La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de

marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser
un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un
elemento de relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura
organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas
conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la
participacin y conducta madura de todos los miembros de la
organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se
debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina
a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima
organizacional est determinado por la percepcin que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera
de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la
cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms
claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la
administracin y de las organizaciones.
II .- CULTURA ORGANIZACIONAL
A partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores
de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las
organizaciones. Este trmino fue definido por otros investigadores del
tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas
por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin
se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la
definicin del trmino Chiavenato (1989) presenta la cultura
organizacional como un modo de vida, un sistema de creencias y
valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de

determinada organizacin.(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la

cultura como la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en
una empresa por analoga es equivalente al concepto de personalidad
a escala individual (p.33).De la comparacin y anlisis de las
definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos
conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin
y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se
transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinmica
organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia:
un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el
elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su
vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la
raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una
organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director
General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es
conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es
responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de
las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente
colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas
fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe
desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de

la cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar,

de manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo
dentro de la organizacin, separando las que pueden ser benficas para
la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que
pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse
para construir el futuro. Despus de analizar las partes negativas del
sistema corporativo de valores, el DG determinar la extensin de sus
efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto,
entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al
cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del
sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin.
En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin
de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un
cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los
miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las
metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura,
el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al
personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen
enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones
de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de
las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando
estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de
valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la
organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico

ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio

estratgico.
La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual
se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula
planes, se compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones
que tal cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una
organizacin eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las
aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de
realizarse. La misin y las metas establecidas para la empresa son las
responsabilidades generales y especficas del DG. Los sistemas y las
personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza para tomar
decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo
largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones
clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos
estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades
aclara el papel que un determinado gerente desempea en la decisin.
2. CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son
comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o
mantener la cultura organizacional en una empresa:- Declaraciones
formales de la filosofa organizacional, organigramas, misin, etc,
- Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.- Manejo
deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.

- Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.Historias leyendas y ancdotas sobre las personas y acontecimientos
ms importantes.
- Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la
organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en
peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren
episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o
amenazadores, etc.)
- Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del
trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios
funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con
que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que
los lderes suponen y aprecian.
- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin,
control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de
categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se
destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin
del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes
implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados
en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y
excomunin del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente
inconscientes que los lderes usan para determinar quin encaja y
quin no encaja en los papeles de los miembros y en los puestos claves
de la organizacin.)

III. CLIMA ORGANIZACIONAL. Cuando una persona asiste a un trabajo,

lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s
mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde
debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que
existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de
definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de
estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima
organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow
y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o
perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene
una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a
las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se
perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo
plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el
medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina
demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr
logros a corto plazo. stos preconceptos reaccionan frente a diversos
factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del
jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las
opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o

discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas

preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado,
van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede
ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede
ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresin personal de la opinin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su
cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo,
y apertura entre otras. A continuacin se presenta una escala que
ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en
una organizacin.
3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Desvinculacin Describe un grupo que acta mecnicamente; un
grupo que no est vinculado con la tarea que realiza.
2. Obstaculizacin Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de
qu estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.
3. Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten
que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo
estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas.

Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia
emocional entre el jefe y sus colaboradores.
6. nfasis en la produccin. Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente
directiva, insensible a la retroalimentacin.
7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para hacer mover a la organizacin, y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinin favorable.
8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a
tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
trminos humanos.
9. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no
tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
10. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que
en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

1. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren

or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y
no permanezcan escondidos o se disimulen.
12. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye
a ese espritu.
IV. TEORAS RELACIONADAS
4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se
pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la
eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn
siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una
organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que
cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin,
los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.- Dividir la carga de trabajo entera en tareas
que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y
grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. Combinar las
tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas
se suele conocer como la departamentalizacin.- Especificar quien
depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua en la organizacin.- Establecer
mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este
proceso se conoce como Coordinacin.

4.1.1 Divisin del trabajo

En su libro La riqueza de las naciones, Adam Smith empieza con un
famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de
alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent:
Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y
otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza. Ocho hombres
trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin
embargo, como explica Smith, si todos hubieran trabajado por separado,
en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los
casos 20 alfileres al da. Cmo aumenta la productividad esta divisin
del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la
capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que
constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an suponiendo que
una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para
hacerlo. Por lo contrario, la divisin del trabajo crea tareas simplificadas
que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por
consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte
en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos,
las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se
cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen
de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que
dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y
la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si
las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada
trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente
la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Como

bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede

ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan
repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han
descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas
consecuencias negativas de la especializacin laboral.
4.1.2 Departamentalizacin
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de
relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un
organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las
actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la
departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Como
se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de
una organizacin sern diferentes que los de otras.
4.1.3 Jerarqua
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan
manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control
administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que
dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha
dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar,
los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan

que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son

caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de
estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como
jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el
director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de
toda la organizacin.
4.1.4 Coordinacin
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades
de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus
papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir
los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las
tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las realizan.
4.3 Teora del Clima Organizacional de Likert
La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos
de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin
y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita
:1. Variables causales: definidas como variables independientes, las
cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin

evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se

citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir
el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la Organizacin.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de
las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales
como productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la
determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos
son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque

la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es
casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El
sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza
entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos
como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima
participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la
delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la
administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV,
participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos
los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal
ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se
trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo
como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la
participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima
cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es

desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima

abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de
la organizacin.
4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL
Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo
captulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de
los empleados en una organizacin; comportamiento este que determina
la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y
eficaces. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y
eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste
cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de
ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las
actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se
traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr
un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente
motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente
motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado
debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los
directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la
naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de
productividad elevados.
Teoras relacionadas con la motivacin del ser humano: Teora de Mayo.
El objetivo inicial de la Teora de Mayo era estudiar el efecto de la
iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos
datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales

conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida

industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores
se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma,
sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos
desempean un papel muy importante en la motivacin, las necesidades
humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les
interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad
material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas
que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante
incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con
sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los
objetivos que se ha propuesto la organizacin. Teora de los factores de
Herzberg. La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema
de Maslow; Herzberg clasific dos categoras de necesidades segn los
objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y
los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales
en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para
prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas,
condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisin. La
motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y
de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin
personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su
trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se
tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los
administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima
motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. Modelo

de Poder Afiliacin Realizacin de Mc Clelland. Tres categoras

bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la
realizacin a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas
categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en
su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de
control e influencia, aquellos para los que la afiliacin es lo mas
importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a
otros. Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al
fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de tareas y son
autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes.
Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de
entrenamientos especiales. Mc Clelland. Teora de Campo de Lewin. En
la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin
individual al ambiente, Lewin lleg a las siguientes conclusiones acerca
de la motivacin: (a) la motivacin depende la percepcin individual
subjetiva sobre la relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se
determina por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en
el individuo la validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta,
(c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la
conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente
tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el
contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.
VI. EJEMPLOS CONCRETOS
EJEMPLO

1. Anlisis del factor de cultura organizacional como una opcin para

mejorar la efectividad y la eficiencia del desempeo las
organizaciones La investigacin se ubica tanto en la ciudad capital
de Panam como en la ciudad de Norman Oklahoma, la ciudad de
Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la Universidad de
Oklahoma y la Universidad Tecnolgica de Panam. Los
antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y
concierne a las organizaciones panameas; incluyendo la mayor
empresa la cual es el canal. Se plantea dentro de un ambiente
econmico de desarrollo con muchas amenazas y defectos.
Consiste, pues, en la imposibilidad, en trminos generales, de las
empresas en lograr los ptimos niveles de productividad a fin de
hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado;
tanto nacional como regional e internacional. Dentro del rea de
productividad competitiva, el problema se limita a la situacin
particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa
productiva panamea; incluyendo la empresa del canal de
Panam. Como objetivos generales, se perseguan no slo el
identificar sino, adems, lograr conocimientos acerca de las
experiencias vividas en otros pases en lo concerniente a las
transformaciones del factor cultural en sus empresas. As mismo se
buscaba identificacin, y conocimiento, de las tcnicas, las
metodologas y los programas utilizados para con tal fin. Por ltimo,
se anhelaba, tras la identificacin, el anlisis, la relacin y la
recomendacin de aplicacin para con la situacin panamea;
luego, claro est, de la escogencia de experiencias y tcnicas

pertinentes segn anlisis comparativo que se pudiese efectuar.

Como supuestos de la investigacin se mantuvieron las creencias
de que resultados convincentes de la tarea podan obtenerse
mediante los mtodos siguientes: Consultas a tcnicos expertos,
investigaciones bibliogrficas sobre el tema, consultas con
empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicacin del
factor de cambio organizacional, y por ltimo el hecho de que, una
vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podra
contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas;
particularmente ante un ambiente externo amenazador y
cambiante. La hiptesis lgica que se deduca era el planteamiento
de que: Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos
por personas, tcnicos, expertos y por las empresas, sobre el
manejo del factor de cambio cultural organizacional, poda ser
transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameo
tanto gerencial-empresarial como econmico; todo ello con miras a
lograr un crecimiento o desarrollo y una posicin competitiva
relacionada a nuestro mercado comercial. El marco de justificacin,
e importancia, de la investigacin se propona por cuanto que
responda a una gran realidad crucial econmica panamea que
bien podra afectar a nuestro pas en su desarrollo productivo
futuro. La proposicin pretenda, mediante anlisis comparativos de
las experiencias tcnicas pertinentes, no slo identificar y
relacionar sino, adems, realizar recomendaciones de aplicacin a
los organismos gubernamentales del caso tanto como a la
comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los

aportes dentro de la situacin panamea. La propuesta senta la

certeza de poder aportar a la solucin en la direccin del cambio
que tendr que enfrentar nuestro pas, particularmente a partir del
ao 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del logro
de la investigacin, el aprovechamiento inmediato generalizado,
tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el
entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno,
para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia
que dicta el sujeto investigador; garantizndose as un efecto
multiplicador de conocimientos hacia la masa educanda
tecnolgica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado,
porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniera Industrial estn
llamadas a servir de orientadoras a la labor productiva del
ambiente econmico, social y tecnolgico de nuestro pas. Para
con la empresa privada, nuestra institucin ya tiene canales de
relacin en base a su tarea educativa, de investigacin y de
extensin. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos
por la presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad
Tecnolgica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos de
aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a
solicitado integrarse por las distintas administraciones de gobierno
desde su creacin en 1981.Todo lo anterior garantiza el mejor flujo
del resultado de sta investigacin hacia las manos ejecutoras
necesitadas. La metodologa seguida para recabar u obtener los
datos consisti en: Investigaciones bibliogrficas; reuniones con
tcnicos, consultores y expertos conocedores del tema; visitas

informativas, de observacin y de consultora a empresas

panameas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman,
de Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el
tema investigado. Se enfatiza en sta seccin el rol de las
instituciones ( gubernamentales, privadas, y no-lucrativas) como
los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en
nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro
de las exigencias de eficiencia, y productividad, a travs de su
funcin de seleccin de los recurso humanos. Sin descartar la
misin de otros factores, externos a las empresas, se plantea que
la aplicacin de sta funcin podra lograr soluciones a corto plazo.
La participacin del gobiernoSe destaca la magnitud y la
delicadeza de la tarea que necesariamente tendr que caberle al
gobierno dentro del rea de la estimulacin y la coordinacin a fin
de que podamos lograr tanto el auge econmico como la aplicacin
eficiente del recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y
proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estn
realizando. Damos as importancia al papel que puede, y debe,
jugar el gobierno. El rea de la formacin educativa (escuelas
primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un
impacto inmediato, del gobierno, en la bsqueda de la nueva
mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su rol
ordenador, y supervisor, de las fuerzas econmicas del mercado, el
gobierno podra alentar, a la vez que es beneficiado por, la
iniciativa privada por medio de la generacin de una fusin de las
polticas pblicas y privadas las cuales podran traer como

consecuencia el bienestar nacional. FUENTE: Autor: Ing. Pedro

Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnolgica de Panam,
Facultad de Ingeniera Industrial
CONCLUSIONES
Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima
organizacional, se concluye que ambos trminos son de relevada
importancia y prctica de todas las organizaciones. De ellos depender la
eficacia y productividad de las mismas. La cultura es un campo
magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los que en
ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios,
rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las
personas se comprometen y son responsables con sus actividades
laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los
climas organizacionales son favorables. La forma en que los empleados
ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista una vital
importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un
trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos
de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la
conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin
del clima en la organizacin.Si las caractersticas psicolgicas de los
trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los
valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los
rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es
un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las

organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan

el clima de trabajo de los empleados. La cultura es el conjunto de
entendimientos importantes que los miembro de una comunidad tienen
en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y
creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan
para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede
contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al
guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas
fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que
desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a
los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una
obligacin. Puede ser una desventaja debido a que las creencias
compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores
compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin
embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio
organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo
administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa
administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema
de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo
se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y
actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un
administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura

organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas

sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y
administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en
profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en
forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y
tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. La tendencia actual es el
alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar lugar a
las organizaciones flexibles.
BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACIN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILLCMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Schein,
Organizational Dynamics
- MANUAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA , Kenneth J. Albert
EDICIONES McGRAW-HILL
- IMGENES DE LA ORGANIZACIN, Gareth Morgan, EDICIONES
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- ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall,
EDICIONES PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA S.A.
- CULTURA CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Denison, Daniel: (1992),Serie Empresarial. Edit Legis. Bogot, Colombia,
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION, G. Dessler

- INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I.

Chiavenato.
- XITO GERENCIAL Y CULTURA, H. GranellDuocUCSede
ConcepcinEscuela de ComunicacinRelaciones Pblicas Alumnas :
Carola CastilloNicole Del PinoVita Espinosa Asignatura: Administracin y
Organizacin