtica, ste se presentar como ingenuo y no sistemtico.
Sin embargo, los mritos de este procedimiento emprico-intuitivo no debe
ran ser menospreciados.
El autor ha formulado varios "principios de sistema", por una parte, en el
contexto de la teora biolgica y sin hacer referencia explcita a la TGS (Bertalan
fy, 1960, pp. 37-54) Y por otra, en lo que de modo enftico suele titularse un
"esbozo" de esta teora (1950). En sentido literal, esto significaba lo siguiente: se
intent llamar la atencin para la conveniencia de tal tarea, presentndola me
diante un esbozo o proyecto, que ilustrase el enfoque con ejemplos simples.
Sin embargo, result que este estudio intuitivo es notablemente completo.
Los principios fundamentales ofrecidos como totalidad, suma, centralizacin,
diferenciacin, direccin, sistema abierto y cerrado, finalidad, equifinalidad, cre
cimiento temporal, crecimiento relativo, competencia, han sido utilizados de ml
tiples maneras (por ejemplo, la definicin general de sistema: Hail y Fagen, 1956,
tipos de crecimiento: Keiter, 1951-1952: ingeniera de sistemas Hall, 1962; servi
cio social: Hearm, 1958). Con la excepcin de pequeas variaciones de termino
loga destinadas a aclarar algo o debido a la materia en cuestin, ningn princi
:1
Ash by W. R., Gtnernl Syslems Thmry
(~,
n New Discipline Syslem\~ 111, 1-6-1968-a.
16
pio de significado semejante fue incorporado, aun cuando esto hubiera sido alta
mente deseable.
Quiz sea an ms significativo que esto se aplique igualmente a considera
ciones que no se refieren al trabajo de ese autor, y por tanto, no se puede decir
que han sido indebidamente influidas por l. Una lectura cuidadosa de los traba
jos de Beer (1961) Y Kremysansky (1960) sobre principios; de Bradley y Calvin
(1956) sobre el mecanismo de las reacciones qumicas; de Haire (1959) sobre el
crecimiento u organizaciones, etc., fcilmente demostrar que ellos tambin es
tn utilizando los "principios de Bertalanfty".
B. La corriente de la teora deductiva de sistemas fue seguida por Ash&y. (1958). Una pre
sentacin ms informal, que resume el razonamiento de Ashby (1962), servir
para explicar muy bien este mtodo.
Ashby pregunta sobre el "concepto fundamental de mquina" y responde a la
cuestin declarando que "su estado interno y el estado de su ambiente define de
manera nica el prximo estado hacia el cual se dirigir". Si las variables son con
tinuas, esta definicin corresponde a la descripcin de un sistema dinmico, por
medio de un conjunto de ecuaciones diferentes ordinarias, considerando el tiem
po como variable independiente. Sin embargo, tal representacin, mediante
ecuaciones diferenciales, es muy restringida para una teora que incluya desde
sistemas biolgicos a mquinas de calcular, donde las discontinuidades son
omnipresentes. Por consiguiente, la definicin moderna de la "mquina con
insumo": se define por un conjunto S de sistemas internos, un conjunto T de
insumos y la proyeccinfdel producto del conjunto 1 x Xen S. La "organizacin",
en ton ces, es definida especificndose los estados S de la mquina y sus condicio
nes l Si Ses el producto del conjunto (S = iTi) , siendo ilas partes y Tespecificado
por la proyeccinj Un sistema "autoorganizado", segn Ashby, puede tener dos
significados, a saber: 1) el sistema comienza con sus partes separadas, las cuales se
cambian en seguida, formando conexiones (ejemplo: las clulas que se transfor
man en embrin, inicialmente con poca o ninguna influencia de unas sobre otras
y que se juntan por la formacin de dentritas y sinapses para formar el sistma ner
vioso, altamente interdependiente). Esta primera acepcin significa "cambiar de
una situacin desorganizada hacia una organizada", 2) El segundo significado es
"cambiar de una mala organizacin a otra buena", ejemplo: un nio cuya organi
zacin cerebral, al principio, lo hace buscar el fuego, mientras una nueva organi
zacin cerebral, al principio lo evita; un piloto automtico y un avin acoplados
primeramente por una realimentacin deletrea positiva, luego mejorada. "Ah
la organizacin es mala. El sistema sera autoorganizado" si se diera un cambio
automtico (el cambio de una realimentacin positiva a otra negativa).
Sin embargo, "ninguna mquina puede ser autoorganizada en este sentido".
La adaptacin (por ejemplo, del homoestato o de una computadora de
autoprogramacin) significa que empezamos con un conjunto S de estados, y
que fse cambia hacia g, de modo que la organizacin sea variable; es decir, una
funcin de tiempo a(t) que antes tiene el valor de fy despus el valor g. Sin
embargo, este cambio "no puede ser atribuido a ninguna causa del conjunto S;
por consiguiente, aqu debe provenir de algn agente externo que acta sobre el
sistema S como un insumo". En una palabra, para ser "autoorganizada" la mqui
na S debe estar a otra mquina.

~ra sido
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L considera
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1). Una pre
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1conjunto S;
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17
Esta exposicin concisa permite observar las limitaciones de este enfoque. Coin
cidimos totalmente en que la descripcin, por medio de ecuaciones diferenciales, es
no slo burda, sino tambin inadecuada para tratar con muchos problemas de la or
ganizacin. El autor estaba bien consciente de esto al hacer hincapi en que un siste
ma de ecuaciones diferenciales simultneas no es, de ningn modo, la formulacin
ms general pero slo ha sido escogida para fines de ilustracin (Bertalanffy, 1949).
No obstante, para superar esta limitacin, Ashby introduce otra. Su "definicin
moderna" de sistema como una "mquina de insumo", como se seal anteriormen
te, remplaza el modelo general de sistema por otro muy especial: el modelo
ciberntico; es decir, un sistema abierto a la informacin, pero cerrado en cuanto a
la transferencia de la entropa. Esto se hace evidente cuando se aplica la definicin'
a sistemas que se "autoorganizan".
Es caracterstico, que los tipos ms importantes de entre ellos no tengan lugar en
el modelo de Ashby, en especial porque los sistemas se autoorganizan mediante la
diferenciacin progresiva, evolucionando de estados de la ms baja hasta la ms alta
complejidad. Por supuesto, sta es la forma- obvia de "autoorganizacin" en la
ontognesis, probablemente en la filognesis y, seguramente, Vlida tambin-para
muchas organizaciones sociales. No tenemos aqu una cuestin de "buena" (esto es,
til, adaptativa), o "mala" organizacin, lo cual como Ashby correctamente destac,
depende de las circunstancias; un aUl]lento de la diferenciacin y de la compleji?ad
-si til o no- es un criterio objetivo y, por lo menos, en principio, sujeto a la
medicin (por ejemplo, en trminos ae entropa decreciente o de la informacin).~/
El argumento de Ashby de que "ninguna mquina puede autoorganizarse", ms
explcitamente, de que "el cambio no puede ser atribuido a ninguna causa dentro
del conjunto S', pero "debe ser proveniente de algn agente externo, un insumo",
significa la exclusin de sistemas que se autodiferencian. La razn por la cual no se
permiten tales sistemas como "las mquinas de Ashby" es patente. Sistemas que se
autodiferencian, que evolucionan hacia una mayor complejidad (disminuyendo la
entropa) son, por razones de termodinmica, posibles slo como sistemas abiertos, > ~
es decir, sistemas que importan materia que contiene energa libre, en una cantidad~
que puede compensar el aumento de 1a,~!!t!:.Ea, debido a los procesos irreversible~
dentro del sistema ("i~cin de entropa negativa"). Sin embargo, no podra
decirse que "este cambio se derive de un agente externo, <;le un insumo"; la diferen:::
ciacin dentro del embrin y del organismo en desarrollo se debe' a sus leyes inter"
nas de organizacin, y el insumo (es dedr, el suministro de oxgeno, que pu~de
variar cuantitativamente, o la nutricin, que puede tener una variacin cualitativa
dentro de un amplio espectro) lo hace posible slo a travs de la energa. {/ .
Lo anterior es ilustrado an ms con ejemplos adicionales dados por Ashby.
Supngase que una computadora digital efecta multiplicaciones al azar;' luego, que
la mquina "evoluciona", seala los nmeros pares (porque los productos de x pfir,
as como de par x impar resultan nmeros pares) y, finalmente, slo los ceros'''sobie
viven". En otra versin; Ashby cita el dcimo teorema de Sha~~.2!!.-Quediceque si un
canal de correccin tiene una capacidad H, el error sobreesta capacidad puede ser
eliminado, pero nada ms. Ambos ejemplos ilustran el trabajo de los sistemas cerra
dos, la "evolucin" de la computadora tiende hacia la desaparicin de la diferencia
cin y el establecimiel).to de la homogeneidad mxima (anlogo al segundo princi
pio en los sistemas cerrados); el teorema de Shannon se refiere a los sistemas cerrados,
1.~
.~
18
que no se alimentan de la entropa negativa. Comparada al contenido de la informa

cin (organizacin) de un sistema viviente, la materia importada (nutricin, etc.)
no transmite la informacin, sino el "ruido". No obstante, se utiliza la entropa nega
tiva para mantener, o aun para aumentar el contenido de la informacin del siste
ma. sta es la situacin aparentemente no contemplada en el dcimo teorema de
Shannon y perfectamente entendible, considerando que l no trata sobre la transfe
rencia de la informacin en sistemas abiertos con la transformacin de la materia.
En ambos casos, el organismo viviente (y otros sistemas de comportamiento y
sociales) no es una mquina de Ashby, porque evoluciona hacia una diferenciacin
y una heterogeneidad crecientes y puede corregir el "ruido" en un mayor grado qe
un canal inanimado de comunicacin. No obstante, ambos son consecuencia de la
naturaleza del organismo como un sistema abierto.
Por razones similares, no podemos sustituir el concepto "sistema" por el concep
to general de "mquina" de Ashby. Aunque este ltimo es ms amplio cuando se le
compara al modelo clsico (mquinas definidas como sistemas, con un mecanismo
fijo de partes y procesos), las objeciones contra la "toera de la mquina" (Bertalanfty)
permanecen.
Estas observaciones no son hechas con el propsito de criticar el teorema de
Ashby o el enfoque deductivo; en general, slo prenden hacer hincapi en que no
hay un medio fcil de vencer las dificultades relativas a la teora general de sistemas.
Como toda rea de la ciencia, ella tendr que desarrollar una accin recproca de
procedimientos empricos, intuitivos y deductivos. Si el enfoque intuitivo deja mu
cho que desear en rigor lgico, el enfoque deductivo enfrenta la dificultad de saber
si los trminos fundamentales se han seleccionado correctamente o no.
LA TEORA DE LOS SISTEMAS

APliCADA A LAS ORGANIZACIONES
La fuerza de esta teora descansa en el hecho de que los fenmenos complejos,
como las organizaciones sociales, pueden ser considerados como grupos de compo
nentes; es decir, como sistemas interrelacionados que se interaccionan y adoptan e
influyen en el ambiente.
La teora de los sistemas aplicada al estudio de las organizaciones y a la adminis
tracin en general define un sistema como "una organizacin compuesta de hom
bres y mquinas empeadas en una actividad coordinada dirigida hacia una meta,
enlazados mediante sistemas de informacin e influidos por el ambiente externo".
La muestra de actividad de tal sistema es cclica y cada componente en el proceso
est interrelacionado dependiendo e influyendo a su vez en el resto de los compo
nentes. Cabe aqIarar, cuando hablamos de organizaciones, que nos referimos a cual
quier grupo organizacional sin importar su tamao, denominacin o jerarqua. Por
tanto, puede tratarse de un departamento, una oficina, una seccin, un taller, una
escuela, una iglesia o una institucin oficial.
Ert su trayecto por alcanzar los objetivos o metas deseados, los procesos orga
nizacionales compuestos por personas, equipos, mquinas, etc., procesan insumos
que provienen del ambiente en forma de autoridad legal y poltica, mano de obra,
f
financiamiento, equipo, facilidades, informacin, etc. Con la energa que el mismo

ambiente suministra a la organizacin, sta transforma los insumos en productos '
que emite en forma de decisiones, polticas, acciones, bienes, servicios, etc., para ser
total o parcialmente absorbidos por el ambiente. Muchos de los insumos que absor
be del ambiente son productos de otros sistemas. A su vez, muchos de los productos
que la organizacin emite pasan a formar parte de los insumos de otros sistemas o
son absorbidos por la misma organizacin para su propio desarrollo (insumos).
Para ser viable, la organizacin debe emitir productos deseables al ambiente ex
terno, asegurndose de este modo la provisin de insumos. En la medida que tal
cosa sucede, sobrevivir y crecer la organizacin: de lo contrario disminuir y aca
bar por desaparecer.
Lo anterior quiere decir que las organizaciones necesitan de una corriente cons
tante de informacin y una evaluacin sobre la forma como el ambiente reacciona
ante los productos que emite, y la sensibilidad y efectividad con que responda a los
cambios en las demandas del mismo, depender su viabilidad y fortalecimiento. En
otras palabras, necesita una constante retroalimentacin.
Estos cuatro elementos: proceso organizacional, insumos, productos y retroali
mentacin, son los elementos esenciales de la nueva teora de los sistemas aplicada a
las organizaciones. Su forma de comportamiento es cclica y puede representarse
con el diagrama de la figura 2.1.
do de la informa
(nutricin, etc.)
la entropa nega
macin del siste
cimo teorema de
a sobre la transfe
>n de la materia.
Dmportamiento Y
J).a diferenciacin
'tmayor grado qe
. nsecuencia de la
. a" por el concep

~plio cuando se le
1m un mecanismo
tina" (Bertalanffy)
~ar el teorema de
iDcapi en que no
~eral de sistemas.
bn recproca de
intuitivo deja mu
lificultad de saber
Eficiencia
~ono.
De lo dicho se desprende que una organizacin se puede concebir de dos maneras:

como un sistema cerrado, es decir, vista la organizacin hacia adentro con ninguna o
escasa conexin con el ambiente que lo rodea (Fig. 2.2) y, por tanto, actuando en
forma ms o menos aislada e independien te del contexto social, pero absorbiendo de
l cierta cantidad de energa necesaria (recursos) para su funcionamiento interno.
Dentro de semejante concepcin se tender a dar importancia primordial a la
estructura y funcionamiento internos y podr inclusive alcanzarse en alto grado de
eficiencia dando nfasis a los procedimientos ms que a los productos obtenidos por
menos complejos,
[grupos de compo
jonan y adoptan e
~nes ya la adminis
~mpuesta de
hom
INSUMOS
la hacia una meta,

ntbiente externo".
~nte en el proceso
tsto de los compo
~s referimos a cual
~n o jerarqua. Por
~in, un taller, una
r
Jlos procesos orga
'procesan insumos
.ca, mano de obra,
19
FIGURA 2.1
Elementos de un
sistema
organizacional.
PROCESO
ORGANIZACIONAL
RETROALIMENTACiN
PRODUCTOS
20
ENFOQUE
PROCESO
ORGANIZACIONAL
INSUMOS
FIGURA 2.2
Sistema cerrado
(enfoque
interno). Criterio:
eficiencia.
ENFOQUE
ENFOQUE
PRODUCTOS
"
ENFOQUE
la actividad administrativa. Dicho criterio tendera a ignorar las cambiantes condi

ciones ambientales en que se encuentra inmersa la organizacin, por tanto, su de
pendencia del contexto, insensibilidad hacia las demandas, objetivos y razn de ser
de la organizacin. En consecuencia, se hara presente la necesidad de cambio y
adaptacin del mecanismo interno para poder responder a estas demandas y a los
cambios en el ambiente.
Una posicin de esta naturaleza redundara necesariamente en un divorcio de la
organizacin respecto al ambiente externo, excepto, claro, en el caso de los recur
sos, y en consecuencia a una gradual inefectividad de su actuacin en trminos de
las demandas y cambios del ambiente. En estas condiciones, el proceso organizacional
podr continuar siendo eficiente en su funcionamiento interno pero ineficaz en
cuanto a los productos emitidos, si es que se emite alguno.
Al no emitir productos o al hacerlo en cantidad insuficiente o que no son los
deseables, la organizacin tendr que ir padeciendo cada vez ms la disminucin de
insumos, con lo que se genera un proceso de desintegracin de la organizacin
hasta llegar a extinguirse totalmente.
Efectividad
La teora de los sistemas con nfasis en un enfoque exgeno y en los programas,
ambiente y cambio, presupone una concepcin opuesta a la de los sistemas cerrados
(Fig.2.3).
Esta concepcin considera los sistemas organizacionales como dependientes del
ambiente externo, que suministra los insumos y absorbe los productos, por lo que el
criterio respecto al xito de la organizacin toma en cuenta no slo el enfoque inter
no de eficiencia, sino ms importante an, el enfoque externo de efectividad, que
demanda una constante comunicacin e informacin con el medio respecto a los
insumos disponibles y los productos deseables, as como sobre los cambios que origi
na la dinmica del ambiente a modo de actuar de acuerdo con ellos. Una organiza
cin til desde el punto de vista de la teora de los sistemas, es aquella que responde
en forma efectiva a las demandas de su ambiente.
Los productos son todo aquello que resulta de los esfuerzos de la organizacin y
los insumos son las demandas y los recursos con que cuenta.
Dentro de este enfoque la eficiencia contina siendo el criterio vlido de funcio
namiento (endgeno), pero por s misma no podr garantizar el xito y sobrevivencia
FJ
Si
(e
e~
CJ
ENFOQUE
21
ENFOQUE
/
PROCESO
ORGANIZACIONAL
INSUMOS
biantes condi
. por tanto, su de
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PRODUCTOS
ENFOQUE
flGURA2.3
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. o organizacional
pero ineficaz en
o que no son los
la disminucin de
e la organizacin
Sistema abierto
(enfoque
externo).
Criterio: eficacia.
RETROALIMENTACiN
de la organizacin. Se requiere adems que sea eficaz, es decir, que tenga capacidad
para responder a los requerimientos del medio en que acta.
Adaptacin y cambio
n los programas,
sistemas cerrados
dependientes del
ctos, por lo que el
o el enfoque inter
e efectividad, que
dio respecto a los
cambios que or~gi
. los. Una organlza
ella que responde
e la organizacin y
Ipo vlido de f
'
unclO
~toy sobrevivencia
Si los ambientes que rodean a las organizaciones se encuentran en constante flujo,

un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir a estos cambios si acta en
forma constante. En la medida que surjan alteraciones en los insumos o flucte la
absorcin de productos, debe hacerse reajuste en los componentes internos. Enton
ces, si los ambientes no son constantes, el criterio de efectividad -la respuesta de la
organizacin a su ambiente- tampoco puede ser constante, pues los requerimien
tos de efectividad demandan que las organizaciones anticipen, sientan y respondan
a los cambios.
Dicho de otra manera, si un sistema social complejo ha de sobrevivir a los cam
bios en el ambiente, slo puede hacerlo cambiando su estructura y/o su comporta
miento; por tanto, debe desempearse en un proceso dinmico de adaptacin para
conservar normas efectivas de relacin con el ambiente por medio de ajustes inter
nos constantes.
Este reconocimiento de la necesidad de cambio y adaptacin lleva a la teora de
los sistemas a un crculo completo, el criterio del xito administrativo es la efectivi
dad entendida como la capacidad del sistema para responder al ambiente. El am
biente est en constante movimiento por eso los criterios de efectividad tambin es
tn en constante flujo. Esta teora parece estar ms a tono con la realidad administrativa
22
que con la orientacin tradicional y ha hecho surgir nuevos conceptos y enfoques

sobre las funciones de direccin y los procesos organizacionales, como la administra
cin por proyectos, administracin por objetivos, administracin creativa, etctera.
Endoestructura
Toda organizacin ha sido creada con un propsito, debe producir algo que es de
seado y absorbido por el medio y en la medida que este algo satisface los requeri
mientos d~ctados por el c?ntexto, la organizacin asegura la provisin de insumos
que necesIta para operar. '
Sin embargo, una organizacin necesita mantener un grado satisfactorio de efi
ciencia interna; es decir, debe estar en aptitud de rendir un mximo de productos
con un mnimo de recursos materiales y humanos, puesto que debe operar con un
monto de recursos que es necesariamente limitado.
La administracin tradicional provee los instrumentos adecuados para una efi
ciente operatividad interna del proceso organizacional de la "caja negra", como lo
llaman algunos autores. Los principios de divisin del trabajo, unidad de mando,
delegacin,jerarqua, especializacin, diferenciacin funcional, etc., proveen las bases
tcnicas de ejecucin, comunicacin y coordinacin para alcanzar un cierto nivel de
eficiencia. La aplicacin racional de estos principios da lugar a una estructura inter
na o "endoestructura", cuya funcionalidad puede representarse grficamente por
casillas conectadas con lneas verticales y horizontales segn se observa en todo or
ganigrama convencional (Fig. 2.4).
La administracin cientfica ha descubierto una serie de variables que condicio
nan el grado de eficiencia interna de una organizacion. Existen grupos de principios
ya conocidos cuya validez ha sido probada a travs del tiempo, como los enunciados
por Taylor, Fayol, etc., as como el conocimiento de las funciones administrativas, cuya
universalidad permite su aplicacin en todo organismo.
Sin embargo, la concepcin del proceso organizacional como un sistema abierto
obliga a hacer nfasis en ciertas variables que, pese haber sido ya mencionadas por
los tericos de la administracin cientfica, en el contexto de la teora de los sistemas
DIVISiN
DEL TRABAJO
:J
a:
1i5
f2::::>
en
z
a..
en
a::
FlGURA2.4
Organigrama
de una
endoestructura.
COORDINACiN
Captulo 2: Teoria general de sistemas
23
adquieren perfiles e importancia relevantes. La razn de ello es obvia: si la

sobrevivencia de una organizacin est dada por la interrelacin, dependencia y
respuesta adecuada al ambiente y no slo por su funcionamiento interno, es necesa
rio determinar qu variables de origen interno son las que mayor relevancia tienen
en sus conexiones o enlaces con el medio externo. Esto no resta valor a las otras
variables; pero es necesario destacar aquellas que van a garantizar en algo grado de
eficacia o efectividad de la organizacin. ~'
Esman, Blaise y otros tericos han estudiado a fondo el problema. Aunque sus
esfuerzos estn dirigidos ms al desarrollo de la teora conocida como de la
"institucionalizacin", sus conclusiones son vlidas para el tema que nos ocupa como
podr verse ms adelante. Segn estos autores, los variables o factores institucionales
ms importantes son el liderazgo, la doctrina, los programas, los recursos y la estruc
tura interna.
ptos y enfoques
10 la administra
~ativa, etctera.
. algo que es de
face los requeri
in de insumos
isfactorio de efi
de productos
le operar con un
[lO
a) Liderazgo
La direccin de cualquier organismo requiere liderazgo y esto es cierto princi

palmente cuando el problema no es mantener el status, sino ms bien lograr
cambios de conducta dentro de una organizacin y un ambiente en donde pue
dan surgir obstculos a los cambios intentados. Una organizacin sin liderazgo
puede quedar fuera de control y, a menos que sea competente tcnica y poltica
mente, en sus responsabilidades tanto internas como externas la institucin ten
dr dificultades aunque sus oportunidades sean favorables desde otros puntos
de vista.
:los para una efi

negra", como lo
lidad de mando,
proveen las bases
un cierto nivel de
L estructura inter
~ficamente por
,serva en todo or
b) Doctrina
Es la variable ms evasiva de la institucin. Es la expresin de los objetivos de la

organizacin, qu espera alcanzar y los tipos de accin que intenta emplear. La
gente se motiva para actuar, en parte, mediante la expresin de ideas y smbolos.
La expresin de la doctrina en forma clara, consistente, segura y repetida puede
formar un consenso sobre los objetivos comUIles entre los miembros de una or
ganizacin, establecer las premisas de una comunicacin efectiva, desarrollar un
fuerte sentido de propsitos o cohesin colectivos y aumentar en esa forma la
satisfaccin de los miembros y la efectividad de la organizacin en sus relaciones
con el ambiente externo.
,les que condicio

lpOS de principios
no los enunciados
ministrativas, cuya
un sistema abierto
.mencionadas por
)a de los sistemas
c) Programa
Es el conjunto de actividades a que se dedica la organizacin; son sus productos,

la conversin de su doctrina en accin. Esto involucra un grupo de opciones
acerca de cmo aplicar los recursos de que se dispone y qu corrien te de produc
tos o servicios se debe proveer.
Es mediante estos programas de accin que las innovaciones tecnolgicas y
sociales por las cuales lucha la institucin se convierten en productos y servicios
especficos.
el
oC(
el
:::i
oC(
(f)
Q..
(f)
ce
1

f
d) Recursos
La magnitud y calidad de los recursos disponibles para el liderazgo son determi
nantes y esenciales en la efectividad de la organizacin. Los recursos pueden ser
considerados como insumos que la organizacin convierte ya sea en productos o
servicios, o para aumentar su propia capacidad. Entre los recursos se pueden
mencionar a la autoridad legal y poltica, personal, financiamiento, equipo, faci
24
lidades e informacin. El problema para el liderazgo es movilizar, atraer estos

recursos a la organizacin e instrumentar programas de accin coherentes con
las capacidades de estos recursos en cualquier tiempo, Estos programas de ~<;:
cin deben producir beneficios y satisfacciones a los individuos y grupos de
la sociedad que hacen posible y acrecientan el continuo acceso de la organiza
cin a tales recursos. Siendo los recursos escasos, estarn disponibles a la organi
zacin siempre a un precio determinado. Este precio es la habilidad de la orga
nizacin para producir bienes o servicios vlidos para quienes en la sociedad
controlan o influyen en la asignacin de recursos. Por tanto, la organizacin
debe hacerse acreedora a su sostenimiento, aunque al principio la provisin de
medios o acceso a los recursos tengan como base slo las expectativas futuras
ms que los requerimientos de un resultado inmediato. Es decir, debe darse al
gn tiempo para probarse a s misma, antes de que se evale su desempeo en
trminos de un acceso futuro a los recursos.
e) Estructura interna
Cualquier organizacin debe alcanzar competencia tcnica en todos sus compo
nentes y una cohesin efectiva dentro de ella. La necesidad de asegurar tal cohe
sin involucra una serie de variables que constituyen la estructura interna. Esto
incluye los modelos formales e informales de autoridad, divisin del trabajo en
tre los componentes de la organizacin, los canales de comunicacin entre ellos
y los mtodos de mediacin y solucin de diferencias y disputas que inevitable
mente surgen respecto a polticas, prioridades, recursos, asignacin y fondos y
personal, en toda estructura social compleja. La estructura interna es el vehculo
mediante el cual la organizacin extiende su influencia en la sociedad, por tan
to, debe invertirse en ella lo suficiente para incrementar y mantener sus capaci
dades tcnicas y sus compromisos con el ambiente.
Existen varias formas para implantar mejoras en un sistema o ciclo integral, y cada
una responde al problema del que se trata o al grado de complejidad del sistema
puesto en marcha, los mtodos ms comunes son:
El mtodo instantneo.
El proyecto piloto.
La implantacin en paralelo.
El mtodo parcial o por aproximaciones sucesivas.
a) El mtodo instantneo
Por lo general, si el nuevo sistema es relativamente sencillo y no implica gran
volumen de operaciones o un nmero excesivo de estaciones de trabajo, el m
todo de implantacin instantneo es el ms aconsejable y el ms aceptado en
la prctica.
Se tiene que haber adiestrado al personal usuario en su funcionamiento y las
instrucciones de operacin del nuevo sistema se deben distribuir entre los res
ponsables de la operacin, por ejemplo, informndoles: "comenzamos la opera
cin de este nuevo sistema a partir de las 8:00 a.m. del da 15 de noviembre".
Izar, atraer estos

coherentes con
rogramas de ac
lOS y grupos de
) de la organiza
ibles a la organi
llidad de la orga
:s en la sociedad
, la organizacin
o la provisin de
>ectativas futuras
;ir, debe darse al
IU desempeo en
todos sus compo

tsegurar tal cohe
tura interna. Esto
Sn del trabajo en
:acin entre ellos
1S que inevitable
~acin y fondos y
rnaes el vehculo
lOciedad, por tan
,tener sus capaci
tfd"" dd
integral, y cada
,"ema
no implica gran
e trabajo, el m
s aceptado en
'onamiento y las
ir en tre los res
zamos la opera
noviembre".
25
Se trata, desde luego, de una forma sencilla de implantar un nuevo sistema, a

menos que alguno de los factores siguientes estn presentes:
1. Se trata de un cambio radical, que implique el uso de equipo diferente.
2. Si el cambio requiere de la gran utilizacin de locales separados entre s por una
gran distancia y no se cuenta con medios adecuados que permitan un fcil y
oportuno desplazamiento.
3. Si la gran mayora del personal que habr de operar el nuevo sistema no est
convencido de su validez.
b) El proyecto piloto
Consiste en realizar un ensayo del nuevo sistema en slo una parte del campo
funcional en donde habr de operar, con la finalidad de medir su eficacia. Debe
entenderse que esto slo es posible cuando existe una relativa semejanza entre
las condiciones que imperan en el campo funcional como un todo.
Su principal utilidad radica en que permite intoducir los cambios en una
escala reducida, realizando cuantas pruebas sean necesarias para averiguar la
validez y la efectividad del sistema propuesto, antes de operar en forma integral.
Una posible desventaja radicar en que no siempre es posible asegurar que lo
que es vlido para una parte del todo, lo es tambin para las partes restantes.
Adems, a los proyectos pilotose destinan recursos fuera de lo normal, as
como una atencin especial que no puede ampliarse posteriormente a todo el
campo funcional.
c) Implantacin en paralelo
Cuando se trata de realizar proyectos de gran envergadura o que implican proce

dimientos complejos, es recomendable el mtodo en paralelo. Este mtodo con
siste en la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto del sistema
tradicional como del que se va a implantar. Esto permite realizar modificaciones
y ajustes sin crear graves problemas, al mismo tiempo que permite el funciona
miento normal del nuevo sistema antes de suspender la operacin del anterior.
Este mtodo garantiza una mayor seguridad en las operaCiones que se reali
zan durante el cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin pre
cipitaciones. Tambin permite que el personal encargado del funcionamiento
del nuevo sistema pueda irse familiarizando con su operacin, sin la presin que
significa estar trabajando en vivo con la posibilidad de causar efectos irreversi
bles. En los casos en que el personal encargado del sistema tradicional sea el que
vaya a operar el nuevo sistema, se recomienda la programacin de periodos espe
ciales de trabajo en paralelo, procurando que con ellos no se afecte el servicio
normal del sistema que va a ser sustituido.
Al iniciarse la etapa de implantacin en paralelo, ser necesario contar de
antemano con los manuales, formas, reportes, circulares, etc., que permitan dar
a conocer el nuevo sistema a los usuarios. Tambin se debe adiestrar con oportu
nidad al personal y dotarlo con los elementos necesarios para que cumpla con
eficiencia las funciones que se le atribuyan.
Debe advertirse que no en todos los casos es conveniente establecer la im
plantacin en paralelo, sino slo en aquellos sistemas cuyo funcionamiento ini
cial pudiera descontrolar a los usuarios habituados al sistema anterior. Por lo
26
mismo, la implantacin en paralelo deber prolongarse nicamente hasta el mo

mento en que exista la seguridad de que el nuevo sistema funcionar sin fallar y
que puede eliminarse el sistema antiguo sin mayores problemas.
Para que se realice una implantacin adecuada es indispensable determinar
las etapas y puntos de control necesarios.
d) Mtodo de implantacin parcial o de aproximaciones sucesivas
Este mtodo es, con mucho, el ms adecuado para poner en marcha sistemas de
gran magnitud. Podra afirmarse que en estos casos es el nico que permite rea
lizarlo con xito.
Consiste en seleccionar parte del nuevo sistema, o pequeas porciones del
mismo e implantarlas procurando no causar grandes alteraciones; avanzar al si
guiente paso slo hasta que se haya consolidado suficientemente el anterior
(Fig. 2.5). Se trata de un mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo
que, en ocasiones, requerir ms tiempo que el previsto al principio. Sin embar
go, esta aparente desventaja se compensa, ya que permite un cambio gradual y
perfectamente controlado.
Integracin de recursos humanos y materiales

Una vez que el programa de implantacin ha sido elaborado y aprobado, el siguien
te paso consistir en reunir los recursos humanos y materiales que previamente se
estimaron necesarios para la operacin del nuevo sistema.
SISTEMA ACTUAL
SISTEMA PROPUESTO
Contina
Inicia
Etapa
Etapa
1:
Etapa
Etapa
Etapa
Etapa
Etapa
Etapa
Etapa
Etapa
1:
~
/'
Termina
J
FIGURA 2.5
Mtodo de
implan racin
parcial o de
aproximaciones
sucesivas.
Contina/
lente hasta el mo
ionar sin fallar y
IS.
sable determinar
larcha sistemas de
que permite rea
as porciones del
lOes; avanzar al si
~ente el anterior
;anteriores, por lo
~cipio. Sin embar
cambio gradual y
~. Ibada,. el siguien
preVIamente se
27
Se proceder a imprimir los manuales, libretos y diagramas de procedimientos,

las formas y reportes, integra el mobiliario, equipo y suministro requeridos para
operar el nuevos sistema. Se proceder tambin a disponer los arreglos fisicos en
cuanto a local, distribucin de espacio y acondicionamiento de las estaciones de
trabajo en donde se desarrollar el nuevo sistema.
Con base en los requerimientos del nuevo sistema y en el programa de implanta
cin, deber seleccionarse y capacitarse al personal que vaya a operar los nuevos pro
cedimientos, tomando en consideracin que debern participar en todos los pasos
de la elaboracin del programa y de la implantacin misma. Al tomar como norma
los manuales o instructivos, libretos y diagramas de flujo, se adiestrar al personal para
que pueda ejecutar sus labores en forma correctay adquiera un perfecto conocimiento
de la parte que le corresponde desarrollar dentro del sistema.
Ejecucin del programa de implantacin

Cumplidos los pasos anteriores se procede a poner en operacin el nuevo sistema,
aplicando el mtodo de implantacin que previamente se haya seleccionado, reali
zando las actividades programadas al efecto y siguiendo los lineamientos ftiados en
los manuales y diagramas.
Al principio ser necesario elaborar circulares o memoranda con el fin de darlo
a conocer a los usuarios y, en caso necesario, deber continuarse con la labor de
informacin, orientacin y fomento de la participacin de quienes se vean implica
dos en el cambio.
Como se indic en un principio, la participacin de los usuarios constituye un
requisito esencial, ya que son quienes debern manejar el cambio que se suscite y
quienes harn operar de modo eficiente el sistema implantado.
STO
Comunicar a la gente
Este punto es de suma importante, ya que al comunicar por escrito a las reas que
afecta el sistema, la gente se hace partcipe del programa de implantacin, cree en
l, sabe que ha sugerido cambios y que lo puesto en marcha, es algo en que se toma
ron en cuenta sus inquietudes.
Por tanto se debe poner especial atencin en comunicar:
a) Cambios en la estructura de la organizacin.
b) Movimientos del personal.
c) Nuevos requerimientos fisicos del sistema.
y adems en:
d) Sensibilizar al personal para el cambio.
e) El entrenamiento detallado yen la descripcin de puestos para los trabajadores
/>
que van a operar el sistema.

Las pruebas de instalacin.
Durante la implantacin es necesario elaborar informes peridicos del avance y

de los resultados que se estn obteniendo con los cambios.
...
CAPTULO 3
ALCANCE CONCEPTUAL
En esta parte se aborda la perspectiva moderna del enfoque de sistemas con un
alcance conceptual limitado, el anlisis o programacin de sistemas de procesamiento
de datos. Sin embargo, hoy da, aunque no siempre con todo rigor, se habla de
sistemas polticos, sociales, econmicos, etc. Este hecho no es otra cosa que el estu
dio o la concepcin de la economa o de la sociedad como un sistema; como un
conjunto de componentes que se condicionan, y si uno de ellos altera su comporta
miento vara de inmediato y repercute en los otros yen e! todo o en e! conjunto.
La teora tradicional de la organizacin hizo uso de un enfoque de sistemas ce
rrados, sumamente estructurados. En cambio, la teora moderna se ha orientado
hacia e! enfoque abierto. "La distincin caracterstica de la teora moderna de la
organizacin est en su base analtico-conceptual, su confianza en los datos de la
investigacin emprica y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora e integrada. Estas
caractersticas estn marcadas dentro de una filosofa que acepta la premisa de que
la nica va significativa para e! estudio de la organizacin es enfocarla como un
sistema."l
Con base en las reflexiones anteriores se pueden plantear dos conceptos bsicos
para e! anlisis de sistemas.
a) Teora general de sistemas
Se ocupa de! desarrollo de esquemas tericos sistematizados, que nos permiten
entender mejor las relaciones entre las diferentes partes que forman un todo o
cualquier fenmeno emprico, y entre ste y su ambiente.
Sobre este concepto hay quienes no admiten la existencia de una autntica teo
ra general de sistemas, a pesar de que reconocen su importancia y utilidad, as como
su proceso de elaboracin y prueba. Sobre este aspecto Arthur D. HalF hace la si
guiente consideracin: "Hasta aqu se han tratado los sistemas como si por induc
cin implcita fueran en su fondo una especie de teora unificada de sistemas. Hasta
I Kast, Fremont E. y RosenzweigJames E.: The Modcrn View: A System5 AIJllTO(II:h, Nueva York, McGraw
Hill, 1974.
2 Jn;eniera de Sistemas, Compaa Editorial Continental, S. A., Mxico, 1964, p. 98.
30
la fecha no existe todava tal teora; sin embargo, se ha intentado formular una, por
ejemplo, por los tericos de los sistemas generales. Siempre existir una buena idea
cuando se consideren tales teoras generales, para estar seguros de que las clases de
sistemas b~o discusin se entienden claramente, y cuando se reclame la generaliza
cin a sistemas de otro tipo, para comprobar si todas las analogas y corresponden
cias aplicadas tienen validez,"
En cambio, hace ya 20 aos que los bilogos enunciaron la existencia de la teora
general de sistemas. s
b) Sistema
Es un conjunto ordenado de componentes o elementos interrelacionados,

interdependientes e interactuantes, que tienen por finalidad el logro de objeti
vos determinados en un plan.
De las definiciones propuestas aplicadas al campo administrativo, se desprende
la necesidad de constituir esquemas administrativos tericos -modelos que servi
rn de referencia-, tanto para analizar un problema como para proponer solucio
nes factibles que se acerquen a la situacin tericamente ideal.
Por otro lado, el objeto de anlisis -la administracin- debe ser examinado
simultneamente yen forma integral en todos sus componentes bajo una perspecti
va de conjunto.
ClASES DE SISTEMAS
Dentro de la variedad existente de los sistemas, existe una diversidad de criterios
para su clasificacin, como qued sealado en el captulo 1. Sin embargo, para fines
de un estudio de sistemas dentro de un organismo social, es de fundamental inters
hacer hincapi y de otra perspectiva, en la siguiente clasificacin:
a) Sistemas naturales y sistemas creados o hechos por el hombre.
Es indudable que las organizaciones pblicas y privadas constituyen sistemas crea

dos o hechos por el hombre.
b) Considerando el nmero y complejidad de los elementos y sus relaciones, y la posibilidad de
predecir su comportamiento.
Los sistemas pueden ser simples, complejos y muy complejos; y deterministas y

probabilistas.
"Esto permite una clasificacin dicotmica que arrojar luz sobre estos con
ceptos",4 como puede observarse en la figura 3.1.
Sin duda las organizaciones constituyen sistemas muy complejos y simult
neamente probabilsticos,
c) Otra clasificacin de los sistemas distingue a los cerrados de los abiertos.
"La mayor parte de los sistemas orgnicos son abiertos; esto quiere decir que hay
un intercambio de energa con sus integrantes. Se dice que un sistema es cerra
'Para una mayor discusin del tema, ver: Be rtal anffy, Ludwig: Tema General de Si.flemas, Editora Vozes
Ltda, Brasil, 1973 (traduccin libre del portugus).
1 Beer, Stafford: Ciberntica y Administracin, Compaa Editorial Continental, S. A.. Mxico, 1965,
p.38.
Captulo 3: El enfoque de sistemas como perspectiva en el desarrollo de las organizaciones
l,por
idea
es de
aliza
lden
I
eora
ados,
lbjeti
-ende
servi
lucio
inado
pecti
terios
dines
1ters
s crea
dad de
istas y
IS
Algunas clases de
sistemas.
SIMPLE
COMPLEJO
MUY
COMPLEJO
DETERMINISTA
Distribucin
de un saln
de mquinas
Computador
Automatizacin
PROBABILSTICO
Control
estadstico
de calidad
Unidades
industriales
La compaa
(empresa)
do cuando no hay aportacin o expedicin de informacin, de calor o de mate

riales fisicos, y por tanto no se verifica ningn cambio en sus componentes... " Al
estudiar un sistema natural o un sistema fabricado por el hombre como un siste
ma abierto, el inters se debe concentrar sobre los datos iniciales y finales (entra
das y salidas) del sistema, o los datos desde principio o fin como debe de
llamrseles, puesto que es la transportacin de la energa por medio del sistema
lo que nos permite percibir su trabajo.
Adems la caracterstica de sistema abierto est dada por la influencia rec
proca del contexto o suprasistema. El comportamiento de las instituciones pbli
cas y su relacin con el medio ambiente o ecologa, demuestra fcilmente que
son sistemas abiertos.
d) Sistemas mecnicos o no vivientes y sistemas vivientes.
Es de fcil comprensin entender que los organismos pblicos son sistemas vi
vientes, puesto que su principal componente es el ser humano, como ente indivi
dual y como miembro de un grupo social.
e) Sistemas adaptables y no adaptables.
Las organizaciones son sistemas adaptables, puesto que reaccionan o responden
a cambios del contexto, producindose una nueva situacin del sistema frente a
la reaccin o respuestas; mediante el anlisis se pueden establecer en el tiempo
los diferen tes estados del sistema.
con
mult-
Llehay
cerra
<l Vozes
l,
FIGURA 3.1
SISTEMA
31
1965,
AMPliTUD DE LAS REAS

DE APliCACIN Y VENTAJAS
La "teora general de sistemas" y el concepto "sistema", se aplican o se pueden apli
car en todos los campos cientficos, entre los cuales nos interesa el campo de las
ciencias sociales. Por igual se aplica para desarrollar mtodos tericos y tcnicos de
cualquier disciplina y para lograr una visin interdisciplinaria de un hecho, objeto o
situacin.
Como se anot en el apartado anterior, puede ser considerada toda una diversi
dad o categorizacin de sistemas.
32
Dentro de esta categora de sistemas, es conveniente desarrollar un modelo o

esquema de sistemas dentro de un aparato administrativo complejo, y en este senti
do un anlisis de la administracin pblica nos permitir precisar la amplitud y reas
de aplicacin de la variedad de sistemas existentes. Dentro de este esquema el nivel
bsico de anlisis ser el sistema de administracin pblica. En este contexto su ecologa
tiene dimensiones econmica, poltica y sociocultural, que a la vez pueden ser con
sideradas como sistemas superiores o suprasistemas del sistema administracin p
blica.
En la figura 3.2 se pretende ubicar la administracin dentro de su contexto o
conjunto de sistemas superiores.
Ubicada la administracin pblica como el nivel bsico de anlisis, sta pasara a
constituir el sistema superior de todo el conjunto de sistemas o subsistemas que la
forman. Para ello pueden plantearse algunas opciones:
l. Sistemas por niveles de gobierno y administracin.
a) Sistema central;
b) sistema regional (estatal);
e) sistema municipal.
2. Sistemas por el grado de descentralizacin y autonoma.
a) Sistema centralizado;
b) sistema desconcentrado;
e) sistema descentralizado;
3. Sistemas por los campos de actividad econmico-social.
a) Sistemas productivos;
b) sistemas de infraestructura econmica;
FIGURA 3.3
Cuadro de
relaciones entre
dos sistemas.
ADMINISTRACiN
PBLICA
CONTENIDO
ECONMICO
POLTICO
SOCIO,
CULTURAL
SISTEMAS
ECONMICO
FlGURA3.2
Suprasistemas o
sistemas
superiores de la
administracin
pblica.
POLTICO
SOCIO
CULTURAL
x = Relaciones.
X
X
33
ir un modelo o
" y en este senti
lffiplitud y reas
:squema el nivel
exto su ecologa
pueden ser con
:ninistracin p
e) sistemas de infraestructura social, y

d) otro sistema, como comercio, industrializacin, etctera.
4. Sistemas por la naturaleza de las actividades.

a) Operativos;
b) administrativos, y
e) auxiliares.
Como ejemplo, a continuacin se presenta un esquema de relaciones combina
das entre dos opciones.
le su con texto o
sis, sta pasara a

bsistemas que la
I~
estructura
social
Sistema
regional
REGiN
1
REGiN
2
FIGURA 3.3
Cuadro de
relaciones entre
dos sistemas.
REGiN
SEGURIDAD
SOCIAL
X,
EDUCACiN
SALUD
X2
Xa
X2
X2
En este caso, tanto la regin como el sector pueden ser considerados como sistemas.
La relacin XI incide en el comportamiento de los dems componentes y sus relacio
nes representadas con ~. Es decir, "todo est relacionado con todo". Si considera el
ttulo de este tema, la aplicacin sera de administracin regional, que podra ser
por planes, programas y proyectos, antes que --en sentido tradicional- administra
cin de una entidad u organismo que debe cumplir funciones. En este caso, pasa a
un segundo plano el aspecto formal organizacional; lo bsico es el logro de objeti
vos, de productos regionales. Este enfoque caera dentro de lo que se podra de
minar administracin aplicada y administracin por objetivos o resultados.
Para una regin se podra elaborar una matriz institucional, no en el sr
actividades que debe cumplir, sino en funcin de los objetivos y met~
lograr en forma directa y el aporte al logro de objetivos y metas de r
:a
nes. Una orientacin como la propuesta exige u'na concepcin el
, ya
programacin integral, que incluya tanto lo tpicamente adr
ms
operativo. En otras palabras, los planes, programas y proyect
de la
mico y tcnico se complementaran y condicionaran a una a~,
administrativa, o instrumentacin de su ejecucin.
r
34
A veces la planificacin "ortodoxa", suele omitir consideraciones de ejecucin o

administncin. Mediante el ejemplo se puede advertir la gran flexibilidad en la
aplicacin de la teora general de sistemas, as como sus ventajas.
ADMINISTRACIN PBUCA y PRIVADA

COMO UN CONJUNTO DE SISTEMAS
Si la administracin pblica y privada se considera como un conjunto de sistemas, el
primer problema que se plantea es determinar cuntos y cules son.
En cualquier institucin es fcil identificar los grandes grupos de actividades: las
denominadas actividadesfin y las llamadas actividades medio. Las primeras tienen rela
cin directa con los objetivos que debe cumplir la institucin: si se trata de un siste
ma, corresponderan a los productos que se conocen como sistemas operativos.
Para que las actividades fin se puedan realizar, es indispensable el funcionamien
to de las actividades medio, las cuales tienen por objetivo coadyuvar, facilitar y apo
yar la realizacin de las actividades fin. Por tanto, las actividades medio no tienen
objetivos directamente relacionados con las metas de la institucin; sin embargo, su
logro depende del funcionamiento integral de las dos actividades.
En un sentido convencional, dentro de un enfoque de sistemas, las actividades
medio se clasificaran como sistemas administrativos propiamente dichos y sistemas
auxiliares.
En consecuencia, tanto la administracin pblica como la privada, considerada
un todo, no sera otra cosa que el conjunto de sistemas operativos, administrativos y
auxiliares.
Los administradores de todo nivel, desde el presidente de la Repblica hasta el
jefe o supervisor de menor jerarqua, no sern ms que un administrador o gerente
de los sistemas anotados. Por ello, es menester que no solamente se dediquen a los
sistemas operativos, sino que en un concepto de integracin, deben poner igual
cuidado en los sistemas administrativos y auxiliares; muchas veces el fracaso de los
primeros depende del nivel de eficiencia o deficiencia de los segundos.
Como conclusin, puede decirse que no existen partes ni mis ni menos impor
tantes para una institucin.
Todas tienen su importancia relativa, ya que su funcionamiento est condiciona
do al funcionamiento de otras partes interrelacionadas; por supuesto, si se aplica en
forma estricta la esencia conceptual de sistema.
Sistemas operativos
Los sistemas operativos, en una primera categora de anlisis, seran el sistema pro
ductivo, el sistema de infraestructura y el sistema social. stos, a su vez, se podran
desagregar en subsistemas. De este modo se tendra la siguiente clasificacin:
a) Productivos.
l. Sistema agropecuario forestal.
2. Sistema pesquero.
3. Sistema de geologa y minera.
4. Sistema de hidrocarburos.
le ~jecucin o
ibilidad en la
5.
6.
7.
8.
35
Sistema industrial.
Sistema de artesana y pequea industria.
Sistema de turismo.
Sistema de comercio (interior y exterior)
b) Infraestructura.
de sistemas, el
ctividades: las
as tienen rela
ta de un siste
>perativos.
uncionamien
'acilitar y apo
dio no tienen
1 embargo, su
as actividades
has y sistemas
, considerada
ninistrativos y
lblica hasta el
dar o gerente
ediquen a los
1 poner igual
:racaso de los
's.
nenas impor
condiciona
i se aplica en
.sistema pro
z, se podran
cacin:
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Sistema de ferrocarriles.
Sistema de transporte martimo.
Sistema de transporte areo.
Sistema de telecomunicaciones y correos.
Sistema de energa elctrica.
Sistema de urbanismo.
Sistema de vivienda.
Sistema de agua potable y alcantarillado.
Sistema de meteorologa e hidrologa.
c) Sociales.
1. Sistema de recursos humanos.
2.
3.
4.
5.
Sistema de educacin.
Sistema de salud.
Sistema cultural.
Sistema de seguridad social.
d) Otros sistemas operativos.
De acuerdo con los fines del gobierno se podran identificar los siguientes siste
mas operativos adicionales: sistema de reforma agraria y sistema de colonizacin
y asentamientos humanos.
Adems se tendra el sistema de comercio exterior, el sistema de movilizacin
para la participacin social, adems del sistema cientfico y tecnolgico.
Los sistemas indicados corresponden a lo que se ha dado en llamar fines de un
Estado productor, participacionista. Sin embargo, el Estado como tal tiene que cum
plir otros fines, que corresponden a lo que suele denominarse Estado tradicional,
como gobierno y polica; justicia, relaciones exteriores y defensa nacional. Si stos se
aceptan como fines, es factible determinar que existen otros sistemas operativos como
los siguientes: sistema de polica y orden interno; sistema judicial; de relaciones ex
teriores, dentro del cual podra estar el subsistema de cooperacin tcnica inter
nacional, y sistema de defensa nacional, dentro del cual se podran identificar tres
subsistemas: ejrcito, marina y aviacin.
Todos los sistemas anotados tendran cuantificados los productos o las metas. La
indicacin de los montos de inversin dentro de cada uno de los sistemas constituye
solamente uno de los insumos, a veces sobrevalorado; esto es muy importante al
igual que los insumos materiales o los insumos de personal.
Por consiguiente, en la idea de sistema deben indicarse para cada uno de ellos
las metas o productos, en valores absolutos o relativos. De lo contrario se puede caer
en la forma tradicional de administracin, que seala simplemente las funciones y
objetivos de carcter muy general de cada institucin y no las metas especficas que,
es indudable, exigen un nivel pormenorizado de planificacin, en este caso operativa,
que unida a la planificacin administrativa y de los sistemas auxiliares dara como
resultado una autntica planificacin integrada.
36
..,
La administracin de estos sistemas se podra llevar a cabo mediante los clsicos

elementos del proceso administrativo, los cuales pueden ser considerados como
subsistemas del sistema administracin. Estos son: planeacin, organizacin, direc
cin de la ejecucin o gestin, control y coordinacin. En las figuras siguientes se
indican las formas de administracin de los sistemas bsicos y subsistemas operativos
correspondientes, en los cuales se advierte el nfasis en las relaciones de sus diferen
tes partes (vase las figuras 3.4 y 3.5).
Sistemas administrativos
Como se indic, las actividades medio, dentro de un enfoque de sistemas, corres
ponderan a los sistemas administrativos y auxiliares. Con esta concepcin, seran
fundamentalmente los insumos o entradas lo que permite que funcione el sistema
administracin pblica. Por tanto, los recursos humanos o personal, financieros,
materiales, organizacionales y de procedimiento y mtodos, se consideran en forma
conjunta en el sistema que permite planificar los insumos, entendiendo por
planeacin la racionalizacin de las decisiones con miras al eficiente uso de los re
cursos disponibles. Esto conduce, a su vez, a la planeacin administrativa en un sen
tido estricto, que junto con la planeacin de los sistemas auxiliares y operativos da
como resultado una planeacin integral.
As, los sistemas administrativos seran los siguientes:
a) Sistema de planeacin;
b) sistema financiero;
e) sistema de recursos humanos o personal;

d) sistema de recursos materiales, y
e) sistema de organizacin, procedimientos y mtodos.
1) sistema tecnolgico
~
operativos
PRODUCTIVOS
Proceso
administrativo
INFRAES
TRUCTURA
SOCIALES
OTROS
PLANIFICACiN
ORGANIZACiN
DIRECCiN
DE LA EJECUCiN
(GESTIN)
CONTROL
FlGURA3.4
Administracin
de sistemas
operativos.
COORDINACiN
x = Relacin que incide en los dems componentes yen el conjunto.
if
,.
FlGURA3.5
Administracii
de los sistemou
operativos
productivos.
lSICOS
:omo
lirec
:es se
P roceso
administrativo
ltiVOS
OPERATIVOS
AGROPE
CUARIO
PES
QUERO
GEOLOG.
YMIN.
37
PRODUCTIVOS
HIDRO
CARB.
INDUS
TRIAL
COM.Y
TURISMO
TRANSART.
eren
PLANEACIN
ORGANIZACiN
lrres
DIRECCiN DE
LA EJECUCiN
(GESTIN)
~rian
tema
eros,
)rma
por
)S re
l sen
)S da
CONTROL
FIGURA 3.5
Administracin
de los sistemas
operativos
productivos.
COORDINACiN
Como en el caso de los sistemas operativos, los sistemas administrativos podran

desagregarse en subsistemas. Por ejemplo, el sistema de personal podra desagregarse
en los siguientes subsistemas: reclutamiento; seleccin; contratacin; anlisis y
valuacin de puestos; capacitacin y adiestramiento; etctera.
El sistema de planeacin podra desagregarse en subsistemas de largo, mediano
y corto plazo; este ltimo, que podra ser un plan anual operativo del gobierno se
desagregara en los siguientes componentes: subsistema de presupuesto econmico
nacional, subsistema de presupuesto general del Estado, subsistema de presupuesto
monetario financiero; subsistema industrial, comercial y pesquero; subsistema de
comunicaciones y obras pblicas; subsistema de beneficio social; subsistema
agropecuario y forestal; subsistema de presupuesto de comercio exterior; subsistema
de programas y proyectos regionales; subsistema de programas y proyectos sectoria
les; subsistema de programa de recursos humanos y subsistema de programa de po
ltica econmica. Si administra con un enfoque de sistemas, resultara fcil el logro
de la coordinacin de las polticas y decisiones de corto plazo.
Todos los sistemas administrativos, como se ejemplific, pueden desagregarse en
subsistemas, administrarse mediante los diferentes componentes de la administra
cin y considerarse como un conjunto de funciones, procesos o sistemas. En los
siguientes cuadros se establecen las relaciones entre los componentes de cada uno
de los sistemas y su forma de administracin (vanse las figuras 3.6 y 3.7).
Sistemas auxiliares
Entre las actividades medio hay algunas que, si bien pueden ser consideradas insumas,
tienen caractersticas muy diferentes, tanto en el manejo de recursos como en la
obencin de metas. Sin embargo, estas actividades permiten mantener en funciona
miento el sistema; stas seran los sistemas auxiliares:
Sistemas
Proceso
administrativo
ADMINISTRATIVOS
PLANIFI
CACIN
FINANZAS PERSONAL
ORG.
PROC. y
MTOD.
l'
PLANEACIN
ORGANIZACiN
MATE
RIALES
....
DIRECCiN
DE LA EJECUCiN
(GESTIN)
CONTROL
FlGURA3.6
Administracin
de los sistemas
administrativos.
COORDINACIN
It
=Relacin que incide en los dems componentes y en el conjunto.
ADMINISTRATIVO DE PERSONAL
Sistemas
Proceso
administrativo
RECLUTA
MIENTO
SELECCiN
INDUCCiN
Y
EVALUACiN
CAPACI
TACIN
PLANEACIN
ORGANIZACiN
DIRECCIN
DE LA EJECUCiN
(GESTiN)
CONTROL
COORDINACIN
It
FlGURA3.7
Administracin
de sistemas
administrativos
de personal.
x Relacin que Incide en los dems componentes y en el conjunto.
NOTA: Se pueden elaborar figuras similares para los dems sistemas administrativos. La desagregacin en subsistemas,
conservando la misma estructura conceptual, puede ir hasta nivel de detalle. La integracin tambin se debe dar en el
proceso. Por ejemplo, la organizacin del subsistema capacitacin debe estar integrada a la organizacin del sistema de
personal y ste, a su vez, con la organizacin de los sistemas administrativos.
FlGURA3.
Administra!
de los sister
auxiliares.
39
a) Sistema de informacin y estadstica, y

b) sistema de control y auditora.
y
J.
mas,
en el
na de
Adems, con la flexibilidad que tiene el enfoque planteado, dentro de los siste
mas auxiliares se podran incluir otros. Esto depende de quin realice el anlisis
administrativo.
Ejemplos de otros sistemas podran ser el sistema legal, el sistema de relaciones
pblicas, etc. Al igual que los anteriores, los sistemas auxiliares pueden desagregarse
en subsistemas. As se tiene que dentro del sistema de informacin y estadstica, se
encontraran los siguientes subsistemas: subsistema de recopilacin de datos,
subsistema de procesamiento de datos, subsistema de anlisis de datos y subsistema
de publicacin y difusin de la informacin.
Dentro del sistema de control y auditora podran citarse, a manera de ejemplo,
los siguientes subsistemas desagregados: contabilidad, evaluacin y control de ges
tin o resultados, auditora previa y fiscalizacin.
Con la misma estructura conceptual aplicada a los sistemas operativos yadminis
trativos, los sistemas auxiliares pueden ser objeto de administracin por medio de
los componentes de la teora administrativa. En los siguientes cuadros se puede ob
servar las relaciones entre las diferentes partes que forman cada sistema y su forma
de administrar (Figuras 3.8 y 3.9).
LA ADMINISTRACIN PBliCA
COMO SISTEMA
Es importante sealar que los procesos funcionales, o de conversin de la estructura
organizacional de las dependencias y entidades de la administracin pblica fede
ral, estn formados por elementos y relaciones que se establecen para que los sisteAUXILIARES
Sistemas
INFORMACiN
I
Proceso
administrativo
PLANEACIN
Y
ESTADiSTICA
CONTROL
y
AUDITORA
JI'
ORGANIZACiN
DIRECCiN
DE LA EJECUCiN
(GESTiN)
CONTROL
FlGURA3.8
Administracin
de los sistemas
auxiliares.
COORDINACiN
x = Relacin que incide en los dems comronentes y en el conjunto.
CONTROL
DE
GESTiN
40
Sistemas
Proceso
administrativo
AUXILIAR DE CONTROL Y AUDITORA
CONTABILlDAD
EVAL. y CONT.
DE GESTiN
PLANIFICACiN
AUDITORA
FISCALIZACIN
JI'
ORGANIZACiN
DIRECCiN
DE LA E,IECUCIN
(GESTiN)
FIGURA 3.9
Administracin
del sistema
auxiliar de
control y
auditora.
CONTROL
COORDINACiN
x = Relacin que incide en los dems componentes y en el conjunto.
mas estn en condiciones de procesar los insumas y obtener como resultado los
productos que se esperan, en condiciones ptimas de eficacia y eficiencia. Dentro
de estos procesos de conversin influyen conjuntamente con los insumas los ele
mentos internos provenientes de dos subsistemas bsicos en que se subdivide todo
sistema institucional, y que representa la forma clsica de organizacin de las diver
sas dependencias y entidades de que est formado el sector pblico. Estos ltimos
pueden identificarse como de operacin o sustantivos y de apoyo o adjetivos (Figu
ra 3.10).
Para los efectos de identificacin de los sistemas de una institucin de la adminis
tracin pblica, con independencia del sealamiento de esta ltima como
suprasistema con sus sistemas o subsistemas, en esta seccin se pretende partir de un
sistema institucional que permita ubicar y precisar los sistemas que podrn ser el
objeto de estudio para la planeacin y desarrollo de sistemas.
Todo sistema institucional incluye:
Sistemas operativos (sustantivos)
internos,
de servicio al pblico.
Sistemas de apoyo (adjetivos)
apoyo administrativo,
apoyo institucional,
regulacin y control.
direccin.
adaptacin.
FIGURA,
Modelo<l
sistema
institucio

PROCESOS DE CONVERSiN:
ESTRUCTURAS O SISTEMAS
lITORA
~A
41
FISCALI
ZACiN
ENTRADAS
(lNSUMOS)
Decisiones
Objetivos
Polticas
C
I
~.
.,
DIRECCiN
E
G
U
L
SALIDAS
(PRODUCTOS)
ADAPTACIN
Programacin-presupuestacin
Modernizacin administrativa
S
S
...
DEMANDAS
RECURSOS
INFORMACiN
OPERACiN
BIENES
SERVICIOS
INFORMACiN
Sistemas de operacin interna

Sistemas de servicio pblico
I
V
S
A
APOYO ADMINISTRATIVO
D
J
Administracin y desarrollo de personal

Recursos materiales y financieros
E
T
,como resultado los

eficiencia. Dentro
los insumas los ele
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PROCED
M
ENTOS
_ _- i
11
MECANISMOS DE RETROALIMENTACiN
FIGURA 3.10
Modelo del
sistema
institucional.
Sistemas operativos
Los sistemas operativos se identifican por la naturaleza de la funcin sustantiva y
tienen como fin cumplir con las atribuciones y objetivos encomendados a la depen
dencia, mediante la produccin de los bienes o la prestacin de los servicios para los
que est facultada. A partir de su desempeo se miden los niveles de eficacia y efi
ciencia en el logro de los objetivos sustantivos de la organizacin.
Este sistema contempla los siguientes aspectos:
Sistemas operativos internos
Son los que involucran las operaciones internas de la dependencia o entidad

para cumplir sistemticamente con sus funciones y objetivos y por lo general se
circunscriben a la naturaleza de la funcin sustantiva para la produccin de un
bien o producto.
Sistemas operativos de servicio al pblico
Estn referidos a un procedimiento o un plan de procedimientos relacionados

entre s y desarrollados de acuerdo con un esquema in tegrado para la prestacin
de un servicio.
42
Los sistemas de servicio al pblico pueden considerarse como aquellos en que,

en el desarrollo de sus funciones, las instituciones gubernamentales producen para
usuarios que ejercitan sus derechos o cumplen con sus obligaciones.
Sistemas de apoyo
A estos sistemas les corresponde proporcionar los recursos humanos, financieros
y materiales, as como proveer y realizar los servicios necesarios para hacer factible
el funcionamiento de las dependencias y entidades de la administracin pblica
federal.
Los sistemas de apoyo contemplan los aspectos siguientes:
Sistema de apoyo administrativo
Las acciones referidas estn encaminadas a proveer a todas las unidades de la
institucin de recursos humanos, financieros y materiales, programados y autori
zados en el tiempo, cantidad y calidad requeridos.
Al apoyo administrativo le compete esta labor para el buen funcionamiento del

sistema institucional. Tambin se encarga del mantenimiento y control de los bienes
muebles e inmuebles, del ejercicio del presupuesto y proporciona los servicios gene
rales de limpieza, transportacin, mensajera, archivo y correspondencia, en tre otros.
Sistemas de apoyo institucional
Estos apoyos estn referidos al manejo de relaciones pblicas, prensa y difusin
como parte de la funcin de comunicacin social y de la asesora jurdica de la
institucin, tanto en lo interno como en lo externo, englobndose estas ltimas
en la funcin de asuntos jurdicos.

En este sistema se encuentran comprendidas las funciones y actividades relacionadas
con los procesos fundamen tales de planeacin, programacin, presupuestacin, con
tabilidad, desarrollo institucional (organizacin y mtodos), informtica y estadsti
ca, control y evaluacin. Mediante la accin de estos sistemas se establecen las bases
de coherencia y viabilidad operativa interna de la institucin; as como la adecuacin
y congruencia de los planes institucionales con los de los niveles sectoriales y global.
Los sistemas de apoyo administrativo e institucionaljunto con el de regulacin y
control, forman los medios e instrumentos administrativos para el funcionamiento
de la institucin en su conjunto. De ellos depende que el sistema operativo interno
y el de servicio al pblico se desempeen eficaz y eficientemente.
ENFOQUE SISTMICO
EN LA ADMINISTRACIN PBliCA
A la administracin pblica en Mxico se le ha diagnosticado y tratado con diferen
tes enfoques que obedecen al desarrollo de determinadas ciencias o tcnicas, de
te
aquellos en que,
s producen para
:s.
mas, financieros
rra hacer factible
istracin pblica
unidades de la
ramadas y au tori
lS
lcionamiento del
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ctoriales y global.
el de regulacin y
1funcionamien to
:>perativo interno
lado con diferen

ias o tcnicas, de
43
acuerdo con la poca, o que responden a la intencin particular de quienes se han

preocupado de examinar su problemtica.
En un gran nmero de casos el nfasis se ha puesto en la exisencia de un ordena
miento jurdico, que desde un punto de vista formal priva en el respeto a la norma
escrita como parmetro previo a todo quehacer individual y social. En Mexico, debi
do a su acentuada centralizacin, ha sido ms intenso el fenmeno de intervencin
del Estado para regular los procesos econmicos, polticos, culturales, sociales y ad
ministrativos de una sociedad que se vuelve cada da ms compleja.
En la medida que el pas crece, el Estado se ha visto obligado a ejercer una fun
cin reguladora y rectora necesaria para lograr un desarrollo nacional equilibrado y
pacfico que mantenga y refuerce la convivencia entre todos los individuos que con
forman la sociedad.
Sin embargo, una crecien te intervencin y regulacin provoca el agravante cono
cido como exceso de legalismo, fenmeno que autogenera toda una cadena de
normatividad innecesaria que va desde las leyes y decretos de carcter general, pasan
do por las resoluciones de todo nivel y por los reglamentos, para descender, desde
luego, a los manuales administrativos. Tal exceso de regulacin anula prcticamente
la capacidad del servidor pblico para aplicar, al menos, un mnimo de discrecionalidad
a las acciones administrativas que debe desarrollar y limita al mximo su posibilidad
de examinar opciones y decidir sobre ellas, con lo que se provoca una serie de obs
tculos a los trmites y servicios que demanda la ciudadana; o bien puede servirle de
excusa para configurar la lentitud y la ineficiencia que caracterizan a la burocracia.
En estas ocasiones el enfoque que ha predominado es el estructuralista, dentro
del cual toda la problemtica de la administracin pblica se pretende examinar y
solucionar desde el punto de vista de la organizacin formal, sin darle la importan
cia que merecen los dems elementos que forman parte del quehacer administrati
vo como son las funciones, actividades, los procedimientos y sistemas de trabajo que
en mayor o menor grado estn diseados para llevar a cabo las acciones propias del
aparato gubernamental.
En este orden de ideas, la administracin pblica debe ser considerada dentro
del contexto que le es propio y que no puede ser distinto del poltico, pues si se
acepta que la administracin es instrumental, y por tanto ejecutora de decisiones de
carcter eminentemente poltico, stas, dada la ecologa en que se desenvuelve su
accin, provienen de procesos dinmicos que caracterizan a los sistemas administra
tivos en el complejo tejido de decisiones y que mediante el anlisis de todas las fases
de los mismos permite encontrar los medios ms adecuados para resolver los proble
mas que enfrenta la administracin pblica para el logro eficaz y eficiente de sus
objetivos en un medio ambiente de evolucin constante.
Por otra parte, si se entiende la administracin pblica como un sistema social
en el cual inciden las interrelaciones culturales y polticas, tiene plena aplicacin la
teoria de sistemas, la cual facilita entender mejor su comportamiento, al concebir ese
universo como un sistema, como parte de un sistema o como un conjunto de sistemas. El
enfoque de sistemas resulta ser uno de los mtodos analticos ms adecuados para
atender a los procesos dinmicos que caracterizan a los sistemas administrativos, ya
que el anlisis de todas las fases de los mismos permite encontrar los medios ms
adecuados para resolver con xito los problemas que obstaculizan la capacidad de la
administracin pblica.
44
Es interesante sealar que el enfoque sistmico ofrece la posibilidad de ser utili

zado como mtodo de anlisis a cualquier nivel de agregacin general con el deta
lle que se requiera, sin desligar el objeto de estudio de los hechos y fenmenos
que incluyen o se relacionan fundamentalmente con su operacin. El mtodo pue
de aplicarse en el estudio de una dependencia, direccin, oficina o departamento;
en el proceso de produccin de un bien o servicio (sistemas); en el man~jo y con
trol de un recurso (procedimientos); o bien, en la administracin pblica en su
totalidad.
En un intento por sintetizar todos los enfoques sealados, el enfoque de sistemas
aplicado a la administracin pblica nos conduce a estudiarla con una ptica mul
tidisciplinaria que permita apreciarla esquemticamente como un sistema que im
plica un medio ambiente, unos insumas en proceso de conversin, unos productos
y una retroalimentacin. Toda esta teora se fundamenta en el concepto amplio del
anlisis de sistemas y se pretende que los sistemas de la administracin pblica fede
ral sean identificados, clasificados, analizados y relacionados con las funciones bsi
cas de la institucin para dar congruencia a la realizacin de las metas y objetivos
nacionales.
Las nuevas estrategias y polticas del desarrollo nacional plantean inmensas exi
gencias y requerimientos a las estructuras y sistemas de la administracin pblica, de
manera que es indispensable ubicar el cambio de sta como un componente funda
mental de la estrategia nacional de desarrollo.
IDENTIFICACIN Y JERARQUIZACIN
DE LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
DE TRABAJO
La tarea de identificar los sistemas tanto en la administracin pblica como privada,
no se considera una accin sencilla y de fcil cumplimiento, sino que exige una
planeacin y capacitacin especfica del personal que intervendr en dicha tarea.
La afirmacin anterior tiene fundamento en la magnitud y complejidad de las
funciones, atribuciones u objeto a cargo de las instituciones, y an ms en la necesi
dad de tipificar y definir los procedimientos que integran el sistema.
Con base en lo anterior, se recomienda contar con un banco de informacin
(inventarios) para apoyar los procesos de diagnstico, simplificacin y diseo de
sistemas. De la misma manera en que se van identificando los sistemas, se va inte
grando el inventario.
Responsables de la identificacin
Como primer paso para iniciar los trabajos que conducirn a la integracin del in
ventario de sistemas y procedimientos, es indispensable preveer que la responsabili
dad de la identificacin y definicin de los sistemas no quede diluida en varios fun
cionarios, sino que debe recaer en un solo funcionario, auxiliado por personal
capacitado y especializado, al que se le encomiende dirigir el proyecto.
ibilidad de ser utili

~eneral con el deta
echos y fenmenos
,n. El mtodo pue
[la o departamento;
en el manejo y con
~cin pblica en su
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~iado por personal
,oyecto.
45
Por la naturaleza de las funciones de las unidades de organizacin, o de sistemas

y procedimientos, se considera que el responsable de dicha unidad sea a quien le
corresponda dirigir las diversas fases de trabajo para la integracin del inventario,
simplificacin y elaboracin de los manuales de sistemas y procedmientos. As,
tambien, se apoyar en el personal tcnico y operativo de las reas encargadas de
proporcionar un bien o brindar un servicio.
Mecanismos de identificacin
Para los efectos de identificacin de los sistemas, el cuestionamiento inicial es el de
saber de qu est compuesto el sistema institucional. El sistema institucional puede
ser dividido en tres componentes:
insumas;
procesos de conversin, y
productos.
Insumas
Un sistema institucional requiere elementos externos para funcionar con efi
ciencia. A stos genricamente se les conoce como insumas y provienen del am
biente en forma de:
demandas (de bienes, servicios o de informacin) ;
recursos (materiales, humanos, financieros y tecnolgicos);
informacin en general (concerniente a los aspectos propios del sistema
institucional), y
apoyos y oposiciones al funcionamiento del sistema institucional.
Proceso de conversin
Los procesos de conversin de los insumas en productos son funcin del dina
mismo y de la capacidad administrativa y operativa del sistema. Estos procesos
funcionales o de conversin estn formados por elementos y relaciones que se
establecen para que el sistema est en condiciones de procesar los insumas y
obtener como resultado los productos que se esperan, en condiciones ptimas
de eficacia y eficiencia.
Productos finales
La institucin debe ser capaz de producir los bienes, prestar los servicios, pro
porcionar la informacin y, en general, ofrecer aquellos elementos necesarios
para dar un adecuado cumplimiento a las atribuciones que se le han conferido;
debe dar respuesta satisfactoria a determinadas demandas que provienen del
ambiente.
Ahora bien, se ha dicho ya que los elementos bsicos de todo sistema institucional
corresponden a los insumas, a los procesos de conversin y a los productos finales;
sin embargo. para que las instituciones puedan ser estudiadas con un enfoque
46
metodolgico habr que precisar las caractersticas internas que influyen en los ac
tos de los administradores para el logro de los objetivos institucionales. Estas carac
tersticas estn formadas por elementos y relaciones que se establecen para que el
sistema procese los insumas y obtenga los productos que se esperan, en condiciones
ptimas de eficacia y eficiencia. A esas caractersticas se les ha identificado de un
modo diferente para poder distinguirlas de los insumas procedentes del ambiente;
puesto que se originan dentro de los procesos de conversin, reciben el nombre de
insumas internos y comprenden:
las estructuras formales que existen dentro de las depend~ncias;

los sistemas y procedimientos empleados por los funcionarios para la toma de
decisiones, y
las predisposiciones (actitudes), experiencias y conocimientos (aptitudes) de los
servidores pblicos.
La estructura orgnica de una institucin es la expresin formal en la que se

plasman los niveles jerrquicos y la divisin funcional de la organizacin. Define, a
partir de procedimientos o lneas de accin, la interrelacin y coordinacin de las
actividades propias del grupo a efecto de lograr el cumplimiento de determinados
objetivos. Tambien es el marco de referencia para la adopcin racional de decisio
nes. Se concibe y describe a la estructura orgnica para ofrecer a cada miembro de
la organizacin los datos relativos al tipo y lmite de actuacin de la unidad a la que
pertenece.
El anlisis de la estructura orgnica de una institucin mediante el enfoque de
sistemas, permite dividirla, como se mencion anteriormente, en tres subsistemas,
partiendo del principio de que toda organizacin de cierta complejidad debe con
tar con grupos especializados y una divisin funcional que distinga: primero, a quie
nes dirigen y controlan el desempeo de la institucin (subsistema de regulacin y
control); segundo, a quienes se encargan de proporcionar los bienes, servicios o
productos que son la finalidad de la institucin (subsistemas de operacin) y terce
ro, a quienes adquieren, controlan o proveen los recursos y servicios necesarios para
que funcione la institucin (subsistema de apoyo).
De la conceptualizacin de los tres subsistemas de todo sistema institucional, se
deriva la estructuracin de los sistemas y procedimientos de operacin interna y de
servicios al pblico conforme a los siguientes criterios.
o Los titulares de organizacin o de sistemas y procedimientos,junto con los titula
O
O
res de cada unidad administrativa procedern a la identificacin de los sistemas

de acuerdo con la naturaleza de las funciones de la dependencia y a su estructu
ra orgnica. Para los efectos de esta primera identificacin se recomienda la
desagregacin de los sistemas identificados en los subsistemas del sistema
institucional de la administracin pblica (Figura 3.11).
La identificacin de los sistemas deber apoyarse en el marco legal y administra
tivo de la dependencia, auxilindose del reglamento interior, del manual de or
ganizacin y de los programas de trabajo especficos.
De la desagregacin de los sistemas identificados, por la naturaleza de las activi
dades y operaciones que se relacionen entre s, podr constituirse otro o ms
sistemas.
FlGURA 3.11
Modelo general!
de un sistemal
administrativo. 1
en los ac
itas carac
Lra que el
I1diciones
do de un
1mbien te;
ombre de
ESTRUCTURAS o
SUBSISTEMAS INTERNOS
ENTRADAS
Sistemas de programacin
Sistemas de presupuestacin
Sistemas de contabilidad
Sistemas de desarrollo instituc.
(modernizacin admva.)
Sistemas de informtica y estadst.
Sistemas de control
a
INSUMas
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INSTRUCCIONES
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47
lIlQ.
100
RECURSOS ::lw
lile
Sistemas operativos internos

- orientacin y apoyo global
- promocin y desarrollo
- apoyo tcnico
- produccin de bienes
PRODUCTOS
Sistemas de servicios al pblico
APOYOS
III
<to
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Wo
1-11.
!!l<t
lIl W
~e
III
FlGURA3.U
Modelo general
de un sistema
administrativo.
Sistemas de admn. y desarrollo

de personal
Sistemas de admn. de recursos
materiales
Sistemas de admn. de recursos
financieros
Sistemas de apoyo institucional
- asuntos jurdicos
- comunicacin social
PROCESOS DE CONVERSiN
La identificacin de los procedimientos de los sistemas definidos se har con

base en la desagregacin de los mismos, partiendo del agrupamiento de las acti
vidades y operaciones que se interrelacionen entre s para el logro de un prop
sito dado.
Para los efectos de una mayor identificacin se exponen casos prcticos (Figura
3,12).
48
ADMINISTRACiN DE PERSONAL
SISTEMA
FIGURA 3.12
Sistemas de
CLAVE
SUBSISTEMAS
A011
Planeacin y organizacin
A012
Empleo
A013
Remuneraciones
A014
Relaciones jurdicolaborales
A015
Prestaciones y servicios
A016
Capacitacin y desarrollo
A017
Motivacin
A018
Informacin
A019
Evaluacin
CLAVE
A 01
PROCEDIMIENTOS QUE LO INTEGRAN
A0121 Seleccin de personal

A0122 Constancias de nombramientos
y trmite de pago
A0123 Anlisis, valuacin y clasificacin
de puestos
A0124 Catlogo de puestos y tabulador
salarial
A0125 Manejo de planillas por dependencia
y tipo de contratacin
A0126 Manejo de controles de incidencia
apoyo.
,J
'1
,ji
.J
CLAVE
A01
CAPTULO 4
o INTEGRAN
ientos
ftcacin
lulador
ljJendencia
cidencia
Tanto en la administracin pblica, como en la privada, los problemas y dificulta

des administrativas generalmente se pretenden examinar y solucionar desde el
punto de vista de la organizacin formal, sin darle la importancia que merecen los
dems elementos que forman parte del quehacer administrativo como son las
funciones, actividades, los procedimientos y sistemas de trabajo que en mayor
o menor grado estn diseados para el logro de los fines de la empresa pblica o
privada.
El anlisis de los procesos dinmicos y las fases de los mismos que caracterizan a
los sistemas administrativos en el complejo tejido de decisiones permite encontrar
los medios ms adecuados para resolver los problemas que enfrenta la administra
cin de la consecucin de sus propsitos.
Por otra parte, si consideramos a la administracin pblica y privada como un
sistema en el cual inciden las interrelaciones polticas, econmicas, sociales, etc.,
tiene plena aplicacin la teora de sistemaslEI enfoque de sistemas resulta ser uno
de los mtodos analticos ms adecuados para atender los procesos dinmicos que
caracterizan a los sistemas administrativos.,
Es importante sealar que el enfoque sistmico, ofrece la posibilidad de ser utili
zado como mtodo de anlisis en cualquier nivel de agregacin general con el deta
lle que se requiera, sin desligar el objeto de estudio de los hechos y fenmenos que
incluyen o se relacionan fundamentalmente con su operacin. El mtodo puede
aplicarse en el estudio de un rea (direccin, departamento, oficina, etc.); en el
proceso de produccin, de un bien o servicio (sistemas); en el manejo y control de
recursos (procedimientos), o bien en la totalidad de la empresa.
EL ENFOQUE DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

EN lAS ORGANIZACIONES
La poltica actual del empresario mexicano es la de contar con sistemas administra
tivos ms eficientes para su operacin y presentacin de servicios que le permitan
afrontar adecuadamente las amenazas a la sobrevivencia y lograr el aprovechamien
to de oportunidades con que se encuentren sus empresas (sobre todo la pequea y
mediana empresa); obtener,la capacidad del empresario para adaptarse al entorno
en que se mueve la empresa; satisfacer la necesidad de contar con nuevos mtodos y
50
i'
procedimientos de trabajo, que tambin le permitan anticiparse a los constantes

cambios, tomar iniciativas y alcanzar cambios en productividad, para lograr una si
tuacin ptima para su empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Los procesos continuos destinados a superar la estructura orgnica, la forma
cin permanente de los cuadros administrativos y la pauta fundamental para elevar
los nlveles de eficiencia en la funcin de la empresa representan el enfoque moder
no para encauzar los esfuezos y modernizar los sistemas administrativos.
El avance tecnolgico, el tamao de las organizaciones y la rapidez con que se
producen los cambios en todos los rdenes, en el poltico, econmico, jurdico, fis
cal y social, estn obligando a idear procedimientos administrativos ms dinmicos,.
ms fluidos y flexibles que a veces tienden a romper con las estructuras y procedi
mientos del desempeo exacto y eficiente que aconseja la administracin tradicio
nal, a efecto de lograr valores programticos que reclaman la unificacin e integra
cin de insumas complejos, tanto internos como externos. Externos dentro de un
modelo de logros. Es decir, 10~r~.911~mi~~t<?~de ~ratividad p~ra responder a la
dinmica del ambiente en que se encuentran en la produccin, o sea en los resulta
dos; con un concepto de eficacia o efectividad, ms que en los procedimientos inter
nos con un criterio de eficiencia.
Este cambio de nfasis o de enfoque no significa que deben desecharse las con
cepciones tradicionales basadas en los preceptos de la administracin cientfica, ni
que el criterio de eficiencia interna deje de ser vlido; sino ms bien que debe con
siderarse la funcin administrativa en su integridad dentro del contexto donde ac
ta y respecto a su capacidad para responder a los requerimientos del medio exter
no que reclama logros programticos.
Esta corriente de pensamiento administrativo con un enfoque integral del estu
dio de estos sistemas, no es en forma alguna novedosa. En el pasado muchos autores
han hecho nfasis en tal necesidad. Sin embargo: los esfuerzos de los administrati
vistas actuales, empeados en hallar una perspectiva sistmica lo suficientemente
desarrollada, le han dado actualidad; pues su principal preocupacin es encontrar
tcnicas y procedimientos que permitan una mejor idea de la administracin: como
procesos para realizar propsitos especficos y no slo para llevar a cabo tareas espe
cializadas. Uno de los elementos ms destacados de esta corriente se conoce con el
nombre de "teora de los sistemas".
Ambiente administrativo
1,
l'
l'
I
Hemos mencionado con bastante frecuencia la dependencia de todo sistema admi

nistrativo a su ambiente y de la necesidad de que las organizaciones tengan aptitud
para sentir y responder a los cambios del mismo, a fin de lograr su sobrevivencia y
desarrollo.
La forma como se establecen los enlaces entre la organizacin y su ambiente es
mediante los elementos cclicos ya descritos: insumo-proceso organizacional-produc
to-retroalimentacin. Las transacciones que realiza la organizacin a travs de estos
enlaces varan en frecuencia, intensidad, duracin y direccin, segn la disposicin
que ocupa el sistema organizacional dentro del ambiente. Debemos por tanto anali
Captulo 4: Introduccin al estudio de los sistemas administrativos
los constantes
-a lograr una si
inica, la forma
ntal para elevar
:nfoque moder
ivos.
idez con que se
ca, jurdico , fis
ms dinmicos, .
turas y procedi
racin tradicio
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el medio exter
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nuchos autores
)5 administrati
lrlicientemente
'" es encontrar
~tracin: como
lbo tareas espe
conoce con el
51
zar este ltimo elemento. Se pueden distinguir por lo pronto dos clases de ambien
te: el cercano, inmediato o enfocado y el distante, mediato o difuso.
El ambiente inmediato, cercano o enfocado, se compone de la amalgama de personas,
organizaciones y medio fisico con las cuales la organizacin tiene transacciones o
contactos directos e intensivos, adems de ser los que condicionan las circunstancias
que afectan la asignacin de recursos y la absorcin de los productos.
Resulta obvio que las transacciones de una organizacin con su ambiente inme
diato o cercano son frecuentes, de una gran intensidad y muy directas, aunque de
duracin vara debido a la dinmica y el cambio a que estn sujetas.
El contenido y forma del ambiente inmediato dependen, desde luego, de la na
turaleza de la organizacin y de sus actividades; sin embargo, en trminos generales
consta de componentes como las personas que absorben los bienes o servicios de la
organizacin, las instituciones directamente relacionadas con las actividades de la
misma, las unidades supervisoras tanto ejecutivas como legislativas, la disponibili
dad de recursos, etctera.
El ambiente distante, lejano o difuso se refiere a las fuerzas ms amplias de la so
ciedad o las personas o entidades que influyen o tienen impacto en forma indirecta
sobre la organizacin o en forma directa sobre el ambiente inmediato. Las transac
ciones de la organizacin con el ambiente distante, a pesar de ser penetrantes, son
por tanto indirectas, de baja frecuencia e intensidad, aunque a veces de una mayor
persistencia en el tiempo que las del ambiente inmediato. Entre las fuerzas, organi
zaciones e individuos que componen el ambiente distante de una organizacin se
pueden mencionar las condiciones econmicas generales, las tendencias demogr
ficas, el nivel tecnolgico, la estabilidad poltica, el nivel cultural, la estructura de
otros sistemas no directamente relacionados, etctera.
El conocimiento y sensibilidad de la existencia de los ambientes y de sus compo
nentes y conducta son necesarios para que todo director o administrador pueda
comprender con exactitud no slo los requerimientos del funcionamiento eficiente
de la estructura interna, sino los que exige la relacin de dependencia entre la orga
nizacin y su ambiente, pues slo en esa forma podr dar la debida respuesta a
dichos cambios para asegurar el xito de su accin. En otras palabras, debe desarro
llarse no slo una habilidad direccional interna que garantice eficiencia, sino tam
bin habilidad de ejecucin externa para lograr el xito organizacional. Esto impli
ca una postura dinmica de adaptacin y cambio.
CONCEPTOS BSICOS
psistema admi
~ngan aptitud
lobrevivencia y
IU ambien te es
cional-produc
travs de estos
la disposicin
or tanto anali-
El trmino "sistema", aunque de uso muy frecuente, tiene distintos significados casi
para cada estudioso del tema. Desde un punto de vista prctico, en el primer captu
lo de esta obra se plantearon diferentes conceptos de lo que es o no un sistema; sin
embargo, para que los estudiosos no slo de la teora general de sistemas, sino para
todo aquel que se involucra en cotidiano quehacer del desarrollo de las organizacio
nes (estudiantes, hombres de empresa, etc.) , sean capaces de distinguir los concep
tos bsicos en el estudio de los sistemas administrativos se tratar de reafirmar esta
rea (sistema) con relacin a sus partes interactuantes.
52
El concepto de sistema
Conjunto ordenado de procedimientos (operaciones y mtodos), relacionados
entre s, que contribuyen a realizar una funcin. Un sistema se compone:
Elementos fsicos:
Formas
Reportes
Equipo
Material
Papel
Elementos de informacin:
Datos
Archivo de datos (memoria)
Instrucciones, cmo hacerlo?
Procedimientos, qu hacer y cmo hacerlo? (mtodo)
Medidas evaluaciones-comparaciones
Elementos humanos:
Quin
Acciones tomadas
Conexiones-interrelaciones
Un sistema es una red de procedimienos relacionados entre s y desarrolla

dos de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mejor actividad de la
empresa.
El concepto de procedimiento
Un procedimien to puede considerarse como la sucesin cronolgica y secuencial
de operaciones concatenadas entre s, que se constituyen una unidad, en fun
cin de la realizacin de una actividad o tarea especfica dentro de un mbito
predeterminado de aplicacin.
Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, la determi
nacin de tiempos de realizacin, el uso de recursos materiales y tecnolgicos y
ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA
ESTiMULO
O INSUMO
I
"'ENTRADAI
I
S
SALIDA
I
RETROALIMENTACiN
REACCiN
O RESULTADO
Capitulo 4: Introduccin al estudio de los sistemas administrativos
dos), relacionados
;e compone:
53
la aplicacin de mtodos de trabajo y control para lograr el cabal, oportuno y

eficiente desarrollo de las operaciones.
Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones ligadas entre s
por un conjunto de empleados, ya sea dentro de un mismo departamento o abar
cando varias direcciones de una dependencia para obener el resultado que se
desea. Ejemplos: pago de nmina, adquisicin de mobiliario, seleccin y contra
tacin de personal, control de existencias de medicamentos, etctera.
Un procedimiento se caracteriza por noser un sistema. El conjunto de proce
dimientos tendientes a un mismo fin se conoce como un sistema. Ejemplos: siste
ma de adquisicin y enajenacin de bienes, sistema de mantenimiento, sistema
de contabilidad y control presupuestal, sistema de administracin y desarrollo
de personal, etctera.
Un procedimiento se caracteriza por noser un mtodo individual de trabajo.
El mtodo se refiere especficamente a cmo un empleado ejecuta una determi
nada actividad en su trabajo. Ejemplos: la capacitacin de personal, la
desconcentracin de facultades, la implantacin de un sistema, etctera.
Un procedimiento se caracteriza por no ser una actividad especfica. Una ac
tividad especfica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo en su
puesto. Ejemplos: hacer una visita mdica, recibir correspondencia, elaborar
pedidos, etctera.
El concepto de mtodo
t.
f.
tre s y desarrolla
r actividad de la
Un mtodo de trabajo se identifica como la manera de efectuar una operacin o

una secuencia de operaciones.
El concepto de actividad
gica y secuencial
unidad, en fun
tro de un mbito
t..
anal, la determi
rS y tecnolgicos y
Conjunto de actos o labores especficas (operativas) a realizar por un individuo,

departamento, unidad. Tambin puede definirse como una o ms operaciones
afines y sucesivas que forman parte de un procedimiento ejecutado por una mis
ma persona o una misma unidad administrativa.
El concepto de operacin (J)

Es la divisin mnima del trabajo. Las operaciones pueden ser fsicas o mentales;
en cor~junto, conforman una actividad y, si son secuenciales, forman un procedi
miento.
REACCiN
o RESULTADO
El concepto de funcin
Conjunto de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los objeti
vos de un organismo social. Con la funcin se identifican las atribuciones que se
confieren a un rgano y consiste en una transcripcin textual y completa de las
'
54
facultades conferidas a la entidad o a sus unidades administrativas de acuerdo

con las disposiciones jurdicas que dan base legal a sus actividades.
Una funcin se puede definir como una sola actividad, pero en las organiza
ciones modernas a menudo significa un grupo de actividades. La divisin por
funciones es el mtodo ms importante para definir la organizacin de la empre
sa, por tanto, tambin habr que definir el concepto de estructura orgnica.
El concepto de estructura orgnica

Es la forma en que estn ordenadas las unidades que componen una organi
zacin conforme a criterios de jerarqua. Dentro de la estructura orgnica se
consignan:
Principales puestos y unidades.
Lineas de autoridad y responsabilidad.
Niveles jerrquicos.
fl
i
Con base en lo anterior, podemos establecer que funcin es un conjunto de

actividades relacionadas entre s, necesarias para lograr los objetivos de una em
presa y de cuya ejecucin es responsable una unidad administrativa.
El concepto de simplificacin del trabajo

Es el uso organizado del sentido comn para encontrar formas ms fciles y
mejores de realizar una tarea.
La simplificacin del trabajo posibilita la racionalizacin de las tareas, lo
que permite el abatimiento de costos, menor inversin de capital y el mejo
ramiento de la rentabilidad de nuestros ~ecursos y de los interesados en la em
presa.
La simplificacin del trabjo presupone el mejor mtodo de trabajo, el ms
fcil; proporciona tambin un enfoque organizado que no slo hace que la supe
racin personal sea ms fcil, sino que adems se ajusta como una modalidad
conveniente y continua.
De los ndices parciales, el ms usado es el de la productividad del trabajo,
el cual relaciona la produccin obtenida durante un periodo determinado, res
pecto a los recursos empleados para ello. Tambin puede expresarse como el
nmero de bienes o servicios producidos por cada empleado. La unidad de me
dida en la duracin del trabajo puede ser de una hora, un da, un mes, un ao,
etctera.
El concepto de productividad
Al trmino productividad se han atribuido una gran variedad de significados, por
ello con frecuencia se le ha usado ambiguamente; sin embargo, en la actualidad
55
se acepta como una relacin entre los bienes o servicios producidos, y los facto
res o insumos empleados para ello. El ndice as obtenido expresa el grado de
aprovechamiento de los recursos y es, por tanto, un indicador de eficiencia al
producir un bien o servicio.
" La definicin de productividad puede darse en funcin de todos los factores
que intervienen en los procesos considerados, aunque tambin puede referirse a
un solo factor en particular.'El ndice que relaciona al total de produccin entre
todos los factores productivos se denomina productividad global o total. En cuanto
a ndices parciales o particulares puede hablarse de productividad del trabajo,
del capital o de las inversiones.
tivas de acuerdo
les.
en las organiza
La divisin por
:in de la empre
ura orgnica.
Illen una organi

:U1ra orgnica se
lAS REAS DE ASESORA EN EL SECTOR PBLICO

Y PRIVADO PARA EL DISEO DE SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Antecedentes de las unidades de organizacin y mtodos
s un conjunto de
etivos de una em
rativa.
fas ms fciles y
~ de las tareas, lo
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. esados en la em
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una modalidad
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eterminado, res
presarse como el
La unidad de me
, un mes, un ao,
e significados, por
o, en la actualidad
Por acuerdo presidencial publicado en el Diario Oficial de la Federacin del 28 de

enero de 1971, se establecen las bases para la promocin y coordinacin de la Refor
ma Administrativa, disponiendo para llevarla a cabo, que en las secretaras y depar
tamentos de Estado, as como en los organismos descentralizados y empresas de
participacin estatal, se establezcan comisiones internas de administracin, con el
propsito de realizar las reformas necesarias para el mejor cumplimiento de sus
objetivos e incrementar su propia eficiencia; asimismo, se dispone el establecimien
to de unidades de organizacin y mtodos (UOM) para el asesoramiento tcnico y
la ejecucin de dichas reformas; correspondiendo en ese entonces a la Direccin de
Estudios Administrativos de la Presidencia, la promocin y coordinacin de las re
formas administrativas del sector pblico federaL
En los trabajos realizados al efecto, se recomend que en cada entidad del sector
pblico se establecieran unidades de organizacin y mtodos (UOM) encargadas de
analizar y proponer medidas de racionalizacin administrativa; operan como rga
nos asesores de los funcionarios responsables de las reformas microadministrativas,
por corresponder stas al mbito y responsabilidad interna de cada entidad.
. En 1971 son creadas las unidades de organizacin y mtodos en todo el sector
pblico, como instrumentos fundamentales para lograr la reforma administrativa
de la administracin pblica/'
Las unidades de organizacin y mtodos se ocupaban de asesorar tcnicamente
el planteamiento y la ejecucin de las reformas que dependieran directamente del
titular de cada dependencia o del funcionario en el que se delegara la autoridad en
materia de coordinacin y racionalizacin administrativa.
\ En la dcada de los ochenta se reorientan los esfuerzos del gobierno federal con
al creacin de una Unidad de Modernizacin de la Administracin Pblica Federal
(UMAP) con objetivos orientados a la:
-
Racionalizacin y administracin de recursos.
56
Reorganizacin y modernizacin de sus servicios.

Simplificacin de sus trmites y servicios administrativos.
Esta unidad posteriormen te se transform en la Coordinacin General de Mo
dernizacin Administrativa
Finalmente, en la dcada de los noventa, se han orientado los esfuerzos para salir
de la crisis econmica, poltica y social que enfrenta el pas. Las nuevas relaciones,
abiertas con el Tratado de Libre Comercio (TLC) y la globalizacin de la economa,
tendrn profundas repercusiones en los distintos sectores productivos. La estrategia
de "mercados sin fronteras" es consecuencia del desarrollo de las tecnologas y la
evolucin de las necesidades; la globalizacin de los mercados se debe a la desapari
cin, casi en su totalidad, de las barreras arancelarias, ambas son las variables funda
mentales de las actuales tendencias mundiales. La estrategia del "cambio", constan
te y fundamental en todos los sentidos. El cambio (en el que deben desenvolverse
los empresarios y directivos), la tecnologa y la evolucin de las necesidades de los
consumidores influyen en el entorno en que se desenvuelve la empresa. La empresa
se orienta hacia el cliente para disear un producto que brinde los servicios de alta
calidad que lo satisfagan plenamente; son actualmente las tendencias que orienta
rn el futuro de las empresas.
Funciones de asesoramiento
Son caractersticas del crecimiento vertical de las organizaciones las relaciones de
superior a subalterno; es decir, aquel delega autoridad en ste, quien a su vez lo
delega a otro y as sucesivamente, hasta formar una lnea que va de la cima al fondo
de la estructura orgnica. La lnea de autoridad as formada ha dado origen a la
expresin "autoridad de lneas"; consistente en una serie continua de escalones de
autoridad o rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organi
zaciones.
La autoridad de staf! Sta.fJsignifica una funcin de apoyo, destinada a ayudar al
ejecutor. En la mayora de las empresas el empleo del trmino staffen las estructuras
de organizacin, puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los deta
lles, la necesidad de localizar datos precisos para tomar una decisin, y a la de conse
jo tcnico o especializado sobre determinados problemas administrativos. En el ejr
cito, por ejemplo, un alto jefe tiene a sus rdenes un gran nmero de hombres, pero
no tiene el tiempo, y tal vez, ni los conocimientos especializados para obtener toda la
informacin necesaria para llegar a decisiones que son vitales para llevar a cabo una
campaa; del mismo modo muchos funcionarios ejecutivos de compaas de nego
cios encuentran que las ramificaciones de los modernos sistemas de negocios son
tan numerosos, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de staffy de unidades
de organizacin.~La especializacin es necesaria y la ayuda al ejecutor en muchas
reas diferentes parecen ser de suma conveniencia.
La mayora de las relaciones entre autoridad y staffse caracterizan por las relacio
nes de autoridad gerente a gerente y existen muchos niveles administrativos en la
estructura de la organizacin. El detentador de la autoridad staffcomnmente reci
be el ttulo de ejecutivo de staff o funcionario de staf!
57
. Organizacin lineal y de staff
:m General de Mo
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las tecnologas y la
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Idministrativos en la
rrcomnmente reci
Una forma muy usual de dividir el trabajo, con excepcin de la aplicada en empre
sas muy pequeas, es repartirlo entre ejecutivos de lnea y ejecutivos de staf! Los
ejecutivos de lnea son los que contribuyen directamente a obtener las utilidades, ya
sea con la fabricacin del producto o la prestacin de servicio, o bien, con su venta.
Los ejecutivos de staffEacilitan el trabajo de lnea al prestarle servicios, asesora e
informacin y revisar su desempeo en varios aspectos.
El uso de la autoridad de staffcondiciona la autoridad lineal y la convierte en una
organizacin de lnea y de staff, tipo que predomina en la mayora de las organiza
ciones.
Staff O asesor
Este tipo de autoridad es especializada para los gerentes de lnea. Un gerente asesor
estudia los problemas, ofrece sugerencias y prepara planes para el uso y la ayuda del
gerente de lnea. Por lo general, el trabajo del asesor puede ser aceptado, modifica
do o rechazado por el gerente de lnea. Los consejos son de poca utilidad a menos
que se utilicen.
Una gran porcin del trabajo de un asesor es vender, no hablar, y el gerente de
lnea debe darse cuenta que est recibiendo consejos, no rdenes.
El verdadero fin de un funcionario staffen una organizacin, no siempre se en
tiende con claridad; consiste en aconsejar, no en buscar el consejo de su superior
sobre un problema.
Los miembros del staff estn para ayudar, recomendar y aclarar dudas. Con de
masiada frecuencia se aprueba ntegramente el trabajo del staff, pero no se pone en
prctica.
El porqu de los servicios de un departamento
de staff o de asesoramiento
Ventajas:
l. Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especfica que requiere la
eficiencia del servicio, que ellos deberan realizar.; por ejemplo, las tcnicas de
seleccin de personal, de organizacin.
2. Los jefes de lnea o funcionales, aun en el caso de que tengan la preparacin
suficiente que demanda la especializacin, por lo general no tienen mucho tiem
po para llevarla a cabo, de ah que requieran de segundas manos, los especialis
tas por ejemplo, en los casos de adiestramiento de obreros.
3. Por razones de uniformidad en su aplicacin, conviene encomendarle los servi
cios especializados a un tcnico en la materia que directamente coordine y su
pervise el trabajo.
El jefe del cuerpo staffo de asesoramiento debe mencionar a los dems que no
obra por autoridad propia, sino a nombre y representacin de otro o de otros.
58
Adscripcin y responsabilidades del rea asesora

Las unidades de organizacin y mtodos, de sistemas y procedimientos, de moderni
zacin administrativa, etc., deben contar con una estructura que responda adecua
damente a las exigencias legales, a los objetivos y prioridades determinados por las
reas sustantivas; para contribuir con elementos de juicio indispensables en las pro
puestas de ajustes estructurales y operativos que resulten ms convenientes; para
mejorar en forma constante los sistemas de trabajo; para agilizar la operacin de los
diversos rganos de apoyo a las funciones sustantivas y contribuir con la adecuacin
y diseo de sistemas administrativos para el ptimo logro en el desarrollo de las fun
ciones de la empresa.
Los rganos asesores cumplen con la responsabilidad de incrementar la raciona
lidad administrativa de la empresa, para ello realizan las acciones necesarias ten
dientes a adecuar los procedimientos de trabajo, pues slo de esta forma resultar
viable su principal cometido: constituirse como asesores de la direccin,
subdirecciones, gerencias y de las dems reas de la empresa para el sealamiento
de objetivos, metas, formulacin de programas y previsiones, control y evaluacin, y
en la determinacin de los recursos necesarios para cumplir dentro sus atribucio
nes, objetivos y prioridades especficas, tareas que le corresponden.
En materia de organizacin y mtodos la tecnologa se considera como la nomen
clatura ms adecuada para constituirse como rgano regulador, de apoyo o de aseso
ra; la cual est basada en el modelo terico del enfoque de sistemas para el anlisis de
la organizacin. El rea de influencia de estas unidades parte del anlisis e in terrelacin
de las funciones bsicas que sean de la competencia de las distintas reas de la empre
sa en estudio, conforme al modelo general de un sistema administrativo.
Dicho modelo (Fig. 4.1) se utiliza como un enfoque sistmico que permite con
frontar las operaciones de estas unidades (organizacin y mtodos), suS acciones de
regulacin y control, as como las de apoyo. El modelo consta de tres subsistemas,
que son:
FlGURA4.l
Subsistema de planeacin, regulacin y control.

Subsistema de operacin.
Subsistema de apoyo.
Adscripcin de las unidades asesoras

En el organigrama de la figura 4.2 aparece en el ngulo inferior derecho el cdigo
de identificacin de cada uno de los rganos; su presencia se debe a que se desea
ejemplificar con una mayor claridad la descripcin de la estructura orgnica; no
obstante, de no ser necesaria su anotacin cada dgito representa un niveljerrqui
ca. En el caso de los rganos ubicados como unidades de asesora~ no poseen auto
ridad lineal con relacin a los rganos inferiores. El organigrama seala la ubica
cin y reas de adscripcin. Es conveniente sealar, que los rganos que cumplen
con funciones tales como: organizacin, organizacin y mtodos, sistemas y procedi
mientos, auditora, planeacin, programacin, etc., pueden adscribirse como uni
dades asesoras a nivel (figura 4.3) a nivel de lnea.
Modelo gene]
de un sistema
administrativl
SUBSISTEMA
DE PLANEACIN,
REGULACiN y CONTROL
ltOS, de moderni
esponda adecua
rminados por las
sables en las pro
nvenientes; para
operacin de los
on la adecuacin
rrroIlo de las fun
ELEMENTOS:
-
Planeacin
Programacin
-Informacin y estadstica
lentar la raciona
IS necesarias ten
l forma resultar
~ la direccin,
el sealamiento
bl y evaluacin, y
tro sus atribucio
Desarrollo institucional
Evaluacin y control
Presupuestacin
Organizacin
-Informtica
SUBSISTEMA
DE OPERACiN
ELEMENTOS:
SUBSISTEMA
DE OPERACIN
ELEMENTOS:
l.
- Orientacin institucional
leamo la nomen
Construccin
,",poyo o de aseso
para el anlisis de
Produccin de bienes
Recursos financieros
Prestacin de servicios
Recursos materiales
~iseinterrelacin
Apoyo tcnico
~;:,e la empre
lue permite con
sui acciones de
tres subsistemas,
l.
~
FIGURA 4.1
Modelo general
de un sistema
administrativo.
,,
;
l,
recho el cdigo
a que se desea
ra orgnica; no
n nivel jerrqui
no poseen auto
se-ala la ubica
~s que cumplen
~temas y procedi
~birse como uni-
59
APOYO ADMINISTRATIVO
- Recursos humanos
APOYO INSTITUCIONAL
- Asuntos jurdicos
Promocin
Venta de servicios
Comunicacin social
y/o productos
Relaciones pblicas
En el captulo siguiente se ejemplifican algunas opciones de adscripcin y res

ponsabilidades.
La figura 4.4 identifica algunas funciones normativas o asesoras.
Responsabilidades y funciones
Es muy comn encontrar funciones de apoyo o de asesora con adscripciones
dismbolas a la naturaleza del quehacer institucional; ya sea a nivel de lnea como
sucede con la funcin de informtica, o bien encontrarla dentro de un rea de siste
mas que integre las funciones de organizacin y de sistemas computacionales.
60
Unidades de organizacin y mtodos

Mucho se ha escrito y se ha dicho que no es el tamao lo que mata a una empresa, lo
que la acaba es el tamao mal administrado.
En un mamen to en que la incertidumbre y la inestabilidad econmica que puede
vivir cualquier pas; como ha sido el caso de Mxico, y que ha llevado al medio empre
sarial a buscar soluciones presentes, para adaptarse a los grandes cambios econmi
cos y en si las tendencias de cambio en la tecnologa en general y en la tecnologa de
la informacin, son retos que habrn de afrontarse para adaptarse a los grandes cam
bios, de mantener la flexibilidad en las empresas, de dejar atrs las estructuras rgidas,
de buscar estructuras orgnicas ms dinmicas, yen s a buscar nuevos sistemas que
fortalezcan la competitividad y con ello incorporarse a la actual globalizacin de
mercados.
NOMBRE DE LA ENTIDAD
FlGURA4.2
ORGANIGRAMA
Adscripcin de las
unidades asesoras.
CONSEJO
DE
ADMINISTRACiN
1:
GERENCIA
GENERAL
I
FIGURA4.~
1.0
Adscripcin
los rganos l
asesora ms
comunes.
UNIDAD
DE ASESORA
r-
"A" 1.0.1
1, ;
1--
1:
UNIDAD
DE ASESORA
L..
"8" 1.0.2
I
GERENCIA
"A"
GERENCIA
"X"
1.1
1.2
SUBGERENCIA
"A"
SUBGERENCIA
"B"
SUBGERENCIA
"X"
SUBGERENCIA
"Y"
1.1.1
1.1.2
1.2.1
1.2.2
JEFATURA
"AA"
JEFATURA
"AC"
JEFATURA
"AB"
JEFATURA
"BB"
JEFATURA
"XX"
JEFATURA
"XW"
JEFATURA
"XY"
JEFATURA
"YY"
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.2.1
1.1.2.2
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.2.1
1.2.2.2
61
ADSCRIPCiN DE LOS RGANOS DE ASESORA

MS COMUNES
a a una empresa, lo
DIRECCiN
mmicaque puede
do al medio empre
I cambios econmi
en la tecnologa de
~ a los grandes cam
estructuras rgidas,
mevos sistemas que
al globalizacin de
PLANEACIN
.--
ORGANIZACiN
Y MTODOS
AUDITORA
f-
'-
CONTROL
DE GESTiN
PERSONAL
FINANZAS
MERCADOTECNIA
PRODUCCiN
FIGURA 4.3
Adscripcin de
los rganos de
asesora ms
comunes.
JEFATURA
"YY"
1.2.2.2
Lo anterior obedece a la necesidad de encontrar y presentar mejores soluciones

en los mtodos de administracin y direccin para la atencin de problemas de
produccin, distribucin y control de las operaciones actuales y futuras de la empre
sa, y tambin a la necesidad de uniformar criterios entre el anlisis y diseo de siste
mas administrativos con un enfoque de integracin a procesos electrnicos y el an
lisis y diseo de sistemas de informacin de las llamadas aplicaciones (sistemas para
tratamiento computarizado que se pretendan sistematizar por medio de compu
tadoras).
Llevar a cabo una tarea de esta naturaleza, en mucho contribuye al logro de
objetivos orientados a fortalecer y resarcir 'las funciones de un rea que desarrolle
los estudios tcnicos requeridos y que necesariamente est identificada con las Uni
dades de Organizacin y Mtodos (O YM) con un enfoque de modernizacin admi
nistrativa que ubique a la empresa pblica o privada en un plano de competencia y
eficiencia dentro de la actual globalizacin econmica.
Este enfoque permitir adecuar la estructura de organizacin de acuerdo al es
quema de responsabilidades a cargo de una Unidad de Organizacin y Mtodos
62
UNIDADES ASESORAS
-----1
... 1
r-
PLANEACIN
PROGRAMACiN
-ORGANIZACiN
_ AUDITORA
CONTROL DE GESTiN
O
L
t
-
T
R
O
PLANEACIN
PROGRAMACiN
PROGRAMACiN
ORGANIZACiN
ORGANIZACIN
PLANEACIN
-AUDITORA
-AUDITORA
CONTROL DE GESTiN
CONTROL DE GESTiN
FIGURA 4.4
Funciones
normativas.
(figura 4.5) Yadicionalmente con la inclusin de actividades que satisfagan el pro

psito mencionado y que, en forma ejemplificada podra abarcar aspectos como los
siguientes:
-
La automatizacin de los apoyos administrativos como el secretarial, agenda de

labores, etc.
La administracin e interrelacin adecuada de los sistemas que permitan unifi
car las fuentes de informacin y su consulta, que coadyuven al cuadro directivo a
la toma de decisiones.
La determinacin adecuada de los apoyos automatizados de comunicacin y pro
cesamiento de la informacin que propicie la explotacin equilibrada de sta.
La distribucin de informacin en un ambiente informtico dentro de un marco
de seguridad y control idneo.
Conceptualizacin para la modernizacin de oficinas

Para llevar a cabo las metas planteadas para las Unidades de Organizacin y/o Mo
dernizacin Administrativa, se ha diseado el siguiente esquema conceptual, el cual
contempla dos grandes rubros:
Administracin y tecnologa de iriformacin

En el primer concepto se plantea la organizacin propia de la Unidad en la que
destacan los o~jetivos, polticas, estrategias, tcticas y funciones (figura 4.6).
FIGURA 4.5
Cmo participa
[uncin de
organizacin y
mtodos en el
desarrollo de la
empresa.
63
APOYO
LOGSTICO
DISTRIBUCiN
DE ESPACIO
!STIN
~tisfagan
el pro
los
~ectos como
~ial,
agenda de
permitan unifi
~dro directivo a
~nicacin y pro
~rada de sta.
~o de un marco
~acin y/o Mo
.ceptual, el cual
lidad en la que
ura 4.6).
FIGURA 4.5
Cmo participa la
funcin de
organizacin y
mtodos en el
desarrollo de la
empresa.
SIMPLIFICACiN
ADMINISTRATIVA
NORMATIVIDAD
Los recursos humanos, de acuerdo a sus perfiles se asigna,n a los proyectos o

actividades que atender esta rea.
Aunado a lo anterior, y derivado de los diagnsticos que se obtengan en los estu
dios que se realicen en las reas de la Institucin, se elaborarn e implantarn las
polticas y procedimientos necesarios.
Tomando en cuenta el medio ambiente de la Institucin, interno y externo, y
sin dejar de considerar la normatividad que emana de los diferentes organismos
rectores.
'- En lo referente al segundo concepto, y una vez definidas las polticas y procedi
mientos que requieran las reas, se proceder a la captura y preparacin de la infor
macin en los ambientes de: procesador de palabra, de imagen y la presentacin
que permita retroalimentar a los sistemas que se consideren estratgicos para la
toma de decisiones, la consulta de informacin ejecutiva, as como otros sistemas de
ndole operativa.
La distribucin de los productos obtenidos en el desarrollo de los proyectos se
har a travs de: correo electrnico, fax, telex, redes locales y reas de Proceso de
Datos.
64
Para el desarrollo de los proyectos se contar con el apoyo de datos, grficas,

formatos e imgenes, todo en forma automatizada.
Por ltimo, la Unidad de Modernizacin Administrativa contar para el control
de los proyectos con agendas electrnicas, hojas de clculos, notas importantes, di
rectorio telefnico y archivos de manera sistematizada (figura 4.6).
FIGURA 4.6
Coordinacin de
Sistemas de
Informacin,
Gerencia de
Modernizacin
Administrativa,
Modernizacin de
Oficinas.
Funciones genricas de una unidad de organizacin y sistemas

Elaborar programas que normen el curso de accin en la planeacin de proce
sos y mtodos tendientes a mejorar la operacin de la empresa.
Colaborar en el diseo y elaboracin de programas de operacin, egresos e in
gresos que conforman la planeacin de la empresa, estableciendo la coordina
cin y el control adecuado tanto para su autorizacin como para su ejecucin.
Programar los estudios que se realizarn en la unidad, usando las tcnicas de

anlisis administrativos idneas.
Determinar la viabilidad de los estudios solicitados a la unidad para proponer su
realizacin, estableciendo las bases que los fundamenten.
Lograr que todo el personal de la empresa colabore y participe a efecto de anali
zar, estudiar e implantar mejores sistemas de trabajo.
RECURSOS
HUMANOS
POlTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
MEDIO AMBIENTE
-INTERNO
-EXTERNO
ADMINISTRACiN
MODERNIZACiN
ADMINISTRATIVA I--+------S-IS-T-E-M-A-S-E-S-T-R-AT-E:-G-I-C-O-S----
- SISTEMA DE SOPORTE PARA
LA TOMA DE DECISIONES
- SISTEMA DE INFORMACiN
EJECUTIVA
- OTROS SISTEMAS
DISTRIBUCiN
- CORREO ELECTRNICO
-FAX
- REDES LOCALES
- REAS DE PROCESO
AYUDA ADMINISTRATIVA
-AGENDA
- HOJA DE CLCULO
- NOTAS
- DIRECTORIO TELEFNICO
-ARCHIVO
PROCESAMIENTO DE:
-DATOS
-GRFICAS
- FORMATOS
-IMGENES
Capitulo 4: Introduccin al estudio de los sistemas administrativos
datos, grficas,
para el control
nportantes, di-
l.cin de proce
n, egresos e in
do la coordina
tSU ejecucin.
'las tcnicas de
\fll proponer su
lfecto de anali
,r
AMBIENTE
rERNO
ITERNO
TRATGICOS
E SOPORTE PARA
DECISIONES
E INFORMACiN
lsTEMAS
!'lTODE:
65
Proponer a la direccin general de la organizacin los estudios de mejoramiento

administrativo que estime procedentes.
Analizar y diagnosticar sobre mtodos de operacin administrativos en uso, que
afecten los programas de trabajo de la institucin.
Asesorar las reas de la empresa que lo soliciten, en lo que respecta a interpreta
cin y aplicacin de los sistemas administrativos.
Dirigir las investigaciones que se requieren en la realizacin de los estudios, in
dicando a los responsables los objetivos de las mismas y el programa de su ejecu
cin.
Dirigir y revisar las actividades de la unidad, estableciendo una adecuada coordi
nacin entre las reas que la integran.
Determinar la responsabilidad y autoridad de los analistas que intervienen en los
proyectos, segn su prioridad y complejidad en coordinacin directa con el en
cargado de los mismos.
Acordar junto con los coordinadores de proyectos los objetivos y funciones del
personal a su cargo.
Dirigir la preparacin de manuales de organizacin, as como su presentacin
para su aprobacin.
Proponer los manuales administrativos que incluyan todos los elementos necesa
rios para cada sistema aprobado y vigilar tanto su implantacin como su mante
nimiento.
Comparar las distintas opciones, con el fin de proponer la ms adecuada, inclu
yendo el estudio de los mtodos manuales, o electrnicos, que permitan realizar
en forma ms eficiente las funciones administrativas.
Coordinar la presentacin de los nuevos proyectos a los diferentes usuarios para
obtener su aprobacin y proceder a su implantacin, as como realizar la presen
tacin de estudios especiales.
Organizar y, en su caso, intervenir en juntas o reuniones que tengan como fina
lidad el anlisis de estudios y proyectos en los que intervenga la Unidad de Orga
nizacin y Mtodos.
Colaborar en la aplicacin de las normas que regulan las actividades de la em
presa, en particular de sus reglamentos, instructivos y circulares internas.
Formular proyectos de reglamentos, instructivos, circulares e instrumentos ad
ministrativos diversos, necesarios para la adecuada operacin de los sistemas.
Supervisar que se lleve un catlogo de formas actualizado, as como establecer
los periodos de revisin y modificacin de las que se utilicen en la empresa.
Mantener contacto con asociaciones profesionales, en el caso del sector pblico,
con el rea normativa; otras unidades de organizacin y sistemas, con el fin de
intercambiar experiencias.
Investigar las innovaciones en materia de organizacin y mtodos y adaptarlos a
las necesidades de la empresa.
Proponer y, en su caso, desarrollar seminarios y cursos sobre organizacin y pro
cedimientos administrativos a los distintos niveles jerrquicos, en particular so
bre las tcnicas y los instrumentos administrativos que requieran dichas reas.
Estructurar, implantar, mantener y actualizar programas permanentes de entre
namiento, capacitacin y desarrollo, que satisfagan las necesidades actuales y
futuras como medios correctivos de deficiencias del personal.
1:
!
66
Autorizar y controlar los gastos de la gerencia, de acuerdo con el presupuesto

autorizado.
Proponer y desarrollar los estudios necesarios para el mejor aprovechamien to de
las reas de trabajo.
Sistemas EDP
-
Elaborar y mantener un plan maestro a corto y largo plazo para los servicios de
computadora a las reas tcnicas administrativas, financieras y de distribucin
de la empresa.
Determinar las oportunidades y exigencias futuras del sistema EDP para toda la
empresa.
Interpretar las necesidades de la direccin y formular los problemas de adminis
tracin y de tipo cientfico que puedan ser salvaguardados por EDP (procesa
miento electrnico de datos).
~ Estudiar y evaluar los nuevos y futuros desarrollos en equipo de proceso electr
nico y en mtodos y sistemas de programacin que pudieran ser instrumentados
al sistema EDP.
Dirigir la seleccin y entrenamiento de un personal eficiente y capacitado.
Procurar que el personal de la empresa est adecuadamente familiarizado con
los conceptos, tcnicas y tecnologas de la computadora, llevando a cabo presen
taciones sobre el sistema EDP.
- Analizar los sistemas operativos as como las necesidades de comunicaciones y
respuestas (Feed Back) , de acuerdo con los requerimientos del sistema y con los
volmenes de datos proyectar las configuraciones para soportarlos.
- Planear y desarrollar sistemas de informacin basados en computadoras que per
mitan manejar la informacin gil y eficiente para el adecuado control y toma de
decisiones.
Coordinar la in tegracin de sistemas administrativos a sistemas electrnicos.
- Dirigir la implantacin de procedimientos para la recoleccin y conversin de
informacin necesaria al registro, manipulacin y proceso de cada una de las
aplicaciones que se estn operando por sistemas EDP.
FIGURA 4.7
Estructura de
organizacin
propuesta de la
gerencia.
ESTRUCTURA DE lAS UOM

La figura 4.7 presenta una estructura en una fuerte orientacin a la modernizacin
administrativa con nivel gerencial (tercer nivel jerrquico) y adscrita a una coordi
nacin en la que se adscribe la funcin de Informtica tambin a nivel gerencial.
La figura 4.8 presenta una estructura orgnica tipo en la que se definen reas
funcionales que estn orientadas a la naturaleza de la funcin de una institucin
bancaria se muestra en el mismo organigrama, las funciones para cada proceso fun
cional.
Las figuras 4.9,4.10,4.11 Y4.12 son apoyos grficos de algunas de las funciones
propias de las Unidades de Oganizacin y Mtodos. En estas lminas se identifican
el objetivo y de l se derivan las acciones (funciones) especficas a desarrollar.
MTODOS
PROCEDIMIENTO!
m el presupuesto
v'
.ra los servicios de

y de distribucin
para toda la
_emas de adminis
IOr EDP (procesa
~
La modernizacin administrativa que se ha venido ejerciendo en todo el sector p

blico, exige una mayor atencin en el desarrollo de las funciones de cada dependen
cia; siendo necesario, contar con los instrumentos necesarios que permitan orientar
y evaluar el desarrollo de los planes y programas de todas las dependencias guberna
mentales para facilitar la toma de decisiones. Ante esta necesidad, la programacin
de actividades reviste una prioridad vital y se constituye en el elemento esencial de la
estrategia para el desarrollo de las acciones de gobierno.
Un ejemplo claro de un programa de trabajo para la gestin de una empresa y
que forma parte de la planeacin institucional lo constituyen los Programas Ope
rativos Anuales (POA). Diversas disposiciones legales (Ley de planeacin) estable
cen como obligacin de las entidades del sector pblico la formulacin de sus pro
gramas anuales, as como la revisin peridica de la situacin que guardan sus
actividades, as como los resultados obtenidos respecto a los objetivos y prioridades
de su programa institucional.
En mi opinin, es fundamental que cualquier profesional en las reas de admi
nistracin, organizacin y de sistemas, as como de todo estudiante que incursiona
en este campo, conozca los esquemas para definir un programa anual de trabajo en
:ovechamiento de
EDP
Unidades de control de gestin
proceso electr
~r instrumen tados
~ capacitado.
~amiliarizado
con
,~do a cabo presen

~
~omunicaciones
y
lsistema y con los
prlos.
ftadoras que per
control y toma de
FIGURA 4.7
COORDINACiN DE
SISTEMAS
DE INFORMACiN
Estructura de
organizacin
propuesta de la
gerencia.
GERENCIA
electrnicos.
y conversin de
cada una de las
UNIDAD DE SEGUIMIENTO
Y CONTROL DE
PROYECTOS
SECRETARIA
modernizacin
'ta a una coordi
nivel geren cia!.
se de~ne? r:,as
~ una msUtuClon
Fada proceso fun
~ de las funciones
~as se identifican
rdesarrollar.
67
r--
SECRETARIA AUXILIAR
I
MODERNIZACiN
DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
MTODOS
Y
PROCEDIMIENTOS
SECRETARIA
SECRETARIA
c-
SIMPLIFICACiN
ADMINISTRATIVA
c-
SECRETARIA
68

GERENCIA
DE MTODOS Y
PROCEDIMIENTOS
OBJETiVe
SUBGERENCIA
DE MTODOS Y
PROCEDIMIENTOS
CUMPLlMIENl
LAS NORM~
SECRETARIA
PROCEDIMIEN
ESTABLECID
Elaborar y aplicar la normatividad para

la redaccin. revisin y autorizacin de
los manuales de procedimientos y su
posterior validacin
Elaborar los procedimientos que requie
ran y/o soliciten las reas sustantivas
de la institucin.
Redactar, los manuales, instructivos
catlogos, guas, reglamentos y dems
apoyos necesarios para divulgar, for
malizar e implantar los mtodos y pro
cedimientos de las reas sustantivas
que as lo requieran.
Elaborar los procedimientos que ase
guren la simplificacin y modernizacin
de las actividades sustantivas de la ins
titucin.
Apoyar a la gerencia de informtica
para que los sistemas automatizados
cuenten con los procedimientos Que
describan las operaciones manuales.
Participar en juntas de trabajo con las
reas usuarias para revisar el avance
en la automatizacin de los procedi
mientos.
JEFATURA DE DIV.
DE ADMN. DE
FORMAS IMPRESAS
JEFATURA DE DI\/.
DE MT. Y PROC.
P/REAS DE APOYO
JEFATURA DE DIV.
DE MT. Y PROC.
REAS SUSTANTIVAS
Elaborar y aplicar la normatividad para la re

daccin, revisin y autorizacin de los ma
nuales de procedimientos y su posterior vali
dacin e implantacin.
Elaborar los procedimientos que requieran
y/o soliciten ias reas adjetivas de la institu
cin.
Redactar los manuales, instructivos, catlo
gos, guas, reglamentos y dems apoyos neo
cesarios para documentar, divulgar, formali
zar e implantar los mtodos y procedimientos
de las reas adjetivas que as lo requieran.
Disear los procedimientos que aseguren la
simplificacin y modernizacin de las activi
dades de apoyo de la institucin.
Apoyar a la gerencia de informtica para que
los sistemas autorizados cuenten con los pro
cedimientos que describan las operaciones
manuales.
Participar en juntas de trabajo con las reas
usuarias para revisar el avance en la
automatizacin de los procedimientos del
rea.
Llevar el control de las formas impresas de la

institucin, mediante la asignacin de claves.
Analizar el diseo de ias formas impresas en
los manuales de procedimientos para su ade
cuacin a los sistemas automatizados.
Disear las formas impresas utilizadas en la
institucin.
Atender los requerimientos en las reas de la
institucin en lo referente a sus necesidades
de formas impresas.
Otorgar el 11.0. Bo. a los diseos de formas im
presas presentadas por los proveedores.
Apoyar en el desarrollo del programa de abas
tecimiento de formas impresas.
Mantener permanentemente actualizado el ar
chivo de formas impresas mediante la
automatizacin de esta funcin.
Participar en juntas de trabajo con las reas
usuarias para revisar el avance de sus pro
yectos.
Mantenerconstante comunicacin con el res
ponsable del almacn, con el objeto de cono
cer la vigencia de ios formatos y el stock de
cada uno de ellos.
FlGURA4.9
FlGURA4.8
Estructura de
org:mizacin
funcional de la
subgerencia de
mtodos y
procedimientos
el que se precisen las acciones prioritarias, las metas a cubrir, etc. y con ello pueda
tener un marco de referencia y una gua para precisar las responsabilidades (accio
nes) que se definan para cada una de las reas de la empresa pblica o privada.
El programa operativo anual 1995 que como responsable de la planeacin de
Aeropuertos y Servicios Auxiliares, desarrolle e instrumente con resultados suma
mente satisfactorios, lo incluyo en este captulo con la salvedad de que las cifras en
su mayora son diferentes a la realidad que actualmente tiene ese organismo.
Antecedentes
La extinta SPP dise e integr el sistema de control de gestin como resultado del
programa de modernizacin administrativa y sustentado en el marco legal de la Ley
orgnica de la administracin pblica de 1983.
En razn de estos ordenamientos, se dise el sistema de control de gestin, con
una concepcin de un sistema de informacin en el que se persigue incrementar en
FlGURA4.10
69
FUNCIONES
EVITAR LA DEGRADACiN
DE LA ORGANIZACiN V
SISTEMAS DE TRABAJOS
IMPLANTADOS
OBJETIVO
CUMPLIMIENTO DE
LAS NORMASV
PROCEDIMIENTOS
ESTABLECIDOS
ESTABLECER V VIGILAR LA
OPERACiN DE SISTEMAS DE
CONTROL TENDIENTES A EVITAR
EXCESOS EN RECURSOS
HUMANOS V MATERIALES
,FATURA DE DIV.
DE ADMN. DE
RMASIMPRESAS
le las formas impresas de la

Inle le asignacin de claves.
~ de las formas impresas en
~imientos para su ade
JJmas autometizedos.
s impresas utilizadas en la
lrimientos en las reas de ia
[lferente a sus necesIdades
CAPTAR LAS ANOMALAS

QUE SE PRESENTEN EN EL
FUNCIONAMIENTO DE LA
DEPENDENCIA (SECRETARA
DE ESTADO)
les.
,a los diseos de formes im
ies por los proveedores.
lIl'OlIo del programa de abas

!nas impresas.
.
entemente actualizado el ar
!s impresas mediente la
ji esta funcin.
~s de trabajo con las reas
~sar el avance de sus pro
FIGURA 4.9
'te comunicaCin con el res

~n, con el objeto de cono
~ los formatos y el stock de
OB.IETIVO
;.
SOLUCiN A SITUACIONES
DE COYUNTURA
.. y con ello pueda

sabilidades (accio
lica o privada.
~ la planeacin de
ID resultados suma
~e que las cifras en
~ organismo.
FUNCiN
ADECUAR LOS RECURSOS
HUMANOS Y MATERIALES
A LAS VARIACIONES
TEMPORALES DE
VOLUMEN O NATURALEZA
DE LAS ACTIVIDADES
J;:omo resultado del

~rco legal de la Ley
I
trol de gestin, con

fue incrementar en
FIGURA 4.10
r
i
70
OBJETIVO
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
_.--JI
L---/
FUNCIONES
IMPLANTAR SISTEMAS PARA LA RE
DUCCIN DE COSTOS EN MATERIA
LES, EQUIPOS E INSTALACIONES EN
LA EMPRESA PBLICA Y PRIVADA.
PROMOVER LA SIMPLIFICACiN AD
MINISTRATIVA y ATENDER LAS DE
MANDAS DE ASISTENCIA TCNICA DE
SOLUCiN INMEDIATA.
SIMPLIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS
DE TRABAJO Y SUPRIMIR AQUELLOS
QUE RESULTEN INNECESARIOS.
DIFUNDIR ENTRE EL PERSONAL LA
APLICACiN DE TCNICAS PARA EL
MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO E
IMPLANTAR SISTEMAS DE MOTIVA I
CIN.
_----JI
L..--/
FIGURA 4.11
OBJETIVO
MEJOR COORDINACiN DE LAS ENTIDA
DES CORRESPONDIENTES AL SECTOR DE
LA INSTITUCiN, PARA EL CUMPLIMIENTO
DE LA pOLTICA.
[==============--
FUNCIONES
COADYUVAR EN LA PROGRAMACiN, EJE

CUCIN Y EVALUACiN DE LAS ACCIONES
DE MODERNIZACiN ADMINISTRATIVA DE
LAS ENTIDADES DEL SECTOR.
APOYAR ALAS ENTIDADES PERTENECIEN
TESAL SECTOR DE LA DEPENDENCIA (SE
CRETARA) EN LA DETERMINACiN DE
MEDIDAS DE ORGANIZACiN Y DE MECA
NISMOS DE COORDINACiN E INTEGRA
CiN.
COORDINAR EL ESTUDIO E IMPLANTA
CIN DE MEDIDAS DE SIMPLlFICACINAD
MINISTRATIVAQUE AFECTEN A DOS O MS
INSTITUCIONES DEL SECTOR.
FIGURA 4.12
STEMAS PARA LA RE
OOSTOS EN MATERIA
E INSTALACIONES EN
,Il:sLlCA y PRIVADA.
,
~ SIMPLlFICACION AD
t y ATENDER LAS DE
"STENCIATCNICA DE
DIATA.
. S PROCEDIMIENTOS
SUPRIMIR AQUELLOS
INNECESARIOS.
E EL PERSONAL LA
TCNICAS PARA EL
ADMINISTRATIVO E
TEMAS DE MOTIVA
71
pocos indicadores los elementos necesarios para controlar el cumplimiento de los

objetivos y las metas establecidas en el programa de trabajo de la dependencia (or
ganismo pblico); as como evaluar la eficacia y eficiencia de las acciones y detectar
oportunamente los problemas y errores que pudieran presentarse, a fin de adoptar
medidas correctivas pertinentes,
Al final del captulo se presenta un esquema de planeacin de actividades a desa
rrollar durante un ao, El programa operativo anual instrumentado por el autor de
esta obra, para Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA); presenta de manera objeti
va y con algunos datos hipotticos las acciones a desarrollar en cada una de las reas
de responsabilidad que integran la estructura orgnica de la institucin.
Como puede observarse en el esquema de acciones; se consignan, los proyec
tos ms relevantes que habrn de ejecutarse, y aqu es donde es necesario vincular
los sistemas de control de gestin, para asegurar la consecucin de cada accin rele
vante.
El sistema de control de gestin se concibe no slo como el conjunto de tareas
orientadas a vigilar el cumplimiento de los objetivos y metas y a controlar el avance
de los programas y actividades, sino que intenta convertirlo en un instrumento de
control y evaluacin, tanto para las reas responsables como para aquellas encarga
das del control de gestin.
UNIDAD DE CONTROL DE GESTIN

Objetivo
(2)
Concentrar los elementos necesarios para controlar el cumplimiento de las me

tas establecidas y de los objetivos ftiados en el programa de trabajo.
Funciones
OGRAMACIN, EJE
DE LAS ACCIONES
ADMINISTRATIVA DE
SECTOR.
DES PERTENECIEN
DEPENDENCIA (SE
ETERMINACIN DE
ZACIN y DE MECA
NACiN E INTEGRA
UDIO E IMPLANTA
SIMPLIFICACiN AD
~~"'-~~~~<::::::,~~
Llevar a cabo el seguimiento de los proyectos que realizan las reas que confor
man una direccin, una subdireccin, gerencia, etc.
Proporcionar la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Fortalecer los mecanismos de comunicacin y coordinacin entre las diferentes
reas.
Detectar oportunamente los problemas y desviaciones, a fin de que se adopten
las medidas correctivas pertinentes.
Mantener actualizados los estndares de documentacin y proporcionar el apo
yo organizacional.
Agilizar el desahogo de asuntos en forma efectiva.
Ubicacin
LSECTOR.
~
]
----
Las figuras 4.13 y 4.14 identifican la ubicacin de una unidad de control de gestin
en la estructura orgnica de una Secretara de Estado, a nivel staff con carcter nor
mativo responsable de la conduccin de la poltica y de las relaciones de coordina
72
cin con las dems unidades adscritas a las subsecretaras y las operativas que se
ubican en las Direcciones Generales.
La figura 4.15, muestra con objetividad los principales aspectos que comprende
y las figuras 4.16 y 4.17 refIeren las funciones en forma esquemtica y los flujos de
informacin que deben existir entre las reas operativas y la unidad de control de
gestin.
SECRETARA
TITULAR
UNIDAD DE
CONTROL
DE GESTiN
SUBSECRETARA
O
EQUIVALENTE
i
COORDINACiN
DE CONTROL
DE GESTiN
,
. -_...r:::::::=:::;-------l--------:'~~~
/ ,
!
~{
DIRECCiN
GENERAL
/ / /
/
i
i~
DIRECCiN
GENERAL
/
/
/
OFICINA
CONTROL
DE GESTiN
FlGURA4.13
Esquema de
Normatividad
y Coordinacin
del Sistema de
Control de
Gestin.
"
,
,,
,,
OFICINA
CONTROL
DE GESTiN
FIGURA
Esquema
NormatiVl
y Coordin
del Sisterr
Controld
Gestin.
FIGURA
El Sistem
Control (
Gestin
contemp
aspectos'
PARTIC
LNEA DE NORMATIVIDAD y COORDINACiN
IMPLlC
PARTIC
CINAI
DE LOS
PON SAl
DE LA E
CINDI
PROGR
DELTA.
73
1----------------------------------------- 1
operativas que se
que comprende
.tica y los flujos de
dad de control de
UNIDAD DE
CONTROL
DE GESTiN DE
LA SECRETARA
)5
I
I
I
COORDINACiN
DE CONTROL
DE GESTIN.
SUBSECRETARA
O EQUIVALENTE
I
I
..
I
I
I
OFICINA
DE CONTROL DE
GESTiN DE
DIRECCiN
GENERAL
FlGURA4.14
~,
,,
,,
,,
FICINA
NTROL
GESTiN
Esquema de
Normatividad
y Coordinacin
del Sistema de
Control de
Gestin.
REAS QUE
CONFORMAN
LA DIRECCiN
GENERAL
LNEA DE NORMATIVIDAD y COORDINACiN
~-----------------------------------
FlGURA4.15
El Sistema de
Control de
Gestin
contempla
aspectos bsicos.
PARTICIPATIVO
IMPLICA LA
PARTICIPA
CINACTIVA
DE LOS RES
PONSABLES
DE LA EJECU
CIN DEL
PROGRAMA
DEL TRABAJO.
T"
INTEGRAL
DINMICO
TOTAL
FLEXIBLE
ABARCA DES
DE LA FORMU
LACIN DEL
PROGRAMA DE
TRABAJO DE
LA SECRETA
RA HASTA LA
EVALUACiN
ANUAL DEL
DESARROLLO
DEL MISMO.
INTEGRA UN
FLUJO DE
INFORMACiN
QUE SEACTUALlZA PERMANENTEMENTE
Y QUE SE
RETROAUMENTA
EN TODAS
SUS REAS
CUBRE TODOS
LOS PROGRAMAS DE LA
SECRETARA,
TANTO LOS
PRIORITARIOS
COMO LOS NO
PRIORITARIOS
y LA TOTALIDAD DE LOS
PRODUCTOS
QUE DE ELLOS
RESULTAN.
CADA UNA DE
LAS REAS DE
LA SECRETA
RA EN BASE A
LA DIFERENTE
NATURALEZA Y
RELEVANCIA
DE LOS PRO
DUCTOS QUE
ELABORA,
DETERMINA
MODALlDADES.
RETROALlMENTACION
'T"
74
SEGUIMIENTO
Y
CONTROL
PROGRAMA DE TRABAJO
- INTEGRACiN
- SEGUIMIENTO
- EVALUACiN
- ACTUALIZACiN
AUDITORA
DE
SISTEMAS
-
FlGURA4.16
Funciones de la
oficina de Control
de Gestin.
REVISA Y EVALA
LOS SISTEMAS INFORMTICOS
EN DESARROLLO Y OPERACiN
---
de
informacin
de proyectos.
MANUALES ADMINISTRATIVOS
ESTNDARES DE
DOCUMENTACiN
SUGERIR MEDIDAS PREVENTIVAS

Y/O CORRECTIVAS
REAS
Fh~o
- APOYA AL SEGUIMIENTO
Y CONTROL
,..........
FlGURA4.17
APOYO
ORGANIZACIONAL
ELABORAN Y
REPORTAN
AVANCES DE
LOS PROYECTOS
DESARROLLADOS
00
-
[)
[)
CONTROL
DE GESTiN
INTEGRA,
VERIFICA,
CONTROLA
E INFORMA
GENERAL
---
[)
--- DIRECCiN
O
TOMA DE
DECISIONES
CAPTULO 5
APOYO
IRGANIZACrONAL
$ ADMINISTRATIVOS
RES DE
trACI N
IMADE
tCISIONES
Antes de entrar en el estudio detallado de las tcnicas que el analista de sistemas

debe comprender y aplicar en su trabajo, es necesario apreciar sus funciones en el
contexto ms amplio de la organizacin en la cual est empleado. El origen y la
naturaleza del trabajo que el analista est llamado a efectuar es una parte importan
te de los mtodos de trabajo. Un responsable de la funcin de sistemas a quien se le
pide aconsejar sobre el estudio de un sistema de control administrativo o bien sobre
la organizacin estructural de una unidad administrativa, llevar a cabo su trabajo
en forma muy diferente a la de aquel a quien se le solicita redisear un formulario.
Ambos, sin embargo, efectuarn el estudio del problema en forma disciplinada.
Haciendo abstraccin de los objetivos de una organizacin y del sealamiento
del mtodo cientfico para la investigacin, anlisis y diseo, resultara muy prctico
esbozar las funciones y caractersticas del analista de sistemas en relacin con los
instrumentos para el anlisis y diseo de sistemas.
La siguiente exposicin tiene por objeto establecer una base en cuanto a lo que
el analista desea ser y hacer.
En primer lugar debe destacarse que esta obra est dirigida a personas que re
cin se inician en este campo y a aqullas con una buena experiencia en organiza
cin y mtodos, as como a los profesionales con una inmersin total en el anlisis y
diseo de sistemas. Estas definiciones de propsitos ayudarn al lector y a los profe
sionales que se inicien en este campo a ubicarse ante su actividad y los dotar de las
herramientas y tcnicas para una formacin profesional de alto nivel dentro de la
teora general de sistemas.
EL ANALISTA DE SISTEMAS
-7
El analista de sistemas es la persona que planea sistemas de informacin para la

administracin; analiza su funcionamiento y disea el mejoramiento de stos. Aun
que el analista provee a la administracin operativa de elementos de desarrollo,
raramente tiene responsabilidad por esas operaciones; adems, en la prctica usual
de los negocios, los responsables de esta funcin tienen una experiencia prepara
cin tal que, por lo comn, tienen poco o ningn conocimiento terico-prctico
sobre cmo manejar o administrar una unidad de organizacin. Esta sigue siendo
una de las ms grandes anomalas en el campo del procesamiento de informacin.
76
Los empresarios mexicanos poco se han preocupado por la integracin de uni

dades responsables de esa funcin y, mucho menos, por contar con personal alta
mente especializado para cubrir un enfoque sistemtico. Esta contradiccin en el
medio empresarial mexicano tiene evidentemente una solucin notable al analizar
la analoga entre las definiciones de administrador y las de analista de sistemas.
Se haba expresado que el analista de sistemas es una persona que disea siste
mas de informacin para mejorar hasta un punto ptimo las relaciones recprocas
entre hombres, materiales, mquinas y recursos econmicos, y un administrador es
una persona que escoge procedimientos de accin para que sean ptimas las rela
ciones entre hombres, materiales, mquinas y servicios econmicos, con el fin de
lograr la sobrevivencia y el crecimiento de una organizacin. Con tal similitud, el
administrador necesariamente es un operador de sistemas y puesto que es el respon
sable de establecer especificaciones crticas al sistema es tambin, en realidad, un
analista de sistemas.
EL ADMINISTRADOR COMO ANALISTA

DE SISTEMAS
Por tanto, en virtud de su empleo, en la prctica el administrador es un analista de
sistemas; sin embargo, como administrador tiene la responsabilidad de asegurar que
su accin dentro de la empresa sea eficiente, en su papel directivo debe trabajar
sobre la forma de la organizacin y crear los instrumentos apropiados (mtodos y
sistemas) para llevar a cabo su funcin. Es posible que carezca de conocimientos,
sobre todo en los aspectos tcnicos de procesamiento de la informacin, pero esto
puede resolverse mediante un apoyo tcnico apropiado, de manera que est equipa
do para reconocer y llevar a cabo su tarea.
Este papel del administrador conduce a una mayor comprensin de los procesos
bsicos del trabajo de oficina. El administrador est en condiciones de desarrollar el
conocimiento de ciertos aspectos especializados del trabajo en los cuales frecuente
mente tendr que participar (por ejemplo, el diseo de sistemas, formularios, estu
dios de preinstalacin de equipos, el uso de mquinas procesadoras de informacin,
etc.). Pero no todos los administradores disponen del tiempo necesario para efec
tuar un anlisis interpretativo de su organizacin, y algunos no tienen la disposicin
de hacerlo, siempre existen demandas externas que cumplir e internamente surgen
problemas que parecern ms urgentes, que rehsan la estructura organizacional o
sus mtodos de trabajo. Aun cuando una revisin interna haya sido comenzada,
pocas veces es posible que un administrador ocupado dedique su tiempo completo
al estudio, y cuando aparecen nuevos problemas el estudio muere por falta de segui
miento o queda solucionado a medias. La necesidad de abocarse a otros problemas
hace que disminuya la importancia de una realidad existencial de estudio de siste
mas para la administracin. Por tanto, es fundamental que los administradores celo
sos de su trabajo establezcan las especificaciones operacionales par;:t el diseo de los
sistemas y requieran de estudios esmerados por parte de alguien que tenga el tiem
po disponible para la consecucin de esta funcin.
La ventaja principal que un analista profesional de sistemas, como tcnico espe
cialista, tiene sobre un administrador es que su responsabilidad es la de estudiar los
Captulo 5: Alcance del estudio de los sistemas administrativos
gracin <;le uni

a personal alta
radiccin en el
table al analizar
de sistemas.
lue disea siste
ones recprocas
dministrador es
:>ptimas las rela
IS, con el fin de
tal similitud, el
lue es el respon
en realidad, un
:s un analista de
de asegurar que
o debe trabajar
dos (mtodos y
conocimien tos,
icin, pero esto
~ue est equipa-
de los procesos
ie desarrollar el
uales frecuen te
rrmularios, estu
de informacin,
~rio para efec
p la disposicin
lamente surgen
rganizacional o
do comenzada,
~mpo completo
r falta de segui
tros problemas
studio de siste
istradores celo
~I diseo de los
~ tenga el tiem
o tcnico espe
de estudiar los
77
problemas administrativos, adems puede tomarse el tiempo necesario para pensar

e investigar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. El tiem
po es un recurso especial.
lAS CUALIDADES PERSONALES

Y EL ADIESTRAMIENTO
Cuando los administradores indican la serie de cualidades requeridas para cualquier
trabajo, nos encontramos con el problema de que no existe una persona que las
rena todas. Sin embargo, es conveniente reconocer la necesidad de esos atributos
requeridos por el trabajo. Con respecto al anlisis de sistemas, es muy probable que
al comienzo de su entrenamiento no se renan todos esos atributos, pero se recono
ce que se irn adquiriendo a medida que la experiencia sea mayor.
Es necesario que el analista posea el suficiente grado de inteligencia para compe
netrarse en la lgica fundamental de un sistema para realizar planes claros y eficien
tes, as como para apreciar en su planteamiento los efectos de nuevos hechos. Debe
ser perceptivo -aunque no la persona que realiza conclusiones rpidas-, debe ser
perseverante, para as superar dificultades y obstculos y, adems, debe mantener un
mtodo de trabajo planificado que pueda ejecutar, aun cuando se le presenten difi
cultades. En rigor, el analista debe poseer las cualidades siguientes: tener inclina
cin al trabajo de anlisis; ser capaz de expresar sus pensamientos, ideas y propues
tas en forma clara y sencilla; ser atento, conversador claro y preciso en sus opiniones,
y tener la capacidad necesaria para manejar las relaciones humanas.
Es fundamental para la direccin de empresas que los J~E~fe~!()-,)_ales que se en
~~I!...d~,la planeacin, el anlisis y el diseo de sistemas cuenten con un apoyo
tcnico apropiado. Es aconsejable que los candidatos adecuados para este trabajo
posean algunos de los siguientes tipos de experiencia.
1. Trabajo analtico en el rea de administracin, probablemente cubriendo activi
dades de organizacin y mtodos, estudio de trabajo o similares.
2. Entrenamiento en computacin con alguna experiencia en programacin. Te
niendo en cuenta que ambos tipos de experiencia son lo esencial del analista de
sistemas, es aconsejable, como primer paso, desarrollar su capacitacin en el
rea de trabajo que el analista no posea. Ninguna persona puede tener, en un
corto plazo de capacitacin, conocimientos tan amplios como los que se requie
ren para disear un sistema. Resulta un imperativo para las empresas apoyar
tcnicamente a sus profesionales, con la finalidad de obtener una larga expe
riencia en sus reas de aplicacin, complementada por una gran habilidad pro
fesional.
En cuanto se haga conciencia de la necesidad de contar con profesionales en

sistemas de informacin, en el enfoque sistmico tendr un alcance ms integral y
permitir:
mejorar el sistema del negocio,
desplegar condiciones de operacin verdaderas para la administracin, y
guiar el negocio en la direccin que intenta la administracin.
78
El analista de sistemas debe recibir, adems, entrenamiento sobre el uso del

hardware (mquinas) ms divulgado, en este caso computadoras. En conclusin, en
ese campo el analista debe estar preparado para el manejo y ulizacin de:
l. el tipo de equipo que mejor se adapte como solucin a los parmetros de la
aplicacin,
2. todos los mtodos de aplicacin de computadoras, y
3. tcnicas detalladas sobre sistemas de computacin.
La combinacin de conocimientos especficos en esas reas y la experiencia que

en ese campo tengan los analistas de sistemas permitir al medio empresarial dar a
sus organismos un enfoque sistmico en congruencia con la teora general de siste
mas, que en su sentido ms estricto trata de definir los "sistemas" con un complejo
de componentes en interaccin con conceptos caractersticos de totalidades organi
zadas, como interaccin, suma, mecanizacin, centralizacin, competencia, finali
dad, etc., y aplicar estos conceptos a fenmenos concretos.
.j
-, :'
EL CONTEXTO OPERACIONAL DE LOS SISTEMAS

En esta perspectiva operacional se observa la necesidad de conjuntar la funcin de
EDP (Procesamiento electrnico de datos) yel anlisis y diseo de sistemas adminis
trativos que provean los mecanismos para la captacin, anlisis, tratamiento y salida
de informacin til a los procesos de decisin, como elementos de apoyo en el desa
rrollo de los recursos de la empresa. La necesidad de integrar las funciones de an
lisis y diseo de sistemas administrativos y electrnicos se justifica por el plantea
miento de soluciones en los mtodos de administracin y direccin, para la atencin
de problemas de planeacin y control de las operaciones tanto actuales como futu
ras de la empresa, y por la imperiosa necesidad de unificar criterios entre el anlisis
y diseo de sistemas administrativos con un enfoque de integracin a procesos elec
trnicos y el anlisis y diseo de sistemas electrnicos de informacin de aquellas
aplicaciones que se proyecten incorporar al computador.
La filosofia que sustenta la idea de integrar la funcin de anlisis y diseo de
sistemas electrnicos a la funcin de sistemas administrativos, se apoya en la necesi
dad de hacer responsable a un solo rgano administravo de la planeacin y el
desarrollo de sistemas.
Es muy comn encontrar que los proyectos relacionados con el rea de cmpu
to requieran un alto grado de coordinacin para la obtencin de sistemas eficientes
y, a mayor abundamiento, la falta de una coordinacin adecuada, aunada a la
planeacin y el desarrollo ineficiente de sistemas, son causas de que en muchas
ocasiones el gasto de proyectos de sistematizacin sea mayor que los beneficios obte
nidos.
Asimismo, es preciso mencionar que con frecuencia existen limitaciones en los
sistemas de informacin de la empresa, debido a la falta de coordinacin y a la apli
cacin de los mismos en forma general a las reas funcionales de la estructura org
nica. Con el objeto de corregir los factores de influencia en la captacin, el trata
mien to y la salida de los sistemas de informacin, se mencionan algunos de ellos y se
reubica la responsabilidad de estos proyectos:
1/
tbre el uso del

conclusin, en
in de:
rmetros de la
~xperiencia que
lpresarial dar a
eneral de siste
lO un complejo
llidades organi
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Ir la
funcin de
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lcin y a la apli
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,tacin, el trata
nos de ellos y se
79
Inexactitud de datos.
Variabilidad de los resultados.
Falta de recepcin de informes.
Demora en la entrega.
Baja confiabilidad.
Elevado costo de obtencin.
La responsabilidad de llevar a cabo estos estudios debe recaer en el rea respon

sable de la funcin de sistemas, a fin de proveer elementos especializados para una
planeacin adecuada y, en consecuencia, asegurar que las inversiones para los pro
yectos en el rea de EDP sean redituables a pesar de que se requieran tiempos largos
en el desarrollo e inversiones considerables de recursos.
La identificacin y aprovechamiento de oportunidades en la planeacin y desa
rrollo de sistemas propiciar mltiples beneficios, ya que esto implicar la necesidad
de realizar estudios sistemticos en el contexto filosfico de los sistemas que confor
man el complejo tejido de decisiones dentro de la empresa y prcticamente se ten
drn las opciones siguientes:
Integracin del sistema de procesamiento electrnico de datos.

Viabilidad de sistemas a implantar con base en el equipo de computacin actual.
Requerimientos de informacin.
Seleccin de equipo de computacin.
Eficiencia del centro de EDP.
Estudios especiales para situaciones especficas.
Necesariamente la reconsideracin de reubicar la funcin de EDP, que en la

mayora de las empresas mexicanas se encuentra separado del contexto operacional
de la funcin de sistemas, implicar la decisin de extraer las funciones de anlisis y
programacin e integrarlos en la funcin de sistemas.
Los alcances que se pretenden con estos planteamientos llevan consigo la res
ponsabilidad de planear proyectos y sistematizar nuevos mtodos de trabajo dentro
de la complejidad que cada da se observa en la operacin mism.a de la empresa, a la
necesidad de cubrir respuestas ms oportunas y confiables de las que actualmente se
logran mediante un despliegue manual y/o automatizado para cubrir aplicaciones
tradicionales que slo han venido a resolver la captacin y procesamiento de
infamacin significativa a las tareas estrictamente necesarias de la empresa y con un
vaco enorme para la planeacin y desarrollo de sistemas.
Los ejemplos siguientes plantean estructuras diversas en el rea de procesa
miento de datos, desde la integracin de la funcin de anlisis y programacin (Fig.
5.1), como aquellas donde la divisin de funciones es para cada rea del sistema
(Fig.5.2).
La figura 5.3 muestra una organizacin un poco hbrida, de integracin con un
nivel intermedio y una divisin del trabajo por cada una de las reas de anlisis y
operacin del sistema.
La figura 5.4 presenta una propuesta de integracin de funciones en donde el
enfoque de los sistemas como perspectiva de desarrollo se ve fortalecido al conjun
tar las funciones administrativas y electrnicas. El presente planteamiento permitir
concebir cada sistema con todas sus posibilidades, agotando todos los medios dispo
80
1:
1,
GERENTE
DE SISTEMAS
I
ANALISTAS
PROGRAMADORES
FIGURA 5.1
Funciones
integradas.
I
nibles y objetivos alcanzables en cada rea de la empresa, proporcionando con esta

filosofa un servicio integral de informacin como base fundamental del proceso de
toma de decisiones. Entre los beneficios que reporta esta propuesta se encuentran:
Convertir en accin las ms amplias polticas y necesidades de la empresa.

Mantener al da la organizacin de la empresa.
Eliminar deficiencia en las operaciones.
Delimitar con exactitud campos de responsabilidad y autoridad.
Lograr la adecuada coordinacin de actividades de la empresa.
PROPOSICIONES PARA ESTNDARES

DE DESCRIPCIN DE PUESTOS PARA
EL REA DE SISTEMAS COMPUTARIZADOS
Se incluyen estndares de descripcin de puestos para:
A. rea de sistemas computarizados

l.
2.
3.
4.
Ingeniero en administracin de sistemas.

Analista de sistemas EDP.
Programador senior.
Programador.
GERENTE
DE SISTEMAS
I
FIGURA 5.2
Funciones
separadas.
ANALISTAS
PROGRAMADORES
L!J
<'tl
.g
@
CI>
f"
CI>
;:
Po
~ :!. ~
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C1l 1"'\ o
::l
C1l
::l
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CI>
~ o C1l
~ O~
C1l ~
GERENTE
DE SISTEMAS
y PROC. DE DATOS
I
SUPERVISOR
GENERAL
DE SISTEMAS
y PROGRAMACiN
PROGRAMADOR
DEL SISTEMA
SUPERVISOR
GENERAL DE
PROC. DE DATOS
I
SUPERV.
Procedi
mientos
SUPERV.
GENERAL
Programacin
SUPERV.
Anlisis
SUPERV.
Proc.
de datos
ANALISTAS
DEPROCE
MIENTOS
DERES
DE
PROYECTO
SUPERV.
CODIFI
CACIN
SUPERV.
PROGRA
MACIN
SUPERV.
Captu
ristas
OPERADORES
SUPERV.
Sist. de
Cmputo
SUPERV.
Control
I
CAPTURISTAS
OPERADORES
PROGRAMACiN
DE TRABAJOS
CONTROL
DE
ARCHIVOS
EMPLEADOS
I
ANALISTAS
PROGRAMADORES
CODIFICADORES
FlGURA5.3
Organigrama
estructural por
puestos (rea del
EDP) .
.....6?rz"
,,;.
~..;" T , "
";'"'t""'c'
w--na
,. .
].1'r-zo.. SI
,. ttp_".-mni'ntttttt
rO'
"
",.~".-
r.
''':''''''5
'-r
i
FIGURA 5.4
Organigrama
funcional
(combina las
reas de sistemas
administrativos y
de EDP).
GERENCIA
DE
SISTEMAS
UNIDAD DE
ORGANIZACiN
y MTODOS
I
DEPARTAMENTO
DE SISTEMAS
Y PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO
DE ANLISIS
Y PROGRAMACiN
DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO
Y EVALUACiN
I
ANLISIS
Y DISEO
DE SISTEMAS
I
IMPLANTA
CIN DE
SISTEMAS
I
ANLISIS
EDP
PROGRA
MACIN
EDP
EVALUACiN
DE SISTEMAS
I
EVALUACiN
DE EQUIPOS
5. Especialista en hardware (equipo).

6. Especialista en software.
B. Area de sistemas administrativos

l. Analista de sistemas administrativos.
2. Analista de diseo de formas.
3. Dibujante.
A. Sistemas eomputarizados. Estndares de funciones

Ingeniero en administracin de sistemas y/o lder del pruyecto
(System management engineer/projeet manager)
Interpreta las necesidades de la direccin. Formula los problemas de administra
cin y de tipo cientfico para ser solucionados por medio de sistemas de procesa
miento automtico de datos (EDP). Acta como director del proyecto en su im
plantacin.
Evala sistemas de cmputo propuestos para determinar factibilidad y viabilidad
de su implantacin. Evala los costos de implantacin y de operacin, as como
la efectividad funcional del sistema propuesto.
Debe ser un individuo capaz de confrontarse en las reuniones con los directores
de programas y otros ejecutivos y presentar los problemas de manera que facilite
sus soluciones.
Debe ser capaz de preparar planes, grficas, tablas y diagramas que faciliten al
anlisis y presentacin de problemas. Asimismo, poder trabajar con diferentes
frmulas y tablas de carcter cientfico y de ingeniera que requieren una buena
preparacin matemtica.
83
Debe tener capacidad comprobada para dirigir un grupo de analistas, programa

dores y especialistas de sistemas de EDP.
Es necesario que tenga cinco aos de experiencia como analista y/o programa
dor y el ttulo profesional o su equivalente (nueve meses de experiencia = a un
ao de carrera profesional).
Ii
i!
leNTO
MIENTO
CION
EVALUACiN
DEEQUIPOS
proyecto
'de administra
~as de procesa
~ecto en su im
lad y viabilidad
~cin, as como
11 los directores
era que facili te

~ue
faciliten al
con diferentes
ren una buena
Disea y prepara los requerimientos generales para un sistema de procesamien

to automtico de datos (EDP) , desarrolla los procedimientos para proceso auto
matizado de datos.
Colabora con otro personal tcnico para determinar y definir los problemas y el
tipo de informacin a procesarse. Analiza los problemas en trminos de capaci
dad de equipo para determinar las tcnicas y formular los requerimientos del
sistema ptimo para la solucin del problema en desarrollo.
Es especialista en la preparacin de las definiciones detalladas de los problemas
junto con las recomendaciones para el equipo de cmputo adecuado para su solu
cin, preparacin de diagramas de bloque de acuerdo con los cuales el programa
dor preparar los diagramas de flujo y escribir las instrucciones del programa.
Escribe las especificaciones y requerimientos de cada programa del sistema: Es
tas especificaciones detalladas para cada programa deben ser preparadas por el
analista como parte de su funcin, antes de que se proceda con el desarrollo del
programa.
Puede ser requerido para supervisar la preparacin e implantacin de cada pro
grama particular dentro del sistema.
Debe tener cuatro aos como mnimo de experiencia como analista y/o progra
mador y el ttulo profesional o su eqivalente (nueve meses de experiencia adi
cionales por cada ao de carrera profesional).
Programador senior
Desarrolla prepara los diagramas para solucionar los problemas de tipo admi
nistrativo, tcnico y cientfico.
Analiza los requerimientos de los programas preparados por el analista en trmi
nos de tipo y volumen de informacin que debe ser transferida a las unidades
de almacenamiento, de volumen de la informacin para clasificacin (sport) y de
los formatos de los resultados que deben ser impresos. Disea los programas en
detalle, diagramas de flujo y secuencias de operaciones.
Verifica que los programas sean completos, exactos y cubran todos los requeri
mientos, preparando los datos de prueba y realizando las 'corridas de aceptacin
con el personal de operacin.
Corrige los errores de programas, revisando las instrucciones y cambiando las
secuencias de operaciones.
Es responsable de la documentacin y del manual de operacin, as como de que
esta documentacin est preparada de acuerdo con estndares establecidos.
Evala y modifica los programas del sistema en operacin conforme a los cam
bios en procedimientos, en requerimientos yen tipo de reportes y los resultados
finales.
l.
rT
I
84
Colabora con el personal tcnico en la planeacin de los programas y trabajo

sobre los programas dentro del sistema. Traduce los diagramas de flujo en ins
trucciones del programa.
Debe usar los conceptos asociados con el equipo y estar actualizado en las nuevas
tcnicas, como en las tcnicas matemticas de programacin.
Se requiere que tenga tres aos de experiencia y carrera profesional o su equiva
lente (en este caso, tres aos adicionales de experiencia como programador).
Programador
Debe ser capaz de analizar y definir, bajo supervisin, los requerimientos del
sistema y desarrollar los programas para el EDPo
Realiza el anlisis detallado, estudia todos los requerimientos del sistema y desa
rrolla todos los niveles de los diagramas del bloque y de los diagramas de flujo.
Traduce, verifica, prueba y afina el programa para que ste produzca los resulta
dos especificados por escrito en la documentacin correspondiente.
Documenta todos los procedimientos usados para escribir el programa a fin de que
ste se integre en el sistema y pueda ser utilizado por el personal de operacin.
Completa la documentacin del sistema de modo que cualquier otro programa
dor pueda hacer los cambios necesarios en caso de que se requiera.
Debe poder revisar los programas en operacin, optimizarlos con el propsito
de reducir el tiempo de mquina necesario para su ejecucin o mejorar las tcni
cas usadas anteriormente.
Se requiere un ao de experiencia como programador y la carrera profesional o
su equivalente: tres aos adicionales de experiencia.
Especialista en hardware

~.
Analiza los sistemas operativos y el software que se va a usar,junto con las necesi
dades de comunicaciones y respuestas. Segn los requerimientos del sistema y el
volumen de datos, disea las configuraciones del equipo para soportarlos.
Analiza los programas de operacin en trminos del equipo instalado y desarro
lla las tcnicas para optimizar el uso del eq'uipo y mejorar la calidad del sistema.
Evala las configuraciones actuales de acuerdo con los requerimientos del proce
samiento de datos, detecta los actuales y potenciales cuellos de botella, me
jora la capacidad y calidad del sistema a travs de los cambios en la configuracin.
Debe estar bien preparado en cuestiones de compatibilidad de equipo. Debe
tener experiencia en desarrollo de sistemas de transmisin de datos y sistemas en
tiempo real y tener slidos conocimientos sobre control de procesos y sistemas
en tiempo compartido.
Se requiere que tenga cuatro aos de experiencia como analista y/o programa
dor, dos aos como especialista en hardware o analista con experiencia demostra
ble en anlisis de equipo y la carrera profesional o su equivalente.
Especialista en software
Analiza sistemas operativos, software, necesidades de comunicaciones y tiem
pos de respuesta y de acuerdo con los requerimientos del proceso determina
I
I
o"
85
;/
Dgramas y trabajo
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atos y sistemas en
bcesos y sistemas
la y/o
programa
lenca demostra
!te.
acones y tiem
Iceso determina
qu sistemas operativos y lenguajes deben usarse para soportar estos requeri

mientos.
Analiza los programas en operacin en trminos de ptima utilizacin del equi
po y del sistema operativo.
Conoce los compiladores y determina los costos de conversin de los lenguajes y
de un modelo de equipo a otro.
Utilizando un sistema operativo y un equipo dados, estructura el software para las
necesidades del sistema.
Mejora la eficiencia del software a travs de una mejor utilizacin de la capacic'.ld
del sistema operativo.
Como mnimo tiene que participar en el diseo de un sistema operativo y debe
conocer bien los sistemas de por lo menos tres proveedores.
Es indispensable que sepa programar. Debe estar familiarizado con las tcnicas
de multiprogramacin y con las de control de secuencias de trabajo y teoras de
colas.
Se requiere que tenga cuatro aos de experiencia como analista y/o programa
dor, dos aos como especialista en software o analista con experiencia comproba
ble en este campo, y carrera profesional o su equivalente.
B. Sistemas administrativos. Estndares de funciones
Analista de sistemas administrativos

Planea y desarrolla con oportunidad y en forma eficiente los estudios tendientes
a la creacin o modificacin de sistemas y procedimientos que permitan mayor
productividad en la empresa de acuerdo con las instrucciones de su supervisor.
Elabora el programa de trabajo para la realizacin de los estudios que le sean
encomendados.
Obtiene la informacin relacionada con los estudios que se encuentre desarro
llando, utilizando las tcnicas que considere ms apropiadas.
Analiza la informacin obtenida, detectando las anomalas existentes.
Elabora los diagnsticos correspondientes a cada uno de los estudios efectuados,
fundamentando las deficiencias con los elementos de juicio necesarios.
Propone los cambios o adiciones a los sistemas y procedimientos estudiados que
permitan mayor productividad.
Realiza la presentacin de los estudios que elabore, a los funcionarios y emplea
dos de las reas afectadas, obteniendo la aprobacin de los primeros para proce
der a su implantacin.
Elabora manuales de organizacin, polticas o procedimientos de acuerdo al tipo
de estudio que haya realizado.
Planea la implantacin de los estudios una vez que son autorizados, determinan
do los requisitos de instrumentacin.
Implanta los sistemas y procedimientos, vigilando que se realice de acuerdo con
el proyecto autorizado.
Evala segn el caso, peridicamente los resultados de los sistemas implantados
por la gerencia de sistemas, emitiendo los informes establecidos.
>
86
!~
i
li
',< \
Solicita al encargado de diseo de formas la elaboracin o modificacin de

formatos.
Realiza estudios relacionados con la solicitud o liquidacin de personal, que se
requieran en los proyectos de reorganizacin o creacin de nuevas unidades
administrativas.
Realiza estudios determinando la conveniencia de adquirir nuevo mobiliario y
equipo.
Realiza estudios de distribucin de mobiliario y equipo para lograr el mximo
aprovechamiento del espacio.
Estudia las condiciones ambientales de trabajo, proponiendo las mejoras necesa
rias.
Elabora los informes de labores y de control de proyectos, de acuerdo con el
procedimien tos establecido.
Mantiene y fomenta la buena imagen de la gerencia de sistemas por medio de su
profesionalismo, responsabilidad, presentacin y conducta.
Analista de diseo de formas
Realiza con oportunidad y eficiencia ~l diseo de formatos, as como lleva el

mejor control de los que maneja la empresa.
Disea las formas que se requieren para los proyectos de nuevos sistemas y proce
dimientos.
Integra un registro de todas las formas que se manejan en la empresa, tanto por
reas de uso como por nmero o clave que se le asigne.
'~
Efecta un anlisis peridico de todas las formas en uso a fin de redisearlas o
modificarlas de acuerdo al procedimiento establecido.
Propone a la gerencia de sistemas las modificaciones que procedan en las for
mas, as como su baja o sustitucin. '
Propone mtodos de impresin que mejoren la presentacin de las formas o
reduzcan su costo.
Estudia los consumos de formas para establecer mximos y mnimos de almace
namiento.
Propone modificaciones a las polticas y al procedimiento de solicitud de diseo
e impresin de formas conforme a las necesidades que surjan.
Elabora las circulares a las diferentes unidades administrativas que tengan rela
cin con las formas que se usan.
Dibujante
Realiza con oportunidad y eficiencia los bocetos, dibujos de formas, planos, l
minas para presentacin de estudios y otros requerimientos de la materia.
Realiza a travs de la computacin los diseos de formas, organigramas, planos
de distribucin de espacio y lminas para presentacin de estudios, que le sean
solicitados por su superior.
Sugiere modificaciones a los trabajos que se asignen, con el fin de mejorar la
presentacin y contenido de los mismos.
modificacin de
: personal, que se
nuevas unidades
uevo mobiliario y
lograr el mximo
lS mejoras
necesa
,e acuerdo con el
s por medio de su
87
Realiza las modificaciones o correcciones a los trabajos realizados, segn le indi

que el responsable de los mismos.
Encuaderna los proyectos y estudios elaborados en la gerencia de sistemas.
Solicita oportunamente los materiales y equipos necesarios para el desarrollo de
su trabajo.
Elabora informes de las labores que realiza conforme al procedimiento estable
cido.
Controla los materiales y equipos a su cargo, as como vigila el correcto uso de los
mismos.
Mantiene y fomenta la buena imagen del personal de la gerencia, por medio de
su profesionalismo, responsabilidad, presentacin y conducta.
c. Requerimientos del puesto

(Para reas administrativas)
l. TTULO DEL PUESTO:
Gerente de sistemas administrativos y/o gerente de organizacin.
as como lleva el
s sistemas y proce
2. CARACTERSTICAS DEL PUESTO:

a) Personales
lDpresa',tanto por
de redisearlas o
~~edan
en las for
pde las formas

~imos
b) Escolaridad
Contar como mnimo:

Licenciatura en administracin de empresas y/o
Licenciado en administracin pblica
Licenciado en contadura
Haber cursado estudios especializados en materia de organizacin y/o
sistemas y procedimientos.
de almace
~
rlicitud de diseo
, que tengan rela
e) Experiencia
brmas, planos, l
~ la materia.
lnigramas, planos
ldios, que le sean
~n
Personalidad, dinamismo y responsabilidad.
Don de mando.
Capacidad para tomar decisiones.
tica profesional.
Habilidad para manejar las relaciones humanas.
de mejorar la
Mnima de cinco aos en trabajos similares de organizacin y mtodos,

as como en planeacin, direccin y control de proyectos de ese tipo.
3. SUPERVISOR DIRECTO:
-
Subdireccin de administracin y/o planeacin, etctera.
4. SUBORDINADOS DIRECTOS:
-
Jefe departamento de organizacin y estudios administrativos.
Jefe departamento de sistemas y procedimientos.
88
Jefe departamento de mantenimiento y evaluacin.
Dibujante.
Secretaria.
Etctera.
5. RELACIONES EXTERNAS A LA GERENCIA

Comisin interna de administracin.
Consultores externos, etctera.
1. TTULO DEL PUESTO:

Jefe de departamento
a) Personales
-
-

Capacidad de observacin y anlisis.
Habilidad para manejar las relaciones humanas.
Capacidad para tomar decisiones.
tica profesional.
Saber ganarse la aceptacin y confianza de las personas y promover su
participacin en los trabajos de estudio e implan tacin.
Saber escuchar y orientar la conversacin hacia los fines de los proyectos
a su cargo.
b) Escolaridad
Contar como mnimo:

Licenciado en administracin de empresas y/o
Licenciatura en administracin pblica y/o
Licenciado en contadura
e) Experiencia
Mnima tres aos en trabajos de organizacin y mtodos, as como en planea
cin, direccin y control de proyectos de este tipo.
Gerente de sistemas administrativos y/u organizacin.
4. SUBORDINADOS DIRECTOS:
Analista de sistemas.
~s
89
5. RElACIONES EXTERNAS A lA GERENCIA:

Funcionarios, jefes y titulares encargados de otras filiales o sucursales de la
empresa.
Funcionarios,jefes y titulares encargados de las diferentes reas que integran
la empresa.
1. TTULO DEL PUESTO:

a) Personales
Ser positivo en juicios y reflexiones.
Capacidad de observacin y anlisis.
Saber escuchar y orientar la conversacin hacia los fines de los proyectos
a su cargo.
b) Escolaridad
Pasante con tesis elaborada sobre cualquiera de las carreras profesionales

siguientes:
Licenciado en administracin de empresas
Licenciado en administracin pblica
Licenciado en relaciones industriales
Cualquier otra licenciatura relacionada con la ciencia administrativa.
Cursos orientados en los mencionados conocimientos.
y promover su
, de los proyectos
'como en planea-
e) Experiencia
-
Mnimo un ao en trabajos de organizacin y mtodos.
Jefe de departamento.
4. RElACIONES EXTERNAS A lA GERENCIA
Funcionarios y empleados de la empresa.
Funcionarios y empleados de las filiales y sucursales del grupo.
90
FIGURAS AUXILIARES
PARA LA COMPRENSiN DEL CAPTULO
INEXACTITUD DE LOS DATOS
DEMORA EN ENTREGA
VARIABILIDAD DE RESULTADOS
IFALTA DE ELEMENTOS EN LOS INFORMES I
FALTA DE RECEPCiN DE INFORMES
EXCESO DE DATOS
FIGURA 5.5
Limitaciones
frecuentes en los
sistemas de
informacin.
POBRE ESTRUCTURA DEL CONTENIDO
BAJA CONFIABILlDAD
ELEVADO COSTO DE OBTENCIN, ETC.
FIGURA
Labor di
y proced
Las organizaciones latinoamericanas

tradicionalmente han carecido
de informacin adecuada.
La falta de informacin adecuada

se ha acentuado en la ltima dcada.
No es factible continuar logrando

metas ineludibles que implican
un progreso, mediante decisiones
ms o menos atinadas.
FIGURA 5.6
La informacin.
Es necesario contar con informacin

que permita evaluar objetivamente
el efecto de las decisiones sobre
la organizacn y sus objetivos.
Las principales caractersticas de la
informacin son las siguientes:

- Oportunidad
- Confiabilidad
- Significancia
Un sistema de informacin tcnicamente

planeado, desarrollado e implantado
en un equipo de computacin adecuado,
es un recurso que puede permitir obtener la
oportunidad, confiabilidad y sofisticacin

necesarias en la informacin requerida
por la organizacin.
FIGURA
Funcin
de apoyo
91
//
INFORMACIN
NTREGA
ANLISIS
DE INFORMES
Actividades
Mtodos de trabajo
Formas utilizadas
Equipo empleado
Controles establecidos
~
FlGURA5.7
,BILlDAD
Labor de sistemas
y procedimientos.
IMPLANTACiN
Obtencin
de aprobacin
Proposicin de soluciones
para lograr un grado
ptimo de eficiencia
...
TRABAJO
GERENCIAL
TRABAJO
DIRECTO
I
~icasde
la
rentes:
tcnicamente
Implantado
In adecuado,
!mltir obtener la
~ sofisticacin
I6n requerida
In.
FlGURA5.8
Funcin
de apoyo.
LA FUNCiN DE APOYO QUE DESEMPEA

LA UNIDAD DE SISTEMAS
III
0"
\ ...
CAPITULO G
DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS
En la generalidad de las empresas la falta principal es el descuido de la administra
cin para aplicar en su totalidad los principios de organizacin a los mecanismos de
crecimiento de la empresa. Como hemos asentado en el captulo anterior, los rga
nos (unidades administrativas) son responsables de ejercer las atribuciones que de
terminan las disposiciones legales respectivas, de las cuales se derivan tanto funcio
nes como sistemas y procedimientos de trabajo.
La mutiplicidad de funciones y el crecimiento de las operaciones, tanto en em
presas del sector oficial como del privado, inciden en la proliferacin de procesos
funcionales (crecimientos acelerados) que requien grandes cantidades de recursos
humanos, materiales y financieros que generalmente conducen a zonas de
empautamiento para el mejoramiento de la capacidad de produccin de bienes o
servicios fren te a los consumidores y/o clientes.
La permanente revisin de los sistemas, estructuras y procedimientos por
las unidades responsables del mejoramiento administrativo permitir conocer de
manera integral la operacin de la institucin o de cualquier unidad administra
tiva.
La presentacin de procedimientos aislados no permiten conocer de mane
ra integral la operacin de la empresa o de una de sus partes (unidad administrati
va) y el reconocer la deficiencia en la calidad de los servicios prestados, y la necesi
dad de identificar poblemas y dificultades administrativas que se presentan en el
cotidiano quehacer institucional, en mucho obedece a la ausencia de procedimien
tos redactados y a su representacin (graficacin); de aqu la necesidad de agrupar
los en forma ordenada en un solo documento denominado "Manual de procedi
mientos".
El estudio de procedimientos tiene diferentes matices, tema que es tratado am
pliamente en otro captulo de la obra; sin embargo, es importante destacar que una
vez que se ha recabado, integrado y analizado la informacin materia del estudio, se
proceder a la graficacin de los procedimientos. La representacin de los procedi
mientos sujetos a estudio, puede ser ms o menos compleja, segn sea la tcnica de
diagramacin y el objeto o mbito de aplicacin de los mismos.
94
CONCEPTOS GENERALES DE DIAGRAMAS

La representacin por medios grficos es para la profesin de sistemas lo que un
sistema numrico es en el campo de las matemticas; es decir, un lenguaje abreviado
que permite entender los fenmenos complejos en lapsos de tiempo relativamente
cortos.
La elaboracin de diagramas no es la nica responsabilidad de la funcin de
sistemas, sino la parte integral de la actividad de casi todas las tcnicas profesionales,
el recurso en el que puede confiarse para simplificar y presentar con claridad miles
de contextos diferentes.
El uso de diagramas abarca tres campos de gran importancia en el trabajo de los
sistemas que son: estudio, diseo y presentacin.
Estudio de los diagramas

La fase del estudio de sistemas es la investigacin original de los procedimientos
actuales. En esta etapa el examen se refiere a la forma en que se est ejecutando el
trabajo. La informacin que el analista necesita debe ser correcta y completa. Una
vez que el analista ha recopilado toda la informacin, hace uso del diagrama del
movimiento, un recurso sencillo que transformar la enorme mezcla de detalles sin
conexin que ha reunido en un sencillo mapa-ruta que seala por completo los
procedimientos.
~ El diagrama es un producto final deseado, por medio del cual el analista ha
conocido el procedimiento. Una parte muy importante de ese conocimiento es que
al ver cmo se ejecuta el trabajo, se llega a comprender una gran parte del porqu.
_ Al analizar el diagrama detectamos amplios campos de perfeccionamiento y lo
que ha sido una simple investigacin, ahora empieza a marcar el rumbo; principia a
sealar las reas en que es mayor la posibilidad de mejora.
~ Estas dos fases, comprensin de los procedimientos actuales e indicacin del
mejor camino para la accin futura, constituyen el valor ms preciado que se deriva
del uso de las grficas.
Diseo de diagramas de procedimiento

Esta fase en el trabajo de sistemas es, quiz, la ms importante y con seguridad el
punto crucial de una asignacin de sistemas. Aqu se desarrollarn los mtodos nue
vos, el equipo, las nuevas formas, en una palabra, el sistema nuevo en s mismo. Los
diagramas de flujo que fueron trazados en la fase del examen, entran de nuevo en
esta etapa. Ahora deben seguirse los caminos de perfeccionamiento que antes fue
ron sealados. Los campos en los que se duplican los esfuerzos, o se gastan sin nece
sidad aquellos en los que las rutas son dificiles y otros puntos de mejoramiento simi
lar se investigarn minuciosamente.
Los diagramas proyectados en esta fase del estudio para el sistema propuesto se
convertirn en las bases para los proyectos finales alrededor de los cuales se centrar
la representacin administrativa.
Captulo 6: Diagramas de procedimientos para el estudio y anlisis de sistemas
95
Presentacin de los diagramas
mas lo que un
uaje abreviado
) relativamente
~ la funcin de
s profesionales,
1 claridad miles
el trabajo de los
La fase de presentacin del trabajo se apoya con firmeza en el empleo de diagramas

o grficas escogidos y ejecutados con el nico propsito de explicar a la administra
cin cmo trabaja el antiguo sistema y por qu y de qu manera debe mejorarse. En
este punto los efectos del anlisis de los sistemas son acumulativos. Todo el esfuerzo
que se emple ha constituido este punto cumbre: la aceptacin o el rechazo del plan
que se propone. La decisin puede basarse en detalles pequeos, por ejemplo, el
recurso que se ha dado a una copia o forma en particular. Si el especialista en siste
mas ignora su destino, esta falta de conocimiento podr ser tomada por la adminis
tracin como indicio de que el estudio ha sido conducido muy deficientemente.
Esta conclusin debilitar la confianza en la presentacin total.
MTODOS PARA FORMULAR DIAGRAMAS
procedimientos
t ejecutando el
'completa. Una
el diagrama del
a de detalles sin
)r completo los
II el analista ha
cimiento es que
lI'te del porqu.
ionamiento y lo
~bo; principia a
~ indicacin del
do que se deriva
Planeacin y evaluacin
Todos los anlisis de sistemas bien ejecutados proceden en su iniciacin de una
planeacin cuidadosa y de una valoracin continua conforme adelanta el traba
jo. Por lo que se refiere a los diagramas, la planeacin es la forma de decidir
cules se adaptarn mejor a la asignacin y realizacin de los fines que se desean
y qu informacin debern contener dichos diagramas. Debe determinarse cul
es el enfoque ms expedito y menos costoso, que armonice con la ejecucin de
un trabajo comprensible.
La evaluacin es el proceso de la adaptacin y esto debe aplicarse continua y
conscientemente conforme va adelantando el trabajo y se va conociendo mejor
la operacin que se analiza. El estudio de sistemas, casi sin excepcin, depende
en cierto grado y por lo que se refiere al enfoque, de mtodos de tanteo. El
analista continuamente debe valorizar sus mtodos actuales y sus resultados, com
parndolos con los propsitos finales del estudio. ste ser atinado poco a poco
conforme progresa el trabajo.
Cundo hay que hacer diagramas
on seguridad el
os mtodos nue
~n s mismo. Los
an de nuevo en
o que antes fue
gastan sin nece
Ioramiento simi
na propuesto se
1ales se centrar
Durante la fase de la investigacin de un estudio, el analista deber interesarse pri

mordialmente en los diagramas de flujo o de proceso. Cuando se enfoca un procedi
miento desconocido por completo, a menudo es posible que el analista especifique
el tamao y el nmero de hojas en las que se acomodarn los diagramas, haciendo a
un lado dibujar directo de las informaciones verbales.
Sin embargo, cuando es factible hacer un diagrama de un borrador, este recurso
constituye un valor inapreciable por tres razones: primera, ahorra el tiempo de es
critura y permite que la entrevista progrese ms rpidamente, ya que las operacio
nes pueden describirse en menor tiempo usando smbolos y no palabras; segunda,
permite al analista proseguir la entrevista con orden y lgica; finalmente el diagra
ma-borrador sirve para indicar los puntos en que se han omitido los detalles infor
96
mativos. A este respecto, el analista quiz encuentre til asociar cada smbolo de las
grficas con una lista de comparaciones y de preguntas acerca de la clase de infor
mes que l necesita. Por ejemplo, el smbolo del archivo podr llevar preguntas
como stas: Archivado por quin? Retenido por cunto tiempo? En qu orden?
Cuntos al mes? Qu clase de archivero est usando?
En la prctica muchos analistas combinan secciones de diagramas-borradores y
notas escritas para registrar los informes que obtienen en las entrevistas.
El arte de entrevistar mejora con la prctica y el conocimiento y, con frecuencia,
el analista experto usa, o deja de usar la tcnica de diagrama-borrador, acomodn
dose a las circunstancias del momento.
OPERACiN
INSPECCiN
SIMBOLOGA BSICA
Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje grfico inconsistente o no conven
cional trasmitir un mensaje deformado o ser ineficaz para la comprensin del
proceso que se pretende estudiar. De ah la necesidad de concebir y admitir deter
minados smbolos a los que se les confiera convencionalmente un significado preci
so y convenir tambin en determinadas reglas en cuanto a su aplicacin.
La American Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado los sig
nos convencionales de las grficas (figura 6.1), a pesar de la amplia aceptacin que
ha tenido esta simbologa, en el trabajo de diagramacin administrativa es limitada,
porque no ha surgido algn smbolo convencional que satisfaga mejor todas las ne
cesidades.
La American National Standard Institute (ANSI) ha desarrollado una simbologa
(figura 6.2) para que sea empleado en los diagramas orientados al procesamiento
electrnico de datos (EDP) con el propsito de representar los flujos de informa
cin, de la cual se han adoptado ampliamente algunos smbolos para la elaboracin
de los diagramas de flujo dentro del trabajo de diagramacin administrativa (cua
dro 3).
ClASIFICACIN DE LOS DIAGRAMAS
ORIGEN
ef-) )
TRANSPORTE
DEMORA
ALMACENAMII
La bibliografa de la profesin de sistemas menciona un apreciable nmero confuso

de tipos de diagramas y combinaciones de tipos designados por sus autores para
ajustarse a una gran variedad de asignaciones para hacer diagramas. Sin embargo,
pueden clasificarse los empleos bsicos de los diagramas que, solos o combinados,
son la razn fundamental de los numerosos tipos de diagramas que existen.
a) Diagramas de operaciones, para representar el flujo de las operaciones.
b) Diagramas arquitectnicos, para representar un bosquejo de terrenos fisicos.
e) Diagramas de las relaciones del personal para indicar las jerarquas de autori
dad, responsabilidad y funcin.
) Diagramas estadsticos, para resumir las relaciones numricas y cronolgicas.
Aunque tiene gran valor el conocimiento de la razn fundamental de los tipos

mencionados y sus objetivos, se facilita la presentacin de las diversas clases de dia-
ALMACENAMIE
TEMPORAL
ACTIVIDADES
OPERACIN Y
INSPECCIN Y
FIGURA 6.1
Smbolos emplearle
smbolo de las
clase de infor
evar pregun tas
En qu orden?
s-borradores y
stas.
:on frecuencia,
lor, acomodn
SIMBOLOGA DE ASME
ORIGEN
Para identificar el paso previo que da origen al proceso,

este paso no forma en s parte del nuevo proceso.
OPERACIN
O
D
Hay una operacin cada vez que una forma o documento

es cambiado intencionalmente en cualquiera de sus
caractersticas, cuando se une o engrapa o cuando se j
desune o desengrapa, cuando se prepara para otra
operacin, transporte o almacenamiento.
INSPECCiN
te o no conven
mprensin del
~ admitir deter
plificado preci
cin.
rrol1ado los sig
aceptacin que
uva es limitada,
ior todas las ne
llJ1a simbologa
,procesamiento
los de informa
~ la elaboracin
Inistrativa (cua-
ffiero confuso
autores para
,. Sin embargo,
o combinados,
existen.
~s
laones.
renos fisicos.
luas de autori
Hay una inspeccin cada vez que una forma o
documento es examinado para identificarlo o para
verificar su cantidad, calidad o caractersticas. El
resultado de esta inspeccin puede ser:
a) Corregir inmediatamente los errores.
b) Rechazar la forma o documento.
e) Devolverlo para que el error sea corregido.
d) Comparar con otro documento.
TRANSPORTE
Hay un transporte cada vez que una forma o documento
se mueve, excepto cuando dicho movimiento es parte de
una operacin o de una inspeccin.
DEMORA
Ocurre una demora a una forma o documento cuando las
condiciones de trabajo no permiten o requieren la
ejecucin de la siguiente accin planeada.
ALMACENAMIENTO
Ocurre un almacenamiento cuando una forma o
documento es guardado o protegido contra un traslado
no autorizado; cuando es archivado permanentemente.
ALMACENAMIENTO
TEMPORAL
Ocurre una forma o documento se archiva o guarda
transitoriamente, antes de continuar con el siguiente
paso.
ACTIVIDADES COMBINADAS
Se considera esta actividad cuando la forma o
documento entra al proceso y al mismo tiempo puede
suceder una operacin.
OPERACiN Y ORIGEN
INSPECCiN Y OPERACiN
Se considera esta actividad cuando el fin principal es
efectuar una operacin, durante la cual puede efectuarse
alguna inspeccin.
:ronolgicas.
ltal de los tipos
clases de dia-
lS
FlGURA6.1
Smbolos empleados en la elaboracin de los diagramas de proceso para formas de oficina.
97
98
SMBOLOS DE lA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO

SMBOLO
(~~)
o
D
<>
D
REPRESENTA
Terminal. Indica el inicio o la
terminacin del flujo, puede ser accin
o lugar; adems se usa para indicar
una unidad administrativa o persona
que recibe o proporciona informacin.
SMBOLO
REPRESENTA
Conector. Representa una conexin o
enlace de una parte del diagrama de
flujo con otra parte lejana del mismo.
Disparador. Indica el inicio de un

procedimiento, conteniendo el nombre
de ste o el nombre de la unidad
administrativa donde se da inicio.
Conector de pgina. Representa una

conexin o enlace con otra hoja
diferente, en la que contina el
diagrama de flujo.
Operacin. Representa la realizacin

de una operacin o actividad relativas
a un procedimiento.
Direccin de flujo o lnea de unin.

Conecta los smbolos sealando el
orden en que se deben realizar las
distintas operaciones.
Decisin o altemativa. Indica un punto

dentro del flujo en que son posibles
varios caminos.
t l.
Operacin con teclado. Representa

una operacin en que se utiliza una
perforadora o verificadora de tarjeta.
Documento. Representa cualquier tipo

de documento que entre, se utilice, se
genere o salga del procedimiento.
Tarjeta perforada. Representa

cualquier tipo de tarjeta perforada que
se utilice en el procedimiento.
Archivo. Representa un archivo comn
Cinta perforada. Representa cualquier

tipo de cinta perforada que. se utilice
en el procedimiento~ . ' " .
y corriente de oficina.
Nota aclaratoria. No forma parte del

diagrama de flujo sino ms bien es un
elemento que se le adiciona a una
operacin o actividad para dar una
explicacin de ella.
Lnea de comunicacin. Representa la

transmisin de informacin de un lugar
a otro mediante lneas telefnicas,
telegrficas, de radio, etc.
Cinta magntica. Representa cualquier

tipo de cinta magntica que se utilice
en el procedimiento.
Teclado en lnea. Representa el uso de

un dispositivo en lnea para
proporcionar informacin a una
computadora electrnica u obtenerla
de ella.
i!
NOTA: los smbolos marcados con' son utilizados en combinacin con el resto cuando se est elaborando un diagrama de flujo de un
procedimiento en el cual interviene algn equipo de procesamiento electrnico.
FIGURA 6.2
Simbologa ANSI.
Captulo 6: Dagramas de procedmentos para el estudio y anlisis de sistemas
FLUJO
99
gramas de sistemas, si se verifica en funcin del campo que describe cada tipo. Las
descripciones que siguen pertenecen a tres categoras.
IESENTA
II1ta una conexin o

:e del diagrama de
t lejana del mismo.
8. Representa una
con otra hoja
econtina el
e) Diagrama de flujo. Se refieren, bsicamente, al flujo de operaciones e incluyen
grficas que se relacionan con el manejo de formas, as como diagramas lgicos

relativos a programas de computadoras.
./) Grficas de organizacin. Se refieren a las relaciones del personal.
g) Grficas diversas. Las que no quedan comprendidas en los campos antes mencio
nados.
Diagramns de flujo
olinea de unin.
iIos sealando el
eben realizar las
lBS.
lado. Representa
~ue se utiliza una

lcadora de tarjeta.
Representa
'rjela pertorada que
IlBdlmlento.
resenta cualquier
da q~~ se utilice
F..
'
Los diagramas de flujo son los ms importantes y los que se emplean con mayor
amplitud en el curso de los sistemas. Brevemente definidos, son la representacin
simblica o pictrica de un procedimiento administrativo.
Se presentan en seguida seis clases bsicas de diagramas de flujo como represen
tativos de esta variedad y como ayuda en la seleccin y uso de los tipos y condiciones
que mejor satisfagan las necesidades de una asignacin en particular. (Algunas de
nominaciones diferentes se ponen entre parntesis.)
Diagramas de flujo de operaciones (grficas de flujo de proceso), incluyendo los
numerosos tipos de grficas conocidas como grficas de proceso o grficas de
flujo del proceso.
Grficas esquemticas de flujo o diagramas (grficas pictricas de flujo). .
Diagramas de flujo de formas.
Diagramas de flujo en relacin con la ubicacin del equip'o (grficas de la ruta
de las formas), incluyendo las grficas de la accesibilidad de los registros.
Diagramas de flujo y de procedimientos de la computadora (diagramas lgicos o
de bloque).
Diagramas de distribucin de forma, incluyendo el diagrama del curso de las
formas.
!epresenta cualquier
que se utilice
rca
DIAGRAMAs DE FLUJO (FLUXOGRAMAS)
En la actualidad los diagramas son considerados en la mayora de las empresas o

departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realiza
cin de cualquier estudio de mtodos y sistemas. De hecho, los fluxogramas se utili
zan en todo estudio de mtodos y sistemas y reflejan su utilidad desde la recoleccin
de hechos hasta la implantacin de sistemas, pasando desde luego por etapas inter
medias de suma utilidad, como son las etapas de anlisis, presentacin "venta" y
aceptacin del sistema.
Cul es l utilidad de los fluxogramas en la etapa de recoleccin de hechos?
En esta primera etapa los fluxogramas nos presentarn una imagen panormica
del rea que est siendo estudiada. Con el uso de esta tcnica el analista se encuen
tra en posibilidad de resumir el vasto campo de detalles inconexos que ha recogido
de un "mapa" nico y sencillo.
"
IePresenta el uso de
~para
liacin a una
lIk1ica u obtenerla
,ama de flujo de un
100
Q!J, es unfluxograma
.;~
tI,
1"
ilr
Ii 8.
!'
Un fluxograma, o carta de flujo de procedimientos, es un diagrama que expresa

grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de
ste, estableciendo su secuencia cronolgica.
Segn su formato o su propsito, puede contener informacin adicional sobre
el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas,
la distancia recorrida, el tiempo empleado, etctera.
Se usa el trmino fluxofS'ama para designar cualquier representacin grfica de
un procedimiento o parte de ste.
El fluxograma de procedimientos, como su nombre lo indica, representa el flujo
de informacin de un procedimiento. Los fluxogramas de procedimientos, conoci
dos tambin como diagramas de flujo, satisfacen tres funciones:
Permiten al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del proce
dimiento.
Da las bases para escribir un informe claro y lgico.
Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente ope
rara el nuevo procedimiento.
Tipos de fluxogramas
Con objeto de adaptarse a toda clase de necesidades y debido a su extenso uso, el
fluxograma o diagrama de flujo o de procedimiento ha tomado muchas variaciones
que aparecen en diversas formas y bajo muchos ttulos, como resultado de las varian
tes del mtodo bsico. Todas estas variaciones pueden quedar clasificadas de la si
guiente manera.
Los fluxogramas pueden ser de formatos vertical, horizontal, panormico o ar
q uitectnico.
a) Formato vertical. En l el flujo o la secuencia de las operaciones va de arriba hacia
abajo (figuras 6.3 y 6.4). Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso
con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito.
b) Formato horizontal. En l el flujo o la secuencia de las operaciones va de izquierda
a derecha (figuras 6.5 y 6.6).
c) Formato panormico. El proceso entero est representado en una sola carta y pue
de apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente que leyendo el texto,
lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas (Figura 6.8).
Registra, no slo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones
simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el for
mato vertical no registra.
el) Formato arquitectnico. Describe el itinerario de ruta de una forma o persona so
bre el plano arquitectnico del rea de trabajo (figura 6.9). El primero de los
fluxogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los ltimos son fun"da
mentalmente representativos.
FIGURA6.
Diagramad
formato ver
101
DIAGRAMA DEL PROCESO DE CAPACITACiN
'ama que expresa

miento o parte de
OB.IETIVO DE
CAPACITACIN
In adicional sobre
:sonas, las formas,
:Itacin grfica de
ANLISIS DE LA
ORGANIZACiN
~
(.!J
DETECCiN DE
NECESIDADES
'O
representa el flujo
limientos, conoci-
UJ
>
ISpectos del proce
I
DIAGNSTICO
CI)
oC(
'entualmente ope
:::;:
oC(
a:
a:
a..
MATERIAL DE
APOYO
ELABORACiN DE
PROGRAMAS
DISEO DE
INSTRUMENTOS
DE MEDICiN
su extenso uso, el
lUchas variaciones
ltado de las varian
asificadas de la si
-O
::>
EJECUCiN DEL
PROGRAMA
UJ
'panormico o ar
va de arriba hacia
!les de un proceso
propsito.
es va de izquierda
(.!J
FIGURA 6.3
Diagrama de
formato vertical.
-O
oC(
::>
...J
I
I
EVALUACiN DEL
PROGRAMA
EVALUACiN DEL
CAPACITADO
UJ
a sola carta y pue

~ leyendo el texto,
adas (Figura 6.8).
distintas acciones
mento que el for
Por su propsito los fluxogramas pueden ser de forma, de labores, de mtodo,

analtico, de espacio o combinados.
roa o persona so
~l primero de los
ltimos son fun'da-
descripcin de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las opera

ciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a travs
de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archi
va. Retrata la distribucin de mltiples copias de formas a un nmero de indivi
duos diferentes o a unidades de la organizacin.
a) Forma. Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna
....,,_ _,.1.-2.
9.
._&23,_._...J......... L,.... ...... "'''''~'''''' .... t""",q:'''1~
"'":";'":-::~.,
... _
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Sistema de adquisiciones. Procedimiento para obtener autorizacin de importacin, del Comit de Importaciones del Sector Pblico.
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.....~
b)
c)
d)
e)
j)
103
Las formas pueden representarse por smbolos, por dibujos o fotografias redu
cidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal (figs. 6.5 y 6.6).
Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la grfica, se sigue su
curso a travs del proceso de progresin horizontal, cruzando las diferentes co
lumnas asignadas a las unidades de la organizacin o a los individuos.
Labores (qu se hace?). Estos diagramas abreviados slo representan las operacio
nes que se efectan en cada una de las actividades o labores en que se descompo
ne un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan.
El trmino labor incluyendo toda clase de esfuerzo fisico o mental.
Se usa el formato vertical (Fig. 6.4)
Mtodo (cmo se hace?). Son tiles para fines de adiestramiento y presentan ade
ms la manera de realizar cada operacin de procedimiento, por la persona que
debe realizarla y dentro de la secuencia establecida.
Se usa el formato vertical. (Fig. 6.4)
Analtico (para qu se hace?). Presenta no slo cada una de las operaciones del
procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza,
sino que analiza para qu sirve cada una de las operaciones dentro del procedi
miento. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia
recorrida o alguna observacin complementaria.
Se usa el formato vertical (Fig. 6.4)
Espacio (dnde se hace?). Presenta el itinerario y la distancia que recorre una for
ma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte
de l, sealando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante,
expresa el tiempo empleado en el recorrido.
Se usa el formato arquitectnico (Fig. 6.9)
Combinados. Presenta una combinacin de dos o ms fluxogramas de las clases
anteriores.
Se usa el fluxograma de formato vertical para combinar labores, mtodos y
anlisis (qu se hace, cmo se hace, para qu se hace).
Se usa el formato panormico para combinar varias formas y labores de va
rios puestos o departamentos.
La clasificacin anterior es de gran ayuda en la seleccin y empleo de los tipos

que por su formato satisfagan mejor las necesidades de una asignacin en particular.
REGIAS GENERALES PARA lA ELABORACIN

DE DIAGRAMAs
Convencin para trazar los diagramas

a) La informacin para identificar cada diagrama debe ser la siguiente.
l. Nombre
2. Nombre
3. Nombre
4. Nmero
5. Nmero
del proceso, indicando los puntos iniciales y finales.

del departamento o los departamentos involucrados.
de la persona que prepar el diagrama.
de personas o puestos involucrados.
de pasos.
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>:+>
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SECRETARA
ACADMICA
SERVICIOS
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PROCESAMIENTO
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I
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DATOS
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Creacin y mantenimiento de los catlogos de profesores y materias
Diagrama de flujo
-1-
-'-
-----v----
I
_1
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--
DIAGRAMA
DE FLUJO
SECRETARIA
ACADMICA
CREACiN Y MANTENIMIENTO DE LOS CATLOGOS

DE PROFESORES Y MATERIAS
SERVICIOS ESCOLARES
PROCESAMIENTO
DE
DATOS
CREACiN
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~
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-
MANTENIMIENTO
Catlogo
Catlogo
d.
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materias
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ANas, baJOS
y cambios
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de profesores
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FIGURA 6.6 Diagrama de formato horizontal.
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SISTEMAS DE ADQUISICIONES
PROCEDIMIENTO PARA OBTENER AUTORIZACiN DE IMPORTACiN,
DEL COMIT DE IMPORTACIONES DEL SECTOR PBLICO
.....
"
~
en
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p.)
o.~
1'b--J
(b
"\
'"
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5:
a
5'
V:'
q
~
o:
:1
'"!!l.en
1>
CO) EII.M.C.E. solic~a en forma eventualta siguiente

informacin:
a) Pleno(s)
b) Especificaciones
e) CatlogoCs)
d) Cuadro de cotizaciones
e) Cuadro de concurso internacional
f) Proforma de pedido
CO) En los casos en que sea requerido
-~
"
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....,
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. ....,
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c;'l
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o"
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m
O
":D/",,,\
107
DEPARTAMENTO DE COMPRAS-ALMACN
PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIONES DE MATERIALES
DEPARTAMENTO SOLlCITANTI:
[J
[J
7'0
[JO
[JO
O
[]
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el
el
'l,
Bodega
6.17
14
15
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PROVEEDOb 1 4 - - - - - - - ,
14
Almacn
il
12
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'id
'id
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
ji
11
I
I1
ji
FIGURA6.8
!I
Diagrama
arquitectnico.
'1
b) Identificar cada columna con el nombre de la persona o puestos que realiza cada
uno de los pasos.

e) Representar las formas o documentos, mediante rectngulos proporcionales a
las formas o documentos representados. Sin embargo, como lo principal es

la claridad, esta convencin puede eliminarse empleando solamente el buen
juicio.
d) Cada forma debe representarse siempre por un rectngulo de las mismas dimen
siones.
JI
Ir
l.".
'.,1
j'::. '.
1,
l'
108
e) Cada vez que se crea una forma, se le pone en el original y copias un tringulo
negro en la esquina inferior derecha.
i"
"~
;;
l.
j) Cuando las dimensiones del rectngulo lo permitan, es conveniente poner el

nombre de la forma en cada paso que aparezca.
FACTURA
g) El original y las copias siempre deben ponerse en el mismo orden. Se coloca un

nmero en la esquina superior derecha. Para el original siempre se usar el n
mero uno; las siguientes copias tendrn numeracin ascendente.
h) En cada paso deben presentarse todos los documentos que intervienen.

2
i) Cuando se transportan dos o ms papeles, que van unidos, ya sea con grapa o
broche o en sobre, se renen los rectngulos identificando cada uno de ellos. El
movimiento se representa por una sola lnea.
las un tringulo
109
J) Cuando se muevan juntos, pero no unidos, el transporte se representa por me

dio de una lnea para cada forma o grupo de formas.
k) La secuencia se muestra haciendo que las lneas de transportes tengan una ligera
tendencia hacia abajo.
l) El orden cronolgico de los pasos se representa por el orden en que aparecen
Diente poner el
los rectngulos, de arriba hacia abajo.

m) Debe identificarse cada paso con un nmero y hacer una pequea descripcin
del mismo, mediante la escritura del verbo que identifica la accin.
n) Si es posible, hacer que lo firme eljefe del departamento o el empleado que ha
t~.
,
proporcionado la informacin.
n. Se coloca un
se usar el n
~nm.
PRESENTACIN DE LAS FORMAS

EN EL DIAGRAMA
a) Las figuras deben hacerse en forma de cuadros o rectngulos, imitando hasta
donde sea posible la forma y tamao de las originales reducidas a escala, indican
do en la parte inferior y al centro el nombre con una sola palabra, y en la esquina
superior derecha, el nmero de la copia en cuestin. Cuando en el dibujo apare
cen dos formas del mismo tamao, forma o nombre, o ambos, es conveniente
usar un nmero para identificarlas.
sea con grapa o

a uno de ellos. El
LISTADO
2
Original y duplicado
b) Las formas con copias deben representarse como sigue:
Original, duplicado
y triplicado
.
,
110
En caso de tener muchas copias, deben representarse as:

Original y 24 copias
del informe
e) Si una forma se destruye se representa de este modo:
Si se tiene una alternativa, se traza una lnea horizontal y se anota con un lpiz
usando para toda la grfica el camino normal a partir de uno de los extremos de
la lnea.
En el extremo de la lnea se desarrolla la alternativa, pero usando un lpiz de
color distinto que permita diferenciar los dos caminos; si slo se tuviera un color,
entonces sese lnea de puntos o ms clara.
------, ,
,,
---~----
I
1
1
1
En general, cuando se tienen alternativas es preferible dejar en el diagrama aquella

que ocurre ms frecuentemente y la(s) otra(s) en un diagrama por separado
para evitar confusiones y obtener mayor claridad.
Para representar dos o ms alternativas que se originen en un proceso se
usar el smbolo:
S
No
--------,
d) Si las lneas tuvieran que encontrarse entre s, se usar la
siguie~te convencin:
111
e) Cuando se tenga que hacer una distribucin de formas, se recomienda empezar

con la ms alejada para evitar que se crucen.
f>
a con un lpiz
)8 extremos de
Toda forma debe mostrar cul fue su origen. En un diagrama se dan dos casos:
1) Que la forma se haya originado en otro proceso, entonces el origen se mues
tra con una flecha:
DEPTO. "X"
Ido un lpiz de
!Viera un color,
____________
2)
RELACiN
El origen de la forma son los datos que haba en otra forma y se indica como
sigue:
!'" __ 1
RELACiN
~aaquella
~
por separado
!un proceso
RECIBOS
se
te convencin:
g) La nueva forma se marca con un tringulo en la orilla inferior izquierda y con

ello se identifica el hecho de que la forma aparece por primera vez en el proceso.
h) Cuando se termine el espacio disponible en el papel y sea necesario pasar otra
hoja o a otra parte de la misma hoja, la liga del proceso se muestra mediante
"conectores" que consisten en dos crculos con la letra W, uno en el punto en
que se cort el proceso y otro igual en el lugar en que se reinicia.
112
SIMBOLOGA PARA DIAGRAMAS DE FLUJO

O FLUXOGRAMAS 1
Principio y/o terminacin del diagrama
Este smbolo representa tanto la disponibilidad de la informacin para su proce

samiento (entrada), como la mencin de que la informacin ya ha sido procesada.
Actividad u operacin
Se utiliza siempre que una actividad o grupo de ellas tengan como objetivo un
cambio, ya sea en el valor, forma o disposicin de la informacin.
Anotacin, aclaracin, o ambos casos

Siempre que se quiera hacer algn comentario al margen, notas explicatorias,
aclaraciones, etc., se trazar indistintamente una lnea punteada que vaya de la
nota aclaratoria al smbolo en que se requiere esa nota.
Conector
Este smbolo se utiliza siempre que las condiciones fsicas de nuestro diagrama
obligue a interrumpir el graficado de la informacin que se tiene y deba seguirse
el diagrama en otro lugar, o bien cuando interese unir infomaciones aisladas.
Documento
El smbolo se utilizar cuando se desee representar un documento cualquiera.
Puede ser una forma, un control, una ficha, un listado, etc. (excluidas la tarjeta
perforada y la cinta magntica). Siempre que un documento tenga varias copias,
stas debern representarse dentro del diagrama y numerarse con cero el origi
nal: uno para la primera copia y as sucesivamente, ejemplo:
Simbologa adoptada de la que emplea IBM para la elaboracin de diagramas.
113
5n para su proce
la sido procesada.
Destruccin
Este smbolo indica la destruccin de cualquier documento o informacin. Es
conveniente aclarar siempre qu documentos se est destruyendo.
~omo
objetivo un
In.
t
00
Transferencia
Este smbolo se utiliza cuando en el flujo del proceso o sistema interviene otra
seccin o departamento que no sea el estudiado, siempre y cuando nos interesen
los pasos o trmites que se realizan en ese lugar.
tas explicatorias,
da que vaya de la
(~)
Alternativa
Este smbolo representa el momento en que una actividad u operacin cualquie
ra implica tomar uno o varios caminos diferentes, ejemplo:
nuestro diagrama
ne y deba seguirse
ciones aisladas.
~ento cualquiera.
Kexc1uidas la tarjeta
tenga varias copias,
ise con cero el origi
mas.
No
114
I1
.,
i!
Direccin de flujo (
))
Indica la secuencia de la informacin y se utiliza para unir smbolos, segn sea su
flujo, o para indicar principios de alternativas.
U'
Ji
"
Actividad fuera del mbito de investigacin

Este smbolo se utiliza cuando se considera necesario conocer en el diagrama el
detalle de las actividades que se realizan en otro lugar, o bien para indicar que las
actividades que se realizan en el proceso o sistema se encuentran diagramadas
en otro lugar (tal es el caso del proceso o sistemas muy parecidos o similares, que
nada ms varan en su inicio o en su final).
"segn sea su
115
Canalizacin
Este smbolo se utiliza en tres formas diferentes, cuando se recibe informacin
de varias fuentes y se condensa en una sola, ejemplo:
----+{>----+
Cuando se recibe informacin de una sola fuente y se canaliza por diferentes

fuentes:
o bien, cuando se recibe informacin de varias fuentes y se canaliza a otras fuen

tes:
----+:~~
-----+.
~-----
Simbologa utilizada para procedimientos EDP
I el
diagrama el
;indicar que las
~ diagramadas
~ similares, que
No
Entrada de programa
o subrutina (inicio).
Comparacin o decisin.
Lectura o perforacin
de cintas de papel
,
I
I
116
Lectura o grabacin
de discos.
Clculos O movimientos
de informacin (proceso).
Lectura o perforacin
de tarjetas.
.'
Impresin (reporte).
Transmisin de informacin.
<-------..->
Conectores misma pgina.
Llamado a subrutinas.
d~
Conectores fuera de pgina.
Entrada o salida por consola (mquina

de escribir o para perforar).
Fin de subrutina.
Rutina
Lectura o grabacin
de cinta magntica.
\
entrada o salida.
Pantalla de rayos catdicos

'(monitor).
Ira o perforacin
ele tarjetas.
Rutina de usuario.
117
Asignacin de un valor o indicadores

o ndices (en proceso).
"
--
,Q
--+
1
Rutina de error.
Sentido del flujo.
Fuente: Cortesa de IBM de Mxico, S.A.
~tura o grabacin
~ cinta magntica.
REQUISITOS PARA DIAGRAMAR

Es necesario que todo diagrama rena las siguientes caractersticas:
Sinttica
fuera de pgina.
,(mquina
~rar).
catdicos
l.
La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar resu
mido en pocas hojas, de preferencia en una sola.
Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto,
dejan de ser prcticos.
Simbolizada
La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y procedi
mientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretacin. La razn primordial para el empleo de smbolos es que stos
estandarizan las actividades, "encasillndolas" en grupos compactos de activida
des similares.
Deforma visible a un sistema o un proceso

Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin
necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma,
con una fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y que
a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.
118
A continuacin se anexa un ejemplo aplicado a nuestro medio en el qtle estn

presentes los smbolos que con ms frecuencia se utilizan, as como su aplicacin.
La redaccin empleada trata de clasificar al mximo el entendimiento del flujo
del proceso; sin embargo, en la prctica se procurar que las anotaciones sean lo menos
extensas posibles, sin sacrificar, desde luego, la claridad y la fluidez del diagrama.
Cuando se tiene una estructura mental adecuada a los problemas que se presentan
en la tcnica de diagramacin, resulta sencillo el desarrollo de un diagramado; as
pues, se recomienda que se forme esa estructura mental tan necesaria en el empleo de
esta tcnica, llevando a la prctica el diagramado de algn proceso que se conozca;
una vez realizado, debe analizarse detenidamente con el fin de afinar detalles.
FORMATOS PARA CAPTURA DE INFORMACIN

La recopilacin de la informacin para el diseo o mejoramiento de los procedi
mientos se realiza generalmente a travs de:
-
La investigacin documental.
La encuesta.
La observacin.
Para una mayor amplitud de esta etapa, conviene revisar el captulo "Compren
sin del sistema actual".
Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la
informacin deseada, estn constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas,
secuenciadas y separadas por captulos. Este medio de captacin de informacin
permite ahorrar recursos econmicos y tiempo; sin embargo, la calidad de la infor
macin que se obtenga depender del diseo y la presentacin que se d a los cues
tionarios.
Las tcnicas de entrevista, observacin directa, muestreo (tablas de muestreo),
tambin son tratadas con amplitud en la segunda parte de la obra.
Una vez que se ha recabado la informacin de las reas involucradas en el estu
dio se procede a ordenar y sistematizar los datos agrupados, a efecto de poder con
catenar las operaciones implicadas en el procedimiento que se investiga, las reas
que intervienen y los formatos que se utilizan.
El formato anexo 1, "Recopilacin de informacin del procedimiento".
En este formato, se presenta en forma grfica la secuencia en que se realiza un
trabajo, en el que intervienen varias personas a un grado de detalle que incluye
actividades de tercer nivel.
Se refiere paso a paso al conjunto de actividades que se realizan en una estacin
de trabajo.
En este tipo de diagramas sejncluyen los siguientes aspectos.
a) La secuencia en que se realizan los pasos del proceso.
b) El tipo de operacin mediante un smbolo.
1. Operacin.
2. Transporte.
1 el que estn
J aplicacin.
ento del flujo
sean lo menos
Idiagrama.
ese presentan
agramado; as
rlelempleode
le se conozca;
detalles.
"Compren
le los procedi
110
ara obtener la
~, predefinidas,
le informacin
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8
en
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120
3. Inspeccin.
4. Demora.
5. Almacenamiento.
e) El tiempo neto en que se realiza la operacin.
d) El tiempo total empleado para realizar las operaciones.
e) Las demoras incurridas (por diferencia entre los dos tiempos anteriores).
PROCEI
!J Iniciacin en: definir el momento preciso en que comience el proceso.
g) Terminacin en: definir el momento preciso en que finaliza el proceso.
Para cumplir con el contenido de un manual de procedimientos, es necesario

contar con formatos especiales para documentar los objetivos, polticas, donde se
transcribirn en forma clara, sencilla y directa cada uno de estos preceptos, el anexo
2 cumple con el cometido. Para la descripcin literaria del procedimiento se utiliza
r el anexo 3, en el cual se describirn cada una de las operaciones que lo compo
nen, quien ejecuta los traslados de documentos, las instancias administrativas que
deben cubrirse y los productos y salidas que se generen. Finalmente, para graficar
un procedimiento se muestra un formato convencional que puede ser utilizado para
un diagrama de formato horizontal (anexo 4).
La utilizacin de formatos para la captura y/o presentacin de los procedimien
tos tal y como estn operando, generalmente es convencional y se adapta a las carac
tersticas y naturaleza de las empresas. En el caso, por ejemplo del sector pblico,
para documentar un trmite o servicio la forma puede variar. A manera de ejemplo
se presenta un servicio que otorga el Servicio Postal Mexicano y que se identifica
con un trmite que debe seguir el usuario que requiera un "apartado postal". El
anexo 5 describe con detalle las operaciones del procedimiento.
INSTRUCTIVO DE
ID
DIRECCiN
PROCEDIMIENTOS
SISTEMA
_____________________________________
t~=====================================I
PROCEDIMIENTO
teriores) .
ro ceso .
lI'oceso.
i
~EPARTAMENTOS AFECTADOS
CLAVE DE IDENTIFICACiN
DIREC.
51ST.
PROC.
FECHA
VIGENCIA
II
FECHAULT.
REVISiN
bs, es necesario
ticas, donde se
Feptos, el anexo
~iento se utiliza
~ que lo compo
~nistrativas que
~,para graficar
~r utilizado para
~s procedimien
IJapta a las carac
sector pblico,
era de ejemplo
ue se identifica
tado postal". El
R E
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A_
R oP
B _ I I L . . . . . - __
A
V I S _ I I L . . . . . - _U _ T
RO
I Z_
Anexo 2
INSTRUCTIVO DE
PROCEDIMIENTOS
SISTEMA
_ _ _~
ID
DIRECCiN
CLAVE DE IDENTIFICACIN.
~_~_~
t;::======================================,
DIREC.
51ST.
PROG
~ROCEDIMIENTO
~EPARTAMENTOS AFECTADOS
FECHA
VIGENCIA
FECHAULT.
REVISiN
1
OPERA
CiN
UNIDAD ADMINISTRATIVA
DESCRIPCiN
No
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('--_A_PROB_II~_R_EVIS_IIL....__A_UTORIZ_ J
Anexo 3
T ....~
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I I
;:l
~
><
O
CA
'--J.,.;
DIRECCiN DE SERVICIOS GENERALES

PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA-fORMA TELEGRAMA
CARACTERSTICAS
DE LA FORMA
SECRETARIA
OFICINA
ENCARGADO
MENSAJERO
'----v'
Original
papel grueso blanco
OFICIAlA
DEPARTES
SUBJEFATURA
DESTINATARIO
9
~
-y
Duplicado
papel delgado amarillo
n
:,J
'"O
2'
O'
0
9
O
tj
;j"
..,
aq
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3
el
o('b
'"O
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e,
3
Triplicado
papel delgado azul
,,"
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o
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:,J
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o
'<:
:,J
;:l
Cuadruplicado
papel delgado rosa
o('b
'"
'"fb
el
FORMUL
AUTORIZ
....
N
FECHA DE ELABORACiN
(,,)
Anexo 4
['
\
-~::7~=:',':'t,'_::-'
DIRECCiN DE SERVICIOS GENERALES

PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE CORRESPONDENCIA-FORMA TELEGRAMA
ANEXO n
ANEXO 10
ANEXO 9
No
1
2
SMBOLO
QUIN LO
HACE
Secretana
de la oficina.
Encal1llJdo
de la seccin
3
4
5
Mensa,ero
6
7
8
9
Oficialfa
de Par1es
10
MeosaJ&ro
12
Formula telegramas en original y

tres copias.
Entrega teleg ramas al encargado de
seccin.
Los telegramas debern ser formulados

en mquina de escribir.
Personalmente.
Recibe telegramas en original y tres

copias de la secretaria de la oficina.
Por los regular, personalmente.
Verifica el contenido de los telegramas

con base en el manuscrito.
Firma cada tanto de los telegramas.
Con algn empleado leyendo el

manuscrito y los telegramas.
El original con firma autgrafa, copias
con facsmil.
Se presenta con el encargado de la

seccin y le recibe los telegramas en
original y tres copias.
Verifica que la cantidad de documentos Comprueba que por cada original
est completa.
existan tres copias.
Llevar todos los telegramas a la Oficiala
de Partes.
Recibe los telegramas en original
y tres copias.
Sella de recbido los documentos.
Acude a su oficina.
Separa los duplicados de los telegramas
y los entrega al encargado de la seccin.
13
Encargado
de la seccin
MenMjero
15
16
CMO LO HACE
Separa los originales y devuelve al

mensajero las copias.
11
14
QU HACE
5ecretana
de la oficina.
17
Recibe los duplicados de los telegramas

y los archiva.
Entr\lga por separado a la secretaria
de la ofiQina, los triplicados y
cuadruplicados de los telegramas.
Recibe del mensajero los triplicados
y cuadruplicados de los telegramas.
Archiva los triplicados de los telegramas
Enva a los destinataros
correspondientes los cuadruplicados
de los telegramas.
18
FORMUL
Extrae expedientes por solicitante

e incorpora telegrama.
Separa triplicados de cuadruplicados,
entrega personalmente.
PARA QU LO HACE
DISTANCI,o
TIEMPO
(metros)
(minutos)
Comunicar surtido de material

a oficinas forneas.
OBSERVACIONES
Tiempo promedio por telegrama.

Si el encargado no est, deje los
telegramas sobre el escritorio.
Evitar demoras y/o confusiones

en el envo de telegramas.
Autorizar el envo de los
telegramas.
Llevar los documentos a
Oficiala de Partes.
Evitar demoras posteriores.
.5
Tiempo promedio por telegrama .
Que Oficiala de Partes enva

los telegramas.
Dejar constancia de la fecha

y hora de recepcin.
Que el mensajero distribuya
las copias.
Distribuir las copias en su
oficina.
Facilitar la distribucin de
copias.
Completar antecedentes por
solicitante.
Para que la secretaria
distribuya los tantos.
200
200
10
.5
El mensajero tiene que esperar

que lo atiendan.
.25
10
.5
5

Tiene que esperar que la
secretaria lo atienda.
Por lo regular, personalmente.

Extrae expediente de telegramas e
incorpora por fechas los triplicados.
Por correo.
Tener constancia de
contestacin.
Conformar contestacin al
solicitante.
AUTORIZ
FECHA DE ELABORACiN
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CAPITULO 7
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Conceptos
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Los manuales de procedimientos son documentos que registran y trasmiten, sin

distorsiones, la informacin bsica referente al funcionamiento de las unidades ad
ministrativas; adems facilitan la actuacin de los elementos humanos que colabo
ran en la obtencin de los objetivos y el desarrollo de las funciones.
Los manuales de procedimientos permiten: uniformar y controlar el cumplimien
to de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabi
lidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditora, la evaluacin y control
interno y su vigilancia; la conciencia en los empleados y en sus jefes acerca de que el
trabajo se est o no realizando adecuadamente; reduccin de los costos al aumentar
la eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.
Estos manuales son instrumentos administrativos que apoyan la realizacin del
quehacer institucional cotidiano. En ellos se consignan, en forma metdica, las
operaciones que deben seguirse para la ejecucin de las funciones de toda la or
ganizacin o de una o varias unidades administrativas, dependiendo del mbito
de aplicacin de los manuales. Por otra parte, estn considerados como elementos
fundamentales para la comunicacin, coordinacin, direccin y evaluacin admi
nistrativa, ya que facilitan la interaccin de las distintas unidades administrativas o
instituciones, a travs del flujo de informacin (instrucciones o acuerdos) que tie
nen como objetivo el logro de determinadas actividades.
.~ en
0=
~E
CONCEPTOS Y OBJETIVOS
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"eal e'O"
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::;
::;;
o::
O
u.
El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de las

actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o ms de ellas. Incluye adems los puestos o unidades admi
nistrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participacin. Suelen
contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos ne
cesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.
126
Objetivos
Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos tie
nen como objetivos:
a) Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de
b)
e)
d)
e)
j)
g)
la institucin, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisan

do su participacin en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realiza
cin de las actividades institucionales agregadas en procedimientos.
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su altera
cin arbitraria.
Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilitar las labores de auditora, la evaluacin del control interno y su vigilancia.
Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo
deben hacerlo.
Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicaciones.
Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramien to de los
sistemas, procedimientos y mtodos.
Justificacin de su necesidad
Puede decirse que la utilidad del manual de procedimientos es mltiple, en virtud
de ser un instrumento que permite conocer el funcionamiento interno por lo que
respecta a la descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos respon
sables de su ejecucin. Asimismo, auxilian en la induccin al puesto y en el adiestra
miento y capacitacin del personal en virtud de que describen en forma detallada
las actividades por puesto. Desde luego, es necesario precisar que la necesidad de un
estudio de procedimientos se basa en la eficiencia con que se pretende lograr un
objetivo determinado; es decir, un procedimiento ser eficiente o no en tanto logre
el objetivo para el cual fue planeado. Sin embargo, existen diversidad de ndices que
justifican el anlisis o revisin de un procedimiento o un sistema, entre los que se
pueden mencionar: trabajos en los que se logra poca eficiencia; falta de secuencia
operacional; fallas frecuentes que obstaculizan la realizacin normal de las opera
ciones; trabajos que consumen mucho tiempo; procesos que provocan desperdicios,
etc., de tal manera podemos afirmar que la necesidad de elaborar un manual de
procedimientos se justifica cuando se presenta, entre otros, cualquiera de los siguien
tes casos:
Que existan trmites que mantengan cierto grado de complejidad, por lo cual
sean necesarias las descripciones precisas de los mismos, de manera que sea fcil
consultarlas para aclarar posibles dudas.
Que resulte conveniente asegurar la uniformidad en el desarrollo de los trmites
y procedimientos para lo cual resulte indispensable contar con descripciones
claras de los mismos.
Que se desee emprender tareas de simplificacin del trabajo como anlisis de
tiempos, delegacin de autoridad, estudios de simplificacin de tareas, etctera.
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Captulo 7: Elaboracin de manuales de procedimientos
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Que se vaya a establecer un sistema de informacin, o bien modificar el ya exis

tente, y se necesite conocer las fuentes de entrada, el proceso y las salidas
de informacin, para lo cual son muy valiosos los Q'lanuales de procedimientos,
ya que contienen informacin necesaria para la dterminacin de los flujos de
sta.
Definicin, caractersticas y clasificacin

de los procedimientos
Un procedimiento puede considerarse como la sucesin cronolgica y secuencial
de operaciones concatenadas entre s, que se constituyen en una unidad en funcin
de la realizacin de una actividad o tarea especfica dentro de un mbito predeter
minado de aplicacin.
Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, la determina
cin de tiempos de realizacin, el uso de recursos materiales y tecnolgicos y la
aplicacin de mtodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y efi
ciente desarrollo de las operaciones.
Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones ligadas entre s eje
cutadas por un conjunto de empleados, ya sea dentro de un mismo departamento o
abarcando varias dependencias para obtener el resultado que se desea. Ejemplos:
pago de nmina, adquisicin de mobiliario, seleccin y contratacin de personal,
control de existencias de medicamentos, etctera.
Un procedimiento se caracteriza por no ser un sistema.
El conjunto de procedimientos tendientes a un mismo fin se conoce como un sis
tema. Ejemplos: sistema de adquisiciones, sistema de administracin de personal,
sistema de contabilidad, sistema de control presupuestal, etctera.
Un procedimiento se caracteriza por no ser un mtodo individual de trabajo.
El mtodo se refiere especficamente a cmo un empleado ejecuta una determi
nada actividad en su trabajo. Ejemplos: la esterilizacin de instrumental mdico, la
elaboracin de una pliza, la elaboracin de un anlisis clnico, etctera.
Un procedimiento se caracteriza por no ser un programa. Un programa es un
plan general para ejecutar un conjunto de actividades dentro de los tiempos estima
dos. Ejemplos: La construccin de un edificio, la capacitacin del personal, la
desconcentracin de delegaciones regionales, la implantacin de un procedimien
to, etctera.
Un procedimiento se caracteriza por no ser una actividad especfica. Una activi
dad especfica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo en el puesto.
Ejemplos: hacer una visita mdica, recibir correspondencia, elaborar pedidos, etc
tera.
los trmites
In descripciones
ClASIFICACIN SEGN SU REA DE APLICACIN
:omo anlisis de
tareas, etctera.
Dentro de la administracin pblica federal los procedimientos han sido clasifica

dos, atendiendo al mbito de aplicacin y a sus alcances, en:
:!I
!!;1
128
Procedimientos macroadministrativos Se refiere a aquellos procedimientos que son

propuestos y aplicados por las dependencias de apoyo global, es decir, por aque
llas secretaras que tienen encomendado normar y controlar el desarrollo de al
guna funcin cuyo desempeo es comn a todas las instituciones del Ejecutivo Fe
deral.
Procedimientos mesoadministrativos o sectoriales Son los que involucran a todo un
sector administrativo o a dos o ms instituciones que lo conforman. En ellos se plas
man las relaciones intrasectoriales a nivel operativo.
Procedimientos microadministrativos o institucionales Son los que se siguen para rea
lizar las operaciones internas en una dependencia o entidad para cumplir
sistemticamente con sus funciones y objetivos. Dentro del mbito institucional los
procedimientos pueden clasificarse en generales o especficos.
Los procedimientos generales son los que involucran operaciones que efectan,
todas o ms de una direccin general o su equivalente dentro de la institucin; los
especficos se circunscriben al mbito de una direccin general o alguna o varias de
las unidades que lo conforman.
METODOLOGA DE TRABAJO PARA EL ESTUDIO

DE PROCEDIMIENTOS
La metodologa propuesta para el estudio de procedimientos comprende las siguien
tes etapas:
Planeacin del estudio.

Investigacin de la situacin actual.
Anlisis y crtica de la informacin.
Diseo grfico y descriptivo de procedimientos.
La breve exposicin de la metodologa que se propone, tiene por objeto estable

cer una base normativa para el estudio de procedimientos. Debe destacarse que este
documento contiene algunos aspectos para la identificacin, anlisis y diseo de
procedimientos, as como tambin un mnimo de criterios generales para la elabo
racin, manejo y control de los manuales de procedimientos, y como tal, no restrin
ge la aplicacin inteligente y razonable de otras tcnicas que se consideren necesa
rias, de acuerdo a las circunstancias. Por otra parte, no pretende sustituir el buen
juicio y el criterio personal del analista.
En conclusin, la metodologa que se propone pretende una disposicin lgica
de pasos tendien tes a conocer y resolver problemas administrativos por medio de un
anlisis ordenado, comenzando por una cuidadosa identificacin y definicin del
problema, avanzando sistemticamente hasta alcanzar su solucin, mediante la do
cumentacin e implantacin de los procedimientos.
Es importante que cuando se emprenda un estudio de esta naturaleza, se aplique
una metodologa que garantice que la descripcin de los procedimientos responda
a la realidad operativa y estn de acuerdo a las normas jurdico-administrativas esta
blecidas al efecto.
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129
Planeacin del estudio

El primer paso en la planeacin del estudio ser definir la naturaleza del problema
en cuestin. Esto permitir fijar las bases para determinar el objetivo del estudio y
para una investigacin preliminar que proporcione elementos de juicio para decidir
la formulacin y ejecucin de un plan de trabajo que incluya el inventario de proce
dimien tos ya jerarquizado.
Definicin del objetivo de estudio.
En esta fase es conveniente precisar con toda claridad los problemas que hayan
sido detectados, para definir correctamente el objetivo del estudio, con el fin de
evitar malos entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo posterior. Es re
comendable que antes de iniciar el estudio tanto el jefe del proyecto como los
responsables afectados, estn convencidos de la definicin del objetivo.
Formulacin del inventario de procedimientos.
Resulta conveniente que durante el estudio preliminar en las reas administrati
vas se identifiquen y tipifiquen los procedimientos que afecten los trmites y
servicios de la organizacin, con el fin de contar con una visin integral de las
labores que se realizan en las reas de estudio. Para ello es de gran ayuda levantar
un inventario general de los procedimientos de trabajo, que incluya los que se
inician y terminan en la propia rea, as como los que se realizan en forma par
cial y provienen o son complementados en otras unidades administrativas.
Formulacin del plan de trabajo.
Una vez definidos los objetivos del estudio e identificados los procedimientos
con el usuario, el analista deber formular el plan de trabajo requerido por la
investigacin, diseo e implantacin del manual de procedimientos. Esta docu
mentacin adems de servir como elemento de control para el desarrollo del
trabajo a realizar, indica a los responsables del estudio el momento en que ste
ir obteniendo los resultados que se hayan proyectado.
Por otro lado, se pretende mostrar con quin, cmo y cundo deben desarro
llarse las diferentes actividades que componen el plan, de manera que pueda
existir una coordinacin sistemtica de esfuerzos.
El programa de trabajo es la incorporacin de tiempos estimados de realiza
cin de cada una de las actividades que componen el plan, e indica las fechas de
iniciacin y terminacin de cada una de ellas. Por otro lado, el programa nos
indica la fecha de implantacin del sistema y el tiempo total de duracin de los
trabajos.
Investigacin de la situacin actual

Cubre la finalidad de obtener una visin del procedimiento tal y como se desarrolla
en la actualidad. Esta fase incluye bsicamente:
Recopilacin de la informacin.
Registro y documentacin del procedimiento actual.
Obtencin de la aprobacin correspondiente.
'"
130
Recopilacin de la iriformacin
Consiste en obtener una descripcin lo ms detallada y exacta posible de cmo
se desarrollan las operaciones que integran el procedimiento, y el tiempo de ejecu
cin de las mismas, tomando nota del nmero de personas asignadas a cada opera
cin.
Se trata de comprender y no de reunir una extensa coleccin de hechos que
desafan cualquier tipo de anlisis. En esta parte del trabajo el analista debe
permanecer muy alerta para percibir y hacerse llegar cualquier informacin que
pueda captar de utilidad para el proyecto, y desechar aquella que considere innece
saria.
A los mtodos y tcnicas para el levantamiento de la informacin los constituyen:
la investigacin documental, la observacin directa y la encuesta. Segn sea el caso
se definir qu mtodo es ms conveniente aplicar para lograr una mayor eficacia
de los fines que se persiguen. Sin embargo, la aplicacin del mtodo va en funcin
directa al tipo de informacin que se requiera, lo cual puede ser: informacin gene
ral, informacin estructural e informacin operacional, as como las fuentes de in
formacin que se precisen en el estudio.
Fuentes de informacin
En el mbito institucional se identifican tres fuentes principales a las que se puede
recurrir para obtener informacin sobre procedimientos ya establecidos o por im
plantarse. Estas fuentes son:
Los archivos de la institucin.

Los funcionarios y los empleados.
Las reas de trabajo.
Los archivos de la institucin son los bancos de informacin oficial de la organi

zacin y en ellos es posible obtener en mayor o menor grado informacin sobre
procedimiernos de trabajo.
De ellos podrn obtenerse las bases jurdico-administrativas que rigen el funcio
namiento y actividades de la empresa, como son: leyes, reglamentos, decretos,
acuerdos, rdenes, circulares internas y manuales administrativos. Este tipo de in
formacin es la considerada de carcter general. Adicionalmente, el analista deber
familiarizarse sobre la estructura en la que se apoyarn los procedimientos de tra
b~o.
Cuando la captacin de informacin no es suficiente y adecuada al objetivo del

estudio, es recomendable acudir directamente a los funcionarios responsables de las
reas de investigacin. As tambin, las opiniones y comentarios que emiten los
empleados son de gran ayuda, puesto que ellos son quienes realizan las actividades
rutinarias y pueden apreciar limitaciones o tener divergencias con respecto a otras
opiniones o contenido de los documentos.
Por ltimo, como complemento a cualquiera de las fuentes de informacin ante
riores, est la observacin directa en las oficinas donde se labora. Lo recomendable
131
es observar la realidad laboral en todos sus mbitos y niveles para tener una idea real
de las condiciones, medios y personal que opera los procedimientos.
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Registro y documentacin del procedimiento actual

Es importante la adopcin de un mtodo mediante el cual se registrarn los hechos
del estudio. Registrar ordenadamente la informacin recopilada de cualquier inves
tigacin que se realice es de exigencia general. .
Una regla general que debe tomarse en cuenta al realizar los registros, es hacerlo
con la debida claridad para que cualquier persona pueda entenderlos. Es esencial
que se obtengan copias de todos los documentos utilizados en el procedimiento. En
lo posible se preferir la recopilacin de copias usadas y no en blanco.
Durante el curso de la investigacin, el analista deber auxiliarse del uso de
diagramas para el registro de las actividades. Existen fundamentalmente para los
propsitos de este estudio dos tipos de diagramacin:
a) Organigramas.
b) Flujogramas de procedimiento o diagramas de flujo.
Los organigramas muestran la estructura orgnica y/o funcional de una organi

zacin. Sealan las funciones de lnea y dan idea general de las responsabilidades
del personal de esa organizacin. Desde el punto de vista del analista, el valor de los
organigramas reside en que destacan los niveles de autoridad. Antes de hacer una
visita, es posible tener la impresin general del mbito de un departamento que se
est investigando, mediante un organigrama bien trazado.
El flujograma de procedimientos. Como su nombre lo indica representa grfica
mente el flujo de informacin de un procedimiento.
Los flujogramas de procedimientos, conocidos tambin como diagramas de flu
jo, satisfacen tres funciones principales:
Permiten al analista asegurarse que ha cubierto todos los pasos de un procedi
miento.
Da las bases para escribir un informe claro y lgico (descripcin literaria del
procedimiento) .
Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente ope
rar el nuevo procedimiento.
Una vez que se ha reunido toda la informacin relativa a la forma actual de
operar el procedimiento, el analista o grupo de analistas procedern a organizar y
documentar todo el material escrito, a fin de cubrir posteriormente la fase de anli
sis y crtica del mismo.
Como ltimo paso en el proceso de investigacin sobre la forma actual de operar
un procedimiento, el responsable del estudio presentar a sus usuarios un docu
mento final, con el objeto de ultimar detalles que no hayan sido comprendidos por
el analista.
La presentacin del documento debe ajustarse a la siguiente estructura:
Jormacin ante
Orecomendable
Introduccin.
Objetivos del procedimiento.
,'
132
Diagramas de flttio de actividades.

Descripcin literaria del procedimiento.
Formas e instructivos.
Apndices:
hojas de operaciones,
cuadros comparativos,
conclusiones generales.
Obtencin de la aprobacin correspmuliente

Una vez documentado el procedimiento actual se proceder a obtener la aproba
cin de los responsables de su operacin.
Anlisis Y crtica de la informacin

Una vez concluida la fase de investigacin de la situacin actual, se proceder a la
realizacin de un examen crtico, aplicando el anlisis y el diagnstico.
Anlisis
El anlisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir, diferenciar entre lo
que se debe hacer y lo que se hace. Es conveniente invitar a todos aquellos interesa
dos a hacer comentarios sobre el procedimiento. El anlisis no es un trabajo de una
sola persona; cuantas ms crticas se hagan y ms ideas se aporten, ms precisa ser
la identificacin de lo no esencial.
Para comprender la intencin de un buen anlisis en la simplificacin de proce
dimientos, se incluye al final de la gua esquemas bsicos para el anlisis y simplifica
cin de procedimientos (figura 7.1,7.2,7.3,7.4).
El anlisis y crtica de la informacin debe realizarse desde diversos puntos de
vista:
Las operaciones que lo integran siguen un orden lgico y constante?
Es lo ms sencillo y claro?
Pueden mejorarse, combinarse o eliminarse las operaciones?
Es posible eliminar demoras?
Existen cuellos de botella que deben eliminarse?
Tiene la flexibilidad necesaria?
La informacin que proporciona, es la necesaria y se obtiene con oportunidad?
Permite cumplir los objetivos, con el mnimo costo posible?
Rene los requisitos de control interno?
Diagnstico
La finalidad del diagnstico resultante del anlisis y crtica del procedimien to actual
lo constituye la identificacin de las deficiencias e irregularidades del procedimien
to; deber presentarse en un documento que seale las causas y sugerencias a las
fallas que entorpecen el buen funcionamiento del procedimiento.,
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134

MTODOS
MARCO
GENERAL
SECUENCIA
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EXISTENTE
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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DE
MODERNIZAC
ADMINISTRAT
ACTIVIDADES -----+ MATERIALES Y UBICACiN

PROCEDIMIENTOS
FORMATOS
COORDINACiN
RELACIONES ----.~ MBITOS DE COMPETENCIA

POTICAS _
OPERACIONES
FlGURA 7.2
CONTROL
Estructura
procedimental.
DECISIONES
El diagnstico es el medio que deber utilizar el analista para dar a conocer a los
afectados y/o usuarios del procedimiento, los resultados del anlisis y crtica de la
informacin recabada.
La etapa del diagnstico es la ms importante del estudio de procedimientos y
comprende bsicamente:
Revisin del procedimiento actual.
Un breve estado de problemas. El anlisis de los verdaderos problemas que se
hayan encontrado.
Una lista de informacin adicional que se requiere para la fase de diseo. "El
diagnstico es un resumen de sntomas y su solucin".
El trabajo del analista en esta etapa debe proporcionar soluciones efectivas a los
problemas detectados en la fase de anlisis. El diagnstico tiene como objetivos prin
cipales exponer a los funcionarios responsables las condiciones de operacin y las
prcticas inadecuadas; las deficiencias e irregularidades del procedimien to, as como
las bases que fundamentan los cambios.
FlGURA 7.3
Simplificacin de
procedimientos.
- ANTECEDENTES
- MANUALES ADMVOS.
- PROCEDIMIENTOS
VIGENTES
- PROCEDIMIENTOS
SIMILARES Y
DEPENDIENTES
MARCO JURDICO
ANLISIS y DISEO DE FORMATOS
ANLISIS DEL
PROCEDIMIENTO
APLICACiN DE TCNICAS
DE SIMPLIFICACiN
11
DUPLICIDADES
I
I
t-
I ETAPAS E INFORMACiN I
I
---1
INNECESARIA
TIEMPOS OCIOSOS
I
FUGAS DE CONTROL
ANLISIS DE
MODIFICACIONES
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FIGURA 7.~
Identificaci(
etapas bsic
135
MARCO
GENERAL
PROCESOS
EXISTENTES
f-
LINEAMIENTOS
DE
MODERNIZACiN
ADMINISTRATIVA
..
PETENCIA
! OPERACIONES
r-
CONTROL
DETERMINACiN
IDENTIFICACiN
DEL
DE
OBJETIVO
PRODUCTOS fDEL
SERVICIOS
PROCEDIMIENTO
A ALCANZAR
y/o
ANLISIS E
IDENTIFICACiN
DE
REQUISITOS E
INFORMACiN
DE
ENTRADA
LEVANTAMIENTO
DE
INFORMACiN
GENERAL Y
ESTRUCTU-
RACiN
DETERMINACiN
DE ETAPAS
CLAVE Y
f
NIVELES DE
DECISiN
ANLISIS DE
DELEGACiN
DE
FACULTADES
DECISIONES
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MARCO.
JURDICO
f-
FlGURA7.4
blemas que se
de diseo. "El
efectivas a los
objetivos prin
operacin y las
iento, as como
NLlSIS DE
IFICACIONES
Identificacin de
etapas bsicas.
Tcnicas de representacin y anlisis de procedimientos

Al gunas tcnicas p ara la representacin de procedimientos administrativos llegan a
un nivel de anlisis tan detallado que en ciertos casos el analista tiene que hacer uso
de todos sus conocimientos para realizar un anlisis lgico para descubrir fallas y
sugerir mejoras en el procedimiento en estudio.
En esta fase de elaboracin de manuales de procedimientos el analista puede
auxiliarse de los siguientes instrumentos de anlisis:
Cuadro de anlisis del proceso. Se utiliza para exponer con detalles claros los
pasos de operaciones de registro temporal y permanente y el transporte que el
procedimiento requiere.
Este cuadro tiene por objeto analizar la eficiencia de la distribucin o afluencia
del trabajo.
Cuadro de anlisis de formas con datos que se repiten. Se emplea para determi
nar todos los datos que se registren en una forma o grupo de formas; por lo
general esto ltimo, casi siempre se utiliza para analizar la posibilidad de combi
nar dos o ms formas.
Cuadro de procedimiento. Por medio de este cuadro se presenta la afluencia de
documentos y los pasos de operacin que se necesitan para un proceso. Es muy
conveniente su utilizacin, cuando el procedimiento est relacionado con una
complicada afluencia de documentos. A cada unidad de trabajo se asigna una
columna y la afluencia de informes se describe en las columnas adecuadas,junto
con una descripcin breve de los pasos del proceso en cada unidad de trabajo.
Este cuadro no solamente presenta la afluencia completa y el curso de los
documentos, sino tambin asegura al analista que todas las copias fueron lleva
das al trmino final de un procedimiento lgico.
Cuadro de distribucin de formas. Es una versin simplificada del cuadro de
procedimientos. Muestra la afluencia de formas por medio de columnas que
representan unidades de la organizacin o empleados de oficina, sin anotar los
136
PROYECTOS
DE
PROCEDIMIENTO
SELECCiN DE LA
ALTERNATIVA A
IMPLANTAR
f---
REVISiN DE
PROPUESTAS EN
CUANTO A
PRCTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
ESTABLECIDOS
FIGURA 7.5
-----
AJUSTES
-OBJETIVOS
- RESPONSABILIDADES
-POUTICAS
- DESCRIPCiN DEL PROCEDIMIENTO
- FLUJOGRAMAS
-FORMATOS
Desarrollo de
propuestas.
~
ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS
REESTRUCTURACiN ORGt)"CA
O PROCEDIMENTAL
FIGURA 7.6
"
ObtenclOn
de
alternativas.
ELABORACiN DE POLrTICAS DE OPERACiN
GRADO DE
DIFICULTAD EN
LA OPERACiN
ETAPAS
COMPLEMEN
TARIAS (FLUJO
OPERATIVO)
TIEMPOS
ANLISIS DEL
INFORMACiN
PROCESO
NECESARIA
OBTENCiN DE
A TRAVS DE I*+V-O-L-UM-E-N---++l ALTERNATIVAS
LAS ETAPAS
CARACTERSTICAS
CLAVE
SECUENCIA
PROGRAMA
CiN, CONTRO
Y EVALUACiN
EN EL PROCE
DIMIENTO
ANLISIS DE
ALTERNATIVAS
COSTOS
RECURSOS
NECESARIOS
RESPONSABI
LIDADES
Y PUESTOS
COMPLEJIDAD
DE
IMPLANTACiN
ANLISIS Y DISEO DE FORMATOS
SELECCiN DE
ALTERNATIVAS
~TO
FEDIMIENTO
137
detalles del proceso. Es una manera de contar todas las copias de una forma, e
indicar las unidades que estn relacionadas con ellas.
Fluxogramas. Este medio de anlisis es uno de los ms importantes, por las mu
chas ventajas que ofrece, es la forma ms sencilla y lgica de representar un pro
cedimiento con todas sus operaciones y documentos que involucra, desde su
conocimiento hasta su terminacin. Puede considerarse como una inversin sim
plificada de los diagramas de programacin utilizados en procesamien tos electr
nicos de datos. Su elaboracin es muy sencilla y rpida, ya que las operaciones
y los documentos que intervienen en el procedimiento se presentan por medio
de smbolos convencionales contenidos en plantillas. La diferencia entre los dia
gramas de flujo utilizados por los analistas de sistemas y los procedimientos admi
nistrativos y diagramas de flujo en programacin, la constituyen en que los prime
ros nicamente utilizan a lo sumo siete smbolos en las plantillas y que a cada paso
del procedimiento se hace una breve descripcin de las actividades que se rea
lizan.
~ENTARIOS
DISEO DE PROCEDIMIENTOS
t.lORGNICA
Una vez efectuado el anlisis, el analista tiene ya un conocimiento completo de todas

las operaciones que se realicen en los procedi~entos que integran el sistema en es
tudio; por tanto a partir de este momento, est en condkiones de sugerir las modifi
caciones que se hicieran necesarias, de acuerdo con el resultado de dicho anlisis:

........
SELECCiN DE
ALTERNATIVAS
---~-------'
Rediseo de formas
Diseo de nuevas formas
Reportes
Registros
Creacin o supresin de archivos
Eliminacin de operaciones innecesarias
Creacin de nuevos controles
yen fin, todo aquello que conduzca a la obtencin de los objetivos fijados con efi
ciencia y eficacia.
En esta etapa se sugiere que todas las modificaciones que le hagan al procedi
miento se discutan con el personal involucrado, a efecto de poder justificarlas o
hacer la correcciones que resulten pertinentes.
Representacin del procedimiento

Una vez analizada la informacin del o de los procedimientos, es posible proceder a
graficarlos y/o redactarlos.
Diagramacin para el manual de procedimientos

Lo constituye el llamado diagrama de procedimientos el cual representa en forma
grfica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedi
mien to y/o el recorrido de las formas o los materiales.
138
Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones de

stos, se recomienda utilizar el diagrama de flujo tabular, ya que muestra los flujos
de informacin de izquierda a derecha.
Expresin literaria del P.'Ocedimiento

Se refiere a la narracin detallada del procedimiento, con el objeto de describir
cada una de las operaciones que intervienen en el procedimiento.
EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Contenido de los manuales e instructivos de procedimientos
Estos documentos registran y transmiten, sin distorsiones, la informacin bsica re
querida referente al funcionamiento de las unidades administrativas; adems, facili
tan la actuacin de los elementos humanos que colaboran en la obtencin de los
objetivos y el desarrollo de las funciones. ~
Los manuales e instructivos de procedimientos permiten: uniformar y controlar
el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar
la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditora, la evaluacin
del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan
si el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.
Conceptos
El "manual de procedimientos" es el documento que contiene la descripcin de las
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o ms de ellas. Incluye adems los puestos o unidades admi
nistrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participacin. Suele con
tener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesa
rios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar
en el correcto desarrollo de las actividades.
Un instructivo de procedimientos es, fundamentalmente, la representacin gr
fica y la descripcin narrativa del conjunto de instrucciones especficas para realizar
un determinado tipo de trabajo, as como los formularios que intervienen en el
procedimientoo
El contenido del manual de procedimientos se conformar por la siguiente in
formacin:
Portada de identificacin
ndice del manual
Introduccin
Base legal l
I Cuando la base legal de todos los procedimientos que conformen un manual sea idntica, nica
mente se le incluir como base legal de ese procedimiento especfico.
adaptaciones de
uestra los flujos
139
Objetivo del manual

Procedimientos
procedimiento 1 al n
~eto
de describir
acin bsica re
s; adems, facili
obtencin de los
rmary controlar
traria; simplificar
ra, la evaluacin
usjefes conozcan
s al aumentar la
Folio de identificacin
ndice
Base legaF
Objetivo del procedimiento
Polticas y/o normas de operacin
Descripcin narrativa del procedimiento
Diagrama de flujo del procedimiento
Formularios y/o impresos
Informacin generaP
Glosario de trminos
ndice temtico
La grfica siguiente muestra en forma objetiva el contenido de un manual de proce

dimientos.
Indice temtico
Glosario de tnninos
I- - - - - - - - - - - - -
Fonnularios y/o impresos
Politices y/o normas de operacin

~
Ob}etivo del procedimiento
Procedimiento 2
indica
Paliza de identificacin
escripcin de las
s de una unidad
o unidades admi
acin. Suele con
umentos necesa
ue pueda auxiliar
---
I
I
Informacin general
-------I
Fonnularios y/o impresos
Descripcin narrativa de' procedimiento
Procedimiento 1
Politices y/o normas de operacin
I
I
Base legal
Indica
resentacin gr
ficas para realizar
'ntervienen en el
--------
Objetivo del manual
Base legal
Introduccin
Indice del manual
~
r la siguien te in
al sea idntica, nica-
I
I
I
2 Cuando la base legal de un determinado procedimiento sea diferente a la de los dems procedi
mientos que integran un manual, se le incluir como base legal de ese procedimiento especfico.
'En el caso de que exista informacin complementaria, no incluida en ninguno de los captulos
anteriores del documento.
;
It,
140
Contenido
El contenido de los instructivos de procedimientos se conformar por la siguiente
informacin:
ndice
Introduccin
Base legal
Objetivo del instructivo
Formularios y/o impresos
Informacin general 4
Glosario de trminos
ndice temtico
ndice temtico
Gloserio de trminos
Infonnacin general
Fonnulario y/o impresos
I Descripcin narrativa del procedimiento

I
I
f-
I
I
f-
Base legal
Introduccin
f--
ndice
Portada de identijicacin
f--
f-
1-
Proceso y normas de elaboracin del ndice

El ndice es la relacin de los captulos que constituyen la estructura del documento,
razn por la cual su formulacin se efectuar de manera diferente en cada uno de
los documentos sealados en esta gua.
En los manuales de procedimientos se formular el ndice de acuerdo con los
siguientes lineamientos:
4 En el caso de que exista informacin complementaria no incluida en ninguno de los capitulas
Captulo 7: Elaboracin de manual.es de procedimientos
141
Se relacionarn los nombres de los captulos que conforman el documento, de

acuerdo al contenido de los manuales de procedimientos, en el orden siguiente:
por la siguiente
ndice del manual

Introduccin
Base legal
Objetivo del manual
Procedimientos
Glosario de trminos
ndice temtico
Los nombres de los captulos se escribirn con letra mayscula compacta.

En el extremo derecho de la hoja se anotar la pgina en que se inicia cada uno
de los captulos, de acuerdo con el criterio de paginacin que se establece en
esta misma gua en el captulo "De la presentacin, autorizacin, distribucin y
actualizacin del manual e instructivos de procedimientos".
A continuacin se anexa un ejemplo del ndice de un manual de procedimientos.
Ejemplo
Logotipo de
la institucin
Manual de
procedimientos
Referencia
CONTROL DEL PRESUPUESTO
Vigencia
Da
Nmero de pg.
I Mes
lAo
ndice del manual

Introduccin
Base legal
Pg.
5
9
Objetivo del manual
13
Procedimiento para el registro de afectaciones presupuestarias,

cancelaciones y emisiones de rdenes de pago
1-1
Procedimiento para el registro de compromisos, complementos y

cancelaciones de pedidos
11-1
Procedimiento para el registro de compromisos, complementos y

cancelaciones de contratos
111-1
del documento,
en cada uno de
Procedimiento para el trmite de documentos en el ejercicio del

presupuesto
IV-1
acuerdo con los
Procedimiento para la distribucin de informacin presupuestaria

mensual
Procedimiento para el ejercicio de captulos presupuestarios
V-1
VI-1
Glosario de trminos
17
ndice temtico
55
142
En cada procedimienro que forma parte de un manual, el ndice se elaborar de

acuerdo con los siguientes lineamientos:
Se relacionarn los nombres de los captulos, de acuerdo con el contenido de los
procedimientos, en el orden siguiente:

ndice
Base lega1 5
Formullarios e/o impresos
Informacin genera1 6
Se escribirn con letra mayscula compacta los nombres de los captulos que
conforman el procedimiento.
En el extremo derecho de la hoja se anotar la pgina en que se inicia cada uno
A continuacin se anexa un ejemplo del ndice de un procedimiento.
Ejemplo
Logotipo de
la institucin
Control del
presupuesto
Manual de
procedimientos
Registro de afectaciones
presupuestarias, cancelaciones
y emisiones de rdenes de pago
Referencia
Nmero de pgina
Vigencia
Da
ndice del manual
Mes lAo
I
Pg.
Base legal
1-5
1-9
Polticas y normas de operacin
1-13
1-17
Diagramas de flujo del procedimiento
1-21
Formularios e impresos
1-35
Informacin general
1-39
'1
5 Se incluye en el caso de que la base legal del procedimiento sea diferente a la de los dems procedi
mientos que integran el manual de procedimientos.
" En el caso de que exista informacin complementaria, no incluida en ninguno de los captulos
.'
143
se elaborar de
En los instructivos de procedimientos se formular el ndice de acuerdo con los

siguientes lineamientos:
:ontenido de los
~s captulos que
hnicia cada uno

se estableee en
, distribuci n y
ento.
Se ,relacionarn los nombres de los captulos de acuerdo con el contenido de los

instructivos de procedimientos, en el orden siguiente:
ndice
Introduccin
Base legal
Formularios e/o impresos
Informacin general
Glosario de trminos
ndice temtico
...
Se anotarn con letra mayscula compacta los nombres de los captulos que inte
gran el instructivo.
En el extremo derecho de la hoja, se anotar la pgina en que se inicia cada uno
A continuacin se anexa un ejemplo del ndice de un instructivo de procedi
mientos.
lo
Ejemplo
le pgina
Logotipo de
la institucin
Instructivos
Registro de afectaciones
presupuestarias, cancelaciones
y emisiones de rdenes de pago
Pg.
15
ndice
19
113
Introduccin
Procedimiento
Referencia
Vigencia
Da
Nmero de pgina
I Mes
lAO
I
Pg.
5
9
117
Base legal
121
135
Polticas y normas de operacin
17
139
25
! los dems
procedi
ho de los captulos
13
Diagramas de flujo del procedimiento
31
Formularios e impresos
35
Informacin general
47
Glosario de trminos
95
ndice temtico
103
144
Primera parte: Administracin y sisteII1as
Proceso y normas de elaboracin de la introduccin

El objeto de la introduccin es explicar al lector del manual e instructivo los antece
dentes, motivos y propsitos del documento, as como su contenido. Para tal efecto
debern seguirse los siguientes lineamientos:
La redaccin deber ser concisa, clara y comprensible.
Se har la introduccin preferentemente en un mximo de tres cuartillas.
Deber incluirse informacin acerca del mbito de su aplicacin y de quines
son los destinatarios o usuarios del manual e instructivos de procedimientos.
Conviene que la introduccin incluya un mensaje y la autorizacin de la ms alta
autoridad del rea en la que se elabor el manual e instructivo.
Proceso y normas de elaboracin de la base legal

A fin de contar con la informacin correspondiente al marco jurdico-administrati
vo dentro del cual se desarrollan los procedimientos, a continuacin se mencionan
los lineamientos que se habrn de contemplar en su elaboracin:
Se relacionarn los nombres de los principales ordenamientosjurdico-adminis
trativos vigentes, que conformen la base legal del documento que se est elabo
rando.
La relacin de los ordenamientos jurdico-administrativos habr de seguir un
orden jerrquico descendente, segn se muestra:
1.
2
3.
4.
5.
Reglamentos
Decretos
Acuerdos
Circulares y/u oficios
Documentos normativo-administrativos'
Ejemplo
Logotipo de
la institucin
Manual de
procedimientos
Servicios de
correspondencia
de entrada y salida
Correspondencia
y archivo
Referencia
Nmero de pgina
Vigencia
Da
I Mes
lAo
7 En este rubro se incluirn los manuales administrativos (de organizacin. de procedimientos, u

otros, as como las guas tcnicas y los catlogos).
ctivo los antece

. Para tal efecto
cuartillas.
n y de quines
,cedimientos.
n de la ms alta
~co-admini.strati
~n se menCIonan
145
Base legal
Especificar los ordenamientos jurdicos administrativos que apoyen el procedi
miento.
Reglamentos
En este apartado, se mencionar la reglamentacin interna de la organizacin, vincu
lada al procedimiento.
r
Proceso y normas de elaboracin del objetivo

El objetivo deber contener una explicacin del propsito que se pretende cumplir
con el procedimiento; su formulacin se ajustar a los lineamientos descritos a con
tinuacin:
Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento, es decir, el
qu y el para qu.
La redaccin del objetivo debe ser clara, concisa y directa.
La descripcin del objetivo se iniciar con verbo (s) en tiempo infinitivo.
Se describir, en lo posible, en una extensin mxima de doce renglones.
Se evitar al mximo el uso de adjetivos, as como el subrayar conceptos.
rdico-adminis
e se est elabo
, de seguir un
Proceso y normas de elaboracin de las polticas

o normas de operacin
En este apartado debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan
las situaciones alternativas que pudiesen presentarse en la operacin de los procedi
mientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben considerar
se en su planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriban el marco
general de actuacin del personal, a efecto de que ste no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaborarn clara y concisamente, a fin de que sean compren
didos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o
con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerrquicos superiores.
Proceso y normas de elaboracin de los procedimientos

Descripcin narrativa
~ procedimientos, u
En este apartado se describirn por escrito las actividades que haya que realizar den
tro de un procedimiento, de acuerdo con los siguientes lineamientos:
146
Se describir el procedimiento mencionando las actividades de que se compone,

en orden cronolgico, precisando en qu consiste cada actividad, quin ordena
ejecutarla, cmo debe ejecutarla, cundo, dnde y para qu debe ejecutarse.
Cuando la descripcin del procedimiento sea general, y por lo mismo compren
da varias reas, deber indicarse para cada actividad la unidad encargada de su
ejecucin, si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad admi
nistrativa; asimismo, se indicar el puesto responsable de la ejecucin de cada
actividad.
Enumerar las distintas actividades de tal manera que se facilite su comprensin e
identificacin, aun en los casos en que existan varias alternativas en una misma
actividad.
Deber realizarse la descripcin narrativa de los procedimientos utilizando
los formatos del esquema, y se llenar de acuerdo con las siguientes instruccio
nes:
En la casilla que se denomina "REA", se indicar la unidad administrativa
responsable de la elaboracin del procedimiento.
En la casilla que se denomina "SISTEMA", se asentar, en su caso, precisa
mente el nombre propio del conjunto de procedimientos del cual forma
parte.
--.., En la casilla que se denomina "PROCEDIMIENTO", se asentar el nombre

propio del proceso, o sea la rutina del trabajo a la que se vaya a hacer refe
rencia.
En la casilla denominada "HOJA", se anotar la paginacin con nmeros
arbigos en orden progresivo.
En la casilla que se denomina "FECHA DE VIGENCIA", se asentar dicho
dato con nmeros arbigos, utilizando dos dgitos tanto para el da como
para el mes y ao. Se antepondr el cero para los das del primero al nove
no; asimismo, para los meses comprendidos de enero a septiembre.
C~n respecto al ao, se consideran los dos ltimos dgitos.
En la columna que se denomina "ACTIVIDAD", se asignar en orden pro
gresivo un nmero a cada actividad que integre el procedimiento.
En la columna que se denomina "UNIDAD ADMINISTRATIVA", se asenta
r el rea que interviene en la actividad del procedimiento.
En la columna que se denomina "DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD", se
har la redaccin de la actividad.
La narracin de la actividad deber comenzar con un verbo en presente;
ejemplo: solicita, remite, revisa, etctera.
La redaccin del contenido de la actividad deber ser mediante frases bre
ves y sencillas, de tal manera que su comprensin sea clara.
En la columna que se denomina "HORA HOMBRE", que es el trabajo que
un hombre realiza en una hora, se asentar:
En "HORAS HOMBRE-DE LA ACTIVIDAD", el tiempo en horas invertido
por un hombre para realizar la actividad descrita.
En "HORAS HOMBRE-ACUMULADAS", el tiempo acumulado en horas.
uesecompone,
i, quin ordena
.e ejecutarse.
lismo compren
:ncargada de su
la unidad admi
:cucin de cada
I comprensin
e
S en una misma
utas utilizando
mtes instruccio
dadministrativa
~u
caso, precisa
del cual forma
~tar el nombre
ra a hacer refe
~ con nmeros
~ asentar dicho
el da como
rimero al nove
embre.
en orden pro
piento.
tIvA", se asenta-
CTIVIDAD", se
i)()
en presente;
lante frases bre

11 el
trabajo que
horas invertido
ado en horas.
Esquema 1
Logotipo de
la institucin
rea
Referencia
Hoja
Vigencia
Sistema
Da
Mes
Ao
Procedimiento
Actividad
Nm.
Unidad
administrativa
Horas hombre
Descripcin de la actividad
de la actividad
acumuladas
147
148
Primera parte; Administracin y sistemas
DE LA PRESENTACIN, AUTORIZACIN,
DISTRIBUCIN Y ACTUALIZACIN DEL MANUAL
E INSTRUCTIVOS DE PROCEDIMIENTOS
De la presentacin
Identificacin
Los datos de identificacin del manual y el logotipo oficial de la institucin se

localizarn en la parte superior de los formatos.
Con la finalidad de proporcionar una mejor identificacin al contenido de estos
documentos, se han tomado criterios diferentes de acuerdo con el documento
que se est elaborando, ya sea manual o instructivo, en cuanto a los datos que
contendrn las casillas de identificacin.
Tratndose de manuales de procedimientos, la identificacin se presentar en el
mismo documento de dos maneras diferentes. La primera corresponde a la in
formacin que conforman en s la estructura del manual de procedimientos: el
ndice del manual, la introduccin, la base legal, el objetivo del manual, el glosa
rio de trminos y el ndice temtico.
En estos captulos, el asentamiento de datos en las casillas de identificacin se
realizar tal como se seala en los esquemas 2 y 3.
Esquema 2
Administracin de los
recursos humanos
Manual de
procedimientos
Logotipo de
la institucin
Nmina
Casilla superior izquierda
Casilla superior derecha
c
d
Casilla inferior izquierda

Casilla Inferior derecha
Referencia
Nmero de pgina
Vigencia
Da
Mes lAo
I
./
............
d
Nombre del tipo de documento; en este caso, manual
de procedimientos.
Nombre del subtipo de documento en el cual se espe
cificar el mbito de competencia del manual.
Nombre especfico del manual de procedimientos.
Fecha de vigencia del documento y nmero secuencial
de pgina, de acuerdo con el criterio de paginacin que
se indica ms adelante.
La segunda forma corresponde especficamente a las hojas de cada uno de los

procedimientos que integran el manual. Aqu, el criterio de asentamiento de datos
ser el que se seala en el ejemplo adjunto.
149
Esquema 3
Logotipo de
la institucin
Manual de
procedimientos
Nmina
Referencia
ucin se
Vigencia
Recepcin de incidencias
de estos
:umento
atosque
aren el
~ a la in
entos: el
el glosa-
ora
b
c
d

Casilla inferior derecha
acin se
Nmero de pgina
I Mes I Ailo
"
Nombre del tipo de documento; que en este caso, es
manual de procedimientos.
Nombre especfico del manual de procedimientos.
Nombre especfico del procedimiento de que se trate.
Fecha de vigencia y nmero de secuencia de pgina,
de acuerdo con el criterio de paginacin que se
seala posteriormente.
Tratndose de instructivos de procedimientos, la identificacin deber contener

la siguiente informacin (esquema 4):
Esquema 4
a
Logotipo de
la institucin
Procedimiento
Instructivo
./
Referencia
Servicio de maniobras
nual
spe
leial
que
) de los
le datos
.;
c
d

Casilla inferior derecha
Vigencia
Da
"
Nmero de pgina
I Mes I Ano
I
I
/
d
Nombre del tipo de documento; en este caso,
instructivo.
Nombre del subtipo de documento; en este caso
procedimiento.
Nombre especfico del instructivo de procedimientos.
Fecha de vigencia y nmero de secuencia.
150
En todos los casos, el contenido de las casillas de la identificacin, es decir, los

datos sealados anteriormente, debern anotarse con letra mayscula compacta.
El espacio que indica "REFERENCIA" se dejar en blanco, ya que ser utilizado
por el rea de organizacin para asignar el nmero de registro y control que corres
ponda al documento en el sistema integral de manuales de la institucin.
La fecha de vigencia deber anotarse con nmero arbigos, utilizando dos dgitos
tanto para el da como para el mes y ao.
Proceso y normas de elaboraci6n

Cubierta
Se considerar cubierta la cara exterior -primera de forros- de la carpeta, la cual

debe contener los siguientes datos:
Logotipo oficial de la institucin.
Leyenda institucional.
Leyenda secundaria (nombre del rea emisora del documento).
La cubierta y cuarta de forros de la carpeta estarn divididas en dos partes por
una lnea blanca horizontal de 3 cm de ancho. Dicha lnea servir de separacin
entre la franja interior horizontal de 7 cm de ancho de color gris, tratndose de
manuales de procedimientos, o beige si es instructivo, y la superior, invariable
mente de color beige.
La franja superior horizontal de color beige abarcar la cubierta y cuarta de fo
rros, y tendr una altura de 22.2 cm a partir de la lnea blanca horizontal.
La franja inferior horizontal de color gris o beige, segn el documento a editar,
contendr el logotipo y leyenda institucional, cuya dimensin ser de 9 cm de
longitud y su impresin se realizar a una tinta de color negro. El logotipo y la
leyenda institucional se colocar a una distancia de 9 cm a partir del borde iz
quierdo, y a 3.5 cm hacia arriba del borde inferior de la cubierta.
La leyenda secundaria, es decir, el nombre del rea o unidad administrativa que
emite el documento, aparecer centrada debajo de la leyenda institucional, divi
dida por una lnea horizontal.

La colocacin de los datos anteriores se realizar como se muestra en el formato

de la pgina siguiente:
Lomo
El lomo de la carpeta ser de color gris especficamente para manuales de procedi

mientos, o beige en el caso de instructivos, y tendr las siguientes dimensiones: 3.5
cm de ancho y 29.5 cm de longitud. Estar dividido por una lnea blanca horizontal
de 3 cm, la cual servir de separacin entre la franja inferior horizontal de 7 cm y la
superior de 22.2 cm.
El lomo contendr:
Sistema integral de manuales.
Nombre del tipo de documento.
151
n, es decir, los
a compacta.
:ser utilizado
rol que corres
cin.
ido dos dgitos
30.0
LOGO
TIPO
LOGOTIPO
Nombre del rea
arpeta, la cual
9.0
9.0
9.0
27.0
t
Idos partes por
de separacin
Itratndose de
por, invariable-
y cuarta de fo
rizontal.
ento a editar,
'de 9 cm de
logotipo y la
del borde iz
. istrativa que
tucional, divi
~ en el formato
~es de
procedi
plensiones: 3.5
IDca horizontal
ital de 7 cm y la
Nombre del subtipo de documento, en el cual se especificar el mbito de com

petencia del manual.
Nombre especfico del documento en relacin con su contenido.
Nmero de tomo -en caso de que el manual est constituido por dos o ms
tomos.
El cdigo de referencia, el cual ser proporcionado por el rea de organizacin
de la institucin.
Logotipo de la dependencia sin la leyenda institucional.
El recuadro que contiene la leyenda Sistema integral de manuales, deber con
templar el color establecido para las reas de la empresa, siendo stos los que se
muestran en los esquemas 5 y 6.
Ejemplo de formatos de instructivos de procedimientos

Formato objetivos del procedimiento (esquema 7)
Formato descripcin literaria (esquema 8)
Formato diagrama de flujo (esquema 9)
152
Esquema 6. Lomo de la carpeta
Esquema 5. Lomo de la carpeta

"
Sistema
integral
de manuales
110/
10/
Amari
Amaril
Beige
Sistema
integral
de manuales
l/I
~ 'r--- s
..2 l/I
al o
l/I
e
'D 1II
al
-6
C:;
'Di
:::J._
Beige
1II
1II 11I
.!! !!
Q,
E (,)
'Dl!!
.5
l/I
1II
..
-
e
1II
E
(,)
:::J
':=0'0
.a
.2
o
>
~.5
c'D
:::E g
1II al
v/
al
'D
l/I
.s
:::J
.C:
.~
ce
V
Blanco
Blanco
Beige
JI
/
/
Tomo nico
Blanco
Referencia
Blanco
Logo
Beige
Tomo nico
Referencia
Logo
/
/
153
Esquema 7
no de la carpeta
Instructivo de
procedimientos
tema
~ral
!nuales
Direccin
Hoja
Clave de identificacin
Sistema
Direc.
Sist.
Proc,
Procedimiento
Departamentos afectados
Vigencia
.
l/I
ca
..Q
'cca
E
al
"o
'C)
'~
c'l
nico
"neia
Aprob
I Revis
Autoriz
lt. rev.
154
Esquema 8
Esquema 8
Instructivo de
procedimientos
Hoja
Direccin
Sistema
Direc.
Sist.
Proc.
Procedimiento
Departamentos afectados
Opero
nm.
Aprob
Vigencia
Unidad administrativa
IRevis
Descripcin
Autoriz
lt. rev.
Esquema 9
Direccin
'ficacin
Proc.
lt. rev,
Procedimiento
Direc.
155
5ist.
Proc.
Hoja
T.\
1Itl
11
,
I
'1
SEGUNDA PARTE
,
I
PLANEACIN y DESARROLLO
DE SISTEMAS
CAPITULO 8
"~
"
"S
JfGI'lIll_.,
=
~
E'~"
,id'
"~\
'.\
.'
~
NECESIDAD DE PROYECTAR SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS
Las empresas se desarrollan en un medio que exige evolucin permanente. Los
avances en materia de tecnologa y sus efectos socioeconmicos agudizan la necesi
dad de estar creando cada da nuevas modalidades administrativas, de manera que
se haga un uso racional de todos los recursos disponibles para la consecucin de los
objetivos de toda organizacin.
Los problemas a que se enfrenta la empresa en la actualidad, han llevado al eje
cutivo de nuestra poca a idear nuevas formas de sistemas cada vez ms complejos.
Los obstculos como la inflacin, la diversificacin de productos, la bsqueda de
nuevos canales de distribucin, etc., slo pueden ser salvados mediante el diseo
de sistemas eficientes. El desarrollo de nuevos sistemas debe ir acorde a la evolucin
de las instituciones, es decir, que deben mantenerse actualizados a fin de evitar
su obsolescencia e impidan la eficiente realizacin de las actividades de la organi
zacin.
La inercia administrativa afecta la calidad de los servicios prestados y consecuen
temente los sistemas de informacin se hacen cada vez rus rgidos y obsoletos. Los
problemas y dificultades administrativos que se presentan en la continuidad de la
operacin en la empresa, sus mejores formas de control y el establecimiento de
procedimientos y sistemas conllevan la necesidad de realizar estudios encaminados
al mejoramiento administrativo. Por fortuna, la conciencia de realizar estos estu
dios, por parte de los empresarios mexicanos, durante la ltima dcada ha favoreci
do en forma sistemtica el desarrollo de la tecnologa y de nuevos mtodos para el
procesamiento de la informacin en las empresas.
La necesidad de proyectar sistemas se apoya en el estudio de los mismos y se
justifica en la medida que la proyeccin, diseo e implantacin de los sistemas se
orientan a la solucin de situaciones especficas de un trabajo a desarrollar. Esta
situacin que se manifiesta como un problema que es necesario definir con mayor
precisin mediante un estudio detallado de todos los elementos que lo integran,
ser objeto de anlisis en los captulos subsecuentes.
La necesidad de planear mediante un mtodo ofrece oportunidades de mejora
miento en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, as como el esta
blecimiento formal de planes o proyectos para aprovechar dichas oportunidades
(Fig.8.l).
160
Segunda parte: Planeacin y desarrollo de sistemas
....
FIGURAS.l
La necesidad
de planear
y desarrollar
sistemas.
MTODO
DE
PLANEACIN
....
DETECCIN DE LA NECESIDAD
Desde luego es necesario precisar que la deteccin de la necesidad de analizar los
sistemas puestos en prctica o la implantacin de uno nuevo (en su caso) reside en
el supervisor del mismo, es decir, en la persona directamente responsable de un
buen funcionamiento. El principal sntoma de la necesidad de disear u optimizar
un sistema, se basa en la eficiencia con que se pretende realizar un objetivo determi
nado; en otras palabras, un sistema ser eficiente o no en tanto logre el objetivo para
el cual fue planeado. Sin embargo, existen ciertos ndices que dan la pauta para el
anlisis o revisin de un sistema. stos se enuncian a continuacin.

Trabajos en que se logra poca eficiencia.

Falta de secuencia operacional.
Fallas frecuentes que obstaculizan la realizacin normal de las operaciones.
Trabajos que consumen mucho tiempo.
Procesos que provocan desperdicios.
Trabajos constantes y que deben perfeccionarse.
El grado de contribucin al programa de trabajo.
El grado de contribucin para la obtencin de productos o servicios.
La existencia de procedimientos que mantengan cierto grado de complejidad
para la obtencin de bienes o para la prestacin de un servicio.
Procedimientos con excesiva reglamentacin, instancias de decisin y compleji
dad en la tramitacin.
Procedimientos que generan zonas de empantamiento.
Procedimientos que por la cantidad de requisitos que se exigen para cubrir un
trmite o servicio generan divorcio entre los usuarios y la organizacin.
Con base en los puntos anteriores, que pueden ser detectados por el responsable
del "manejo" del sistema o del analista encargado de la funcin de sistemas, se est
en posibilidad de realizar un estudio preliminar sobre la conveniencia de realizar un
estudio ms profundo que requiera el sistema. Adems del estudio de sistemas exis
ten cuatro factores que deben ser considerados de una manera especial para el plan
teamiento de sistemas, a saber:
1.
2.
3.
4.
Evitar la incertidumbre.
Mejorar la economa de las operaciones.
Dar atencin a los objetivos.
Proporcionar el mecanismo para con trolar las operaciones.
Captulo 8: Cmo se proyecta un sistema
d de analizar los
u caso) reside en
sponsable de un
lear u optimizar
pbjetivo determi
~ el objetivo para
~ la pauta para el
l.
foperaciones.
cios.
de complejidad
cisin y compleji
n para cubrir un
izacin.
r el responsable
e sistemas, se est
ca de realizar un
de sistemas exis
ecialpara el plan-
161
Es evidente que la necesidad resultante de una mejor informacin para tomar

decisiones que mejoren las condiciones del negocio se afecta por el alto grado de
incertidumbre que se dispone para llevar a cabo esas decisiones. Debido al adelanto
en la tecnologa sistmica, una gran mayora de organizaciones se han quedado
atrs en su capacidad para utilizacin de esa tecnologa por el temor que representa
la inversin en relacin con sus resultados. Un plan de sistemas no podr evitar la
incertidumbre, pero casi seguramente colocar a la empresa en una mejor posicin
para ocuparse de las incgnitas y para aprovechar los acontecimientos en la medida
que ocurran.
. Un buen plan para el desarrollo de sistemas sirve tambin para dedicarse a los
objetivos de la organizacin de los sistemas. No es probable que las empresas que
carecen de objetivos explcitos de organizacin de planes para lograrlos, y que pre
fieren las reacciones convenientes a los factores ambientales en lugar de modelar su
propio ambiente puedan tener objetivos definidos de sistemas ni tiempo en plan
para alcanzarlos. De hecho, si revisamos el proceso de planeacin, descubrimos su
ineficiencia si no estn estructurados los objetivos adecuados. De esto se deduce que
el desarrollo de un plan de sistemas obliga a examinar y definir objetivos.
DEFINICIN DE OBJETIVOS
Una vez que se ha determinado necesario un estudio sobre un sistema de trabajo,
derivado de la investigacin preliminar, el paso siguiente es la definicin de los obje
tivos que se pretenden alcanzar con tal estudio.
En efecto, la piedra fundamental de toda actividad humana es el objetivo que se
persigue con su realizacin. No se debe hacer un trabajo por trabajar, sino por lograr
un objetivo, esto es, que el trabajo en s, es un medio para el logro de ese objetivo.
Por tanto, es sumamente importante que se definan los objetivos que se persi
guen con el estudio que se va a desarrollar, para que esto permita enfocar en forma
adecuada el esfuerzo de las personas que han de participar en su realizacin, y po
der estimar con precisin los resultados que se han de obtener.
Ciertamente, la funcin de definir objetivos no es una tarea sencilla, ya que es
muy comn confundirla con la funcin o bien con una meta; sin embargo, se trata
de conducir a los analistas, usuarios, etc., hacia las definiciones que se buscan, a fin
de que puedan especificar y manejar objetivos dentro de su rea.
Definicin
Para establecer claramente qu es un objetivo, puede ser til identificar lo que no es.
Un objetivo no es un fin.
Todos los grupos sociales persiguen valores: salud, riqueza,justicia, etc., los cua
les toman expresin en los fines: "La SSA, conservar la salud del pueblo." De los
fines se desprenden una serie de propsitos concretos, como "la SSA dar atencin
mdica gratuita':,ctomo puede advertirse, los fines y los objetivos se encuentran en
un mismo continuo que va de lo ms abstracto a lo ms concreto, de tal manera que
entre uno y otro no hay diferencia sustancial, sino de grado. \
ABSTRACTO
FINES
-+
OBJETIVO
CONCRETO
162
. No obstante, para hacer la distincin puede adoptarse un criterio preciso: si el

enunciado menciona explcitamente el valor perseguido, se considera como un fin;
si contiene la expresin de una actividad concreta -no importa qu tan amplia
sea- se considera como un objetivo.'
Un objetivo no es una funcin.
Por supuesto que los objetivos no se quedan en el plano de los propsitos, sino
que se traducen en acciones o funciones. En algunos casos se logra a travs, no de
una, sino de varias acciones; en consecuencia, ninguna de ellas corresponde exacta
mente al objetivo que le dio origen, sino que todas estn a un nivel menor de gene
ralidad; en cuyo caso la distincin se facilita. Con todos los elementos anteriores, es
posible definir el objetivo.
Objetivo es la descripcin de una accin o producto concretos que intenta reali
zar un individuo o un grupo de individuos.
En esta definicin se advierten dos elementos:
1. la descripcin de una accin o producto concretoy
2. qu intenta realizar un individuo o grupo de individuos.
El primero de ellos establece la diferencia del objetivo con respecto al fin y el
segundo distingue entre objetivo y funcin.
Existe una serie de reglas que facilitan la ftiacin de un objetivo, mismas que a
continuacin se exponen.
l. Reglas de tipo negativo
Ayudan a no confundir el verdadero objetivo con otros que fcilmente pueden
serlo.
a) No debe tomarse como objetivo lo que puede ser tan slo un sntoma o elemen
tos.
b) No se debe confundir el objetivo con un medio de alcanzarlo.
c) No tomar como posibilidades contradictorias las que quiz slo son contrarias.
) Tratar de encontrar las semejanzas y diferencias del objetivo con los ms parecidos.
2. Reglas de tipo positivo.

Ayudan a definirlo, situarlo, clasificarlo y explicarlo.
a) Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus
puntos de vista representan ngulos distintos y complementarios.

b) Debe ftiarse por escrito el objetivo.
c) El objetivo debe ser perfectamente conocido y aceptado por todos los que han
de ayudar a realizarlo.
) Es necesario aplicar las seis preguntas: que, cmo, dnde, cundo y por qu?
e) Los objetivos deben ser estables.
FIJACIN DE POTICAS
Una poltica se define como una directriz que encauza la accin. Es decir, que la
poltica orienta los medios que han de utilizarse para la consecucin del objetivo.
, preciso: si el
t como un fin;
l tan amplia
opsitos, sino
travs, no de
Donde exacta
enor de gene
anteriores, es
163
El objetivo, como se dijo anteriormente, es una meta que nos hemos propuesto
lograr; la poltica complementa su definicin. Se puede decir que el primero es
genrico en tanto que la segunda es especfica.
En el desarrollo de un sistema es sumamente importante la definicin de polti
cas generales o particulares por parte del usuario del mismo o por los niveles supe
riores de la institucin, ya que el analista podr orientar sus conceptos y su esfuerzo
hacia la optimizacin del sistema a desarrollar.
Un ejemplo de un objetivo puede ser: disear un sistema cuyos resultados se
obtengan en un plazo no mayor de 5 das. Las polticas podran ser: el auxilio del
uso de computadoras; con un costo de operacin no mayor de $20 000 mensuales;
sin aumentar la fuerza de trabajo, etctera.
~ intenta reali
PIANES Y PROGRAMAS
~cto
al fin y el
mismas que a
lente pueden
mao elemen-
In con trarias.
ns parecidos.
re todo si sus
IS
los que han
Dypor qu?
; decir, que la
del objetivo.
Una vez definidos los objetivos y las polticas por parte del usuario del sistema, el
analista deber proyectar los planes y programas requeridos por la investigacin,
diseo e implantacin del sistema.
Esta documentacin, adems de servir como elemento de control para el desarro
llo del trabajo a realizar, indica al usuario del sistema el momento en que ste ir ob
teniendo los resultados que se hayan proyectado. Por otro lado, se pretende mostrar
con quin, cmo y cundo deben desarrollarse las diferentes actividades que compo
nen el plan, de manera que pueda existir una coordinacin sistemtica de esfuerzos.
'" Por tanto, un E@.!l,p'ifa el desarrollo de un sistema es un ordenamiento lgico,
cronolgico y secuecial de las actividades que han de desarrollarse para la consecu
cin del objetivo definido.
El programa de trabajo es la incorporacin de tiempos estimados de realizacin
de cada una de las actividades que componen el plan, e indica las fechas de inicia
cin y terminacin de cada una de ellas. Por otro lado, el programa nos indica la
fecha de implantacin del sistema y el tiempo total de duracin de los trabajos.
Esta documentacin es muy importante en la etapa de proyeccin de un sistema,
ya que es el primer elemento de venta con que cuenta un analista, donde hace un
anlisis detallado de la solucin que ha de dar al problema que se ha presentado.
DOCUMENTACIN
Una vez que se tienen cubiertos los pasos anteriores de debe preparar un paquete
de informacin sobre la viabilidad de llevar a cabo un sistema nuevo de trabajo. Esta
es una responsabilidad del analista.
Este tipo de documentacin debe ser sumamente ejecutivo, es decir, su conteni
do es necesariamente muy esencial, ya que con base en l se tomar la decisin del
inicio de los trabajos.
Un posible contenido de este paquete de informacin puede ser:
a) Definicin del problema.
b) Objetivos del problema.
e) Planteamiento de una solucin.
164
) Planes y programas de trabajo.

e) Conclusiones y ventajas que se esperan obtener.
\7h.
..,,
'
'f\
La presentacin de este documento, es de suma importancia, ya que es la prime

ra impresin que tendrn los diferentes ejecutivos sobre la eficiencia con que se
desarrollar el trabajo. Por lo tanto, hay que tener mucho cuidado con su redaccin,
con la objetividad de las cifras que se incluyen, as como las ayudas visuales, con las
pastas o portadas, con los ttulos y todos aquellos detalles que hagan ms profesional
la venta del sistema que se est proyectando.
COMUNICACIN
Una vez preparada la documentacin de la proyeccin del sistema, el paso indicado
a seguir es su distribucin y la comunicacin del mismo a las personas afectadas.
Es conveniente hacer esta comunicacin, en una junta con los principales ejecu
tivos de la funcin afectada, donde se d una explicacin del problema y cmo se
piensa solventar, destacando las principales ventajas de la solucin. En este caso las
ayudas visuales facilitan enormemente la transmisin de las ideas del analista, yal
efecto se puede auxiliar de figuras o dibujos alusivos por medio de transparencias,
cartulinas, pelculas, pizarrn o cualquier otro medio.
El objetivo de esta reunin es obtener la aprobacin de la solucin que se ha
planteado al problema existente, por tanto, hay que proporcionar toda la informa
cin requerida e interpretar tan fielmente como sea posible los objetivos que persi
guen los ejecutivos responsables de la funcin.
Al terminar la reunin debe distribuirse la documentacin que se ha preparado,
explicando su con tenido y cmo debe in terpretarse cada punto, ofreciendo un tiempo
razonable para su estudio y razonamiento antes de ser tomada una decisin.
Hasta este momento todo el trabajo que se ha realizado es puramente mecnico,
es decir, que slo se espera la decisin correspondiente para iniciar la parte dinmi
ca del trabajo que es lo que incluye el siguiente captulo.
Las figuras 8.2 y 8.3 nos muestran objetivamente las causas y efectos que obligan
a planear las reas de la empresa vista como un todo o bien desde una de sus partes
o componentes como un sistema especfico.
Las figuras 8.4 a 8.7 sealan algunos elementos de una planeacin formal, los
componentes de un plan de trabajo, as como un ejemplo de un plan maestro y
subsecuentemente la generacin de programas especficos y se concluyen con ele
mentos de control para una planeacin formal.
IA RESPONSABILIDAD EN IA PIANEACIN
DEL SISTEMA
El uso y prctica de la teora de sistemas siempre debe asociarse a dos fases, no del
todo independientes en el tiempo, que son la planeacin y la implantacin.
En la prctica, en una organizacin productiva, resulta dificil identificar al gru
po de individuos que pueden ser los planificadores del grupo que pueden llamarse
T'i'1
lue es la prime
ca con que se
p. su redaccin,
~suales, con las
ns profesional
implantadores y, aunque administravamente se den estas asignaciones, se debe evi

tar que quien planifica carezca de los conocimientos de la tecnologa bsica de la
implantacin y sus vicisitudes, as como tambin que los implantadores desconozcan
la tarea de la organizacin o del balance entre costo y comportamiento, so pena de
un resultado desastroso en el mbito funcional, o en el econmico o en ambos. Pero
de ninguna manera sirve esta afirmacin para evitar diferenciaciones de trabajo ya
que la planeacin resulta de la informacin y la implantacin es el resultado de la
operacin.
1paso indicado
as afectadas.
incipales ejecu
ema y cmo se
~n este caso las
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In formal, los
~lan maestro y
:luyen con ele
)5
165
fases, no del
~cin.
nficar al gru
leden llamarse
En la fase de planeacin se enen ciertos apartados que conviene describir, entre

otros, los procesos referentes a los sistemas administravos de informacin.
Los sistemas administravos de informacin, o mejor dicho la informacin para
la administracin, estn nmamente relacionados con los costos necesarios para
soportar la acvidad de la planificacin, los cuales generalmente son reducidos en
comparacin con los que se enen en la implantaciy La planeacin, sumada a los
recursos dispon:bles, incluye al desarrollo exploratorio, esto es, los ensayos que se
hacen para la aplicacin de tecnologas y el empleo de equipo de cmputo. En con
secuencia, antes de proceder ms all de la etapa de proyecto, se debe tomar una
decisin deliberada sobre lo que ser la administracin del proyecto, esto es, "quin
ser la autoridad que proveer los fondos para la continuacin del proyecto y en
lma instancia, quin ser responsable de los riesgos asociados a tal erogacin/En
este momento surge el primer producto de la funcin de planeacin: la informa
cin para la administracin, la cual proporciona los datos tcnicos y econmicos
que se necesitan para la decisin que va a comprometer determinados fondos para
la implantacin,
En cierto sendo el material ms simple que se puede preparar para la adminis
tracin es la descripcin del sistema: qu se intenta hacer y cmo se va a operar?,
cul es la funcin que debe desarrollarse?, qu servicio se va a ufrecer? y qu es lo
que se va a sustuir, o crear?
Puesto que los sistemas complejos rara vez surgen como variables independien
tes, resulta necesario describir la compabilidad entre el sistema y su medio ambien
te tcnico, en el que va a operar. Tambin se requiere especificar los pos o formas
de implantacin que deben desarrollarse cuando el nuevo sistema va a remplazar a
otro ya existente, por ejemplo, para obtener mayores economas. Y cuando el siste
ma constuye una agregacin, como cuando se requiere lograr mayor crecimiento
o mayor capacidad y se debe disear de tal modo que sea compable su operacin
con las facilidades y equipos del sistema ya existente. Debido a lo anterior, la admi
nistracin deber estar enterada de estos problemas, as como tambin de los costos
que pueden surgir en la instalacin del sistema, aparte de la informacin bsica que
tradicionalmente se aporta, como los datos de las secuencias de tareas parciales, las
etapas crticas de la implantacin, las pruebas a las que se someter el sistema, la
instalacin, el entrenamiento del personal y la. terminacin del proyecto. Estos datos
generalmente resultan obvios y proporcionan las respuestas a: qu tanto constar el
sistema?; en trminos de mano de obra, desarrollo y produccin cules sern las
,.
166
Segunda parte: Planeacin y desarrol1o de sistemas
ventajas?; en trminos de cantidad o calidad de los servicios, as como de la inver

sin cules son los riesgos?; igualmente en trminos tecnolgicos, tiempo y gastos;
etctera.
'\ En el contexto de la planeacin se maneja el trmino de "costo-efectividad" (o
costo-beneficio, costo-rendimiento, etc.), el cual sirve para describir aquellos aspec
tos de la planificacin sistmica en los que se hacen comparaciones cuantitativas
entre las opciones orientadas hacia el logro de ciertos objetivos.",
Quien disea un sistema queda comprometido a cuantificar tanto objetivos como
costos; o bien, a derivar relaciones funcionales entre estos conceptos. Cabe decir que
el anlisis de costo-efectividad, de modo cuantitativo, de ninguna manera proporcio
na una descripcin completa, en particular del valor del sistema, sin permitir la fun
cin del sistema, sin permitir la formulacin de juicios en el contexto de las estructu
ras sociales, polticas, administrativas o econmicas en las que el sistema va a operar.
Otro aspecto de no menos importancia es el relacionado con el tiempo: cundo
se recomienda que el sistema entre en operacin?, problema que por lo general se
resuelve empricamente al afirmar que la implantacin deber realizarse en el mo
men to en que el servicio o la funcin del sistema resulte ms econmico. Algunas
veces se puede contar con criterios tecnolgicos que permitan determinar estas fun
ciones, pero desgraciadamente pocas de estas ocasiones son oportunas.
Quien planifica es responsable de la definicin de los susbsistemas y del compor
tamiento cuantitativo que se requiere, pero deber abstenerse del diseo detallado
a fin de no rebasar la delicada frontera entre planeacin e implantacin.
Al planificar tambin se incurre en otro tipo de compromisos, como son: la in
vestigacin de los sistemas desarrollados; la compatibilidad del sistema planeado no
slo con las tecnologas ambientales, sino con la proyeccin futura del medio am
biente. Este establecimiento del futuro en trminos de las necesidades y de las apli
caciones potenciales de la tecnologa tambin compete al rea de la planeacin de
sistemas. Es as como se pueden definir las metas, y quiz tambin reducir el impacto
econmico y social de los avances tecnolgicos; adems de identificar las funciones
que econmicamente an no son costeables en la tecnologa disponible.
La planeacin abarca en su conceptualizacin ms amplia el estudio de sistemas,
aunque en realidad tal estudio no se da, en general como un fin en s mismo, ya que
frecuentemente la motivacin que induce a su anlisis, est orientada hacia la infor
macin que pueda obtenerse como consecuencia, a fin de determinar ulteriores
cursos de accin o ciertas aplicaciones especficas. Por ejemplo, en el caso adminis
trativo, la informacin que se deriva del anlisis de un sistema en su mayor parte es
empleada en la formulacin de decisiones, las cuales pueden abarcar mbitos
multidimensionales; esto es, sin tratar de ser exhaustiva, la siguiente lista de proble
mas a resolver puede considerarse como tpica:
1. Cul de los sistemas (entre varios disponibles) resulta el que "mejor" se adapta
para satisfacer ciertas funciones dadas?
2. Cul es el mejor costo posible de implantacin del sistema en cuestin?
3. Cules son los valores ptimos de los parmetros determinantes del sistema?
4. Cul es el menor costo, en condiciones riesgosas de desarrollo del sistema?
5. Qu tipo de aceptacin (cuantitativa y cualitativa) tendrn los servicios deriva
dos del sistema?
"\
FIGURA 8.2
Necesidad de
planear.
FIGURA 8.3
Necesidad de
planear los
sistemas.
6. Cul ser la relacin de costo-beneficio ptima para el sistema?
no de la inver
,empo y gastos;
7. Qu tan confiable es el sistema?

8. Qu grado de sustitubilidad tiene el sistema?
9. Cules son los costos ptimos de mantenimiento?
10. Cul es la vida media del sistema y su redituabilidad?
efectividad" (o
aquellos aspec
es cuantitativas
El mejor criterio para evaluar un sistema es trabajar directamente con l, en su

propio ambiente sociofsico, lo cual en casos complejos resulta dificultoso. As, la
metodologa derivada del anlisis sistmico constituye a la vez parte de la motivacin
que acenta la necesidad del estudio de un sistema.
objetivos como
Cabe decir que
lera proporcio
permitir la fun
de las estructu
roa va a operar.
empo: cundo
~r lo general se
Izarse en el mo
Pmico. Algunas
Illinar estas fun
FIGURAS AUXILIARES PARA lA
COMPRENSiN DEL CAPTULO
La organizacin se desarrolla en
un medio complejo y dinmico
siempre cambiante
nas.
lB y del compor
iseo detallado
cin.
~mo son: la in
na planeado no
i del medio am
~es y de las apli
~ planeacin de
~ucir el impacto
!tr las funciones
~ible.
~o de sistemas,
mismo, ya que
naa\a \'t\.{Cf(
nar ulteriores
el caso adminis
mayor parte es
barcar mbitos
lista de proble
Debe enfrentarse a volmenes

de operaciones siempre
crecientes
Los costos de operacin tienen
una tendencia siempre creciente
que debe contrarrestarse
Ante el avance de la tecnologla,
los mtodos de trabajo tienden a
volverse obsoletos rpidamente
FlGURA8.2
Necesidad de
planear.
La eficiencia operativa tiende a

reducirse ante los volmenes de
operacin, las necesidades de
cambio y la presin externa
Los proyectos en el rea de

cmputo, requieren tiempos
largos de desarrollo e
inversiones considerables de
recursos
, ejor" se adapta
cuestin?
s del sistema?
del sistema?
servicios deriva
167
FIGURA 8.3
Necesidad de
planear los
sistemas.
La planeaci6n adecuada
permite asegurar que estas
inversiones sean redituables
.'
168
OBJETIVOS Y METAS CALENDAR IZADOS

PLAN MAESTRO DE SISTEMAS
PRESUPUESTO GLOBAL
PLAN DE TRABAJO ESPECFICO POR PROYECTO
PRESUPUESTO ESPECFICO POR PROYECTO
FlGURA8.4
Elementos de una
planeacin
formal.
MTODO DE REVISiN DE AVANCE PERiDICO
FlGURA8.
Componen
un plan de
trabajo.
PLAN MAESTRO
PROYECTO A
FlGURA8.5
Planes maestros y
especficos.
Resull.
liempo
PLANES ESPECFICOS
$
ACTIVIDAD A
PROYECTOS
ACTIVIDAD S
PROYECTOC
ACTIVIDADC
ETC.
ETC.
FlGURA8.j
Aspectos en
control de a
OBJETIVOS
]
~
~
~ PERiDICO
DIAGRAMA
DE FECHAS DE
ACTIVIDADES
COMETARIOS DE
LAS ACTIVIDADES
RUTA CRTICA
GRFICA
DE BARRAS
FIGURA 8.6
Componentes de
un plan de
trabajo.
REVISiN DELAVANCE REAL VS. PRESUPUESTADO

REVISIN DEL COSTO REAL VS. PRESUPUESTADO
~CFICOS
DETERMINACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS

FIGURA 8.7
Aspectos en el
control de avance.
ACTUALIZACiN DE LA PLANEACIN
169
CAPITULO 9
"
~CI.' DESARaBa DE _IEMAI

La funcin de planeacin consiste en la racionalizacin de cursos de accin para
alcanzar metas predeterminadas. De manera ms detallada y orientada a los siste
mas, podemos considerar la planeacin como la evaluacin sistemtica de los dife
rentes grados de riesgo asociados a combinaciones alternas de recursos humanos,
materiales y financieros y a la seleccin de recursos de accin para elevar al mximo
la eficiencia de un organismo social en el alcance de sus metas predeterminadas.
Uno de los principales problemas de los funcionarios responsables de la activi
dad de planeacin estratgica y tctica es el de conocer amplia y suficie'ltemente lo
que est sucediendo en ese aparato administrativo tan complejo que est bajo su
adscripcin y, en una visin ms amplia, la problemtica se torna ms compleja cuando
no se dispone de sistemas de informacin que provean de informacin veraz y opor
tuna a los responsables del proceso de toma de decisiones. El alto grado de ineficiencia
organizacional sigue siendo un verdadero problema para la programacin de opera
ciones por la falta de un sistema de planeacin o bien de un sistema de informacin
que venga a subsanar algunos de los resultados deficientes en la ejecucin de la
planeacin. Un sistema de informacin eficiente debe ser parte integral de las fun
ciones de planeacin.
En alguna ocasin se dijo que planear es hacer que ocurran cosas que de otro
modo no hubieran ocurrido. Esta frase equivale a la necesidad imperativa de trazar
los planes para ftiar dentro de ellos la futura accin que habr de seguirse. En este
concepto se precisa la mecnica del proceso de planeacin y la dInmica de su ejecu
cin y, en ese orden, se recomienda que las actividades de cualquier plan o proyecto
sean examinadas peridicamente con el propsito de corregirlas para adaptarlas a
las nuevas circunstancias.
Afortunadamente, en el maana los administradores y directores de empresas
sern quienes puedan anticiparse planeando y encauzando cambios mayores a sus
sistemas tradicionales. Una de las mayores herramientas usadas por los empresarios
conscientes de la necesidad de sistematizar su informacin lo constituyen los siste
mas para el manejo de datos por computadora. Uno de los mayores desafios a los
cuales deber enfrentarse todo ejecutivo, ahora yen el futuro, es la efectiva direc
cin cada vez ms de esos sistemas.
El rpido desarrollo en la tecnologa de computadoras ha proporcionado a las
empresas una herramienta potencialmente magnfica para una administracin efi
ciente y con una redituabilidad en sus operaciones. Pocas organizaciones en el me
dio empresarial mexicano estn comenzando a realizar algunos de los beneficios
potenciales que aportan los sistemas de computacin.
172
Segunda parte: Planeaein y desarrollo de sistemas
Hasta ahora, las tcnicas y mtodos usados por algunas organizaciones en el de

sarrollo de nuevos sistemas no han aportado beneficios significativos por la ausencia
de criterios normativos, planes y programas uniformes y por la falta de confianza
para hacer inversiones en reas de planeacin y desarrollo de recursos. En tal senti
do, es necesario desarrollar una tecnologa que abarque ms de lo que se ha realiza
do actualmente, pero con los instrumentos requeridos para llevar a cabo los planes
en forma efectiva; lo que hoy se necesita es una nueva tecnologa para la planeacin,
desarrollo y direccin de los sistemas basada en computadoras.
Varias de las fases de la planeacin y desarrollo de sistemas son mostradas en el
siguiente diagrama (Fig. 9.1).
CONCEPTOS
Planeacin de sistemas. Es el proceso por el cual los sistemas proyectados son identifi
cados, evaluados y situados en prioridad para despus ser desarrollados. Durante

esta fase el o los proyectos son evaluados en trminos de desarrollo y operacin con
costos y beneficios. Estas estimaciones de costos y beneficios debern basarse en una
designacin preliminar de los sistemas propuestos y sobre un plan para su desarro
llo e implantacin.
Desarrollo de sistemas. Es la secuencia lgica de los pasos requeridos para la desig.
nacin de pruebas e implementacin de nuevos sistemas.
La planeacin y desarrollo de sistemas representan una coleccin de procesos y
tcnicas definidas para la conduccin y control de sistemas desde su creacin hasta
su complementacin, diseo e implementacin. Los procesos empiezan cuando los
sistemas son identificados como sistemas planeados y continuos. Asimismo, el desa
rrollo de los sistemas cubre una serie de fases, hasta que el desarrollo del sistema
est en su fase operacional.
FASES DEL PROCESO DE PIANEACIN

DE SISTEMAS
Uno de los prerrequisitos mayores para la conduccin efectiva de un sistema es que
est bien definido, con una estructura coherente, para los sistemas directivos en
FIGURA 9.1
Fases o etapas de
la p!aneacin y
desarrollo de
sistemas.
PLANEACIN
DE
SISTEMAS
DESARROLLO
DE SISTEMAS
OPERACiN
DE SISTEMAS
Captulo 9: Planeacin y desarrollo de sistemas
ones en el de
... por la ausencia
.. fa de confianza
.
:80S. En tal senti
,que se ha realiza
~.aa(CabO los planes
rala planeacin,
173
proceso. La estructuracin del proceso de estudio incluye la definicin de las activi

dades implicadas en el sistema y la ftiacin de polticas que provean una direccin
para su estudio. De esta manera, los sistemas de trabajo son complementados en una
secuencia lgica y la informacin suficiente podr disponerse cuando las decisiones
sean aprobadas para su ejecucin.
El sistema de trab~o realizado en este proceso es necesario para el debido estu
dio de la aplicacin y no duplica el proceso que requiere para su desarrollo.
~ mostradas en el
Planeaci6n de sistemas
dos son identifi

ollados. Duran te
yoperacin con
basarse en una
para su desarro
in de procesos y
su creacin hasta
iezan cuando los
imismo, el desa
olIo del sistema
~ un sistema es que
~mas
directivos en
OPERACiN
DESISTEMAS
El proceso de estudio para la planeacin de sistemas se encuentra dividida en tres

fases, y puede optar por el rechazo de la aplicacin potencial, o admitir amplitud en
el estudio de los sistemas de trabajo.
El contenido de las tres fases est diseado para dar a quien toma las decisiones
la informacin necesaria para que se seleccionen adecuadamente las aplicaciones
y/o proyectos que debern ser aprobados para la planeacin y desarrollo, en tanto
que se limita al esfuerzo de expansin en las aplicaciones que no son aprobadas.
La planeacin de los sistemas necesita un esfuerzo bien meditado para la defini
cin y evaluacin de ciertos factores acerca del sistema en estudio con una secuencia
lgica y al mismo tiempo para la admisin de la utilizacin eficiente de los recursos
de la organizacin. El proceso consiste en el desarrollo de las tres fases siguientes:
a) Investigacin inicial.
b) Estudio preliminar.
c) Planeacin del estudio de sistemas.

Estas fases se sealan en el diagrama de planeacin de sistemas (Fig. 9.2) Yse
describen en el cuerpo del presente captulo.
La metodologa para la planeacin de sistemas que se propone no intenta decir
al analista cmo hacer el trabajo de sistemas, sino que intenta definir el producto
final que es generado en cada fase y la secuencia lgica con la que normalmente
debern ser cumplidas.
Al final de cada fase se incluye un procedimiento de revisin, ya que dentro de
los sistemas de organizacin, el proceso de revisin es asegurar que las necesidades
reales del usuario hayan sido alcanzadas para determinar la calidad tcnica de la
aplicacin propuesta y la evaluacin econmica correspondiente.
Despus de que cada fase se ha completado y se han obtenido las debidas revisio
nes y comprobaciones, se toma una decisin que garantice un esfuerzo ms amplio
en la asignacin de recursos. El mtodo para evaluar y tomar decisiones puede ser a
travs de la creacin de un comit de sistemas o bien establecer un mecanismo de
autorizacin de acuerdo con las necesidades de cada organizacin tomando en con
sideracin los diferentes niveles de decisin DI, D2, D3, los cuales pueden ser efec
tuados con procedimientos diferentes.
La investigacin inicial. Est referida al proceso de las demandas de los usuarios
de servicio y al mantenimiento de sistemas que requiere un nuevo proyecto. Tam
174
FASE DE
INVESTIGACiN
INICIAL
ATACAR UNA
PARTE DEL
PROBLEMA
NO
RECHAZADO
PROCESO DE
ESTUDIO
PRELIMINAR
MANTENIMIENTO
NO
FASE DEL
ESTUDIO
PLANEADO
NO
FIGURA 9.2
Planeacin del
sistema.
DESARROLLO
DEL SISTEMA
bin se incluyen en esta fase el desarrollo de ideas de sistemas por el personal de
planeacin de sistemas.
Lafase del estudio preliminar. Encierra una descripcin general de aquellos proble
mas que fueron identificados en la fase inicial de investigacin y se concreta a un
reCHAZADO
175
examen y definicin de propsitos, la ftiacin de polticas y la realizacin de

estudios de factibilidad. Esta fase describe el plan detallado y el presupuesto del
estudio de planeacin de sistemas.
La fase de planeacin del estudio de sistemas. Es una investigacin completa del rea
que est bajo estudio, incluye una revisin de los sistemas que se practican actual
mente y las recomendaciones a desarrollar para esa rea. Estas recomendaciones
son definidas en detalle para establecer la capacidad tcnica del sistema pro
puesto y permitir una evaluacin completa de la idea, as como los pronsticos y
evaluaciones de cada una de las soluciones alternas resultantes.
En esta fase los sistemas propuestos son evaluados y comparados con los planes a
largo plazo, as como la compatibilidad en conceptos de equipo para su tratamiento.
Por tanto el nfasis primordial es para desarrollar sistemas que en corto tiempo
prometan resultados benficos y hagan posible que encajen en los planes de largo
plazo de la organizacin. Es importante tambin que los sistemas propuestos sean
evaluados en trminos de compatibilidad con los sistemas ya existentes.
El equipo de cmputo y el soporte del sistema sern tambin responsabilidad del
grupo de planeacin de sistemas; esta funcin de planteamiento ser la que provee
r principalmente la mejor combinacin del soporte del sistema, para tener los re
quisitos del plan de sistemas.
Investigacin inicial
.el personal de
quellos proble
~ concreta a un
El objetivo principal de la fase de investigacin inicial es valorar las solicitudes, a fin

de desarrollar nuevos sistemas o bien mejorar uno ya existente. En esta fase se deter
mina la disposicin de la propia solicitud, pudiendo ser enviada a un rea de mante
nimiento de sistemas, ser descartada, o si se justifica en un beneficio potencial para
el desarrollo de un nuevo sistema, se procesa para garantizar el anlisis del sistema.
El proceso inicial es resultante de una entrevista entre el solicitante y el analista
de sistemas. El solicitante describe el problema y los resultados anticipados obteni
dos de una propuesta, si la solicitud requiere de una nueva definicin. Se proyectan
entrevistas adicionales entre los interesados. Estas entrevistas ayudarn al analista a
determinar la extensin y urgencia del problema, las unidades implicadas y la ampli
tud de los puntos de vista. Una vez identificado el problema, la solicitud es evaluada
en trminos de resultados, debiendo cubrirse cualquiera de las tres acciones siguien
tes.
Descartar la solicitud cuando el estudio es relativamente bajo y sin beneficios.
Procesar la solicitud a travs de planeacin de sistemas cuando el estudio requie
re de modificaciones mnimas a los sistemas existentes para un mantenimiento.
Autorizar el estudio preliminar donde el mrito relativo es alto y la necesidad de
la solicitud es grande y no es un proyecto de mantenimiento. Para tal caso debe
r crearse un grupo de mantenimiento de sistemas.
El diagrama de la fase de investigacin inicial (Fig. 9.3) es representativo del
proceso de una solicitud y las alternativas para su disposicin. El nivel de detalle
requerido por esta fase es medio y se determina por las siguientes caractersticas.
176
Segunda parte: Planeacn y desarrollo de sistemas
REAS AFECTADAS
PRESENTAN
SOLICITUDES
PARA ESTUDIOS
DE SISTEMAS
CON BASE EN
ENTREVISTAS,
ANALISTA DETERMINA
REQUERIMIENTOS
PARA EL USO
DE SISTEMAS
SOLICITANTE DEFINE
EL PROBLEMA
~----+<
DESCRIBE
PRODUCTOS
ANTICIPADOS
FIGURA 9.3
Diagrama de la
fase inicial de
investigacin.
MANTENIMIENTO
ESTUDIO PRELIMINAR
DEL SISTEMA
El trabajo requerido para entender el alcance de la aplicacin.

El conocimiento del solicitante del efecto de la aplicacin, en otras unidades
administrativas dentro de la organizacin.
Los problemas y las necesidades de las unidades afectadas.
177
Las formas y documentacin recomendadas para cubrir la fase de investigacin

inicial, proveern un paquete organizado de informacin sobre el cual se basar la
decisin para:
Continuar la exploracin de necesidades para el nuevo sistema.
Modificar el sistema actual.
Descartar por completo la proposicin.
Formas usadas en la fase:
Solicitud para servicio de sistemas

La solicitud deber ser por escrito para conocer la naturaleza del problema, la razn
de su origen y los resultados que se esperan de la solucin.
a) Indicaciones generales
El solicitante deber incluir un mnimo de informacin que invariablemente

ser la siguiente.
DESCRIBE
'RODUCTOS
NTICIPADOS
Efecto.de la solucin del problema en sistemas y operaciones actuales y pol

ticas a que se ajustar el sistema.
Aplicabilidad a operaciones de procesamiento actuales.
Efecto de organizacin.
Salidas de informacin actuales.
Nuevos reportes o cambios en los actuales reportes.
b) Procedimiento para completar la forma (Fig. 9.4)
ARCHIVO
RECHA
ZO
otras unidades
l. Completar la informacin del encabezado.

2. Describir el problema o servicio solicitado. Esto puede ser una definicin
abierta de una o varias de las metas relacionadas para ser ejecutadas a travs
de la solucin del problema, que puede ser una definicin especfica de los
servicios ejecutados para ser satisfechas por el sistema.
3. Definir las razones de la solicitud. stas pueden ser presentadas en trmi
nos, ya sea de objetivos o subobjetivos.
Es recomendable hacer referencia a las necesidades de organizacin yadmi
nistracin, polticas de organizacin, problemas similares que han sido resuel
tos por otras organizaciones; casos publicados; reglamentos y polticas guber
namentales; cambios en el mercado ylo directoriosidentificables de negocios.
4. Indicar los beneficios ylo resultados que se esperan. El solicitante, el analista
de sistemas y las partes afectadas definen anticipadamente los beneficios en
ambos trminos cuantitativamente definidos; documentacin confrontada
si se tiene, la cual deber ser incluida en la solicitud.
5. Obtener la aprobacin del jefe inmediato al solicitante.
En la figura 9.4 se incluye el formato correspondiente para la solicitud del estu
dio de sistemas.
178
SOLICITUD PARA EL ESTUDIO DE SISTEMAS

PROYECTO:
DEFINICiN DEL PROYECTO:
ALCANCE:
>
PROPSITOS DEL ESTUDIO:
BENEFICIOS O EXPECTATIVAS DE RESULTADOS:
SOLICITADO POR:
FIGURA 9.4
Fecha de solicitud
Solicitud para el
estudio de
sistemas.
Aprobacin
Asignacin
Solicitud para servicios de sistemas

a) Propsito de la forma
Hacer un resumen del entendimiento mutuo y las conclusiones establecidas por
el solicitante. El problema o los problemas surgidos en la solicitud de estudio
para sistemas, se definen corno posibles; las necesidades y ocupaciones tambin
se incluyen.
f
b) Procedimiento para completar la forma (Fig. 9.5)

1.
Completar la informacin del encabezado.
nacin
sestablecidas por
icitud de estudio
laciones tambin
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
179
Listar a las personas implicadas en la solicitud.

Describir la solicitud en trminos concisos. Esto incluye una definicin del
plan, objetivos, necesidades y disposiciones, donde tambin debern ser lis
tadas las entradas y salidas.
Indicar la accin de sistemas que se requiera. El analista de sistemas deber
recomendar la disposicin de una solicitud.
Describir los resultados preliminares. Todos los beneficios deben ser descri
tos, los recursos y la duracin de los mismos deben ser indicados, as como
tambin deber ser incluida la documentacin, los catlogos y las necesida
des.
Especificar la relacin entre la solucin propuesta y las aplicaciones existen
tes y/o planeadas. El impacto de la solucin propuesta en otras unidades de
organizacin, la del solicitante, debe ser descrita. En resumen, los efectos de
la solucin propuesta en las aplicaciones de sistemas existentes y/o planea
dos deben ser identificados.
Definir cuanto sea necesario para el sistema; sus necesidades de tiempo, lo
cual podr influir en la implantacin del sistema y las razones de las necesi
dades tambin se incluyen.
El avalo de la solicitud por el analista de sistemas deber proveer un resu
men breve y un anlisis de la propia solicitud.
En la figura 9.5 se presenta la forma de solicitud para servicio de sistemas.
Estudio preliminar
Descripcin general
Las aplicaciones propuestas en cualquier problema debern ser identificadas en sus
requerimientos y amplitud dentro de la fase inicial del estudio de investigacin, y
debern ser analizadas en gran detalle en el estudio de la fase preliminar.
Los propsitos de la fase del estudio preliminar tienen que estar definidos en
trminos ms especficos y evaluar el potencial de la aplicacin, as como evaluar el
impacto de esa aplicacin en las polticas de la empresa y estimar la flexibilidad del
desarrollo futuro. En suma, son cdulas que se preparan para ser usadas en la si
guiente fase.
Durante la fase del anlisis del sistema se analizan los puntos importantes de las
aplicaciones en este estudio, al mismo tiempo que se efecta el anlisis detallado de
las ramificaciones de las aplicaciones al nivel que permita el departamento de siste
mas y en la medida del valor que represente para la empresa.
El resultado final es una decisin para el departamento, autorizando o no, una
mayor investigacin de las aplicaciones de esta fase.
Existen siete pasos bsicos en esta fase, la funcionalidad del flujo de estos pasos y
el soporte de la documentacin es mostrada en el diagrama de flujo que acompaa
a la fase del estudio preliminar (Fig. 9.6).
180
SOLICITUD SISTEMA-SERVICIO
PROYECTO
REQUERIMIENTO No.
ORGANIZACiN
PRIORIDAD
A. PARTICIPANTES
B. DESCRIPCiN DE LA SOLICITUD
C. SISTEMA DE ACCiN REQUERIDA

D. BENEFICIOS
SOLICITADO POR:
FlGURA9.5
Solicitud sistema
servicio.
MANTENIMIENTO:
APROBADO POR:
PLANEACIN PRELIMINAR:
ASIGNACiN:
RECHAZ:
FECHA:
-l Descripcin
de los pasos bsicos del estudio preliminar
Entrevistas
-.J
El sistema que se analiza deber ser desarrollado en un cuerpo de informacin,

describiendo el efecto del problema organizacional.
Ser obligacin de dicho cuerpo de informacin detectar las polticas y los po&i
bIes errores de los problemas que debern analizarse, as como tambin deter
minar los puntos especficos y de consideracin dejos errores. 'J
FlGURA
Diagram
estudio d
prelimim
Captulo 9: Planeacin y desarroUo de sistemas
AUTORIZACiN DEL ESTUDIO PRELIMINAR
zr
Clasificacin
del problema
1
ENTREVISTA
I
UERIDA
181
Identificacin de la
inf. solicitada
l
1
Identificacin
de los beneficios
Carta
de organizacin
_ _ r
Cdula de
entrevista
'-------=
-'-
Resumen
de la entrevista
r--
Preparacin del plan
de estudio de pla
neacin del sistema
Definicin de los
objetivos incluyendo
opciones
Plan de trabajo
de planeacin
Resumen de
la direccin
1
I
Revisin del estudio preliminar
1
Estudio preliminar
del informe
FIGURA 9.6
Diagrama del
estudio de la fase
preliminar.
~
preliminar
del sistema
le informacin,
Tomando en cuenta estos objetivos, el analista realizar la entrevista con los diri
gentes de acuerdo con sus respectivos niveles.
ticas y los pmi

tambin deter-
, Identificacin de problemas
Una vez realizada la entrevista se tendrn que tomar como base sus resultados,
para que de esa manera los problemas sean detectados y resumidos.
182
Identificacin de los requerimientos de informacin

Los problemas de las reas donde se genera o emite informacin necesitan re
querimientos en los problemas de informacin a travs de estudios, para cum
plir con esos objetivos de los requerimientos.
De la informacin los analistas tendrn que obtener informacin de campo, to
mando en cuenta soluciones de opciones posibles.
Identificacin de beneficios
La identificacin de los beneficios y/o productos de informacin se realiza du
rante la fase inicial de investigacin, tomando en cuenta la clasificacin de los
problemas y la definicin de los objetivos del estudio.
El analista de sistemas deber realizar estos pasos analtica y cuidadosamente,
para describir en forma adecuada los productos de informacin y los factores
crticos que intervengan en el proceso y en la evaluacin de esta fase.
Descripcin de objetivos
Los objetivos deben estar claramente definidos para coadyuvar posteriormente a
plantear una solucin a los problemas.
Una vez definido el objetivo se realiza una lista de problemas y una descripcin
de opciones a solucionar, se procede a hacer un estudio exhaustivo del proble
ma, yde cmo poderlo aplicar tomando en cuenta un buen anlisis cuantitativo.
Adems, deber tomarse en cuenta que en las conclusiones es necesario hacer
recomendaciones. '
Estudio y plan de trabajo en la planeaci6n

y preparaci6n de sistemas
Los planes de trabajo se preparan, segn el potencial de trabajo que marque la fase
del sistema planeado.
Revisi6n del estudio preliminar

El trabajo es complementado en su fase y se consolida dentro de un reporte de
estudio, posteriormente es remitido al departamento de sistemas para su revisin.
Estos reportes cubren todos los puntos del estudio preliminar en forma de resu
men. Toda la documentacin es integrada en un reporte preliminar del estudio
para su presentacin y revisin del departamento de sistemas.
Organizaci6n clsica de la forma en el estudio

preliminar de informes
Formatos
Nmero
deforma
Informe del estudio preliminar

Resumen de la direccin
Plan de trabajo del sistema planteado
600-01
600-02
600-03
FIGURA!
Carta de
organizad
~n
necesitan re
dios, para cum-
183
Nmero
deforma
Formatos
n de campo, to-
Apndice
Cdula de entrevista
Resumen de entrevista
600-04
600-05
600-06
~n
se realiza du
lificacin de los
Formas usadas en la fase

Cdula de entrevista
600-05
600-04
uidadosamente,
in y los factores
l fase.
Resumen de la direccin
Plan de trabajo del sistema planeado
Informes del estudio preliminar
600-06
600-02
600-03
600-01
Iosteriormente a
Carla de organizacin
una descripcin
stivo del proble
tisis cuantitativo.
,necesario hacer
a) Proposicin de la forma.
La grfica describe la estructura de la organizacin, la cual puede ser afectada

por el desarrollo o implementacin de la aplicacin propuesta.
b) Gua general.
El analista de sistemas es responsable de preparar la carta de organizacin. En la
preparacin de sta se tomarn en consideracin las cartas de organizacin ya
existentes.
El nivel de detalle en la carta deber estar acorde con las entrevistas realizadas en
los diferentes niveles.
e) Procedimiento para completar la forma (Fig. 9.7).
~ marque la fase
1. Completar la informacin
2. Diagrama de la carta de organizacin
~e un reporte de
para su revisin.
de resu
lunar del estudio
~n forma
CARTA DE ORGANIZACiN
Hoja _ _ de _ _
ORGANIZACiN:
Aplicacin nm. __
Preparado por:
APLICACiN:
Fecha:
__
118I'0
wma
l-01
1-02
l-03
FIGURA 9.7
Carta de
organizacin.
184
3.
4.
5.
6.
7.
Notificacin funcional
Asesoramiento
Relaciones
Descripcin breve concerniente a cada organizacin
Ubicacin de nombres y ttulos de claves personales del estudio
En la figura 9.7 se incluye el formato para el organigrama.
Cdula de entrevista
a) Propsito de la forma.
Contar con este tipo de cdulas para el levantamiento de informacin referente

a entrevistas.
b) Gua general.
La informacin y documentacin pueden adquirirse durante la entrevista reali
zada, tomando notas en el listado de preguntas.
e) Procedimiento para completar la forma (Fig. 9.8).
CDULA DE ENTREVISTA
Hoja _ _ de _ _
ORGANIZACiN:
Aplicacin nm. __
Preparado por:
APLICACiN:
Fecha:
TEMA DE LA
ENTREVISTA
FIGURA 9.8
Cdula de
entrevista.
ENTREV.
FECHA
TIEMPO
UBICA
CIN
CAUSAS
A DISCUTIR
FECHA DE LA
DEPURACiN
PREPARACiN
DEL RESUMEN
185
1. Completar la informacin.
2. Indicar el ttulo de la entrevista, el nombre de la persona entrevistada y de
quien entrevist, as como anotar la fecha, tiempo y lugar de la entrevista.
3. Definir los tpicos que puedan ser discutidos y descritos. Debern listarse en
orden de prioridad y anotarlos con detalle.
:in referente
ntrevista reali
m.
or:
:HADE LA
URACIN
MRACIN
llESUMEN
Registrar la informacin adquirida en cada entrevista, la cual debe estar bien desa
rrollada, completa y puede ser proyectada a futuro.
Ser obligacin del analista de sistemas anotar y tomar en cuenta la existencia de
toda la documentacin empleada, su entrada y salida, la descripcin del trabajo, as
como hacer la indicacin de la persona a quien designa la descripcin formal de su
trabajo. Adems, el analista deber anotar las observaciones derivadas en la entrevis
ta, as como dar su opinin para reportar factores derivados de sta.
Procedimiento para completar la forma (vase la figura 9.9)
l.
2.
3.
4.
Resolver los tpicos generados.

Describir las responsabilidades funcionales.
Describir las actividades que ocurren dentro de la entrevista y la organizacin.
Definir los oQjetivos que debern incluir:
Fines de la organizacin.
Errores en la entrevista, haciendo una captacin de lo percibido en el desa
rrollo de la misma.
El ambiente de la organizacin, en el cual los entrevistados perciben cul
puede ser la organizacin. No debern influir decisiones errneas en su apre
ciacin.
5. Identificar los problemas, los cuales son redactados en el estudio del problema.
6. Especificar los sistemas de informacin existentes en la estrUctura.
7. Definir la informacin solicitada por los entrevistadores en formato comn para
EDP cuando requieran sistemas de orden prioritario en la fase de este estudio.
Se sugiere para estos fines utilizar el formato que se presenta en la figura 9.9.
FASES DEL PROCESO DE DESARROLLO DE SISTEMAS

Presentacin
Aun cuando los conceptos de planeacin y desarrollo de sistemas parecen ser evi
dentes, una vez enunciados, resulta sencilla su aplicacin. La razn de ello puede
comprenderse con facilidad.
Al tratar de investigar y analizar las relaciones recprocas de niveles de autoridad,
responsabilidad, talentos, experiencias, conocimientos, resultados de los sistemas,
procedimientos y mtodos, se encuentra uno ante una gran complejidad. No obs
186
RESUMEN DE lA ENTREVISTA
Hoja _ _ de _ _
ORGANIZACiN:
Aplicacin nm. __
Preparado por:
TTULO DE lA APLICACiN:
ENTREVISTADOR:
Fecha:
I I
POSICiN:
I I
ORGANIZACiN:
'---
A. Responsabilidad funcional
B. Objetivos
C. Problemas
D. Planeacin de sistemas
E. EDP. Usos
F. Requerimientos de informacin
G. Comentarios generales
FlGURA9.9
Resumen de la
entrevista.
tante , el estudio de sistemas debe ser emprendido en algn punto y aun cuando
parezca ser una tarea abrumadora, existe una razn para su estudio. Los resultados
dependen fundamentalmente del descubrimiento de una metodologa.de anlisis
utilizable. As pues, la clave para lograr un buen mtodo para el estudio de sistemas
en pro del mejoramiento, es comprender que existen sistemas para lograr objetivos,
partiendo de estudios de planeacin, anlisis, diseo e implantacin de estos siste
mas.
Desde el punto de vista sistmico los cuatro elementos anteriores, comnmente
considerados como parte del trabajo de planeacin y desarrollo de sistemas, preci
san una metodologa uniforme para el estudio, diseo y documentacin del sistema,
------[
Operacin
recurrente
FlGURA9.10
Plan de
conversin.
187
de tal suerte que el establecimiento de sistemas y procedimientos de trabajo contri

buyan en forma directa al mejoramiento administrativo de cualquier organismo so
cial. En cualquier tipo o tamao de negocio, puede llevarse a cabo un estudio de su
organizacin como parte de un estudio rpido comprensivo de una parte del nego
cio, de un sistema especfico o de un conjunto de ellos relacionados entre s y que
conformen un todo; o bien, se puede usar como un enfoque organizado hacia un
profundo estudio a largo plazo,! Por tanto, la planeacin y desarrollo de sistemas
puede usarse para crear estudios que conviertan:
_de __
nnm.-
DPor:
Un
Un
Un
Un
sistema manual a un sistema mecnico.

sistema manual a un sistema computador.
sistema mecnico a un sistema computador.
sistema computador a otro sistema computador.
El desarrollo de sistemas de trabajo en una empresa ofrece oportunidades sin

paralelo para:
"
Mejorar el sistema del negocio.

Desplegar condiciones de operacin verdaderas para la administracin.
Guiar al negocio en la direccin que intenta la administracin.
Etapas de estudio
Los captulos que preceden proveen una metodologa de pasos a seguir para el estu
dio y diseo de sistemas como la parte ms importante en la planeacin y desarrollo
de sistemas. La figura 9.10 nos muestra las etapas de la vida en un sistema y seala las
fases que comprenden el estudio y el diseo como partes de un mtodo.
r
r
!"
ESTUDIOS DE
PLANEACIN
lto y aun cuando

io. Los resultados
.ologa.de anlisis
ltudio de sistemas
a lograr objetivos,
:in de estos siste
res, comnmen te
le sistemas, preci
acin del sistema,
MANTENI
MIENTO
Operacin
recurrente
ANLISIS
DISEO
GENERAL
IMPLANTACiN 1-----1
DISEO
DETALLADO
FIGURA 9.10
Plan de
conversin.
ESPECIFICA
CIONES PARA
PROGRAMA-
CiN
Estudio y
diseo de los
procedimientos
administrativos
188
Segunda parte: PlaneaCn y desarrollo de sistemas
El estudio de sistemas no es una tarea sencilla, al contrario, es un proceso amplio

que requiere de una metodologa de trabajo desde la fase inicial de planeacin hasta
su desarrollo. La idea de disear o proyectar nuevos sistemas de trabajo como entida
des unificadas que contribuyan directamente a lograr las metas en las empresas y
aprovechar por completo la capacidad de equipo y de las tcnicas de la ciencia admi
nistrativa, ha sido una constante preocupacin en el medio empresarial mexicano
por la propia evolucin de los sistemas, en el complejo tejido de decisiones que da a
da se generan en los negocios. En ese contexto se ha hecho eviden te la ausencia total
de un mtodo cientfico para su estudio. El desarrollo de las etapas de la vida de un
sistema sealadas en el cuerpo del captulo 10 cubre la finalidad de presentar una
metodologa de sistemas que precise una base normativa para el estudio de sistemas.
Debe destacarse que la metodologa que se propone presenta un mnimo de criterios
generales para la conduccin de estos estudios, y como tal no restringe la aplicacin
inteligente y razonada de otras tcnicas que se consideren necesarias segn las cir
cunstancias. Asimismo, es deseo del autor establecer que no se pretende sustituir el
buen juicio y el criterio personal del planeador o analista de sistemas.
En conclusin, la presente metodologa de sistemas pretende una disposicin
lgica de pasos tendientes a conocer y resolver problemas administrativos y de siste
mas computarizados por medio de un anlisis ordenado, comenzando por una cui
dadosa identificacin y definicin del problema y avanzando sistemticamente hasta
su solucin.
Objetivos del estudio de sistemas

Es importante la fase de estudio de sistemas para estas razones principales:
La obtencin de una reconstruccin de la forma actual de operar del sistema
desde la fuente de datos, la secuencia de operaciones y las salidas de informacin.
Plantear soluciones adecuadas, obteniendo oportunidades en los flujos de infor
macin y procesos operativos, as como una mejora en los mtodos de trabajo.
El objetivo general de la presente metodologa de sistemas es la de ayudar en sus
anlisis al profesional en sistemas.
Su estructura "prediseada" le proporciona un mtodo para organizar su pensa
miento y registrar y analizar datos.
El propsito de la etapa 1 es disear un nuevo sistema (actividad que se tratar
ampliamente en esta metodologa), las etapas 2 y 3 cubren la implantacin yopera
cin del nuevo sistema.
La etapa de estudio y diseo

Como parte fundamental de un proceso de investigacin, esta etapa prcticamente
cubre a nivel de planeacin las necesidades y establece las bases para la actuacin de
las subsecuentes etapas; por lo tanto su amplitud determina la necesidad de tener
que desarrollarla siguiendo una metodologa uniforme para lo cual se precisan tres
fases:
Fase 1 estudio del sistema existente para obtener una visin del mismo y sus
claves de relaciones.
"
lroceso amplio
aneacin hasta
o como entida
las empresas y
a ciencia admi
arial mexicano
,iones que da a
aausencia total
le la vida de un
:presentar una
:Iio de sistemas.
lffiO de criterios
~e la aplicacin
lS segn las cir
nde sustituir el
lIla disposicin
tivos y de siste
do por una cui
icamente hasta
:ipales:
:rar del sistema
~ informacin.
flujos de infor
,de trabajo.
le ayudar en sus
mizar su pensa
d que se tratar
ltacin y opera
1 prcticamente
la actuacin de
esidad de tener
se precisan tres
lel mismo y sus
189
Fase 2, mezclar los resultados de la fase 1 con pronsticos y necesidades para
determinar los requerimientos del sistema.
Fase 3, disear o proyectar el nuevo sistema y comunicarlo a la administracin.
FASE 1. Planeacin del sistema

El proceso de planeacin del sistema consiste en el desarrollo de las fases siguientes:
l. Panorama de la situacin (anlisis preliminar del alcance).
En esta fase se incluyen las demandas de servicio y de mantenimiento de sistemas
por los usuarios y est referida a la investigacin preliminar y al detalle que se
haga sobre el sistema.
2. La fase de estudio preliminar incluye:
2.1
2.2
2.3
2.4
Revisin de la situacin general de la empresa identificando los cambios y
las tendencias.
Los objetivos bsicos de la empresa.

La identificacin de los factores ms importantes que han tenido un efec
to para que la empresa logre sus metas.
Una lista de las caractersticas principales que describan el propsito de la
funcin de la empresa.
FASE 2. Anlisis de sistemas

1. Reconocimiento y definicin del problema. En qu consiste el problema?, cmo
apareci?, qu considera que es importante?, es verdaderamente un proble
ma?, ahorra dinero?, tiene un costo-beneficio para justificar el esfuerzo?
2. El diagnstico consiste en la elaboracin de un reporte que incluya todos los
problemas localizados en la etipa de recopilacin de informacin. El diagnsti
co debe ser resumen de problemas y su solucin. El trabajo del profesional de
sistemas debe proporcionar soluciones efectivas a los problemas detectados en la
fase de "anlisis".
3. Organizacin del proyecto. Una vez que el problema ha sido diagnosticado de
ber describir la manera en que se atacar.
Esta etapa incluye:

a) Integracin del equipo de sistemas.
b) Desarrollo de los objetivos.
e) Asignacin de trabajo.
Para la integracin del equipo de trabajo, debern considerarse las habilidades y

experiencias del personal que se requiere en el equipo. Debern formularse cuando,
menos de 3 polticas acerca de qu se espera del equipo y su forma de operacin.
Asimismo es conveniente asentar de 3 a 5 actividades que desarrollar su lder o
coordinador y por ltimo deber obtenerse de los participantes un contrato en el
que se describan los compromisos que estn dispuestos a cumplir con el equipo.
190
Un equipo de sistemas debe mtegrarse por:

Un lder del equipo.

Usuarios.
Analista EDP.
Programadores.
Contador o Licenciado en Administracin.
Profesionales en Sistemas.
FASE 3. Diseo del sistema

1. Definicin del sistema total (diseo general).
Esta etapa incluye:
a) Definicin del sistema total bajo el concepto "ciclo lgico del sistema".
b) Definicin y redefinicin de los objetivos del sistema total.

e) Identificacin de los principales subciclos dentro del sistema total.
ti) Elaborar un diagrama del ciclo lgico de sistemas.
2. Determinacin de las necesidades del usuario.

El diseador de sistemas debe identificar las necesidades de informacin gerencial
que ayuden al gerente a regular las operaciones, los planes y el tipo de informa
cin que usan los empleados para ayudarse a llevar a cabo las funciones de sus
puestos.
El profesional de sistemas deber poder distinguir entre una necesidad de
informacin y un deseo del usuario. Ser necesario hacer entrevistas, para deter
minar las necesidades de informacin, mismas que sern integradas dentro del
nuevo diseo.
El diseo de sistemas se desarrolla a 2 niveles.
El general.
El tcnico.
El diseo general del sistema incluye todos los elementos del sistema que nos
ayudarn a detallar, de una manera lgica, los elementos tcnicos del sistema,
entre los que incluyen:
La introduccin (narrativa del sistema).
El diagrama de flujo de las acciones e informacin que ocurren en el sistema
(ciclos y subciclos).
Fuentes de las entradas al sistema (in put).
Destino de las salidas (out put).
Diseo de formas y sus elementos bsicos de informacin.
Identificacin de los subsistemas y los sistemas interconectados.
Cambio de estructura organizacional (de ser el caso).
Controles dentro del sistema.
Proposicin de nuevas polticas o modificaciones a las actuales para apoyar el
sistema.
Captulo 9: PlaneaCn y desarrollo de sistemas
191
Modificaciones a la distribucin fisica.

Especificaciones de entrenamiento y necesidades de conocimiento.
Diseo tcnico del sistema (diseo detallado)

ste tendr la finalidad de crear un modelo que garantice la funcionalidad del siste
ma, en el que se incluye:
asistema".
totaL
!lacin gerencial
~po de informa
unciones de sus
' .a necesidad de
tas, para deter

das
dentro del
,
1
~
t
La organizacin del personal que realizar esta fase del proyecto.

La descripcin detallada y apropiada de todos los archivos de datos base.
Debern documentarse en detalle los formatos de la entrada de datos.
Debern disearse en detalle las fuentes de documentos.
Deber existir una definicin de tcnicas y procedimientos que conviertan los
datos de entrada en formato de mquina.
6. Las especificaciones del programa debern ser preparadas a detalle.
7. Debe tenerse un plan para probar el sistema que est disponible.
1.
2.
3.
4.
5.
Como hemos visto en el apartado anterior, la planeacin de los sistemas constituye

la piedra angular para iniciar la fase del proceso de desarrollo, es decir la investiga
cin, el anlisis y su diseo.
Uno de los prerrequisitos mayores para el desarrollo de sistemas es el de conocer
amplia y suficientemente bien lo que est sucediendo en cada una de las reas de
estudio y en este sentido el anlisis de la situacin actual adquiere mayor relevancia
por los recursos que en ella intervienen y adicionalmente es el pilar sobre el cual se
proyectar el diseo del sistema. En este orden de ideas el anlisis de la situacin
actual pretende obtener una "fotografia" de cmo se estn desarrollando las cosas
para posteriormente hacer un anlisis de la informacin recopilada y determinar en
qu grado el sistema que est funcionando es susceptible de modificaciones y qu
elementos del mismo son aprovechables para su optimizacin.
Las diversas etapas del desarrollo del sistema, figura 9.2, fueron resumidas en
forma de algunas preguntas clave que necesitan ser contestadas.
,istema que nos

fcos del sistema,
~en
Lminas auxiliares para el desarrollo del captulo

en el sistema
foso
~s para apoyar el
Lmina
Lmina
Lmina
2
3
Comprensin del negocio actual.

Determinacin de los requerimientos del sistema.
Diseo del nuevo sistema.
Lmina 1
FASE-I
COMPRENSIN DEL NEGOCIO ACTUAL
cuL ES lA POSICIN QUE OCUPA lA EMPRESA CON EL RESTO DE lA

INDUSTRIA?
t.--..
192
ETAPA 1
~
ESTUDIO
Y DISEO
FASE 1
PLANEACIN DEL SISTEMA
(COMPRENDER EL SISTEMA)
ETAPA 2
FASE 2
IMPLANTACiN
ANLISIS DEL SISTEMA

(DETERMINAR REQUERIMIENTOS
DEL SISTEMA)
ETAPA 3
FASE 3
OPERACiN
DISEO DEL NUEVO SISTEMA
CULES SON lAS PRINCIPALES RESTRICCIONES YSOPORTES?

LEGAL
ECONMICO
INDUSTRIAL
MERCADOS
CULES SON LOS MEJORES CONTROLES QUE AFECTAN EL CAMINO DE
lAS OPERACIONES DEL NEGOCIO?
cuLEs SON LOS DATOS Y ESTRUCTURA QUE DESCRIBEN LOS NEGO
CIOS EN EL MEDIO AMBIENTE?
Lmina 2
FASE-U
DETERMINACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA

cuL DEBE SER LA SOLUCIN DEL SISTEMA AHORA?

cuL DEBER SER LA SOLUCIN DEL SISTEMA EN EL FUTURO?
CMO SE DEBER LLEVAR A CABO EL SISTEMA?
CMO DEBER SER EVALUADO EL SISTEMA?
193
Lmina 3
FASE-III
TEMA
nEMA)
DETERMINAR lA SOLUCIN DEL NUEVO SISTEMA?
DESCRIBIR lA SOLUCIN DEL NUEVO SISTEMA?
lA
PlAN DE IMPLEMENTACIN PARA EL NUEVO SISTEMA?
ERIMIENTOS
CREAR UNA ADECUADA DOCUMENTACIN PARA lA COMUNICACIN?
rl5TEMA
RTES?
ELCAMINODE
EN LOS NEGO
~FUTURO?
I
TERCERA PARTE
METODOLOGA DE ESTUDIOS
DE SISTEMAS
CAPITULO 10
No es el tamao lo que mata a una empresa,

lo que la acaba es el tamao mal administrado.
En el captulo anterior se definieron los mecanismos para planear y desarrollar siste

mas. Asimismo, se precisaron los esquemas para el estudio integral de los sistemas de
informacin administravos y computarizados, desde el surgimiento o deteccin de
una necesidad, hasta el diseo bsico del sistema. Tambin se defini de manera
conceptual la metodologa para el diseo de sistemas administravos con un claro
enfoque a sistemas electrnicos de informacin (EDP).
En esta tercera parte de la obra se plantear, en forma objeva el desarrollo de
cada una de las fases que integran el "estudio y diseo de sistemas".
Uno de los prerrequisitos mayores para el diseo de sistemas es el de conocer
amplia y suficientemente bien lo que est sucediendo en cada una de las reas de
estudio. En este sendo, el anlisis de la "situacin actual" adquiere mayor relevan
cia por los recursos que en ella intervienen. Adems, es el pilar sobre el cual se
proyectar el nuevo sistema.
En este orden de ideas el anlisis de la situacin actual (diagnsco y conversin
de la alternava ms viable) ene como objevo fundamental abar los problemas
ms comunes que confronta el diseo de sistemas entre los que destacan:

la conversin tcnica sin creavidad,

la f~acin incorrecta de prioridades, el diseo tcnico antes que el general,
el dar poca importancia a la parcipacin del usuario,
el nfasis en el uso y opmizacin de equipos de procesamiento de datos (EDP) ,
en lugar de buscar la opmizacin del proceso administravo,
la existencia de barreras personales y de grupo que limitan la creavidad.
Las diversas etapas del desarrollo del sistema, es decir, de su diseo integral (va
se la figura 10.1), fueron resumidas en forma de algunas preguntas clave cuya res
puesta es necesaria.
Etapa 1
El estudio y diseo se dividen en tres fases:
198
Tercera parte: Metodologa de estudios de sistemas
ETAPA I
ETAPA 11
ETAPA 11I
ESTUDIO Y DISEO
IMPLANTACiN
OPERACiN
FIGURA 10.1
Etapas del estudio

de los sistemas
administrativos.
Fase 1.
Fase 2.
Fase 3.
FASE 1
FASE 2
FASE 3
Comprensin
del sistema
actual
Determinacin
de requerimientos
del sistema
Diseo del
nuevo sistema
El estudio del sistema existente para obtener una visin del negocio y
sus claves de relaciones.
La mezcla de los resultados de la fase 1 con pronsticos y necesidades
previsibles para determinar los requerimientos verdaderos del sistema.
El diseo o proyeccin del nuevo sistema y el informe a la administra
cin.
En los captulos subsecuentes se exponen en forma analtica los mecanismos y

esquemas de cada una de las fases del estudio, as como las tcnicas y mtodos a
utilizar para el diseo de sistemas administrativos orientados al uso de computadoras.
En esta ltima parte de la obra se exponen en forma clara, sencilla y accesible para
el analista profesional o administrador de sistemas, el procedimiento para hacer las
investigaciones, anlisis, diagnsticos y propuestas para el mejoramiento de la em
presa, vista sta como un sistema.
El desarrollo de sistemas administrativos de informacin para procesos manua
les o mecanizados requiere la aplicacin de un mtodo y la capacidad del equipo de
trabajo (lder de proyectos, analistas, etc.) para la consecucin de los objetivos del
estudio. Tambin necesita el conocimiento de la normatividad y de las tcnicas que
deban aplicarse en cada una de las fases del estudio de sistemas para la aplicacin
prctica de la presente metodologa. Se expone un resumen de los pasos que deben
seguirse en cada una de las fases; stos contienen orientaciones y normas que debe
r tener en consideracin el analista.
Fase 1
Comprensin de la situacin actual
El anlisis preliminar incluye:
1. La revisin de la situacin general de la empresa, identificando los cambios y las
tendencias.
2. Los objetivos bsicos de la empresa.
Captulo 10: Estudio y diseo de sistemas
ETAPA 111
OPERACiN
199
3. La identificacin de los factores ms importantes que han tenido un efecto para

que la empresa logre sus metas (organizacin, metas logradas a travs del sistema
de planeacin estratgica de la direccin (cifras presupuestales, balance general,
reporte de ventas comparativo, anlisis del punto de equilibrio).
4. Una lista de caractersticas principales que describan el propsito y la funcin de
la compaa.
La identificacin de variables que afectan el funcionamiento y la organizacin
total de la empresa, tiene un efecto directo en el nuevo diseo del sistema.
Analizando la situacin actual de la empresa y determinando el flujo de informa
cin principal (recopilacin de informacin), el profesional en sistemas empieza a
ver una fotografia total de los sistemas, as como la informacin que debe integrarse
dentro del sistema total.
Fase 2
isin del negocio y
iticos y necesidades
~deros del sistema.
me a la administraa los mecanismos y

pticas y mtodos a
pde computadoras.
~.a y accesible para
~nto para hacer las
~iento de la em
i
~ procesos manua
pdad del equipo de

de los objetivos del
rde las tcnicas que
~ para la aplicacin
los pasos que deben
y normas que debe-
do los cambios y las
Anlisis Ydiagnstico. Requerimientos del sistema.

En esta etapa se lleva a cabo el reconocimiento y la definicin del problema. "La
etapa del anlisis y diagnstico es la ms importante del proyecto de sistemas."
Esta etapa incluye los siguientes elementos.
l. La revisin del anlisis del sistema actual.
2. Un breve estado de problemas. El diagnstico de los verdaderos problemas que
se hayan encontrado.
3. Una lista de informacin adicional que se requiera para la fase de diseo.
El diagnstico es un resumen de sntomas y su solucin. El trabajo del profesio
nal en sistemas debe proporcionar soluciones efectivas a los problemas detectados
en la fase de "anlisis".
Un problema aparece cuando un director, gerente o usuario haya notado que
algo anda mal. El usuario necesita ayuda para elaborar una decisin planeada e
implantarla. En este caso consultar a un profesional en sistemas, quien est acos
tumbrado a tener una visin general sobre la solucin de problemas. El papel del
profesional en sistemas consiste en hacer preguntas de profundidad al usuario que
tiene el problema. Para tal efecto se hace acompaar de personal que pueda servir
de ayuda para reconocer y definir el verdadero problema.
1. Como apareci el problema?
2. Quin es la gente que piensa que realmente es un problema?
3. Si esto implica establecer un plan para la toma de una decisin importante, cul
es la cadena de discusin que llegar a la decisin?
4. Por qu es importante la solucin? Cunto dinero puede ahorrar?
5. Realmente es un problema? No podr ser una manifestacin o sntoma de un
problema?
Como resultado de este dilogo deber emerger una situacin ms clara con
respecto al alcance del problema y los probables beneficios que resultarn de su
solucin.
En la fase de anlisis es conveniente considerar los requerimientos del usuario.
200
BARRERAS Y REQUERIMIENTOS DE USUARIOS

Y DEL EQUIPO DE TRABAJO
Esta etapa tiene por objeto conocer el punto de vista del usuario y sus necesidades
en trminos del nuevo sistema. El profesional en sistemas disea el nuevo sistema
para los usuarios y no para l mismo, o para la computadora. Por tanto, debe consi
derarse cmo piensa el usuario que est siendo afectado.
La mayora de las veces los usuarios tienden a ver la solucin desde su particular
punto de vista, y no desde el que corresponde al sistema total. Considerando que la
operacin del nuevo sistema depender de ellos, es necesario coordinar los diferen
tes puntos de vista en una posicin integral.
Fase 3
Definicin del sistema total (el ciclo lgico del sistema).
Esta fase incluye lo que a continuacin se enumera.
1 Como primer paso, la definicin del sistema total bajo el concepto "ciclo lgico
de sistemas".
2. La definicin de los objetivos del sistema total usando un criterio econmico con
el cual el sistema alcanzar sus propsitos. Los siguientes objetivos debern ser
aceptados por todos los participantes para lograr su futura cooperacin.
3. La identificacin de los principales subciclos dentro del sistema total.
4. La elaboracin de un diagrama del ciclo lgico de sistemas.
Dentro de esta fase deben vincularse los requerimientos del usuario con las nece
sidades de la gerencia para la toma de decisiones.
lA PERCEPCIN DE lA GERENCIA
Las acciones que siguen son las que se incluyen.
1. Cmo determinar sus necesidades de informacin (entrevista).
2. Los usuarios de un sistema tienen necesidades que no aparecen en la documen
tacin que se ha analizado.
3. Estas necesidades o deseos tal vez entren en conflicto con el -punto de vista -perso
na\ ele\ u:aba)o ele el\l>eo. ~\ nuevo -pyo)'ec.to ele \;i\;temal> elebe inc\uiY \0 que los
usuarios necesitan para -pyocesar las transacciones del sistema.
4. El diseo de sistemas debe tambin proporcionar la informacin necesaria para
alimentar a otros sistemas. En esta fase debe validarse lo que ellos quieren o
desean en relacin con los planes y objetivos de la direccin y asegurar que estas
necesidades coincidan con el diseo del sistema.
El profesional de sistemas, deber poder distinguir entre una necesidad de
informacin y un deseo del usuario.
5. Ser necesario hicer entrevistas con personal clave, para determinar las necesi
dades de informacin que sern integradas en el nuevo diseo.
Captulo 10: Estudio y diseo de sistemas
nos
,sus necesidades
el nuevo sistema
I.Ilto, debe consi
sde su particular
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'minar las necesi
l.
201
DISEO INTEGRAL DEL SISTEMA

Con la determinacin del ciclo lgico del sistema, los objetivos en trminos precisos,
la identificacin de las necesidades de informacin del usuario y el inventario de
recursos disponibles, as como las limitaciones propiamente identificadas, repre
sentan el recurso bsico para respaldar el esfuerzo creativo del diseo integral del
sistema.
Este diseo debe hacerse en mdulos integrados (esto es lo que se conoce como
la arquitectura del diseo profesional de sistemas). El nuevo diseo tiene que mos
trar a los usuarios cmo se lograr satisfacer sus necesidades de informacin, desde
la captura de datos, su validacin y flujo de actividades.
Esta fase incluye las acciones siguientes.
1. El desarrollo de los objetivos bsicos del nuevo sistema.
2. El desarrollo de los requerimientos de informacin de entrada, salida, reportes y
control que sern implantados en el nuevo diseo.
3. El desarrollo de un diagrama horizontal o de bloques que muestre la funcin
integral modular del sistema.
4. El desarrollo de una nueva grfica de organizacin, si con el nuevo diseo cam
bia la organizacin.
5. La lista de un mnimo de tres polticas que ayudarn y soportarn el funciona
miento del nuevo diseo.
"El desarrollo del sistema tcnico de ingeniera estar basado en el concepto
computarizado de base de datos." ste tendr la finalidad de crear un modelo que
garantice la funcionalidad del sistema.
El modelo deber ser simulado con datos reales para analizar su comportamien
to y se le harn los cambios aecesarios.
Una vez probado y autorizado el modelo, la siguiente etapa es la operacin ini
cial, para lo, ..:ual ser necesario:
a) Proporcionar por anticipado documentacin adecuada y entrenamiento al per
sonal.
b) Involucrar en el equipo de sistemas a un representante del usuario para que
tenga un profundo entendimiento de la filosofia del sistema y se eviten tergiver

saciones y demoras.
En el lanzamiento del sistema normalmente se esperan dificultades. Sin embar
go, un buen sistema asegurar que estas molestias sean minimizadas y que la opera
cin avance de acuerdo con el plan.
Cuando el analista de sistemas proyecta el cambio de un sistema manual a uno
mecanizado (EDP) , el diseo se desarrolla en dos niveles: el general y el tcnico.
El diseo general del sistema incluye todos los elementos del sistema que nos
ayudarn a detallar, de una manera lgica, los elementos tcnicos del sistema.
CAPITULO 11
El propsito de esta fase, como su nombre lo indica, es la de permitir una compren

sin exacta del sistema tal y como opera actualmente y cmo reacciona dentro de su
ambiente. Sin embargo, es preciso hacer hincapi en que antes de proyectar un
nuevo sistema, el analista, el planeador de sistemas, o ambos, deben identificar las
reas que presentan mayor oportunidad de mejor control, reduccin de costos, es
decir, detectar la necesidad de realizar estudios encaminados al mejoramiento admi
nistrativo de cada una de las reas de la empresa. Es importante la fase del estudio
del sistema actual por los motivos que a continuacin se enuncian.
El nuevo sistema debe, cuando menos, actuar tan bien como el sistema actual.
Por tanto, una comprensin del sistema actual es el cimiento lgico para el diseo
del nuevo sistema.
Una comprensin del sistema actual es necesaria para obtener una imagen clara
de los tiempos empleados, los procesos, las secuencias de operacin o volmenes,
as como los recursos utilizados.
Si la meta final del estudio es proporcionar una reconstruccin completa del
sistema en todas las reas de una empresa, la presente gua ha sido estructurada para
ayudar al analista de sistemas en su anlisis. Su estructura le proporciona un mtodo
para organizar su pensamiento y registrar y analizar datos. La estructura est organi
zada de acuerdo con los niveles de jerarqua de cualquier organismo social (directi
vo, corporativo y operativo). En esa analoga se tipifican tres niveles principales:
general, estructural y operacional.
El analista de sistemas que tenga asignado una reestructuracin de una empresa,
emplear proporcionalmente ms tiempo para obtener informacin general y es
tructural que operacional; en cambio, cuando su actividad est enfocada al mejora
miento de un mtodo, procedimiento o un sistema emplear ms tiempo reunien
do informacin operativa. Al efectuar este estudio el analista debe ser sumamente
selectivo. Su objetivo debe ser comprender y no reunir una extensa seleccin de
hechos que desafien cualquier tipo de anlisis.
COMPILACIN DE LA INFORMACIN
Para obtener informacin precisa y veraz de la forma actual de operar de la empresa,
deber recurrirse al uso adecuado de las tcnicas de la investigacin. Se requiere con
esa fase determinar los factores, tanto positivos como negativos, que habrn de influir
en la consecucin del objetivo; a este respecto se precisan las siguientes reglas.
204
a) Procurar tener a la vista el mayor nmero de factores positivos y negativos que
b)
e)
fl)
e)
habrn de influir en la obtencin del objetivo propuesto, y para ello clasificarlos

de modo adecuado.
Distinguir los factores cuantitativos de los de mera apreciacin.
Determinar los factores disponibles de los que no se hallan a nuestro alcance,
tratando de determinar dnde y cmo encontrar aquellos que podemos allegarnos
(fuen tes, costos, etc.).
Seleccionar factores estratgicos.
Tratar de f9a. los elementos totalmente imprevisibles con el fin de buscar el
modo de proveer y evitar los efectos dainos que puedan producir.
Con el fin de tener una vista de conjunto de los mtodos principales para reunir
informacin, conviene hacer un cuadro sinptico de las etapas que comprende la
investigacin.
Hechos
A. La observacin
Tcnicas de investigacin
{ Participantes
No participantes
Experimentos
Registros
Contables
Estadsticos
{ Administrativos
Por cuestionario
B. La encuesta
{ La entrevista
La observacin
Para cualquier tipo de investigacin se comienza con la observacin. La utilizacin
de toda tcnica comienza con la observacin y termina con ella. Aun cuando las
ciencias hayan alcanzado considerable desarrollo, la simple forma de ver y or, dice
un conocido autor, no ha podido ser reemplazada, sino slo complementada y ayu
dada.
Bsicamente, la observacin se puede hacer relativa a:
hechos,
experimentos, y
registros.
La simple observacin de hechos actuales

Los tcnicos Goode y Hatt consideran que existen dos formas principales de obser
vacin:
a) de participantes, y
b) de no participantes
Captulo 11: Comprensin del sistema actual
y negativos que
ello clasificarlos
nuestro alcance,
demos
allegarnos
,
lf~ de buscar el
205
La observacin de participantes tiene la ventaja de que los datos obtenidos co

rresponden mejor a una actuacin espontnea del grupo observado, que no cambia
su conducta ni en un sentido ni en otro; adems los datos obtenidos pueden ser
mucho mejor interpretados y buscados, por el mayor conocimiento que se tiene del
medio. La desventaja principal es que pueden escaparse al observador diversos da
tos que se han conjugado con muchos defectos y condiciones que, por lo mismo, le
pasan ya inadvertidos.
tuclr.
Observacin experimental
lpales para reunir

lue comprende la
La experimentacin requiere tener control sobre los elementos del problema, estar
en condiciones de hacer variaciones de voluntad.
Al establecer un nuevo sistema experimental, ste puede considerarse como una
fuente valiosa de datos dentro de la observacin, ya que este sistema no se impone
definitivamente, sino se deja en la posibilidad de corregirlo y aun de suprimirlo.
lanles
~ipanles
f
~es
Observacin a travs de registros
Btrativos
Se refiere a todo el material escrito que existe en la empresa y que es considerado

como un medio de control, ya sea contable, estadstico y de otra naturaleza. Su regis
tro se lleva sistemticamente. Esta observacin puede ser sobre instructivos, proce
dimientos, etc. Por lo mismo, este tipo de observaciones se clasifica de acuerdo con
el tipo de registros de que se traten.
~cos
n. La utilizacin
. Aun cuando las
de ver y or, dice
ylementada y ayu
incipales de obser-
Registros contables.
Registros estadsticos.
Registros administrativos.
La encuesta
Si la observacin consiste en obtener datos por la directa aplicacin de nuestros
sentidos a los problemas y hechos que afectan a la administracin, por la encuesta
obtendremos dichos datos de lo que afirman otras personas.
Los instrumentos ms usados en la aplicacin de esta tcnica para recabar infor
macin son bsicamen te dos: el cuestionario y la entrevista.
Cuestionario
El cuestionario consiste en un formato escrito que el interrogado llena, de acuerdo
con una serie de preguntas. En su preparacin debe tomarse en cuenta una serie de
reglas:
naturaleza de las preguntas,

unidad del problema,
secuencia,
206
claridad, y
facilidad para contestar.
Naturaleza de las preguntas
Se refiere a la clase de preguntas que estn en funcin del grado de libertad de las
respuestas. As, se tienen:
Preguntas cerradas. Son aquellas en que la persona interrogada slo puede con
testar "s", "no" o "sin opinin".
Como se observa, esta clase de preguntas tiene la ventaja de la precisin, la
facilidad de ser tabuladas, etc.; el inconveniente es el impedimento de ampliar
las respuestas.
Preguntas abiertas. Son aquellas en que la persona proporciona una respuesta
libre.
Preguntas en abanico de respuestas. La obtencin de la respuesta a esta clase de
preguntas consiste en la seleccin entre un nmero determinado de respuestas.
Por ejemplo, "en su opinin, cules son las causas principales por las que no se
cumplen los salarios mnimos?
Desconocimiento de la ley.
Falta de control gubernamental.
Renuencia del patrn a pagarlo.
Temor del asalariado al no exigirlo".
Unidad del problema
Habr ocasiones en que el cuestionario se referir a uno o varios problemas. Muchas

veces ser conveniente hacer varios cuestionarios o bien dividirlos en secciones dife
rentes. De aqu la necesidad de unificar la formulacin del cuestionario. Por ello, es
menester que se determine con anterioridad si el cuestionario se va a enfocar a un
solo problema o a varios.
Secuencia
Las preguntas deben tener un encadenamiento lgico. Podr partirse de lo ms fcil

a lo ms dificil; de lo general a lo particular. Asimismo, se impone el inters que
habr de despertar en el interrogado.
Claridad
El aspecto grfico y el de redaccin revisten una gran importancia, ya que puede

suceder que para quien hizo el cuestionario sea muy claro, pero que para el interro
gado sea confuso.
Deben dejarse espacios amplios y fciles de llenar. Asimismo, deben evitarse pre
guntas ambiguas, estereotipadas o negativas. Por ejemplo, "clase de produccin",
para unos puede significar especie, y para otros grados de calidad; "muy dificil",
"regular", "democrtico", "totalitario", etctera.
207
Facilidad para contestar .

Deben evitarse las preguntas embarazosas, ya que colocan al interrogado en una
posicin dificil y puede ocasionar que ste pase por alto esta clase de interrogantes.
libertad de las
La entrevista
.10 puede con
a precisin, la
de ampliar
IlO
una respuesta
a esta clase de
de respuestas.
,r las que no se
lemas. Muchas
secciones dife
no. Por ello, es
a enfocar a un
:de lo ms fcil
el inters que
, ya que puede
para el interro
en evitarse pre
e produccin",
; "muy dificil",
La entrevista es tal vez la forma ms productiva de obtener informacin. Su impor

tancia, su validez y sus frutos dependen fundamentalmente de la habilidad de quien
hace uso de ella. Las entrevistas pueden llevarse a cabo en todos los niveles de orga
nizacin, desde obreros, empleados, jefes, funcionarios, etc., en relacin al trabajo
que cada uno tiene asignado. La entrevista requiere para su realizacin, ante todo,
dos personas en actitud de algn modo distinta:
el entrevistador, que es la persona quien desea obtener los datos, y
el entrevistado, que es de quien se desean obtener los datos.
Agustn Reyes Ponce seala que la entrevista supone un propsito dado: "no se
hace por el mero gusto de conversar, implica en el entrevistador una actitud de
intensa observacin, no slo de palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc.,
del entrevistado, para obtener el mayor nmero de elementos". Asimismo, dice que
los fines de la entrevista pueden reducirse bsicamente a tres:
obtener informacin,
proporcionar informacin, y
orientar sobre ciertos aspectos al entrevistado.
Considerando que el fin primordial de nuestro estudio es obtener la informa

cin necesaria para el trabajo que se ha encomendado, la primer entrevista deber
ser canalizada con la persona que afecte el desarrollo del estudio en cada caso parti
cular. Antes de planear una entrevista deben recordarse los siguientes puntos.
Preparar de antemano una lista de requerimientos de lo que se desea obtener y
de los temas que deben tratarse. No entretenerse en problemas diarios a menos
que afecten el estudio.
Tratar de que las entrevistas sean cortas, cubriendo detalladamente todos los
aspectos que afecten el estudio.
Debe prepararse una gua con preguntas clave para la conduccin de la entre
vista.
Es necesario avisar por anticipado, ya que esto permite al entrevistado conocer el
objetivo y estar en condiciones de recabar informacin, arreglar sus papeles,
etctera.
Conviene solicitar a cada funcionario la presentacin de otras personas, dentro
de su organizacin a las que se tenga que entrevistar.
Algunos de los requisitos que debe satisfacer el entrevistado se observan en la figura
11.1.
208
1. Autoridad
2. Agudeza en la observacin
3. Capacidad para escuchar y transcribir,
seleccionar y condensar la informacin
recibida
4. Adaptabilidad
5. Habilidad para interrelacionarse
6. Cortesa
7. Tacto
ENTREVISTADOR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
FIGURA lU
Caractersticas
conceptuales en
el proceso de la
entrevista.
ENTREVISTADO
Intereses
Deseo de cooperar
Capacidad de observacin
Sinceridad
Memoria
Imparcialidad
Habilidad para comunicarse
oralmente
Cuando las entrevistas son numerosas y se requieren los servicios de un equipo,

ste debe ser entrenado y controlado, con objeto de que los resultados sean compa
rables.
Procedimiento
Es dificil establecer recomendaciones generales en relacin con las en trevistas, dada
la variedad de objetivos que stas pueden perseguir y la heterogeneidad de los gru
pos y situaciones a que pueden aplicarse. Algunas de las reglas ms generales, que
conviene por lo menos revisar antes de proceder a realizar las entrevistas, son las que
siguen.
Preparacin
Entrenar al entrevistador por medio de literatura, conferencias o sesiones de

mesa redonda, que lo familiaricen con el plan de trabajo y con la psicologa
de las personas que entrevistar.
Acordar una cita con las personas que se entrevistarn.
~ios de un equipo,
rdOs sean compa-
~ entrevistas,
dada
~eidad de los gru
~s generales, que
revistas, son las que
lcias o sesiones de
~ con la psicologa
209
Iniciacin
Identificarse verbalmente.
Dar explicaciones posibles, si son solicitadas, sobre los objetivos y la importancia
del trabajo.
Solicitar la cooperacin del entrevistado.
Asegurar al entrevistado que la informacin se manejar con discrecin.
Destruir la posibilidad de hostilidad del entrevistado.
Iniciar el interrogatorio con preguntas fciles, que disminuyan la tensin.
Desarrollo

Hacer todos los interrogatorios en el mismo orden.

Formular las preguntas en la forma prevista por el instrumento.
No inducir las respuestas.
Escuchar pacientemente.
Dar oportunidad para precisin o la rectificacin de respuestas.
Adaptar el ritmo de la entrevista a cada situacin especfica.
Registro
Transcribir con fidelidad y exactitud.
Anotar en el acto mismo de la expresin, cuando ello no inhiba al entrevistado.
Utilizar instrumentos como grabadoras porttiles (bajo la condicin arriba sea
lada).
Revisar la entrevista para complementar omisiones.
La persona que lleve a cabo el desarrollo de las entrevistas deber, adems, tener
presente una serie de reglas psicolgicas dentro de la entrevista.

D No debe interrumpirse. Debe permitirse que el entrevistado exponga los hechos
a su modo y luego ayudarlo.
D No deben emitirse opiniones sobre cmo debera ser el trabajo que el entrevista
do desarrolla.
D No se debe contradecir.
D No deben afirmarse soluciones a posibles deficiencias que se hayan encontrado.
D Debe mostrarse inters.
Evaluaciones de la entrevista
Para resumir la entrevista, una vez que sta ha sido determinada, debe considerarse
los siguiente.
210
Tercera parte: Metodologa de estudios de sisremas
Hacer un resumen por escrito de las opiniones o impresiones propias, a fin de

que no se escapen datos de observacin.
Tratar de comprender las respuestas obtenidas siempre que esto sea posible y no
se trate de datos obtenidos y registrados.
Tratar de evaluar las opiniones y estar en condiciones de emitir sugerencias o
recomendaciones a deficiencias administrativas.
Ventajas de la entrevista
La entrevista ofrece las siguientes ventajas.
o Permite el contacto con personas, que no saben leer ni escribir, o que no tienen
O
O
O
O
tiempo o deseos de hacerlo.

Facilita la labor de persuasin para la contestacin del interrogatorio.
Concede la oportunidad de precisar y aclarar las preguntas.
Establece la posibilidad de verificar las respuestas.
Ofrece la oportunidad de observar la reaccin del entrevistado.
REAS DE INVESTIGACIN
Informacin general
Con apoyo en las tcnicas de investigacin, el analista de sistemas tratar de obtener
en esta parte de la investigacin la perspectiva ms amplia posible de las operaciones
de la empresa, as como de sus antecedentes, lo cual le permitir concentrarse sobre
los hechos que son realmente importantes y le ayudar a no cometer el error de
sustituir subjetivamente la forma de ejecucin de las operaciones actuales, sino que
conociendo bien las metas y perspectivas de la empresa proponga soluciones enca
minadas a la obtencin de las mismas.
Aun un conocimiento rudimentario del molde del crecimiento y principales even
tos de un negocio, ayuda al planeador a comprender sus complejidades. Aunque,
desde luego, no se necesita que sea una comprensin completa de la historia del
negocio. Ms bien, el planeador se debe concentrar en las principales piedras angu
lares. Frecuentemente, estas piedras angulares son los resultados de decisiones ade
lantadas que reflejan las metas bsicas del negocio. El planeador tropezar constan
temente con el tema de "meta bsica" a travs de la informacin general. Est
comprendida en preguntas de una palabra: "qu" y "cmo".
La informacin histrica importante incluye las razones para empezar la empre
sa, incorporaciones y ampliacin o reduccin de lneas de productos o servicios,
crecimiento fsico de la planta y nmero de empleados, as como una identificacin
general de productos y servicios. Algunas de las fuentes de informacin se mencio
nan a continuacin.
Entrevistas con la alta administracin.
Informes anuales (actuales y atrasados).
!
:opias, a fin de
ea posible y no
211
Copias de los discursos administrativos acerca del negocio.

Manuales de orieqtacin de empleados.
Revistas y registro de inversiones internas.
Registros biogrficos como "quin es quin en el comercio y la industria".
r sugerencias o
Antecedentes de la empresa
oque no tienen
atorio.
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npezar la empre
lctos o servicios,
na identificacin
acin se mencio
Incluye datos sobre estadsticas actuales y anteriores en los aspectos de produccin y

venta de productos, desarrollos tecnolgicos implantados a travs del tiempo; zonas
y territorios abarcados, utilidades obtenidas. La finalidad de estos datos es que el
analista visualice la forma en que el nuevo sistema ayude a la empresa a mejorar su
posicin sobre la competencia cuyos mismos datos tratar de comparar. Las fuentes
de datos son, entre otras, boletines, financieros, estadsticas, revistas tcnicas, infor
mes internos, etctera.
Metas y objetivos de la empresa

El analista deber obtener directamente con los dueos o el administrador de la
empresa, la definicin de las metas especficas a corto o largo plazos, que piensan
lograrse. De otra forma se arriesga a perder el tiempo establecido en sistemas, que
por cambios en las metas del negocio se vuelven inoperables. Por ejemplo, cambios
en lnea de productos, expansin a base de sucursales, reduccin o aumento de
inventarios, etctera.
Normas y prcticas principales
Son aquellas segn las cuales la administracin de la empresa realiza sus objetivos, es
decir, son los procedimientos utilizados dentro de cada una de sus funciones
organizativas como plan de accin, por ejemplo: funcin de produccin, fabricar
productos sobre rdenes de pedido. Para el analista tales normas y prcticas debe
rn ser reglas y sus nuevos sistemas tendrn validez slo si no implican cambios en la
misma. La investigacin de estos datos los lleva a cabo con los ejecutivos de alto
nivel, con quienes se discuten las razones de estas prcticas.
Leyes y reglamentos gubernamentales
Se deber obtener del contador de la empresa todo tipo de disposiciones legales a
las cuales se acata la empresa.
Informacin estructural
En esta parte se pretende describir la relacin de la empresa con terceros, sean stos
proveedores o clientes indistintamente. Esta informacin servir al analista para es
212
tructurar ms adelante la informacin operativa de cmo reacciona la empresa ante

estas entradas y salidas (que representan los proveedores y los clientes). Un esque
ma simplificado de este tipo de estructura, sera el siguiente:
Salidas (productos y mercados).

Entradas (materias primas y proveedores).
Recursos (personal, finanzas, instalaciones, inventarios).
Las fuentes principales de informacin estructural son: el reporte anual, varios

reportes internos y documentos contables. Debe ser verificada cuidadosamente la
informacin con los que la originan.
La figura 11.2 es un modelo simplificado de una empresa que ilustra la interaccin
de sus diferentes elementos. Las materias primas, servicios de informacin, fluyen
dentro de proveedores fuera del negocio. Los recursos (tanto fisicos, como informa
tivos) son obtenidos por las operaciones del negocio, para producir productos, ser
vicios de informacin para el mercado externo. Las entradas y salidas fisicas predo
minan en una empresa manufacturera, en tanto que los servicios predominan en
una institucin financiera.
Entradas
Por lo general son proveedores, pero esto depende del tipo de empresa, dado que
en un banco o compaa de seguros las entradas son dinero en depsito o en pri
mas. De cualquier manera se deber tener una lista de "proveedores" en orden de
importancia de productos o servicios que ofrecen; tratndose de los otros tipos sea
lados bastar una lista y monto de sus transacciones. Los datos anteriores los recaba
el departamento de compras, cartera o archivos, segn el caso.
FlGURI
Modelo
negocio
Salidas
Al analista le deber interesar fundamentalmente la comprensin de la parte co
mercial en que opera la empresa, en lo que concierne a la repercusin en los clien
tes, no al anlisis de ventas. Tratar de entender la relacin empresa-cliente y todos
los propsitos que la misma tenga para acrecentar tales relaciones. Deber tener
presente que por mucha que sea la necesidad de empezar procedimientos detalla
qos lo antes posible, no debern intentarse sin haber comprendido bien las estruc
turas sobre la cual debern estar basados.
Los datos sobre las caractersticas de la venta, as como su distribucin, pueden
ser obtenidos de las siguientes fuentes:
Catlogo de ventas.
Catlogo de clientes.
Estadsticas de ventas por lneas, productos, zonas, etctera.
Reportes de existencia de almacn.
ifesaante
Jn esque
213
MERCADO
PROVEEDORES
RECUR~
CLIENTES
FIIEROS
INFORMACIN
lal, varios
unente la
lteraccin
>n, fluyen
1 informa
uctos, ser
:as predo
minan en
ENTRADAS
SALIDAS
MATERIALES
SERVICIOS
INFORMACiN
PRODUCTOS
SERVICIOS
INFORMACiN
1
I
dado que
) o en pri
orden de
tipos sea
los recaba
parte eo
lios c1ien
tey todos
Jer tener
os detalla
las estruc
OPERACIONES DE NEGOCIO
RECURSOS
FIGURA 11.2
FINANZAS
INSTALACIONES
PERSONAL
INVENTARIO
INFORMACiN
Modelo del
negocio.
Recursos
n,pueden
Recursos (personal). Se deber recurrir al diagrama de organizacin u organigrama

que exista en la empresa. Si ste no est actualizado, algo que ocurre con mucha
frecuencia, se deber preparar otro lo ms simple posible, lo importante es destacar
los grupos componentes de la organizacin.
En caso de haber sindicato (s), se deber conocer asimismo el contrato colectivo
de trabajo. Del departamento de personal se debern recabar datos como: departa
mento y nmero de empleados, sueldos y otras prestaciones, estadsticas de rotacin
de personal, etctera.
Recursos (financieros). Al analista principalmente le interesa conocer en este as
pecto la procedencia de los recursos financieros, ms que le proceso contable de
resultados financieros.
Recursos (instalaciones). En este punto se tratar de obtener hasta donde sea posi
ble una lista detallada de las instalaciones fsicas de manufactura, bodegas, oficinas,
214
equipos de transporte, equipos de oficina, equipos de procesamiento de datos, etc.,

consiguiendo o formulando planos de locales con la ubicacin de los recursos y
personal implicado.
Recursos (inventarios). Se tratar de obtener informacin de toda clase de inventa
rios de materias primas, productos semielaborados, productos terminados. Clasifi
cados por tipo, nivel de inventario, valor de existencia y adems otro dato comple
mentario, costo de mantenimiento de inventario. En este punto el analista tratar
de obtener una lista de todos los archivos y catlogos que se relacionen con los
inventarios.
Sistemas
Una vez terminada la informacin de todo tipo de recursos que existen en la empre
sa, deber conocer el analista los sistemas que lo comprenden. Entendindose por
sistema, la combinacin de recursos que relacionados ordenadamente entre s conduzcan al
cumplimiento de determinada actividad.
Informacin operativa
Una vez obtenida la informacin general y estructural, el planeador de sistemas
examinar ahora la empresa en marcha. Las operaciones existentes deben ser anali
zadas y registradas no con el propsito de reproducirlas fielmente en su totalidad
para procesos electrnicos, sino con el de entenderlas en trminos de verdaderos
requerimientos de procesamiento de datos del futuro sistema.
Por tanto, en esta ltima parte el analista deber conocer los mtodos y procedi
mientas que estn en uso en cada una de las actividades. Estos conocimientos a nivel
operativo los obtendr de los puestos en donde se ejecuten, con el grado de detalle
que de antemano se haya establecido.
Terminada esta labor se tienen todos los elementos que forman parte del infor
me "Descripcin de la situacin actual de la empresa", con lo cual se da por termina
da esta primera fase de comprensin del negocio actual.
REGISTRO Y DOCUMENTACIN
DEL SISTEMA ACTUAL
Es importante la adopcin de un mtodo mediante el cual se regirn los hechos del
estudio. Registrar ordenadamente la informacin recopilada de cualquier investiga
cin que se realice es de exigencia comn.
Una regla general que debe tomarse en cuenta al realizar los registros, es hacer
los con la debida claridad para que cualquier persona pueda entenderlos. Es esen
cial que se obtengan copias de todos los documentos utilizados en el procedimiento.
Durante el curso de la investigacin el analista deber auxiliarse del uso de tcnicas
de diagramacin para el registro de las actividades.
.ento de datos, etc.,

~ de los recursos y
da clase de inventa
terminados. Clasifi
l otro dato comple
o el analista tratar
relacionen con los
Tcnicas y mtodos a utilizar

La recoleccin de datos para el procedimiento de reorganizacin demanda el uso
de tcnicas que permitan una revisin adecuada.
a) Cartas de organizacin:
l. Funcionales, estructurales, por puestos y partida presupuestal.

2. Lineales y de posiciones con detalles de actividades.
3. Generales y departamentales.
b) Tipo de organizacin:
existen en la empre
Entendindose por
entre s conduz.can al
l. Funcional.
2. Lineal.
3. Staff
4. Comits.
c) Lista de deberes.
d) Lista de actividades.
e) Cuadros de distribucin de actividades.
lIIleador de sistemas
n tes deben ser anali

nte en su totalidad
'nos de verdaderos
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~girn los hechos del

le cualquier investiga-
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entenderlos. Es esen
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se del uso de tcnicas
215
j) Simplificacin de trabajos.
g) Anlisis de puestos.
h) Valuacin de puestos.
i) Control, anlisis y simplificacin de formas.
J) Diagramas de procesos sobre:
1.
2.
3.
4.
Operaciones.
Formas.
Procedimientos.
Materiales.
k) Diagramas de disposicin:
1.
2.
3.
4.
Oficinas, departamentos, etctera.

Mquinas.
Equipos.
Locales.
l) Diagramas comparativos utilizando:

1.
2.
3.
4.
Grficas de Gantt.
Interrelaciones.
Barras.
Mapas.
m) Estudio de tiempos y movimientos.

n) Investigacin de operaciones.
o) Encuestas utilizando:
.~
216
1. Hojas de entrevista.
2. Estadsticas.
3. Cuestionarios.
p) Instructivos.
q) Manuales de organizacin.
r) Conferencias, mesas redondas.
s) Investigaciones externas.
t) Encuestas de salarios.
u) Papeles de trabajo.
Como parte del estudio de procedimientos y de sistemas de trabajo, bsicamente

el analista deber apoyarse, independientemente de las tcnicas anteriores, en el
uso de diagramas para el registro de las actividades. Existen fundamentalmente tres
tipos de diagramacin.
a) Diagramas de organizacin u organigramas.
b) Cuadro de distribucin de actividades.
e) Flujograma de procedimientos o diagramas de flujo.
Los diagramas de organizacin

Muestran la estructura orgnica y funcional, o ambas, de una organizacin. Sealan
las funciones de lnea y dan idea de las responsabilidades del personal de esa organi
zacin. Desde el punto de vista del analista, el valor de los diagramas reside en que
destacan los niveles de autoridad. Antes de hacer una visita, es posible tener la im
presin general del mbito de un departamento que se est investigando. mediante
un diagrama de organizacin bien trazado.
Cuadro de distribucin de actividades

Describe las actividades de cada unidad de la estructura de un departamento, deter
minando qu hace cada puesto. Mediante esta tcnica se obtiene una visin de todas
las operaciones que realiza cada uno de los miembros que integran una unidad de
trabajo; indicando el volumen y el tiempo estimado de cada uno y el tiempo total
invertido.
Flujograma de procedimientos
Como su nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un procedimiento.
Los flujogramas de procedimientos, conocidos tambin como diagramas de flu
jo, satisfacen tres funciones principales:
Permiten al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del proce
dimiento.
218
Apndice
a) Hojas de operaciones.
b) Cuadros de funciones.
e) Conclusiones.
Con la presentacin de este documento a la direccin, podr obtenerse el voto

de aprobacin y estar en condiciones de entrar al estudio del diseo del nuevo siste
ma, determinando sus requerimientos mnimos.
La presentacin de informes a la direccin, una vez concluida la fase de investi
gacin, vara segn el fin que se persigue con el estudio. La estructura del informe
va ntimamente relacionada con las reas que fueron investigadas. Concretamente,
si el estudio requiere el establecimiento de un "Manual de organizacin general" o
"departamental", existir la necesidad de presentar un informe de la situacin ac
tual de la empresa, cubriendo los aspectos que se enuncian a continuacin:
Introduccin.
Organigramas.
Principios generales de organizacin.
Objetivos y polticas generales.
Divisin del trabajo.
Departamento de la empresa.
Procedimientos de trabajo.
Diagramas de flujo:
a) Del proceso de fabricacin.
b) De recorrido.
e) De manejo de formas.
Reglamentos interiores de trabajo.
Control interno:
a) Formas.
b) Procedimientos.
Sistemas de contabilidad:
a) Libros.
b) Registros.
e) Catlogo de cuentas.
Sistema de costos.
Normas de personal.
Obligaciones fiscales.
Cualquiera de los dos tipos de informes hasta aqu mencionados proporciona al

analista el cimiento lgico para determinar una serie de conclusiones y recomenda
ciones para el diseo del nuevo sistema, o modificaciones del anterior.
CAPITULO 12
Ilerse el voto
1nuevo siste
se de investi
L del informe
lcretamente,
;n general" o
situacin ac
lcin:
IlUIIS DE SISTEMIIS
Concluida la fase de investigacin del sistema actual, el analista procede a la realiza

cin de un resumen crtico de la situacin, a travs de los siguientes puntos:
Anlisis del sistema

Determinacin de requerimientos del sistema
Informe
Cada una de las fases mencionadas, se analizan a continuacin.
ANLISIS DEL SISTEMA
proporciona al
~s y recomenda
ior.
El anlisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir, diferenciar entre lo

que se debe hacer y lo que se hace. Es conveniente invitar a todos aquellos interesa
dos a hacer comentarios sobre el sistema. El anlisis no es trabajo de una sola perso
na, cuanto ms crticas se hagan y ms ideas se aporten, ms precisa ser la separa
cin de lo no esencial.
Para analizar la informacin recabada es conveniente responder a los
cuestionamientos fundamentales: qu, quin, cmo, cundo, dnde y por qu se
realiza el trabajo.
Qu trabajo se hace? Se cuestiona sobre la naturaleza o tipo de labores que se
realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen de stas. En el
caso de un procedimiento, se trata de saber qu operaciones se efectan para lograr
el cometido o propsito del mismo.
Quin lo hace? Se refiere a las unidades que intervienen en el procedimiento y el
factor humano, ya sea individuos o grupos, y a sus aptitudes para la realizacin de un
trabajo especfico; tambin se pregunta sobre las actitudes del personal hacia el tra
bajo y las relaciones laborales entre las personas y los grupos.
Cmo se hace?Se refiere a los mtodos y tcnicas aplicados para realizar el trabajo
y la forma en que han sido adaptados en la institucin. Tambin se interroga acerca
de los equipos e instrumentos utilizados en el desarrollo de las labores.
Cundo se hace? Se refiere a la informacin sobre la estacionalidad y secuencia
del trabajo, as como los horarios y tiempos requeridos para obtener resultados o
terminar una operacin.
Dnde se hace? Se refiere a la ubicacin geogrfica y domicilio de las oficinas,
funcionalidad de los locales y distribucin interna del espacio con relacin a las
operaciones y tareas del personal.
220
Porqu se hace? Busca la justificacin de la existencia de ese trabajo o de su pro

cedimiento. Con esta pregunta tambin se pretende conocer los objetivos de las
acciones que integran el procedimiento, para as saber si no tiene objeto que se siga
desarrollando alguno o algunos de esos objetivos.
El anlisis y crtica de la informacin, debe realizarse desde diversos puntos de
vista.
Las operaciones que lo integran siguen un orden lgico y constante?

Es lo ms sencillo y claro?
Pueden mejorarse las operaciones?
Es posible eliminar las demoras?
Existen cuellos de botella que deban eliminarse?
Tienen flexibilidad necesaria?
La informacin que proporciona, es la necesaria y se obtiene con oportunidad?
Permite cumplir los objetivos, con el mnimo costo posible?
Rene los requisitos de control interno?
Adems, el analista responsable del estudio proceder al anlisis de las operacio

nes que integran el sistema para estudiar si son las ms adecuadas. Este anlisis se
har conforme a los siguientes puntos.
En relacin al origen y finalidad de la operacin:
por qu se hace?
para qu se hace?
En relacin al lugar:
dnde se hace?
por qu se hace ah?
En relacin a la secuencia:
cundo se hace?
por qu se hace en ese momento?
En relacin al mtodo:
cmo se hace?
por qu se hace de ese modo?
En rebcin al volumen y tiempo:
el nmero de las operaciones y el tiempo en que se realizan estn de acuerdo
con la distribucin del trabajo y con los horarios normales?
Con base en el anlisis anterior y una vez que se ha llegado al convencimiento de
que la aplicacin del sistema es conveniente, se proceder a hacer una revisin
de los siguientes aspectos.
Captulo 12: Anlisis de sistemas
bajo o de su pro
, objetivos de las
tbjeto que se siga
yersos puntos de
Registros

son claros?
son costeables?
son sencillos?
son los necesarios?
lstante?
Informes
~on oportunidad?
Bis de las operacio
las. Este anlisis se
an estn de acuerdo
1convencimiento de
I hacer una revisin
221
son tiles en todos sus aspectos para las personas a quienes estn dirigidos?
son completos?
reflejan la situacin real y actual de las funciones?
son oportunos?
son claros?
cul es su finalidad concreta?
pueden ser simplificados?
existen informes proporcionados por otros departamentos?
respetan los niveles de autoridad y jerarqua?
Formas impresas
es posible simplificarlas?
su diseo es adecuado?; es decir, facilita el trabajo y lo presenta con claridad,
sencillez, rapidez y exactitud?
son indispensables?
pueden combinarse?
son completos y suficientes?
los datos que contienen son completos?
la distribucin que les ha sido asignada es correcta en cuanto a que quienes las
reciben realmente las utilizan?
podrn eliminarse copias innecesarias o poco tiles?
EL PROCESO DE ANLISIS
En trminos ms concretos, la tarea del analista parece ser sencilla, sin embargo su
aplicacin resulta dificil. La razn para esto puede comprenderse con facilidad. Nos
encontramos ante una gran complejidad al tratar de analizar las relaciones recpro
cas de niveles mltiples de autoridad, responsabilidad, talentos, conocimientos, ca
pacidades, experiencias y resultados de los sistemas. No obstante, el analista de siste
mas debe comenzar su trabajo en algn punto y, aun cuando la tarea parezca ser
abrumadora, existe una razn que puede ayudarle a descubrir un mtodo de anli
sis utilizable. El concepto clave en el mtodo de anlisis de sistemas es evaluar el
funcionamiento de cada sistema, tomando en cuenta la perspectiva y la razn de la
existencia de la organizacin.
El proceso de anlisis debe sustentarse en la can tidad de hechos con que se cuen
ta para la eyaluacin, en la medida que el analista clasifique estos hechos, comenza
222
r a observar que algunos de ellos no encajan en el diseo del nuevo sistema. Pero
hasta que haya terminado sus anlisis se sabr cules hechos son valiosos y cules no.
El proceso de anlisis puede resumirse en las acciones siguientes:
Piense audazmente.
Proporcione su imagen completa.
Capture las ideas.
Pruebe sus ideas.
Disee el nuevo sistema.
La figura 12.1 muestra la analoga del proceso con el mtodo clsico para el
anlisis del sistema que se concretar ms adelante.
Pensar audazmente
La mayora de los analistas de sistemas realizan sus acciones a travs de patrones de
hbitos convencionales, lo cual resulta cmodo. Pero para lograr desarrollar un poder
analtico se debe sacudir ese pensamiento tradicional; a este respecto los psiclogos
dicen que las cosas se ven y se consideran desde un marco de referencia personal. Para
un anlisis eficiente debe romperse el viejo marco de referencia.
MTODO
CONSIGA
LA IDEA
FUENTES
DE HECHOS
/
SELECCIONE
LA IDEA
PRUEBE
SUS IDEAS
FlGURA 12.1
Mtodo clsico de
anlisis de
sistemas.
/
DISEE EL
NUEVO SISTEMA
DEFINICiN
DEL PROGRAMA
'\
REUNiN
DE DATOS
ANLISIS
DE DATOS
DESARROLLO DE
ALTERNATIVAS
\
APLICACiN DE
LA SOLUCiN
10
sistema. Pero
no.
lSOS y cules
223
Una forma de romper ese marco de referencia es pensar con audacia, ser radi
cal. Muchas veces las ideas ms descabelladas resultan ser las mejores soluciones.
En estos casos es conveniente ponderar los supuestos bsicos y necesariamente
se debe comenzar con las preguntas:
POR QU? POR QU? POR QU?
Luego, al considerar las operaciones del sistema, es necesario preguntar:
) clsico para el
1.
2.
3.
4.
5.
s de patrones de
Ifrollar un poder
to los psiclogos
cia personal. Para
Antes de haber estudiado el sistema antiguo, se seleccion el ciclo exacto del

sistema. Tena un principio, un fin y cierto nmero de puntos intermedios de proce
samiento. Probablemente, la investigacin comenz en el principio del ciclo. Des
pus, sigui a travs de varias etapas de procesamien to hasta el final.
Ahora es necesario cambiar de enfoque. Primero hay que mirar el ciclo del siste
ma desde atrs; enfocar la atencin en los resultados finales. Debe empezarse a tra
bajar desde ah hacia el frente, hasta el principio.
Este proceso mental puede abrir los ojos a quien lo hace, lo cual puede ayudar a
romper con el viejo marco de referencia.
O por qu no romper el ciclo por la mitad? Debe partirse de en medio y trabajar
hacia ambos lados. Parece tonto? No. Esa es una manera de destruir los lmites del
marco actual de referencia, que ayudar a pensar claramente.
Estos trucos ayudarn a quitarse los anteojos mentales:
trabajara ste mejor si se invirtiera?;

podra manejarse el sistema de atrs hacia adelante?;
por qu debe realizarse primero esta accin particular?;
qu pasara si se la pusiera al ltimo?, y
qu pasara si [tiara esta mquina a la pared en lugar de ponerla sobre el es
critorio?
Pensar audazmente. Lo que sigue puede ayudar a romper con el viejo marco de
referencia.
Debe recordarse que mientras las variables cuestan pesos, las constantes cuestan
centavos!
Identifiquense las excepciones. Al sondear los viejos sistemas puede encontrarse
que muchas actividades se hacen por excepcin, ya que no se prestan por s
mismas a entrar en la rutina regular.
JSIS
I\TOS
Proporciunar la imagen completa
ARROLLO DE
-ERNATIVAS
APLICACiN DE
LASOLUCIN
Un analista de sistemas eficiente siempre tiene un diagrama de flujo maestro colga

do en la pared de su oficina. Mientras est haciendo un trabajo de anlisis, mira de
cuando en cuando este cuadro. As, puede relacionar los detalles que est tomando
en cuenta (que ahora se encuentran dispersos sobre su escritorio) con la imagen
total que cuelga de la pared. Si su sistema contiene hojas de trabajo, formas piratas o
aun una llamada telefnica, las muestra, fijndolas en el tablero.
224
Tercera parte: Metodologa de estudos de sistemas
Capturar las ideas

Una vez que se ha introducido una gran cantidad de hechos en la mente y despus
de que se ha dado tiempo para su gestacin, las ideas comenzarn a fluir. Sin embar
go, ellas no respetan el tiempo. Pueden surgir durante las horas de trabajo, pero
puede que no sea as. Pueden presentarse mientras uno se encuentra en la playa, o
manejando, o justo antes de irse a dormir. O pueden aparecer a las 4.00 a.m. y des
pertar a uno de un sueo profundo. Siempre que se presenten debe capturrselas!
Cmo? escribiendo la idea, apuntndola rpidamente. Es necesario tener a mano
un lpiz y cuaderno de notas cerca de la cama, como tambin llevar consigo en todo
momento tarjetas de 7.5 y 12.5 cm.
Nunca hay que decir: "la escribir despus", porque se olvidar. Escrbala ahora!
Deben probarse las ideas. Cuando se considere tener una idea valiosa, debe po
nerse a prueba, hablar de ella con otros; pedir a ellos su opinin sobre su valor;
permitir que lajuzguen. Si no va a funcionar, es mejor que se sepa ahora.
Como se sabe, ahora se est muy cerca de dar el siguiente paso: el diseo.
No existe una lnea divisoria precisa entre el anlisis y diseo. El lector debe
decidir cmo pasar suavemente de uno al otro.
Probar las ideas propias

A la mitad del anlisis, se ocurrirn muchas ideas. El lector deber preguntarse:
"Son realmente buenas estas ideas?" Podrn soportar la crtica de la gente que de
hecho tiene que aplicarlas?" Es necesario asegurarse de ello. La gente que ahora est
haciendo el trabajo en el sistema que se estudi, puede ayudarle en su anlisis. Pue
de ayudar a diferenciar las ideas que parecen buenas, pero que no funcionarn, de
aquellas que son fundamentalmente buenas.
De exponerse el problema. Aunque es muy bueno encerrarse en un cuarto, don
de con toda tranquilidad pueden examinarse todos los hechos encontrados durante
la investigacin, tambin debe salirse de vez en cuando, si se trata de un gran proyec
to y hablar con la gente de operacin. Deben comentrseles algunas de las cosas que
se encontraron. Otras personas pueden dar sugerencias. De hecho, se encontrarn
ms receptivos si no les proporciona una "solucin", Debe preguntarse lo que pien
san sobre un problema especfico. Si es posible, debe plantear la pregunta como un
problema.
El lector puede haber pensado ya en una solucin. Regrsese hasta el principio y
vase si ellos tienen algunas soluciones. Alguna de ellas puede ser igual a la suya.
En el proceso de investigacin y anlisis, el lector encontr un problema y piensa
que puede resolverlo parcialmente, mediante una nueva forma. O bien, puede estar
pensando en comprar un tipo especfico de mquina. Tal vez ha desarrollado un cier
to nmero de diagramas de flujo. Debe preguntarse ahora, cules de estas etapas son
necesarias. Mustrese stas a alguien que sea objetivo... a una persona que durante la
investigacin, se haya identificado como alguien que saba lo que estaba pasando.
Trtese de llevar el plan a alguien que no est compenetrado en el sistema actual
hasta el grado de que piense que as est bien. l debe conocer el presente sistema y
los objetivos de ste.
225
En su investigacin, usted se encontrar con tales personas. Pregnteles:

lte y despus
r. Sin embar
rabajo, pero
~n la playa, o
)0 a.m. y des
apturrselas!
.ener a mano
lsigo en todo
:rbala ahora!
osa, debe po
)bre su valor;
ora.
diseo.
U lector debe
i preguntarse:
que de
que ahora est
u anlisis. Pue
mcionarn, de
1 gente
ln cuarto, don
trados durante
ln gran proyec
de las cosas que
se encontrarn
rse lo que pien
:gunta como un
ita el principio y
~a1 a la suya.
oblema y piensa
ien, puede estar
rrollado un cier
:estas etapas son
.aque durante la
taba pasando.
el sistema actual
resente sistema y
cree que va a funcionar?

qu sugiere que se haga con l?
No debe uno molestarse porque esta persona critique su idea o uno de los ele
mentos de su plan.
En realidad, l est haciendo un favor, puede evitar que se cometan errores que
realmente no se quieren cometer. Escchense todas las razones sobre por qu algu
nas partes del plan no funcionarn.
CRITERIOS BSICOS PARA EL ANliSIS

DE SISTEMAS
El anlisis consiste en separar las funciones esenciales; es decir, diferenciar entre lo
que se debe hacer y lo que se hace. Un criterio comn para realizar esta tarea radica
en la conveniencia de invitar a todos aquellos interesados a hacer comen tarios sobre
el sistema. El anlisis no es trabajo de una persona; cuanto ms crticas se hagan y
ms ideas se aporten, ms precisa ser la separacin de lo no esencial.
Con la finalidad de apoyar la labor de anlisis, se recomienda tomar en conside
racin los siguientes criterios:
Identificar de manera adecuada el problema, separando sus componentes para
conocer su naturaleza, sus caractersticas y las causas de su comportamiento. A
fin de asegurar esto el analista debe: conocer el hecho o la situacin que se ana
liza; describir la situacin que se analiza; separar las partes a fin de conocer todos
sus detalles y aspectos; examinar crticamente y comprender cada elemento o
componente del hecho especfico en estudio.
Establecer las bases para ofrecer opciones de solucin al problema que se estu
dia, e introducir medidas de mejoramiento administrativo.
Durante la fase de anlisis, los hechos y datos de los problemas identificados
debern cuestionarse constantemente para que su interpretacin sea siempre
confirmada. Asimismo, habrn de contestarse las siguientes preguntas: qu, para
qu, dnde, cundo, quin, cmo, cunto.
Definir las relaciones que operen entre cada elemento, considerndolas indivi
dualmente y en conjunto, tomando en cuenta que los fenmenos administrati
vos no se comportan en forma aislada y por s solos, sino que son producto de las
circunstancias que los rodean.
Racionalizar y disminuir a lo estrictamente necesario el nmero de operaciones
e instancias de servicios y decisin de que consten los sistemas operativos inter
nos y de servicio al pblico.
Reducir al mnimo indispensable los requisitos e informacin solicitada para
proporcionar los servicios que demanden los usuarios, buscando que esos requi
sitos a cubrir se satisfagan paralelamente al proceso.
Identificar y explicar las deficiencias y causas con el fin de resolverlas, esto es,
formular un diagnstico de la situacin.
226
MTODO DEL ANliSIS DE SISTEMAS

En realidad, el desarrollo de un buen trabajo de anlisis bsicamente depende de la
habilidad de la persona que est haciendo uso de esta tcnica; sin embargo, es con
veniente sealar que la aplicacin requiere un mtodo al sealar las fases del proce
so de anlisis. En el apartado anterior qued tipificado un mtodo, si no cientfico,
s convencional y que en realidad es muy afn al mtodo clsico para abordar el
anlisis; ante estas consideraciones presentamos a los profesionales en la materia el
concepto en que se fundamenta el mtodo cientfico.
El mtodo clsico para el anlisis de sistemas se basa en lo que se conoci duran
te varias dcadas como mtodo cientfico de resolucin de problemas. Las principa
les etapas se han adaptado a la terminologa y las realidades del anlisis de sistemas.
Estas etapas se describen en seguida.
1. DEFINICiN DEL PROBLEMA
I.I-------.I_O_B_JE_T_IV_O_S
..
2. REUNiN DE DATOS
l.
I_H_E_C_H_O_S
3. ANLISIS DE DATOS
APLICACiN DE LAS
TCNICAS PERTINENTES
4. DESARROLLO
DE ALTERNATIVAS
SNTESIS DE DATOS
Y PREDICCIONES
5. APLICACiN DE LA SOLUCiN 1 - - - - - - - + 1
EVALUACiN DEL SISTEMA,

PRUEBA Y SUPERVISiN
El mtodo clsico le da al analista de sistemas un marco que le servir como gua,

sea cual fuere el problema de sistemas o los instrumentos o tcnicas que utilice.
Todo esto, se ajustar al mtodo bsico del procedimiento clsico.
La gran variedad de instrumentos y tcnicas de anlisis de sistemas que se vern
en el captulo por separado pueden resultar muy dificil de asimilar, aun sin el marco
de procedimientos proporcionado por el mtodo clsico.
Etapas de anlisis de sistemas

ETAPA 1. Definicin del problema
Esta etapa se considera frecuentemente como la ms importante del anlisis de siste
mas. Si se identifica de manera adecuada el problema, se enuncia y se dimensiona,
todas las etapas subsecuentes se enfocarn a los objetivos y la probabilidad de que
llegue a desarrollarse una solucin factible es alta. A fin de asegurar esto, el analista
de sistemas realiza una investigacin preliminar para definir el alcance del proble
227
ma y los puntos especficos de la situacin, as como tambin para identificar clara y

cuidadosamente los objetivos de la parte del sistema de informacin para la admi
nistracin que debe analizar y mejorar. Esta investigacin preliminar da como resul
tado un enunciado conciso, pero completo del problema y una evaluacin de los
resultados disponibles para resolverlo. Evala las capacidades, los talentos y el tiem
po disponible: las limitaciones de organizacin, ambientales y legales, en el caso de
que existan, que pueden influir en el anlisis y el diseo resultante de sistemas. El
analista trata de esclarecer cules son los resultados deseados, tanto si se trata de un
informe administrativo, como de alguna condicin de funcionamiento o un nivel de
costo o beneficios. Revisa las fuentes disponibles de datos de entrada que examinar
posteriormente de manera mucho ms detallada. Bosquejar mentalmente la ruta
probable de su trayectoria de resolucin de problemas y concluir esta fase de su
anlisis con una integracin cuidadosa de su comprensin de los objetivos del siste
ma con los objetivos del sistema general.
lepende de la
)argo, es con
ses del proce
no cientfico,
ra abordar el
lla materia el
onoci duran
. Las principa
ds de sistemas.
ETAPA 2. Reunin de datos
lE lAS
ATINENTES
;~OS
rOEL SiSTEMA,
,PERVISIN
Irvir como gua,

lkas que utilice.
,
!Das que se vern

aun sin el marco
el anlisis de siste
y se dimensiona,
>babilidad de que
'al" esto, el analista
Icance del proble-
El analista de sistemas utiliza todos los cabos sueltos generados durante la fase de
investigacin preliminar, para identificar todas las fuentes de informacin que ten
gan alguna relacin con el problema que est analizando. Por lo comn, sus fuentes
principales son sus propias observaciones y sus entrevistas directas son las personas
implicadas. Muy a menudo, esta etapa es la que consume ms tiempo, pero vale la
pena dedicarle los esfuerzos necesarios. Todo lo que surge despus depende de la
exactitud de lo exhaustivo de esa etapa.
El analista de sistemas debe ser particularmente cuidadoso para no dejarse enga
ar. Debe preguntarse continuamente si los datos que se han facilitado son verdade
ramente actuales o no. Una de las definiciones tiles de la palabra hecho, desde el
punto de vista de anlisis de sistemas, es que se trata de un acuerdo sobre algo que
existe y es real, y est basada en una serie de observaciones y puede verificarse en
cualquier momento. Si el analista se ha preparado para esa misin y ha llegado a
comprender bien las realidades funcionales del sistema que est analizando, podr
proteger su trabajo contra los "hechos" impuros, mediante la verificacin y el anli
sis riguroso y asegurndose de que los resultados estn totalmente relacionados.
Por ejemplo, un informe puede indicar que existe algn problema relativo a
cantidades de inventarios. El analista experimentado buscar conjuntos adicionales
de cifras que verifiquen y corroboren el informe. Comprobar las cifras con quienes
las utilizan, y adems con sus originadores.
Otro ejemplo implica una opinin verbal con relacin al excesivo tiempo de
inactividad de una mquina. Se le dice al analista que se pasa sin funcionar 50% del
tiempo. Sin embargo, los registros de mantenimiento no corroboran esa opinin. El
nico hecho que puede verificarse es que la mquina se encuentre detenida en el
momento actual; pero no hay registros de cunto tiempo o con cunta frecuencia ha
permanecido parada en el pasado.
La observacin directa incluye el estudio de los informes disponibles dentro de
la organizacin, as como tambin el repaso de las situaciones similares que se pt
senten en la literatura del campo. Con frecuencia, las entrevistas directas son las
228
fuentes ms valiosas de datos; pero existe siempre la probabilidad de obtener datos

a medias, opiniones o, incluso, verdaderas mentiras.
La actitud del anlisis de sistemas es la clave para el xito. Si trata de llegar a
comprender las cosas desde el punto de vista de la persona a la que interroga, tendr
posibilidades mucho mayores de lograr el establecimiento de una buena comunica
cin en ambos sentidos. Si su actitud es la de examinar testigos hostiles, engendrar
precisamente ese tipo de respuestas.
Damos a continuacin ciertas generalidades adicionales a las sealadas en el ca
ptulo anterior y actualmente tiles, que pueden ayudar a un analista de sistemas a
obtener resultados bastante buenos en sus entrevistas:
a) Pensar positiva y no negativamente.
b) Prepararse para reconocer los prejuicios propios y contrarrestarlos, con el fin de

mantener una actitud abierta hacia las ideas.
e) Dar alabanzas cuando resulten oportunas.
d) Encontrar puntos buenos en el modo actual de hacer las cosas.
e) Reconocer pblicamente y agradecer la ayuda recibida.
j) Hacer hincapi en la cortesa y el respeto, por medio de la actitud propia.
g) Respetar la capacidad de los trabajadores, que saben ms sobre su trabajo que lo
que podrn llegar a descubrir los analistas.
h) Trabajar por mediacin de los supervisores, en lugar de hacerlos a un lado.
i) Escuchar ms de lo que habla.
j) Ganarse poco a poco la confianza de los dems.
k) Reunir formas conforme progresen las entrevistas. Las formas son hechos.
l) Tomar notas mientras trabaja volviendo a redactar posteriormente.
En resumen, las entrevistas son un instrumento importante para el analista de

sistemas, sobre todo cuando est reuniendo datos relativos a un sistema en estudio.
Obtendr mucho mejores resultados en las entrevistas, si recuerda que no debe
mostrarse crtico, y que su actitud debe ser cooperativa, equilibrada y amistosa.
ETAPA 3. Anlisis de los hechos

sta es la fase del procedimiento de anlisis de sistemas que exigir que entren en
accin todos los recursos del analista. Mientras que las etapas anteriores y las poste
riores pueden suplementarse, perfeccionarse y rehacerse, en caso necesario, la fase
del anlisis es singular, decisiva, dificil de estructurar y totalmente profesional. Es
esa parte del anlisis de sistemas la que ms se parece a un arte. El anlisis eficiente
produce soluciones viables. Los anlisis superficiales, mal dirigidos y mediocres dan
como resultado el tipo de soluciones que caen rpidamente por su propio peso.
La mecnica de anlisis se inicia con la divisin del problema en sus partes como
ponentes ms pequeas, poniendo posteriormente en tela de juicio cada una de
esas partes, de acuerdo con sus propios requisitos y con respecto a su relacin con el
todo.
Por lo general, el analista recoge ms datos de los que necesita. Algunos de ellos
no tendrn influencia sobre el sistema mejorado. Otros habrn sido superados o
le obtener datos
trata de llegar a
nterroga, tendr
)llena comunica
tles, engendrar
:aladas en el ca
ista de sistemas a
rlos, con el fin de
ltud propia.
~ su trabajo que lo
los a un lado.
son hechos.
~nte.
229
necesitarn una actualizacin. Los que se aplican al sistema en estudio deben agru
parse bajo los puntos principales del anlisis. Debe establecerse una relacin de
cada grupo de hechos con el todo y seguir reestructurando el sistema mentalmente,
de acuerdo con los objetivos.
Al evaluar la informacin, se estar realizando una organizacin a partir de va
rios puntos de vista. Analcense cuidadosamente las suposiciones, a medida que pro
sigue el anlisis. Por ejemplo, si las compras en lotes de artculos es parte del sistema
que se est estudiando, no debe limitarse a tomar en consideracin los costos, sino
que se deben incluir, adems, el manejo, los daos, el tamao de los pasillos del
almacn y otros aspectos del problema que puedan tener importancia.
El analista de sistemas debe acostumbrarse a captar las ideas a medida que sur
gen, conforme realiza su anlisis, puesto que estas ideas pueden ocurrrsele al analista
en cualquier momento. Como explicamos en el captulo 3, el aprender a escribir en
la oscuridad es un deber profesional para el analista de sistemas.
Cuando tenga ideas, pngalas a prueba tan pronto como sea posible, con las
personas que se estn ocupando realmente de realizar el trabajo. Permita la ayuda,
mediante la expresin de crticas, de las ideas de expresin de sus propias opiniones
al respecto y la exposicin de sus recomendaciones. Recuerde que es conveniente
ser realista al tomar en consideracin la viabilidad de los interesados. El criterio
clave de todas las ideas debe ser que se trata de ideas que funcionan dentro del
contexto del sistema que se est estudiando.
ETAPA 4. Desarrollo de soluciones alternativas
'ara el analista de
tema en estudio.
da que no debe
a y amistosa.
r~
~r que entren en
leriores y las poste
ti necesario, la fase
~te profesional. Es
ti anlisis eficiente
os y mediocres dan
su propio peso.
en sus partes com
uicio cada una de
II su relacin con el
a. Algunos de ellos
sido superados o
La definicin del problema, la reunin de datos actuales y su anlisis, producen

una gran cantidad de entradas para el analista de sistemas. Sus procesos mentales,
tanto consciente como inconscientemente, relacionan, evalan, integran, descar
tan, cancelan, confirman, eliminan y sintetizan siempre de acuerdo con los objetivos
del sistema que se est estudiando y los del sistema de informacin para la adminis
tracin.
Todas y cada una de las alternativas que queden debern incluirse en una lista,
junto con las ventajas y las desventajas que se les apliquen. A cada una de ellas de
ber atribuirse un valor cuantitativo. El efecto de la aplicacin de cada alterna
tiva deber evaluarse de acuerdo con las metas a corto y largo plazos. El analista
deber tomar en consideracin la posibilidad de utilizar procedimientos provi
sionales para satisfacer alguna necesidad, mientras que se le dan los ltimos toques
al sistema nuevo y ms elaborado. Adems de todo esto, el analista de sistemas
deber tener mucho cuidado, para que el tratamiento se ajuste a la enfermedad; o
sea, que no utilice un martillo piln para introducir una espiga de madera en su
oficio.
Finalmente, el analista de sistemas debe recordar que el nuevo sistema requie
re la aprobacin por parte de la administracin. Por lo tanto, su proposicin de
ber hacerla en trminos/generales, haciendo hincapi en los resultados, de acuer
do con los objetivos de la organizacin. Deben expresarse hechos y ser prcticos y
breves.
230
ETAPA 5. Aplicacin de la solucin, comprobacin y modificacin,
en caso necesano
Cuando se selecciona para su aplicacin alguna de las alternativas desarrolladas en
la etapa cuatro, es preciso planear de manera detallada un programa, 'etapa por
etapa, para la instalacin del nuevo sistema. El plan debe incluir lo siguiente:
a) El programa de tiempo para cada etapa de conversin del sistema presente al
nuevo.
b) Los requisitos de adiestramiento necesario. quin se ocupar de la preparacin
del programa de instruccin y cmo se administrar.

e) El procedimiento para comprobacin del cambio, quin lo comprobar y cules
son los criterios que deben utilizarse.

d) El tiempo de espera necesario para pedir las formas, obtener los equipos y desig
nar al personal necesario.

e) La preparacin final de todos los procedimientos y los mtodos que se apliquen.
j) El funcionamiento paralelo del sistema antiguo y el nuevo, durante la fase de

conversin.
Se efectan modificaciones a medida que se van evaluando los resultados del fun
cionamiento de un nuevo sistema en las condiciones reales. A veces, el desarrollo de
las modificaciones requiere que vuelva a pasarse por las mismas etapas que se utiliza
ron para desarrollar la solucin original; sin embargo. en el caso de que esto sea ne
cesario, el analista de sistemas conocer mucho ms sobre la situacin la segunda vez.
Con seguridad, ser absolutamente necesaria una fase completa de supervisin.
El mejoramiento que puede parecer haberse producido como respuesta a las oracio
nes de alguien, puede no ser ms que una combinacin del efecto de aureola que
rodea todas las innovaciones, la personalidad del analista de sistemas y la euforia
general que rodea a un esfuerzo realizado profesionalmen te. El verdadero profesio
nal no considerar concluida su misin, en tanto no haya comprobado la solucin
baJo las presiones continuas de las exigencias cotidianas de funcionamiento. Una
vez que el nuevo sistema est funcionando en forma correcta, el analista de sistemas,
como los viejos soldados, simplemente abandonar la escena.
ELEMENTOS Y TCNICAS A UTILIZAR

EN EL ANliSIS
r
1
1l'
i
La descripcin narrativa debe usarse si el problema no se puede presentar en forma

suficientemente clara, por medio de machotes y grficas.
La recoleccin de informacin, como asentamos en el captulo anterior, se hace
por medio de una serie de entrevistas. Para llevar a cabo estas entrevistas, se usarn
cuestionarios para cada nivel de investigacin. Sin embargo, los cuestionarios deben
entenderse principalmente como una gua para la recoleccin de la informacin. El
analista debe adaptarse en alto grado a la forma de pensar y presentar los problem4s
por parte del entrevistado, sin perder el objetivo de obtener la informacin ms
completa.
231
El anlisis y la evaluacin de los datos obtenidos se puede enfocar de la manera

siguiente:
a) Anlisis de cada una de las reas de investigacin cuando los datos fueron o bteni
Talladas en
., etapa por
iente:
presente al
preparacin
Dar y cules
lipos y desig
se apliquen.
te la fase de
tados del fun

desarrollo de
que se utiliza
le esto sea ne
lsegunda vez.
esupervisin.
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e aureola que
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do la solucin
amiento. Una
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entar en forma
lterior, se hace
istas, se usarn
ionarios deben
nformacin. El
r los problemas
formacin ms
dos a travs de la aplicacin de cuestionarios, con el propsito de conocer la

consistencia, la complejidad y la lgica en su estructura.
b) Se interrelacionarn en forma matricial las reas investigadas para analizar si
tienen correspondencia.
e) Se analizarn los flujos de informacin. De esta manera se pueden detectar por
qu existen tantos retrasos, por qu un documento tiene varias instancias que no
necesitan para su producto final.
Por medio de la evaluacin, se elaboran alternativas para cambios y ajustes consi
derando el costo/beneficio. Una conclusin por as sealar, podra ser: que es prefe
rible mandar el documento en el momento de la recepcin a un centro de proceso
que a su vez distribuye la informacin que contiene el mismo, a las unidades admi
nistrativas que lo necesitan.
Las tcnicas que se mencionan a continuacin son elementos de anlisis que
pueden ser utilizados por los analistas segn la naturaleza de la informacin.
Matrices
Esta seccin pretende dar una idea de lo que son las matrices, en qu casos se re
quieren y la utilidad que reporta su utilizacin.
Qu es una matriz y cmo se elabora?
Una matriz es una tabla comparativa de dos tipos de datos. Uno de stos se desa
rrolla en sentido vertical y el otro en sentido horizontal, de modo que la relacin de
los primeros quede en el extremo izquierdo de la forma y la de los segundos en la
parte superior. Las relaciones deben ser cruzadas, de modo que cada uno de los datos
de un grupo, pueda corresponderse con cualquiera de los datos del otro grupo.
Ejemplo: una tabla de multiplicar es un ejemplo muy sen dilo de matriz, en el
que los multiplicandos se colocan en un sentido horizontal y los multiplicadores en
sentido vertical. El lugar en donde se cruzan ambos datos nos da el resultado.
Supongamos que queremos multiplicar 5 por 7, el5 ser el dato horizontal y el 7
el vertical, el resultado, o sea 35, se encuentra en el lugar dentro de la matriz en que
ambos datos se cruzan (Fig. 12.2).
Por otro lado, pueden obtenerse diferentes tipos de conclusiones interesantes
y siguiendo con este ejemplo, vemos que multiplicar 7 por 5 da el mismo resultado
al que se ha marcado mediante un cuadro ms relevante como puede verse en la
figura 12.2.
Uso de las matrices

El uso principal de las matrices, es hacer un anlisis de la informacin obtenida con
el objeto de llegar a conclusiones que permitan simplificar el modo de usarla, y esta- .
blecer los mtodos y procedimientos que simplifiquen el anlisis de la informacin.
232
FIGURA 12.2
Ejemplos de
matriz.
DATOS
VERTICALES
10
10
10
12
14
16
18
20
12
15
18
21
24
27
30
12
16
20
24
28
32
36
40
10
15
20
25
30
35
40
45
50
12
18
24
30
36
42
48
54
60
14
21
28
35
42
49
56
63
70
16
24
32
40
64
72
80
18
27
36
45
54
63
10
10
20
30
40
50
60
70
.....
~~
'"72- ~
80
90
DATOS
HORIZONTALES
90
I'----RELACiN
Es muy frecuente que la misma informacin se encuentre en varios documentos,

y presentada en diferente forma. En otros casos algunos datos se pueden obtener
como resultado de un clculo o una relacin entre datos primarios y que, por lo
mismo, no sea necesario incluirlos como tales en el diseo de un nuevo sistema.
Situaciones de esta naturaleza pueden fcilmente detectarse con la ayuda de una
matriz de datos contra forma.
Sera conveniente por ello, que aquellos datos que se consideren primarios se
encierren en un crculo con lpiz rojo dentro de la matriz y los restantes sean verifi
cados con el rea funcional afectada, para conocer su posible obtencin. con base en
los datos antes mencionados, o bien, la supresin de los que se duplican o son inne
cesarios. Esto permitir el diseo de formas de entrada o salida ms simples produ
ciendo las existentes o por lo menos simplificando su uso y aplicacin.
Los campos de la matriz pueden contener valores especficos o la decisin "s" o
unan.
Las matrices tienen un uso muy extenso, pues proporcionan una visin de con
junto dificil de lograr por otros medios. Es imposible en esta parte, analizar todas y
cada una de ellas, sin embargo, el criterio es importante en la elaboracin de las
mismas.
Para este caso especfico es posible interrelacionar los siguientes tipos de infor
macin.
Informacin (reportes, formas, datos, etc.) que se necesitan para obtener otros
resultados.
Informacin que se requiere para el desarrollo de las funciones.
Informacin que se requiere para toma de decisiones.
233
Tablas de decisiones
"
DATOS
)RIZONTALES
Qu es una tabla de decisiones y cmo se elabora?

Las tablas de decisiones son un mtodo tabular que permite desplegar todos los
elementos de un problema, desde su concepcin hasta su solucin. Cada tabla muestra
todas las 'condiciones que afectan una cierta situacin as como la relacin que exis
te entre las diversas condiciones; indica, adems, la accin o acciones apropiadas
para cadajuego de circunstancias; la lgica utilizada para elaborar tablas de decisio
nes es similar a la utilizada da a da en el transcurso de la vida.
En las diversas operaciones que se efectan en todas las empresas, es frecuente
encontrarse con mtodos tabuladores que permiten utilizar la informacin en una
forma reducida y fcil de analizar, sustituyendo procedimientos redactados, que en
muchos casos resultan complicados de leer e interpretar. Un ejemplo de este tipo de
tablas se tiene en el siguiente cuadro de primas de seguro de vida:
ESTADO DE SALUD
EDAD
... RELACiN
.ocumentos,
len obtener
que, por lo
, sistema.
yudadeuna
>rimarios se
l sean verifi
con base en
o son inne
pIes produ-
Menos de 30
30 - 40
40 - 50
50 - 60
Ms de 60
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
POBRE
1.28
1.82
2.52
3.28
5.23
1.53
2.13
2.94
3.92
6.44
2.00
2.53
3.46
4.84
7.60
2.73
3.43
5.28
8.74
10.94
Para determinar la prima se requieren nicamente dos elementos de informa

cin: la edad del solicitante y su estado de salud. La lgica necesaria para usar esta
tabla puede ser definida en la forma siguiente. Si el solicitante tiene cierto rango de
edad y su estado de salud es ste o aqul, entonces el monto de la prima es $X.xX
por mes.
Esta sencilla tabla contiene suficiente informacin para determinar la prima de
cualquier solicitante. Por ejemplo, si el seor Gonzlez tiene 47 aos de edad y su
estado de salud es excelente, entonces la prima mensual que debe pagar es de $2.52.
cisin "s" o
an de con
!izar todas y
lcin de las
lOS
Estructura de una tabla de decisiones

Una tabla de decisiones se compone de 5 secciones: encabezado, taln de condicio
nes, entrada de condiciones, taln de acciones y entrada de acciones.
de inforEncabezado
)tener otros
El encabezado es el nombre que se le da a la tabla y que normalmente se encuen

tra en la parte superior del taln de condiciones. Es muy til tener un encabeza
do nemotcnico ya que una tabla de decisiones a menudo forma parte de un
sistema o de otra tabla de decisiones.
234
Taln de condiciones
El taln de condiciones tiene la lista de condiciones que afectan las decisiones

establecidas en el problema. Estas condiciones se establecen normalmente en
trminos de flujo de informacin que se tienen establecidas en el problema. Es
de vital importancia cuidar que todas las condiciones estn anotadas en el taln
de condiciones y que no se haya omitido ninguna de ellas.
Entrada de condiciones
En la entrada de condiciones se encuentra la lista de combinaciones que pueden

ser presentadas en un momento dado. Todas estas combinaciones se desarrollan
como reglas en columnas que pueden ser despus analizadas para determinar
los requisitos de las acciones a tomar. Este proceso de desarrollo y verificacin de
las reglas constituye la base y el esfuerzo intelectual para desarrollar una tabla de
decisiones.
Taln de acciones
El taln de acciones es una lista de todas las acciones que se pueden tomar para
las diversas reglas de la tabla. Estas acciones pueden consistir en efectuar clcu
los, manipulacin de datos, lectura o escritura de registro o la direccin a otras
tablas, con o sin el regreso a la tabla de donde parti. O sea, en el taln de accio
nes se tienen los nombres de todas las acciones a tomar en el sistema.
Entrada de acciones
La porcin de entrada de acciones de la tabla, indica cul o cules de las acciones

listadas en el taln de acciones, debern ser efectuadas para cada una de las
reglas en la tabla. La entrada de acciones puede compararse en la declaracin
"THEN" (entonces o de donde) de un "IF" (si condicionado), en donde el "IF" se
asimila a la entrada de condiciones.
Las cinco partes antes descritas, tienen la siguiente forma en la tabla (Fig. 12.3).
ENCABEZADO
REGLAS
TALN DE
CONDICIONES
ENTRADA DE
CONDICIONES
11
ENTRADA DE
ACCIONES
III
TALN DE
ACCIONES
FIGURA 12.3
IV
FIGl
235
Pasos para la construccin de la tabla:
lecisiones
mente en
blerna. Es
n el taln
1. En hojas rayadas se pone el encabezado (nombre del problema) en la parte su

perior al taln de condiciones.
2. Se listan, una a una las condiciones que se tengan en el problema. Se asigna un
nmero a la.s condiciones, anteponiendo una e a cada nmero.
3. Se escriben de igual forma, todas las acciones que se tengan y se numeran ante
poniendo una A a cada nmero.
4. Se calcula el nmero de reglas posibles que debe haber en la entrada de condi
ciones de la siguiente frmula:
le pueden
esarrollan
eterminar
icacin de
la tabla de
Nmero de reglas = 2"

en donde
N = nmero de condiciones
o sea, si se tienen 3 condiciones se tendr:

Nmero de reglas = 23 = 8 reglas
ornar para
tuar clcu
in a otras
nde accio
En la tabla (Fig. 12.4) se encuentra calculado el nmero de reglas para condicio

nes de 1 a 10.
5. Se debern llenar los casilleros de las reglas con acciones positivas (S) y con
acciones negativas (N). El mtodo de dividir a la mitad el nmero de reglas y
llenar una parte con S y la otra con N en el primer rengln. En el segundo se
dividen las reglas entre cuatro y se llena con S y N alternando cada parte: se
procede anlogamente hasta acabar con los renglones de condiciones. Para me
jor aclaracin vase un ejemplo con 8 reglas (o sea 3 condiciones).
as acciones
una de las
leclaracin
e el "IF" se
CANTIDAD DE
CONDICIONES
NMERO DE
REGLAS
(Fig. 12.3).
FIGURA 12.4
16
32
64
128
256
512
10
1 024
236
REGLAS
Cl
C2
C3
6. Por ltimo queda llenar la accin entrada de acciones que se llenar mediante
(X) indicando cul accin deber llevarse a cabo.
Cmo utilizar las tablas

Se debe tener una serie de condiciones para poder determinar las acciones a tomar.
a sea, una vez definidas estas condiciones y haciendo referencia a la tabla (Fig.
12.3), se buscarn en la seccin 1, luego se buscarn las S correspondientes en la
seccin Il para en esa columna bajar a la seccin III y llegar a las acciones de la
seccin IV (vase la Fig.12.5).
Para mayor comprensin del mtodo, ste se ejemplifica ms adelante.
Tipo de tablas de decisiones

Existen tres tipos de tablas: de entrada limitada, de entrada extendida y de entrada
mixta.
Tablas de entrada limitada
Las tablas de entrada limitada son aquellas que contienen en la parte de entrada
de condiciones slo un s o un no, como respuesta en cada columna. En la sec
cin de entrada de acciones aparecen las "X" en la columna apropiada, de tal
manera que las dems queden en blanco. Los ejemplos anteriormente vistos,
corresponden a tablas de entrada limitadas.
CONDICiN
REGLA
S
.,1
11
ACCiN
.....----f---- X
IV
FIGURA 12.5
11/
."
237
Tablas de entrada extendida
Una tabla de entrada extendida es aquella cuyas respuestas en la seccin de en

trada de condiciones son diferentes a s, no o indiferencia.
Tabla de entrada mixta
Una tabla de entrada mixta es aquella en donde se combinan las condiciones de

tabla de entrada limitada con las de tabla de entrada extendida.
Ejemplo: visita a la sala de computadoras

mediante
lesa tomar.
tabla (Fig.
.entes en la
iones de la
Descripcin del problema
A fin de que los visitantes puedan ver la sala de computadoras de cierta oficina
gubernamental, se organizan visitas en grupo cuando la computadora se encuen
tra en operacin y no est procesando informacin confidencial as como cuan
do hay un gua disponible. Si no se cumplen estas condiciones, no se permitir a
los visitantes ver la sala de computadoras y se les dar una explicacin; por ejem
plo, que no hay un gua disponible, que la computadora no est en operacin o
bien que se est procesando informacin confidencial.
Se desea mostrar lo anterior en un tabla de decisiones.
Solucin
lte.
VISITA A LA SALA DE COMPUTADORAS

ENTRADA DE CONDICIONES
C1
Est la computadora en
operacin?
C2
Se est procesando informacin

confidencial?
C3
Est disponible un gua?
TALN DE CONDICIONES
,de entrada
ede entrada
la. En la sec
piada, de tal
nente vistos,
TALN DE ACCIONES
A1
La visita es posible
A2
No hay visita.
La computadora no est en
operacin
A3
A4
No hay visita.
confidencial
No hay visita.
No hay gua disponible
ENTRADA DE ACCIONES
238
Como se puede observar, en la tabla anterior hay ocho reglas debidas a la aplica
cin de la frmula antes descrita. Puede reducirse el nmero de reglas ya que hay
combinaciones de condiciones invlidas, quedando en la forma siguiente:
VISITA A LA SALA DE COMPUTADORAS
ENTRADA DE CONDICIONES
TALN DE CONDICIONES
C1
Est la computadora en
operacin?
C2

confidencial?
CS
Est disponible un gua?
TALN DE ACCIONES
A1
La visita es posible
A2
No hay visita.
La computadora no est en
operacin
A3
A4
No hay visita.
confidencial
No hay visita.
No hay gua disponible
ENTRADA DE ACCIONES
EJemplo: contratacin de taquimecangrafas

Descripcin del problema
La compaa ABC necesita una gran cantidad de taquimecangrafas que pue

dan tomar dictado a razn de 90 palabras por minuto o ms, y que puedan meca
nografiar 50 palabras por minuto como mnimo. Tambin se requieren mecan
grafas que puedan mecanografiar 50 palabras por minuto o ms (no se requiere
saber taquigrafia).
Disear la tabla de decisiones que presente la lgica para contratacin de
este tipo de personal, basada exclusivamente en las velocidades de mecanografia
y taquigrafia.
Solucin
En la tabla que sigue, la regla 3 tiene la palabra ELSE que significa que cualquier
otra combinacin que no sea alguna de las reglas anteriores, corresponde a la
accin 3.

lS a la aplica
sya que hay
239
CONTRATACiN DE TAQUIMECANGRAFAS
1
C2 Taquigrafa 90 PPM C~)
A1
lte:
C1
Mecanografa SO PPM (
3 (else)
:9
Contratar como taquimecangrafa
A2 Contratar como mecangrafa
A3 No contratar
Diagramas o grficas de flujo

Las grficas de flujo representan una de las tcnicas de anlisis ms importantes y de
mayor uso en el curso de los sistemas.
Brevemente definido, los diagramas de flujo son la representacin simblica o
pictrica de un procedimiento administrativo; debido a su extenso uso, esta grfica
ha tomado muchas variaciones con objeto de adaptarse a problemas especiales. Apa
rece en diversas formas y bajo muchos ttulos como resultado de variaciones del
mtodo bsico.
Para los fines de nuestro estudio, la presentacin de las grficas de flujo se expo
nen ampliamente en el siguiente captulo sobre "Instrumentos diagramticos para
el anlisis de sistemas".
Diagrama o carta de distribucin de actividades
:rafas que pue

puedan meca
lieren mecan
no se requiere
Jntratacin de
~ mecanografia
1 que
cualquier
rresponde a la
Esta grfica, denominada tambin carta de distribucin de actividades, es de gran

importancia, ya que los sistemas y procedimientos funcionan dentro del marco o
estructura de la organizacin, y si sta es dbil o defectuosa, los sistemas o procedi
mientos tendrn que ser deficientes. Esto no quiere decir que una organizacin
adecuada de las actividades y su correcta distribucin, sea garanta de buenos siste
mas y procedimientos, pero la organizacin y distribucin incorrecta y defectuosa
puede hacer imposible la existencia de sistemas y procedimientos.
La elaboracin y anlisis de este tipo de diagrama permite conocer qu activida
des son realizadas por un grupo de personas dentro de una unidad de trabajo, ya sea
sta una seccin o un departamento.
Permite analizar:
Qu actividades se realizan en una oficina.
Cmo est dividido el trabajo.
En qu forma contribuye cada empleado en el desarrollo de las actividades de la
unidad.
240
El tiempo que toma la realizacin o ejecucin de los trab~os, as como qu reas

se encuentran con mayor carga que otras.
Datos que se anotan en la carta de distribucin de actividades
a) Lista de las actividades que desarrolla el grupo o seccin en orden decreciente
de importancia en la primera columna de la izquierda (Fig. 12.6).

b) Los nombres de los empleados, empezando con el jefe o supervisor del grupo y
en orden decreciente de importancia, que se anotan en los encabezados de las

columnas y con la indicacin tambin, del nombre de sus respectivos puestos.
c) Las tareas o labores asignadas a cada empleado y la indicacin del tiempo estima
do en horas, que cada uno dedica semanalmente a la tarea que tiene asignada.
Estos datos se anotarn sumariamente en la columna de cada empleado y en la
lnea correspondiente a cada actividad, o sea aquella que contribuye con su tra
bajo personal.
d) La suma de las horas de las columnas verticales indican la distribucin del tiem
po de cada empleado a las tareas que tiene asignadas y las sumas horizontales el
total de horas estimadas para cada actividad que se desarrolla.
Pasos necesarios para elaborar la carta de distribucin de actividades
a) Lista de las actividades de la unidad o grupo. sta debe proporcionarla el jefe del
mismo, con la indicacin del nombre de las personas que contribuyen al desa
rrollo de las actividades.
b) Lista de las tareas o labores asignadas a cada persona del grupo, con la indica
cin del tiempo estimado en horas que por semana dedique a cada tarea. Esta
informacin debe obtenerse directa o individualmente de cada empleado y por
medio de las formas: descripcin de labores de personal.
c) Para contar con la mayor informacin posible, es recomendable obtener tam
bin la grfica de organizacin (organigrama) de la unidad en estudio, los ins
tructivos si los hay y las agendas de labores.
FIGURA 1:
Carta de
distribuci
actividades
descripcin
labores del
personal.
Captulo 12: Anlisis de sistem\is
o qu reas
Informe Individual
Nombre
Departamento - -
Puesto
Fecha
_
_
_
241
_
_
_
_
Ingreso
Seccin
Sueldo
Describa las labores que tiene encomendadas, como usted las tiene entendidas, qu son y
cmo las ha desarrollado. Asigne nmeros progresivos a cada tarea y d una estimacin de
las horas semanales que dedica a cada una de ellas. Indique al final de cada una si el trabajo
es diario o peridico. Mencione tambin los trabajos extraordinarios.
Vanse las instrucciones.
leereciente
del grupo y
:ados de las
s puestos.
npoestima
.e asignada.
~adoy en la
~ con su tra
Tarea
nm.
Descripcin de labores
HOlas a
la semana
)n del tiem
rizon tales el
la eljefe del
yen al desa
la indica
a tarea. Esta
)leado y por
)ll
Trabajo pendiente de ser terminado a la fecha
Ibtener tam
ldio, los ins-
(Nm.
I Cantidad
Unidad
Motivos
FIGURA 12.6
Carta de
distribucin de
actividades y/o
descripcin de
labores del
personal.
242
INSTRUCCIONES
1. Liste cada tarea que tiene usted asignada.
2. Asegrese de listar todas las labores que usted realiza durante una semana regular
de trabajo.
3. Sea brave en su descripcin. No mencione los detalles de cmo realiza su trabajo.

4. Numere cada tarea por separado.
5. Anote para cada una en forma estimada, el nmero de horas a la semana que dedica a cada
una de ellas y sume el total.
6. Anote en el espacio correspondiente, los trabajos que tiene pendientes de terminar, indicando
la cantidad, la unidad de medida y los motivos de este atraso.
7. Mencione en el siguiente espacio las 'ideas que tenga para mejorar su propio trabajo o el de
su unidad.
IDEAS DE MEJORA
Esta informacin deber ser entregada al Sr.
a ms tardar el da
de
de 19
FIGURA 12.6
(Continuacin)
FIRMA
CAPTULO 13
:a a cada
indicando
,>
k".fIlB1EMIS
,\', ' "~ ,
)0
el de
----
"
"
'1
"'
Lo fundamental para el diseo prctico de un sistema es el conocimiento: del nego

cio (actual y planeado), del equipo y de los sistemas de programacin disponibles,
de cmo estas aplicaciones o actividades han sid? resueltas en otras partes, y de la
manera de ejecutar eficientemente el diseo del procedimiento.
En la actualidad el diseo de sistemas sigue siendo un arte, a pesar de que ciertos
aspectos sobre el detalle estn sujetos a anlisis o clculos automticos. Por lo tanto,
ninguna solucin particular es la mejor para todos los problemas. El diseo de una
nueva organizacin puede ser ms sencilla que la construccin de una organizacin
ideal como resultado de un diagnstico administrativo. Dependiendo del enfoque
de sistemas, los estudios encaminados a la organizacin o reorganizacin, o ambos
casos, de una empresa considerada sta como un sistema, o bien para el diseo de
sistemas especficos, la primera tarea consistir en examinar los diferentes enfoques
que se plantean para la solucin del problema que se trate.
Ante estas consideraciones resulta pertinente presentar ciertos criterios de or
den general para el diseo de una organizacin y de orden especfico para el diseo
de sistemas interactuantes dentro de un organismo social.
El diseo del nuevo sistema, quiz sea el paso ms importante en el proceso de
reorganizacin de una empresa. El empleo del trmino "ideal" no est referido en el
sentido de construir una organizacin totalmente eficiente o perfecta, sino ms bien
se refiere al contraste con la organizacin actual.
La construccin de la organizacin ideal debe comprender lo mejor que se haya
escrito sobre la materia y adaptarla a las necesidades de la empresa. Lo fundamental
para el diseo del nuevo sistema es el conocimiento actual del negocio. Sin la com
prensin general y especfica de la situacin actual y una buena comprensin de los
requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea
bueno se reduce en forma significativa.
El objeto de esta fase es demostrar a los funcionarios del negocio que el sistema
que se propone es favorable o conveniente econmicamente.
Es fundamental que los analistas establezcan la interrelacin entre los principios
de organizacin el desarrollo del diseo bsico del sistema. La finalidad de estos
"principios" ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la forma de crear
buenos sistemas de organizacin.
244
LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN,

COMO CRITERIOS PARA EL DISEO
DE UNA ORGANIZACIN
Lyndall F. Urwick estableci, en 1938, un conjunto de principios fundamentales,
que an son considerados como una de las principales guas para el establecimiento
de una correcta organizacin.
a) La organizacin debe ser una expresin de los objetivos.
b) La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser
requeridos en lo posible.
e) La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo son prop
sitos bsicos de toda organizacin.
d) La autoridad suprema debe descansar en el ejecutivo enjefe ms alto, con lneas
claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
e) La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y rela
ciones deben ser establecidas por escrito y puestas al conocimiento de todos los
miembros del grupo.
/J La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus subor
dinados es absoluta.
g) La autoridad debe tener siempre una responsabilidad correspondiente.
h) Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar
ms de cinco.
1) Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan en propor
cin a su autoridad y responsabilidad.
J) Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas
tcnicas o aplicaciones.
Por lo que respecta a lo mencionado por Urwick en el punto h, al mencionar la
base de cinco subordinados como capacidad de control de un administrador, es
imposible actualmente llevarlo a la prctica ya que el incremento en las operaciones
de la empresa, su desarrollo y las circunstancias especiales en cada caso, exige que el
nmero de subordinados sea un poco superior a lo indicado. Considero que un
administrador puede obtener un "tramo control" ptimo al supervisor entre cinco y
ocho subordinados como mximo.
Se ha considerado conveniente adicionar otros principios o elementos que pue
den ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organizacin.
1. Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido
2.
3.
4.
5.
6.
y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean bsicas al mismo

tiempo.
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspon
diente.
La delegacin de autoridad deber ser descendente para su actuacin.
La divisin de trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones.
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.
No debern ser responsables ante una misma persona ms empleados de los que
pueda supervisar eficazmente.
Captulo 13: Diseo de sistemas
lN,
lamentales,
>lecimiento
245
7. Las crticas a los subalternos debern ser en privado, siempre que sea posible.
8. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible.
9. Ningnjefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser crti
co ni ayudante de otro a la vez.
En realidad, todo lo anterior son preceptos en los que se funda toda organiza
cin, pues son resultados de la experiencia de muchos autores.
Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido, incluyendo las
divisiones que sean bsicas al mismo.
'5
deben ser
son prop
), con lneas
llidad y rela
de todos los
le sus subor
~nte.
Para que una organizacin sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la
consecucin de los mismos est apoyada por un plan de organizacin que man
tenga las polticas para llevar a cabo la accin.
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondiente.
La autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir,

separada de la sancin en que se fundamente la frase siguiente: "La obligacin
de rendir cuentas por el cumplimiento de los deberes" o como lo expresa Mary
Parker Follet: "Donde quiera que se ejerza autoridad surge responsabilidad".
La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir, sta
debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los dems miembros de
la organizacin.
le supervisar
La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin.
nen propor
,yen nuevas
nencionar la
inistrador, es
,operaciones
, exige que el
dero que un
entre cinco y
110s que pue

anizacin.
~nte definido
cas al mismo
Id correspon
:in.
los de los que
De acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe

darse de un nivel superior a uno inferior. La falta de una apropiada delineacin
de autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control administra
tivo y sobre todo fugas de responsabilidad.
Los informes que recibe la direccin estn en funcin de los lmites de autoridad
y la delegacin que se haga a los subordinados para que stos cumplan con la
responsabilidad de rendir cuentas y el derecho a exigir en la cadena de mando
en forma descendente.
La divisin del trabajo adecuado, evitar duplicidad de funciones.
Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua
para asignarlas a reas o divisiones especficas, estableciendo y determinando
como entidades separadas el menor nmero de funciones dismbolas en que
pueda ser dividido el trabajo. La naturaleza y el nmero de funciones fundamen
tales est en relacin a la importancia que tenga cada una de ellas en la contribu
cin directa al propsito de la empresa.
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.
Si no se respeta el principio bsico de la "unidad de mando" es imposible estable

cer responsabilidades ya que no puede establecerse de que a un subordinado se
deben tales o cuales informes. La mayora de las veces los subordinados tienen
malos entendidos al confundir las lneas de responsabilidad con la corriente de
trabajo, al creer que deben soportar a ms de un supervisor. Es necesario dife
renciar ante quin se es responsable y las cosas por las que se es responsable.
246
No debern ser responsables ante una misma persona ms empleados de los que pueda
supervisar eficazmente.
Si un jefe tiene un campo de supervisin demasiado grande descuida algunos
problemas y pierde el control de las actividades a su cargo ya que es imposible,
por razones de tiempo, que entre en detalles que presenta un campo de supervi
sin excesivo.
La ampliacin o reduccin del tramo control va en funcin de las habilidades y
resultados obtenidos por un jefe. ya que actualmen te se considera como prctico
el que un supervisor dirija de cinco a ocho personas eficazmente, pero en otros
casos es posible que dirija a ms de 20 personas. Los factores que influyen para
esta determinacin son:
El tamao de la empresa.
El tipo de organizacin.
Los niveles jerrquicos que comprenda.
La complejidad y tipo de supervisin.
La calidad del grupo a supervisar.
La habilidad y responsabilidad del supervisor.
Las crticas a los subalternos debern ser en privado, siempre que sea posible.
Nunca deber criticarse a un subordinado en presencia de ejecutivos o emplea
dos de igualo menor categora. Deber buscarse la manera ms adecuada para
llamarle la atencin procurando no causar frustraciones.
Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible.
El tipo de organizacin que se adapte a las necesidades de la empresa deber ser
sencilla, evitando las complejidades. Cada estructura deber ser analizada con el
objeto de asegurarse que sta resulta prctica, desde el punto de vista de costos.
Si la misma implica costos elevados, la organizacin tendr que ser modificada.
Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser crtico ni ayu
dante de otro a la vez.
En muchas ocasiones, la falta de una determinacin adecuada de funciones oca
siona que jefes de una misma lnea desarrollen labores de otros campos que no
corresponden a su esfera de accin. Tambin deber evitarse que por la natura
leza de las funciones algunos jefes sean ayudantes y crticos de otros del mismo
nivel. Cada lnea, yen particular cadajefe, deber limitarse solamen te a su esfera
de accin que le compete.

El diseo del nuevo sistema es el desarrollo de una solucin efectiva del problema
definido durante la fase de "comprensin de la situacin actual". Sin la compren
sinfundamental del sistema actual ni una buena comprensin de los requerimien
tos del sistema futuro, la probabilidad de disear uno nuevo se reduce en forma
considerable. El detalle del diseo debe limitarse lo ms que sea posible y slo pro
yectarlo lo suficientemente para demostrar factibilidad. El analista de sistemas debe
rlos que pueda
:uida algunos
es imposible,
JO de supervi
habilidades y
:omo prctico
pero en otros
influyen para
ble.
ivos o emplea
l.decuada para
'esa deber ser

lalizada con el
vista de costos.
~r modificada.
"crtico ni ayu
funciones oca
ampos que no
,por la natura
ros del mismo
~nte a su esfera
del problema
In la compren
s requerimien
luce en forma
ible y slo pro
~ sistemas debe
247
disear hasta el punto que necesite para satisfacerse l mismo y a la administracin

de que el nuevo sistema es prctico y producir resultados. El nivel real de detalle
variar con la amplitud y complejidad del nuevo sistema.
Por lo que se refiere al diseo de sistemas especficos dentro de la organizacin,
el analista debe tener en mente los siguientes puntos.
Cmo trabajar el sistema propuesto.

Qu personal utilizar y cmo estar organizado.
Qu cantidad y clase de equipo ser necesario.
Cules sern los costos de operacin del nuevo sistema.
Durante esta fase, el analista debe ser lo suficientemente hbil para proponer un
sistema que en trminos de costo-beneficio sea redituable a la empresa. Para llevar a
cabo el diseo de la propuesta, ya sea que se trate de un nuevo sistema o de la
modificacin de un anterior, el analista cuenta con la documentacin de la situa
cin actual y los requerimientos al nuevo sistema, o sea que al llegar a esta fase ya
tiene los conocimientos suficientes de la situacin actual de la empresa y tambin ha
analizado sus verdaderos requerimientos. De aqu en adelante su trabajo ser emi
nentemente creativo, lo cual implica que tendr que cambiar los conocimientos
adquiridos de la empresa, con conocimientos de Administracin de empresas, Con
tabilidad, Organizacin, Tcnicas de implantacin de sistemas, y finalmente de los
equipos de procesamiento de datos en todas sus categoras (equipos de oficina ele
mentales, equipos de contabilidad de registro directo, adaptadores de cinta perfora
da, equipos de tarjetas perforadas de registro unitario en sus ms diversas catego
ras, computadores electrnicos en todas sus configuraciones y escalas, etc.).
Por lo tanto, para el diseo del nuevo sistema su trabajo consistir principalrrumte en:
Disear un sistema bsico.

Analizar la consolidacin o integracin de sus actividades.
Determinar la configuracin del equipo necesario.
Preparar un plan preliminar para la implantacin del sistema.
Determinar el impacto del nuevo sistema en las utilidades de la empresa.
Documentar el diseo del nuevo sistema.
Desarrollar el plan de trabajo. Para este punto se prepara un reporte llamado
"plan del nuevo sistema".
Diseo de un sistema bsico
El analista desarrolla un plan general de trabajo, el cual indicar las actividades

por orden de importancia. La forma de determinar la importancia de cada una de las
actividades es tomando nota de los siguientes aspectos.
Opinin general de la actividad ms importante.

Actividades que resulten muy costosas.
Actividades de larga duracin.
Actividades en las que haya ineficiencia.
Actividades que indique la gerencia.
248
Tercera parte: Metodologa de estudios de sstemas
Una vez seleccionada la actividad con la que se dar principio al diseo del siste
ma bsico, se desarrollarn los siguientes pasos.
1. Identificar y evaluar los elementos de anlisis (entrada-salida operaciones de
proceso-archivos) ;
2. Disear y escoger las mejores alternativas de proceso, y
3. Elaborar los diagramas de flujo conteniendo la descripcin general de las
alternativas escogidas en el punto anterior.
(Se procede en forma similar para las dems actividades.)
A nlisis de la consolidacin o integracin de las actividades
Una vez que se ha llegado a este punto se analizan todas las actividades y se
deber tratar de encontrar relaciones entre ellas de tal manera que sea posible
lograr consolidaciones entre algunas de las mismas. Un caso clsico es el uso de
un mismo archivo en distintas actividades.
Hecho lo anterior se tiene ya una idea del conjunto que abarcar el sistema y has
ta es posible en ocasiones adelantar conclusiones acerca del equipo necesario.
Determinacin de la configuracin del equipo necesario
Considerando todas las alternativas propuestas en los sistemas generales disea
dos, se proyectan varias soluciones mediante la seleccin de los equipos ms apro
piados para resolver los problemas especficos planteados. Ms que una determi
nacin formal, se busca encontrar en estos proyectos, utilizando el procedimiento
de "ensayo" y "error", aquella combinacin que cumpla con los requerimientos
estipulados en la fase 2.
La finalidad que se persigue es encontrar el equipo indicado para satisfacer las
necesidades requeridas, procurando evitar caer en el error y adaptar las necesi
dades a un equipo determinado.
El analista en esta parte de su trabajo deber estudiar detenidamente todas las
posibilidades de mecanizacin de las operaciones, desde el inicio de stas, o sea,
deber buscar la integracin de las operaciones en los puestos mismos de trabajo
en donde se producen, tratando de que la automatizacin empiece con la prime
ra transaccin que una actividad comprenda para que las derivaciones que la
misma tenga en otras secciones operativas se produzcan tambin lo ms
automatizadas posibles y, finalmente, que los datos lleguen a las computadoras
en la forma que sea ms rpida de entender por el eqUipo.
Ser necesario utilizar como complemento en la determinacin de la configu
racin del equipo, una serie de consideraciones tcnicas, de las cuales se lista
rn las consideradas como ms importantes: soporte tcnico de mantenimiento
que ofrezca el proveedor, paquetes que puede utilizar, lenguajes de programa
cin que puede emplear el equipo, equipos similares ya instalados en otras em
presas, tiempos de entrega e instalacin de equipo, requerimientos de instala
cin fsica.
,del siste-
ciones de
ral de las
iades y se
ea posible
sel uso de
:emayhas
lecesario.
249
Preparacin del plan preliminar para la implantacin del sistema
El tiempo que transcurra entre la aprobacin final de la gerencia al nuevo siste

ma propuesto y la operacin rutinaria del mismo, queda comprendido en lo que
se llama implementacin del sistema (la cual se desarroll en la etapa 2); ahora
bien, esa inversin que haga la empresa en tiempo y dinero deber ser tomada
tanto en cuenta, como la inversin misma que se haga en la adquisicin del
equipo, por lo tanto, ser necesario que previamente se elabore un programa de
implantacin y se determine aproximadamente, su duracin y costo.
Definicin de la organizacin que va a llevar a cabo el proyecto.

Iniciar el programa de educacin y entrenamiento.
Diseo de los planes de instalacin de equipo.
Diseo de sistema detallado.
Establecimiento de procedimientos de conversin de sistemas.
Adaptacin del local y accesorios.
Seleccin y entrenamiento del personal de operacin.
Conversin del sistema y pruebas piloto.
Personal
Segn las proporciones de las actividades se estimar el nmero de analistas de

sistemas y programadores que requieran.
~es disea
smsapro
ladetermi
:edimiento
erimientos
ltisfacer las
'las necesi-
te todas las
stas, o sea,
;detrabajo
n la prime
mes que la
.n lo ms
Ilputadoras
la configu
Lles se lista
tenimiento
programa
n otras emde instala-
Tiempo y costo
Con base en las estimaciones antes hechas de las actividades, se obtendr el tiem
po y costo del periodo de implantacin.
Determinacin del impacto del nuevo sistema en las utilidades de la empresa
Para hacer una correcta evaluacin de la utilidad que producir el nuevo siste
ma, se deber balancear, por una parte, los gastos que el mismo ocasione, y por la
otra, los beneficios intangibles que ofrezca.
Para obtener los beneficios tangibles hay varios procedimientos.
Comparar los costos reales del sistema actual contra los del sistema propues
to, tomando como base un lapso de tiempo cualquiera o el de un ejercicio
contable.
Comparar los costos departamentales que arrojen los dos sistemas, con base
tambin en los tiempos.
Para determinar los beneficios intangibles es necesario hacer estimaciones en
los siguien tes aspectos:
Impacto en la clientela por un mejor servicio;

Mayor eficiencia en la operacin de la empresa, y
Tener prevista la operacin de la empresa para los prximos aos.
250
REQUERIMIENTOS DEL NUEVO SISTEMA

El objetivo final del trabajo de anlisis se determina como ya se ha mencionado en el
captulo 10 y ste puede ser cualquiera de los dos siguientes: encaminar la rMcaniza
cin hacia la solucin de los principales problemas de la empresa o enfocar las actividades de la
empresa como un todo unificado para obtener un sistema integral.
Para lograr cumplir con el objetivo seleccionado, se efecta la investigacin y
documentacin de la situacin actual de la empresa, dado que la comprensin efec
tiva del sistema existente se utilizar como punto de panida el anlisis y crtica, la
cual a su vez sirve de base para determinar los requerimientos para el diseo del
nuevo sistema, meta final del estudio y diseo de sistemas.
Es necesario sealar la importancia que tiene llevar a cabo esta fase lJajo un pro
grama de trabajo bien organizado, ya que es muy frecuente observar personas que
implantan sistemas que no han comprendido que el diseo de un nuevo sistema no
consiste simplemente en incorporar al sistema en uso soluciones intuitivas e indisciplinarias
que a menudo slo traen como resultado la mecanizacin de un caos. En otros casos no tan
extremosos, aunque tampoco satisfactorios, se limitan a mejorar las mismas actividades,
bien sea automatizando o distribuyendo funciones sin analizar si las mismas son realmente
tiles y necesarias, independientemente de que un cambio futuro no considerado
puede hacer inoperante los sistemas diseados en esta forma.
Es cierto que desarrollar esta fase no es problema sencillo, la determinacin
rigurosa de los verdaderos requerimientos del nuevo sistema no se realiza bajo un
procedimiento bien especificado, como lo es, el de documentacin del sistema en
uso, sin embargo, se puede decir que existen ciertos puntos de apoyo que sabindo
los reconocer ayudan a la obtencin de esta finalidad.
El analista en esta fase deber tomar como normas de partida las siguientes con
sideraciones:
Qu se requiere que haga el nuevo sistema de inmediato y en el futuro?

Cmo se evaluarn los resultados del nuevo sistema?
Por lo que puede verse esta fase cubre el periodo de transicin desde el estudio
del sistema hasta el diseo del nuevo sistema. La determinacin exacta de los reque
rimientos se canalizar en la obtencin de informacin con los funcionarios, con
base en entrevistas. En stas se tratar de lograr un equilibrio entre lo bien que se
quiere que funcione el nuevo sistema y el acto que el mismo implique. Si se quiere
un sistema muy eficaz, resultar ste muy costoso por el establecimiento de contro
les adecuados para su funcionamiento.
Existen 4 puntos que el analista debe tener en consideracin al determinar los
requerimientos del nuevo sistema.
Analizar y definir futuros objetivos.
O Redefinir o modificar las actividades existentes que sirvan mejor en la consecu
cin de los objetivos.

O Analizar los requerimientos de cada actividad.
O Determinar medidas de efectividad para cada actividad.
251
Anlisis y definicin de futuros objetivos

ado en el
mecaniza
iadesde la
igacin y
sin efec
critica, la
~seo del
jo un pro
sanas que
sistema no
rciplinarias
sos no tan
zctividades,
11 realmente
nsiderado
rminacin
za bajo un
sistema en
:sabindolentes con-
Ira?
: el estudio
~ losreque
larios, con
>ien que se
;i se quiere
de contro-
Cuando los consultores o analistas tienen en mente la ms viable solucin es ne

cesario pensar qu es lo que pueda afectar su accin, en estos casos pueden cam
biar o aumentar los objetivos de este campo o actividades. Es decir, debern ana
lizarse los objetivos actuales para determinar su consecucin en el nuevo sistema.
Redefinicin de las actividades

En este caso se trata de definir con base en las entrevistas qu es lo que se quiere
que haga de nuevo una actividad determinada. Se definen los objetivos particu
lares de cada actividad. Las nuevas actividades debern listarse a efecto de que se
asignen de acuerdo con su naturaleza a las unidades correspondientes.
Anlisis de los requerimientos de cada actividad

Cada actividad nueva deber analizarse en relacin a su campo de accin de
acuerdo con la funcin especfica que le corresponda, as como lo que de hecho
va a hacer esa actividad.
Para el anlisis de los requerimientos de cada actividad se estudian bsicamente
4 factores:
Entradas
Salidas
Operaciones
Recursos
Entradas y salidas
Las actividades de entradas y salidas son las que debern estipularse en primer
lugar, ya que stas generalmente son las que estn ms asociadas con las metas y
objetivos de la actividad. Debido a que muchas de las salidas estn sujetas a cier
tos filtros (por ejemplo: cheques, salidas, en efectivo, etc.) debern estipularse
antes de las entradas.
Operaciones
Las operaciones deben ser identificadas por la clase y nmero de las entradas y
salidas que la afectan y por la frecuencia con que deben ejecutarse.
Recursos
~rminar los
Los recursos pueden clasificarse en dos categoras:

a) Los que la administracin ha especificado para el nuevo sistema.
b) Aquellos no especificados pero que son necesarios al sistema.
la consecuEn ocasiones la administracin estipula que deben ser usados ciertos recursos.
Por ejemplo, la asignacin de personal disponible para la implantacin y operacin
del nuevo sistema.
252
Asimismo, por el costo de operaciones que implican algunos sistemas, stos sue
len ser restringidos, por ejemplo: costos de renta, costos de instalacin, etc., slo por
listar unos cuantos. Muchas veces la administracin los suprime sin tener un conoci
miento amplio de su impacto. El analista deber buscar alternativas slidas y ventajo
sas a la administracin, el desarrollo de esas alternativas sern posibles si desde el
diseo se tiene conciencia de sus mrgenes de funcionamiento.
Determinacin de medidas de efectividad para cada actividad
El establecimiento de determinado tipo de medidas, tiene por objeto permitir un

conocimiento del funcionamiento del sistema para evaluar qu tan bien o qu tan
mal est operando.
Las principales medidas de efectividad que pueden ser establecidas son:
a)
b)
c)
d)
e)
Costo;
Tiempo;
Exactitud;
Confiabilidad, y
Flexibilidad.
La operacin de estas medidas de efectividad podrn estar representadas me

diante cierto tipo de grficas, por ejemplo:
100
200
300
COSTO
$:
///
Costo
actual
TIEMPO
Meses:
deseado
EXACTITUD
%
Costo
deseado
Costo
mximo
i \
actual
mximo
10
20
40
60
80
100
mximo
de error
actual
deseable
'stos sue
slo por
1 conoci
rventajo
desde el
rmitir un
) qu tan
n:
253
PROPOSICIN DEL NUEVO SISTEMA

O MODIFICACIN DE lA ANTERIOR
Con todos los elementos sealados en el estudio del sistema y concretamente al
analizar los requerimientos del nuevo sistema, podremos estar en condiciones de
proponer un sistema nuevo o modificacin del actual. El objetivo primordial de la
proposicin de un nuevo proyecto, es mostrar a la administracin o direccin que la
empresa puede obtener mayores rendimientos al invertir tiempo y dinero en el nue
vo sistema que en otras operaciones de inversin.
Otro objetivo que podra enumerarse, consiste en proporcionar informacin tc
nica adecuada y detalles que la apoyen para permitir que el personal que no se en
cuentra en el nivel administrativo lo estudie, lo comprenda y se adapte de inmediato.
Para llevar a cabo estos objetivos, el plan del nuevo sistema y de su organizacin
deber incluir 3 apartados: aspectos fundamentales que comprende, documenta
cin del diseo del nuevo sistema y obtencin de la aprobacin final.
Aspectosfundamentales que comprende

el plan del nuevo sistema
ItadaS
me-
Cuando el estudio sea realizado, sobre la totalidad de las funciones de la empresa,

considerando sta como un sistema, generalmente debern abarcarse los aspectos
que se especifican a continuacin.
a)
)!
b)
e)
d)
e)
j)
g)
Costo
nximo
h)
i)
J)
k)
l)
m)
Definicin de la nueva estructura de la empresa.
Fijacin de los objetivos generales y departamentales.
Fijacin de polticas administrativas.
Definicin de lneas de autoridad.
Asignacin de funciones y actividades.
Determinacin de controles.
Establecimientos de canales de comunicacin.
Coordinacin de funciones y actividades.
Sugerencias para mejorar relaciones humanas.
Presentacin de los nuevos procesos de operacin, y formas que se utilizaron.
Presentacin del flujo de trabajo.
Descripcin de puestos con detalle de las responsabilidades y tareas de cada fun
cionario o empleado.
Descripcin de las obligaciones fiscales.
Documentacin del diseo del nuevo sistema

100
deseable
La documentacin del diseo del nuevo sistema, representa una organizacin de

todo material propuesto, la presentacin que se d a esta documentacin puede ser:
a) Manual general o departamental;
b) Informe de situacin propuesta, o
c) Informe de un sistema especfico.
254
Normalmente los manuales contendrn:

a) Orden de implantacin emitida por la direccin de la empresa;
b) Introduccin;
e) ndice;
) Grficas de organizacin;
e) Metas y objetivos de la empresa;

./) Principios generales de organizacin;
g) Divisin de trabajo;
h) Grficas funcionales o de procedimientos;
i) Catlogo de cuentas. Instructivo;
J) Cuadros de funciones, y
k) Mtodos de operacin.
Para el ltimo punto, se prepara un reporte llamado "plan del nuevo sistema", el
cual contiene, adems de la descripcin completa y concisa del nuevo sistema, una
evaluacin de su utilidad para el presente y el futuro de la empresa.
El contenido de dicho reporte es como se describe en seguida.
1. Resumen para la gerencia; el cual abarca los siguientes puntos:
a) Recomendaciones para el nuevo sistema.
b) Ventajas y valor del sistema propuesto.
e) Breve examen del contenido para la comprensin del sistema.
) Modo de operacin del nuevo sistema.
e) Planes para llevar a cabo la implantacin.
2. Operacin del nuevo sistema.

a) Diagrama de flujo de la informacin.
b) Configuracin del personal.
e) Organizacin del personal.
3. Planes para la implantacin del sistema.

a) Diseos detallados del sistema.
b) Programacin y pruebas.
e) Planos de acondicionamiento del equipo.
) Conversin de sistemas y prueba del nuevo sistema.
e) Seleccin de personal y entrenamiento.
./) Organizacin de personal.
4. Apreciacin del valor del nuevo sistema.

a) Comparacin de costos entre el nuevo sistema y el anterior.
b) Otros beneficios y ventajas.
5. Apndice.
a) Diagramas.
b) Descripcin de archivos y catlogos.
e) Otros documentos no incluidos en las otras secciones.
255
Obtencin de la aprobacin final

Todo el trabajo hasta aqu desarrollado, puede venirse abajo si no se cuenta con la
colaboracin de quien va a llevar a cabo el plan propuesto, por ello debe buscarse lo
que se detalla a continuacin.
a) Cambio de impresiones sobre la organizacin propuesta con los ejecutivos de la
empresa.
b) Discusin sobre las modificaciones propuestas por los ejecutivos de la empresa.
e) Explicacin de los resultados y beneficios de la nueva organizacin y modifica
cin a la actual.
ti) Capacitacin o entrenamiento al personal sobre particularidades o especialida
sistema", el
istema, una
des de nuevos sistemas, procesos o mtodos.

e) Explicacin al personal sobre detalles del sistema.
1> Convencimiento de ventajas sobre modificaciones para lograr su colaboracin.
CAPTULO 14
Como hemos visto en el captulo anterior, la planeacin de los sistemas constituye la

piedra angular para iniciar la investigacin, el anlisis y su diseo.
La metodologa que se expone en este apartado, est fundamentada en el con
cepto de ciclo de vida de los sistemas de informacin y lleva implcita la aplicacin
de mtodo cientfico en la realizacin de las actividades que se incluyen en cada una
de las fases y etapas del estudio. Es propsito del autor presentar en un primer nivel
de detalle las seis fases para la planeacin y desarrollo de sistemas de informacin,
orientados a computadoras.
La metodologa que se presenta para cada una de las seis fases se desagrega en
segmentos y tareas; y es aplicable fundamentalmente al diseo de sistemas de infor
macin que tienen que ver directamente con sistemas computacionales; tambin es
aplicable al diseo de sistemas administrativos o bien a la presentacin de estudios
de organizacin.
La metodologa se plantea en forma conceptual para cada una de las fases y
etapas que comprende el presente estudio, y no difiere de la metodologa desarro
llada en los captulos anteriores; es decir, su presentacin que puede ser repetitiva,
tiene un marco de referencia en el diseo detallado y que puede ser utilizado, direc
tamente en el uso de computadoras PC.
PLANEACIN y DEFINICIN DE SISTEMAS

Se identifican las necesidades de procesamiento de informacin de la empresa, as
como los correspondientes sistemas que satisfagan esas necesidades (plan de siste
mas). Se identifican los sistemas requeridos para cumplir con sus funciones y objeti
vos (plan de sistemas); se identifica la importancia de cada uno de estos sistemas y se
establece una estrategia de desarrollo (programa de sistemas).
Objetivos y funciones de la organizacin

Se identifican y documentan polticas, <objetivos, metas y planes de institucin. Se
identifica el medio ambiente externo, las principales funciones y los problemas rele
vantes del rea bajo estudio.
258
DeImicin de objetivos
Se identifican los objetivos, planes, polticas y problemas del rea bajo estudio. Se
identifican tambin las caractersticas del medio ambiente externo que pueden afec
tarlas.
Definicin de fWlciones
Se analizan, identifican y describen las funciones principales del rea bajo estudio,
estableciendo claramente las caractersticas que determinan su importancia.
Requerimientos de procesamiento de informacin

Se identifica la informacin y los procesos requeridos para lograr los objetivos del
rea bajo estudio, se determina el grado en que los sistemas actuales satisfacen las
demandas de informacin.
Identificacin de las necesidades de informacin
Por medio de entrevistas, se identifican las caractersticas fundamentales de la infor

macin requerida as como los procesos a que se debe someter.
Anlisis del estado actual
Se investigan y evalan los sistemas de informacin existentes determinando la cali

dad, oportunidad y grado de satisfaccin de los resultados que proporcionan.
Integracin del plan de sistemas

Se definen de manera general los proyectos para cada uno de los sistemas identifica
dos; stos se integran en un plan de sistemas en el que se muestra la importancia
relativa de cada uno de los sistemas y subsistemas necesarios para satisfacer las nece
sidades de informacin identificadas.
Definicin de los proyectos de sistemas
Se identifican y definen los sistemas y subsistemas necesarios para satisfacer las nece
sidades de informacin ya identificados.
Plan de sistemas
Se integran los sistemas y subsistemas previamente definidos, en orden tentativo de

desarrollo segn su importancia.
Captulo 14: Estudio de sistemas de informacin orientados al uso de computadoras
259
Integracin del programa de sistemas

estudio. Se
reden afec
Se establece y se obtiene la aprobacin del programa de desarrollo de sistemas y de

los recursos necesarios para su consecucin.
Anlisis de requerimientos
~o
estudio,
lea.
Para cada sistema se identifica la complejidad de desarrollo, se estiman tiempos,

recursos y costos tanto de desarrollo como de operacin y se establecen benefi
cios esperados.
Programa de sistemas
bjetivos del
ltisfacen las
Se establece un programa de desarrollo de sistemas, se definen los recursos re

queridos y se obtiene, de la administracin de la empresa, la operacin del plan.
DISEO PREliMINAR
I de
la infor-
ando la cali
ionan.
1,
El objetivo de esta fase es desarrollar y obtener la aprobacin del diseo preliminar

del sistema. Esto incluye fundamentalmente: el anlisis y las especificaciones funcio
nales del mismo, el diseo de la arquitectura del sistema y el anlisis de los recursos
requeridos para el diseo detallado, la construccin e implantacin.
Anlisis funciunal
Se establece formalmente con el usuario el marco normativo, a que deber sujetarse
el desarrollo y la posterior operacin de sistema y se identifican plenamente las fun
ciones administrativas que apoyar.
Actividades
1S identifica
importancia
eer las nece
ieer las nece-
ten tativo de
Definicin del marco normativo

Se definen con el usuario todas las polticas, reglas, normas y restricciones a las
que se deber sujetar el desarrollo y operacin del sistema.
Anlisis de las funciones
Se identifican detalladamente las funciones administrativas que sern apoyadas
por el sistema. Se establecen las caractersticas fundamentales de las actividades
del sistema que soportarn dichas funciones.
Definicin del flujo de informacin
Se define el nuevo flujo de informacin estableciendo claramente las relaciones
entre: organizacin, funciones, actividades, pantallas, informes y documentos.
Evaluacin de paquetes de aplicacin
Se investiga la existencia de paquetes de aplicacin que satisfagan las necesida
des de informacin identificadas por el sistema y se evala la conveniencia de
utilizar algunos de ellos.
260
DeJinicin de las basesfuncionales del sistema

Se define cmo realizar cada actividad del sistema, as como reportes, pantallas y
documentos que servirn de apoyo a estas actividades.
Actividades
Definicin de procedimientos y procesos sobre los datos

Se determinan los procedimien tos y los procesos requeridos para realizar cada
actividad y se definen las entradas y salidas asociadas.
Definicin de informes y documentos
Se definen y desarrollan ejemplos de los reportes, pantallas y documentos fuente
del sistema.
Definicin de datos
Se identifican los datos requeridos por el sistema y se catalogan como integran
tes de alguno de los grupos de datos. Tambin se muestran sus caractersticas
fundamentales.
Reporte de especificaciones
El objetivo de esta tarea es elaborar el reporte de especificaciones funcionales
del sistema, integrando la informacin obtenida en el anlisis funcional (apoyo
funcional de las reas de la organizacin involucradas) yen la definicin de las
bases funcionales del sistema. Al mismo tiempo formalizar un compromiso entre
el usuario y la informtica para el desarrollo de la arquitectura del sistema, basa
do en las especificaciones funcionales aprobadas.
Diseo de la arquitectura del sistema

Se disea la arquitectura del sistema computarizado mediante la definicin de la
estructura de los archivos o bases de datos, o ambos, y de los procesos y procedi
mientos requeridos.
Actividades
Diseo de la estructura de la base de datos o archivos
Definir la estructura de la base de datos y/o archivos.
Diseo del flujo de procesamiento
Se desarrolla un diagrama general de cada uno de los programas que lo inte
gran.
Diseo del esquema de controles
Se identifican y definen los controles del sistema para asegurar que cada una de
las actividades del mismo se realicen de manera confiable.
Diseo de los procedimientos de soporte
En esta tarea se disearn los procedimientos requeridos para lograr el arranque
inicial del nuevo sistema a fin de garantizar una implantacin exitosa y con el
mnimo de problemas.
Captulo 14: Estudio de sistemas de infonnacin orientados al uso de computadoras
)antallas y
ilizar cada
ltosfuente
261
Integracin de la documentacin de la arquitectura

El objetivo de esta tarea es iniciar la elaboracin del manual de referencia del
sistema utilizando la documentacin generada en las siguientes tareas:
Definicin del marco normativo

Anlisis de las funciones
Diseo del flujo de procesamiento
Diseo del esquema de controles
Diseo de la estructura de la base de datos o archivos
Definicin de datos
Recursos requeridos
o integran
actersticas
Se determinan todos los recursos necesarios para el desarrollo del sistema, a un

nivel de detalle tal que permita aprobar el desarrollo del sistema y establecer un
compromiso formal entre usuario e informtica.
uncionales
Actividades
mal (apoyo
icin de las
)misoentre
tema, basa
cin de la
18 y procedi
Programa de trabajo para las fases restantes

Se identifican los segmentos y las fases restantes aplicables al proyecto, se deter
mina el esfuerzo requerido en cada uno de ellos y se establece la secuencia y la
ruta crtica correspondiente.
Requerimientos de personal, de hardware y de software
Se iden tifican y establecen las necesidades de hardware y software y de personal
para el desarrollo y operacin del sistema.
Anlisis econmico
Se elabora un anlisis econmico completo y detallado para el resto del pro
yecto.
Reporte del diseo preliminar
En esta tarea se documenta, organiza y presenta en forma de reporte ante la
gerencia, el trabajo efectuado durante la fase de diseo preliminar.
DISEO DETALlADO
que lo inte
El objetivo de esta fase consiste en definir y documentar completamente todo el

sistema, esto incluye todos los programas, mdulos comunes, rutinas generales y
especiales, y manuales de soporte que integran el sistema.
cada una de
Organizacin y planeacin
el arranque
osa y con el
Identificar y obtener los recursos humanos y materiales, as como el conocimiento

requerido para el desarrollo de las fases restantes del proyecto. Revisar y actualizar el
programa de trabajo (y la organizacin del proyecto) para que permita un control
efectivo del mismo.
262
Actividades
Organizacin del proyecto
El propsito de esta tarea es definir la estructura del proyecto, seleccionar e inte
grar el personal, definir y conseguir las facilidades fsicas y administrativas que se
requieren.
Desarrollo de los estndares especficos del proyecto
El objetivo de esta tarea es particularizar la metodologa general para el diseo
detallado, construccin e implantacin del sistema y los estndares tcnicos de
la gerencia, a las condiciones especficas del proyecto que se est desarrollando a
fin de que la metodologa y los estndares particularizados sean la herramienta
fundamental del desarrollo del sistema.
Planeacin y realizacin del entrenamiento al personal del proyecto
El propsito de esta tarea es asegurar que el grupo del proyecto entienda, conoz
ca y sea capaz de aplicar los conceptos utilizados en la metodologa y en los
estndares tcnicos de la gerencia; asimismo este grupo debe estar familiarizado
con los elementos o funciones de carcter tcnico especfico que integran el
sistema que ser instalado, tambin debe conocer los procedimientos de admi
nistracin, supervisin y control que sern utilizados en el proyecto.
Revisin y actualizacin del programa de trabajo
El objetivo de esta tarea es revisar detalladamente y complementar el programa
de trabajo que se prepar durante la fase de diseo preliminar del sistema, tarea
organizar el proyecto; as como nivelar la utilizacin de recursos humanos disponi
bles, incluyendo en el programa de trabajo aprobado a todo el personal
involucrado en el proyecto.
Diseo interno de los programas

Definir y documentar todos los programas del sistema, mostrando claramente las
funciones que ejecutarn, la secuencia del proceso, estructura, controles y sus
interfases de acuerdo con los estndares establecidos.
Actividades
Revisin del diseo preliminar
El objetivo de esta tarea es familiarizar a todo el personal del proyecto con el siste
ma y su avance. Realizar una revisin integral de todos los elementos del sistema
definidos en la fase de diseo preliminar y de la documentacin existente, termi
nando, actualizando y corrigiendo, lo que corresponda cuando sea necesario.
Definicin de manuales de soporte y programacin del desarrollo
El propsito de esta tarea es establecer la estructura y contenido de los manuales
de soporte del sistema. En stos se mantienen y preservan los procedimientos de
operacin del usuario y la documentacin del sistema relacionada con su im
plantacin y con su operacin rutinaria.
Diseo estructural de los programas
El propsito de esta tarea es desarrollar la estructura de todos los programas del
sistema, incluso aquellos de creacin y conversin de archivos. Esto se realiza
iOare inte
ivas que se
1 el diseo
cnicos de
rollando a
~rramienta
Ida, conoz
a yen los
niliarizado
.ntegran el
lsde admi
[programa
rtema, tarea
.os disponi
-1 personal
amente las
troles y sus
con el siste
del sistema
ente, termi
lecesario.
)smanuales
imientosde
con su im-
19ramasdel
co se realiza
263
identificando la secuencia en la cual las transacciones sern procesadas, la defi

nicin de los mdulos y sus interrelaciones.
Diseo de interfases y rutinas comunes
El objetivo de esta tarea es identificar y documentar las interfases y rutinas comu
nes a varios programas, de tal manera que estn disponibles yen posibilidad de
integrarse en la tarea de diseo detallado de los mdulos. Esta tarea debe ser desarro
llada en ntima coordinacin con la tarea de diseo estructural de los programas,
donde se menciona la estructura del programa y los problemas de encadena
miento y eficiencia.
Revisin y docwnentacin final de la base de datos o archivos
El objetivo de esta tarea es revisar, actualizar y documentar en forma final la
estructura, contenido y caractersticas de las bases de datos o archivos, o ambos,

as como generar en la biblioteca la definicin de la base de datos, archivos y los
diversos esquemas que se utilizarn.
Revisin y docwnentacin final de entradas y salidas
De esta tarea todos los reportes, pantallas y documentos fuente se revisan con los
usuarios para obtener una aprobacin final, previa a la fase de construccin del
sistema. Las entradas y salidas documentadas en esta tarea tambin servirn de
base para posteriormente negociar pedidos de formas con proveedores.
Diseo detallado de los mdulos
El propsito de esta tarea es preparar la documentacin de los programas/m
dulos que ser utilizada por los programadores en la construccin de los mismos
programas.
Validacin del sistema
El propsito primordial de esta tarea es elaborar un plan de prueba del sistema,
mismo que se documentar debidamente para asegurar que todas las condicio
nes se prueben metdica y exhaustivamente, pues es la ltima oportunidad de
resolver problemas de lgica y de interfase en medio controlado, antes de que el
sistema sea utilizado en forma rutinaria.
Preparacin de datos de prueba comunes
En esta tarea se prepararn los archivos maestros y la base de datos que sern
empleados en las pruebas de los diversos programas que integran el sistema, esto
evitar que cada programador genere sus propios archivos por separado y mane
je pruebas no integradas.
Integracin y revisin del diseo detallado
Esta tarea tiene varios objetivos: asegurar que los resultados del diseo interno de
programas cumplan con las especificaciones definidas en el diseo preliminar, revi
sar la consistencia lgica del diseo interno de programas; asegurar que la docu
mentacin generada concuerde con los estndares; integrar las especificaciones
del diseo interno de los programas a la documentacin formal del sistema, y
comunicar las especificaciones del diseo interno de los programas a los construc
tores del sistema.
Desarrollo de procedimientos de usuario

El objetivo de este segmento es desarrollar a detalle la documentacin de soporte
del sistema:
264
Manual de usuario
Manual de operacin
Manual de sistema
Preparar un programa de entrenamiento y ejecutarlo, capacitando al personal

que implantar, utilizar y operar el sistema.
Ordenar y coordinar la adquisicin de formas preimpresas requeridas por el
sistema.
Actividades
Desarrollar manuales de usuario y de operacin
En esta tarea se desarrollarn los manuales de soporte del sistema, manual de
usuario, manual de operacin y parte del manual de referencia del sistema. Se
reflejarn todos los cambios realizados a los mismos, durante el desarrollo de los
segmentos: diseo interno de programas, construccin de programas, prepara
cin de la implantacin, pruebas y aceptacin del sistema.
Conseguir formas
Tramitar y conseguir el volumen real de las formas preimpresas requeridas por
el sistema.
Entrenamiento del usuario
Los dos principales propsitos de esta tarea son llevar a cabo un programa ade
cuado de entrenamiento antes de la implantacin y proporcionar al personal
implicado en el sistema los conocimientos necesarios para la operacin.
CONSTRUCCIN DEL SISTEMA

El objetivo de esta fase es construir el sistema con programas depurados y probados
en un contexto (datos, procedimientos, formas) muy parecido al real, para asegurar
que su funcionamiento est de acuerdo con las especificaciones y obtener la aproba
cin por parte del usuario para su implantacin.
Construccin de programa/mdulos
En este segmento se realizar la codificacin, compilacin, prueba y depuracin de
los programas/mdulos que integran el sistema. Estas tareas representan un punto
crtico en la instalacin del sistema por los recursos que se requieren para realizar
las. Esta misma razn justifica plenamente el esfuerzo de supervisin y control que
debe llevarse a cabo para lograr los objetivos especificados.
Actividades
Programa para la construccin de los programas/mdulos
El objetivo de esta tarea es desarrollar un programa de trabajo para la construc
cin de los programas/mdulos, as como establecer y definir los pun tos bsicos
para el control de la construccin.
personal
las por el
nanual de
istema. Se
olla de los
i, prepara-
eridas por
~ama
ade
265
Revisin de las especificaciones y codificacin de los programas/mdulos
Los objetivos de esta tarea son: comprender las especificaciones de programa
cin a fin de resolver cualquier duda; realizar la codificacin detallada del pro
grama/mdulo con base en la documentacin generada para el mismo en la
fase anterior (segmento de diseo interno de programas), observando el cum

plimiento de los estndares tcnicos de programacin, las convenciones sobre
stos y las especificaciones detalladas definidas, y obtener un programa libre de
errores de lgica y sintaxis, listo para su prueba.
Revisin de la codificacin de los programas/mdulos
Los objetivos de esta tarea son: revisar la codificacin hecha por el programador
para asegurar su consistencia con respecto a las especificaciones detalladas y a
los resultados esperados y asegurar que la codificacin cumpla con los estndares
tcnicos de programacin.
Preparar la prueba para los programas/mdulos
El propsito de esta tarea es definir las condiciones particulares para la prueba
de programacin/mdulos y desarrollar los datos necesarios para la misma, de
tal manera que aseguren la funcionalidad integral adecuada de los programas y
de los mdulos que lo componen.
Prueba de los programas/mdulos
El objetivo de esta tarea es desarrollar las pruebas de los programas/mdulos
para asegurar que stos funcionen de acuerdo a sus especificaciones de diseo.
.1 personal
lO.
(probados
:aasegurar
laaproba-
uracin de
punto
ra realizar
antrol que
1 un
a construc
Itas bsicos
Preparacin de la implantacin
Definir y elaborar un plan efectivo para la conversin de archivos y la implantacin
del sistema, adems de determinar y obtener oportunamente todos los elementos
necesarios (archivos, personal, procedimientos, etc.), para llevar a cabo dicha im
plantacin.
Actividades
Definicin del programa de implantacin
Esta tarea est orientada a la definicin precisa de los recursos que sern necesa
rios, as como la planeacin de la utilizacin de los mismos a lo largo de la fase de
implantacin, de tal manera que asegura una transicin ordenada al nuevo siste
ma con un mnimo de problemas. Adems, se deber planear el programa de tal

manera que permita dividir el trabajo en unidades manejables y por tanto con
trolables.
Desarrollo del manual de procedimientos para la implantacin
El propsito de esta tarea es desarrollar y documentar los procedimientos, ma
nuales y automatizados as como los recursos requeridos para la conversin
de los archivos y la implantacin del sistema. Estos procedimientos abarcan la
conversin de los archivos maestros y de referencia, mantenimiento de los archi
vos hasta el momento de la implantacin total, los controles manuales y las ac
tividades de operacin y del usuario para realizar la implantacin del nuevo sis
tema.
266
Preparacin de condiciones necesarias para la implantacin

El objetivo de esta tarea es obtener y establecer todos los elementos y condicio
nes necesarias para la implantacin del sistema. Esto incluye la organizacin ne
cesaria, recursos y suministros requeridos y toda la documentacin necesaria para
la implantacin.
Creacin de archivos para la implantacin
Los objetivos de esta tarea son: crear los archivos iniciales de datos para la im
plantacin del nuevo sistema; depurar y reacondicionar los datos provenientes
del viejo sistema; proporcionar mantenimiento a los archivos convertidos desde
su generacin hasta el momento de la implantacin.
Pruebas y aceptacin del sistema

Este segmento de pruebas y aceptacin del sistema comprende, entre otras activida
des, la prueba integral del sistema, el proporcionar entrenamiento prctico al perso
nal. Esto Incluye personal de operacin, personal usuario y equipo de implantacin.
Es necesario que los archivos para la implantacin hayan sido creados y verificados,
de tal manera que al final del segmento sea posible obtener la aceptacin por escrito
para implantar el sistema.
Actividades
Integracin de los datos para el modelo de prueba del sistema
El propsito de esta tarea es crear un mdulo de prueba, de tal manera estructu
rado, que nos permita evaluar en forma integral la precisin e integridad del
nuevo sistema; integrar los datos de prueba y determinar los resultados espera
dos, necesarios para probar las funciones del nuevo sistema de una forma con
trolada.
Realizacin de la prueba integral del sistema
El objetivo de esta tarea es desarrollar una prueba integral del sistema verifican
do los procesos computarizados, los procedimientos de operacin y de control
asociado con la operacin del sistema apegndose cien por cien to a los procedi
mientos establecidos en los manuales de operacin e implantacin y utilizando el
modelo de prueba desarrollado en la fase anterior.
Prueba de aceptacin del sistema
Esta tarea tiene por objeto: probar el sistema con un medio real de produccin,
conjuntamente con el personal de los departamentos usuarios utilizando datos
de prueba controlados por el usuario, y siguiendo los procedimientos descritos
en los manuales de usuario, de operacin y de implantacin; obtener la firma de
aceptacin del usuario, una vez que los resultados de la prueba han sido satisfac
torios.
IMPLANTACIN
El propsito de esta fase es instalar el sistema con xito en un medio de produccin
real para su procesamiento rutinario. Vigilar el funcionamiento del nuevo sistema
Captulo 14: Estudio de sistemas de infor~macin orientados al uso de computadoras
ycondicio
izacin ne
:esaria para
para la im
'ovenientes
~dos desde
:as activida
co al perso
plantacin.
verificados,
.por escrito
'fa estructu
egridad del
dos espera
forma con-
la verifican
r de control
los procedi
.tilizando el
>[oduccin,
~ando datos
os descritos
:lafirmade
ido satisfac-
produccin
levo sistema
267
de produccin y proporcionar un soporte por parte del equipo del proyecto, para
resolver problemas operacionales que puedan surgir (por ejemplo, un mal entendi
miento de los procedimientos por parte de los departamentos usuarios, etc.).
En este segmento es conveniente solucionar problemas de cualquier tipo que
puedan surgir durante la corrida en paralelo. Evaluar el comportamiento del siste
ma en produccin y compararlo con las estimaciones iniciales. Hacer la liberacin
oficial del sistema.
Actividades
Verificar condiciones para la implantacin
El propsito de esta tarea es asegurar que los elementos necesarios para la im
plantacin del sistema se encuentren disponibles yen las condiciones requeridas
para poder iniciar propiamente esta actividad. Esta tarea es la primera del seg
mento de implantacin y debe iniciarse una vez terminada la "prueba de acepta
cin del sistema". Proporciona un punto de control para verificar que la fase de
"construccin del sistema" ha sido terminada satisfactoriamente.
Implantacin piloto
Lajustificacin de llevar a cabo esta tarea reside en la importancia que tiene el
asegurar una transicin ordenada al nuevo sistema, sin perturbar demasiado las
operaciones normales y desde luego resulta ms simple hacer los ajustes necesa
rios en un medio ambiente controlado.
Soporte y evaluacin de la implantacin
El objetivo de esta tarea es vigilar y evaluar el sistema para:""Verificar que los pro
cedimientos administrativos, de control y operacin se realicen segn lo especi
ficado; identificar mejoras en los procedimientos; solucionar los problemas de
tectados en la implantacin del nuevo sistema; documentar todas aquellas mejoras
y problemas, cuando los hay, que se deban considerar en las nuevas implan
taciones.
Liberacin del sistema
En esta tarea los usuarios y analistas revisan los resultados oel sistema para deter
minar su factibilidad de integracin a las operaciones normales de la empresa.
Esta tarea debe realizarse una vez terminadas las actividades de la "implantacin
piloto", as como las de soporte y evaluacin del funcionamiento.
Planes para el resto de la implantacin
Los objetivos de esta tarea son: asegurar que en la implantacin total se eviten los
errores encontrados en la implantacin piloto; revisar y actualizar el programa
de implantacin -fechas especficas de implantacin, calendarios de procesos y
fechas de corte-; informar a todas las reas involucradas sobre el programa de
implantacin.
Implantacin total
Esta tarea es la ltima del segmento de implantacin del sistema y representa el
inicio de operaciones sistemticamente controladas para resolver una necesidad
especfica de informacin y control en la empresa. La implantacin total del
sistema es la aplcacin de procedimientos y programas previamente definidos
para operar el sistema desarrollado y acondicionar un medio ambiente de opera
cin de acuerdo con lo previsto.
268
Soporte del sistema de produccin

La ltima fase del ciclo de vida de un proyecto de sistemas es la de soporte del
sistema en produccin. En esta fase, ms que llevarse a cabo actividades especficas
de duracin definida, se realizan actividades permanentes durante todo el tiempo
que dure en produccin rutinaria el sistema desarrollado e implantado.
En este segmento los departamentos competentes de la gerencia de informtica
harn el anlisis de los problemas detectados en el sistema para determinar el im
pacto, la gravedad y la accin que debe tomarse para corregir dichos problemas.
Actividades
Proceso de problemas reportados
Los objetivos de esta tarea son: proporcionar un medio formal para registrar
todos los reportes de problemas; proporcionar una forma de control para anali
zar la causa y frecuencia de los problemas. Esta forma se emplear posteriormen
te en la evaluacin del sistema.
Proceso de solicitudes de cambios
El propsito de esta tarea es recibir, evaluar y decidir sistemticamente sobre las
solicitudes de cambios al sistema en produccin. Las solicitudes de cambios pue
den variar desde un cambio mnimo al sistema hasta un rediseo total del mis
mo; empezando por la fase de planeacin y definicin de sistemas.
Modificaciones al sistema
El propsito de esta tarea es desarrollar los cambios autorizados para los sistemas
en produccin mediante la realizacin de todas aquellas actividades de las fases
de diseo preliminar y detallado, construccin e implantacin, necesarias para
instalar con xito las modificaciones definidas.
Revisin y evaluacin del comportamiento del sistema
La finalidad de esta tarea es organizar y controlar las revisiones y evaluaciones
peridicas del comportamiento del sistema, as como documentar y analizar el
comportamiento de cada programa, de tal forma que el incremento de sm defi
ciencias se detecte y corrija con oportunidad.
11
CAPITULO 15
>porte del
~specficas
el tiempo
Iformtica
[nar el im
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a registrar
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:,t.v,. . .
La documentacin adecuada y completa de un sistema que se desea implantar, man

tener o actualizar en forma satisfactoria es de esencial importancia. Sin embargo,
con f;ecuencia sta es la etapa a la que se d~dica el menor tiempo y se le presta
menor atencin. Cualquier persona dedicada a sistemas que haya recibido una soli
citud para mantener o modificar un sistema, despus de que quien lo prepar origi
nalmente ha dejado esa institucin, entender lo que anteriormente se ha querido
expresar.
Cuando se intenta retroceder y documentar un sistema, despus de que ha esta
do vigente durante algn tiempo, termina por ser rps costoso que el hacerlo desde
su implantacin, aun considerando que el procedimiento de documentacin origi
nal, sea ya alto en costo. Este costo estar determinado en mayor grado por el tiem
po que el personal de sistemas haya dedicado a la documentacin.
La necesidad de que las personas dedicadas al estudio de los sistemas dispongan
de una documentacin previa al anlisis acarrea ven~as de estandarizacin de los
documentos y proporciona base para:
Estandarizar la documentacin;
Facilitar el desarrollo de la misma, y
Ahorrar tiempo.
Una vez que esas normas han quedado plasmadas y son puestas en prctica, trae
rn consigo una buena documentacin reportando las siguientes ventajas:
Es una magnfica herramienta para nuevos miembros de la organizacin de siste
mas, as como para nuevos usuarios de los mismos;
Es til para cualquiera que tenga la responsabilidad de su mantenimiento o mo
dificacin, o ambos;
Ayuda a los analistas y diseadores de sistemas que trabajan en reas relativas
evitando traslapes, facilitando la integracin de los diferentes sistemas;
Asegura que el sistema opere correctamente, y
Que los recursos de que se disponga sean usados eficientemente.
La operacin de sistemas debe ser objeto de una revisin sistemtica y de evalua
cin de resultados para medir la eficiencia. La necesidad de 'cambiarlos, de modifi
carlos o bien de optimizar su operacin con el propsito de mejorar una situacin
especfica de un trabajo a desarrollar, justifica en todo sentido que la documenta
cin est actualizada para cada modificacin, reprogramacin o cambio de diseo.
270
En caso contrario, esa docu~entacinpronto estar obsoleta y una documentacin

de este tipo puede resultar peligrosa en extremo, tanto por los errores que pueda
producir como por los problemas deriva40s de ella cuando se requieran modifica
ciones o adaptaciones, y los cambios previos no hayan sido documentados correcta
mente.
Uno de los elementos de mayor prioridad para el diseo de sistemas, lo constitu
yen los ndices de eficiencia en las operaciones de las empresas; es responsabilidad
de los usuarios detectar esa necesidad. Uno de los aspectos ms importantes para la
vigilancia y evaluacin de los resultados lo constituye la integracin de una unidad
responsable del mantenimiento y evaluacin de los sistemas, o bien la formacin de
un comit controlador de estndares, el cual debe abocarse a cubrir las funciones de
supervisin y actualizacin de los sistemas, adems de asumir las siguientes respon
sabilidades.
El comit controlador de estndares debe:
Proveer la actividad de manejo de datos del conjunto de mtodos y estndares
requeridos.
Efectuar auditoras peridicas que permitan asegurar que se est dando debido
cumplimiento a los estndares establecidos.
Publicar y poner en vigor los nuevos estndares y procedimientos.
Entrenar al personal en el uso de los mismos.
Crear polticas de distribucin de los manuales e instructivos.
lkntajas a obtener
Permanentemente se est en condiciones de anticiparse a los acontecimientos

que en un momento determinado pudieran presentarse.
Se mejora la eficiencia de trabajo al cubrir los resultados planeados.
Se hace conciencia de la situacin que est provocando un problema planteado
por la realidad y se asume la responsabilidad de tomar medidas correctivas para
la solucin inmediata.
Este comit estar asesorado inicialmente, por los analistas y programadores del
sistema.
La idea de introducir varios niveles de documentacin no es nueva, en la mayo
ra de los casos son procedimientos explicados con detalle en obras de autores ex
tranjeros, aunque resultan poco aplicables a nuestro medio, dado que implican una
laboriosidad excesiva.
La documentacin de un sistema, generalmente consta de la elaboracin y apli
cacin a los diferentes niveles de afectacin en la operacin del sistema, de la inte
gracin de la informacin relativa al rea de operacin. Dicha documentacin gene
ralmente se estructura en cinco carpetas:
a) carpeta administrativa,
b) carpeta de usuario,
e) carpeta de captacin de datos,
) carpeta de programacin y
e) carpeta de operacin.
Captulo 15: La documentacin de los sistemas
lmentacin
que pueda
a modifica
)s correcta-
271
CARPETA ADMINISTRATIVA
Importancia
lo constitu
msabilidad
Hes para la
ma unidad
'macin de
nciones de
tes respon-
Tiene su origen en los requerimientos de informacin que solicita la gerencia. Esta

carpeta debe determinar si lo propuesto satisface los lineamientos generales del sis
tema.
Una vez que se cuenta con la aprobacin por parte de la direccin, se estar en
condiciones de proseguir con el desarrollo del sistema propuesto e ir al mismo tiem
po documentndolo,
Por otra parte, la documentacin permite a la gerencia tener informacin sufi
ciente sobre el sistema en cuestin que se encuentra en operacin, al mismo tiempo
sirve como fuente de consulta una vez que el sistema ha sido implantado.
estndares
Contenido
Ido debido
ecimientos
planteado
~ctivas para
ladores del
~n
la mayo
autores ex
plican una
cin y apli
de la inte
lCin gene-
Resumen administrativo
Consiste en un resumen de todos los dems puntos detallados en esta carpeta y
su propsito es permitir a los directivos enterarse de la forma en que opera el
sistema.
Planteamiento
En esta seccin se registran los antecedentes que dieron origen al anlisis del
sistema propuesto. Tambin se deben mencionar los aspectos siguientes.
Unidad administrativa que requiri el trabajo.
Personas o puestos ocupados por stas, o ambos datos, al momento de ser
requerido el trabajo.
Los trminos o medios bajo los cuales se hizo el planteamiento del trabajo
(acuerdo, disposiciones legales, memoranda, etc.).
Condiciones y normas que guan los trabajos.
Fechas correspondientes a los puntos anteriores.
Objetivo
Aqu se registrarn los objetivos que debe cubrir el sistema en forma clara, expl
cita y precisa; con el objeto de evitar ambigedades. No olvidando mencionar
tambin los objetivos secundarios.
Para lograr 10 anteriormente expuesto se sugiere se transcriban o bien, cuando
sea posible, se anexen los documentos en los cuales cada uno de los interesados
hayan fijado los mencionados objetivos.
Entradas del sistema
Quedan encuadrados en esta seccin los documentos fuente que inician las ope
raciones del sistema, as como la informacin detallada de los datos que se vayan
a captar para el mismo. Es recomendable que se anexe una copia de los docu
mentos citados. Asimismo, deber hacerse mencin de todos aquellos datos que
en forma secundaria o lateral originan una entrada importante. Por ejemplo,
tablas, catlogos, parmetros, etctera.
272
Salidas del sistema

En este subcaptulo quedarn especificados los resultados que se consideren de
mayor relevancia y que son obtenidos a travs de todo el proceso. Se anexarn
siempre que sea posible, los documentos que contengan resultados; por ejem
plo, tarjetas de pago-cuenta, listados, formatos de registro en cintas, etc. Cuando
se considera que algn documento tiene una gran relevancia, entonces tambin
se anotar el nombre del rea a la que va dirigida.
Diagrama de flujo general del sistema
Consiste en la representacin grfica de las fases de que consta el sistema y su
flujo a travs de las instancias que intervienen en el mismo. La simbologa usada
ser la comnmente aceptada por los miembros de la organizacin.
CARPETA DEL USUARIO

Importancia
Tiene como funcin primordial la de proporcionar a los usuarios del sistema la in
formacin que les permita conocer con detalle las actividades que se de ben desarro
llar para llevar a cabo los objetivos del sistema mismo.
En esta carpeta no se incluye diseo alguno de formas, y slo se asocia a una
variedad de instrucciones que pueden ser referidas por el usuario, condicionados
en diversas ocasiones por la complejidad o limitaciones impuestas a los propios usua
rios. Esto se debe a que aqu se incluyen solamente narraciones de procedimientos
para los usuarios, lo que requiere libertad de expresin y de formatos; sin embargo,
si se considera que algunos formatos necesitan ser estandarizados, entonces podrn
ser incluidos en el contenido de esta carpeta.
Contenido
Diagrama general
Aparecer un diagrama que muestre en forma condensada el flujo de la infor
macin y de las actividades que se realicen en este sistema. Se utilizarn los mis
mos smbolos que se usaron en la elaboracin del diagrama que aparece en la
seccin correspondiente de la carpeta administrativa.
Diagrama particular de trabajo
Este diagrama representar grficamente los pasos que se efectan dentro del
departamento del usuario a quien se dirige esta carpeta. La simbologa deber ser
la misma que la utilizada en el diagrama general. Se deben especificar los archivos
de entrada como los de salida, los procesos manuales, chequeos, resultados, etc.
CARPETA DE CAPTACIN
Importancia
En ella se registrar la informacin que permita visualizar el proceso de captacin
de datos para su procesamiento electrnico posterior.
deren de
mexarn
lor ejem
.Cuando
,tambin
273
Para ello, ser necesario que exista una informacin por separado, comprendida
en la carpeta de captacin, en virtud de que al personal que opera el sistema se le
dar una capacitacin particular sobre el mismo.
Contenido
:ema y su
ga usada
ema la in
desarro
rl
lea a una
licionados
'pios usua
dimientos
embargo,
:es podrn
le la infor
n los mis
trece en la
dentro del
deber ser
os archivos
ltados, etc.
Diagrama general de flujo del sistema

En primer trmino debe aparecer un diagrama que muestre en forma resumida
el flujo de la informacin y de las actividades que realice el mismo.
Diagrama particular detallado
Es la representacin de todos los pasos que sigue la informacin dentro del
departamento a que se refiere esta carpeta. Deben figurar todas las operacio
nes que se efecten en relacin al proceso de informacin, como recepciones,
chequeo, verificacin, operaciones manuales, envos y uso de dispositivos espe
ciales.
Explicac~ de los pasos del diagrama detallado
Contiene una explicacin exhaustiva de todas las operaciones representadas en
el diagrama, siguiendo el orden que aparece en la representacin grfica. Se
subrayarn aquellas fases en las que se obtienen resultados parciales, tales como
listados de prueba, envo de listados, recepcin de fqrmas especiales, etc.
Formato de los datos a captar
En esta seccin debern anexarse copias de los documentos fuente, debiendo
estar perfectamente marcada la secuencia de captacin.
Equipo de captacin
Debern registrarse las funciones del equipo utilizado para captar los datos, as
como algunas caractersticas privativas del sistema en particular.
Es necesario que en esta seccin queden mencionados los instructivos para los
dispositivos empleados: caractersticas, modelo, etctera.
Formato de registro
Se especificarn los formatos en que son captados los datos, debiendo aclarar las
posiciones que ocupen, la longitud, su tipo numrico, alfabtico, si se justifica a
la izquierda o a la derecha, si lleva ceros a la izquierda, etc. Se recomienda que se
usen hojas para formato de registros.
CARPETA DE PROGRAMACIN
Importancia
captacin
Permitir al personal del sistema y programacin, tener informacin suficiente para

desarrollar en forma eficaz lo relacionado a mantenimiento y modificaciones a la
programacin.
Un buen anlisis, diseo y programacin de un sistema no significa que se haya
termiriado satisfactoriamente cuando falta la documentacin.
274
Una documentacin elaborada bajo los estndares establecidos permite al per

sonal de nuevo ingreso u otro distinto al que elabor la misma, hacerse cargo del
sistema o introducir cambios e innovaciones de acuerdo con los nuevos requeri
mientos.
Contenido
Diagrama general del sistema
Contendr un diagrama exactamente igual al que se localiza en la seccin co
rrespondiente a la carpeta administrativa, es decir, un diagrama que muestre en
forma condensada las fases del flujo general de la informacin y de las activida
des que realiza el sistema.
Diagramas de flujo del proceso electrnico
Representar grficamente todos los pasos de la entidad encargada del proce
samiento electrnico de datos, en forma detallada y explcita, desde la entra
da inicial de los datos hasta la obtencin de los resultados finales. Es necesario
que aparezcan todas las operaciones y dispositivos requeridos, identificndo
se todas ellas mediante el uso de la simbologa establecida como estndar, se
marcar cada una de las fases con una leyenda que as lo explique. Deben men
cionarse en forma clara y precisa los nombres de los archivos que entran al pro
ceso, adems es necesario que se aclare la situacin especial de un archivo par
ticular.
Descripcin general de las fases
Como generalmente una fase del proceso se identifica con el programa que lleva
a cabo esa parte determinada, bastar con mencionar cada uno de los nombres
con que se designa a cada fase incluida en el diagrama de flujo, el programa que
la identifica y, si fuera necesario, algunas de las caractersticas esenciales del pro
grama.
Instructivo de programacin
El instructivo de programacin deber contener la definicin del progra.ma. Para
ello deber llevar el nombre del programa, clave del mismo, fecha y aplicacin a
que pertenece, establecindose por escrito los objetivos del programa, los dispo
sitivos donde se encuentran contenidos los archivos de entrada, etiquetas, posi
ciones de registro, factor bloque y clasificacin, y los dispositivos donde se desea
guardar los archivos de salida, las etiquetas, sus posiciones de registro, factor
bloque y clasificacin.
CARPETA DE OPERACIN
Importancia
Contendr informacin que permita a los operadores del equipo realizar sus funcio
nes de manera ms eficiente, as como explotar adecuadamente los recursos que a
ellos se tienen asignados.
-"

~ al per
rgo del
equeri
cin co
estre en
activida-
~l proce
la entra
ecesario
ficndo
indar, se
en men
n al pro
llivo par
que lleva
nombres
ama que
del pro-
Para
icacin a
osdispo
tas, posi
.se desea
"o, factor
Ima.
lsfuncio
sos que a
275
Contenido
Diagrama general del sistema
El diagrama general del sistema es similar al que aparece en la seccin corres
pondiente a la carpeta administrativa, ajustndose a las mismas reglas estipula
das para ste.
Diagrama de flujo de proceso electrnico
Es la representacin grfica de cada uno de los pasos a seguir en el proceso
electrnico de un programa en particular desde la entrada de datos, hasta la
obtencin de resultados. Debe ponerse nfasis en los archivos utilizados.
CAPITULO 18
_ADlIACIN DE SIlI_a
Una vez que se ha encontrado la solucin a un problema y se cuenta con el mejor

sistema, es posible que existan diversos criterios de agrupaciones de conceptos. Algo
importante es lo relativo a las aprobaciones necesarias en las distintas fases de desa
rrollo del sistema, pues es fcil encontrar que nuestro mejor sistema habiendo sido
desarrollado en todo detalle no es aprobado y es necesario volver a empezar. De tal
modo se requiere definir las actividades que van a otorgar dichas aprobaciones yen
qu momento se otorgarn, se aconseja lograr una de las soluciones en trminos
generales para proceder a detallarla y posteriormente aprobarlas en el grado segn
la importancia de las modificaciones.
Mucho depende del nivel del rea de sistemas sobre quin debe tomar las deci
siones de aprobacin o rechazo. De cualquier manera estas autoridades deben estar
claramente definidas antes de iniciar los estudios.
Es cierto que en numerosas ocasiones un magnfico sistema no puede ser im

plantado porque no se sabe lograr su aprobacin, porque no se sabe vender, porque
no se logra cooperacin para vencer la resistencia del cambio.
A continuacin se sealarn los conceptos ms generales sobre el particular.
Presentacin del sistema
Debe prepararse cuidadosamente la presentacin del sistema. sta es la princi
pal herramienta con que cuenta el analista. Debe contener un informe con los
antecedentes del estudio, objetivos, mtodo de desarrollo, descripcin del siste
ma propuesto, costos, limitaciones y recomendaciones.
Notificacin de reas afectadas
Este punto es sumamente importante, ya que se debe comunicar por escrito a las
reas que afecta el sistema, con la finalidad de que a su presentacin acudan
todas las personas involucradas.
Esta comunicacin se puede hacer por medio de memoranda donde se notifi
que que se est en disposicin de presentar el informe para mostrar el procedi
miento sealado.
Tiempo y lugar adecuado

Se deber escoger con sumo cuidado el tiempo en que efectuar la presentacin
del sistema.
278
Es muy importante, ya que de ello depender el xito o fracaso de la venta final
de la idea. No es conveniente, por lo tanto, hacer una presentacin cuando el
ejecutivo afectado debe resolver otros problemas, ya que su mente no estar pre
parada ni atenta para escuchar y entender la presentacin del nuevo sistema.
Tambin es muy importante el lugar donde se va a efectuar la presentacin del
sistema.
Deber ser un lugar cerrado donde no haya posibles distracciones, y las personas
puedan or a los exponentes y ver lo que se presenta.
Direccin de juntas
Es muy importante para la presentacin del sistema, ya que sin ella no ser posi
ble coordinar a los elementos que estn en la presentacin.
Se deber establecer un orden para la toma de la palabra, con el objeto de que al
hacer la presentacin, primero se exponga y posteriormente se vayan resolvien
do las dudas respecto al sistema explicado.
La persona que dirija lajunta ser el subdirector o el ejecutivo correspondiente,
dejando en primer trmino que tome la palabra el expositor del sistema, de tal
modo que conduzca lajunta segn :;e vaya efectuando la explicacin.
Ayudas audiovisuales
La presentacin del trabajo por medio de audiovisuales tiene la ventaja de acla
rar cualquier duda que surja en la comprensin del sistema.
Uno de los objetivos principales de este medio es atraer la atencin de los pre
sentes, por lo que deben ser lo ms amenos y grficos posibles; adems, deben
servir de guas para la explicacin que del sistema haga el analista, ya que as se
cubrir el aspecto de la comprensin del sistema y de sus beneficios.
Como se hizo notar en la parte de levantamiento de informacin, el analista
debi conocer todos los elementos integrantes del sistema actual, ya que me
diante la presentacin debe contestar a todas las preguntas relativas a estos as
pectos, con verdadero conocimiento de causa y decisin: un titubeo o una res
puesta que no pueda contestar creara una situacin de desconfianza a todo el
sistema por parte de los ejecutivos, pues pensaran que no se hizo un anlisis con
la profundidad necesaria.
Aprobacin de los ejecutivos
Debe obtenerse la autorizacin o aprobacin del nuevo sistema, con el objeto de
ponerlo en prctica, es decir, implantarlo. Al respecto consideramos dos fases a
cubrir:
Actividades a desarrollar
Plan de accin a seguir
a) Actividades a desarrollar
Para esto, el analista expositor durante la presentacin indicar la lista de acti

vidades a desarrollar como:
Captulo 16: Implantacin de sistemas
le la venta final
cin cuando el
e no estar pre
levo sistema.
resentacin del
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
s, y las personas
279
Comunicacin al personal sobre la decisin de la direccin;

Elaboracin del programa de accin;
Seleccin del rea que realizar el nuevo sistema;
Seleccin del personal de anlisis de sistemas;
Adiestramiento de dicho personal;
Prueba de instalacin;
Instalacin de los nuevos procedimientos, y
Revisin o auditora de dichos procedimientos.
b) Plan de accin a seguir
lla no ser posi-
Al final de dicho informe, se presentar una grfica de actividades donde apa

rezcan en forma ordenada y consecutiva todas las actividades que se van a rea
lizar con sus respectivos tiempos y una fecha exacta de la implantacin del
sistema.
Se anexar una hoja donde los ejecutivos responsables firmarn de conformi
dad con el "plan de accin". ste no es ms que una lista de actividades a

realizar en forma ordenada.
El plan de accin contendr absolutamente todas las actividades por ms insig
nificantes que parezcan algunas.
Su finalidad es indicar a los ejecutivos la fecha de implantacin y obtener su
autorizacin para el paso siguient, que es la implantacin.
Es bsico en esta fase inicial de la implantacin, sealar responsabilidades. Se

aconseja utilizar un cuadro de distribucin de responsabilidades como el que
se muestra en la figura 16.1.
:>bjeto de que al
vayan resolvien
>rrespondiente,
:1 sistema, de tal
ldn.
ventaja de ac1a
lcin de los pre

;adems, deben
sta, ya que as se
idos.
dn, el analista
luai, ya que me
ativas a estos as
tubeo o una res
fianza a todo el
oun anlisis con
con el objeto de
amos dos fases a
Il' la lista de acti-
MTODOS DE IMPIANTACIN
Para implantar un sistema nuevo existen varios mtodos para este objetivo; entre
ellos tenemos:
a)
b)
c)
d)
Mtodo instantneo;
Prueba piloto;
Implantacin en paralelo, y
Mtodo parcial o por aproximaciones sucesivas.
a) Mtodo instantneo
Este mtodo podr ser utilizado, si en la implantacin se cumplen los siguientes

requisitos.
El sistema anterior no debe implicar un gran volumen de operaciones ni un
nmero excesivo de unidades administrativas.
No debe requerir la utilizacin de locales separados entre s; y si se necesita,
debe contarse con medios adecuados para el desplazamiento del personal.
El personal tendr que estar convencido de la validez del sistema con que se
operar.
280
CUADRO DE DISTRIBUCiN DE RESPONSABILIDAD PARA
LA IMPLANTACiN DEL PROYECTO

CANTIDADES
UNIDADOUE
INTERVIENE
UNIDADOUE
INTERVIENE
FECHA
DE
FECHA
DE
Descripcin
de actividades
Nm.
UNIDADOUE
INTERVIENE
FECHA
DE
Descripcin
de actividades
Descripcin
de actividades
Autorizacin
Autorizacin
1.
\
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
FIGURA 16.1
Cuadro de
distribucin de
respon sabilidades.
Autorizacin
b) Prueba piJto
Este mtodo consste en un ensayo en una parte de la organzacin, con el fin de

comprobar su eficiencia; aunque esto no quera decir que podr tener la msma
valdez en el resto del total.
e) Implantacin en paralelo
Cuando el sstema nuevo comprende procesos complejos y de gran envergadura,

es recomendable el mtodo en paralelo.
Este mtodo, consiste en que por un tiempo determinado se operar con los dos
sistemas, ya que nos permitir realizar ajustes y modificaciones al nuevo sistema
sin llegar a ocasionar graves problemas.
El mtodo en paralelo proporciona la familiarizacin pausada del nuevo sistema
por parte del personal afectado.
n.--
FECHA
DE
281
) Mtodo parcial o por aproximaciones sucesivas

i
Este mtodo consiste en la implantacin de una parte del nuevo sistema, para no
causar grandes alteraciones; una vez normalizada esta parte, hay que avanzar a la
siguiente parte, y as sucesivamente, hasta obtener la implantacin completa.
PLAN DE IMPLANTACIN
La introduccin de cambios importantes de nuevos mtodos y sistemas de adminis
tracin en una organizacin es una de las tareas ms dificiles y complejas para cual
quier director. Es sorprendente observar que muchas organizaciones estn ocupa
das en este tipo de esfuerzo sin tener una planeacin adecuada o tal vez sin ninguna
planeacin.
Un esquema bsico de tal planeacin incluir:
Necesidad y objetivos del enfoque de la administracin de proyectos;

Poltica de manejo de proyectos;
Enseanza y capacitacin;
Estructura(s) de la organizacin;
Sistemas de manejo de proyectos;
Implantacin en proyectos especficos;
Funcionamiento del manejo de proyectos;
Administracin de proyectos simultneos al nivel colectivo, y
Evaluacin de la administracin del proyecto.
Cada uno de estos temas ser tratado en los siguientes prrafos.
l.
Necesidad y objetivos del enfoque de manejo de proyectos
Exposicin de la necesidad
in
.con el fin de
~ner la misma
Los intentos para introducir nuevos enfoques de administracin encuentran

diversos grados de resistencia. Un factor primordial para minimizar esta resis
tencia es la creacin de una conciencia de la necesidad de un nuevo enfoque.
Una exposicin convincente de la necesidad de conceptos, mtodos e instru
mentos para administrar el proyecto convertir la resistencia potencial en un
apoyo activo.
ldetivos
envergadura,
Una exposicin concisa de los objetivos relacionados con la implantacin de las

disciplinas, propias de la administracin de proyectos, dar lugar a una mejor
282
comprensin de los gerentes, en todos los niveles, de las razones de los cam
bios relacionados con los modos en que opera la organizacin. Tal exposicin
incluir:
Aumento esperado o deseado de la capacidad para administrar proyectos ms
grandes, ms complejos o ms numerosos;
Mejoras esperadas o deseadas de la capacidad para relacionar las operaciones
de proyectos simultneos con los objetivos colectivos.
2.
Poltica de administracin de pruyectos
Tales polticas deben definir lo que a continuacin se seala.

Los tipos de esfuerzos que sern considerados como proyectos formales.
Las categoras de proyectos (segn se requiera).
El enfoque de la administracin y organizacin que ser utilizado (es posible
identificar varios enfoques y relacionarlos con las categoras de proyectos).
La autoridad y responsabilidad formales del director del proyecto en varias
categoras de proyectos.
Las relaciones entre el director del proyecto (y su personal directo) y los di
rectores auxiliares.
Los medios para solucin de un conflicto.
Las responsabilidades en el desarrollo, implantacin y operacin de los siste
mas de administracin de proyectos, si es que van a utilizarse.
Los factores adicionales pueden ser identificados y comprendidos en esta pol
tica.
3.
Enseanza y capacitacin
Hay que contar con algunos medios para presentar y explicar la necesidad, los
objetivos y la poltica de la administracin de proyectos. Igualmente importante
es el requisito de lograr la comprensin de la gente interesada en lo que respecta
a los conceptos y sistemas de esta labor.
No es suficiente la mera distribucin de instructivos, manuales e informacin
escrita similar. Se requiere cierta clase de capacitacin en estas reas. Si esta ca
pacitacin se efecta apropiadamente, brindar resultados considerables al lo
grar la comprensin del personal principal asignado a algn proyecto en lo que
respecta a los problemas a que se enfrentan diversas partes de la organizacin.
4.
Estructuras de la organizacin
Se debe preparar un plan para llevar a la prctica la poltica de administracin

de proyectos que tenga la organizacin. Esto incluir la serie de medidas y la
correspondiente programacin relacionadas con las fases del ciclo de duracin
de los proyectos, para lograr la cabal identificacin del proyecto en la organiza
cin desde su comienzo hasta su terminacin.

~ los cam
xposicin
5.
283
Sistemas de manejo de proyectos
El plan de implantacin debe incluir el diseo, el desarrollo o la obtencin, o

ambos, de sistemas apropiados de administracin de proyectos. Se tomarn pro
visiones para probar en forma adecuada el sistema, antes de comprometerse a
fondo en utilizarlo. En la mayora de las organizaciones, se indicar el desarrollo
yel mejoramiento continuds.
'ectosms
eraClones
6.
Implantacin de proyectos especficos
El proyecto inicial que va a ser administrado segn los nuevos enfoques ser
seleccionado cuidadosamente para minimizar dificultades y aumentar el grado
de xito inicial. Un plan de implantacin detallado (que a menudo se realiza en
forma de red de trabajo) tambin aumentar las posibilidades de xito. Se reco
mienda un enfoque evolutivo para no exceder el nmero mximo de cambios
que puede asimilar el medio en que se introducen.
La incorporacin de proyectos adicionales se efectuar por etapas y cuidado
samente, para no exceder las capacidades de los directores y el personal dis
ponible.
nales.
es posible
>yectos) .
,en varias
y los di
7.
le los siste-
esta pol
esidad, los
nportante
,e respecta
formacin
Si esta ca
lbles al 10
en lo que
nizacin.
nistracin
didas Y la
duracin
organiza
Funcionamiento del manejo de proyectos
Los procedimientos operativos que llevan a la prctica la poltica de la adminis

tracin del proyecto deben ser establecidos.
8.
Administracin de proyectos simultneos a nivel colectivo
En el ambiente de varios proyectos simultneos hay que establecer los medios

para interrelacionarlos y alcanzar metas colectivas a nivel superior.
9.
Evaluacin de la administracin del proyecto
El proceso cabal para desarrollar e implantar la capacidad de administracin de

proyectos, debe, a su vez, ser administrado. Si se establece un plan de implanta
cin razonablemente bueno, podr llevarse a cabo una evaluacin continua para
determinar los siguientes factores:
Se alcanzan los objetivos de la poltica?
Funciona realmente el enfoque? En caso negativo, cul es la razn?
Se descubren otros problemas que requieran la atencin de la administra
cin?
Se mantiene el debido equilibrio entre la administracin del proyecto y las
necesidades qjenas a ella?
Una evaluacin cuidadosa permitir al director controlar el esfuerzo, evitar en
tusiastas propuestas de esfuerzos demasiado ambiciosos (aunque bien intencio
nados) que entraaran lamentables retrocesos y mantener un equilibrio efecti
vo en la organizacin.
284
EVALUACIN DEL SISTEMA

La exactitud de operacin del nuevo sistema depende de las pruebas y evaluaciones
que se hayan realizado antes y al implantar el sistema, es necesario realizar:
l. Pruebas de instalacin,
2. Medicin de resultados y
3. Correccin de fallas.
Una vez logrado esto se puede llegar a la implantacin definitiva, que consiste en:
l. Vigilancia del sistema;
2. Instalacin fisica del sistema, y
3. Informacin de terminacin del estudio.
Una vez implantado un sistema, es necesario determinar si los resultados previos
han sido logrados realmente. Esto se obtiene a travs de dos grandes aspectos: el
control de proyectos sealado en el captulo 3 y la evaluacin de sistemas. De cualquier
manera, ambos tienen que ver con la fase de control, cuyos elementos se enuncian a
continuacin.

Establecimiento de estndares.
Medicin de resultados.
Evaluacin de resultados.
Medidas correctivas
(prosecucin follow-up).
Las principales deficiencias que detectan en la revisin de sistemas son las si

guientes.

Desviacin del sistema implantado.

Aumento de operaciones de la empresa.
Cambio de polticas que afecten directa o indirectamente el sistema.
Discrepancia en las operaciones.
Cambio de condiciones en las que se ejecutaba o realizaba el sistema.
Falta de preparacin del personal para realizar el sistema.
Los mtodos de vigilancia son los que siguen.

l.
2.
3.
4.
5.
Elaboracin de un calendario de fechas de revisiones.

Cm;stionarios generales.
Cuestionarios especficos.
Cuestionarios de pruebas reales.
Cuestionarios de sugerencias.
Esta revisin tiene mucho que ver con la auditora administrativa y se deben
preparar los reportes e informes precedentes a efecto de que se tomen las decisio
nes que realmente realimenten el sistema y permite el cierre del ciclo del proceso
administrativo y los resultados del control permitan dar origen a un nuevo ciclo que
se inicia con la planeacin, ya sea de un nuevo sistema o de modificaciones al actual.
Bibliografa
Jnes
en:
evios
el
quier
:ian a
DS:
las si-
deben
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I
A
Acciones,
Aclaracil\,
Actividad(j
conceplll
distribud
fin, 34
medio, 3~
smbolo,
Adaptacin,
Adiestrami
Aditividad~
AdministraC
aplicada, !
cientfica,
de sistell\3l
operati~
adminm
auxilian:
privada,l~
porobjeti11l
pblica, lSi
enfoque 1
tradicio~
Ytecnol~
Administrada
comoan~
cualidades ,
Alternativa, sfl
Ambiente (Orl
administrad
externo, 19,
inmediatO,1
51
distante, lejl
Anlisis
administran
de los heche
de sistemas,
219-22!l
criterios b
etapas, 22
mtodo,2
proceso eL
elementos y
factorial, 14
y crtica de \.
tos.)
NDICE lEMllCO
,imusa,
Iproach,
vixico,
A
rocedure.
Acciones, entrada de, 234
Aclaracin, smbolo de, 112
Actividad (es)
concepto, 53
distribucin de, 216
fin, 34
medio, 34, 37
smbolo, 112
Adaptacin, 16,21
Adiestramiento, 77
Aditividad o independencia, 10
Administracin, 8
aplicada, 33
cientfica, 22, 50
de sistemas
operativos, 37
administrativos de personal, 38
auxiliares, 37
privada, 13, 34, 49
por objetivos o resultados, 33
pblica, 13, 32-44, 49
enfoque sistmico, 42
tradicional, 50
y tecnologa de informacin, 62
Administrador(es), 34, 54, 173
como analista de sistemas, 76
cualidades personales, 77
Alternativa, smbolo de, 113
Ambiente (o medio), 18-21
administrativo, 21, 50
externo, 19,23
inmediato, cercano o enfocado,
51
distante, lejano o difuso, 51
Anlisis
administrativo, 133
de los hechos, 228
de sistemas, 29, 53, 127,141,
219-223
criterios bsicos, 225
etapas, 226-230
mtodo, 226
proceso de, 221-222
elementos y tcnicas, 230
factorial, 14
y crtica de la informacin, 132
Analista, 53, 54, 61,134,160
de sistemas, 75, 83, 89, 229
de diseo de formas, 86
Analtico, fluxograma, 103
Anotacin, smbolo de, 112
ANSI (American National Standard
Institute), 96
simbologa, 97
Aprobacin
de los ejecu tivos, 278
final,255
rea(s)
afectadas, 277
de investigacin, 210
de aplicacin, 31
de asesora, 55-59
de sistemas computarizados, 80
Arquitectnico, formato, 100, 107
Asesor, 57
Asesoramiento, 56
ASME (American Society of Mechanical
Engineers), 96
simbologa, 97
Autoorganizacin, 16, 17
Autoridad de staff, 56
Base legal del manual de
procedimientos, 144
Beneficios, 182
intangibles, 249
Borrador, 95-96
C
Cadenas circulares causales, 13
Cambio y adaptacin, 21
Canalizacin, smbolo de, 115
Capacitacin, enseanza y, 282
Captura de informacin, 118
Caractersticas de los sistemas, 9
Carpeta,
administrativa, 271
de captacin, 272
de operacin, 274
de programacin, 273
del usuario, 272
Carta de distri bucin de actividades,
239
Cdula de entrevista, 184
Centralizacin, 15
Ciberntica, 13, 14
Ciclo lgico del sistema, 200
Ciclo de vida de sistemas de
informacin, 257
Ciencia de los sistemas, 14
Clasificacin de sistemas, 5-7
Clases de sistemas, 30-31
abierto(s), 7, 21, 30
abstracto, 6
adaptables, 31
cerrado (s) , 7, 17,20,30
creados, 30
complejo determinista, 6
complejo probabilista, 6
concreto, 6
determinista, 6, 30
determinstico, 6
elaborados, 7
mecnicos o no vivientes, 31
naturales, 7, 30
no adaptables, 31
probabilstico, 6
probabilista, 30
simple determinista, 6
simple probabilista, 6
vivientes, 31
Coherencia o integracin, 10
Combinados, fluxogramas, 103
Competencia, 15
Compilacin de informacin, 203
Componentes de los sistemas, 10-11
Comportamiento del sistema, 9
Comunicacin, 164
Comunicar, 27
Concepto fundamental de mquina,
16
Condiciones, entrada de, 234
Conector, 112
Contexto, ~'?
Crecimiento
temporal,15
relativo, 15
Criterios de estructuracin, 50
Construccin de programa, 264
287
288
ndice temtico
Cubierta del manual de

procedimientos, 150
Cuestionario(s), 118,205-207
D
Deductivo, enfoque, 18
Definicin del problema, 226
Destruccin de documento, 112
Diagnstico de la informacin, 132
Diagrama(s)
caractersticas, 117
clasificacin, 96
conceptos generales, 94
de flujo (fluxogramas) o de proceso,
95,99-103
de organizacin, 216
de procedimientos, 93
estudio de los, 94
o carta de distribucin de actividades,
239
o gTficas de flujo, 239
presentacin de, 95
Diagramacin, 137
Dibujante, 86
Diferenciacin, 15
Diseo, 188-190
de diagramas de procedimientos,
94
de la arquitectura del sistema, 260
detallado, 261
integral del sistema, 201
interno, 262
de nuevos sistemas, 243-250
preliminar. 259
de sistema bsico, 247
de sistemas, 190
tcnico O detallado, 191
Distribucin de actividades, 216
Doctrina, 23
Documentacin, 74, 163,217-218,269
de diseo. 253-254
Documento
destruccin de, 112
smbolo de, 112
E
EDP, 56, 66, 78-79,82,96

simbologa, 115-117
Efectividad, 20, 21, 23
Eficiencia, 19, 22, 46
Ejecucin, instrumentos de, 33
Encabezado, 233
Encuesta, 205
Endoestructura, 22
Enfoque
deductivo, 18
estructuralista, 43
externo, 21
interno, 20
intuitivo, 18
sistmico, 42-44, 49
Enseanza y capacitacin, 282
Entrada(s), 212, 251
de acciones, 234
de condiciones, 234
Entrevista, 180, 207-208, 228
cdula de, 184
evaluacin, 209
resumen de la, 185-186
Entropa, 17, 18
Equifinalidad, 15
Espacio, fluxograma de, 103
Estado
productor, participacionista, 35
tradicional, 35
Estructura, 50, 51, 118
interna, 24
orgnica, 54
Estructuracin, criterios de, 50
Estructuralista, enfoque, 43
Estudio
de procedimientos, 93
de los diagramas, 94
preliminar, 174
Evaluacin, 95
de sistema, 284
de la entrevista, 185-186
"Evolucin" de una computadora, 17
Exceso de legalismo, 43
Externo, enfoque, 21
F
Factores (o variables) institucionales

liderazgo, 23
doctrina, 23
programa, 23
recursos, 23, 24
estructura interna, 24
Filognesis, 17
Financieros, recursos, 213
Finalidad, 15
Flujograma de procedimientos, 131,
216
Fluxogramas,
clasificacin por su propsito, 101
combinados, 103
formatos de, 100
tipos, 100
Forma, fluxograma de, 101
Fuentes de informacin, 130-131

Funcin (es)
concepto, 53
de asesora, 59
de la organizacin, 257
de organizacin y mtodos, 63
genricas de una VOS, 64
integradas, 58
separadas, 58
mqu
mqu
Integra
Integral
Interno
IntuitiVl
Investig
Investig
Gerente de sistemas administrativos, 87

Gerencia, 200
Grficas de flujo, 239
JefedN
jerarqui
p
Hardware, 78
especialista en, 84
Horizontal, formato, 100, 105
Labores
Legalisn
Lideraz
Lomad
1!
Ideas, 224
Identificacin, 44-45
mecanismos de, 45
responsables de la, 44
Implantacin, 24-26, 28, 164, 265-267
de proyectos especficos, 283
definitiva, 284
mtodos de, 24, 279-281
en paralelo, 25, 280-281
parcial o de aproximaciones
sucesivas, 26, 281
proyecto o prueba piloto, 25, 280
plan de, 281
programa, 28, 265
Independencia o aditividad, 10
ndices de eficiencia, 270
Informacin
anlisis y crtica de, 132
compilacin de la, 203
diagnstico de la, 132
estructural, 211-212
general, 210
operativa, 214
recopilacin, 118-119, 130
requerimientos de, 182
Ingeniera de sistemas, 14
Ingeniera humana, 14
Instalaciones, recursos, 213-214
Institucionalizacin, teora de la, 23
Instrumentacin de la ejecucin, 33
Insumo(s) , 10. 17-20,23,36,37,40,45
internos, 46
Macroac
1~
Manual (
1!
base I~
cancel
cubier
identif
ndice,
intradl
norma
objetiv
poltic
Mquina
cancel
con in
deAsh
de insl
Marcad,
Mateml
Matriz(c
institu
Mecanisl
Medio e:
Mesoadr
11
Mtodo(
cientif
cancel
de im
en p
ndice temtico
31
53
mquina con, 16
mquina de, 17
Integracin o coherencia, 10
Integracin de recursos, 26
Interno, enfoque, 20
Intuitivo, enfoque, 18
Investigacin inicial, 174-175, 176
Investigacin de operaciones, 14
J
ativos,87
Jefe de departamento, 88
.lerarquizacin de sistemas y
procedimientos, 44
instantneo, 24, 279
parcial o de aproximaciones
sucesivas, 26, 281
proyecto o prueba piloto, 25, 280
de vigilancia, 284
emprico-intuitivo, 15
fluxograma de, 103
para la investigacin de sistemas
generales, 15
para formular diagramas, 95-96
Microadministrativos o institucionales,
procedimientos, 128
Modelo ciberntico, 17
Labores, fluxograma de, 103
Legalislllo, exceso de, 43
Liderazgo, 23, 24
Lomo del manual de procedimientos,
150, 152
Nuevos sistemas
aprobacin, 255, 278
diseo de, 243-250
documentacin, 217-218
plan, 258-259
o
M
265-267
33
mes
l,
25,280
10
!11
e la, 23
:in, 33
37,40,45
Macroadministrativos, procedimientos,
128
Manual(es) de procedimientos, 93,125,
138-155
base legal, 144
conceptos, 138
cubierta, 150
identificacin, 148
ndice, 140-143
introduccin, 144
normas de elaboracin, 150
objetivos, 126, 145
poli ticas, 145
Mquina(s) , 17, 18
concepto fundamental de, 16
con insumo, 16
de Ashby, 17-18
de insumo, 17
Marco de referencia personal, 222
Matemtica relacional, 14
Matriz(ces), 231-232
institucional,33
Mecanismos de identificacin, 45
Medio externo, 50
Mesoadministrativos, proccdimientos,
128
Mtodo(s),4
cien tfico, 75
concepto, 53
de implantacin, 24, 279-281
en paralelo, 25, 280-281
Objetivos
de la organizacin, 257
definicin, 161,258
descripcin de, 182
futuros, 251
Observacin, 204
Observacin experimental, 205
Ontogncsis, 17
Operacin (es), 53, 251
carpeta de, 274
de sistemas, 269
Organizacin(es), 10, 16, 18-19
carta de, 183
de stnft; 57
diseo de, 244
hbrida, 79
lineal,57
preceptos de una, 245
sin liderazgo, 23
TGS aplicada a, 18
til,20
Organigramas, 131
Organigrama funcional, 60-64
Panormico, formato, 100,106
Personal, recursos, 213
Plan de sistemas, 258-259
Planeacin, 36, 95, 164, 165, 168,
171-172,175
Planificacin administrativa, 33
289
Planes y programas, 163
Polticas, 162-163
Principales deficiencias, 284
Principio(s)
de Bcrtalanffy, 16
de los sistemas, 10
de retroalimentacin o de cadenas
causales, 13
de integracin, 10
fundamentales, 15
Problema, definicin del, 226
Procedimiento(s), 4, 208-209
definicin, caractersticas y
clasificacin, 127-128
concepto, 52-53
de usuario, 263
diagramas de, 93
diseo de, 137
estudio de, 93
flujograma de, 131
inventario de, 129
manual de, 93, 138
Procesador, 11
Procesamiento
de datos, 29
electrnico de datos (EDP), 56, 66.
78-79,82
de informacin, requerimientos,
258
Proceso (s)
administrativo, 36
de conversin, 45
organizacional(es), 18, 20, 22
Productos, 11, 19,20,23,40

finales, 45
Productividad, 54-55
Programa, 23
construccion de, 264
de implantacin, 27
de trabajo, 129
Programas Operativos Anuales (POA) ,

67
Programacin de sistemas, 29
Programador, 83, 84
Proyecto o prueba piloto, 25, 280
Racionalidad administrativa, 58
Recopilacin de la informacin,
118-119,130
Recursos, 23, 24, 213, 251
financieros, 213
humanos, 26. 63
materiales, 26
Redefinicin de actividades, 251
290
ndice temtico
Reglas
para elaborar diagramas, 103
de tipo negativo, 162
de tipo positivo, 162
Regulador, 11
Requerimientos
de cada actividad, 251
de informacin, 182
del sistema, 199. 250-253
Responsables de la identificacin, 44
Retroalimentacin. 11. 19,20
principio de la, o de cadenas
circulares causales, 13
Reunin de datos. 227
Ruido, 18
s
Salida(s), 10,212,251
Simbologa, 117
bsica. 96
para fluxogramas, 112
Simplificacin del trabajo, 54
Sinttica, 117
Sistema(s). 3-6, 29-31, 51, 214
abierto (s) , 7.15.21. 30, 31
abstracto, 6
adaptables, 31
administrativo(s). 36-38, 82, 159
modelo general, 47,58

estndares de funciones. 85
aplicacin, 31
autoorganizado, 16, 17
auxiliares, 36-37, 39
caractersticas. 9
clases de, 30-31
clasificacin, 5
cerrado (s) , 7. 15, 20,30
creados, 30
comp:~jos, 30
complejo determinista, 6
complejo probabilista, 6
componentes, 10-11
comportamiento del, 9
computarizados, 82
concepto, 52
concreto, 6
contexto operacional, 78
de administracin pblica, 32, 36
de apoyo, 42, 48, 52
(adjetivos), 40
administrativo, 42
institucional, 42
de control, 42
de infraestructura, 35
de planeacin, 37
de regulacin y control, 40, 42
desarrollo de, 172
determinista, 6, 30
determinstico,6
dinmico, 16
diseo integral, 201
EDP, 66
el mejor, 277
elaborados, 7
elementos
caractersticos, 4
fisicos,52
de informacin, 52
humanos, 52
generales, 15
importancia, 8
institucional, 40, 42, 45, 46
interrelaciones, 34
jerarquizacin, 44
mecnicos o no vivientes, 31
muy complejo, 30-31
naturales, 7, 30
no adaptables, 31
operativos, 34-36
internos, 41
de servicio al pblico, 41
otros, 35
(sustantivos). 40
organizacional, 18, 19
principios, 10
probabilista, 30
probabilstico, 6
productivos, 34-35
simple determinista, 6
simple probabilista, 6
sociales, 35
vivientes, 31
"Sistema universal", 14
Sistmico, enfoque, 42-44, 49
Soluciones alternativas, 229
Suprasistemas, 7,9,31
Suma, 15
Tablas de decisiones, 233-238
de entrada limitada, 236
de entrada extendida, 236
de entrada mixta, 236
tipos de, 236
Taln
de acciones, 234
de condiciones, 234
Teora(s)
de juegos, 13
de la informacin, 13
de la institucionalizacin. 23
de la mquina (Benalanffy), 18
de la toma de decisiones, 14
de sistemas, 43, 50
deductiva de sistemas, 16
general de sistemas (TGS) , lO, 13-15,
29-30,31
aplicada a las organizaciones, 18-27
Teorema
de Shannon, 17-18
de Ashby, 18
Topologa, 14
Totalidad, 15
Transferencia, smbolo de, 113
u
Unidad(es)
administrativas, 93
asesoras, 58
de control de gestin, 67, 71-74
de organizacin y mtodos (UOM),
55,60-61
estructura, 66
de organizacin y sistemas, 64-66
Software, 84
Soporte del sistema de produccin,
268
Staff
antoridad de, 56
organizacin, 57
departamento de, 57
Suboptimizaciones, 9
Subsistemas, 7, 9
de regulacin y control, 46
de operacin, 46
de apoyo, 46
Variable (s)
de entrada, 10
endgenas y exgenas, 9
(o factores) institucionales
liderazgo, 23
doctrina, 23
programa, 23
recursos, 23, 24
estructura interna, 24
Vertical, formato, 100, 101

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Captulo 9 Planeacin y desarrollo de sistemas

Fases del proceso de planeacin de sistemas

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Captulo 10 Estudio y diseo de sistemas

Captulo 12 Anlisis de sistemas

Captulo 13 Diseo de sistemas

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