Sunteți pe pagina 1din 33

Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Educacin Universitaria


Universidad Nacional Experimental De los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
UNELLEZ
Guanare Edo. Portuguesa

Guanare, Enero de 2013

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES


ABC COSTING
Marco terico
Antecedentes de los Costos por Actividades ABC
El nacimiento del Costo Basado en Actividades (ABC), se debe a la necesidad de
resolver el problema acerca de la asignacin de los gastos indirectos de fabricacin a los
productos. Siguiendo a Backer, el ABC fue desarrollado por los profesores Kaplan y
Cooper de la Universidad de Harvard, a finales de la dcada de los 80 con el propsito
de obtener informacin estratgica que permitiera determinar de una manera ms exacta
la adecuada mezcla de productos y establecer los precios de venta basados tanto en el
costo como en la disponibilidad de pago de los clientes. Para lograr un sistema con tal
exactitud se tuvieron que agregar ms factores de asignacin de costos, que midieran
adecuadamente los recursos que empleaba cada producto.

No obstante, el Costeo Basado en Actividades, ABC (Activity Based Cost), surge


ante la falla de los sistemas tradicionales de costeo en distribuir correctamente los
productos, los gastos y costos indirectos. Actualmente, los sistemas implementados por
algunas compaas y que han sido diseados, principalmente, para valorizar inventarios
con el propsito de preparar los estados financieros y pagar impuestos, no estn
proporcionando a los gerentes la informacin oportuna y pertinente para introducir
mejoras en la eficiencia operacional y medir los costos de los productos.

Por consiguiente, el ABC asigna costos a las actividades basndose en cmo stas
usan los recursos y asigna costos a los objetos de costos de acuerdo a cmo stos hacen
uso de las actividades. Por ende, Su propsito es proporcionar a los gerentes una
herramienta para aumentar la rentabilidad por medio de la provisin de informacin
basada en hechos, para mejorar las decisiones estratgicas, operacionales y de precios;
que en forma conjunta determinarn el resultado financiero futuro de la empresa.

ABC y el Costeo Basado en Actividades ABC


El

ABC

son

las

siglas

en ingls de

"Activity

Based

Costing"

que

en espaol significa Costeo Basado en Actividades, siendo esta una metodologa para
asignar los costos y gastos de una empresa.

Por otra parte, se seala que el Costeo Basado en Actividades ABC Costing, es
un procedimiento que se dirige a la correcta relacin de los Costos Indirectos de
Produccin y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad
especficos, mediante una adecuada identificacin de aquellas actividades o procesos de
apoyo, la utilizacin de bases de asignacin y su medicin razonable en cada uno de los
objetos o unidades de costo. Los costos resultantes de la aplicacin del sistema
tradicional y del Sistema de Costeo Basado en Actividades son diferentes y las
variaciones corresponden a actividades operativas no cuantificadas debidamente en los
sistemas de costos tradicionales y cuya falta de proporcionalidad est definida por uno
de los siguientes aspectos como la diversidad en el volumen de produccin o el volumen
de actividades que se requieren para prestar el servicio, diversidad por tamao de
producto o servicio, diversidad por complejidad, en el sentido que los productos o
servicios son complejos pueden consumir ms labor directa, diversidad de insumos, en
el sentido que algunos requieren ms tiempo para ser manipulados, diversidad de
montaje, que depende del producto o servicio que se genera. Por definicin, esta
metodologa exige la acumulacin de los recursos de costos identificables y directos por
producto, actividades o procesos operativos, de servicio o de apoyo, de tal forma que
permite evaluar adecuadamente al responsable de los costos directos causados durante
su proceso.
Ventajas

Proporciona informacin ms precisa sobre el costo de los productos.

Proporciona medidas ms precisas acerca de los inductores de costo.

Facilita el acceso de los gestores a la informacin sobre COSTOS relevante.

Desventajas

Algunos costos probablemente requerirn su localizacin en departamentos o pedidos.

Algunos costos identificados con productos especficos son omitidos del anlisis.

Un sistema ABC es muy caro de desarrollar e implementar, y consume mucho tiempo


de trabajo.

Definicin de actividades
La actividad es cada uno de los cometidos principales que realizan los centros de
costos. En efecto las actividades son un conjunto de tareas relacionadas que tengan un
sentido econmico relevante para el negocio. Por ejemplo, preparar plan anual, facturar,
vender, atender clientes. Saber distinguir hasta qu nivel llegar en el detalle de las
actividades es un elemento crtico en un proyecto ABC y la experiencia es el principal
fundamento de este proceso.

De otra forma, se expresa que las actividades son todo el conjunto de labores y
tareas elementales cuya realizacin determina los productos finales de la produccin.
Con esta definicin coinciden Castell (1994), Lizcano (1994); Ripoll y Tamarit (2002).
Objetos de costo
Los objetivos del costo ABC son:

Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o
entidad.

Describir

aplicar

su desarrollo conceptual

mostrando

sus

alcances

en

la contabilidad gerencial.

Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y
eliminar el desperdicio en actividades operativas.

Proporcionar herramientas para

la

planeacin

del

negocio,

determinacin

de

utilidades, control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.

Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad del costo de


los productos o servicios.

Prev un enfrentamiento ms cercano o igualacin de costos y sus beneficios,


combinando la teora del costo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo
ms innovador.

Clasificacin de procesos:
Procesos operativos
Llamados tambin procesos de negocio y, en ocasiones, procesos clave,
componen el saber hacer de la Organizacin. Afectan de un modo directo a la
realizacin del producto o la prestacin del servicio y a la satisfaccin del usuario
externo (ciudadano). Trasladan al exterior la misin de la organizacin; es aquello
el usuario externo (el ciudadano) ve. Estn directamente relacionados con la misin de
la organizacin y dirigidos a dar valor aadido al servicio o producto que entrega la
organizacin. En general son los procesos que consumen la mayor parte de los recursos
de una organizacin. Ejemplos son el desarrollo, produccin y entrega de servicios o
productos, atencin al cliente, quejas y reclamaciones, postventa, gestin de pedidos,
entre otros.
Procesos de servicio
Comprende por ejemplo, la transportacin y el almacenamiento. Por lo tanto,
un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de

un cliente. Los servicios incluyen una diversidad de actividades desempeadas por un


crecido nmero de funcionarios.
Procesos de apoyo y/o administrativos
Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios o
recursos, el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales
como proceso de formacin, proceso informtico, Sistema de informacin y
comunicacin, la gestin de recursos humanos, las finanzas, la contabilidad, proceso de
logstica, entre otros logrando la consolidacin de la meta.
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES
Objetivos

Mejorar los procesos administrativos y operativos de la organizacin de tal forma que se


obtengan mayores unidades de servicios o desarrollo a bajo costo.

Ser una medida de desempeo que permite mejorar objetivos de satisfaccin del cliente
y eliminar el desperdicio.

Desarrollo de esta herramienta para cambio a contabilidad gerencial en organizaciones


de clase mundial.

Incrementar la informacin para la gestin gerencial.


Servir de herramienta de anlisis para realizar un proceso de reingeniera y
mejoramiento continuo.

Servir de fuente para el desarrollo del anlisis de cadena de valor y costo objetivo.

La metodologa ABC en la administracin

La administracin basada en actividades es una metodologa surgida del costo por


actividades (ABC), la cual se ha aplicado exitosamente en las empresas y
organizaciones en cuestiones que rebasan el costo de los productos, como es el caso de
determinar la rentabilidad de los clientes, seleccionar a los mejores proveedores, elegir
los diseos ms convenientes del producto y en la elaboracin de presupuestos.

No obstante, el costo por actividades naci en la dcada de los 80 en Estados


Unidos y ha probado su efectividad en el costo de artculos y servicios, pues asigna los
gastos indirectos de fabricacin y los gastos generales de operacin mediante inductores
de los costos, segn el consumo que hagan de ellos las actividades realizadas para
procesar los productos y servicios, con lo cual el costo de stos se apega ms a la
realidad.
Por su parte la administracin basada en actividades (ABM) se basa en los
conceptos del costeo ABC y se aplica a cuestiones no slo operativas, sino estratgicas
y que ayudan a la administracin a tomar mejores decisiones. En este estudio se
presenta al caso de la evaluacin de una inversin. En primer lugar se habla de algunos
antecedentes del ABM y luego viene su aplicacin a la evaluacin de inversiones, lo
cual se ilustra con un caso hipottico.

Evaluacin de centros de responsabilidad


Las empresas se constituyen de un grupo de actividades que en conjunto generan
bienes o servicios determinados. Cada una de estas subactividades o subreas de la
empresa tienen desempeos diferenciados, por lo que requieren evaluaciones
independientes; de no hacerse as se corre el riesgo de ocultar las prdidas de las reas
ineficientes con las utilidades de las eficientes.
No obstante, los centros de responsabilidad son reas de la empresa para las
cuales se desean establecer controles especficos e independientes; debido a que
ninguna empresa es idntica a otra, el tipo y la cantidad de los centros de
responsabilidad es estructura de cada empresa. En el diseo de un sistema de gestin

global se establecen centros de costos, centros de ingreso, centros de utilidad y centros


de inversin.
Por consiguiente, cada subunidad de la empresa para la cual se deseen cuantificar
los costos ser considerada como un centro de costos. Este tiene como objetivo medir la
eficiencia de la subunidad mediante la acumulacin de costos durante todo el perodo de
produccin y el posterior diseo de parmetros que permitan su evaluacin.
En efecto, ciertamente las empresas ms o menos organizadas suelen llevar
registros del desempeo productivo, lo que aqu permitira identificar uno o varios
parmetros que indicaran el origen de la ineficiencia. Sin embargo, debemos recordar
que el costo de produccin es una variable que depende de un sin nmero de otras
variables, de muy distinto tipo, que pueden ser el precio elevado de un insumo,
prdidas o robos en los inventarios, mal desempeo reproductivo, entre otros, por lo que
no siempre ser fcil identificar un solo factor que sea culpable del mal desempeo
econmico.
Ante esto, slo la evaluacin independiente de cada subrea permitir conocer la
proporcin de costos, ingresos, utilidades o perdidas que se genera en cada una de ellas,
con lo cual se pueden llevar a cabo las medidas correctivas de manera especfica,
establecer metas, supervisar el desempeo de los responsables, gestionar el sistema de
estmulos, y en el extremo, tomar decisiones sobre la reorganizacin total de la empresa.
La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y
resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a
lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la
naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un
centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello
elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha
unidad o rea.
En los centros de responsabilidades es necesario tener en cuenta estas
evaluaciones:

Evaluacin y desarrollo: Corresponde a la evaluacin del cumplimiento de los


aspectos y contenidos en el modelo de implementacin y en el paso de una etapa a otra:
de bsica a media y de media a avanzada.

Evaluacin de mecanismos de coordinacin: Sistema de planificacin y


control. Cada Centro deber evaluar que las orientaciones y lineamientos del
establecimiento que estn incorporadas en su mecanismo de planificacin y
control.

Dispositivos de coordinacin: Evala los espacios de coordinacin entre


personas, centros y unidades. A modo de ejemplo algunos establecimientos
han definido un comit Asesor por cada centro de responsabilidad.

Evaluacin de sistema decisiones: Corresponde a la evaluacin del grado de


descentralizacin de las facultades, a travs de la implementacin de centros
de responsabilidad y al interior de cada Centro.

Gestin de la calidad
La

calidad

constituye

un

valor

eje

alrededor

del

que

giran

las estrategias competitivas de un nmero creciente de organizaciones, y tiene un


conjunto de implicaciones, entre las que se destacan la necesidad de la mejora del
desempeo general, mantenimiento de una posicin en el mercado, el logro de los
compromisos y aceptaciones de las personas con el objetivo de mejora constante de
la organizacin.
Por consiguiente, la calidad segn criterios de varios autores entre ellos Cela
(1996), es considerada parte integrante de la estrategia global de la empresa, y se
gestiona como factor estratgico. Por ende la gestin de la calidad tiene impacto
estratgico en la empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo especial
nfasis en el mercado y en las necesidades del cliente. As, la gestin de la Calidad ya
no es un mtodo para evitar reclamaciones de los clientes insatisfechos, sino para
crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a que se
produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un contexto de proactividad

donde se detectan las cosas mal hechas antes de que se produzcan y de igual forma de
mejora continua de la calidad de todos los procesos de la empresa.
No obstante, la gestin de calidad es denominada como aquel conjunto de normas
correspondientes a una organizacin, vinculadas entre s y a partir de las cuales es que la
empresa u organizacin en cuestin podr administrar de manera organizada la calidad
de la misma ya que la misin siempre estar enfocada hacia la mejora continua de la
calidad. Entre las mencionadas normas se destacan las siguientes:
1. Existencia de una estructura organizacional, en la cual se jerarquizan tanto los niveles
directivos como los de gestin.
2. Estructuracin de las responsabilidades de los individuos y de los departamentos en los
que se halla dividida la empresa.
3. Los procedimientos que resultarn del plan de pautas destinado a controlar las acciones
de la organizacin.
4. Los procesos que persiguen el objetivo especfico; y los recursos, tcnicos, humanos,
entre otros.
Por lo tanto, un buen sistema de gestin de calidad, siempre le garantizar a la
empresa la satisfaccin de los requerimientos de sus clientes, tanto en lo que respecta a
la prestacin del servicio o a lo que ofrece el producto en s. En el mercado existen una
gran variedad de estndares de gestin de calidad, los cuales han sido definidos por un
organismo normalizador, tal es el caso de ISO, EN o DIN. Estos le permitirn a una
empresa x que pueda validar su sistema de calidad a travs de la ejecucin de una
auditora por parte de algunos de estos estndares. Una de las normas ms populares es
la ISO 9001.
Por ende, es comn ver en las publicidades o mismo en las instalaciones de las
empresas que han recibido esta auditora, la leyenda que da cuenta de la normalizacin
ISO 9001. Aunque tambin existen normas especficas adaptadas a determinados
sectores, tal es el caso de los laboratorios que cuentan con una norma propia la ISO-IEC
17025: 2005.
Por otro lado, se seala que la gestin de calidad es una filosofa adoptada por
organizaciones que confan en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen

mejoras continuas en sus procesos diarios. Esto implica que su personal de


administracin y de servicios, tambin puede tomar decisiones. Los principios de la
Gestin de Calidad son adoptados por las organizaciones para realzar la calidad de sus
productos y servicios, y de esta manera aumentar su eficiencia.
Dentro de los principios bsicos que definen la Gestin de Calidad tenemos:
1. Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas como externas, de
nuestro cliente.
2. Analizar procesos para obtener una mejora continua.
3. Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales conocen el proceso a
analizar, y tambin a sus clientes, que son los que se benefician de sus servicios y
productos.
4. Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y culpas hacia los
dems, reconociendo los valores de su personal.
No obstante, Existen numerosas oportunidades para mejorar la calidad de los
servicios ofrecidos. Por ello, el objetivo es conseguir mejoras, mediante procesos que
conlleven el esfuerzo diario.
Indicadores de gestin
El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en
relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores
pueden ser medidos, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen
condiciones o situaciones especficas.
Por consiguiente, los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza,
peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica
productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y
comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de
la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores,
es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.

En efecto, los indicadores de gestin, en otras palabras es un instrumento


de medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden
ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos
de logrado, no logrado o sobre la base de alguna escala cualitativa. Los indicadores de
gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o
el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser
comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la
cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn sea el caso. Son un
subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo
en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del indicador
es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin,
referido a su meta asociada.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea
mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la
tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los resultados
obtenidos

se

pueden

plantear soluciones o

herramientas que

contribuyan

al

mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada.


Sucede pues, que los indicadores de gestin son considerados como medidas
utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Del mismo modo,
los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u
organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida,
para evaluar el desempeo y los resultados y estos suelen estar ligados con resultados
cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.
De modo, que hay que tener presente que los indicadores de gestin son un medio
y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber cmo se encuentra la
organizacin. Es un indicio expresado numricamente o en forma de concepto, sobre el
grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un
rea. El indicador compara dos cifras o datos, con base en su interpretacin se puede
cualificar una accin y orientar anlisis ms detallados en los aspectos en los que se
presume desviaciones. Adems, el indicador facilita el control y el autocontrol y por

consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con


cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad
Es de sealar, que los indicadores de gestin son por encima de todo una
informacin, por lo cual no se puede indicar que simplemente es un dato determinado
de calificacin de la empresa; teniendo en cuenta que es una informacin ya que los
indicadores de gestin deben tener los atributos de la informacin, tanto en forma
individual como grupal. Segn Senn, los indicadores de gestin poseen los siguientes
atributos de la informacin:

Exactitud
Forma
Frecuencia
Extensin
Origen
Temporalidad
Relevancia
Oportunidad

Indicadores de medicin
Dentro de los Indicadores de Medicin tenemos los siguientes:

Indicadores Cuantitativos: Este tipo de indicadores son una representacin numrica


de la realidad; su caracterstica ms importante es

que, al encontrarse valores

diferentes, estos pueden ordenarse de forma ascendente o descendente.


Ejemplo: el promedio de hijos de un ncleo familiar de estrato 2 en el municipio X
para 2001 fue 2,8 hijos y para 2002 fue 2,9.

Indicadores Cualitativos: Es otro instrumento que permite tener en cuenta la


heterogeneidad, amenazas y oportunidades del entorno organizacional y/o territorial.
Adems, permiten evaluar, con un enfoque de planeacin estratgica, la capacidad de
gestin de la direccin y dems niveles de la organizacin. Los indicadores cualitativos
pueden expresarse as:

Categricos: por ejemplo, bueno, aceptable, regular, malo.

Binarios: por ejemplo, s, no.

El control administrativo
Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema
del control. El control es una funcin administrativa, es decir es una labor gerencial
bsica, que puede ser considerada como una de las ms importantes para una ptima
labor gerencial. En general, el control es definida por varios autores, como por ejemplo
Robbins (1996) seala el control puede definirse como el proceso de regular actividades
que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa. Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El
control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas. Mientras que para Fayol, (1990), deduce que el
control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las
rdenes impartidas y a los principios administrativos, ya que tiene la finalidad de
sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin.
Por consiguiente, analizando todas las definiciones citadas notamos que el control
posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades


realizadas.

En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar


posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones


en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.
Por ende, el control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas
las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan
con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la
obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados

y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, que el
control es un elemento clave en la administracin ya que este, se enfoca en evaluar y
corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
En efecto, de aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues
es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos
errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posterior, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una
labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha
ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede
adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del
pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones
significativas contra el desempeo planeado.
Sistemas de control
Un sistema est integrado por una serie de elementos que actan conjuntamente y
que cumplen un cierto objetivo. Los elementos que componen un sistema no son
independientes, sino que estn estrechamente relacionados entre s, de forma que las
modificaciones que se producen en uno de ellos pueden influir en los dems.
De este modo, los sistemas de control estn formados por un conjunto de
dispositivos de diversa naturaleza cuya finalidad es controlar el funcionamiento de un
proceso. No obstante, dentro de la administracin el sistema de control es definido
como el proceso mediante el cual la administracin se asegura que los recursos sean
obtenidos y usados eficientemente en funcin de los objetivos planeados por la
organizacin. Por ejemplo, un sistema de control de la calidad, est basado simplemente
en la reduccin de la tasa de defectos con el fin que el producto o servicio cumpla con
las especificaciones requeridas.

Costo de calidad y costos de no calidad.


El significado de la palabra calidad puede adquirir mltiples interpretaciones, ya
que todo depender del nivel de satisfaccin o conformidad del cliente. Sin embargo, la
calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder
satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un producto o
servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si ste es bueno o
malo.
En lo esencial, la implantacin de la calidad supone unos costos que deben
afrontarse, al tiempo que otros debern evitarse. Es por ello que en relacin a los costos
globales o totales la de calidad hay que diferenciar claramente dos tipos como los costos
de calidad y costos de no calidad. Los costos de calidad se pueden considerar como
costes producidos por la obtencin de la calidad y los costos de no calidad se consideran
aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no
cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los
niveles de calidad requeridos. En efecto, por una parte los costes de calidad se dividen
en costos de evaluacin y costos de prevencin. Por otra, los costos de no calidad se
diferencian como costos internos y costos externos.
Costos de la calidad
Los costos de la calidad son los derivados de la consecucin del nivel de calidad
asumido. Surgen como consecuencia de la implantacin de la calidad. Se clasifican en
costes de evaluacin y en costes de prevencin. Son por lo general costos previsibles y
controlables y dependen en gran medida del grado de inversin en calidad que la
empresa est dispuesta a llevar a cabo.
Costos de prevencin
Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad en
cualquier proceso, funcin o actividad de la empresa, mediante una planificacin
preventiva de la calidad. Invertir en la prevencin de la calidad es rentable porque con
poco esfuerzo se reducen notablemente los costes totales.

Abarcan una gran variedad de aspectos posibles. Algunos de los costos ms


significativos son:

Costos derivados del departamento de calidad: formacin y adiestramiento del personal


en temas de calidad, equipamiento, consultores externos, entre otros.

Mantenimiento preventivo: personal encargado, amortizaciones.

Ingeniera y revisin de diseo del producto o servicio.

Costos derivados de los medios de control y herramientas como tiles, calibres de


medicin, entre otros.

Revisin, orientacin y evaluacin de proveedores, as como del proceso de


aprovisionamiento y las instalaciones correspondientes.

Otros costos de tipo administrativo, de gestin, financieros, de estudios de mercado, de


estudio de causas y fallos, de manuales de calidad, revisiones de los procesos de
fabricacin y comercializacin, programas cero defectos.
Costes de evaluacin
En este apartado se incluyen los costes de medicin, anlisis, inspeccin y control
de los servicios o productos ya elaborados, as como de los productos en recepcin y en
proceso de fabricacin o semielaborados.
La evaluacin o valoracin, por s misma no crea calidad, sino que se limita a una
labor informativa sobre el nivel de calidad que se posee. Acta como un filtro que
permite el paso de los productos o servicios que cumplen con las tolerancias o
especificaciones, pero no evita que aparezcan los problemas por falta de calidad, tan
slo evita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidad que se deriva de la
evaluacin es costosa.
Algunos de los costos de evaluacin que se pueden considerar son:

Auditoras de calidad para medir la conformidad de todas las funciones bajo unos
criterios y procedimientos establecidos.

Costos de inspeccin en recepcin, fabricacin y producto final, de todo el personal


relacionado con la evaluacin, as como costos de formacin, de equipos y herramientas
para la inspeccin y control, entre otros.

Homologaciones y certificaciones.

Estudios y ensayos de fiabilidad y metrologa, reajuste de equipos, prueba de prototipos,


entre otros.

Costes de no calidad
Son aquellos que se derivan de la ausencia de calidad y por tanto, de los fallos y
errores en el diseo, desarrollo y produccin, y que puedan trascender o no hasta el
cliente o consumidor. Tambin se incluyen los costos por falta de un adecuado servicio
al cliente como posventa, garanta, reparaciones, entre otros, que provocan una
insatisfaccin en las expectativas y necesidades que tiene el cliente. Como consecuencia
de no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente puede optar por productos o
servicios de la competencia, arrastrando consigo a otros clientes potenciales.
Dentro de este grupo diferenciamos los costos internos y externos. Ms que costos
deberan considerarse como prdidas por fallos.
Costos de calidad interna
Este tipo de costo es el que llega a detectarse antes de que el producto acceda al
consumidor externo, es decir, aquellos que se producen, y de detectar dentro del sistema
de produccin. Representan un coste relativamente menor dentro de los costos de no
calidad al no trascender al exterior y no alcanzar a los clientes. En el caso contrario, es
decir cuando los defectos trascienden a los clientes, el coste de los mismos adquiere
unas dimensiones superiores. Por tanto, resulta esencial detectar los fallos y defectos a
nivel interno.
Se pueden considerar como costos o prdidas internas los siguientes aspectos:

Acciones correctivas, tanto de mano de obra como de material y mquinas, de producto


desechado o reprocesado, as como la prdida de valor o depreciaciones de productos de
peor calidad.

Prdidas de tiempo y subactividad por paro de la produccin, retrasos sufridos debidos a


reparaciones, accidentes, reajustes y correcciones de diseos y procesos, entre otros.

Aceleraciones de la produccin, fruto de los retrasos, mediante horas extras, transportes


extras y de carcter urgente, entre otros.

Variaciones en la planificacin de produccin.

Recuperaciones del material defectuoso proporcionado por los proveedores.

Reinspecciones y reensayos de los productos reprocesados.

Otros como desmotivacin de los operarios y personal diverso, costes financieros,


absentismo, entre otros.

Escaso aprovechamiento de los recursos: materiales, plantas de produccin, personal,


debido a la subactividad, originndose un problema de sobredimensionado.
Costos de calidad externa
Constituyen el tipo de costos originados una vez que el producto o servicio
trasciende al cliente o consumidor. Los fallos o defectos no detectados a tiempo, antes
de que lleguen a los clientes, originan este tipo de costos, difciles de evaluar y de una
trascendencia realmente importante para las empresas.
Los fallos detectados fuera de la empresa representan como mnimo un costo de
una magnitud equivalente al mismo fallo a nivel interno. A partir de aqu, el costo puede
incrementarse de manera ostensible, dependiendo de la trascendencia que haya tenido
en los clientes, originando quejas, reclamaciones, pleitos, prdida de imagen, entre
otros. Algunos de los numerosos y ms comunes costos o prdidas externas que puede
sufrir una compaa se enumeran a continuacin:

Costes del servicio posventa, como asistencia tcnica, transportes extras, comprobacin
y certificacin de defectos, mano de obra y materiales.

Prdida de imagen de calidad como empresa, con el consiguiente peligro de prdida de


ventas, fidelidad de los clientes, entre otros.

Reparaciones y sustituciones en garanta, tratamiento de reclamaciones y quejas,


indemnizaciones, gastos de pleitos y abogados.

Costes administrativos adicionales, como reelaboracin de documentos, de facturas o de


comprobantes.

Costos en recuperar la imagen perdida mediante campaas de marketing, publicidad,


promociones.

Aumento de la morosidad por el impacto negativo y la falta de confianza de los clientes.

Mejoramiento contino
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la
calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo.
No obstante, el mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Por ende, el mejoramiento continuo es como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizaciones, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca.
En consecuencia, la importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su
aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin. En efecto, a travs del mejoramiento continuo se logra ser ms
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado
y hasta llegar a ser lderes.

Ventajas Y Desventajas Del Mejoramiento Continuo

Ventajas
1.

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos


puntuales.

2.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3.

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una


reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,


lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5.

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

6.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1.

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin,


se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros
de la empresa.

2.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es


necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.

3.

En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy


conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4.

Hay que hacer inversiones importantes.

LA MEJORA CONTINUA
La mejora continua significa que el indicador ms fiable de la mejora de la calidad de
un servicio sea el incremento continuo y cuantificable de la satisfaccin del cliente.
Esto exige a la Organizacin adoptar una aproximacin centrada en los resultados en
materia de incremento continuo de la satisfaccin del cliente, integrado en el ciclo anual
de planificacin de actividades de la Organizacin.
La creacin de una cultura de mejora continua en una Organizacin no es algo que se
pueda hacer de un da para otro, y esto es cierto tanto para el sector pblico, como para
el sector privado. Cambiar la mentalidad, los hbitos, las tcnicas y los conocimientos
del ser humano no constituye en reto pequeo. No existen frmulas mgicas, soluciones
simples, ni decisiones rpidas para conseguirlo. Lograr progresos apreciables de la
noche a la maana en materia de calidad del servicio pertenece ms a la ficcin que a la
realidad delas Organizaciones. El xito en la creacin de esta cultura de mejora continua
exige un liderazgo firme y sostenido que apoye la iniciativa y la adhesin a sus
principios, la asignacin de recursos suficientes y la participacin activa en el proyecto.
La mejora dela calidad no puede obtenerse mediante un programa. Se trata del resultado
de un proceso de mejora continuo y permanente.
Este liderazgo necesario (imprescindible) para la implantacin en el seno de la
Organizacin de la cultura de la mejora continua, tiene que producirse tanto en los
niveles polticos como en la alta direccin de la Organizacin: no pueden delegar la
responsabilidad, es necesario que asuman la direccin de los trabajos o nada suceder.
Es crucial que los esfuerzos orientados a la mejora del servicio provengan de los
directivos de lnea y no slo de los departamentos staff o asesores, y esto por razones
de credibilidad, influencia y sentido de copropiedad organizativa. Estos directivos de
lnea deben ejercer el liderazgo y constituirse en los propietarios y conductores del
proceso de mejora continua, aunque exista un departamento staff que tenga
como cometido operativo la mejora de la calidad de los servicios.

Vemos pues la importancia que tiene poner en los puestos de direccin a personas con
capacidad de liderazgo, en situacin de poder ejercerlo con efectividad. La mejor forma
de afrontar los retos que conlleva la implantacin de una cultura de mejora continua en
la calidad del servicio es implicar a la mayor cantidad de gente posible. La forma ms
adecuada de conseguir una participacin efectiva del personal (y como consecuencia dar
pasos en la creacin de una cultura de la mejora continua en la Organizacin), es por
medio de la creacin de equipos de trabajo, sobre todo si se tiene en cuenta que, en
muchas ocasiones, la entrega de un servicio implica una cadena de actividades y
empleados interrelacionados entre s. Muy raras veces un servicio de calidades el
resultado de una accin individual aislada.
Para conseguir de forma sostenida a lo largo del tiempo este incremento en la
satisfaccin de los clientes, es necesario fijar objetivos de mejora continua en el cuadro
del proceso de planificacin anual de actividades y objetivos de la Organizacin y que
estos planes anuales estn basados en las necesidades y expectativas de los clientes en la
prestacin del servicio considerado.

Costos de la calidad?
Los costos de calidad forman parte integral del costo de produccin, estando presentes en
los resultados que se reflejan en el Estado de Resultado de una organizacin, pero no se
cuantifican por separado, lo que impide su adecuado control y anlisis, dificultando la
aplicacin de posibles medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones.
Los Sistemas de Costos llamados "tradicionales", no cuentan con procedimientos que
permitan ofrecer informacin a la gerencia relacionada con el control de la calidad.
Referido a este tema, tradicionalmente la Contabilidad de Costos se ha ocupado de los
reprocesos que se realizan en aquellos productos que se alejan de la calidad del diseo para
acercarlos a ella, desarrollando tcnicas para el tratamiento de los desperdicios y de la
llamada produccin defectuosa.
Sin embargo, poner nfasis en la calidad puede constituirse en un apoyo que identifique y
elimine las causas de los errores y el reproceso, reduciendo costos y logrando que hayan
ms unidades de producto disponibles para cumplir con las fechas de entrega (Juran,
Gryna, 1995).
Juran (1995) plantea entre los aspectos necesarios para llevar a cabo la evaluacin de la
calidad, o sea, la revisin del estado de la calidad en toda la compaa, el costo de la baja
calidad, dicho de otra forma, aquellos costos en que no se hubiera incurrido si la calidad
fuera perfecta, siendo la diferencia entre el costo actual de un producto y el costo reducido
que resultara si no hubiera posibilidad de fallos ni defectos en su elaboracin.
En la actualidad el tema de los costos se vincula a los recursos econmicos que se utilizan
para poder obtener una determinada calidad y mantenerla y aquellos que son el resultado
de no tenerla o perderla.
La mayora de los autores consultados utilizan cuatro categoras para identificar los
componentes de los Costos Totales de la Calidad:

Costos de Prevencin

Costos de Evaluacin

Costos de Fallos Internos

Costos de Fallos Externos

Los Costos de Prevencin son definidos como aquellos en que se incurre al intentar reducir
o evitar los fallos, o sea, son costos de actividades que tratan de evitar la mala calidad de los
productos o servicios (funcionamiento del departamento de calidad, costos de formacin,
revisin,mantenimiento preventivo, etc.).
En el caso de los Costos de Evaluacin se refieren a aquellos que se producen al garantizar
la identificacin antes de la entrega a los clientes, de los productos o servicios que no
cumplen las normas de calidad establecidas (costos de medicin, anlisis e inspeccin).

Los Costos de Prevencin y Evaluacin son considerados como los costos de obtencin de
la calidad, denominndose costos de conformidad y se consideran controlables debido a
que la empresa puede decidir sobre su magnitud atendiendo a los objetivos que se trace.
Los Costos de Fallos Internos estn asociados con defectos, errores o no conformidad del
producto o servicio, detectados antes de transferirlo al cliente y que por tanto ste no
percibe y no se siente perjudicado (desperdicios, reprocesamiento, reinspecciones, etc.).
A diferencia de los anteriores costos, los relacionados con Fallas Externas, estn vinculados
con problemas que se encuentran despus de enviado el producto o brindado el servicio al
cliente (costos de garanta, concesiones, devoluciones, etc.).
En ambos casos estos costos se identifican como costos de la no calidad e incluyen
el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos (AECA,
1995).
El anlisis de estos tipos de costos indica que si se aumenta el relativo a la obtencin de la
calidad, se disminuya el costo por concepto de fallos tanto internos como externos.
En este sentido, Sez Torrecilla, Fernndez y Gutirrez (1994), sealan acertadamente, que
la actuacin de las empresas sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y tendente a
reducirlos tomndose en consideracin los aspectos siguientes:
1.

Invertir en actividades de prevencin y evaluacin para conseguir reducir los fallos.

2.

Atacar directamente los fallos visibles.

3.

Reducir los costos de evaluacin conforme la mejora se vaya haciendo patente.

4.

Buscar una nueva orientacin a las actividades de prevencin para alcanzar la


mejora continuada.

Al respecto Juran y Gryna (1995) plantean:

Para lograr una reduccin significativa en los costos, deben atacarse primero los
costos por fallas, lo que tendr mayor impacto que reducir los costos de evaluacin.

Un incremento de los costos de prevencin significa un ingreso en trminos de


costos menores por fallas.

Estos autores concluyen como resultado de estudios realizados, que los costos totales de la
calidad son ms altos en industrias complejas, los de fallas son el porcentaje ms alto del
total, mientras que los de prevencin constituyen el porcentaje ms pequeo.
Sealan adems, coincidiendo con otros autores, que en empresas manufactureras, el costo
de la calidad anualmente es de aproximadamente el 15% del ingreso por ventas y para las de
servicios, el promedio es de alrededor del 30% de los gastos de operacin, lo cual dice de la
importancia de su anlisis, evolucin y control.

En la actualidad al disearse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en cuenta que su


primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema informativo de la organizacin,
siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de control y toma de decisiones, facilitando la
medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos y contando con elementos
cualitativos y cuantitativos.
Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante de ese sistema de costos, siendo
el que brinde la informacin al Sistema de Calidad.
Motivar a la Direccin en la implementacin de estos aspectos constituye un punto de
partida para alcanzar el xito en la Gestin de la Calidad Total.

El Costo de la No Calidad lo podemos definir como:


Todos aquellos que hacen disminuir la productividad de empresa, debidos
principalmente al incumplimiento de los requisitos que se establecen para las
diferentes actividades.
Los tiempos muertos de maquinaria, de secretarias, de gerentes, errores en
facturacin, errores en cartas, errores en contratos, mala imagen telefnica, mala
planeacin de insumos, etc.
Todas estn condiciones raramente se miden y al final la organizacin absorbe el
costo de la incompetencia y peor an el dueo de una PYME es cuando pierde
dinero y ni siquiera sabe por qu perdi.
La respuesta a esto es que debemos enfocar la calidad para poder identificar los
costos de la no calidad dentro de los procesos ya que lo ms caro es cuando: El
cliente detecta defectos en el producto o servicio recibido, Lo menos caro es
cuando: La organizacin corrige internamente los defectos pero lo menos caro es
cuando: el empleado previene defectos y mejora continuamente la calidad.

Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es ms
cara la no - calidad.
Puede parecer ms barato no establecer controles de calidad, no invertir en formacin, no
gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario. Medir la calidad

mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y
redisearlo para que sea ms eficiente.
Pero, indiscutiblemente, es ms cara la no - calidad. Considerablemente ms cara. La
extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el costo de la mala calidad.
Para comprender el costo que realmente tiene, empezaremos definiendo el trmino fbrica
fantasma (o "fbrica de errores"). Esta expresin hace referencia a los recursos y esfuerzos
que se aplican en una organizacin, pero que no aportan valor aadido a la actividad de la
misma y que, por consiguiente, significan un costo. Algunas de las consecuencias provocadas
por esta fbrica fantasma son:

Repetir trabajos

Duplicar procesos.

Corregir errores.

Soportar costos por reclamos ante trabajos y servicios mal realizados.

Almacenar excedentes innecesarios.

Cuatro son los tipos de costos asociados a la calidad y a la no - calidad:

Costos de Prevencin. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son
los derivados de las acciones que ayudan a la organizacin, a sus departamentos y
empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Se incluyen en este captulo todas las
medidas tendentes a prevenir los fallos. Los costos de prevencin pueden ser
considerados como costos de calidad, ya que la inversin en los mismos tiene por
objeto reducir los costos que pueden ser catalogados como de no - calidad.

Costes de Evaluacin. Son resultado de la evaluacin del producto ya acabado (o del


servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado
para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estndar, si es conforme con
la calidad especificada. La razn de que se realicen estas actividades de evaluacin es
porque la organizacin no est segura de que los recursos invertidos en prevencin
hayan sido totalmente eficaces.

Costos por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la
organizacin como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y
actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea
entregado al cliente. Se refiere al costo que se comete antes de que el producto o
servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las
veces.

Costos por Fallos Externos. Estn asociados a los defectos que se hallan despus
de que la prestacin (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. La
organizacin soporta estos costos porque el sistema de evaluacin no detect todos
los errores. Estos costos desapareceran si no se hubiera producido ningn defecto.

Para ilustrar la naturaleza de estas cuatro categoras de costos, se exponen sendos listados no
exhaustivos.
PREVENCION

Planificacin de la Calidad.

Formacin del personal directivo.

Procesos de seleccin.

Formacin de empleados relacionada con su trabajo.

Anlisis de la capacidad del equipo.

Estudio de las expectativas de los clientes.

Reingeniera de procesos.

Manuales tcnicos.

Descripcin de puestos de trabajo.

Actividades para la prevencin de defectos.

Preparacin de normas de trabajo y de responsabilidades.

Calificacin del empaquetado.

Sistemas de calidad, procedimientos y normas.

Actividades de prueba del producto/servicio.

Planificacin de costes.

Planificacin de programas informticos.

Actividades de consulta a asesores.

Preparacin y revisin de las especificaciones del sistema.

Planificacin de la automatizacin.

Diagramas del proceso de trabajo.

Controles de cambios de ingeniera de producto y proceso.

Anlisis de fallos.

Acciones encaminadas a evitar que vuelva a ocurrir un error.

Mantenimiento preventivo.

Conservacin.

Encuestas y estudios.

Anlisis de mercados.

Prediccin y determinacin del tiempo de espera.

Datos histricos de fallos.

Sistema de recepcin de quejas.

Descripcin de los requisitos a los proveedores.

Actividades para concienciar en Calidad.

Limpieza y orden.

Programacin de las actividades.

Establecimiento para recoger y analizar de datos.

EVALUACION

Auditora de calidad del producto/servicio.

Control del proceso.

Estudios sobre la satisfaccin del cliente.

Medida del tiempo de espera del cliente.

Evaluacin del comportamiento del personal de contacto con el cliente.

Tiempo promedio en atender una llamada telefnica.

Revisin de la facturacin.

Auditoras del producto/servicio.

Medida de los procesos llevados a cabo en la organizacin.

Auditoras de los sistemas de calidad.

Pruebas del comportamiento postventa.

Evaluacin del rendimiento del personal.

Inspeccin en recepcin de los materiales a utilizar.

Revisin de los gastos.

Revisin de la entrada de pedidos.

Revisin de la seguridad.

Encuestas a empleados.

Revisin de instrucciones.

Encuestas de satisfaccin del cliente.

Medida de indicadores de calidad, en general

ERRORES INTERNOS

Accidentes.

Averas de equipos.

Correccin de errores contables.

Desechos y chatarra.

Costos de reparacin.

Reinspeccin a causa de los rechazos.

Acciones correctoras.

Reenvo de productos y documentos.

Productos caducados.

Pagos excesivos generados por errores.

Transporte urgente.

Rediseo.

Facturas equivocadas.

Inventario excesivo.

Pagos incorrectos a proveedores.

Impagados.

Actividades abandonadas.

Errores en las nminas.

Desajustes en el proceso administrativo.

Costes de la cancelacin del proveedor.

Rehacer trabajos.

Cambios de documentos.

Absentismo.

Informacin mal archivada.

Volver a mecanografiar.

Anlisis de las acciones errneas.

Procesos de seleccin inadecuados.

Archivo de documentos innecesarios.

Robos.

Prdida de tiempo por mala organizacin.

Prdida de ventas por no contestar con rapidez a la demanda.

Espacio no utilizado.

Prdida de ventas por previsiones incorrectas.

Retraso de facturas.

Reexpedir correo por enviarlo a direcciones equivocadas.

ERRORES EXTERNOS

Retiro de productos.

Tratamiento de reclamos.

Servicio al cliente por motivo de quejas.

Productos rechazados y devueltos.

Reparacin de materiales devueltos.

Gastos de garanta. Reparaciones postventa.

Formacin del personal de reparaciones.

Correccin de problemas.

Anlisis de las devoluciones.

Costo contable relativo a prestaciones rechazadas.

Prdida de clientes por el mal servicio.

Informes y anlisis de fallos.

Prdida de imagen.

Procesos judiciales por reclamos